UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES

COORDINACIN DE INGENIERA MECNICA

APLICACIN DE LA METODOLOGA DE MCC EN PLANTA

CONCENTRADOS DE PEPSI-COLA VENEZUELA CA

Realizado por:
Naudy Javier Durango Vera

INFORME DE PASANTA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simn Bolvar
como requisito parcial para optar al ttulo de
Ingeniero Mecnico

Sartenejas, Septiembre 2012

UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES
COORDINACIN DE INGENIERA MECNICA

APLICACIN DE LA METODOLOGA DE MCC EN PLANTA

CONCENTRADOS DE PEPSI-COLA VENEZUELA CA

Realizado por:
Naudy Javier Durango Vera

Realizado con la asesora de:

Tutor Acadmico: Yamilet Snchez
Tutor Industrial: Mara Poleo

INFORME DE PASANTA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simn Bolvar
como requisito parcial para optar al ttulo de
Ingeniero Mecnico
Sartenejas, Septiembre 2012

APLICACIN DE LA METODOLOGA DE MCC EN PLANTA

CONCENTRADOS DE PEPSI-COLA VENEZUELA CA
Realizado por:
Naudy Javier Durango Vera

RESUMEN
El presente trabajo tiene el objetivo de presentar los resultados obtenidos al aplicar la
metodologa de M.C.C. (Mantenimiento Centrado en Confiabilidad) en servicios a planta y
PTAB (planta de tratamiento de aguas blancas) de Planta Concentrados de Pepsi-Cola Venezuela,
con el propsito de crear y mejorar los planes de mantenimiento de los equipos enfocndose en
minimizar el riesgo de falla y sus consecuencias sobre la operacin y seguridad aumentando la
confiabilidad de los mismos, permitiendo a los procesos productivos contar con la mayor
disponibilidad de los equipos y disminuir los tiempos de parada no programada. Se aplic la
metodologa a los equipos cumpliendo las actividades de cada una de las fases dando prioridad a
los equipos ms crticos. Cumpliendo las actividades de la metodologa, se generaron contextos
operacionales, diagramas EPS (entrada-proceso-salida), herramientas AMEF (anlisis de modos y
efecto de fallas), catlogos de falla, hojas de ruta y planes de mantenimiento que se cargaron al
sistema SAP (Sistemas, Aplicaciones y Productos), as como tambin se realizo retroalimentacin
a algunos planes de mantenimiento, todo esto con la intencin administrar mejor los recursos que
se destinan al departamento de mantenimiento realizando actividades de mantenimiento que
realmente se requieren para disminuir costos por paradas forzadas (mantenimiento correctivo) y
trabajar en la medida de lo posible con mantenimiento preventivo y predictivo en algunos casos.
Palabras Claves: Mantenimiento, AMEF, MCC, criticidad.

iv

AGRADECIMIENTOS
A mis padres Carmen Vera y Jos Durango, por su apoyo incondicional en todo momento a
lo largo de toda mi carrera universitaria.
A mis hermanos y familiares, por darme fuerzas y siempre creer en m.
A mis amigos, por su compaa durante toda mi carrera en los buenos y malos momentos,
en especial a la Sra. Clara Hernndez y mis compaeros de la residencia La Trinidad por ser
como una familia durante estos ltimos aos.
A mi equipo de trabajo FUNINDES-USB, en especial a la Prof. Yamilet Snchez por darme
la oportunidad de formar parte de un gran proyecto.
A todas las personas de Planta Concentrados, por hacerme sentir como en una familia todos
los das.

CONTENIDO
RESUMEN..iv
AGRADECIMIENTOS........v
CONTENIDO..vi
NDICE DE TABLAS..viii
NDICE DE FIGURAS...ix
LISTADO DE ABREVIATURAS...x
INTRODUCCIN1
Objetivo General......2
Objetivos especficos...2
CAPTULO I. LA EMPRESA.4
1.1. FUNINDES-USB....4
1.1.1. Misin, Visin y Objetivos...4
1.1.1.1. Misin de FUNINDES-USB....4
1.1.1.2. Visin5
1.1.1.3. Objetivos...5
1.1.2. Estructura Organizativa6
1.1.2.1. Presidencia6
1.1.2.2. Gerencia de Planificacin y Desarrollo....8
1.1.2.3. Gerencia de Operaciones..9
1.2. Proyecto LOCTI, convenio Polar-FUNINDES-USB.10
1.3. Pepsi-Cola Venezuela Planta Concentrados12
1.3.1. Identidad Cultural...13
1.3.1.1. Su Quehacer13
1.3.1.2. Sus Principios.14
1.3.1.3. Sus Valores.14
1.3.1.4. Su Razn de Ser.15
1.3.2. Estructura organizacional...15
1.3.2.1. Departamento de mantenimiento16
CAPTULO II. DESCRIPCIN DEL PROCESO.17
2.1. Filtro Carbn...18
2.2. Filtro Pulidor...20
2.3. Filtro ultra violeta (UV)..21
2.4. Sistema CIP23
2.5. Caldera24
CAPTULO III. MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD..27
3.1. Historia del mantenimiento27
3.2. Conceptos bsicos...28
3.3. Tipos de Mantenimientos...29
3.4. Fallas...30
3.4.1. Tipos de Fallas31
3.5. Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC) ...32
3.5.1. Propsito del MCC.34
3.5.2. Bases del MCC...35
3.5.3. Etapas..35
vi

3.5.3.1. Fase inicial..36

3.5.3.2. Fase de implementacin.36
3.6. Sistema SAP...43
3.6.1. Transacciones SAP usadas en el proyecto de pasanta...44
CAPTULO IV. ANLISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLAS.46
4.1. Contexto operacional..48
4.2. Diagramas entradas proceso salida (EPS) .50
4.3. Herramienta AMEF52
CAPTULO V. METODOLOGA MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA
CONFIABILIDAD...54
5.1. Estructura SAP...54
5.2. Jerarquizacin de activos55
5.3. Metodologa MCC..56
5.3.1. Contexto operacional......56
5.3.2. Diagrama EPS.58
5.3.3. Herramienta AMEF58
5.3.4. Estrategias de mantenimiento y estrategias de mantenimiento adicionales...62
5.3.5. Anlisis de repuestos..65
5.3.6. Creacin de catlogos de falla y planes de mantenimiento en SAP...66
5.3.6.1. Catlogos de fallas..66
5.3.6.2. Hojas de ruta...66
5.3.6.3. Planes de mantenimiento68
CAPTULO VI. RESULTADOS Y DISCUSIN.69
6.1. Aplicacin de la metodologa.69
6.1.1. Fase I: Induccin y Entrenamiento de la Metodologa en la Planta...69
6.1.2. Fase II: Revisar los datos histricos actuales de cada equipo a ser evaluado.69
6.1.3. Fase III: Desarrollo del AMEF de los equipos...71
6.1.4. Fase IV: Desarrollo de los planes de mantenimiento bajo el enfoque de la confiabilidad
para cada equipo.72
6.1.5. Fase V: Definicin del tipo de repuesto y la cantidad de repuestos requeridos para cada
equipo.72
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.74
REFERENCIAS
BIBLIOGRAFICAS...76

vii

NDICE DE TABLAS

Tabla 5.1. Conjuntos del filtro uv...59

Tabla 5.2. Cantidad de elementos en la lista de repuestos de los equipos..65
Tabla 6.1. Equipos tratados bajo la metodologa MCC con la cantidad de conjuntos y modos de
falla que se les definieron...72

viii

NDICE DE FIGURAS

Figura 1.1.Estructura Presidencia FUNINDES-USB...7

Figura 1.2. Estructura Gerencia de Planificacin y Desarrollo FUNINDES-USB......8
Figura 1.3. Estructura Gerencia de Operaciones FUNINDES-USB....9
Figura 1.4. Organigrama de Planta Concentrados, Pepsi-Cola Venezuela, C.A15
Figura 2.1. Diagrama de bloques del proceso de PTAB y Servicios a Planta..18
Figura 2.2. Filtro Carbn....20
Figura 2.3. Filtro Pulidor21
Figura 2.4. Filtro Pulidor22
Figura 2.5. Sistema CIP..24
Figura 2.6. Caldera.....26
Figura 3.1. Las siete preguntas claves del MCC34
Figura 3.2. Matriz de Criticidad.39
Figura 3.3. Identificacin de las consecuencias de los modos de fallas.42
Figura 4.1 Flujograma para el desarrollo del AMEF..47
Figura 4.2. Definicin del contexto operacional49
Figura 4.3. Diagrama entrada proceso salida.50
Figura 4.4. Herramienta AMEF. 52
Figura 5.1. Estructura SAP de planta de tratamiento de aguas blancas..54
Figura 5.2. Estructura SAP de servicios a planta...55
Figura 5.3. Criticidad de los equipos de servicios a planta y PTAB..55
Figura 5.4. Contexto operacional del filtro carbn. ...57
Figura 5.5. Diagrama entrada-proceso-salida del sistema CIP...58
Figura 5.6. Panel de control del filtro carbn y tanque del filtro carbn....59
Figura 5.7. Ubicacin del panel de control y tanque del filtro uv..60
Figura 5.8. Fragmento de la herramienta AMEF de la caldera..62
Figura 5.9. Herramienta de estrategias de mantenimiento.65
Figura 5.10. Planilla de actualizacin de materiales...66
Figura 5.11. Catlogo de falla66
Figura 5.12. Fragmento de la hoja de ruta del filtro uv..67
Figura 6.1. Historial de fallas de la caldera70
Figura 6.2. Plan de mantenimiento de la caldera previo a la implementacin de la metodologa
MCC...71
Figura 6.3. Fragmento del plan de mantenimiento del filtro carbn. 72
Figura 6.4. Lista de repuestos del filtro carbn..73

ix

LISTADO DE ABREVIATURAS

ACCENTURE Compaa Global de Servicios de Consultora, Tecnologa y Outsourcing.

AMEF

Anlisis de Modo y Efectos de Fallas.

COVENIN

Comisin Venezolana de Normas Industriales.

EPS

Entrada-Procedo-Salida.

FUNINDES

Fundacin de Investigacin y Desarrollo.

GO

Gerencia de Operaciones.

GPD

Gerencia de Planificacin y Desarrollo.

LOCTI

Ley Orgnica de Ciencia, Tecnologa e Investigacin.

MCC

Mantenimiento Centrado en Confiabilidad..

R&CO

Riesgo y Continuidad Operativa.

SAP

Sistemas, Aplicaciones y Productos.

SIGEMA

Sistema de Gestin de Mantenimiento.

UEN

Unidades Estratgicas de Negocios.

USB

Universidad Simn Bolvar.

INTRODUCCIN

Empresas Polar es la corporacin privada ms grande de Venezuela, sus marcas forman parte
de la tradicin del venezolano. Para mantener la calidad en sus productos y un desempeo de alto
nivel de produccin en sus plantas de Pepsi-Cola Venezuela, ve la necesidad de mejorar en la
planificacin y ejecucin de las labores de mantenimiento. Un mantenimiento eficiente
contribuye a reducir costos, minimizar el tiempo fuera de servicio de los equipos, asegurar la
calidad, incrementar la productividad y contar con equipos confiables.
El proyecto de M.C.C. (Mantenimiento Centrado en Confiablidad) en Pepsi-Cola Venezuela,
C.A. empieza en marzo de 2011 bajo el marco de la LOCTI (Ley Orgnica de Ciencia,
Tecnologa e Innovacin) en un convenio con FUNINDES-USB, para aplicar la metodologa a
una cantidad determinada de equipos, utilizando una novedosa frmula de integracin EmpresaUniversidad basada en la capacitacin y en el logro de los objetivos.
Este proyecto tiene como antecedente directo el Proyecto SIGEMA desarrollado por la empresa
consultora ACCENTURE, aplicado en Alimentos Polar Comercial desde 2007 y tambin con un
convenio con FUNINDES-USB enmarcado en la LOCTI, buscando la consolidacin de esfuerzos
y unificacin de criterios en la aplicacin de la metodologa en todas las Plantas de Alimentos
Polar. La aplicacin de la metodologa M.C.C. en Pepsi-Cola Venezuela, C.A. persigue objetivos
muy similares a los de SIGEMA en Alimentos Polar Comercial, como aumentar la confiabilidad
en los equipos involucrados en los procesos productivos y a su vez reduciendo costos por paradas
no programadas, adems de la inclusin de jvenes profesionales y pasantes de diferentes
universidades del pas para llevar a cabo la tarea de aplicar la metodologa horizontal y
coordinadamente en las siete plantas de Pepsi-Cola Venezuela, C.A.

