LFC22 Anex-J Metodología Benchmarking

Anexo J
Proyecto Reingeniería LFC

Coordinación
(Guia metodológica)
Informe preliminar
Anexo J
A. Solís V.
Septiembre de 2009
A. Solís V. LFC_883DT_r13 ASV Anexo J al informe_091215.doc 1

Anexo J
Contenido
Introducción
1. Bases del benchmarking (BMK)
1.1. Concepto
1.2. Tipos de benchmarking
1.3. Modelo
2. Descripción del proceso
2.1. Primera etapa: Determinar a qué se le va hacer BMK

2.2. Segunda etapa Formar un equipo de trabajo
Tercera etapa: Identificar a los socios.
2.4. Cuarta etapa: Recopilar y analizar la información
2.5. Actuar
3. Asuntos éticos y legales
4. Claves de éxito en el BMK
Bibliografía
Apéndice:
A. Propuesta de plan de trabajo

Anexo J
Introducción
El “benchmarking” (BMK) es un proceso mediante el cual las empresas buscan
establecer una posición de liderazgo, seleccionando organizaciones, procesos o
funciones de las mejores prácticas dentro o fuera del sector como una referencia a
la que se aspira sobrepasar.
A través del BMK se identifican y evalúan los principales indicadores de una

organización en diversas áreas, tales como sistemas de producción, procesos de
servicios y de trabajo de los recursos humanos. Estos indicadores pueden
compararse con los de otras empresas similares que se hayan distinguido por su
productividad y alta calidad.
Aunque esta es una herramienta de uso generalizado en la empresa privada, es

de gran utilidad su aplicación como una metodología de análisis de la eficiencia en
organismos públicos. Por lo tanto, con esta guía se pretende que los grupos de
proyectos realicen la comparación de referencia con las mejores prácticas de los
sectores eléctricos tanto nacionales como internacionales para proponer las
innovaciones requeridas que permitan a LFC lograr una reestructuración
adecuada y alcanzar un alto desempeño.
Esta guía metodológica se estructura en cuatro apartados, estableciendo en cada

uno, las bases de esta herramienta de gestión, su definición, los tipos en que se
clasifican y los modelos que existen; así como, la descripción del proceso, los
aspectos ético y legales que intervienen y las claves de éxito necesarias para
realizar el BMK que permita lograr un liderazgo organizacional.
1. Bases del benchmarking (BMK) [1]
1.1. Concepto
Es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y

procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras
organizacionales.
Proceso. El benchmarking (BMK) involucra una serie de acciones que definen

aspectos, problemas u oportunidades; mide el desempeño (el propio y el de otros);
lleva a conclusiones basadas en un análisis de la información recopilada; y
estimula cambios y mejoras organizacionales. (Fig. comparativo de pasos del
proceso: Xerox: 10, Alcoa: 6, IBM; 14, AT&T: 9, Espendolini: 5)
Sistemático. Existe un método para hacer el BMK, que se representa en algún

tipo de modelo o de gráfico del proceso, que estimule el conjunto de acciones
recomendadas en un orden particular. Estos modelos representan una secuencia
coherente y esperada que puede ser repetida por cualquier miembro de la

Anexo J
organización, lo cual indica que el BMK no es un ejercicio imprecisamente

estructurado de recopilación de información.
Continuo. El BMK tiene lugar en un periodo extenso. No es a corto plazo ni es

una actividad que se realiza una sola vez. Hacer BMK en el momento presente,
sobre la base de hacerlo una vez, va contra la dinámica que se supone. Una
“mirada rápida” a otra organización (un socio del BMK) no refleja con exactitud la
naturaleza dinámica de sus estrategias comerciales o de sus resultados.
Evaluar. El BMK es un proceso de investigación mediante preguntas; es una

herramienta que ayuda a aprender acerca de uno mismo y de los demás, al
producir información útil para la toma de decisiones.
Productos, servicios y procesos de trabajo. El BMK no se limita a una faceta

de las actividades de una organización, pone énfasis en el hecho de que permite
entender tanto el proceso de trabajo, como los productos o servicios que se
obtienen con dichos procesos (es más amplio que el análisis competitivo).
Organizaciones. El BMK incluye procesos comerciales genéricos y se puede

aplicar a cualquier organización que produzca resultados semejantes o que se
dedique a prácticas comerciales similares. Se considera en este ámbito el término
de socios del benchmarking para referirse a individuos y organizaciones que
suministran información sobre sus mejores prácticas. Implica un nivel de
cooperación y confiabilidad que coloca al BMK en un plano diferente del de otras
formas de recopilación de información organizacional.
Reconocidas. El proceso de BMK parte de una investigación inicial para descubrir

los nombres de las empresas que son conocidas como excelentes en el área
examinada. En esta investigación habitualmente se hacen contactos con expertos
en la materia que es objeto de BMK: expertos de la industria o analistas,
asociaciones de profesionales o de comercio, y asesores. La investigación
también incluye material impreso, como publicaciones profesionales, prensa
comercial y prensa corriente (superior a lo obtenido como resultado de la
experiencia personal).
Representantes de las mejores prácticas. Las organizaciones seleccionadas

para investigación y análisis deben ser las más avanzadas posibles en lo que
respecta a la materia que se va a someter el proceso de BMK. Con frecuencia, la
identificación de estas organizaciones se alcanza después de haber considerado
una extensa lista de organizaciones de renombre.
Realizar mejoras organizacionales. El propósito de BMK suele incluir alguna

referencia a comparaciones y cambios. Una vez que se complete la actividad de
BMK hay un llamamiento a la acción, que puede comprender diversas actividades,
desde recomendaciones hasta la real ejecución del cambio basado (al menos
parcialmente) en los hallazgos del BMK. La conclusión en este caso es una
orientación para realizar algo.

