CAPITULO I

1.1 Historia de Toma de Decisiones

LA TOMA DE DECISIONES Por Leigh Buchanan y Andrew OConnell
"Tomar una decisin implica el fin de la deliberacin y el inicio de la accin"
(William Starbuck) A diario los seres humanos deben tomar de decisiones,
tanto a nivel personal como a nivel organizacional; por esta razn, el
hombre ha estado en una constante bsqueda de herramientas y
conocimientos que lo ayuden en dicha tarea.
Los hitos que cambiaron la forma en que el ser humano tom sus
decisiones importantes.
FECHA
Prehistori
a

AUTOR

S. VI a.C.

Confucio

S. V a.C.

Grecia

S. IV a.C.

Grecia

333 a.C.

Alejandro Magno

IX

1620

Francis Bacon

Descartes
1641

1654

Pascal y Fermat

1738

Bernoulli

DEFINICION
Las decisiones importantes del
hombre
se
basan
en
supersticiones
Las decisiones deben tomarse
con atencin a la benevolencia, al
ritual, a la reciprocidad y a la
piedad filial
Los
ciudadanos
varones
comienzan a tomar decisiones por
medio del voto.
Aristteles comienza a valorar el
razonamiento deductivo.
Demuestra que los problemas
difciles se pueden resolver con
decisiones drstica al cortar con su
espada el nudo gordiano
Gracias al sistema numrico indo
arbigo comienza el desarrollo del
lgebra
Reivindica la superioridad del
razonamiento inductivo en la
investigacin cientfica
Pone las bases del mtodo
cientfico y propone que la razn
es superior a la experiencia en el
camino hacia el conocimiento
Desarrollan la idea del clculo de
probabilidades para los juegos de
azar
Sienta las bases de la ciencia del
riesgo al analizar hechos aleatorios

XIX

190O

1907

1921
1938

1944

1947

1950

1951

1952

1960
1965

1968

1972

segn el deseo o miedo ante un

resultado
Gauss
Estudia la curva de campana para
comprender como se producen los
sucesos aleatorios.
Freud
Los estudios de Freud sugieren
que algunas acciones y decisiones
de las personas son influenciadas
por motivaciones inconscientes.
Irving Fischer
Introduce
el
VPN
como
herramienta para la toma de
decisiones y propone un flujo
esperado acorde al riesgo
Frank Knight
Establece la distincin entre riesgo
e incertidumbre
Chester Barnard
Distingue entre:
Toma de Decisiones personales y
empresariales
John Von Neumann y Describen la base matemtica de
Oskar Morgenstern
la Toma de Decisiones, asumiendo
racionalidad y coherencia en las
personas.
Herbert Simon
Descarta
el
comportamiento
racional asumiendo que los
directivos
tienen
racionalidad
limitada
Comienzan las investigaciones
que llevarn al desarrollo de las
primeras herramientas informticas
para la TDG
Kennet Arrow
Introduce el Teorema de la
Imposibilidad: no existe un
conjunto de reglas para la toma de
decisiones sociales que responda
todas las demandas de la
sociedad.
Harry Markowitz
Muestra matemticamente como
diversificar una cartera y obtener
rendimiento constante.
Se desarrolla el modelo FODA
Comienzan a utilizar computadoras
en empresas como sistemas de
gestin de informacin
Howard Raiffa
Publica Decisin Anlisis, libro que
explica diversas tcnicas para la
Toma de Decisiones
Coplin & OLeary
Publican Everymans a Prince

1973

Black &
Merton

1984

Isenberg

1989

Dresner

Scholes

1995

1996

Graham T. Allison
1999

2005

donde explican el funcionamiento

del Modelo Prncipe
y Crean modelos de valoracin de
acciones.
Dentro de gran incertidumbre los
directivos utilizan una mezcla de
planificacin e intuicin en sus
TDG
Introduce
el
concepto
de
inteligencia empresarial al hablar
del conjunto de mtodos analticos
de
TDG
que
mejoran
el
rendimiento
Se desarrolla la prueba de
asociaciones
implcitas
para
detectar que actitudes o creencias
inconscientes puede influir los
juicios.
Las personas comienzan a tomar
decisiones de compra en la red,
basndose las decisiones de otros
usuarios.
Publica la versin renovada de su
libro de 1971: Essence of
Decision: Explaining the Cuban
Missile Crisis, donde explica sus 3
modelos conceptuales.
Se explora la posibilidad de que las
decisiones instantneas sean en
ocasiones mejores que aquellas
planificadas.