En Planta Concentrados de Pepsi-Cola Venezuela, C.A. las actividades de mantenimiento que

se llevan a cabo actualmente son de tipo correctivo, esta es una situacin que por su naturaleza
trae paradas no programadas de produccin, afectando el cumplimiento de la planta con sus
clientes que son las otras plantas de Pepsi-Cola Venezuela, ya que, Plantas Concentrados
suministra parte de la materia prima para la elaboracin de jugos Yukery, refrescos Golden y
1

2
agua saborizada Minalba en las otras seis plantas de Pepsi-Cola Venezuela. De los equipos del
rea de servicios a planta y PTAB, solo la caldera y el filtro carbn cuentan con actividades de
mantenimiento programadas, realizadas anualmente por contratistas. Con la implementacin de la
metodologa M.C.C. se busca reducir las paradas no programadas, planificando las labores de
mantenimiento para los equipos que estn involucrados en el proceso productivo.

En general las actividades del proyecto guiadas bajo la metodologa M.C.C. tienen el objetivo
de lograr estabilidad y continuidad en los procesos productivos, asegurar la calidad de los
productos, la seguridad del personal y del medio ambiente, reducir costos de operaciones y
gestin de repuestos, y capacitar personal del departamento de mantenimiento para ejecutar las
labores.

Tras las premisas nombradas anteriormente se presentan a continuacin los objetivos del
presente proyecto.

Objetivo General

Desarrollar, estructurar y aplicar la metodologa M.C.C. para consolidar la planificacin de

mantenimiento en servicios a planta y PTAB de Planta Concentrados de Pepsi-Cola Venezuela,
C.A.

Objetivos Especficos

Desarrollar las fases de la metodologa M.C.C. en equipos de servicios a planta y PTAB

de Planta Concentrados de Pepsi-Cola Venezuela

Establecer la criticidad de los equipos a tratar bajo la metodologa M.C.C.

Documentar y recopilar informacin de los equipos y sus caractersticas presentes en el

rea de servicios a planta y PTAB.

Desarrollar el Anlisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF) a los equipos de servicios a

3
planta y PTAB, priorizando a los ms crticos.

Definir la lista de repuestos y la cantidad para cada equipo aplicando las polticas de
gestin de repuestos de la empresa.

Realizar los planes de mantenimiento y catlogo de fallas a los equipos de servicios a

planta y PTAB y retroalimentar los que sean necesarios.

En los seis captulos que se presentan en este trabajo encontraremos una descripcin detallada
del lugar donde se realizo la aplicacin de la metodologa M.C.C., as como de las empresas
involucradas, el proceso productivo, presentacin de la metodologa M.C.C. sus herramientas
ms importantes y su paso a paso con los resultados obtenidos. A continuacin el Capitulo I,
donde encontraremos la descripcin de FUNINDES-USB y Planta Concentrados de Pepsi-Cola
Venezuela.

CAPTULO I
LA EMPRESA

1.1.FUNINDES-USB.

En los primeros meses de 1967 surgi la idea en las instancias gubernamentales de crear una
nueva universidad, con el fin de contribuir a solucionar el problema universitario existente para la
poca. Es as como el 15 de mayo de 1967 se cre la Comisin, que realizara el estudio y el
informe sobre la creacin de un Centro de educacin Superior en aquellas ramas de la enseanza
que convinieran al desarrollo econmico y social del pas. As nace la USB (Universidad Simn
Bolvar), una institucin pblica, gratuita y experimental. Inicio sus actividades en 1970 en el
Valle de Sartenejas en Caracas y siete aos ms tarde en el Valle de Camur Grande en Vargas.

En 1986, luego de varios aos de experiencia y el surgimiento de nuevos grupos de

investigacin y reas de especialidad, la USB decide crear la Fundacin de Investigacin y
Desarrollo de la Universidad Simn Bolvar (FUNINDES-USB), para que sirva de vinculo entre
las capacidades de la USB y las necesidades de desarrollo tecnolgico de los distintos sectores
pblicos y privados de nuestro pas. [1]

1.1.1 Misin, Visin y Objetivos

FUNINDES-USB cuenta con una misin, visin y objetivos muy claros, estos son:

1.1.1.1. Misin de FUNINDES-USB.

5
La misin de FUNINDES es la de promover la vinculacin de las capacidades cientficas,
humansticas y tecnolgicas de la USB hacia las necesidades y demandas de los diferentes
sectores productivos impulsando la investigacin, el desarrollo y la innovacin en el pas y al
mismo tiempo generando recursos para mejorar y expandir la capacidad productiva de la USB
en las reas de desarrollo.

1.1.1.2.Visin.

FUNINDES se consolida como un sistema de interaccin tecnolgica y socio humanstica

entre los conocimientos acadmicos - cientficos - tecnolgicos y humansticos de la
Universidad y el saber, las experiencias y los problemas y demandas de los diversos sectores
productivos y las diferentes comunidades del pas, con miras a incrementar, cada vez ms la
pertinencia del acervo cientfico y tecnolgico nacional en cuanto soporte de la calidad de vida
de las comunidades locales y regionales del pas.

1.1.1.3.Objetivos.

Fomentar la transferencia tecnolgica de la universidad al pas y desarrollar proyectos

con este propsito.

Procurar la creacin de mecanismos que permitan la prestacin de servicios en el rea de:

Evaluacin, seleccin y control de tecnologa.
Adaptacin y asimilacin de tecnologas extranjeras.
Sustitucin de tecnologa importada por otras de origen nacional.
Buscar, obtener y difundir informacin acerca de las tecnologas disponibles y de las
condiciones de su comercializacin y transferencia.
Recuperar y procurar un uso adecuado del acervo cientfico-tecnolgico de la USB.
Gestionar la concepcin y ejecucin de planes y programas dirigidos a la
actualizacin, el mejoramiento profesional y formacin de recursos humanos.
Realizar labores de consultora, asesora, estudios e investigacin aplicada en

6
cualquier rea del conocimiento que posean las distintas dependencias acadmicas de
la USB.
Dictado de cursos, seminarios, talleres de perfeccionamiento, capacitacin y
actualizacin profesional en distintas reas del conocimiento.

1.1.2. Estructura Organizativa.

La estructura organizativa de la Fundacin est constituida por la Presidencia, la Gerencia

de planificacin y desarrollo y la Gerencia de Operaciones, las cuales se describen a
continuacin.

1.1.2.1.Presidencia.

Es la mxima autoridad ejecutiva y tiene a su cargo la direccin, supervisin y control de las

funciones asignadas a las gerencias y dems instancias y rganos de la Fundacin. La Presidencia
cuenta con cuatro unidades de trabajo, las cuales se encargan de brindar apoyo a toda la
Fundacin en aspectos prioritarios para su funcionamiento. Estas son:

Consultora Jurdica.

Tiene como funcin velar por la aplicacin de las normativas legales que estn relacionadas con
cada uno de los actos y negocios de FUNINDES, a fin de asegurar la absoluta legalidad de la
organizacin, en sus vinculaciones tanto internas como externas.

Coordinador de Recursos Humanos.

Ejecuta los procesos concernientes a la administracin de los Recursos Humanos y asesora a

gerentes y supervisores en la seleccin, evaluacin del desempeo, capacitacin y desarrollo del

7
personal a fin de asegurar las mejores condiciones de trabajo con base a la misin, visin y
valores de la Fundacin.

Oficina de Atencin Ciudadana.

Est encargada de atender todas las inquietudes de quienes interactan con la fundacin,
orientndolos y ayudndolos a canalizarlas y resolverlas a la brevedad posible.

Coordinacin de Gestin de Calidad

Desarrolla un sistema de gestin de calidad para asegurar y controlar los procesos y productos
desarrollados por FUNINDES.

Consultoria Jurdica

Coordinacin de
Recursos Humanos
Presidencia

Oficina de Atencin
Ciudadana

Coordinacin de
gestin de la Calidad
Figura 1.1. Estructura Presidencia FUNINDES-USB

8
1.1.2.2.Gerencia de Planificacin y Desarrollo.

La Gerencia de Planificacin y Desarrollo (GPD) tiene como misin, segn los Estatutos de
FUNINDES: Gestionar la vinculacin entre la oferta real o potencial de las capacidades
concentradas en la Universidad Simn Bolvar y la demanda de las mismas, atendiendo a las
polticas y lineamientos dictados por la Universidad Simn Bolvar y dentro del alcance y objeto
de la Fundacin. Para cumplir con esta misin la Gerencia de Planificacin y Desarrollo cuenta
con tres coordinaciones: (Ver Figura 1.2)

Coordinacin de Mercadeo y
Promocin

Gerencia de Planificacin y
Desarrollo

Coordinacin de Ofertas

Coordinacin de Enlaces con

Laboratorios

Figura 1.2. Estructura Gerencia de Planificacin y Desarrollo FUNINDES-USB.

Coordinacin de Mercadeo y Promocin: esta coordinacin realiza las actividades pertinentes

a la vinculacin de la Universidad con su entorno. Para ello detecta las necesidades de los
clientes, establece los alcances del servicio solicitado, ubica el equipo de trabajo ms idneo
dentro de la USB, propicia convenios y contratos, coordina las relaciones cliente-profesor
para esbozar la oferta de servicio, coordina la actualizacin de los canales de comunicacin
existentes e implementa nuevos instrumentos de promocin.

Coordinacin de Ofertas: Una vez culminado el proceso de mercadeo, esta coordinacin

prepara el ensamblaje de las ofertas de servicio de FUNINDES (proyectos, cursos y servicios
de laboratorios) y asesora a las Unidades Operativas y profesores a elaborar la propuesta que
mejor satisfaga las expectativas del cliente y produzca los mejores beneficios a los objetivos
tanto de la Fundacin como de la Universidad Simn Bolvar.

Coordinacin de Enlace con Laboratorios: se encarga de articular las acciones logsticas,

operativas y administrativas que facilitan la prestacin de los Servicios de Laboratorio,
mediante la vinculacin eficiente entre la universidad, FUNINDES y el mercado, asegurando
la entrega de los servicios contratados de manera oportuna y satisfactoria a los clientes.

1.1.2.3.Gerencia de Operaciones

La Gerencia de Operaciones (GO) tiene como misin, segn los Estatutos de FUNINDES: La
gestin de polticas financieras, administrativas y de control administrativo, requerida para los
fines y cumplimiento de las funciones de sus funciones. Su principal actividad es administrar
eficientemente el capital humano y financiero, establecer controles correspondientes para la
utilizacin eficiente y productiva de dichos recursos y ofrecer as un adecuado soporte a los
productos de FUNINDES, asegurando la rentabilidad y satisfaccin de todos sus clientes. La
Gerencia de Operaciones se compone de cinco coordinaciones: (Ver Figura 1.3)

Coordinacion
de
Administracin
Coordinacin
de
Contabilidad
Gerencia de
Operaciones

Coordinacin
de Seguimiento
Ejecutivo
Coordinacin
de Servicios
Generales
Coordinacin
de Informtica

Figura 1.3. Estructura Gerencia de Operaciones FUNINDES-USB.

10

Coordinacin de Administracin: tiene como misin ejecutar los procesos administrativos de

la Fundacin, aplicando para ello las normas y procedimientos establecidos por la
organizacin y velando por el cumplimiento de las regulaciones gubernamentales y la
legislacin tributaria, a fin de asegurar el uso y aprovechamiento ptimo de los recursos.

Coordinacin de Contabilidad: tiene la responsabilidad de crear y mantener los registros

contables de las transacciones financieras de la Fundacin de tal manera que se facilite la
elaboracin de los estados financieros, de acuerdo con las normas contables y los parmetros
del sistema de informacin establecidos.

Coordinacin de Seguimiento Ejecutivo: Esta Coordinacin es el pilar fundamental en el

control del buen desarrollo del proyecto, desde la contratacin hasta la entrega de los
productos previstos, asegurando para ello los requerimientos logsticos administrativos, el
cumplimiento de los tiempos estipulados, el control de los ingresos y egresos de acuerdo con
lo presupuestado y facilitando la relacin armnica y productiva entre los profesores de la
USB y los clientes.

Coordinacin de Servicios Generales: tiene como misin primordial formular e implementar

las estrategias y el sistema de informacin que soporten la operacin de todos los procesos
de FUNINDES, as como asegurar la prestacin de servicios de apoyo logstico y servicios
generales que satisfagan los requerimientos de clientes internos y externos.

Coordinacin de Informtica: Se encarga de articular acciones que garanticen el

funcionamiento de redes sistemas y equipos de tecnologa de informacin, con el objetivo de
proveer una infraestructura tecnolgica acorde con las necesidades de FUNINDES, de
acuerdo a las normas y procedimientos establecidos de manera eficaz y eficiente.

1.2.Proyecto LOCTI, convenio Polar-FUNINDES-USB

El 16 de diciembre de 2010 fue publicada en la Gaceta Oficial Nro. 39.575, la Reforma LOCTI
2010. La misma enfatiza la necesidad de expresar los proyectos en el marco del Plan Nacional de
CTI (2005-2030) y del Plan Nacional Simn Bolvar-Primer Plan Socialista de la Nacin.

