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ADMINISTRACIN
HUANCAYO - PER
TABLA DE CONVERSIONES
INDICE
Presentacin
UNIDAD TEMTICA I:
LA EMPRESA
09
15
18
Sistemas econmicos
18
25
Por qu planear?
25
Planeacin formal
26
Tipos de Planes
27
37
Proyeccin
38
Presupuestos
41
42
Programacin
43
51
Sus objetivos
52
52
53
Principios de la organizacin
55
60
Tramo de administracin
61
UNIDAD TEMTICA V:
DEPARTAMENTALIZACIN
67
Tipos de departamentalizacin
67
71
72
La autoridad funcional
73
76
81
83
87
93
99
La direccin administrativa
100
La comunicacin
104
La autoridad y el liderazgo
107
La motivacin
111
117
119
123
la organizacin.
EL AUTOR
7
LA EMPRESA
La presente Unidad,
tareas de direccin.
econmica.
Analiza las distintas fases que cumple una empresa durante su desarrollo.
Cdigo de Comercio.
La empresa es la clula creadora de riqueza de que dispone la sociedad; una
riqueza que permite el desarrollo econmico y el consiguiente acceso a la
cultura, la salud, la seguridad y todos los elementos que proporcionan calidad
de vida.
La empresa tiene como objetivo producir y vender, a cambio de utilidades,
bienes y servicios que satisfagan las necesidades y los deseos de la sociedad.
son:
sector secundario.
Los pases que llamamos del tercer mundo o subdesarrollados son
aquellos cuya economa est centrada en este sector, como es el caso de
Colombia.
bsicas de empresas:
a)
Industriales: son las que elaboran directamente los bienes de produccin
o consumo, bien fabricndolos de inmediato, bien sometiendo a
determinado tratamiento las materias primas, o bien produciendo o
suministrando estas materias primas para utilizarlas en forma original o
para preparar u obtener artculos elaborados. Se dividen en:
Las extractivas: son las que se encargan de la explotacin de las
materias primas que nos da la tierra o producen las materias primas
que utiliza el fabricante, o las que son consumidas en su estado
10
terminados o semiterminados.
Construccin: son las que mediante el desarrollo de un plan de obra
civil construyen un activo fijo para las otras empresas, o para la
restaurantes.
Empresa Pluripersonal: es aquella que est compuesta por dos o ms
dueos, pudiendo ser comercial, de servicios e industrial. Este tipo de
empresas es conocido como sociedades, y consiste en una relacin
contractual (contrato de sociedad) basada en un convenio escrito entre dos o
11
Sociedad de capital.
Sociedad de personas: es una organizacin contractual de personas en las
cuales se limita el nmero integral de socios; generalmente este tipo de
sociedades se reduce principal o totalmente a un grupo familiar. Dentro de
un mximo ilimitado.
La razn social se formar con el complemento o el solo apellido de
alguno o algunos de los socios seguido por la expresin Ca
Hermanos E hijos.
La responsabilidad de los socios es solidaria e ilimitada, es decir, la
responsabilidad de cada socio se ampla no solamente con lo
en terceras personas.
La muerte de un socio es causal de disolucin, a menos que en los
momento de la constitucin.
Sociedad Limitada: caracterizada por:
Es una sociedad de personas con caractersticas de sociedad de
capital.
Para constituir una sociedad limitada se requiere un mnimo de dos
momento de la constitucin.
12
personas.
Para constituir una sociedad comandita simple se requiere como
mnimo un socio gestor y un socio comanditario, su mximo es
ilimitado.
La razn social se forma con el nombre y apellido de todos, de
algunos o de algn socio gestor terminando con la palabra & Cia.
S enC.
La responsabilidad del socio comanditario se limita hasta el monto
de sus aportes.
La responsabilidad del socio gestor es solidaria e ilimitada.
La administracin de la sociedad est a cargo de los socios
gestores.
La muerte de un socio gestor es causal de disolucin.
El capital en la sociedad est dividido en cuotas de igual valor.
Figura 1.1 La sociedad comandita simple es aquella
sociedad.
La sociedad es esencialmente de capital.
13
ilimitado.
La razn social se forma con el nombre y apellido de todos, de
algunos o de algn socio gestor terminando con la palabra & Cia
SCA.
La responsabilidad del socio comanditario se limita hasta el monto de
sus aportes.
La responsabilidad del socio gestor es solidaria e ilimitada.
La administracin de la sociedad est a cargo de los socios gestores.
.La muerte de un socio gestor es causal de disolucin.
En la sociedad comandita por acciones el capital est dividido en
aportes.
En la asamblea general de accionistas cada uno tiene derecho a
valor nominal.
Capital suscrito: est compuesto por las acciones que compran los
accionistas en el momento de la creacin de la sociedad, el cual no puede ser
14
15
su desarrollo.
Para alcanzar la dimensin de la empresa requiere que cumpla con sus
Fase 1 - La Iniciacin
Muchas organizaciones comienzan, como decamos anteriormente, como la
expresin del entusiasmo y el compromiso
personal de un hombre, el empresario. El es un
~ que tiene una idea, que est convencido de
crear un nuevo producto, un servicio, un
mercado.
Figura 1.4 Pequeo taller de confecciones
desarrollarse.
16
principios son:
La mecanizacin que requiere que los procesos dentro de la empresa se
sujeten a la existencia de maquinaria y a que la continuidad de los
interpersonales.
17
FASE 1
FASES DE LA
EMPRESA
FASE 2
Objetivos
Controles
Planeacin
Organizacin
FUNCION
BASICA DE
LA
GERENCIA
FASE 3
Polticas
Innovacin
Cuadro 1.1 Funciones bsicas de la gerencia en las distintas etapas de
desarrollo de la empresa.
Sistemas econmicos
Las cuatro formas principales de sistemas econmicos que existen en el
mundo contemporneo son: capitalismo, socialismo, cooperativismo y
comunismo.
Capitalismo: se han desarrollado teoras econmicas para explicar el
funcionamiento del capitalismo. Estas teoras varan desde la macroeconoma
(el funcionamiento como un todo orgnico) hasta la microeconoma (las
decisiones que toman las empresas con respecto a precios y utilidades). En
este sistema, las personas tienen la libertad de poseer propiedades, poseer
empresas, competir libremente en el mercado y determinar su propio futuro.
Asumiendo que existe una necesidad en el mercado, las personas son libres
para determinar qu bienes o servicios que desean producir y qu forma de
sociales.
18
de qu medios.
En contraste con las formas econmicas puras que se describen antes, la
mayor parte de los pases tienen econmicas mixtas. Por ejemplo en Per el
capitalismo tiene un elemento de socialismo en tanto que el gobierno no slo
interviene en el sector privado emitiendo legislaciones restrictivas, como las
leyes antimonopolios) sino que tambin algunas veces se ve forzado a ello. Por
expansin.
Imperativo de servicios: es el criterio de utilizar y realizar simultneamente la
rentabilidad y la expansin, pero teniendo en cuenta la influencia del servicio
que desarrolla la empresa. Este servicio no es con base en el servicio del
encuentra localizada.
d) Nacin: en el sentido de que la empresa no de ahorrar esfuerzo para
Trabajo
20
SOCIALISMO
Inversin en bonos del
estado y mediante
precios pagados por los
bienes.
COMUNISMO
Generado por el
estado a travs de
impuestos a la
produccin.
