Cómo Identificar Las Funciones de Los Puestos

CMO IDENTIFICAR LAS FUNCIONES DE LOS PUESTOS
Autor: Alberto Nez Mendoza

Anlisis, descripcin y diseo de puestos
24-09-2007
5 votesAdd a comment to your rating

Uno de los retos ms importantes a los que se enfrenta el directivo o propietario de
cualquier negocio es determinar cules sern las funciones y actividades que se deben
asignar a cada puesto de trabajo, ya que de una acertada distribucin de stas depender
el grado de eficiencia del mismo. La herramienta administrativa que nos ayuda a hacerlo
de manera relativamente sencilla es la tcnica conocida con el nombre de "Anlisis del
Puesto", la cul adems nos permite identificar la importancia relativa de cada puesto en
la organizacin y las caractersticas fsicas y sicolgicas que deben poseer las personas
que los ocupen.
Los beneficios que podemos esperar recibir al contar con una exacta definicin de los
puestos de la empresa son:
Para los Directivos
Una mayor facilidad para administrar los sueldos y salarios del personal;
Mayor objetividad y equidad al evaluar el desempeo del personal;
Un cada vez mayor perfeccionamiento de los mtodos para reclutar, seleccionar,
contratar y capacitar el factor humano de la empresa;
Un mejoramiento de las actividades de planeacin de la institucin, al insertarlas como
parte de los manuales de polticas, de organizacin y procedimientos de la empresa.
Adicionalmente, ayudan a la Direccin a cumplir con una necesidad legal. para dirimir
los conflictos de trabajo que pudieran surgir.
Para el Empleado de la Empresa
Le ayuda a conocer de antemano las expectativas que deber cubrir para ocupar de
manera productiva su puesto de trabajo;
Le ayuda a disear de mejor manera su trabajo, proporcionndole una mayor posibilidad
de realizacin personal y profesional, reduciendo las causas que le producen ansiedad,
monotona o que simplemente le disgustan, facilitndole la conjugacin de sus intereses
con los de la empresa.
El Anlisis del Puesto parte de identificar y separar las partes que lo componen, a saber:
Su ubicacin dentro de la estructura organizacional;
Su descripcin genrica o general
Su descripcin especfica o funcional
Los requerimientos o especificaciones del ocupante del puesto en trminos de
escolaridad, experiencia, edad, gnero, estado civil, rasgos fsicos deseables (estatura,
complexin) y caractersticas sicolgicas deseables (enfocado al logro, a crear
excelentes relaciones humanas, actitud de servicio hacia los clientes o la comunidad) .
Aqu conviene hacer un pequeo alto antes de continuar, para familiarizarnos con
algunos trminos que comnmente se utilizan en el estudio del anlisis de los puestos,
entre los cules tenemos:
- La descripcin del puesto y el catlogo de los puestos: Regularmente la descripcin de
los puestos se maneja en una carpeta o folder con hojas o tarjetas membreteadas de la
empresa que puedan desprenderse, conteniendo la informacin particular de cada
puesto. Dicho folder es manejado por la unidad a cargo de la administracin del
personal. A este folder que contiene el conjunto de descripciones de todos los puestos de
la empresa se le da el nombre de "Catlogo de Puestos de la Empresa". En cada
descripcin de puestos se seala el puesto al que reporta, los puestos que le reportan, su
ubicacin fsica en las instalaciones de la institucin, las funciones que deben cubrirse y
el perfil que debe llenar la persona que lo ocupe.
- Categora del puesto: Representa la jerarqua o nivel que corresponde al puesto dentro
de la estructura orgnica de la institucin.
- Requerimientos del puesto: Se refiere a las caractersticas o requisitos fsicos,
sicolgicos, socioeconmicos o de algn otro tipo que deber satisfacer la persona que
ocupe el puesto
- Denominacin del Puesto: Es el trmino o nombre con el que se conoce cada puesto o
cargo en la empresa. Es recomendable que el nombre sea de corta extensin y exprese la
responsabilidad principal o alguna caracterstica esencial del mismo.
- Familia Ocupacional: Se conoce con este nombre a grupos de puestos que por su
naturaleza son semejantes entre s: Mecangrafas, archivistas y auxiliares de
contabilidad forman la familia ocupacional de oficinistas; Troqueladores, prensistas y
fresadores forman la familia ocupacional de obreros.
Finalmente, los puestos los podemos clasificar de distintas maneras. De acuerdo a:
- La naturaleza de sus funciones: directivos, oficinistas, operarios, etc.;
- Su jerarqua en la estructura de la empresa: directores, gerentes, jefes de departamento,