11
Durante 25 aos FUNINDES-USB se ha dedicado a promover estas capacidades a travs del
desarrollo de proyectos de naturaleza cientfica, humanstica y gerencial.
La principal ventaja que tiene la Fundacin es que posee estructura organizativa y personalidad
jurdica propia, lo que le facilita los procesos de contratacin y adicionalmente tiene una visin
sistmica de la Universidad.
En los ltimos cinco aos FUNINDES ha contratado alrededor de 2000 proyectos por un monto
de aproximadamente Bs. 35 millardos de bolvares (35 millones de Bs. F), lo que representa unas
500.000 horas-hombre de trabajo. Todos los proyectos ejecutados cuentan con el respaldo
financiero de empresas u organizaciones, lo que permite la generacin de ingresos a la USB y el
autofinanciamiento de la Fundacin.
Hoy FUNINDES representa la mejor y ms estructurada opcin que tiene el empresariado
venezolano para atender las exigencias de la Ley Orgnica de Ciencia, Tecnologa e Innovacin.
Por estas razones Pepsi-Cola Venezuela y Empresas Polar escogen a FUNINDES-USB como la
institucin encargada de desarrollar el Proyecto M.C.C. en las 7 plantas de Pepsi-Cola Venezuela
sujeto a un convenio entre ambos entes y bajo el marco de la LOCTI, y tomando como
antecedente al proyecto SIGEMA.

De esta manera el equipo POLAR-FUNINDES-USB se conforma por personal especialista de

Pepsi-Cola Venezuela, y profesores de la USB, asesores externos en el rea de Ingeniera de
Mantenimiento, analistas y pasantes contratados por FUNINDES-USB, distribuidos en las
siguientes plantas de Pepsi-Cola Venezuela:

Planta Concentrados
Planta Villa de Cura
Planta Caucagua
Planta San Pedro
Planta Valencia

12
Planta Maracaibo
Planta Barcelona
En este sentido, el presente proyecto de pasantas se desarrolla en Planta Concentrado, ubicada
en Caracas en el sector de los Ruices como parte del Proyecto LOCTI del convenio POLARFUNINDES-USB.

1.3.Pepsi-Cola Venezuela -- Planta Concentrados.

La sede principal de Pepsi-Cola Venezuela, C.A., est ubicada en la 4ta transversal Los Cortijos
de Lourdes, Centro Empresarial Polar, PH, Caracas, donde funciona el rea corporativa.

Los concentrados Golden, Yukery y Minalba Flavor se producen en Planta de Concentrados de

Pepsi-Cola Venezuela, C.A., Calle Toledo con calle A, Edificio Golden, Los Cortijos de Lourdes,
Edo Miranda, Venezuela.

Pepsi-Cola de Venezuela, C.A., forma parte de las Empresas Polar, en fecha 13 de noviembre
de 1996 PepsiCo, Inc., Pepsi-Cola Canad Ltd., Sopresa, Cervecera Polar, C.A., hoy Bebidas
Polar, C.A. y Polar Uno, C.A. hoy Inversiones Polar, S.A., suscribieron un acuerdo de empresas
conjuntas para la explotacin del negocio de bebidas refrescantes carbonatadas en Venezuela.

En fecha 13 de noviembre de 1996 PepsiCo, Inc y Sopresa suscribieron un Contrato de

Embotellador exclusivo. En fecha 1 de octubre de 1998 Sopresa absorbe a Golden Cup, Sabores y
Marcas, C.A. a travs de una fusin por adsorcin. En agosto de 2000 Sopresa adquiere de la
empresa Mavesa S.A. el negocio de aguas minerales representado bajo la marca Minalba . En
fecha 26 de septiembre de 2000 Sociedad Productora de Refrescos y Sabores, Sopresa, C.A.
cambia su denominacin a Pepsi-Cola Venezuela, C.A. En fecha 4 de junio de 2002 Pepsi-Cola
Venezuela, C.A. adquiere el negocio de Bebidas Deportivas representado bajo la marca Gatorade
de la empresa Productos Quaker C.A. En fecha 4 de junio de 2002 Mavesa S.A. aporta el

13
negocio de jugos representados bajo la marca Yukery al portafolio de negocios de la UEN de
Refrescos. Al incorporarse ambos rubros a la Unidad Estratgica de Negocios de Refrescos, sta
pasa a denominarse Unidad Estratgica de Negocios de Refrescos y Bebidas Funcionales. A
partir del 1ro de octubre de 2005 la Unidad Estratgica de Negocios de Refrescos y Bebidas
Funcionales pasa a denominarse

Direccin General Negocio Refresco y Bebidas No

Carbonatadas.

1.3.1. Identidad Cultural.

A comienzos de 1999, Empresas Polar adopt un nuevo esquema de organizacin, producto de

un cuidadoso anlisis de los factores externos existentes. Esto significa que los efectos de la
transformacin que experimenta hoy la organizacin son profundos y a largo plazo, porque
involucran componentes muy importantes de la cultura y la identidad empresarial. Estos
lineamientos pasan a ser pilar fundamental de la identidad cultural de la organizacin, y orientan
a tener una actuacin coherente y consistente por parte de su capital humano [2].

A continuacin se presentan los aspectos esenciales de la identidad cultural de la organizacin.

1.3.1.1.Su Quehacer.

La actividad cotidiana de Empresas Polar es producir, distribuir y ofertar marcas de alimentos y

bebidas que satisfagan las necesidades y expectativas de los consumidores con la mejor calidad y
relacin precio-valor. Los productos de Empresas Polar satisfacen necesidades bsicas y gustos
de personas; para ello, exigen resultados con excelencia como estndar de calidad. Saben la
importancia de utilizar tecnologa de avanzada para lograrlo.

Compiten en el mercado por la preferencia de los consumidores, lo que estimula la constante

bsqueda de mejores y ms efectivas formas de alcanzar el xito. Buscan continuamente la
eficiencia y competitividad en todos sus procesos. Comparten con el consumidor las mejoras en

14
costos en el precio final de los productos, especialmente en los que satisfacen las necesidades
bsicas.

En Empresas Polar, abordan su quehacer como un reto. Transforman las dificultades en

oportunidades, buscando contribuir a la calidad de la vida diaria de todas y cada una de las
personas con las que se relacionan, enfocados en su Razn de Ser, Valores y Principios.

1.3.1.2.Sus Principios.

Son las creencias consideradas como verdades. Los fundamentos relacionados con la filosofa,
valores y razn de ser de la empresa.

Respeto mutuo.

Libertad Responsable.

Justicia.

Solidaridad.

1.3.1.3.Sus Valores.

Son la gua para la toma de decisiones, dilemas y actuaciones en la vida cotidiana. Las
cualidades que los guan hacia su razn de ser.

Integridad: Hacer lo correcto.

Excelencia: Elegir lo mejor.

Alegra: con una sonrisa.

Pasin por el bien: de corazn.

15
1.3.1.4.Su Razn de Ser

Es el fin que da sentido a su labor y los orienta hacia el futuro que desean. En Empresas Polar
el sentido de su trabajo es contribuir a la calidad de la vida cotidiana de las personas, y sus
familias, por medio de una amplia y accesible oferta de excelentes productos y marcas de
alimentos y bebidas, con la mejor relacin precio-valor.

Aspiran que todos y cada uno de ellos trabaje con pasin aportando al bien de las personas, de
las comunidades y el pas.

1.3.2. Estructura organizacional

La estructura organizacional de Planta Concentrados de Pepsi-Cola Venezuela, C.A. es de tipo

lineal, donde las lneas de autoridad y responsabilidad se encuentran bien definidas; est
constituida por un Gerente de Planta, Jefe de Logstica, Supervisor de Logstica, un Supervisor de
Mantenimiento, Jefe de Produccin, Supervisor de Calidad, Analista de Mejora Continua,
Analista de Riesgo y Continuidad Operativa, y Jefe de Administracin, tal como se observa en la
Figura 1.5 suministrada por la gerencia de la planta.

Gerente centro
produccin
Concentrados
Supervisor de
mantenimiento

Jefe de logstica

Supervisor de
logstica

Jefe de
produccin

Supervisor
aseguramiento
Calidad

Tcnico
servicios (1)

Tcnico de
produccin (6)

Analista de
calidad (2)

Almacenista

Tcnico
mecnico (1)

Operario de
produccin (11)

Auxiliar de
mantenimiento
(limpieza)

Operario de
equipos mviles
y transporte (3)

Tcnico
electricista

Analista de
Mejora Continua

Analista de
Riesgo&CO

Jefe de
Administracin

Operario de
produccin (4)

Figura 1.4. Organigrama de Planta Concentrados, Pepsi-Cola Venezuela, C.A.

16
1.3.2.1.Departamento de mantenimiento

Este departamento tiene como funcin principal mantener las lneas de produccin en ptimas
condiciones operativas, a travs de la coordinacin del supervisor de mantenimiento, al
desarrollar y ejecutar las actividades de mantenimiento. A continuacin se describen las labores y
responsabilidades de algunos de los integrantes del departamento:

Supervisor de mantenimiento: Es el responsable de administrar y tomar decisiones en el

departamento, coordina y monitorea la ejecucin de los planes de mantenimiento preventivo.
Coordina y monitorea todas las operaciones de mantenimiento que se van a ejecutar, tomando
todas las precauciones e indicaciones para su realizacin. Programa y planifica los planes de
mantenimiento y las operaciones que se tengan que ejecutar, le reporta directamente al
Gerente de Planta.

Electricista: es el encargado de ejecutar las reparaciones elctricas, tomando en cuenta todas

las precauciones y normas de seguridad en la realizacin de las actividades, le reporta
directamente al Supervisor de mantenimiento.

Mecnico: es el encargado de realizar las reparaciones de los sistemas mecnicos, tomando

todas las precauciones y normas de seguridad en la realizacin de cualquier actividad, le
reporta directamente al Supervisor de mantenimiento.

Ya conociendo acerca de FUNINDES-USB y de Pepsi-Cola Venezuela, se puede entrar ms en

detalle en el proceso productivo que se lleva en Planta Concentrados. Es por eso que en el
captulo siguiente se detalla el proceso que se realiza en el rea de servicios a planta y PTAB, y
ms especficamente el proceso de los equipos de estas reas que se trataron bajo la metodologa
M.C.C.

17

CAPTULO II
DESCRIPCIN DEL PROCESO

En la Planta Concentrados de Pepsi-Cola Venezuela se elabora y se envasa el concentrado de

los cinco sabores Golden, uva, manzana, colita, pia y naranja, as como tambin se envasan
esencias de sabores artificiales y empaquetamiento de los slidos para la posterior elaboracin en
otras plantas embotelladoras de jugos Yukery, Yuky-Pak, Minalba Flavor y refrescos Golden. De
Planta Concentrados de Pepsi-Cola Venezuela no sale ningn producto directamente al
consumidor, todo lo que se produce en la planta va a las otras seis plantas de Pepsi-Cola
Venezuela, para ser diluido, mezclado y carbonatado segn sea el caso.

El concentrado de los sabores Golden elaborado y envasado en la lnea 1 de lquidos, es llevado

a cinco de las otras plantas de Pepsi-Cola para ser diluido, mezclado con otros componentes y
carbonatado. En la lnea de lquidos 2 de esencias se envasan sabores artificiales que se usan para
la posterior elaboracin en otras dos plantas de jugos Yukery y agua saborizada Minalba. En las
lneas de slidos 3, 4 y 5, se empaquetan los slidos que se usan para la elaboracin de jugos
Yukery, Yuky-Pak, sabores Golden y Minalba Flavor.

Para la correcta elaboracin del concentrado son necesarios servicios que aseguren condiciones
de higiene y operacionales. Es as como los servicios a planta se encargan de proveer la limpieza
de los equipos de la sala de elaboracin con el sistema CIP (limpieza en el lugar) y de suministrar
el vapor para la limpieza de las reas productivas y para ser usado en los procesos de
calentamiento en la preparacin de los concentrados y limpieza con el sistema CIP.

Adicionalmente para la elaboracin del concentrado es necesaria agua con condiciones de

18
higiene adecuadas, esta agua es suministrada por la planta de tratamiento de aguas blancas, y es
usada para la limpieza con el sistema CIP, as como tambin despus de un proceso de filtrado
previo en la caldera para ser transformada en vapor.

El agua llega a la PTAB al primer filtro pulidor de 5 m desde los tanques de almacenamiento
de 100 mil y 50 mil litros, luego pasa al tanque de agua de procesos para posteriormente ir al
filtro de carbn, despus pasa al segundo filtro pulidor y finalmente al filtro uv. Luego de esta
ltima etapa de filtrado el agua ya se considera agua de procesos, lo suficientemente esterilizada
para usarse en la preparacin de los concentrados de los sabores Golden y por el sistema CIP.
Otra parte del agua de procesos pasa a un filtro suavizador antes de entrar a la caldera. El
siguiente diagrama (Figura 2.1.) muestra grficamente el proceso antes descrito para PTAB y
servicios a planta.