El gobierno asume
los riesgos.
El estado es
propietario de todos
los bienes
productivos.
El estado impone el
lugar de trabajo y
es el nico
empleador. Los
trabajadores tienen
las mismas
oportunidades de
trabajo.
Estndares de
trabajo con
incentivos
(reconocimiento
pblico, status y
recompensas.
Prohibida en
trminos generales.
Dirigidos
enteramente por los
planes econmicos
y polticos del
estado.
Generalmente rrestricta. Limitada al
abastecimiento
planificado.
21
1.3
Realiza un anlisis comparativo de los sistemas econmicos y establece cules
son las ventajas y desventajas de cada uno de ellos.
funcin esencial.
Mexico:
McGraw-Hill, Primera Edicin, 1984.
Koontz, Harol y Weihrich, Heinz. Administracin, una perspectiva global.
Mxico:
McGraw-Hill, Dcimo Primera Edicin, 1998.
Robbins, Stephen P. Administracin y teora prctica. Mxico: P.H.H. Prentice -
Hall
Hispano Americana S.A., Cuarta Edicin, 1994.
Reyes Ponce, Agustn. Administracin moderna. Bogot: Limusa, Primera
Edicin,
Enero 98.
22
N 1
1. Explica con tus propias palabras, por qu el capitalismo en Per es un
capitalismo puro.
2. El papel del empresario es importante en una sociedad capitalista.
deseados?
24
LA PLANEACIN
POR QU PLANEAR?
La fbula que leste al iniciar el fascculo te proporciona algunas ideas de las
razones para planear. La planeacin es la funcin administrativa principal y es
objetivos propuestos.
La planeacin es facilsima donde los cambios en el medio ambiente son
mnimos. La Planeacin es utilsima donde los cambios del medio ambiente
son mximos.
El cambio en el medio ambiente desde la Revolucin Industrial no ha sido
paralelo a la historia del hombre. Jean Predseil present en forma muy original
una imagen verbal de la rapidez increble con la que ocurre el cambio
econmico.
25
Planeacin de contingencias.
PLANEACIN FORMAL
Todos los
empleados
Planeacin
cuando el
administradores planean.
y la extensin para lo
se lleva a cabo sobre
que planea no registra
memoria.
La figura 2.1 resalta la fuerza de la Planeacin formal comparada con la de la
Planeacin informal.
Planeacin Formal
Racional
Sistemtica
Intervalos regulares
Mejoramiento futuro
Documento inflexible
Planeacin Informal
Emocional
Desorganizada
Episodios espordicos
Evaluacin pasada
Memoria
anticipacln.
2.1
1. Con tus propias palabras explica la diferencia entre la Planeacin formal e
informal.
2. Segn tu propio criterio establece la relacin entre objetivos y Planeacin.
responde.
TIPOS DE PLANES
Como la Planeacin es aplicada a todo tipo de actividades, existen numerosas
clases de planes. Algunos de ellos abarcan reas extensas, otros, campos
pequeos; los hay que versan sobre consideraciones especiales, mientras
Planeacin.
La primera se relaciona con sus clasificaciones respectivas en tiempo. Se
consideran planes tcticos, los planes a muy corto plazo, o los planes de
absolutas.
Planes operacionales
Son los que especifican los detalles en la manera en que se van a lograr
los
objetivos; se concentra en las operaciones corrientes y tiene como finalidad
principal la eficiencia ms que la efectividad. La diferencia entre el plan
estratgico y el plan operativo radica en su estructura en cuanto al tiempo, su
alcance, y ya sea que incluyan o no, un conjunto conocido de objetivos
organizacionales.
Hay dos tipos principales de planes operativos: los de una sola aplicacin, se
preparan para un propsito especfico y se anulan una vez que se han
alcanzado, y los planes permanentes que son enfoques normalizados para
en el futuro.
Los principales tipos de planes de aplicacin nica son:
Programas: un programa comprende una serie relativamente amplia de
actividades.
Es un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignacin de
tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios
Hoy
Dentro
Dentro
2 aos
de
Dentro de
3-4 5 10
aos
aos,
Presidente
1%
2%
5%
10%
15%
27%
30%
10%
Vicepresidente ejecutivo
2%
4%
10%
29%
20%
18%
13%
4%
vicepresidente operaciones
4%
8%
15%
35%
20%
10%
5%
3%
2%
5%
15%
30%
20%
12%
12%
4%
Jefe de departamento
10%
10%
24%
39%
10%
5%
1%
1%
Supervisor de seccin
15%
20%
25%
37%
3%
Supervisor de grupo
35%
40%
15%
5%
2%
Planes permanentes
Cuando ocurren repetidamente las actividades organizacionales, una sola
decisin o un conjunto de decisiones pueden guiar efectivamente esas
funciones. Una vez establecidos, los planes permanentes permiten a los
administradores economizar tiempo de Planeacin y toma de decisiones
porque las situaciones anlogas se manejan en una forma predeterminada y
Polticas: una poltica es una gua general para tomar decisiones. Fija los
lmites en torno a stas, incluyendo las que se pueden tomar y excluyendo
30
las que no se pueden tomar. En las polticas se define un rea sobre la cual
habr de tomarse una decisin y se garantice que sta sea consistente con
determinada situacin.
2.2
1. Segn tu criterio cules son los planes de aplicacin nica.
2. Explica con tus propias palabras qu es un proyecto; da un ejemplo.
Pasos de la planeacin
Aunque la prctica de la Planeacin puede variar de industria a industria, o de
empresa a empresa, y an dentro de los distintos componentes de la misma
organizacin, se deben seguir ciertos pasos para desarrollar y llevar a cabo
todos los planes, sin importar el nivel de la unidad de organizacin que los
prepare. La atencin relativa dedicada a cada paso para un plan exitoso no se
debe tratar como evento mutuamente exclusivo, sino como componentes
4.
5.
6.
7.
operacin y xito. de esta unidad, pero que no est bajo el control de la misma.
Para los niveles ms altos de la organizacin los factores ambientales incluyen
los factores externos a la organizacin y no los que estn bajo su control. Para
un departamento, el medio ambiente podra incluir otros departamentos dentro
de la organizacin adems de los factores fuera de ella. Al desarrollar un
conocimiento del medio ambiente externo, la organizacin puede responder
servicios.
3. Regulaciones gubernamentales (impuestos, cdigo laboral, control
32
necesariamente en hechos.
2. Un segundo mtodo es usar una fuerza de ventas mixta. Esta fuerza de
ventas se obtiene al combinar los puntos de vista de los vendedores y de
los administradores de ventas, en cuanto a ventas esperadas. Este
33
34
2.3
1.
2.
3.
Mxico:
Mcgraw-Hill, Primera Edicin, 1984.
Koontz, Harol y Weihrich, Heinz. Administracin, una perspectiva global.
Mxico:
Mcgraw-Hill, Dcimo Primera Edicin, 1998.
Robbins, Stephen P. Administracin y teora prctica. Mxico: P.H.H. Prentice -
Hafi
Hispano Americana S.A., Cuarta Edicin, 1994.
Rue y Byars, Administracin, teora y aplicaciones. Mxico: Alfaomega,
prximo fascculo.
N 2
1.
2.
3.
4.
Explica cules son las diferencias que existen entre polticas y reglas.
5.
6.