jefes de seccin, etc.;
- Las caractersticas jurdicas: puestos de planta, puestos temporales.
Metodologa para llevar a cabo el Anlisis de los Puestos
Paso 1.- Disear el Cuestionario que se utilizar
Siempre vale la pena realizar algunas pruebas previas con puestos en diferentes niveles
antes que los directivos o el propietario lo autorice, para corregir fallas o situaciones que
no se hubieran previsto en un principio.
Las partes de las que consta el formato de Anlisis de Puestos son:
- Informacin General del Puesto: Donde se incluye la denominacin del puesto, su
ubicacin jerrquica y fsica, jornada de trabajo y horas de descanso.
- Descripcin Genrica o General del Puesto: En esta parte se indica la funcin general
del puesto (planea, organiza, opera, supervisa, reporta) y el producto o servicio que en l
se genera (el plan de mercadotecnia, el programa de ventas, planeacin y control de las
actividades de personal, etc).
Ejemplo: Puesto: Asistente de Contabilidad: Funcin General: Auxilia al Contador
General en la elaboracin de los Estados financieros de la empresa y en las actividades
previas a su presentacin ante el Consejo de Accionistas o la Direccin General.
- Descripcin analtica del Puesto: En ella se incluye un listado de todas y cada una de
las actividades que es necesario realizan en el puesto para cumplir con su funcin.
Preferentemente, stas debern identificarse de acuerdo a la periodicidad con la que se
presentan , ya sean permanentes o diarias, peridicas o eventuales y al tiempo estimado
para su realizacin.
- Los requerimientos o especificaciones del Puesto
Para determinar las caractersticas, requerimientos o especificaciones del puesto, es
necesario obtener informacin objetiva sobre los siguientes aspectos:
HABILIDADES QUE REQUIERE EL PUESTO
Nivel de escolaridad del ocupante, el que puede ser de educacin bsica o primaria,
secundaria, bachiller o tcnico, profesional o de postgrado
Conocimientos especiales necesarios en el puesto, tales como el dominio de un idioma o
el manejo de algn tipo de equipo, software, maquinaria, herramienta, etc.
La experiencia en el puesto. La cul puede ir desde ninguna, hasta de 1 mes, 6 meses, 1
ao ms.
Capacitacin requerida para poder desempear el puesto en los niveles deseables.