Figura2.1. Diagrama de bloques del proceso de Planta de Tratamiento de Aguas Blancas y Servicios a Planta

Ahora se har una descripcin ms detallada de los equipos ms importantes de servicios a

planta y PTAB, y que ms adelante en el Capitulo V. se les aplicar la metodologa MCC.

19
2.1. Filtro Carbn

El propsito del filtro de carbn es eliminar los compuestos orgnicos presentes en el agua de
procesos, responsables del olor, sabor y/o color no admisible mediante el fenmeno de absorcin.
Tambin est en capacidad de eliminar el cloro residual mediante una reaccin qumica que se
lleva a cabo entre dicho compuesto y la superficie del carbn activado.

El agua de procesos hiperclorada proveniente del tanque de agua de procesos pasa por el filtro
de carbn con la finalidad de eliminar compuestos orgnicos y el residual de cloro presente en
sta, para posterior tratamiento con el filtro pulidor.

En la operacin del filtro carbn se pueden distinguir tres tipos de procesos:

-

En el servicio, el agua de procesos hiperclorada (6 a 8 ppm) proveniente del tanque de

agua de procesos pasa posteriormente por el filtro carbn.

El lavado, proceso que restituye la capacidad de filtracin del equipo, mediante la

fluidizacin del lecho filtrante para desprender y eliminar todos aquellos slidos o
flculos retenidos durante el servicio.

La esterilizacin, proceso que reduce la carga bacteriana contenida en el lecho de carbn,

mediante la recirculacin con agua caliente a 85-90C. El equipo es esterilizado
semanalmente, de acuerdo a norma establecida por PepsiCo.

20

Figura 2.2. Filtro carbn

2.2. Filtro Pulidor

El propsito del filtro pulidor es filtrar el agua reteniendo pequeas partculas, para ser llevada
al filtro uv. El filtro est compuesto por una carcasa, contiene 12 cartuchos encargados de filtrar
el agua reteniendo partculas hasta 5 micras, y estn adheridos por medio de un resorte que hace
presin en la parte superior y un roscado en la parte inferior.

21

Figura 2.3. Filtro pulidor

2.3. Filtro ultra violeta (Filtro UV)

El propsito del filtro uv es purificar el agua en la planta de tratamiento de aguas blancas, y est
conformado por tres cmaras de irradiacin en serie de 320 mm de dimetro, donde entra el agua
y es filtrada con radiacin creada por lmparas de baja presin de mercurio. Dicho proceso y sus
parmetros son controlados por un tablero electrnico.

El filtro uv recibe el agua proveniente del filtro purificador. El principio activo del filtro uv est

22
basado en dos propiedades:
1. Una lmpara de baja presin de mercurio produce radiacin uv-c artificial, a una longitud
de onda de 254 nm, esto representa aproximadamente el 80 % de la radiacin total de la
lmpara uv.
2. La curva de absorcin de ADN(cido desoxirribonucleico) est en el mximo a 260nm
Combinando estas dos propiedades, la irradiacin a 265nm es absorbida por los
microorganismos y su sistema reproductivo es destruido, adems los mismos son eliminados.
Luego el agua sale para ser utilizada como agua de procesos.

Figura 2.4. Filtro uv

23
2.4. Sistema CIP

El sistema CIP es una unidad completa de limpieza automatizada diseada para la limpiar los
equipos y las tuberas de alimentacin de los mismos.

Este equipo cuenta con un panel de control donde se controlan las funciones principales del
equipo. Por otro lado, est conformado por una bomba dosificadora que se encarga de bombear
detergente y desinfectante concentrados, adems cuenta con una bomba centrifuga para bombear
agua y solucin limpiadora. Por ltimo, un intercambiador de calor de tubos y coraza se usa para
calentar agua y solucin de limpieza con el uso de vapor proveniente de la caldera.

Esta unidad automtica comienza precalentando agua hacindola correr a travs de un

intercambiador de calor de tubo y coraza que la calienta con vapor hasta una temperatura entre
40 - 50 C, llevndola a cada equipo o vas para ser enjuagados, luego toma soda caustica
(hidrxido de sodio, NaOH) de un tanque contenedor hacindola pasar por el mismo
intercambiador de calor para calentarla hasta 70 C y enjuagar el mismo equipo o vas en
cuestin; este proceso dura aproximadamente 20 minutos, despus vuelve a enjuagar con agua
caliente para que terminado este proceso, comience a limpiar con oxonia activo, la cual es
succionada por una bomba dosificadora desde un tanque, durando 10 minutos aproximadamente
el proceso, y por ultimo enjuaga con agua caliente para retirar el desinfectante.

24

Figura 2.5. Sistema CIP

2.5. Caldera

El propsito de la caldera es generar vapor de agua saturado para servicios en la planta y

produccin.

La caldera es de tipo pirotubular, consta de un tanque de alimentacin de 500 litros a donde

llega el agua suavizada, los condensados de los procesos de calentamiento, chemaqua 300 y
attach w-10, estos dos ltimos son aditivos que se usan para evitar la corrosin e incrustaciones
en la caldera y las tuberas que transportan el vapor, llegan al tanque mediante una bomba
dosificadora de diafragma. El tanque de alimentacin tiene un flotante de nivel que se encarga de
regular la entrada de agua suave. Un interruptor de nivel ubicado en la caldera enva una seal a

25
la bomba de 4.8 hp conectada al tanque de alimentacin cuando el nivel de agua alrededor de los
tubos de fuego cae por debajo del mnimo establecido en el visor y la apaga cuando est por
encima del mximo establecido.

El sistema de generacin de la llama cuenta con un tanque de gasoil de 600 litros, una bomba
dosifica el gasoil, la cual luego de la descarga lleva el gasoil a unos inyectores que se encargan de
esparcirlo para pasar a travs de unos electrodos e iniciar la llama. Un motor de 6 hp acciona un
ventilador para hacer llegar la llama hasta el final del tubo principal de la caldera donde choca
con un material refractario y regresa por el interior de un conjunto de tubos de menor dimetro.

Un panel de control maneja el encendido y apagado de la caldera, adems se encarga de

mostrar si existe alguna falla en el sistema.

El agua suave, chemaqua 300 y attach w-10 llegan al tanque de alimentacin para ser
precalentados por los condensados de los procesos de calentamiento, estos condensados deben
mantener un pH entre 8 y 9 para evitar daos en las chaquetas de los tanques de la sala de
elaboracin. Los qumicos son dosificados por una bomba diafragma a razn de 0,0315 l/h,
durante 45 min diarios divididos en tres sesiones de 15 minutos cada uno, necesarios para
prevenir incrustaciones en el banco de tubos de la caldera.
Antes de encender la caldera se hace una recirculacin de gasoil entre el filtro y la bomba,
mientras el motor acciona el ventilador para retirar cualquier residuo de combustible acumulado
en el tubo principal de la caldera, este proceso tarda 1 minuto aproximadamente. Para generar la
llama se bombea gasoil desde un tanque a razn de 26gph, con un filtrado previo a la entrada de
la bomba. Luego que el gasoil es quemado en la caldera, los gases producto de la combustin se
descargan a la atmosfera.

26

Figura 2.6. Caldera

Una vez conocidos los equipos que se trabajaron bajo la metodologa M.C.C. toca conocer
ahora sobre el mantenimiento y sus aspectos, como su evolucin en la historia, los tipos de
mantenimiento y los tipos de falla, as como tambin los pasos de la metodologa y sus detalles.
Todos estos aspectos se definen a continuacin en el Captulo III. Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad.

27

CAPTULO III
MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD

3.1. Historia del mantenimiento

La palabra mantenimiento se emplea para designar las tcnicas utilizadas para asegurar el
correcto y continuo uso de equipos, maquinarias, instalaciones y servicios.
Durante la revolucin industrial el mantenimiento era correctivo (de urgencia), los accidentes y
prdidas que ocasionaron las primeras calderas y la apremiante intervencin de las aseguradoras
exigiendo mayores y mejores cuidados, proporcionaron la aparicin de talleres mecnicos.
A partir de 1925, se hace patente en la industria americana la necesidad de organizar el
mantenimiento con una base cientfica. Se empieza a pensar en la conveniencia de reparar antes
de que se produzca el desgaste o la rotura, para evitar interrupciones en el proceso productivo,
con lo que surge el concepto de mantenimiento preventivo.
A partir de los aos sesenta, con el desarrollo de las industrias electrnica, espacial y
aeronutica, aparece en el mundo anglosajn el mantenimiento predictivo, por el cual la
intervencin no depende ya del tiempo de funcionamiento sino del estado o condicin efectiva
del equipo o sus elementos de la fiabilidad determinada del sistema.
Actualmente el mantenimiento afronta lo que se podra denominar como su tercera generacin,
con la disponibilidad de equipos electrnicos de inspeccin y de control, sumamente fiables, para
conocer el estado real de los equipos mediante mediciones peridicas o continuas de
determinados parmetros: vibraciones, ruidos, temperaturas, anlisis fsico-qumicos, tecnografa,
ultrasonidos, endoscopia, etc., y la aplicacin al mantenimiento de sistemas de informacin

28
basados en ordenadores que permiten la acumulacin de experiencia emprica y el desarrollo de
los sistemas de tratamiento de datos[3].

3.2. Conceptos bsicos

Segn la norma venezolana COVEIN 3049-93 vinculada a las normas de mantenimiento se

establecen las siguientes definiciones:

Mantenimiento: Es el conjunto de acciones que permite conservar o restablecer un sistema

productivo a un estado especfico, para que pueda cumplir un servicio determinado.

Gestin de Mantenimiento: Es la efectiva y eficiente utilizacin de los recursos materiales,

econmicos, humanos y de tiempo para alcanzar los objetivos de mantenimiento.

Objetivo del mantenimiento: es mantener un sistema productivo en forma adecuada de

manera que pueda cumplir su misin, para lograr una produccin esperada en empresas de
produccin y una calidad de servicios exigida, en empresas de servicio, a un costo global
ptimo.

Polticas de mantenimiento: son los lineamientos para lograr los objetivos de mantenimiento

Objetos de mantenimiento: los sistemas productivos que deben ser mantenidos de forma tal
que la produccin o servicio obtenido sea el deseado.

Confiabilidad: es la probabilidad de que un sistema productivo no falle en un momento dado

bajo condiciones establecidas.

En lo referente a la Norma SAE JA 1011, se dice que esta no presenta un proceso MCC
estndar. Su ttulo es: Criterios de Evaluacin para Procesos de Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad. Este estndar muestra criterios con los cuales se puede comparar un proceso. Si
el proceso satisface dichos criterios, se lo considera un proceso MCC, caso contrario no lo es.
(Esto no significa necesariamente que los procesos que no cumplan con el estndar SAE MCC no
resulten vlidos para la formulacin de estrategias de mantenimiento. Slo quiere decir que no se
le debe aplicar el trmino MCC a los mismos.)

29
Por su parte, en la norma SAE JA 1012, se establece que es una gua para la norma del MCC,
pero no intenta ser un manual ni una gua de procedimientos para realizar el MCC [4].

3.3. Tipos de Mantenimientos

A continuacin se presentas los tipos de mantenimientos ms comunes utilizados en la

industria.

Mantenimiento correctivo.

Este tipo de mantenimiento slo se realiza cuando el equipo es incapaz de seguir operando.
No hay elemento de planeacin para este tipo de mantenimiento. Este es el caso que se
presenta cuando el costo adicional de otros tipos de mantenimiento no puede justificarse.
Este tipo de estrategia a veces se conoce como estrategia de operacin hasta que falle. Se
aplica principalmente a los componentes electrnicos [5].

Mantenimiento Preventivo con base en el tiempo o en el uso.

El mantenimiento preventivo es cualquier mantenimiento planeado que se lleva a cabo

para hacer frente a fallas potenciales. Puede realizarse con base en el uso o las condiciones
del equipo. El mantenimiento preventivo con base en el uso o en el tiempo se lleva a cabo de
acuerdo con las horas de funcionamiento o un calendario establecido. Requiere un alto nivel
de planeacin. Las rutinas especficas que se realizan son conocidas, as como sus
frecuencias. En la determinacin de la frecuencia generalmente se necesitan conocimientos
acerca de la distribucin de las fallas o la confiabilidad del equipo [5].

Mantenimiento preventivo con base en las condiciones.

30

Este mantenimiento preventivo se lleva a cabo con base en las condiciones conocidas del
equipo. La condicin del equipo se determina vigilando los parmetros claves del equipo
cuyos valores se ven afectados por la condicin de ste. A esta estrategia tambin se le
conoce como mantenimiento predictivo [5].