Anexo J
Tipos de benchmarking
Existen varios tipo de BMK, cada uno tiene diferentes objetivos.
Fig. 1
BMK interno. Este se inicia comparando las acciones con unidades dentro de la
organización y división en otros países, como un punto de partida para conocer los
mejores procesos en la empresa. El objetivo es identificar los estándares de
desarrollo interno.
BMK competitivo. Comprende la identificación de productos, resultados y factores

de éxito de los competidores directos de la organización para ser comparados con
los propios. El objetivos identificar información de procesos, métodos y prácticas.
BMK funcional (genérico). Es la identificación de productos, servicios y procesos

de trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser competidoras directas de su
organización. El objetivo es identificar las mejores prácticas de cualquier tipo de
organización que se haya ganado una reputación de excelencia en el área
específica que se esté sometiendo a investigación. La ventaja de este tipo es que
representa un cambio paradigmático, los cuales implican alteraciones radicales en
la forma como se abordan ciertos asuntos o problemas. Para lo cual, se requiere
mantener la mente abierta al considerar las prácticas comerciales de una empresa
en la de otro sector.
¿Por qué emplear el BMK?
Las organizaciones emplean el BMK con diferentes fines. Algunas lo utilizan como
parte total de un proceso global de solución de problemas con el claro propósito
de mejorar la organización. Otras, como un mecanismo activo para mantenerse
actualizadas en las prácticas más modernas del negocio.

Anexo J
Usos del BMK

• Planeación estratégica Desarrollo de planes corto y largo plazo
• Pronósticos Tendencias de predicciones en áreas

comerciales.
• Nuevas ideas Aprendizaje funcional.
• Comparaciones Comparaciones con las mejores

producto/proceso prácticas.
• Fijación de objetivos Fijación de objetivos de desempeño en

relación con prácticas más modernas.
1.2. Modelo
El BMK se puede describir como un proceso organizado a través de un modelo de

proceso, paso a paso, que proporciona una estructura y un lenguaje común como
marco de referencia para la acción. Dentro de este marco, son posibles todos los
tipos de variaciones, y el proceso se puede diseñar a la medida de las
necesidades de la organización y los requerimientos del proyecto de BMK.
Requisitos para un modelo de BMK:
• Seguir una sencilla y lógica secuencia de actividades.

• Énfasis en la planificación y en la organización.
• Orientación al cliente.
• Ser un proceso genérico.
Fig. 2

Anexo J
Proceso por etapas.

Fig. 3

Anexo J
1. Determinar a qué se le va a hacer benchmarking. Identificar a los clientes

para la información del BMK y sus necesidades, con la definición de los
asuntos específicos a los que se le aplicará y asegurar los recursos
necesarios (tiempo, presupuesto y personal) para realizar la investigación.
2. Formar un equipo de BMK. La investigación se realiza en equipo lo que
implica escoger, orientar y dirigir al personal que lo integrará considerando
los roles y responsabilidades de cada uno de los miembros. Se introducen
herramientas de gestión de proyectos para garantizar tareas claras para
todos y para la identificación de las etapas claves (hitos).
3. Identificar los socios del BMK. Identificar las fuentes de información que se
utilizarán para recopilar la información (trabajadores, asesores, analistas,
fuentes gubernamentales, literatura de negocios, informes industriales y
bases de datos etc.). También incluye la identificación de las mejores
prácticas organizacionales e industriales.
4. Recopilar y analizar la información. En esta etapa se seleccionan los
métodos específicos de recopilación de información. Se contactan los
socios del BMK y se recopila la información de acuerdo con el protocolo
establecido, y luego se resume para el análisis de acuerdo con las
necesidades del patrocinador y se producen recomendaciones para la
acción.
5. Actuar. Se consideran las necesidades del patrocinador y los usos de la
información. El resultado es elaborar un informe o un conjunto de
recomendaciones para implementar el cambio, basado en parte, en la
información recopilada. Se incluyen pasos adicionales o actividades
apropiadas de seguimiento, incluyendo la continuación del proceso de
BMK.
2. Descripción del proceso
2.1. Primera etapa: Determinar a qué se le va a hacer BMK.
El proceso se inicia con las siguientes preguntas: ¿Quién es el usuario? ¿Cuáles

son sus necesidades para iniciar el proceso de BMK?
Problemas más comunes del proceso: Recursos necesarios para conducir la

investigación (tiempo excesivo, gran cantidad de información recopilada que no
se utiliza). A continuación alguna explicación de dichos problemas:
• La prisa produce despilfarro. Esto se debe a una mala planificación y

ejecución del esfuerzo del BMK.
• El objetivo es demasiado ambicioso. Es necesario identificar los objetivos
sobre la base de factores críticos del éxito de la organización.

Anexo J
Definir quiénes son los clientes para la información de BMK, considerando quién
va a solicitar la información y quién la usará, para ello se observan las siguientes
razones:
• El cliente (patrocinador) identifica las necesidades específicas de

información. Impulsado por los siguientes factores: condiciones del
mercado, nueva competencia, nuevas tecnologías problemas de
rendimiento o de oportunidades, etc. Si se considera un proceso específico
se analiza, por ejemplo, el ciclo del proceso, el formato, el software o algún
otro aspecto a evaluar. Él, también, indica el nivel de especificidad que ha
de ser comparable con la información que se analizará y recomienda las
organizaciones específicas que convendría investigar.
• El cliente establece un límite de tiempo para concluir la investigación de
BMK. Define el nivel de flexibilidad del plan del proyecto.
• El cliente proporciona los recursos de apoyo para la actividad de BMK.
Identificado los temas de investigación y se fije el límite de tiempo, se
proporcionan los recursos necesarios (personal clave y de apoyo) y en
financiamiento requerido. Para definir los clientes del BMK es conveniente
preguntarse: ¿Quién utilizará la información? ¿De quién son las
necesidades que hay que entender para realizar la investigación?
Diagnóstico de necesidades para el BMK. Para poder establecer las necesidades

de información es indispensable discutir las necesidades específicas y
documentarse al respecto, entrevistando a los individuos o grupos que han sido
identificados como clientes.
Los siguientes puntos deben discutirse como parte del proceso de diagnóstico
preliminar:
1. Clientes para información de BMK (Alta dirección, equipo de trabajo, otros

empleados y socios del BMK)
2. Tipos de BMK (interno, competitivo, funcional o genérico).
3. Tipos de información (productos/servicios, procesos de trabajo, funciones
de apoyo, desempeño organizacional- ingreso/costos, estrategias).
4. Usos de la información (Planificación estratégica, pronósticos, nuevas
ideas, comparaciones de productos/procesos, fijación de metas).
5. Cantidad de información.
6. Calidad de la información (nivel de validación/confiabilidad.
7. Expectativas de informes (formato, frecuencia, mantenimiento)
8. Alcance de la actividad de BMK (Evento que ocurre una sola vez, periódico,
continuo)
Una vez realizado el diagnóstico, deben registrarse los resultados de las

discusiones y hacer un resumen, que servirá como retroalimentación del proyecto
para todos los interesados.