ntimamente relacionada con los aspectos de escolaridad, conocimientos especiales
necesarios y experiencia, y que puede ir desde unas cuantas horas, hasta 1 mes, 3 meses,
1 ao ms
Iniciativa para asumir compromisos o tomar decisiones. Entendida como la capacidad
del empleado de comprometerse con los resultados de su puesto y de seguir ordenes, la
cul puede ir desde disposicin para resolver problemas muy sencillos en base a las
polticas y procedimientos, hasta el resolver problemas difciles, complejos y de gran
trascendencia para la empresa.
TIPO DE ESFUERZO QUE EL PUESTO DEMANDA
Mental y/o visual Algunos puestos demandan de sus ocupantes una atencin digamos
"normal" durante toda la jornada, mientras que otros, requieren una atencin intensa
durante perodos cortos, tales como al cobrar dinero, recibir instrucciones, etc.. Algunos
ms requieren de una atencin intensa durante perodos regulares, tales como los
puestos de supervisin al verificar cantidades, medidas, etc. Finalmente, encontramos
los puestos que requieren de una atencin intensa durante largos perodos por la
delicadeza de los asuntos o por la trascendencia de los errores que se pudieran cometer,
tal es el caso de algunos puestos directivos y de atencin a clientes.
Fsico Para ciertos puestos se requiere que el ocupante realice un esfuerzo normal al
realizar su trabajo, levantando pesos mnimos y recorriendo distancias cortas para
trasladarse dentro de las instalaciones, tal sera el caso de la mayora de los puestos de
oficina. Sin embargo, tambin se pueden encontrar puestos donde se requiere realizar
grandes esfuerzos fsicos durante perodos largos, levantando pesos mayores a 15 Kgs. o
recorriendo grandes distancias al aire libre, expuestos a temperaturas extremas de fro o
calor.
TIPO DE RESPONSABILIDAD QUE LLEVA EL PUESTO
Los cuatro tipos de responsabilidad que podemos encontrar en un puesto son:
en la direccin y bienestar de personas bajo su mando
en la realizacin exitosa de trmites y procesos
en el resguardo o custodia de ciertos tipos de valores y/o equipos
una combinacin de las tres con diferentes grados de intensidad
CONDICIONES FISICAS EN LAS QUE SE REALIZA EL TRABAJO
Medio Ambiente: Aqu se requiere identificar los grados de iluminacin, ventilacin y
humedad que existen en las instalaciones, la presencia de ciertos olores o emanaciones,
la intensidad de la temperatura que provoque sensaciones de fro o calor, el grado de
limpieza e higiene en las instalaciones y los niveles de ruido. (para un anlisis sencillo,
evale cada concepto utilizando una escala de calificacin que vaya de psimo a
excelente).
Lugar y posicin en que se realiza el trabajo: Para este apartado las posibilidades
pueden ser infinitas, algunos ejemplos son: en oficina intramuros, sentado o parado
frente a un escritorio, mquina; En el campo o al aire libre, sentado o parado en un
vehculo; Caminando. (como en el caso anterior, podemos utilizar una escala que vaya
de 100% hasta eventual).
Riesgo de accidentes de trabajo: Debemos estimar la probabilidad de que el ocupante
del puesto al realizar sus actividades pueda sufrir cortaduras, cadas, quemaduras,
choques elctricos, mutilaciones, envenenamiento, etc. (utilice una escala que vaya de
una probabilidad elevada a una remota)
Riesgo de enfermedades profesionales: Lo mismo que en el concepto anterior, debemos
estimar la probabilidad de que el ocupante pueda adquirir, como resultado de su trabajo,
alergias, alguna enfermedad del odo, de la vista, de los sistemas respiratorio, nervioso,
digestivo u otros (al igual que en el caso anterior, utilice una escala que vaya de una
probabilidad elevada a una remota).
Paso 2.- Seleccionar los Analistas
Podemos hacer uso de empleados de la propia empresa o bien de personas de fuera de la
organizacin contratadas ex-profeso para el estudio. En caso de optar por esta ltima
alternativa, es recomendable reclutar estudiantes del tercer y cuarto semestres de las
carreras de administracin, sicologa, ingeniera industrial o trabajo social, ya que en sus
planes de estudios se contempla esta materia, estn familiarizados con el mtodo a
seguir y representan un bajo costo de inversin para la empresa. De cualquier manera, el
directivo siempre deber considerar la necesidad de capacitar a los analistas
previamente en el uso de su cuestionario, buscando obtener la mayor objetividad
posible.
Paso 3.- Levantar la Informacin
Aqu vale recordar los papeles que pueden adoptar los analistas para recabar
informacin, estos son:
- Solo como observador
- Como observador-participante
Ahora bien, la informacin la podemos recabar:
- A travs de Entrevista:
- Escrita, en base a un cuestionario.
- Oral
. De forma libre o no dirigida
. Dirigida
Para cubrir este paso, el directivo o propietario de la empresa tiene a su disposicin una
extensa gama de tcnicas de recoleccin, dependiendo del tipo de informacin que se
desea obtener, sin embargo para los propsitos de este tema, recomiendo lo siguiente:
Con objeto de dar una mayor rapidez al proceso, antes de proceder a realizar la
entrevista con cada ocupante de los puestos, el analista deber haber llenado
previamente en cada formato la parte correspondiente a los datos generales del puesto y
la descripcin general del mismo, en base a informacin proporcionada de manera
verbal o escrita por parte del (o los) directivo(s) o propietario(s) de la empresa. Dicha
informacin deber compartirse con cada ocupante del puesto al inicio de la entrevista
solo para corroborar que ellos tengan la misma informacin.
Para el llenado de la seccin relativa a la descripcin especfica del puesto, el analista
deber actuar como observador-participante, aclarando a travs de ejemplos sencillos, si
es posible, el sentido de las preguntas que se formulan al ocupante del puesto.
Por ltimo, en el llenado de la parte correspondiente a las especificaciones del puesto, el
analista deber asumir un papel solo de observador, evaluando todos los conceptos de
acuerdo al cmulo de informacin sobre el puesto que ya ha logrado recabar.
Paso 4.- Evaluar la Informacin
Este paso consiste en proporcionar a cada supervisor los formatos de los puestos de sus
subordinados, para que revisen la informacin obtenida, hagan sus comentarios y, en su
caso, se realicen las correcciones necesarias.
Paso 5.- Presentar el Estudio
Es necesario que al hacerlo lo acompaes con las recomendaciones que juzgues
convenientes para una mejor marcha de la empresa.
Informacin Legal
Este artculo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y
las opiniones expresadas, as como de la legitimidad de su autora.
El contenido puede ser incluido en publicaciones o webs con fines informativos y
educativos (pero no comerciales), si se respetan las siguientes condiciones:
1) se publique tal como est, sin alteraciones
2) se haga referencia al autor (Alberto Nez Mendoza)
3) se haga referencia a la fuente (degerencia.com)
4) se provea un enlace al artculo original (http://www.degerencia.com/articulos.php?
artid=804)
5) se provea un enlace a los datos del autor (http://www.degerencia.com/anunez)
Alberto Nez Mendoza
Licenciado en administracin de empresas por la Universidad Nacional Autnoma de
Mxico, Maestro en Administracin por la University of Colorado y Especialista en
Administracin Internacional del Programa OEA-IMCE . En la actualidad es autor de
artculos y director de Administracin en Red, empresa dedicada a brindar servicios de
consultora a micro y pequeas empresas en la zona norte de Mxico y sur de los
estados Unidos, Centroamrica y Grecia. Durante su trayectoria de ms de 22 aos ha
sido profesor en programas a nivel licenciatura y maestra en diferentes escuelas de
administracin como: la Universidad Nacional Autnoma de Mxico (UNAM),
Universidad Intercontinental (UIC), Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de
Monterrey (ITESM) sedes Ciudad Jurez y Cd.de Mxico, Universidad de San Pedro
Sula (USPS) y Universidad Tecnolgica de Honduras
CMO IDENTIFICAR LAS FUNCIONES DE LOS PUESTOS
Autor: Alberto Nez Mendoza
Anlisis, descripcin y diseo de puestos
24-09-2007