Mantenimiento de Oportunidad.

Este tipo de mantenimiento como su nombre lo indica, se lleva a cabo cuando surge la
oportunidad. Tales oportunidades pueden presentarse durante los perodos de paros generales
programados de un sistema en particular, y puede utilizarse para efectuar tareas conocidas de
mantenimiento [5].

Modificacin de Diseo.

La modificacin del diseo se lleva a cabo para hacer que un equipo alcance una condicin
que sea aceptable en ese momento. Esta estrategia implica mejoras y, ocasionalmente,
expansin de fabricacin y capacidad. La modificacin del diseo por lo general requiere
una coordinacin con la funcin de Ingeniera y otros departamentos dentro de la
organizacin [5].

3.4.Fallas

El concepto actual de gestin de mantenimiento no est enfocado a la reparacin de un equipo

en el menor tiempo posible, sino ms bien a mantener los equipos en operacin en los niveles
especificados. En consecuencia, el buen mantenimiento tiene como prioridad prevenir las fallas,
de modo que se reduzcan las paradas imprevistas en los equipos. [6]

31
La norma COVENIN 3049-93[7] define una falla como un evento no previsible, inherente a los
sistemas productivos que impide que estos funcionen bajo condiciones establecidas o que no las
cumplan. Hay distintos tipos de fallas por lo que se clasifican segn su alcance, su velocidad de
aparicin, por su impacto o por su dependencia.

3.4.1. Tipos de Fallas

A continuacin se definen los distintos tipos de fallas encontrados en la norma:

Por su Alcance

Parcial: es aquella que origina desviaciones en las caractersticas de funcionamiento de un

sistema productivo, fuera de lo lmites especificados, pero no la incapacidad total para
cumplir su funcin.
Total: Es aquella que origina desviaciones o prdidas de las caractersticas de
funcionamiento de un sistema productivo, tal que produce incapacidad para cumplir su
funcin.

Por su velocidad de aparicin

Progresiva: es aquella en la que se observa la degradacin de funcionamiento de un

sistema productivo y puede ser determinada por un examen anterior de las caractersticas
del mismo.
Intermitente: es aquella que se presenta alternativamente por lapsos limitados.
Sbita: es la que ocurre instantneamente y no puede ser prevista por un examen anterior
de las caractersticas del sistema productivo.

32

Por su impacto
Menor: es aquella que no afecta los objetivos de produccin o de servicio.
Mayor: es aquella que afecta parcialmente los objetivos de produccin o de servicios.
Crtica: es aquella que afecta totalmente los objetivos de produccin o de servicios.

Por su dependencia

Independiente: son fallas del sistema productivo cuyas causas son inherentes al mismo.
Dependiente: son fallas del sistema productivo cuyo origen es atribuible a una causa
externa.

3.5.Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC)

El Mantenimiento centrado en confiabilidad (MCC) fue desarrollado por la industria de la

aviacin civil en Estados Unidos. La Administracin Federal de Aviacin de Estados Unidos
comision a la empresa United Airlines para emprender un estudio de la eficacia de las
reparaciones generales, basadas en el tiempo, de componentes complejos en los sistemas de los
equipos de las aeronaves civiles [5].

Exista la creencia de que estas reparaciones generales basadas en el tiempo no contribuan

mucho para reducir la frecuencia de las fallas y no eran econmicas. La conclusin clave fue que
estas reparaciones generales, no afectaban de manera significativa, ni positiva ni negativamente
la frecuencia de las fallas. En algunos equipos, en realidad la frecuencia de fallas era mayor
inmediatamente despus de una reparacin general por la llamada mortalidad infantil, donde la
mxima probabilidad condicional de falla ocurre en los primeros perodos de la edad del equipo.
Las reparaciones generales programadas, basadas en el tiempo, restablecen la edad de nuevo a
cero, incrementando de esta forma la probabilidad de falla.

33
El mantenimiento centrado en la confiabilidad es una metodologa lgica derivada esta
investigacin en el sector de la aviacin, y se basa en las siguientes premisas: [5,6]

Analizar cada tipo de falla de la forma ms estricta y profunda, el modo y forma en que
se producen dichos fallas y cmo estos se traducen en costes y repercusiones.

La productividad Global del departamento de mantenimiento debe mejorarse mediante

una forma de trabajo ms avanzada, proactiva y planificada; de manera de asegurar que
se emprendan las acciones correctas de mantenimiento preventivo o predictivo y
eliminar aquellas tareas que no producen ningn impacto en la frecuencia de fallas.

Tener un mejor conocimiento del activo, definir sus funciones, normas, mecanismos de
falla, efecto y grado crtico.

El resultado de cada estudio del MCC del sistema de un equipo es una lista de acciones de
mantenimiento, programas y responsabilidades. stas, a su vez, dan por resultado una mejor
disponibilidad, confiabilidad y rendimiento operativo del equipo, y eficacia de costos. An
cuando el MCC favorece las tcticas del mantenimiento centrado en las condiciones, si la falla no
da motivo a una preocupacin en cuanto a la seguridad y no tiene impacto econmicamente
significativo en la produccin, una de las opciones presentadas en el rbol lgico de MCC es
operar el equipo hasta que falle [5].

La metodologa MCC, propone un procedimiento que permite identificar las necesidades reales
de mantenimiento de los activos en su contexto operacional, a partir del anlisis de las siguientes
siete preguntas:

34

Figura 3.1. Las siete preguntas claves del MCC [9].

3.5.1. Propsito del MCC

El objetivo bsico de cualquier gestin de Mantenimiento, consiste en incrementar la
disponibilidad de los activos, a bajos costes, permitiendo que dichos activos funcionen de forma
eficiente y confiable dentro de un contexto operacional. Es decir, deben estar centrados en la
confiabilidad operacional.
En la actualidad, esta meta puede ser alcanzada de forma ptima, con la metodologa de gestin
del mantenimiento, titulada Mantenimiento Centrado en Confiabilidad. En trminos generales,
permite distribuir de forma efectiva los recursos asignados a la gestin de mantenimiento,
tomando en cuenta la importancia de los activos dentro del contexto operacional y los posibles
efectos o consecuencias de los modos de fallos de estos activos, sobre la seguridad, el ambiente y
las operaciones.
El MCC sirve de gua para identificar las actividades de mantenimiento con sus respectivas
frecuencias a los activos ms importantes de un contexto operacional. Esta no es una frmula
matemtica y su xito se apoya principalmente en el anlisis funcional de los activos de un
determinado contexto operacional realizado por un equipo de trabajo multidisciplinario. El
equipo desarrolla un sistema de gestin de mantenimiento flexible, que se adapta a las
necesidades reales de mantenimiento de la organizacin, tomando en cuenta, la seguridad
personal, el ambiente, las operaciones y la razn coste/beneficio.

35
En otras palabras el MCC es una metodologa que permite identificar las polticas de
mantenimiento ptimas para garantizar el cumplimiento de los estndares requeridos por los
procesos de produccin.
Esta metodologa demanda una revisin sistemtica de las funciones que conforman un proceso
determinado, sus entradas y salidas, las formas en que pueden dejar de cumplirse tales funciones
y sus causas, las consecuencias de los fallos funcionales y las tareas de mantenimiento ptimas
para cada situacin (predictivo, preventivo, etc.) en funcin del impacto global (seguridad,
ambiente, unidades de produccin) [8].
3.5.2. Bases del MCC
La idea central de MCC es que los esfuerzos de mantenimiento deben ser dirigidos a mantener
la funcin que realizan los equipos ms que los equipos mismos.
Es la funcin que desempeada por una mquina lo que interesa desde el punto vista
productivo. Esto sugiere que no se debe buscar tener los equipos como si fueran nuevos, sino en
condiciones suficientes para realizar bien su funcin.
Tambin implica que se deben conocer con gran detalle las condiciones en que se realiza esta
funcin y, sobre todo, las condiciones que la interrumpen o dificultan, stas ltimas son las fallas.
De lo anterior, se puede establecer que esta metodologa se basa en las siguientes premisas:
Anlisis enfocados en funciones.
Anlisis realizados por equipos naturales de trabajo (operaciones, mantenimiento, especialidad)
conducidos por un facilitador, experto en la aplicacin del proceso.
3.5.3. Etapas
A continuacin se presentan las etapas para la aplicacin de la metodologa MCC, estas estn
compuesta por dos fases: la fase inicial y la fase de implantacin del MCC:

36
3.5.3.1. Fase inicial
En esta fase inicial se conforma el equipo natural de trabajo, como un conjunto de personas de
diferentes funciones de la organizacin que trabajan juntas por un periodo de tiempo
determinado, para analizar problemas comunes, apuntando al logro de un objetivo comn [9].
El equipo natural de trabajo est compuesto por los siguientes integrantes: operador,
mantenedor, programador, especialistas, facilitador e ingeniero de procesos.
Las caractersticas que debe tener el equipo natural de trabajo son:
Alineacin: Cada miembro est comprometido con los acuerdos del equipo. Esto demanda que la
misin y visin sea compartida por todos.
Coordinacin: Esta caracterstica, implica que cada miembro del equipo teniendo roles y
responsabilidades claras se apropia de los compromisos del equipo como si fueran los suyos
individuales. De esta forma el trabajo individual se orienta al desempeo comn del equipo.
Comprensin: La comprensin es un compromiso compartido. Esto requiere habilidad para
distinguir entre puntos de vista, interpretaciones y los hechos, para as coordinar y divulgar el
propio punto de vista y ayudar a los otros a considerarlo y considerar el punto de vista del otro.
Respeto: Desarrollar y mejorar continuamente la habilidad de ver las cosas, como lo ve la otra
persona, pero sin perder la perspectiva de la objetividad de la realidad operacional.
Confianza: Tener confianza en que los dems van a desempear sus responsabilidades de manera
optima.
3.5.3.2. Fase de implementacin

Seleccin del sistema y definicin del contexto operacional

37
Cuando ya se conoce de la importancia de cada una de las reas de la organizacin y se ha
seleccionado el rea donde se trabajara, el grupo de trabajo natural debe tener bien definidas las
respuestas a las siguientes interrogantes:
-

Qu nivel de detalle se requiere para realizar el anlisis de modos y efecto de fallas en el

rea seleccionada?

Debe ser analizada toda el rea seleccionada, si no es necesario, como se seleccionara la

parte del rea y con qu prioridad deben analizarse cada una de las partes del rea
elegida?

Es necesario que los grupos de trabajo definan los distintos niveles de ensamblaje que presenta
una determinada organizacin. Este nivel de ensamblaje se refiere al grado de divisin existente
en la organizacin: corporacin, filiales, departamentos, plantas, sistemas, equipos, componentes
son ejemplos de divisin de una organizacin. A continuacin se definen algunos trminos
necesarios para entender el nivel de ensamblaje o detalle:
-

Parte: representa el ms bajo nivel de detalle al cual un equipo puede ser desensamblado
sin que sea daado. Engranajes, bolas de cojinetes, ejes, resistores, chips son ejemplos de
partes

Equipo: nivel de detalle constituido por un grupo o coleccin de partes ubicadas dentro de
un paquete identificable, el cual cumple al menos una funcin de relevancia como tem
independiente.

Sistema: nivel de detalle constituido por un grupo lgico de equipos los cuales cumplen
una serie de funciones requeridas por una planta. La mayora de los sistemas estn
agrupados en funcin de los procesos ms importantes de una planta. Por lo general, las
plantas estn compuestas por varios sistemas mayores tales como: generacin de vapor,
tratamiento de aguas, compresin, generacin de aire, condensado, proteccin de fuego,
etc.

Planta: nivel de detalle constituido por un grupo lgico de sistemas que funcionan en
conjunto para proveer una salida o un producto por procesamiento y manipulacin de
varias entradas como materiales o recursos.

38
La experiencia de analistas expertos en MCC, ha demostrado que la mayor eficiencia y
significancia de los resultados obtenidos por el MCC, es partir del anlisis a los distintos sistemas
como nivel de detalle de una organizacin. En la mayora de las plantas, los sistemas son
usualmente identificados, y estos son usados para: realizar los bloques lgicos funcionales e
identificar los procesos asociados al sistema, para los esquemticos de plantas y tuberas y para
los diagramas de instrumentacin, razones por las cuales el nivel de detalle referido al anlisis de
los sistemas, ofrece la informacin ms detallada y precisa [9].

Anlisis de criticidad:

Es un estudio que permite identificar las reas sobre las cuales se tendr una mayor atencin del
mantenimiento en funcin del proceso que se realiza.
La informacin recolectada en este estudio podr ser utilizada para:
-

Priorizar ordenes de trabajo bajo operaciones y mantenimiento.

Priorizar proyectos de inversin.