36
LA OBSERVACIN AMBIENTAL
En tu proceso de autoaprendizaje al desarrollar este fascculo, vas a encontrar
que las tcnicas para formular planes y para presentarlos, explicarlos,
discutirlos, suelen ser las ms abundantes y diversificadas dentro de todas las
etapas de la administracin. La razn es obvia: hay casi tantas tcnicas como
formas diversas de planes. Sin embargo, presentaremos en este fascculo las
en su ambiente.
La importancia de la observacin ambiental fue reconocida por primera vez, por
empresas de la industria de seguros de vida, a finales de tos 70. Las
compaas de seguros de vida encontraron que la demanda de su servicio
declinaba. A pesar de ello, todas las seales ambientales claves que reciban,
favorecan en alto grado la venta de seguros de vida. La economa y la
poblacin iban en crecimiento. Aquellos que nacieron durante el boom
demogrfico, estaban por terminar sus estudios, ingresaban al mercado del
37
El rpido paso del cambio tecnolgico ha visto cmo las innovaciones en los
laceres, la biotecnologa, la robtica, y en la comunicacin de datos han
significado cambios dramticos en la ciruga, la oferta de medicinas, los
procesos que se utilizan para fabricar casi todos los bienes de produccin en
serie, y lo prctico de los telfonos celulares. Pocas organizaciones estn
exentas de la posibilidad de que las innovaciones tecnolgicas puedan cambiar
APLICACIN
Indicadore
s
econmico
s
Efectos de
sustitucin
40
PRESUPUESTOS
Todos estamos familiarizados con los presupuestos. La mayora aprendimos
sobre ellos en edad temprana, cuando descubrimos que, a menos que
gastramos con cuidado nuestros ingresos, consumiramos la asignacin
Tipo de presupuestos
factores relevantes.
Presupuesto de gastos: se encarga de enlistar las actividades principales
que se llevan a cabo por una unidad para alcanzar sus metas y asigna una
3.2
1.
2.
3.
Programacin
Si t pudieras observar a un grupo de supervisores o gerentes de
departamento por unos cuantos das, los veras por lo regular decidiendo en
detalle cuntas actividades tienen que realizarse, el orden en el que deben
efectuarse, quin las va a realizar, y cundo se deben terminar. Para este
terminarlas.
Para poder cumplir con este proceso la administracin dispone de varios
Grfica de Gantt
Henry L. Gantt, ingeniero, asociado cercano a Taylor en Midvale, es conocido
por crear, a principios del siglo XX, una grfica de barras que los
administradores podan utilizar como un dispositivo de programacin para
supone que se
progreso real que
que permite a los
pendiente de
MESES
D E F
1) Marco Terico
2) Objetivo del
proyecto
3) Localizacin del
proyecto
4) Estudio del mercado
5) La oferta
6) Organizacin
43
7)
Aspectos
jurdicos
8)
Aspectos
financieros
9)Conclusiones y
recomendaciones
10) Evaluacin
Directivos
11) Puesta en
marcha del proyecto.
Programacin
Avance Real
Figura 3.4 Grfica d Gantt
La grfica de Gantt es til mientras las actividades sobre el proyecto sean
pocas en nmero, e independientes unas de las otras. Pero no cuando
debemos administrar un proyecto grande, como la reorganizacin de una
empresa, el lanzamiento de una campaa de reduccin de costos, o el
desarrollo de un nuevo producto que requiere la coordinacin de insumos,
desde la mercadotecnia, produccin, y personal de diseo de productos.
Proyectos as exigen la coordinacin de ciento o miles de actividades, algunas
de las cuales tienen que realizarse en forma simultnea, y otras que no se
pueden iniciar sino hasta que se hayan terminado algunas actividades
anteriores.
PERT
Para poder llevar a cabo una programacin adecuada en proyectos complejos,
los administradores utilizamos la tcnica de evaluacin y revisin de programa,
conocida como PERT (de sus siglas en ingls: Program Evaluation and Review
Technique)
El mtodo PERT, conocido tambin como el Mtodo del Camino Crtico o Ruta
Crtica, es un conjunto de principios y tcnicas que permiten la planeacin,
programacin y control de un conjunto de operaciones que forman un proyecto,
descubriendo las actividades que determinan la duracin del mismo y los
tiempos muertos en el resto de actividades, para encontrar la mejor forma de
realizar el proyecto de acuerdo con los recursos disponibles, entre las diversas
alternativas.
Requisitos previos
Para llevar a cabo una programacin por medio del mtodo del Camino Crtico,
es necesario:
45
perjudicialmente en su elaboracin.
el final.
anteceden.
eventos.
responsables.
La ruta crtica ser el tiempo mnimo de duracin del proyecto, de acuerdo con
la secuencia de las operaciones del mismo y sern aquellas que tienen fechas
prximas y remotas de iniciacin y terminacin iguales.
Estas actividades estarn continuas a la terminacin de una en la que no
habra tiempo flotante sino que inmediatamente se iniciar la otra operacin; si
estas actividades se retrasan, el proyecto general se retrasar. Es conveniente
A 1 2 Entrevista
con director
B 2 3 Elaborar programa 1
de trabajo
C 3 4 Preparar papeles 6
de trabajo
D 4 5 Entrevista
con 8
ejecutivos
E 4 8 Anlisis
de 8
procedimientos
F 4 9 Anlisis de formas 8
(papelera)
G 5 6 Entrevista con jefes 15
de lnea
H 5 7 Entrevista
con 15
empleados
1 5 Elaborar
15
12
Organigrama
J
7 Elaborar
cuadro 30
10
distribucin
del
trabajo
K 7 - 13 Anlisis
de
la 30
Tiempo
su
para
terminacin
184
179
77
15
170
20
28
157
20
28
157
10
25
160
15
30
55
17
168
33
152
30
60
125
47
informacin
L 9 - 11 Elaborar diagramas 28
de procedimientos
35
150
M 9 - 17 Elaborar el manual 28
30
58
127
20
20
60
5
80
80
140
85
105
105
45
100
87
98
45
185
M 13-14
O 13-15
P14-19
Q15-16
R15-18
de organizacin
Medidas correctivas 60
Discusiones
60
Implantacin
80
Informe
de 80
recomendaciones
Aprobacin
del 80
manual
S19-20 Observaciones
ajustes
48
y 40
Luego de haber terminado este fascculo, has podido familiarizarte con las
herramientas que utiliza la Planeacin para lograr una prevencin acertada.
Pudiste comprender las tcnicas para observar el ambiente, punto de partida
para analizar las distintas alternativas para alcanzar un objetivo y mediante
esta observacin establecer las distintas proyecciones. Igualmente conociste
las distintas clases de presupuestos y por ltimo ver la importancia de la
programacin como elemento de la administracin y sus herramientas
Mxico:
Mcgraw-Hill, Primera Edicin, 1984.
Koontz, Harol y Weihrich, Heinz. Administracin, una perspectiva global.
Mxico:
Mcgraw-Hill, Dcimo Primera Edicin, 1998.
Robbins, Stephen P. Administracin y teora prctica. Mxico: P.H.H. Prentice -
Hall
Hispano Americana S.A., Cuarta Edicin, 1994.
prximo fascculo.