Anexo J
Identificar los factores críticos de éxito (FCE). Deben considerarse asuntos que
tienen la suficiente importancia como para garantizar el empleo del proceso de
BMK, para ello la pregunta más importante es: ¿Cuáles factores producirán el
mayor impacto en el desempeño de la organización?
Temas para el BMK: diez preguntas de Xerox.
1. ¿Cuál es el factor más crítico de éxito para mi función/organización?

2. ¿Qué factores están causando el mayor problema? (por ejemplo, no cumplir
las expectativas)
3. ¿Qué productos se les proporcionan a los clientes y qué servicios se les
prestan?
4. ¿Qué factores explican la satisfacción del cliente?
5. ¿Qué problemas específicos (operacionales) se han identificados en la
organización?
6. ¿En dónde están localizadas las presiones competitivas que se sienten en
la organización?
7. ¿Cuáles son los mayores costos (costos “conductores”) de la organización?
8. ¿Qué funciones representan el mayor porcentaje de costos?
9. ¿Qué funciones tienen el mayor espacio para hacer mejoras?
10. ¿Qué funciones tienen más influjo (o potencial) para diferenciar a la
organización de los competidores del mercado?
Niveles de especificidad de FCE. Es necesario definirlos tan específicos como sea

posible y luego identificar una medida especificada con claridad que sea
significativa para los socios del BMK.
Nivel 1. Área amplia o tema de investigación, habitualmente no relacionado con

ningún tipo de medida.
Nivel 2. Actividad o proceso definido por algún tipo de medida agregada o de
actividad funcional general.
Nivel 3. Medidas de actividades o procesos específicos.
Identificación de los procesos críticos.
La organización deberá identificar y cuidar los procesos críticos, es decir, aquellos

que por su estado actual o predecible, es conveniente prestarles una atención
particular, hasta que se normalicen o estabilicen. También son procesos críticos,
los que por su propia naturaleza o por su dependencia de recursos, medios
técnicos u operativa, deben ser considerados como tales. Este tipo de procesos
inciden de forma directa en los resultados que alcanza la organización, como son:
la atención al ciudadano, formación del personal, planificación estratégica,
planificación de la calidad, etc.).
Los procesos críticos se caracterizan por alguno de los siguientes aspectos:

Anexo J
• Tienen un elevado riesgo técnico, tecnológico o dependen de personal muy

especializado.
• Presentan resultados que no satisfacen las necesidades y expectativas de
los clientes.
• Dan lugar, reiteradamente o de manera ocasional, a incidencias conocidas,
resultados erróneos o fuera de los límites predefinidos, lo que significa que
no hay un control riguroso sobre el proceso.
• Existen grandes posibilidades de mejora en todo lo relacionado con la
eficiencia del rendimiento del proceso y por ende, de su coste de
realización.
• La diferencia entre los procesos clave y los críticos, está principalmente en
que los procesos clave están ligados a la estrategia y a los factores clave
de éxito de la organización, lo que hace que sean perdurables en el tiempo.
Sin embargo, los procesos críticos, lo son por un periodo de tiempo
determinado, hasta que se llevan a cabo acciones correctoras que
optimicen el proceso. Algunos procesos críticos pueden perdurar en el
tiempo por estar ligados a tecnologías críticas, que necesitan de un trato
específico por parte de las personas responsables. En estos casos, el
tiempo que permanezca el proceso como crítico variará en función de la
naturaleza de dichas tecnologías.
Es de mucha utilidad en la identificación de los procesos críticos de la

organización, la matriz de procesos en la que de una forma sencilla y visual, se
diferencian los procesos más significativos.
La Identificación y Clasificación de los Procesos.
Matriz de Procesos.
La matriz de procesos tiene por objeto la identificación de los procesos críticos de
la organización a partir de los factores críticos.
Desarrollo Metodológico.
En el encabezado de la tabla se representarán los factores críticos que haya
identificado la organización.
En la parte izquierda de la matriz, figurarán los procesos. Para cada proceso se

decidirá el efecto en los distintos factores críticos. De este modo, dependiendo de
la relación existente entre el proceso y el factor crítico se definirá la misma como
fuerte, media, débil o inexistente, si no hubiera ningún tipo de relación entre
ambos, en cuyo caso se dejaría la correspondiente casilla en blanco.
Posteriormente, se puntuará cada casilla en función de la relación atribuida, de

este modo si la relación es fuerte se otorgarán 3 puntos, media le corresponderán
2 y débil 1 punto. Finalmente se sumarán todas las puntuaciones obtenidas por
cada proceso y se clasificarán éstos según su puntuación total.

Anexo J
2.2. Segunda etapa: Formar un equipo de BMK.
Una vez que se conocen las necesidades del cliente para el BMK, se inicia el
proceso. La planeación, la organización y el despliegue de una investigación bien
diseñada implican una considerable cantidad de tiempo y esfuerzo, que se puede
realizar con un equipo calificado y motivado, compartiendo las diversas
experiencias del grupo, las afiliaciones profesionales y los intereses individuales.
Existen tres tipos de equipos, de acuerdo con sus estructuras y a quién deben
rendir cuentas:
• Grupos funcionales de trabajo. Se ubican en una sección aislada y los