Disear polticas de mantenimiento.

Seleccionar una poltica de manejo de repuesto y materiales.

Dirigir las polticas de mantenimiento hacia las reas o sistemas ms crticos.

Para realizar un anlisis de criticidad se debe tomar en cuenta lo siguiente:

-

Definir un alcance y propsito para el anlisis.

Establecer criterios de importancia.

Seleccionar un mtodo de evaluacin para jerarquizar la seleccin de sistemas objeto del

anlisis.

Los parmetros empleados para realizar el clculo de los resultados del anlisis en donde se
definir el nivel de criticidad son los siguientes:

39
-

Frecuencia de Fallas: representa las veces que falla cualquier componente del sistema que
produzca la prdida de su funcin, o sea, que implica una parada, en un periodo de ao.

Consecuencia o Impacto en Produccin: representa la produccin aproximada

porcentualmente que se deja obtener, debido a las fallas ocurridas. Se define como la
consecuencia inmediata de la ocurrencia de la falla, que puede representar un paro total o
parcial de los equipos del sistema estudiado y al mismo tiempo el paro del proceso
productivo de la unidad.

Para evaluar cada uno de estos parmetros se utiliza una gua de ponderacin, para obtener una
puntuacin de cada parmetro y luego se utiliza la matriz de criticidad que viene dada de la
siguiente forma:

Figura 3.2. Matriz de Criticidad

40
A travs de los factores antes mencionados, se observa la gran utilidad del Anlisis de
Criticidad, de all su importancia. Este anlisis permite obtener una jerarquizacin valida de todos
los procesos/sistemas lo cual permitir:
-

La utilizacin optima del recurso humano y econmico dirigido hacia sistemas claves de
alto impacto.

Potencializar adiestramientos y desarrollo de habilidades en el personal, basado en la

criticidad de sus procesos y sistemas.

Priorizar la ejecucin / detencin de oportunidades perdidas, MCC y Anlisis Causa Raz.

Facilitar / centralizar la implantacin de un programa de inspeccin basada en riesgos.

Anlisis de Modo y Efecto de Fallas (AMEF)

Constituye la herramienta principal del MCC que permite identificar los problemas antes que
estos ocurran y puedan afectar o impactar a los procesos y productos.
Est compuesto por:
-

Contexto Operacional

Diagrama Entrada-Proceso-Salida (EPS)

Herramienta AMEF

Debido a la importancia dentro de la metodologa MCC del AMEF, se le dedica un captulo

completo (Captulo IV. AMEF), donde se entrar en mucho ms detalle acerca de los pasos para
la elaboracin del mismo.

Estrategias de mantenimiento

En este paso se define las Actividades de Mantenimiento que deseamos aplicar a cada modo de
falla.
Se definen:

41

Clase de orden

Clase de actividad

Accin de mantenimiento a ejecutar

Actividad de mantenimiento

Frecuencia de aplicacin (en semanas)

Duracin (en horas)

Cantidad de personas

Estado de instalacin

Puesto de trabajo

Una vez realizado el AMEF, el equipo natural de trabajo MCC, deber seleccionar el tipo de
actividad de mantenimiento que ayude a prevenir la aparicin de cada modo de falla previamente
identificado, a partir del rbol lgico de decisin (herramienta diseada por el MCC, que permite
seleccionar el tipo de actividad de mantenimiento ms adecuada para evitar la ocurrencia de cada
modo de falla o disminuir sus posibles efectos). Luego de seleccionar el tipo de actividad de
mantenimiento a partir del rbol lgico de decisin, se tiene que especificar la accin de
mantenimiento a ejecutar asociada al tipo de actividad de mantenimiento seleccionada, con su
respectiva frecuencia de ejecucin, teniendo en cuenta que uno de los objetivos principales del
MCC, es evitar o al menos reducir posibles consecuencias a la seguridad humana, al ambiente y a
las operaciones, que traern consigo la aparicin de los distintos modos de fallas.
El primer paso para seleccionar las actividades de mantenimiento, consiste en identificar las
consecuencias que generan los modos de fallas:

42

Figura 3.3. Identificacin de las consecuencias de los modos de fallas [9].

Una vez, identificadas las consecuencias por cada modo de falla, el equipo natural de trabajo
debe identificar el tipo de actividad de mantenimiento, apoyndose en el rbol lgico de decisin
del MCC.
El MCC clasifica las actividades de mantenimiento a ejecutar en dos grandes grupos, las
actividades preventivas y las actividades correctivas, estas ltimas, se ejecutaran solo en el caso
de no encontrar una actividad efectiva de mantenimiento preventivo. Cada grupo de actividades
de mantenimiento, tiene sus respectivos tipos de tareas de mantenimiento.

Estrategias adicionales de mantenimiento

Consiste en definir las actividades de mantenimiento de modos de fallas adicionales como de

calidad, limpieza, lubricacin entre otros pertenecientes al equipo donde aplique.

Anlisis de repuestos

43
Es necesario identificar las partes que conforman cada conjunto (modos de falla del mismo)
para asegurarnos que vamos a tomar en cuenta todos los modos de falla posibles cuando
realicemos el Anlisis de Modos y Efecto de Falla.
Despus de identificar todos los modos de falla y su cantidad instalada, se revisa su consumo
promedio mensual, esto con la finalidad de saber con qu nivel de estos repuestos de debe contar
en el almacn.

Creacin de catlogos de falla y planes de mantenimiento en SAP

Para la elaboracin de los planes de mantenimiento se realiza la agrupacin de Actividades de

Mantenimiento segn Puesto de Trabajo, Estado de la Instalacin, Tipo de mantenimiento y
Frecuencia, partiendo como base de las estrategias de mantenimiento y estrategias adicionales de
mantenimiento, tomando en cuenta que la duracin del plan no exceda la duracin de la jornada
laboral. Esto finalmente llevara a la creacin de las hojas de ruta. En la hoja de ruta se
documentan las actividades de mantenimiento a realizar en cada plan, identificando el conjunto a
ser mantenido, el elemento y la actividad, agregando N de Tag y cantidad de elementos. En caso
de recambios es indispensable agregar el cdigo SAP del material. El especialista de
mantenimiento realiza la validacin de los planes de mantenimiento a ser creados.
Los catlogos de falla se elaboran tomando como base el AMEF. Forma parte de la carga batch
y contiene de manera organizada los modos de falla de los conjuntos de los equipos.

3.6. Sistema SAP

A efectos del presente proyecto, el sistema SAP es una herramienta fundamental para la gestin
del mantenimiento, debido a que representa la base de datos para la planificacin y seguimiento
de actividades del departamento al igual que la gestin de repuestos. En 1999 cuando Empresas
Polar decidi unificar sus tres unidades estratgicas de negocios bajo un sistema gerencial de alto
nivel, nace la necesidad de instaurar una plataforma de informacin integrada que abarcara todos
los negocios. Es as como, actualmente, en Empresas Polar usa el sistema de gestin SAP.

44

SAP Es un sistema totalmente configurable y personalizable, que ofrece la posibilidad de crear

una plataforma adecuada para responder a las necesidades especficas de cada industria y de cada
compaa

[10]

. Este sistema permite controlar todos los procesos que se llevan a cabo en una

empresa, desde un seguimiento detallado del negocio, hasta la toma de decisiones a un nivel
gerencial, ya que se posee acceso instantneo a informacin clave del mantenimiento,
produccin, calidad, contabilidad, etc.

El sistema SAP est compuesto por una serie de reas funcionales o mdulos que responden de
forma completa y en tiempo real a los procesos operativos de las compaas. Aunque pueden ser
agrupados en tres grandes reas (financiera, logstica y recursos humanos), funcionan de un modo
integrado, dado que existen conexiones naturales entre los distintos procesos [11]. Para estos fines
se utilizan los mdulos PM y MM respectivamente.

Mdulo de Mantenimiento de Planta (PM): Este mdulo permite la planificacin, el

procesamiento y la terminacin de las tareas para el mantenimiento de una planta. En el se
maneja el procesamiento de tareas no planificadas, gestin de servicios, notificacin de
mantenimiento por fecha y/o indicadores, planificacin de mantenimiento y el sistema de
informacin.
Mdulo de Gestin de Material (MM): Este mdulo apoya las funciones de
aprovisionamiento de materiales y servicios, adems de las funciones de almacn necesarias
para la operacin diaria de la empresa. Cubre las compras externas de materiales y servicios,
planificacin basada en consumo histrico, manejo de inventario fsico actual y verificacin
de pedidos de compras para la recepcin de mercancas en almacn.[12]

3.6.1. Transacciones SAP usadas en el proyecto de pasanta

IH01: permite visualizar de forma ordenada todas las ubicaciones tcnicas, equipos,
conjuntos, materiales, instrumentos de medicin y su ubicacin dentro de la planta.

45

MMBE: esta transaccin muestra el resumen del stock de un material, identificando en

cuantas plantas se utiliza el material y la cantidad en almacn que posee cada una de ellas.
Tambin muestra la descripcin tcnica del material, nmero de parte y fabricante

ME2M: permite visualizar la gestin de compra de un material, identificando los

proveedores que se tiene asignado para la procura del mismo

IW32: esta transaccin permite visualizar las rdenes de trabajo pendientes, en

tratamiento o concluidas. Adems muestra los materiales y recursos que se necesitan para
llevar a cabo la tarea.

46

CAPTULO IV
ANLISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLAS

El anlisis de modo y efecto de fallas es una tcnica que se basa en hacer un proceso
sistemtico y documentado de anlisis, bsicamente cualitativo, de la fiabilidad de un sistema y
sus sub-sistemas. El AMEF en primer lugar, identifica el componente susceptible a averiarse,
luego el modo de falla dominante y a continuacin sus efectos, tanto en el propio sistema como
en la instalacin, en el rea de trabajo de que se trate, etc.

El Anlisis de los Modos y Efectos de Fallas, constituye la herramienta principal del MCC,
para la optimizacin de la gestin de mantenimiento en una organizacin determinada. El AMEF
es un mtodo sistemtico que permite identificar los problemas antes que estos ocurran y pueden
afectar o impactar a los procesos y productos en un rea determinada, bajo un contexto
operacional dado. Hay que tener presente que la realizacin del AMEF, constituye la parte ms
importante del proceso de la implantacin de MCC, ya que a partir del anlisis por los grupos de
trabajo MCC, a los distintos activos en su contexto operacional, se obtendr la informacin para
poder prevenir las consecuencias o efectos de las posibles fallas, a partir de la seleccin adecuada
de actividades de mantenimiento, las cuales actuaran sobre cada modo de falla y sus posibles
consecuencias. La figura 4.1 muestra el flujograma para el desarrollo del AMEF.

47

Figura 4.1. Flujograma para el desarrollo del AMEF [9].

Un AMEF busca identificar las potenciales fallas que se pueden producir en un sistema para
evaluar sus efectos, y de esta manera determinar las labores de mantenimiento a aplicar. El
AMEF es muy similar al principio utilizado en MCC, pero tiene dos consideraciones importantes
que los diferencian: [9]

1. El mtodo AMEF considera las averas que pueden producirse en los componentes
de un determinado sistema, pero, salvo excepciones a aportar por los que realizan el
estudio, en s mismo no toma en cuenta la combinacin de fallos cuya aparicin
simultnea puede pasar de ser una avera leve a un fallo catastrfico que impidiera al
sistema dejar de cumplir su funcin.
2. Considera a aquellos modos de falla que pueden impedir el cumplimiento de dicha
funcin, pero no aquellos otros que degradan el sistema y que puede ser objeto de un
tratamiento estadstico o de seguimiento preventivo de variables.

En resumen, la metodologa AMEF es un paso fundamental para la elaboracin de

48
estrategias y planes de mantenimientos no basados en la concepcin histrica de los preventivos
definidos por el fabricante o por un departamento ajeno a mantenimiento, sino en la definicin de
planes de mantenimiento partiendo de las propias averas. [9]

Por lo expresado anteriormente, se deduce que el objetivo bsico del AMEF, es encontrar todas
las formas o modos en los cuales puede fallar un activo dentro de un proceso, e identificar las
posibles consecuencias o efectos de las fallas en funcin de tres criterios bsicos para el MCC:
seguridad humana, ambiente y operaciones. Para poder cumplir con ese objetivo, los grupos de
trabajo MCC, deben realizar el AMEF siguiendo la siguiente secuencia:

Explicar las funciones de los activos del rea seleccionada y sus respectivos estndares de
ejecucin.

Definir las fallas funcionales asociadas a cada funcin del activo.

Definir los modos de fallas asociados a cada falla funcional.

Establecer los efectos o las consecuencias asociadas a cada modo de falla

4.1. Contexto operacional

A continuacin se presentan aspectos generales del proceso de definicin del contexto

operacional:

49

Figura 4.2. Definicin del contexto operacional [9].