49
N 03
50
ORGANIZACIN
Si el empleado falla en repartir e/trabajo entre sus asistentes, es muy probable
que uno duplicara el trabajo de otro. Si descuida distinguir entre los tipos de
trabajo tan pronto como la cantidad de esfuerzo lo permita, perder las ventajas
de la especializacin. Si tarda mucho en designar supervisores, cuyo resultado
sea que la tarea de vigilancia exceda su capacidad, el trabajo no estar tan
bien hecho como debiera. Cualquiera de estos errores reduce, si no se
previene, el xito de la empresa. En cada caso, la organizacin se ha
descuidado; no ha realizado su misin como medio para un esfuerzo
actividades.
51
dinmica.
SUS OBJETIVOS
Los objetivos de la organizacin tcnica pueden clasificarse en dos grupos: los
bsicos y los secundarios. Los objetivos bsicos de la organizacin son los
siguientes:
Suplir las limitaciones. Es evidente que ningn hombre puede bastarse por
s mismo, sino que para satisfacer todas sus necesidades requiere
coordinarse con otros, lo que hace necesariamente dentro de varias
organizaciones.
esfuerzo.
Los objetivos derivados son los siguientes:
descubrir en el pasado.
52
club, etc.
funciones se entrecruzan.
las personas:
Son capaces de comunicarse entre s.
Estn dispuestas a actuar.
Participan de un propsito.
Pero describir una organizacin como - formal no significa que contenga nada
inherentemente inflexible o indebidamente limi~ante. Para proceder
correctamente a la organizacin, un administrador debe generar una estructura
que ofrezca las mejores condiciones para la contribucin eficaz del desempeo
53
una situacin grupal los esfuerzos individuales deben canalizarse hacia metas
grupales y organizacionales.
La organizacin formal debe cumplir con los siguientes principios:
de la empresa.
informal.
Organizacin informal
Chester Barnard plantea que la organizacin informal es el conjunto de
actividades personales sin propsito comn consciente, aunque favorable a
resultados comunes. As, las relaciones establecidas en el grupo de personas
que juegan ajedrez a la hora de la comida pueden contribuir al cumplimiento de
metas organizacionales. Frente a un problema organizacional, es ms fcil que
se pida ayuda a alguien a quien se conoce personalmente, (an si esta
persona pertenece a otro departamento) que a alguno de quien lo nico que se
54
conscientemente.
4.1
1.
2.
3.
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN
A principios de este siglo, los autores Versados en administracin formularon
los conceptos clsicos del diseo de la organizacin. Estos tericos ofrecieron
un conjunto de principios para que los administradores los siguieran en el
diseo de la organizacin. Han pasado ms de seis dcadas desde que
propusieron originalmente la mayor parte de estos principios. Debido a que ha
transcurrido tanto tiempo, y a todos los cambios que nuestra sociedad ha
experimentado, uno podra creer que es posible que dichos principios ya no se
apliquen en esta poca. Lo sorprendente es que s, a pesar de que tal vez ya
no sean tan fuertes como lo eran a principios de los treinta. Sin embargo, an
ofrecen valiosas perspectivas en el eficiente y eficaz diseo de las
organizaciones.
Las tres teoras sobre organizacin, que generalmente se reconocen son la
55
administracin general).
En contraste con la teora clsica que ignora el elemento humano, la teora
neoclsica refleja las influencias de los conductistas y de la revolucin
industrial. Esta teora rechaza aquella que indica que un aumento en el pago es
en s mismo un estmulo suficiente para optimizar la productividad y reconoce a
la empresa como un sistema social en el que algunos factores . emocionales
(como orgullo y la satisfaccin del trabajo propio, condiciones o relaciones
placenteras de trabajo, un sentimiento de pertenecer y contribuir a la
organizacin) tenan un efecto notable sobre la continuidad de la eficiencia en
la empresa. Bsicamente, los neoclsicos colocan a las relaciones humanas a
la par de la productividad.
las otras.
De acuerdo con la consideracin de los autores clsicos de la administracin,
podemos establecer los siguientes principios que son fundamentales para el
expone l en la Administracin
Cientfica, consiste en que el
trabajo se puede dividir ya sea
vertical u horizontalmente.
Figura 4.2 la gente se especializa
en su rea ms dbil.
56
siguientes ventajas:
Se requiere menos habilidad por persona.
o entrenamiento.
La repeticin o prctica del mismo trabajo desarrolla la habilidad.
misma persona.
Antes de tratar los problemas relacionados con la divisin del trabajo horizontal,
produccin.
Unidad de mando
Los autores clsicos que formulaban el principio de la unidad de mando decan
que un subordinado debera tener slo un superior, ante quien fuera
directamente responsable. De lo contrario, un empleado tendra que verse ante
57
a aqulla.
La administracin no puede existir sin alguna delegacin, ya que aqulla
consiste en hacerla a travs de otros. Se delega la autoridad correlativamente a
la responsabilidad comunicada.
Se ha dicho que la autoridad se delega, mientras que la responsabilidad se
comparte. La autoridad se refiere a los derechos en cuanto a la posicin
administrativa para dar rdenes y para que los dems la obedezcan. Cada
posicin administrativa cuenta con derechos inherentes especficos que los
no tiene autoridad.
Los autores clsicos distinguieron dos formas de relaciones de autoridad: la
autoridad lineal y la autoridad staff, que estudiaremos en el fascculo 5 de
Procesos Administrativos.
Es importante tener en cuenta, que al realizar un organigrama debemos aplicar
claramente este principio y su representacin grfica la describimos de
conformidad con la Figura 4.3, donde la lnea vista de arriba hacia abajo nos
est mostrando la autoridad y sobre la misma lnea pero vista de abajo hacia
58
Caractersticas
Poder coercitivo
Poder
de
recompensa
Poder de legitimidad
Poder de experto
Poder de referencia
4.2
1) Segn tu criterio describe brevemente la diferencia entre divisin del
trabajo horizontal y vertical.
2) Con tus propias palabras establece la diferencia entre autoridad, poder y
responsabilidad.
Formalizacin
Centralizacin
60
TRAMO DE ADMINISTRACIN
En tanto que el propsito de la organizacin es volver eficaz la cooperacin
humana, la razn de que existan niveles organizacionales estriba en las
limitaciones del tramo de administracin. El tramo de administracin es el
nmero de subordinados que un administrador puede dirigir en forma eficiente
y eficaz.
El tramo de administracin es importante porque determina el nmero de
propuesto
En la figura 4.5 se muestra la estructura organizacional con tramos de
administracin estrechos, que implica varios niveles, en los que cada superior
tiene un grupo de subordinados reducido; esta situacin presenta unas
DESVENTAJAS
Los superiores tienden a involucrarse en el
exceso en trabajo de los subordinados
Estricto control
Muchos niveles administrativos
Rpida comunicacin
Excesiva distancia entre el nivel ms bajo y
el ms alto.
entre subordinados y Alto costo a causa de lo~ numerosos niveles~
superiores
61
VENTAJAS
Los superiores se ven
obligados a delegar.
DESVENTAJAS
Tendencia de los superiores sobrecargados
de trabajo a convertirse en cuellos de botella
en las decisiones.
Se deben establecer
polticas claras
62
Caso de estudio
QUIN ES EL JEFE?
Alberto Ruiz empez a trabajar para Muebles S.A., en octubre de 1.990.
Muebles S.A. es una compaa de muebles al menudeo con seis sucursales en
una gran ciudad del sur. En seis meses, a Alberto lo nombraron administrador
de la tienda sucursal del centro. Seis meses despus, el seor Muoz,
presidente y dueo de Muebles S. A. le ofreci el puesto de gerente general.