Uno de los retos ms importantes a los que se enfrenta el directivo o propietario de
cualquier negocio es determinar cules sern las funciones y actividades que se deben
asignar a cada puesto de trabajo, ya que de una acertada distribucin de stas depender
el grado de eficiencia del mismo. La herramienta administrativa que nos ayuda a hacerlo
de manera relativamente sencilla es la tcnica conocida con el nombre de "Anlisis del
Puesto", la cul adems nos permite identificar la importancia relativa de cada puesto en
la organizacin y las caractersticas fsicas y sicolgicas que deben poseer las personas
que los ocupen.
Los beneficios que podemos esperar recibir al contar con una exacta definicin de los
puestos de la empresa son:
Para los Directivos
Una mayor facilidad para administrar los sueldos y salarios del personal;
Mayor objetividad y equidad al evaluar el desempeo del personal;
Un cada vez mayor perfeccionamiento de los mtodos para reclutar, seleccionar,
contratar y capacitar el factor humano de la empresa;
Un mejoramiento de las actividades de planeacin de la institucin, al insertarlas como

parte de los manuales de polticas, de organizacin y procedimientos de la empresa.
Adicionalmente, ayudan a la Direccin a cumplir con una necesidad legal. para dirimir
los conflictos de trabajo que pudieran surgir.
Para el Empleado de la Empresa
Le ayuda a conocer de antemano las expectativas que deber cubrir para ocupar de
manera productiva su puesto de trabajo;
Le ayuda a disear de mejor manera su trabajo, proporcionndole una mayor posibilidad
de realizacin personal y profesional, reduciendo las causas que le producen ansiedad,
monotona o que simplemente le disgustan, facilitndole la conjugacin de sus intereses
con los de la empresa.
El Anlisis del Puesto parte de identificar y separar las partes que lo componen, a saber:
Su ubicacin dentro de la estructura organizacional;
Su descripcin genrica o general
Su descripcin especfica o funcional
Los requerimientos o especificaciones del ocupante del puesto en trminos de
escolaridad, experiencia, edad, gnero, estado civil, rasgos fsicos deseables (estatura,
complexin) y caractersticas sicolgicas deseables (enfocado al logro, a crear
excelentes relaciones humanas, actitud de servicio hacia los clientes o la comunidad) .
Aqu conviene hacer un pequeo alto antes de continuar, para familiarizarnos con
algunos trminos que comnmente se utilizan en el estudio del anlisis de los puestos,
entre los cules tenemos:
- La descripcin del puesto y el catlogo de los puestos: Regularmente la descripcin de
los puestos se maneja en una carpeta o folder con hojas o tarjetas membreteadas de la
empresa que puedan desprenderse, conteniendo la informacin particular de cada
puesto. Dicho folder es manejado por la unidad a cargo de la administracin del
personal. A este folder que contiene el conjunto de descripciones de todos los puestos de
la empresa se le da el nombre de "Catlogo de Puestos de la Empresa". En cada
descripcin de puestos se seala el puesto al que reporta, los puestos que le reportan, su
ubicacin fsica en las instalaciones de la institucin, las funciones que deben cubrirse y
el perfil que debe llenar la persona que lo ocupe.
- Categora del puesto: Representa la jerarqua o nivel que corresponde al puesto dentro
de la estructura orgnica de la institucin.
- Requerimientos del puesto: Se refiere a las caractersticas o requisitos fsicos,
sicolgicos, socioeconmicos o de algn otro tipo que deber satisfacer la persona que
ocupe el puesto
- Denominacin del Puesto: Es el trmino o nombre con el que se conoce cada puesto o
cargo en la empresa. Es recomendable que el nombre sea de corta extensin y exprese la
responsabilidad principal o alguna caracterstica esencial del mismo.
- Familia Ocupacional: Se conoce con este nombre a grupos de puestos que por su
naturaleza son semejantes entre s: Mecangrafas, archivistas y auxiliares de
contabilidad forman la familia ocupacional de oficinistas; Troqueladores, prensistas y
fresadores forman la familia ocupacional de obreros.
Finalmente, los puestos los podemos clasificar de distintas maneras. De acuerdo a:
- La naturaleza de sus funciones: directivos, oficinistas, operarios, etc.;