Informacin a ser recopilada para el desarrollo del contexto operacional:

Perfil de operacin.

Ambiente de operacin.

Calidad/disponibilidad de los insumos requeridos (combustible, aire, etc.)

Alarmas, monitoreo de primera lnea.

Polticas de repuestos, recursos y logstica.

50
-

P&IDs (diagrama de tuberas e instrumentacin) del sistema.

Esquemticos del sistema y/o diagramas de bloque. Normalmente estos son desarrollados
a partir de los P&IDs.

Manuales de diseo y operacin de los sistemas. Estos proveern informacin de la

funcin esperada de los sistemas, como se relacionan con otros sistemas y que limites
operacionales y reglas bsicas son utilizadas.

4.2. Diagramas entradas proceso salida (EPS)

Es una herramienta grafica que facilita la visualizacin del contexto operacional, en el se

identifican: las entradas, los procesos y las salidas principales:

Figura 4.3. Diagrama entrada proceso salida [9].

A continuacin se detallan los factores ms importantes del diagrama EPS:

Entradas: estn divididos en tres clases:

51
-

Materia prima: recursos tomados directamente por el proceso (sistema/equipo) para

transformarlos o convertirlos

Servicios: recursos utilizados por el proceso (sistema/equipo), necesarios para la

transformacin de la materia prima (electricidad, agua, vapor).

Controles: estos constituyen un tipo especial de entradas, referidos a los sistemas de

control y sus efectos sobre los equipos o procesos pertenecientes al rea en cuestin. Este
tipo de entradas, generalmente no necesitan ser registrados como una funcin separada ya
que su falla siempre est asociada a una prdida de salida en alguna parte del proceso.

Salidas: las salidas de un rea van a estar asociadas a las funciones inherentes a cada
sistema, equipo o parte. Las salidas pueden ser clasificadas en cuatro tipos de funciones:

Productos primarios: estos constituyen los principales propsitos del sistema/equipo/parte

(dependiendo del nivel de detalle), es decir su razn de existencia. Los productos
primarios son generalmente especificados por la tasa de produccin y los estndares de
calidad aplicados a las salidas.

Productos secundarios: estos productos se derivan de funciones principales que cumple el

sistema/equipo/parte dentro del proceso, la perdida de los productos secundarios puede
causar, en la mayora de los casos la perdida de las funciones primarias y sus
consecuencias pueden ser catastrficas

Funciones de proteccin: son un especial grupo de funciones las cuales protegen tanto al
personal como a los procesos.

Funciones de control: es realizada por equipos de control especial y su objetivo bsico es

prevenir las posibles fallas que puedan ocurrir en el proceso a partir del control de
variables especficas.

Los procesos: estos deben ser registrados como una descripcin de una funcin a ejecutar
por el sistema/equipo (dependiendo del nivel de detalle seleccionado) en un lugar
especifico, con el fin de concentrar los esfuerzos de mantenimiento sobre la funcin que

52
este siendo analizada.

4.3. Herramienta AMEF

La informacin suministrada en la elaboracin del AMEF es vaciada en la herramienta AMEF

(Figura 4.4.)

Figura 4.4. Herramienta AMEF

La herramienta AMEF cuenta con los siguientes campos a completar:

Los conjuntos o sistema general: lo primero que se debe hacer es definir los conjuntos.
Los conjuntos son la forma en la que se divide el equipo, segn funciones y posibilidad de
hacer mantenimiento de forma aislada, sin afectar otras partes del equipo

Modo de Falla: Se refiere a los elementos fsicos pertenecientes al equipo o sistema que
originan la parada no programada de un equipo (mantenimiento correctivo). Se debe

53
enfocar en el qu, no en quin caus la falla, orienta al mantenimiento a planificarse
para evitar cada modo de falla.
-

Efecto de Falla: Serie de eventos secuenciales que ocurren cuando un modo de falla
provoca la prdida de la funcin.

Tiempo Promedio Para Reparar: Tiempo necesario para reparar la funcin del equipo
afectada por la falla

Una vez completada la herramienta AMEF, el siguiente paso es definir las estrategias de
mantenimiento a aplicar.

Con las bases tericas de los ltimos dos captulos (III y IV) se puede continuar con la
aplicacin de la metodologa directamente a los equipos descritos en el Captulo II. En el
siguiente Capitulo V. Metodologa Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, se explica con
detalle cmo se aplicaron los pasos de la metodologa para obtener los resultados que se
presentan en el ltimo captulo de este trabajo.

54

CAPTULO V
METODOLOGA MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD

En el siguiente captulo, se presenta la metodologa empleada a dos equipos del rea de

servicios a planta y tres de la planta de tratamiento de aguas blancas, junto a una descripcin
detallada de las actividades para llevar a cabo el proyecto. Se describe los procedimientos para
elaborar y analizar cada una de las fases de la metodologa MCC.
5.1. Estructura SAP
La estructura SAP de Planta Concentrados y sus reas servicios a planta y PTAB se defini
previamente a la implementacin de la metodologa MCC por especialistas en planificacin de
mantenimiento de la empresa y personal con experiencia en el rea. La estructura SAP donde se
ubican los equipos se crea dividiendo el centro o planta en ubicaciones tcnicas o reas que luego
se subdividirn en lneas o sub-reas la cantidad de veces necesarias para que la estructura sea lo
ms lgica posible segn las funcin o proceso que lleven a cabo. A continuacin se presenta la
estructura SAP (Figura 5.1. y 5.2.) de los equipos a los que se les aplico la metodologa MCC,
estos son filtro carbn, filtro pulidor, filtro uv, sistema CIP y caldera.

Figura 5.1. Estructura SAP de planta de tratamiento de aguas blancas

55

Figura 5.2. Estructura SAP de servicios a planta

5.2. Jerarquizacin de activos

Para jerarquizar los equipos del rea de trabajo en cuestin, se realizo el anlisis de criticidad,
como se menciona en el Captulo III en la seccin 3.5.3.2., que arrojo como resultado diferentes
niveles de criticidad para los equipos, resultando como equipos crticos la Caldera y el Sistema
CIP, por ser equipos crticos tienen prioridad para la aplicacin de la metodologa MCC. El filtro
carbn, filtro pulidor y filtro uv, despus de realizrseles el anlisis de criticidad dieron como
resultado ser equipos semi-criticos pero siendo los equipos con ms alto nivel de criticidad dentro
de esta categora, por esto se les seleccion para la aplicacin de la metodologa MCC. En la
figura 5.3. vemos las criticidad de los equipos de servicios a planta y PTAB.

56
Figura 5.3. Criticidad de los equipos de servicios a planta y PTAB

5.3. Metodologa MCC

5.3.1. Contexto operacional

En esta fase se especifica el propsito de los equipos en estudio, as como la descripcin del
proceso y la entrada-proceso-salida, de acuerdo a la tarea que lleve a cabo cada uno de ellos. Se
recopilo y se resumi informacin del proceso detallando la funcin principal que cumple cada
equipo. Dicha informacin para la elaboracin del contexto operacional se obtuvo de los
manuales de los equipos tratados, los recorridos guiados por la planta y el conocimiento y
experiencia de los especialistas de la planta con los equipos. En la figura 5.1 vemos el ejemplo
del contexto operacional del filtro carbn, en este se explica el propsito, descripcin general del
sistema y descripcin especifica del proceso.

57

Figura 5.4. Contexto operacional del filtro carbn

El contexto operacional sirve de rpida gua para saber bajo qu condiciones opera el equipo en
la planta, su capacidad de operacin, su papel dentro del proceso productivo de la planta y sus
parmetros de funcionamiento.

58
5.3.2. Diagrama EPS

El diagrama EPS resume de una manera visual el proceso que ejecuta un equipo. Se requiere
conocer bien los servicios e insumos que usa el equipo en la planta porque esto bien puede variar
de la informacin presente en los manuales de los equipos, debido a la necesidad de operacin
que se tenga del equipo en la planta, es por esto fue muy importante la participacin del personal
especialista de la planta en la elaboracin de estos diagramas. La informacin que se vaca en el
diagrama EPS se hace una manera ordenada para que rpidamente se pueda saber lo que requiere
el equipo y lo que entrega el equipo. En la figura 5.5. podemos ver el ejemplo del diagrama EPS
del sistema CIP.

Figura 5.5. Diagrama entrada-proceso-salida del sistema CIP

5.3.3. Herramienta AMEF

Suministrar la informacin para la

herramienta es un proceso importante dentro de la

metodologa, se debe hacer de manera meticulosa, cuidando los detalles.

59
La primera columna en llenar en la herramienta AMEF es la de sistema general. En este paso se
hace la definicin de conjuntos. Esto se hace dividiendo a los equipos en sistemas, de acuerdo a
las funciones que cumplen y a la posibilidad de hacerles mantenimiento por separado, sin tener
que intervenir todo el equipo, muy importante es tenerlo en claro para cuando se desee planificar
mantenimiento a un conjunto de manera aislada. En el caso del Filtro UV, un equipo que se
encarga de purificar el agua de procesos de la planta usando radiacin creada por lmparas de
mercurio de baja presin, se dividi en cuatro conjuntos bien definidos y diferenciados (tabla 5.1.
Conjuntos del filtro uv).

Tabla 5.1. Conjuntos del filtro uv

TUBERIAS Y ACCESORIOS
TANQUE
SISTEMA ELECTRICO
SISTEMA CONTROL

Los componentes de cada conjunto tienen un propsito bien definido y separado de los otros.
Tambin la ubicacin fsica de los sistemas facilita la tarea de definir conjuntos en caso de que
estos se encuentren bien diferenciados, como en este caso que se encuentran con una ubicacin
fsica conveniente para definir los conjuntos (ver figura 5.6. y 5.7.)

60
Figura 5.6. Panel de control del filtro carbn y tanque del filtro carbn

Figura 5.7. Ubicacin del panel de control y tanque del filtro uv.

Siguiendo el mismo razonamiento lgico se definieron los conjuntos de los otros cuatro
equipos, resultando para la caldera seis conjuntos, para el sistema CIP siete conjuntos, para el
filtro carbn dos conjuntos, para el filtro pulidor dos conjuntos y para el filtro uv resultaron
cuatro conjuntos (Figura 5.2. Conjuntos del Filtro UV).
Los modos de falla son aquellos elementos del equipo susceptibles a presentar fallas, estos
modos estn asociados a un conjunto (aunque un mismo de modo de falla puede estar en ms de
un conjunto). En los modos de falla se debe descartar aquellas partes del equipo que sean
estructurales. Algunos ejemplos de modos de falla pueden ser las vlvulas, motores,
interruptores, sensores, piones, filtros, etc.. La necesidad de definir los modos de falla es

61
planificar el mantenimiento para prevenir precisamente la falla, es por esto que son susceptibles a
mantenimiento o recambio en el caso que se sea necesario.

En cuanto al efecto de falla, este paso resume lo que debera ocurrir en caso de que un modo de
falla se presente la falla. Se deben responder cuatro preguntas para completar este paso, esta son:

Es evidente la falla?

La falla afecta a la seguridad del personal, la higiene en la planta o al ambiente?

Cul es el efecto operacional de la falla (sntomas)?

Cules son las acciones que se toman para corregir la falla?

Estas preguntas solo deben ser respondidas por el personal capacitado. Hay que prestar especial
atencin a la respuesta a la primera pregunta, ya que, en caso de ser negativa se estara hablando
de un modo de falla oculto, es decir, en caso de que falle podra no detectarse bajo condiciones
normales de operacin.

Despus de definir los conjuntos, los modos de falla y los efectos de falla, solo queda definir el
tiempo promedio para reparar la. Es el tiempo que se estima que tomar reparar la falla de
acuerdo a la respuesta de pregunta: Cules son las acciones que se toman para corregir la falla?.
Una vez que se completa esta informacin ya est terminada la herramienta AMEF. En la figura
5.8. vemos un ejemplo de la herramienta AMEF para la caldera.

62

Figura 5.8. Fragmento de la herramienta AMEF de la caldera.

5.3.4. Estrategias de mantenimiento y estrategias de mantenimiento adicionales.

En las estrategias de mantenimiento se definen completando nueve parmetros: su clase de

orden, su clase de actividad, actividad de mantenimiento a ejecutar, actividad de mantenimiento,
frecuencia de aplicacin, duracin, cantidad de personas, estado de instalacin y puesto de
trabajo.

Segn su clase de orden las estrategias de mantenimiento se definen en:

En planificadas (PM03): cuando estn incluidas en un plan de mantenimiento rutinario

con una frecuencia determinada

Programadas (PM01): cuando surgen producto de una inspeccin

Correctivas (PM02): se les asigna a los modos de falla que no justifican que se les

63
planifique mantenimiento, es decir que operan hasta que fallen

Segn la clase de actividad de mantenimiento los planes pueden ser:

001 (INSP/CAL): actividades rutinarias de inspeccin y calibracin. Se encuentran

planificadas bajo una orden PM03. A partir de una inspeccin se puede programar otra
actividad de mantenimiento como lubricacin y/o recambio

002 (MTTO): son las actividades que se encuentran planificadas bajo una orden de
mantenimiento PM03 para realizar sustitucin de componentes.