Considerando el tiempo relativamente corto que haba trabajado para la
compaa, Alberto se sinti muy hala-gado por haber sido escogido. La
responsabilidad del gerente general cubra todas las operaciones de las tiendas
sucursales.
Inicialmente, Alberto pas gran parte del tiempo trabajando con los otros
gerentes de tiendas. Su propsito era penetrar en los problemas para ver cmo
lo hacan ellos y ganarse su confianza. Esta rutina diaria result cada da ms
difcil debido a una depresin general en el medio econmico. Se emplearon
muchos das con una agencia publicitaria tratando de coordinar la publicidad
con los niveles de inventarios disminuidos. Para empeorar las cosas, el estado
de los cobros se deterioraba rpidamente como resultado de la economa.
Durante los primeros meses en este puesto, Alberto se las arregl para
emplear gran cantidad de tiempo con cada uno de los gerentes de tiendas
explicndoles cuidadosamente cmo l, generalmente despus de consultar
con el seor Muoz, haba llegado a sus decisiones. Ahora tena que tomarlas
en menos tiempo, y si bien nunca haba fallado en explicar sus razones, no
entraba frecuentemente en una gran discusin respecto a cada una de ellas.
Conforme pasaban las semanas empez a sentir un aire de duda al tratar con
63
64
1)
2)
Mxico:
Mcgraw-Hill, Primera Edicin, 1984.
Koontz, Harol y Weihrich, Heinz. Administracin, una perspectiva global.
65
N 4
66
DEPARTAMENTALIZACIN
Vamos a analizar un problema esencial de la organizacin: qu tipo de
autoridad debe ser asignado en la estructura organizativa,. La cuestin tiene
que ver con la naturaleza de las relaciones de autoridad, los problemas de
relacionados.
Identifica varios tipos de estructuras de la organizacin
Distingue entre lnea y staff.
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN
Departamentalizacin por funciones
Ocurre cuando las unidades de la organizacin se definen por la naturaleza del
trabajo. Aunque se puede usar distinta terminologa, la mayor parte de las
organizaciones tienen cuatro funciones bsicas: administrativa, finanzas,
produccin y ventas.
67
propuestos.
Las finanzas son las que se encargan de establecer la estructura econmica
necesaria para que la organizacin cumpla con sus actividades. La produccin
se refiere a la creacin real de algo de valor, ya sea bienes, servicios o ambos.
de equipo y recursos.
Sin embargo, la departamentalizacin funcional puede ir acompaada de
algunos efectos negativos. Los miembros de un grupo funcional pueden
Departamentalizacin geogrfica
Este tipo de departamentalizacin permite el empleo de trabajadores y/o
vendedores locales. Esto puede crear buena reputacin con los clientes y un
cQnocimiento de los deseos y sentimientos locales. La departamentalizacin
industriales.
Otros tipos de departamentalizacin
Adems de los anteriores y ms populares tipos de departa-mentalizacin,
de
70
N 5.1
1. Explica con tus propias palabras qu es departamentalizacin por funcin.
2. Segn tu criterio explica la departamentalizacin por clientes
3. Mediante un ejemplo describe una departamentalizacin por productos.
71
trabajan juntas para producir un todo mayor que la suma de las partes. Una
ltima razn para organizar es aumentar la comunicacin.
organizacional
contribuye
directamente
al
logro
de
los
objetivos
3.
Las responsabilidades estn claramente definidas.
Como desventaja indica que un supervisor necesita capacidad en diferentes
reas, lo cual puede resultar difcil al integrar lneas diferentes de autoridad
departamental y gran parte de la responsabilidad final de las operaciones del
departamento pueden recaer en la administracin de nivel superior, la cual
La autoridad funcional
La autoridad funcional es el derecho que se delega a un individuo o
departamento para controlar procesos, prcticas o polticas especficas u otros
73
actividades adecuadamente.
La autoridad funcional no est restringida a los ejecutivos de cierto tipo de
departamento. Puede ser ejercida por los jefes de departamentos de lnea, de
servicio o de staff, generalmente por los dos ltimos, debido a que
generalmente se componen de especialistas cuyo conocimiento llega a ser la
Funcional.
74
75
76
mayor descentralizacin.
VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN
1
Puede resultar en prdida de cierto grado de control por parte de los administradores de
niveles superiores.
77
N 5.3
1. Si tu fueras un ejecutivo, descentralizaras la autoridad? Da varias
razones que justifiquen tu respuesta.
78
Mxico:
Mcgraw-Hill, primera edicin, 1984.
Reyes Ponce, Agustn. Administracin moderna. Bogot: Limusa, primera
edicin,
enero 98.
Robbins, Stephen P. Administracin y teora prctica. Mxico: P.H.H. Prentice -
Hall
Hispano Americana S.A., cuarta edicin, 1994.
N 5
1)
2)
3)
79
80
Por las razones anteriores es que los administradores suelen afirmar que la
estratgica.
puestos de trabajo.
La integracin nos seala los elementos humanos que llenan los cuadros
tericos de la planeacin y la organizacin.
Esto se realiza mediante la identificacin de los requerimientos, la fuerza de
trabajo, el inventario de las personas disponibles y el reclutamiento, seleccin,
contratacin, evaluacin, planeacin de carreras, compensacin y capacitacin
de los empleados para que puedan cumplir eficientemente sus tareas, como lo
prctico.
organizacin.
Los hombres que han de desempear cualquier funcin dentro de un
organismo social, deben buscarse siempre bajo el criterio de que renan los
hombres.
Es claro que quien carezca de los requisitos mnimos fsicos, intelectuales,
morales o sociales para desempear un puesto o funcin, por sencillo que
parezca, lo realizar mal. Es ya un axioma el que expresa el hombre adecuado
que, en cierto modo, la empresa ser toda ella como sea su jefe supremo.
82
viceversa.
maquinaria industrial
Las condiciones laborales, las normas sociales y la divisin del trabajo
experimentaron profundos cambios. Un nuevo trabajador, el jefe (que no era
necesariamente el propietario, como haba sido casi siempre en el caso de la
industria artesanal del pasado), se convirti en un agente de poder en el nuevo
83
personal
Con la contratacin de los primeros administradores de personal, denominados
secretarios de bienestar, prcticamente se inicia el proceso de gestin del
recurso humano, el que podemos definir como el proceso destinado a alcanzar
los objetivos de la organizacin mediante la contratacin, retencin, despido,
desarrollo y utilizacin apropiada de los recursos humanos en una
organizacin.
mtodo mismo.
Es cierto que en las grandes organizaciones algunas de las actividades
agrupadas bajo el rubro de GRH, con frecuencia son realizadas por
especialistas en recursos humanos. No obstante, no todos los administradores
trabajan en organizaciones que cuentan con una funcin de GRH formal y los
que s la tienen, tambin deben participar en algunas actividades de recursos
humanos.
Los administradores de empresas pequeas son un ejemplo evidente de
quienes con frecuencia tienen que realizar sus propias contrataciones sin
84
etc.
Influencias medioambientales
Influencias medioambientales
Externas.
Internas.