miembros dependen de un director común y consideran el BMK como un
proceso contínuo que rebasa el alcance de cualquier investigación o
proyecto particular.
• Equipos interfuncionales, interdepartamentales e interorganizacionales; Se
estructuran como equipos de tareas con trabajos específicos y conjunto
definidos de clientes que suelen ser los gerentes que designan a los
participantes. Los individuos seleccionados para estos equipos son
escogidos por sus conocimientos específicos o sus niveles de habilidad,
pero también actúan como representantes de sus respectivos
departamentos, divisiones o secciones. El líder o gerente de proyecto de
este tipo de equipos es alguien que conoce sobre el BMK. El equipo se
integra para realizar un trabajo específico y en cuanto se termina la
investigación se presenta el informe con las recomendaciones y se
disuelve.
• Equipos flexibles (ad hoc). Lo componen cualquier número de empleados,
quienes comparten intereses o responsabilidades comunes y deciden la
justificación de una investigación de BMK y continúan hasta que se termina.
El papel del líder del grupo o gerente del proyecto lo define el equipo.
Participantes del BMK
Son las personas que se involucran en el proceso y que son los responsables de
mantenerlo al interior de las organizaciones.
Especialistas internos de BMK. Son los empleados que fueron capacitados en este
proceso y en cuyas responsabilidades normales de trabajo se incluyen tareas
relacionadas con la investigación, que se encuentran en divisiones individuales o
en diferentes ubicaciones geográficas de las organizaciones como responsables
del proceso y generalmente forman parte de una red formal o informal de BMK.

Anexo J
En general, las responsabilidades de los especialistas de BMK se concentran en

tres áreas importantes; pueden tomar parte en un área o en varias, de acuerdo
con las necesidades de sus organizaciones.
Especialistas externos de BMK. Son asesores que se especializan en varios

aspectos del proceso de BMK (planificar y dirigir proyectos de BMK, capacitar
empleados en procesos básicos, en producir informes, capacitadores y
facilitadores). Se les emplea al inicio del proceso y son sustituidos gradualmente a
medida que sube el nivel interno de pericia y se les contrata ocasionalmente a
prestar servicios especiales cuando sea necesario.
Los empleados. En la mayor parte de los proyectos de BMK se asignan

empleados para que formen parte del equipo y ayuden a planificar, a conducir y
analizar y a apoyar en todo el proceso; desde la simple recopilación de datos y las
tareas de análisis hasta tareas de planeación y administración de proyectos.
Equipo de BMK: funciones y responsabilidades. Hay varias áreas importantes de

responsabilidad relacionadas con el esfuerzo de un equipo de BMK. Cada una de
sus funciones es importante para que, con el tiempo, el proyecto tenga éxito. Se
integra una estructura común de equipo central con especialistas externos que
pueden prestar servicios específicos al equipo cuando sea necesario.
Habilidades y atributos de un practicante de BMK eficiente. Los miembros del

equipo deben reunir ciertos requisitos que deben considerarse antes de
embarcarse en un proyecto: el factor “poder hacerlo” y “querer hacerlo”, o sea,
saber y querer.
El factor “poder hacerlo”. Hay cuatro características específicas que es necesario

considerar: experiencia funcional, credibilidad, facilidad de comunicación y espíritu
de equipo.
Motivación: el factor “querer hacerlo”. La habilidad de poco sirve sin un individuo

que quiera participar en el equipo. En muchos casos, es mejor tener un miembro
del equipo que tenga habilidad promedio pero que esté altamente motivado que
tener un individuo sobresaliente pero de pésima motivación.
Calendario preliminar del proyecto.
En cuanto se identifique un equipo de BMK, se aplican técnicas de gestión de

proyectos a fin de asegurar que las actividades y las tareas del equipo sean
claramente identificadas y comprendidas por los miembros del equipo y por otras
personas que necesiten conocerlas. Se debe preparar un calendario preliminar del
proyecto que identifique las tareas o asignaciones clave, la persona o personas
responsables de cada tarea y las fechas de finalización esperadas [Apéndice A:
Propuesta de plan de trabajo. Archivo. LFC_837DT_r10 ASV (BMK)_091031[1].doc.
Las principales tareas en un calendario de 6 meses son:

Anexo J
1. Determinar las necesidades de los clientes (6 semanas-CC).

2. Seleccionar el equipo de BMK (7 semanas en paralelo- FC).
3. Mantener informado al equipo (4 semanas –FC).
4. Desarrollar el plan del proyecto (5 semanas-FC).
5. Recopilar datos y hacer análisis (12 semanas-FC).
6. Presentar informes de BMK (2 semanas-FC).
2.3. Tercera etapa: Identificar los socios del BMK.
Un socio del BMK es: cualquier persona u organización que proporciona

información relacionada con la investigación a realizar. Esta perspectiva sobre
recopilación de datos es muy diferente del modelo de Análisis competitivo
tradicional, que trata a los contactos informantes para la investigación como
antagonistas o como enemigos. Existen altos niveles de cooperación con las
organizaciones contactadas para participar en la investigación. Un enfoque directo
de persona a persona, entre colegas funcionales aporta adecuada información en
cantidad y calidad.
Dicha información la proporcionan las personas-empleados (externos e internos),

expertos, analistas, investigadores, asesores -e información que dan las
organizaciones- la que realiza el BMK, otras organizaciones, el gobierno, grupos
de investigación, universidades, asociaciones comerciales y de profesionales, etc.
Todas esas fuentes son socios potenciales del BMK. Es importante considerar que
se debe de acudir a fuentes confiables, válidas y a las que se tenga acceso.
Búsqueda de las mejores prácticas. La premisa básica del BMK es aprender algo
de valor de alguien o de otro sitio, algo que pueda ayudar a actuar con más
eficiencia o eficacia. La meta de la mayoría de las actividades de BMK es
aprender de los mejores.
Las fuentes de información más conocidas para identificar las mejores prácticas;
son fuentes directas que proporcionan ejemplos de las mejores prácticas y otros
datos comparativos:
• Las que aparecen con premios especiales; las que son frecuentemente
mencionadas en los medios de comunicación;
• asociaciones profesionales y las sociedades a menudo pueden dar
recomendaciones respecto de las mejores prácticas por área funcional;
• informes especiales preparados por organizaciones profesionales o
comerciales, organizaciones de consumidores, analistas, agencias de
gobierno, institutos especializados y universidades, todos tienden a llamar
la atención hacia organizaciones identificadas como especiales o
ejemplares;

Anexo J
• las redes formales e informales de especialistas funcionales suelen ser

excelentes fuentes de referencia para identificar las compañías de mejores
prácticas;
• algunas empresas de consultoría acreditadas se han especializado en
servicios de benchmarking que incluyen identificación de las compañías de
mejores prácticas.
Existen otras fuentes útiles que pueden ayudar a localizar las compañías de
mejores prácticas y otra información aplicable a la investigación, que se agrupan
de la siguiente manera:
• Recursos gubernamentales: fuentes federales, estatales y locales.