020 (LUB) : son estrategias de mantenimiento adicionales, corresponde a ordenes

planificadas bajo una orden PM03, para realizar actividades de lubricacin definidas por
mantenimiento

021 (LIMP): corresponde a actividades de mantenimiento adicionales. Son actividades

para realizar actividades de limpieza exclusivamente para mantenimiento. Se encuentran
planificadas bajo una orden de mantenimiento PM03.

En las acciones de mantenimiento a ejecutar se especifica claramente, paso a paso, como se va

a ejecutar la actividad de mantenimiento, separando para el mismo modo de falla las actividades
que sean que sean de mantenimiento por sustitucin, lubricacin, inspeccin calibracin y
limpieza, as como tambin se separan las actividades por su frecuencia y si es de tipo elctrica o
mecnica.

En este paso solo se especifica si la actividad de mantenimiento de acuerdo a la clase de

actividad y la accin de mantenimiento a ejecutar.

64
La frecuencia de aplicacin se define en semanas, en este paso se define la frecuencia de los
planes de mantenimiento, estos pueden ser semanales, quincenales, bimestrales, trimestrales,
semestrales, anuales, cada 1,5 aos, cada 2 aos, cada 3 aos, cada 4 aos o cada 5 aos.

En duracin, se especifica el tiempo en horas que tomar realizar la accin de mantenimiento,

teniendo en cuanta el nmero de elementos a los que se le har la misma accin de
mantenimiento y la cantidad de personas que se dedicara a ello.

En la cantidad de personas se establece el nmero de personas que se harn cargo de la accin

de mantenimiento.

En cuanto a el estado de instalacin es importante que se defina correctamente si la accin se de

mantenimiento de va a llevar en funcionamiento (en produccin) o fuera de servicio (fuera de
produccin). Por ejemplo una inspeccin se puede llevar en funcionamiento, pero un
mantenimiento de recambio se tiene que hacer fuera de produccin.

Lo ltimo que se define en las estrategias de mantenimiento es el puesto, este puede ser
mecnico, elctrico u otro personal especializado del que se disponga en la planta.

En la figura 5.9. se observa un ejemplo de la herramienta que se debe llenar con las estrategias
de mantenimiento.

65

Figura 5.9. Herramienta de estrategias de mantenimiento

5.3.5. Anlisis de repuestos

La lista de materiales o lista de repuestos se elabora a partir de tres fuentes de informacin

como son los manuales de los equipos, informacin suministrada por los especialistas de los
equipos y por el levantamiento de la informacin en el campo observando y tomando nota de los
repuestos que estn a la vista. La longitud de la lista de repuestos puede variar mucho de un
equipo a otro (tabla 5.2.). A los repuestos de esta lista se les realiza la gestin para ampliarlos,
crearlos, modificarlos y solicitar peticin de borrado en SAP mediante la planilla de actualizacin
de materiales (figura 5.10). Es importante que los materiales que estn incluidos en planes de
mantenimiento de recambio estn en la lista de repuestos.
Tabla 5.2. Cantidad de elementos en la lista de repuestos de los equipos
Equipo
N de repuestos
Filtro Carbn
15
Filtro Pulidor
8
Filtro UV
27
Sistema CIP
146
Caldera
62

66

Figura 5.10. Planilla de actualizacin de materiales

5.3.6. Creacin de catlogos de falla y planes de mantenimiento en SAP

5.3.6.1. Catlogos de fallas

Con la informacin recogida en la herramienta AMEF se crea el catlogo de falla (figura 5.11).

Figura 5.11. Catlogo de falla

En la primera columna se coloca el nombre tcnico del equipo y sus conjuntos, luego en las
siguientes columnas de cdigo se van completando de acuerdo a la cantidad de conjuntos que
tenga el equipo y la cantidad de materiales que tenga los conjuntos. Cada cdigo que se asigne en
esas columnas tendr una descripcin correspondiente en las columnas de texto breve. Este
formato se usa para su posterior carga en el sistema SAP.

5.3.6.2. Hojas de ruta

En las hojas de ruta se encuentra la informacin de las actividades a realizar por el personal de

67
mantenimiento. La informacin para la creacin de las hojas de ruta se obtiene de la herramienta
AMEF y las estrategias de mantenimiento, agrupando las acciones por puesto de trabajo, estado
de instalacin, frecuencia y clase de actividad, dejando en claro el nmero de modos de falla a los
que se les realizara una actividad de mantenimiento. En la figura 5.12 se puede ver un ejemplo
de un fragmento de hoja de ruta del filtro uv.

Figura 5.12. Fragmento de hoja de ruta del filtro uv.

68

5.3.6.3. Planes de mantenimiento

Despus de elaborada la hoja de ruta ya se tiene casi toda la informacin para la creacin de los
planes de mantenimiento. Cuando se crean los planes de mantenimiento se les asigna una fecha
de ejecucin en SAP, en plan de mantenimiento las actividades vienen ordenadas como en la hoja
de ruta, se debe cuidar que las actividades que se lleven a cabo en un plan no sobrepase la
duracin de la jornada laboral.

69

CAPTULO VI
RESULTADOS Y DISCUSIN

6.1. Aplicacin de la metodologa

En este Captulo se discutirn los resultados de cada una de las fases de la aplicacin da la
metodologa MCC en el proyecto de pasanta en Planta Concentrados y en los cinco equipos
escogidos.

6.1.1. Fase I: Induccin y Entrenamiento de la Metodologa en la Planta

Esta fase se cumpli en su totalidad, ya que la metodologa se asimilo por todo el equipo de
trabajo conformado por personal de FUNINDES-USB y Pepsi-Cola Venezuela, C.A.
colaborando, aportando ideas y soluciones a lo largo de la implantacin de la metodologa MCC.

6.1.2. Fase II: Revisar los datos histricos actuales de cada equipo a ser evaluado

La informacin para completar esta fase se recab desde datos que se llevaban manualmente (la
mayora) y algunos ordenados digitalmente. Despus de pasar toda la informacin a digital se
pudo clasificar los histricos de falla para cada uno de los cinco equipos a los que se les aplico la
metodologa, en la figura 6.1. vemos el ejemplo de los datos del historial de falla da la caldera.

70

Figura 6.1. Historial de fallas de la caldera

En cuanto a recopilar informacin directamente de los manuales, en planta solo se contaba con
manuales en fsico o digital del sistema CIP y filtro uv, para recopilar informacin de los otros
equipos se recurri a la experiencia y conocimiento de los especialistas de planta y bsquedas en
internet. Los planes de mantenimiento existentes en la planta eran escasos, casi todas las
actividades de mantenimiento que se llevaban eran mantenimientos correctivos, solo en para la
caldera y el filtro uv existan planes de mantenimiento (ver figura 6.2.), y las actividades de
mantenimiento preventivo que llevan a cabo personal externo a la planta para el mantenimiento

71
anual de la caldera y filtro carbn. De la misma el histrico de consumo de repuestos en la planta
era escaso.

Figura 6.2. Plan de mantenimiento de la caldera previo a la implementacin de la metodologa MCC

6.1.3. Fase III: Desarrollo del AMEF de los equipos

Para los cinco equipos se desarrollo el AMEF con sus respectivos componentes (contexto
operacional, Diagrama EPS y herramienta AMEF) segn lo visto en los Captulos IV y V,
quedando definidos para todos sus parmetros operacionales, su papel dentro del proceso
productivo, sus insumos, sus productos, sus conjuntos, sus modos de falla y sus efectos de falla.
En la tabla 6.1 vemos la cantidad de conjuntos y modos de falla que se definieron para cada
equipo.

72
Tabla 6.1. Equipos tratados bajo la metodologa MCC con la cantidad de conjuntos y modos de falla que se les
definieron
Equipos
N Conjuntos
N Modos de falla
Filtro Carbn
2
9
Filtro Pulidor
2
8
Filtro UV
4
18
Sistema CIP
5
47
Caldera
6
47

Los equipos con sus conjuntos y modos de falla fueron cargados a la estructura SAP de la
planta.

6.1.4. Fase IV: Desarrollo de planes de mantenimiento bajo el enfoque de la confiabilidad

para cada equipo

Se realizaron los planes de mantenimiento aplicando el rbol lgico de decisin del MCC
integrando las polticas de Pepsi-Cola Venezuela para generar planes de mantenimiento que
atienden a los modos de falla identificados y priorizados en el AMEF. En ninguno de los planes
de mantenimiento de los cinco equipos la frecuencia es mayor a 104 semanas (2 aos) ni menor a
1 semana. Evidentemente todas las clases de orden son PM03 por ser mantenimiento planificado.
En la figura 6.3. vemos el ejemplo de un fragmento del plan de mantenimiento del filtro carbn.

Figura 6.3. Fragmento del plan de mantenimiento del filtro carbn

6.1.5. Fase V: Definicin del tipo de repuesto y la cantidad de repuestos requeridos para
cada equipo

73
En esta fase es muy importante tomar en cuenta en consumo promedio de los repuestos de los
equipos, ya que a partir de esta informacin se establecen los niveles de repuestos a tener en el
almacn. Tambin es importante saber la procedencia de los repuestos, si son nacionales o
importados, ya que esto influye directamente en el tiempo. La cantidad instalada de un repuesto
es otro punto que a tener claro cuando se definen la cantidad de repuestos, porque si estos son
varios y estn sujetos a una clase de actividad de mantenimiento de sustitucin es importante
contar con suficiente en el almacn. En la figura 6.4 vemos el ejemplo de la lista de repuestos del
filtro carbn.

Figura 6.4. Lista de repuestos del filtro carbn.

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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones
Se llevaron a cabo todas las fases de la metodologa MCC, dejando como resultado planes de
mantenimiento, catlogos de fallas y lista de repuestos de los equipos de Planta Concentrados
tratados bajo la metodologa, entre ellos los del rea de PTAB y Servicios a Planta, aumentando
la confiabilidad de los mismos.
La metodologa MCC es una manera organizada y eficiente de crear planes de mantenimiento
que se centran en mantener a los equipos de una planta cumpliendo su funcin durante el mayor
tiempo posible.
Para el desarrollo de la metodologa MCC es necesario que se involucren personal de distintas
reas o departamentos, no solo el personal de mantenimiento.
Es imprescindible conocer el proceso productivo que se lleva en la planta para poder estructurar
la planta en reas y ubicaciones tcnicas que faciliten aplicar la metodologa MCC.
La implementacin de la metodologa MCC aumenta la confiabilidad de los equipos, ya que
genera actividades de mantenimiento como inspeccin lubricacin y limpieza que los mantienen
bajo constante monitoreo y permite anticipar las fallas
Es importante jerarquizar los equipos para aplicar la metodologa MCC primero a los equipos
ms crticos, bien sea por su frecuente falla o por la consecuencia de esta.
En caso de mantenimiento correctivo hay menos riesgo de largas paradas por falta de repuestos,
ya que con la aplicacin de la metodologa se debe garantizar la disponibilidad de los repuestos.

75
El AMEF es muy importante ya que este permite observar cuales son los componentes de los
equipos con mas tendencia a fallar, por ende, los que necesitan una eficiente labor en cuanto
reposicin en almacn y una anlisis ms profundo en el AMEF
El sistema SAP es un gran soporte para la aplicacin de la metodologa, ya que mantiene
centrada mucha informacin como todos los repuestos creados en las dems plantas, la estructura
de la planta, crear rdenes de mantenimiento y planificar el mantenimiento.
La metodologa MCC permite migrar en lo posible las actividades de mantenimiento de
correctivas a preventivas, disminuyendo las paradas no programadas de produccin, aumentando
la confiabilidad de los equipos.
Recomendaciones
Se recomienda continuar aplicando la metodologa MCC al resto de los equipos en planta, ya
que los resultados de esta se ven a mediano y largo plazo.
Se recomienda seguir alimentando los historiales de falla de los equipos antes del comienzo de
la aplicacin de la metodologa MCC, ya que esta informacin es muy importante para la
elaboracin del AMEF y para los niveles de repuestos en almacn.
Se recomienda la retroalimentacin de los planes de mantenimiento, ms aun en Planta
Concentrados donde la implementacin de la metodologa MCC no tiene el tiempo suficiente
para haber madurado y depurado los planes de mantenimiento.
Se recomienda codificar en SAP todos los repuestos de los equipos ms crticos.
Se recomienda reforzar rutinariamente la metodologa MCC al personal de planta.

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SAP,

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