1.2 Caractersticas de Toma de Decisiones

Las cinco caractersticas ms importantes en la toma de decisiones son:
1. Efectos futuros:
Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la
decisin afectarn el futuro. Una decisin que tiene una influencia a largo
plazo, puede ser considerada una decisin de alto nivel, mientras que una
decisin con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.
2. Reversibilidad:
Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la
dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda

tomar la decisin a un nivel alto; pero si revertir es fcil, se requiere tomar la

decisin a un nivel bajo.
3. Impacto:
Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades
se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin
a un nivel alto; un impacto nico se asocia con una decisin tomada a un
nivel bajo.
4. Calidad:
Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos,
consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen de la
compaa, etc. Si muchos de estos factores estn involucrados, se requiere
tomar la decisin a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se
recomienda tomar la decisin a un nivel bajo.
5. Periodicidad:
Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma frecuente
o excepcionalmente. Una decisin excepcional es una decisin de alto nivel,
mientras que una decisin que se toma frecuentemente es una decisin de
nivel bajo.
1.3 Tipos de Problemas
Segn la forma del problema:
De razonamiento (para su solucin se aplica la lgica)
De dificultad (cuando sabemos la solucin pero hay dificultad al tratar
de aplicarla)
De conflicto (cuando existe oposicin de otros a soluciones propias)
Un problema puede ser tambin divergente o convergente:
Divergente: problemas con un nmero indeterminado de respuestas
que dependen de la creatividad del decisor (Ej.: Cmo hacer una
buena publicidad para un nuevo producto?)
Convergente: problemas con una solucin nica o un conjunto de
soluciones definidas (Ej.: Qu banco me da mayor rentabilidad por
mis ahorros?)
Ante la necesidad de solucionar algo, pueden presentarse un problema
principal y otros problemas secundarios:
Problema principal: da origen a los problemas secundarios. Es la
meta final a resolver.
Problemas secundarios: son problemas u obstculos que van a
pareciendo en el camino y deben resolverse para resolver el
problema principal
Por qu es importante entender a qu tipo de problema uno se enfrenta?:

Porque as se pueden distinguir los factores y lmites de una situacin con el

fin de marcar una ruta ordenada hacia una solucin.
1.4 Tipos de Decisin
Las decisiones se pueden calificar de diversas maneras:
Decisiones personales o decisiones organizacionales:
o Personales: concernientes al gerente como individuo ms que como
lder de la empresa. No pueden ser delegadas.
o Organizacionales: realizadas por los gerentes dentro de sus
funciones asignadas y dentro de ciertos lmites formales. Pueden ser
delegadas.
Decisiones estratgicas o decisiones operacionales:
o Estratgicas: En el crculo de los ejecutivos de ms alto rango.
Tienen carcter complejo e innovador. Afectan los planes a largo
plazo
o Operacionales: Dirigidas a solucionar problemas del quehacer diario.
Se adecuan a los planes de corto plazo
Decisiones estructuradas o decisiones no estructuradas:
o Estructuradas: Suelen llamarse decisiones programadas. Tienen tras
de s un background de decisiones previas.
o No estructuradas: Decisin nueva o sin muchos precedentes. No
tiene los lmites que le podra imponer la experiencia de decisiones
pasadas.
Decisiones de crisis o decisiones investigativas:
o De crisis: Decisiones bajo presin y en muy corto plazo.
o Investigativas: Puede realizarse con la mnima presin de tiempo.
Decisiones iniciativas o decisiones referidas:
o Iniciativas: Ligadas a una actitud proactiva. Se adelantan a su
necesidad. No son requeridas en ese momento.
o Referidas: Tomadas recin cuando es pedida una solucin. Estn
ligadas a una actitud reactiva o incluso inactiva.
Decisiones para la solucin de problemas o decisiones de oportunidad:
o Para la solucin de problemas: Se deben dar para resolver un
problema existente o previsible.
o De oportunidad: Se forman de situaciones de potencial crecimiento
para la empresa.
BIBLIOGRAFIA
http://wwwsimonrodriguez.blogspot.pe/2011/05/caracteristicas-de-la-tomade.html