• Expertos en la materia: consultores, académicos y analistas.
• Grupos de interés especial: asociaciones profesionales y de comercio o
redes.
• Los medios de comunicación: publicaciones y periódicos profesionales y de
negocios, publicaciones relacionadas con los negocios en general y
materiales producidos por el gobierno.
• Empleados, clientes y proveedores: los que están más familiarizados con
la organización que realiza la investigación y con los procesos de análisis.
• Socios del BMK: recomendados por las organizaciones de mejores
prácticas a quienes les han hecho BMK.
• Fuentes extranjeras de recursos: bancos, oficinas de corporaciones
multinacionales, consulados extranjeros, bases de datos internacionales.
2.4. Cuarta etapa: Recopilar y analizar la información.
Un aspecto fundamental del BMK es conocer los procesos, productos y servicios

de la organización que realiza la investigación antes que los de otras
organizaciones. Por lo cual es prudente recopilar y analizar la información interna
acerca de las propias operaciones. A fin de establecer los alcances de la
oportunidad de hacer mejoras; tener un análisis concienzudo, para no pasar por
alto las oportunidades internas de BMK; dar respuesta a los socios sobre los
procesos propios que se investigan.
Es importante asegurarse siempre de que el propio desempeño organizacional

esté bien documentado y comprendido antes de dedicarse a cualquier actividad
externa de BMK.
Recopilación de información.
Los métodos más usuales son:
• Entrevistas telefónicas.
• Entrevistas personales/visitas de campo.
• Encuestas.

Anexo J
• Publicaciones/medios de comunicación.
• Investigación en archivos.
Organizar la información.
La organización y el análisis de los datos se facilitan si se diseña una estrategia de

recopilación y organización de datos antes de iniciar actividades de consecución
de la información; para ello, se recomiendan las siguientes acciones:
• Empezar por un bosquejo que enumere los temas específicos a investigar.

Estos tienen diferentes usos: ayudan al equipo a desarrollar un conjunto
organizado y significativo de preguntas sobre factores críticos de éxito que
se han identificado. Sirven como una visión previa de los temas que se
someterán a BMK con los socios potenciales.
• Utilizar matrices de información. Permiten organizar la recopilación de los
datos.
• Analizar por fases. A fin de realizar entrevistas más exhaustivas
complementadas con visitas a las organizaciones participantes.
• Resumen de datos. Resumir la información recogida en cada una de las
matrices.
Análisis de la información
Antes de tratar de sacar conclusiones de los resultados de los datos, es necesario

considerar los diversos factores que podrían afectar a la interpretación de esas
cifras.
En esta tarea es necesario tener en cuenta las siguientes recomendaciones:
• Verificar la existencia de información errónea. Esto puede suceder por mala

interpretación, escritura o transcripción equivocada, mala representación de
datos de manera intencional y errores (de la fuente).
• Identificar patrones o tendencias generales en la información.
• Identificar omisiones y desplazamientos. Los problemas son de dos tipos:
por omisión (faltan datos) y por desviación radical de la rutina normal o
esperada.
• Información fuera de lugar. La información publicada que no concuerda con
la obtenida, lo que requiere un poco más de investigación.
• Sacar conclusiones. El reto es hacer comparaciones lógicas y sacar
conclusiones de una información que, en algunos casos, puede parecer
contradictoria o confusa. Los niveles de análisis y los tipos de conclusiones
son de varias categorías: Documentar los propios procesos internos;
Conocer las propias fortalezas o debilidades; determinar las diferencias en
el desempeño

Anexo J
2.5. Actuar
El objetivo principal del BMK es la acción, estimular y apoyar el cambio. El proceso

lo impulsa un deseo de acción, un conjunto riguroso de necesidades del cliente, y
la identificación de factores críticos de éxito específicos que sirven de foco de la
investigación.
Plan de acción
• Producir un informe/resumen de BMK. Contenido: Declaración de
necesidad/propósito, clientes del proyecto, necesidades del cliente,
equipo del proyecto, proceso de integración del equipo, calendario
del proyecto, temas del BMK, fuentes de información, metodología,
resultado/resumen, relato de información adicional, análisis,
resultados, recomendaciones.
• Presentar soluciones al cliente.
• Comunicar los hallazgos.
o Internamente (a otros gpos. funcionales)
o A los socios del BMK.
• Buscar oportunidades.
o Para mejorar productos/procesos.
o Para aprender (llevar a la organización nuevos conceptos e
ideas)
o Para formar redes funcionales.
• Estimular los esfuerzos para reiniciar el ciclo.
o Modificar/mejorar, innovar el uso del proceso.
o Introducir nuevos temas relacionados con el BMK.
3. Asuntos éticos y legales [2]
El BMK, es el proceso de identificar las mejores prácticas en cualquier parte

del mundo para aprender de ellas, constituye un importante instrumento en la
búsqueda de la mejora continua.
Resultado de la experiencia en materia de BMK se ha desarrollado una

posición ética y legal a la que deben ceñirse los participantes en este proceso,
lo cual permitirá obtener resultados eficientes y efectivos.
Código de conducta del BMK

Legalidad: Conducirse dentro de los límites de la legalidad.
Intercambio: Estar dispuesto a dar lo mismo que se vaya a recibir. No
tomar ventaja de un socio. No solicitarán datos que no se
está dispuesto a proporcionar (costos/precios).
Confidencialidad: Respetar la confidencialidad. Considerarlo en una
cláusula.
Utilización: Mantener la información en el plano interno.