Sindicatos
Estrategia
Requisitos, reglamentaciones,
Objetivos
legislacin gubernamental
Cultura de la organizacin
Condiciones econmicas
Competitividad nacional e
Grupos de trabajo
internacional
Composicin de la fuerza
Comunicacin
laboral
Sistema de control
Localizacin de la organizacin
Personal
Resultado
igualdad de oportunidades
Capacidades
Mejora la calidad
en el empleo
Actitudes
Planificacin
Preferencias
Reclutamiento
Motivacin
Seleccin
Personalidad
..
Aumento
de la competitividad
Capacitacin y desarrollo
Evaluacin del rendimiento
Retribucin
Beneficios y servicios
Anlisis de puestos de
trabajo
Disciplina
Relaciones laborales
Seguridad y salud
Programas de trabajo
Retroalimentacin
85
unidad.
plazo.
Los primeros cuatro pasos representan la planeacin estratgica de recursos
humanos, la adicin de personal a travs del reclutamiento, la reduccin del
mismo por despido y seleccin, con lo que resulta la identificacin y seleccin
de empleados competentes. Una vez que cuente con empleados competentes,
tendr que ayudarlos a adaptarse a la organizacin y asegurarse de que sus
habilidades de trabajo y conocimientos se mantengan actualizados. Lo har por
medio de orientacin y capacitacin. Los ltimos pasos del proceso de GRH
han sido diseados para identificar problemas de desempeo, corregirlos y
ayudar a los empleados a mantener un alto nivel de desempeo a lo largo de
su carrera profesional.
Son numerosas las fuerzas ambientales que afectan las actividades de la GRH,
como es el caso de las organizaciones sindicalizadas, donde muchas
decisiones claves relativas al personal estn reguladas por los trminos de los
acuerdos del contrato colectivo. Estos factores impuestos por las condiciones
externas influyen en la integracin de personal y por ende en todo el-proceso
de la gestin del recurso humano. Estas influencias pueden agruparse en
restricciones u oportunidades educativas, socioculturales, poltico - legales y
econmicas.
86
87
continuas.
La planeacion de personal se debe coordinar con otros planes organizacionales
y con el plan de la corporacion total No se puede dirigir exitosamente en forma
encontrar.
En la figura 6.5 podemos observar las principales fuentes para candidatos
88
FUENTE
VENTAJAS
DESVENTAJAS
Bsqueda interna Bajo costo; eleva la moral de los Disponibilidad limitada.
empleados los candidatos ya
conocen la empresa
Anuncios
Su amplia distribucin puede ser Genera muchos candidatos
dirigida a grupos especficos.
no capacitados
Recomendaciones Informacin sobre la empresa es Puede no incrementar la
de empleados.
proporcionada
por
los diversidad y mezcla de
empleados
actuales; puede empleados.
generar candidatos fuertes, ya
que una buena recomendacin
se refleja en quien la hace.
Agencias
de Costo gratuito o nominal
Los candidatos tienden a
empleo pblicas
tener menos habilidades,
aunque pueden conseguirse
buenos candidatos.
Agencia
de Amplios contratos; seleccin Costo elevado
empleo privadas
cuidadosa;
con
frecuencia
ofrecen garantas a corto plazo.
Enorme bloque de candidatos Limitado a posiciones de
Universidades
centralizados
nivel de ingreso.
Figura 6.5 Principales fuentes para candidatos potenciales para un puesto.
El proceso de seleccin es un ejercicio de prediccin. Busca predecir qu
candidatos tendrn xito si son contratados. xito, en este caso, significa
tener un buen desempeo conforme a los criterios utilizados por la
89
Todo individuo que ingresa a una empresa, necesita recibir un desarrollo de las
aptitudes y capacidades que posea, para adaptarlo exactamente a lo que el
puesto va a requerir de l. Este desarrollo es perpetuo pero, como es claro, se
pasos principales:
- Cmo debe prepararse la introduccin, fase que comprende cuatro
puntos:
> Hacer una tabla de tiempo.
> Hacer un esquema del trabajo que se va a ensear.
> Tener todo listo.
> Tener el lugar de instruccin correctamente arreglado.
- Cmo debe darse la instruccin, fase que tambin comprende cuatro
puntos:
> Preparar al empleado: calmarlo, interesarlo, colocarlo en la posicin
correcta.
> Presentar la operacin: es decir, explicrsela verbalmente con lentitud,
> Probar su ejecucin: es decir, hacer que l mismo ensaye, que explique
simultneamente lo que va haciendo, corregir sus errores.
Revisar: hacindolo que realice ya su trabajo ordinario, pero bajo una
especial e intensa supervisin, que le permita consultar cada duda y no
volver al mtodo ms fcil, hasta garantizarnos que ha adquirido los
Capacitacin
de
supervisores:
todo
supervisor
requiere
capacitaciones diversas: la que necesita como tcnico que va a dirigir un
sistema especial de produccin, ventas, servicios, etc., y la que requiere
dos
organizacin de la empresa.
91
facultades.
Pero quiz un error bsico, ya mencionado en la previsin de elementos
administrativos, consiste en pensar que tal gnero de hombres se encuentran
por mera suerte, causalidad o accidente. La realidad es que un hombre con las
capacidades requeridas para ocupar altos cargos en una empresa, debe ser,
capacitacin.
Promover comprende el cambiar a un empleado a un puesto que incluye un
sueldo ms alto, posicin, y por estos, requerimientos de rendimiento ms
altos. Los dos criterios bsicos que usan la mayora de las. organizaciones en
N 6.2
1.
2.
personas.
La capacitacin, el desarrollo y la motivacin de los recursos humanos implican
que han de producirse cambios; cambios en las aptitudes, conocimientos,
actitudes y en la conducta social. Para que la empresa pueda seguir siendo
competitiva, urge realizar cambios en estas reas. Mantener el liderazgo
tecnolgico, el trabajo en equipo, un rendimiento de clase mundial y la armona
social entre personas que se diferencian por su origen tnico y por sus
aptitudes, depender necesariamente de la capacidad para emprender los
cambios que se juzgan imprescindibles con miras al progreso de la
organizacin.
La capacitacin es, en sntesis, un esfuerzo por mejorar el rendimiento actual o
futuro del empleado. En casi todas las organizaciones que hacen hincapi en la
calidad, se imparte capacitacin en la metodologa de solucin de problemas,
en el anlisis de problemas, en la medicin y retroalimentacin de la calidad y
tener en cuenta:
plazo.
aprendizaje.
Estas conclusiones pueden tener cierta relevancia para el diseo de los
desarrollo.
La motivacin es el conjunto de fuerzas que originan la conducta y determinan
su forma, direccin, intensidad y duracin. Este proceso que es fundamental en
el comportamiento del ser humano en la organizacin, lo analizaremos en
forma concreta en nuestro facculo7, ya que la forma de motivar y aumentar la
capacidad de nuestro recurso humano es uno de los factores fundamentales
94
6.3
1.
2.
Caso de estudio
La Corporacin Amarillo empez un extenso programa de capacitacin
administrativa hace varios aos. El director de personal de la compaa sinti
que este programa la beneficiara al proporcionar una fuente preparada de
individuos dignos de promocin, para llenar las vacantes conforme ocurrieran
en la compaa. Hasta este momento, las promociones se llenaban a menudo
con personal externo a la compaa. Los administradores en todos los niveles de la organizacin se comprometieron
en el programa de capacitacin administrativa. Participaron en clases en la
compaa, en materias como administracin general y administracin de
tiempos. Adems, se les anim a mejorar otras destrezas tomando cursos
nocturnos en la universidad local a expensas de la compaa. De hecho
muchos administradores se matricularon en varios de los cursos ofrecidos en la
universidad.