Anexo J
Contacto de 1ª Apoyarse en los contactos de la evaluación

parte: comparativa.
Contacto de No citar la situación de los socios sin permiso previo.
terceros:
Preparación: Estar preparados desde el inicio.
Terminación: Comprender las expectativas.
Comprensión: Ser sinceros.
Acción: Llevar hasta el fin los compromisos.
Principios:
• Legalidad. Ante cualquier duda sobre la legalidad de una

actividad, no realizarla. Evitar las conversaciones o acciones que
pudieran llevar a, o suponer, un interés en detrimento de un socio. Evitar
la adquisición de secretos comerciales por cualquier medio que se
pudiera considerar inadecuado. Como consultor o cliente, no ceder a
otra empresa los hallazgos del estudio de BMK, sin haber obtenido
previamente la autorización de las partes que intervinieron en el estudio
original.
• Intercambio. Estar dispuesto a ofrecer a los asociados del
BMK el mismo tipo y nivel de información que se le requiera.
Comunicarse para aclarar las expectativas de la relación, evitar mal
entendidos, establecer un interés mutuo y la formalización de la relación
en la investigación.
• Confidencialidad. No divulgar la información obtenida del
BMK sin el consentimiento previo de los socios.
• Utilización. La información resultado del BMK debe utilizarse
solamente para lograr una mejora en los proceso de las empresas
participantes. Así mismo, no debe comercializarse con otras empresas.
• Contacto de Primera Parte. Siempre que sea posible, iniciar
los contactos con alguien designado por la empresa a la que se
realizará el BMK. Respetar la cultura corporativa de la organización
asociada bajo los procedimientos acordados mutuamente. Establecer de
común acuerdo la entrega de información a terceros.
• Contacto de terceros. Obtener el permiso de las personas
previamente ante la solicitud de un contacto o para mencionarlo en un
foro abierto.
• Preparación. Demostrar el compromiso con la eficacia y la
eficiencia del BMK adquiriendo la preparación adecuada antes de
establecer un contacto inicial. Respetar el tiempo del socio con una
buena organización de las sesiones de trabajo, facilitándoles un
cuestionario y un plan de trabajo previamente.
• Terminación. Llevar a buen término y de una manera
oportuna todo compromiso contraído con los asociados. Terminar el
estudio de BMK a satisfacción de los asociados, según lo acordado
mutuamente.

Anexo J
• Comprensión y acción. Tratar al socio del BMK y el uso de la

información que proporcione como se desearía ser tratado.

Anexo J
4. Claves de éxito en el BMK

Las recomendaciones básicas para obtener resultados positivos de una
investigación de BMK son:
• Buscar el cambio y orientarse hacia la acción. La

información del BMK apoya la acción- es en el contexto del cambio
proyectado donde el proceso tienen el máximo valor.
• Ser abierto a nuevas ideas. El BMK es una búsqueda de
nuevas ideas. Es un intento por estimular a la empresa a buscar quien
es el mejor.
• Conocerse a la propia empresa antes de intentar conocer
a otras. Si se realizará la comparación con otros, más vale tener una
idea de cual es el propio desempeño, productos y procesos
organizacionales.
• Concentrarse en la mejor de las prácticas. No concentrarse
en medir las operaciones ni en las cifras que son estáticas, sino en
conocer los procesos que son dinámicos.
• Introducir y mantener la disciplina. Seguir los pasos del
BMK y proporcionar los apoyos necesarios al equipo. Identificar con
oportunidad los atajos en el proceso, ya que es un indicio de fallas en el
proceso y de dificultades posteriormente.
• Coordinar bien los recursos para hacer que la
investigación se realice correctamente. Compromiso de las
autoridades o directores del proyecto en la realización del BMK y en el
cambio o en la acción. Suficiente asignación de tiempo, recursos y la
capacitación adecuada de los miembros del equipo, así como la
comunicación amplia de la investigación a realizar, su propósito, usos y
resultados.

Anexo J
APÉNDICES:
1. Propuesta de plan de trabajo.
[LFC_837DT_r12 ASV BMK-PlanTrab-ApendA-An11_091031[1].doc]
Las principales tareas en un calendario de 6 meses (36 semanas) son:

• Determinar a que se le va hacer BMK (6 semanas-CC).
• Formar un equipo de trabajo (11 semanas en paralelo- FC).
• Identificación los socios del BMK (5 semanas-FC).
• Recopilar y analizar la información obtenida (12 semanas-FC).
• Actuar. Presentación de resultados del BMK (2 semanas-FC).
Proceso de benchmarking
I. Determinar a que se le va hacer BMK.
1. Identificación de necesidades para realizar el BMK.

2. Investigación sobre los factores claves de éxito a investigar.
3. Selección de variables por comparar.
Producto: Elaborar documento que señala el problema/oportunidad y
la meta a alcanzar.
II. Formar un equipo de trabajo.
4. Selección del equipo participante en el proyecto.

5. Entrenamiento sobre el proceso de BMK.
6. Formulación de hipótesis de las brechas identificadas.
7. Programa de trabajo a seguir.
H1: Aprobación para la realización del BMK.
III. Identificación los socios del BMK.
8. Identificar las fuentes de información que se consultarán (personas,

empresas, organizaciones, documentación, bases de datos, etc.).
9. Selección de la empresa líder (mejor práctica).
Producto: Informe sobre la selección de unidades o empresas líderes.
IV. Recopilar y analizar la información obtenida.
10. Diseño de herramientas para la recopilación de la información

(Guía de entrevistas, formato de encuesta, etc.)
11. Visita a la empresa seleccionada.
12. Realización de la entrevista con los actores claves del proceso.
13. Taller para verificar la brecha de la empresa sujeto de investigación
y el benchmark.
14. Recopilación de información complementaria.
Producto: Informe sobre la visita y la investigación realizada.

Anexo J
V. Actuar. Presentación de resultados del BMK.
15. Elaboración del informe sobre los resultados del BMK.

16. Presentación de los resultados (Gpos. de trabajo y patrocinador).
Producto: Informe y presentación ppt. sobre el BMK.
A. Programa de entrenamiento
BENCHMARKIG
[LFC_108DT_r7_ASV BMK Cap-Apend2-AnK091031.ppt]
Resumen de la presentación
Introducción Propósito y contenido de la presentación, objetivos del
benchmarking (BMK)
1. Antecedentes Se comentara la evolución del método. Diferentes significados del
concepto; 1940: BMK inverso; 1980-1992: BMK competitivo y de
procesos; 1985-a la fecha: BMK estratégico y global.
2. Bases del BMK Se explicará el concepto actual y el modelo circular de BMK;

comparativo con otros modelos.
3. Descripción del Se describirán las etapas del proceso de BMK: 1. Determinar a que
proceso procesos se le aplicará; 2. Formar el equipo de trabajo;
3. Identificar a los socios; 4. Recopilar y analizar la información; 5.
Actuar.
4. Asuntos éticos y Referencia a la posición ética y legal a seguir sintetizado en un
legales código de conducta y sus principios éticos.
5. Claves de éxito en el Recomendaciones básicas que deben observarse para lograr
BMK resultados positivos.
6. Estudio de caso: Xerox Se mencionará la situación que llevó a Xerox a aplicar la
metodología del BMK.
7. Resumen Presentación del video sobre el caso Xerox y la aplicación de la
metodología del BMK
8. Conclusiones El BMK es una herramienta útil para mejorar la competitividad de las
empresas. Es una investigación que sigue un proceso sistemático
con unos objetivos definidos. Se basa en el conocimiento de los
procesos similares realizados por las empresas líderes como
referente internacional. Es una forma de aprendizaje organizacional.
Bibliografía y referencias Se incluye la bibliografía básica y las referencias complementarias.
Preguntas

Anexo J
Bibliografía:
1. Spendolini, Michael J. Benchmarking. Edit. Norma S. A., 2005.
Libro en línea http://books.google.com.mx/books?id=AKGjHXntJVsC&pg=PA153&lchmarking en

pg=PA153&dq=benchmarking+basico&source=bl&ots=KW50aGUH7i&sig=8Q1lP3VT8muFe_0Poc
ZmjPA75Lg&hl=es&ei=-
lG0SaKvJ4HKM4zc6eEE&sa=X&oi=book_result&resnum=9&ct=result#PPP1,M1
http://books.google.com.mx/books?
id=AKGjHXntJVsC&pg=PA59&lpg=PA59&dq=proceso+benchmarking&source=bl&ots=KW6X6CYF
9k&sig=giOrohx_ktyphyuKVJfZMgKOsVs&hl=es&ei=-
vX5Sbu2CYvKMNSksbgE&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=2
http://www.minsa.gob.pe/dgsp/documentos/decs/2006/SegPac/El_Proceso_de_Benchmarking.pdf
id=AKGjHXntJVsC&dq=benchmarking+spendolini&printsec=frontcover&source=bn&hl=es&ei=kh0T
Sq3gMZbItAPTuszgDQ&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=4
Spendolini (Resúmenes):
http://www.sitiomipyme.com.ar/DocTendencias/Benchmarking_1_Como%20esta%20mi
%20empresa.doc
http://www.sitiomipyme.com.ar/DocTendencias/Benchmarking_2_Una%20excelente%20fuente
%20de%20ideas.doc
http://www.sitiomipyme.com.ar/DocTendencias/Benchmarking_3_Como%20logro%20una
%20ventaja.doc
Otras referencias:
2. Instituto Politécnico Nacional. Benchmarking. Unidad Politécnica para el Desarrollo y la
Competitividad Empresarial, 2006
http://www.updce.ipn.mx/ae/guiasem/benchmarking.pdf
3. Administración de la calidad (Procesos, BMK)
id=xBgQ9R2io5oC&pg=PA181&lpg=PA181&dq=guia+practica+de+benchmarking&source=bl&ots=
ue9O0BZigp&sig=9ldW6_z3vt0eUeVElk7uAuQrUo8&hl=es&ei=Xqy0SZjTDo6gMuST3OQE&sa=X&
oi=book_result&resnum=10&ct=result#PPR9,M1
4. Técnicas de calidad:
id=SXDKgrbY1HQC&pg=PR13&lpg=PR13&dq=plantilla+benchmarking&source=bl&ots=W49YglSk
eO&sig=Up6pxldK94m24OmiV1PsbPVP9gU&hl=es&ei=ij8MSqa1F4zstQPS29TvAg&sa=X&oi=boo
k_result&ct=result&resnum=6#PPA203,M1
5. Auditoria administrativa:
id=Cg7So8EZjlIC&pg=PA342&lpg=PA342&dq=benchmarking+cuestionario&source=bl&ots=UY8iPl
-LEs&sig=WNIzFYOb2liqs71wp-
6hzXaOclU&hl=es&ei=BwMHSvbqDojOMsW1mdMC&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=5#
PPP1,M1
6. Fleitman, Jack. Evaluación integral para implantar modelos de calidad (pag. 70, 165). Edit.
PAX Mx
http://books.google.com.mx/books?id=j-
B7FE7eWAYC&dq=evaluacion+integral+modelo+calidad&printsec=frontcover&source=bl&ots=0jW
FobnzG_&sig=LsllQlbGclqa_EXUSfIEz5XE6uY&hl=es&ei=1Ie0Se7fBIj0MuKdnO8E&sa=X&oi=book
_result&resnum=3&ct=result

Anexo J
7. Gestión de la tecnología (Benchmarking)

http://www.pic.itccanarias.org/formacion/curso_innovacion/cd-rom/html/mod0_0.htm
8. Revista de Benchmark
http://www.revistabenchmark.com/benchmarking.asp
Casos:
8. Xeros: http://www.scribd.com/document_downloads/4779040?extension=pdf&secret_password=
http://www.consulting.xerox.com/casos-estudio/eses.html
http://www.consulting.xerox.com/casos-estudio/widdowson/eses.html
http://translate.google.com.mx/translate?hl=es&langpair=en|es&u=http://www.icmrindia.org/free
%2520resources/casestudies/xerox-benchmarking-1.htm&prev=/translate_s%3Fhl%3Des%26q
%3DCaso%2Bxerox%2Bbenchmarking%26tq%3DXerox%2Bbenchmarking%2Bcase%26sl%3Des
%26tl%3Den
http://www.icmrindia.org/casestudies/catalogue/Cases%20in%20other
%20Languages/OSOPER012.htm
Xerox-Mx: http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num11y12/doc20.htm
Mercadeo: http://es.geocities.com/teolindoescalante/benchmarking.htm
Modelo integrado: http://es.geocities.com/teolindoescalante/benchmarking.htm
9. Total Quality Management: Text, cases and reading (pag. 257)