Cuando se inici el programa, en las juntas de capacitacin administrativa
subsecuentes, la alta administracin avis a los administradores que el
programa de desarrollo administrativo estaba diseado para mejorar sus
destrezas administrativas y para calificarlos para promociones futuras dentro de
la empresa.
Paul Martin, un supervisor de seccin, lleva con la compaa ms de diez aos.
Ha participado asiduamente en el programa de capacitacin administrativa y ha
tenido varios cursos nocturnos en la universidad local. Pal sinti originalmente
que esta diligencia por su parte estara recompensada con una promocin
cuando surgiera una vacante. Sin embargo, en dos ocasiones durante el ao
anterior, se haban contratado personas externas para llenar los puestos de
supervisin dentro del departamento de Paul. En cada caso l y otros
supervisores de seccin haban solicitado la vacante, y sentan que su
experiencia ms el conocimiento adicional obtenido a travs del programa de
95
1)
2)
3)
recurso humano.
96
Hall Hispano
Americana S.A., cuarta edicin, 1994.
97
N 6
la capacitacin.
98
LA DIRECCIN
Las organizaciones pueden ser miradas como entes capaces de actuar por s
solas, esto es como sistemas autogobernados. Y como todo sistema
autogobernado presentan dentro de su estructura interna distintos
componentes u rganos con funciones muy especficas entre las que
consigo mismo.
en el ambiente concreto.
Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero quiz en el
que existe mayor nmero de discrepancias, aunque stas sean accidentales.
As, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuacin, otros ejecucin. Terry
define la actuacin como hacer que todos los miembros del grupo se
propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organizacin,
hechos por el jefe administrativo~ Por su parte, Koontz y ODonnell adopta el
trmino direccin, definiendo sta como la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a
los subordinados. Fayol define la direccin indirectamente al sealar: una vez
99
capacidad hacedora.
As, pues, la direccin opera bsicamente en tres sentidos:
LA DIRECCIN ADMINISTRATIVA
La direccin administrativa es un proceso. mediante el cual el grupo humano
realiza el esfuerzo de determinar objetivos, y, concomitante con ellos elabora
planes, programas y considera las metas por alcanzar en el tiempo y en el
espacio. De esta manera, las personas que asumen el papel de directivos, y
quienes lo secundan, adquieren compromisos de hacer o no un conjunto de
individuales.
100
sean necesarias.
Al mismo tiempo, los resultados alcanzados son evaluados a la luz de los
intereses y aspiraciones de cada uno de los miembros de la organizacin que
estn involucrados en conseguirlos, lo que exige integrarlos emocionalmente
para mantener la motivacin, para que no surja desconcierto y cunda el
Principios de la direccin
Para alcanzar una direccin adecuada y eficiente que permita que el grupo y en
general la organizacin alcance los planes propuestos, se debe cumplir con los
de aqul.
La subordinacin de las actividades de cada departamento, seccin y persona
al fin general, no puede significar en forma alguna la supresin o prdida de los
legtimos intereses de cada persona, ya que precisamente es para lograr mejor
stos para lo que consinti en entrar a formar parte de la empresa y subordinar
su actividad a ella. Por ello, comete grave error quien ejerce el mando con la
idea de que la mxima eficiencia se obtiene sacrificando los intereses
particulares o individuales en aras del fin general, con lo cual slo se
conseguir disminuir la colaboracin y la coordinacin. El gran reto del
administrador radica en lograr que todos persigan el inters comn, haciendo
que vean que de esa manera obtienen mejor sus fines particulares.
para exigir, y a quien obedece a cumplir, dicha orden ser mejor obedecida.
Principio de la va jerrquica
Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente
establecidos, y jams omitirlos sin razn ni en forma constante. Cuando ocurre
esto ltimo se produce una lesin en el prestigio y la moral de los jefes
intermedios, prdida o debilitamiento de su autoridad, des-concierto de los
102
hacerlos desaparecer.
la duplicidad de mando.
Al presentarse la situacin de requerir romper la va jerrquica, deben reunirse
Que realmente la oraen sea tan importante que amerite romper los canales
establecidos.
la va jerrquica.
103
Por dominacin: cuando una de las partes en conflicto obtiene todo lo que
deseaba, con base en la prdida correspondiente de la otra de sus
pretensiones.
todas.
7.2
LA COMUNICACIN
La comunicacin es un proceso mediante el cual los conocimientos, tendencias
Proceso de la comunicacin
Antes de que se lleve a cabo la comuniacin4 debe existir un propsito
expresado como mensaje que se va a transferir. Este pasa entre una fuente
(emisor) y un receptor. El mensaje se convierte en forma simblica
(denominada codificacin) y pasa a travs de algn medio (canal) hacia el
receptor, que vuelve a traducir el mensaje del emisor (denominado esto
descodificacin). El resultado es la transferencia de la significacin de una
persona a otra.
La figura 7.3 nos representa el proceso de comunicacin. Este modelo consta
de 7 etapas.
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
comprendido.
Todo este proceso es susceptible al ruido, que son los disturbios que interfieren
en la transmisin de un mensaje.
105
Por razn del receptor: puede ser individual o genrica, segn vaya dirigida
a una persona concreta, o a un grupo en general, sin precisar nombre de
personas.
descendente o ascendente.
La comunicacin vertical descendente est formada por:
Polticas.
Reglas.
Instrucciones.
Ordenes.
Informaciones.
La comunicacin vertical ascendente puede comprender
Reportes.
Informes.
Sugerencias.
Quejas.
Entrevistas.
Respuestas a encuestas de actitud, etc.
La comunicacin horizontal comprende:
Juntas.
Comits.
Consejos.
Mesas redondas.
Asambleas, paneles, seminarios, etc.
106
N 7.3
1.
LA AUTORIDAD Y EL LIDERAZGO
Algunos definen la autoridad como la facultad o derecho de mandar y la
obligacin correlativa de ser obedecido por otros. De hecho, quien decide es el
que tiene la autoridad; el criterio prctico para saber en quien radica la
autoridad es conocer quien toma las decisiones que son obedecidas, aunque
Tipos de autoridad
Suelen distinguirse cuatro tipos diversos; los dos primeros, de ndole jurdica,
forman el poder y la autoridad propiamente dicha; los dos ltimos forman ms
bien la autoridad moral que dan el prestigio, los conocimientos, etc., y son
107
Autoridad operativa
La que no se ejerce directamente sobre las personas, sino que da la facultad
para decidir sobre determinadas acciones. Por ejemplo: autoridad para
Autoridad tcnica
Aquella que se tiene en razn de la experiencia, el prestigio y la capacidad que
dan ciertos conocimientos, tericos o prcticos, que una persona posee en
determinada materia. Es la autoridad del profesional, del tcnico o del experto,
cuyas opiniones se admiten por reconocerles capacidad y pericia. Es la que
Autoridad personal
La que poseen ciertas personas en razn de sus cualidades morales, sociales,
psicolgicas, etc., que las hace adquirir un ascendiente indiscutible sobre los
dems, an sin haber recibido autoridad formal alguna. Prcticamente se
Formas de mando
Se distinguen dos formas bsicas en que se puede ejercer el mando:
108
en forma repetida.