id=NUrTWuZy_3YC&pg=PA264&lpg=PA264&dq=strategic+benchmarking&source=bl&ots=yK-
xe2NXDg&sig=51R5ZKmgY_zWgh-
ovr1c23jFDOo&hl=es&ei=tOuzSYnnLZTKMvqIgP4E&sa=X&oi=book_result&resnum=4&ct=result#P
PR12,M1
10. Dicc. enciclopédico estrategia empresarial.
id=HF5MQbmedA8C&pg=PA533&lpg=PA533&dq=strategic+benchmarking&source=bl&ots=1AKv_
3TtXA&sig=kS5l7EGUeL9Wxm4vyXCLt7VzawI&hl=es&ei=t-
6zSemjNZO8M8i6zd0E&sa=X&oi=book_result&resnum=7&ct=result#PPA5,M1
11. Glosario:
http://www.her.itesm.mx/dge/manufactura/topicos/rbench.htm
http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/125-definicion-de-benchmarking.html
http://www.sipalonline.org/glosario.html
http://galeon.com/marketing2020/admpos1.html#_Benchmarking
http://www.alessandroindelli.it/public/diccionario/benchmarking.asp
http://www.wordmagicsoft.com/diccionario/en-es/benchmarking.php
Presentaciones sobre BMK:

12. Secretaría de la Función Pública:
Presentación de PowerPoint
www.funcionpublica.gob.mx/ssfp/dgeabg/doctos/da/BENCHMARKING.ppt
Presentación de PowerPoint
www.funcionpublica.gob.mx/dgea/doctos/moduloVb/PresentacionTPPV2.ppt
BMK: http://www.funcionpublica.gob.mx/ssfp/dgeabg/doctos/da/BENCHMARKING.ppt#261,1,Diapositiva 1
13. Deloitte. Benchmarking: http://www.uamcav.uat.edu.mx/notic/2005/03/docs/Benchmarking.pdf

LFC22 Anex-J Metodología Benchmarking

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Anexo J

Proyecto Reingeniería LFC

A. Solís V. LFC_883DT_r13 ASV Anexo J al informe_091215.doc 1

1. Bases del benchmarking (BMK)

2. Descripción del proceso

2.1. Primera etapa: Determinar a qué se le va hacer BMK

3. Asuntos éticos y legales

4. Claves de éxito en el BMK

A. Solís V. LFC_883DT_r13 ASV Anexo J al informe_091215.doc 2

A través del BMK se identifican y evalúan los principales indicadores de una

Aunque esta es una herramienta de uso generalizado en la empresa privada, es

Esta guía metodológica se estructura en cuatro apartados, estableciendo en cada

1. Bases del benchmarking (BMK) [1]

Es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y

Proceso. El benchmarking (BMK) involucra una serie de acciones que definen

Sistemático. Existe un método para hacer el BMK, que se representa en algún

A. Solís V. LFC_883DT_r13 ASV Anexo J al informe_091215.doc 3

organización, lo cual indica que el BMK no es un ejercicio imprecisamente

Continuo. El BMK tiene lugar en un periodo extenso. No es a corto plazo ni es

Evaluar. El BMK es un proceso de investigación mediante preguntas; es una

Productos, servicios y procesos de trabajo. El BMK no se limita a una faceta

Organizaciones. El BMK incluye procesos comerciales genéricos y se puede

Reconocidas. El proceso de BMK parte de una investigación inicial para descubrir

Representantes de las mejores prácticas. Las organizaciones seleccionadas

Realizar mejoras organizacionales. El propósito de BMK suele incluir alguna

A. Solís V. LFC_883DT_r13 ASV Anexo J al informe_091215.doc 4

Existen varios tipo de BMK, cada uno tiene diferentes objetivos.

BMK competitivo. Comprende la identificación de productos, resultados y factores

BMK funcional (genérico). Es la identificación de productos, servicios y procesos

¿Por qué emplear el BMK?

A. Solís V. LFC_883DT_r13 ASV Anexo J al informe_091215.doc 5

Usos del BMK

• Pronósticos Tendencias de predicciones en áreas

• Comparaciones Comparaciones con las mejores

• Fijación de objetivos Fijación de objetivos de desempeño en

El BMK se puede describir como un proceso organizado a través de un modelo de

Requisitos para un modelo de BMK:

• Seguir una sencilla y lógica secuencia de actividades.

A. Solís V. LFC_883DT_r13 ASV Anexo J al informe_091215.doc 6

Proceso por etapas.

A. Solís V. LFC_883DT_r13 ASV Anexo J al informe_091215.doc 7

1. Determinar a qué se le va a hacer benchmarking. Identificar a los clientes

2. Descripción del proceso

2.1. Primera etapa: Determinar a qué se le va a hacer BMK.

El proceso se inicia con las siguientes preguntas: ¿Quién es el usuario? ¿Cuáles

Problemas más comunes del proceso: Recursos necesarios para conducir la

• La prisa produce despilfarro. Esto se debe a una mala planificación y

A. Solís V. LFC_883DT_r13 ASV Anexo J al informe_091215.doc 8

• El cliente (patrocinador) identifica las necesidades específicas de

Diagnóstico de necesidades para el BMK. Para poder establecer las necesidades

1. Clientes para información de BMK (Alta dirección, equipo de trabajo, otros

Una vez realizado el diagnóstico, deben registrarse los resultados de las

A. Solís V. LFC_883DT_r13 ASV Anexo J al informe_091215.doc 9

Temas para el BMK: diez preguntas de Xerox.

1. ¿Cuál es el factor más crítico de éxito para mi función/organización?

Niveles de especificidad de FCE. Es necesario definirlos tan específicos como sea

Nivel 1. Área amplia o tema de investigación, habitualmente no relacionado con

Identificación de los procesos críticos.

La organización deberá identificar y cuidar los procesos críticos, es decir, aquellos

Los procesos críticos se caracterizan por alguno de los siguientes aspectos:

A. Solís V. LFC_883DT_r13 ASV Anexo J al informe_091215.doc 10

• Tienen un elevado riesgo técnico, tecnológico o dependen de personal muy

Es de mucha utilidad en la identificación de los procesos críticos de la

La Identificación y Clasificación de los Procesos.