Liderazgo
La palabra lder proviene del ingls to lead, que significa guiar, ir por delante. El
liderazgo no se confunde con el mando del jefe, pero tiene fuerza y
consistencia psicolgica tan fuertes que quien no es el jefe pero es lder, ejerce
mucha mayor influencia en un grupo humano; por otra parte, cuando un jefe es
lder tiene garantizada mucho mejor la obediencia a las rdenes que emite.
Pienso, luego existo deca Descartes, pero el hombre como ser pensante no
existe fuera de la sociedad. Nuestra psiquis ha sido formada por el medio, en la
vida privada, en la familia, en el saln de clase, en el grupo deportivo, en el
109
la infancia.
Estilos de liderazgo
Los expertos en dinmica de grupos identifican bsicamente dos tipos de
lderes: el prctico y el emocional. El prctico se caracteriza por su enorme
fuerza de voluntad que le permite orientarse hacia un objetivo sealado; le son
las tensiones.
Las caractersticas que debe poseer un lder segn Kast, son las siguientes:
N 7.4
1.
2.
LA MOTIVACIN
La administracin es una ciencia objetiva, subjetivo - concreta, es decir, es un
conjunto de conocimientos sistematizados cuyo punto de partida son las
necesidades del ser humano y su relacin con el medio ambiente en el que se
desenvuelve.
Detrs de todo acto humano, es decir, detrs de cualquier conducta, hay
siempre un motivo, una causa que mueve al individuo hacia la consecucin de
un objetivo determinado. Esa causa es lo que se conoce con el nombre de
necesidad.
111
necesidad.
El comportamiento de los seres vivos est regido por la satisfaccin de
necesidades. Puede decirse que el ser humano es, entonces, un ser
cotidianamente necesitado. Para sobrevivir como individuos biolgicos
necesitamos el oxigeno, el alimento, el agua, el reposo. Para sobrevivir como
especie necesitamos reproducirnos. Estas son necesidades que el hombre
comparte con los animales dado que l, desde el punto de vista estrictamente
etc?
Consecuencialmente con las creencias del dirigente respecto a la conducta
humana frente al trabajo, si se identifica con las de la Teora X el esblo
administrativo que asume es de tipo autoritario. Si por el contrario, el dirigente
clasificadas as:
1. Fisiolgicas: comer, dormir, respirar, tener un hogar, etc.
2. Seguridad: protegerse contra el peligro, cuidar la salud, asegurar la
cario.
113
que para una persona puede ser motivante para otra no.
La motivacin es slo una ayuda, aunque poderossima de la autoridad, pero
no la suprime ni la sustituye.
Caso de estudio
El nuevo Director General de la empresa ingres a la misma hace casi 20 aos
como mensajero; poco a poco, y gracias a su constante empeo y superacin,
obtuvo diversos ascensos en la corporacin y lleg a tener estudios de
Licenciatura y Maestra.
Durante su trayectoria colabor en diversas reas de la empresa,
catalogndolo siempre sus jefes como un magnifico subordinado y como una
Se pregunta:
1. Cmo se debera aplicar la afirmacin: Se dirige para coordinar a la
Organizacin?
4. En la situacin descrita en la pregunta anterior, qu tipo de autoridad sera
adecuada de manera que las acciones que tu sugieres en las respuestas 3
Koontz,
Heinz. Administracin, una perspectiva global. Mxico:
Mcgraw-Hill, dcimo primera edicin, 1998.
Harol
Weihrich,
Mxico:
Mcgraw-Hill, primera edicin, 1984.
Reyes Ponce, Agustn. Administracin moderna. Bogot: Limusa, primera
edicin,
Enero 98.
Robbins, Stephen P. Administracin y teora prctica. Mxico:
Prentice - Hall
Hispano Americana S.A., cuarta edicin, 1994.
~
P.H.H.
115
octavo.
N 7
motivados.
2. Investiga cul es la diferencia entre un lder y un gestor.
3. Cul es el liderazgo democrtico? Explica la afirmacin: Las personas
proceso de comunicacin?
5. Describe cules son los mtodos ms populares de comunicacin que
116
EL CONTROL
Despus de haber analizado los cuatro primeros pasos del proceso
administrativo (planeacin, organizacin, integracin y direccin) entramos a
considerar el ltimo paso, el control. Aunque se presenta como el paso final del
proceso, no debe entenderse como ltimo a desarrollarse, puesto que su
hacerlo.
en el proceso administrativo.
Identifica los principios fundamentales del control.
Diferencia los distintos tipos de control.
Clasifica los medios de control.
y acciones.
117
resultados programados.
Como sucede con tantos conceptos relacionados con la gestin, Cel control no
tiene el mismo significado para diferentes personas, de manera que la nocin
de control que tiene un individuo refleja normalmente su punto de vista
118
determinadas cuantitativamente.
emprender acciones.
Este sistema de control es esencial en cualquier actividad y sugiere la
existencia de un plan debidamente integrado y coordinado a tal punto que
todos los funcionarios estn seguros de las metas, delegaciones y autoridad
120
Las normas pueden ser -de muchos tipos y por lo general se utilizan para medir
8.5.
122
N 8.1
1.
Explica cules son los dos supuestos bsicos necesarios para que exista
control.
mide el desempeo.
5. El control debe ser flexible en forma correspondiente con la planeacin.
TIPOS DE CONTROL
La administracin puede implementar controles antes de que comience una
actividad, mientras la actividad se lleva a cabo o despus de que la actividad
ha sido terminada. El primer tipo se llama control para fomentar el avance, el
segundo es el control concurrente y el ltimo es el control retoalimentado, como
de control.
123
siguientes:
124
desempeado.
oportuna.
esperados.
condiciones.
el estndar.
126
8.2
Explica con tus propias palabras cmo hacer para que los controles sean
flexibles y reporten rpidamente las desviaciones.
El control de inspeccin
Es aquel mediante el cual se efectan inspecciones para determinar qu partes
o productos son aceptables. Por lo comn, un estndar de inspeccin, en forma
de una especificacin de calidad, representa la expectativa. El producto
fabricado es comparado luego con el estndar de inspeccin por medio de un
examen visual o efectuando pruebas, de donde surgen los elementos
Inspeccin por muestreo, cuando analizamos slo una parte del lote de
produccin.
127
organizacin.
Caso de estudio
Una empresa fabrica partes metlicas cortadas con molde que se usan en la
produccin de carretillas. La empresa fabrica dos estilos bsicos de bandejas
de carretilla: una es para un modelo de construccin de cuatro pies cbicos de
profundidad y el otro es un modelo casero de slo dos pies cbicos. El
procedimiento es simple: las hojas de materia prima se recogen del inventario
(actualmente la empresa sostiene alrededor de siete das las grandes hojas de
metal para el modelo de construccin y ms o menos diez das de las hojas
ms pequeas para el modelo casero) y alimentan una gran mquina que
dobla y moldea el metal de la bandeja deseada. Estas se inspeccionan
128
posterior a la fabricacin.
N 8.3
129
Mxico:
Mcgraw-Hill,
Hal
Hispano Americana S.A., cuarta edicin, 1994.
130
N 8
1.
Explica con tus propias palabras, cules son los supuestos bsicos
necesarios para que exista control.
2.
3.
4.
5.
Con tus propias palabras explica los distintos tipos de control que
puedes aplicar como administrador.
131