- Su jerarqua en la estructura de la empresa: directores, gerentes, jefes de departamento,
jefes de seccin, etc.;
- Las caractersticas jurdicas: puestos de planta, puestos temporales.
Metodologa para llevar a cabo el Anlisis de los Puestos
Paso 1.- Disear el Cuestionario que se utilizar
Siempre vale la pena realizar algunas pruebas previas con puestos en diferentes niveles
antes que los directivos o el propietario lo autorice, para corregir fallas o situaciones que
no se hubieran previsto en un principio.
Las partes de las que consta el formato de Anlisis de Puestos son:
- Informacin General del Puesto: Donde se incluye la denominacin del puesto, su
ubicacin jerrquica y fsica, jornada de trabajo y horas de descanso.
- Descripcin Genrica o General del Puesto: En esta parte se indica la funcin general
del puesto (planea, organiza, opera, supervisa, reporta) y el producto o servicio que en l
se genera (el plan de mercadotecnia, el programa de ventas, planeacin y control de las
actividades de personal, etc).
Ejemplo: Puesto: Asistente de Contabilidad: Funcin General: Auxilia al Contador
General en la elaboracin de los Estados financieros de la empresa y en las actividades
previas a su presentacin ante el Consejo de Accionistas o la Direccin General.
- Descripcin analtica del Puesto: En ella se incluye un listado de todas y cada una de
las actividades que es necesario realizan en el puesto para cumplir con su funcin.
Preferentemente, stas debern identificarse de acuerdo a la periodicidad con la que se
presentan , ya sean permanentes o diarias, peridicas o eventuales y al tiempo estimado
para su realizacin.
- Los requerimientos o especificaciones del Puesto
Para determinar las caractersticas, requerimientos o especificaciones del puesto, es
necesario obtener informacin objetiva sobre los siguientes aspectos:
HABILIDADES QUE REQUIERE EL PUESTO
Nivel de escolaridad del ocupante, el que puede ser de educacin bsica o primaria,
secundaria, bachiller o tcnico, profesional o de postgrado
Conocimientos especiales necesarios en el puesto, tales como el dominio de un idioma o
el manejo de algn tipo de equipo, software, maquinaria, herramienta, etc.
La experiencia en el puesto. La cul puede ir desde ninguna, hasta de 1 mes, 6 meses, 1

ao ms.
Capacitacin requerida para poder desempear el puesto en los niveles deseables.
ntimamente relacionada con los aspectos de escolaridad, conocimientos especiales
necesarios y experiencia, y que puede ir desde unas cuantas horas, hasta 1 mes, 3 meses,
1 ao ms
Iniciativa para asumir compromisos o tomar decisiones. Entendida como la capacidad
del empleado de comprometerse con los resultados de su puesto y de seguir ordenes, la
cul puede ir desde disposicin para resolver problemas muy sencillos en base a las
polticas y procedimientos, hasta el resolver problemas difciles, complejos y de gran
trascendencia para la empresa.
TIPO DE ESFUERZO QUE EL PUESTO DEMANDA
Mental y/o visual Algunos puestos demandan de sus ocupantes una atencin digamos
"normal" durante toda la jornada, mientras que otros, requieren una atencin intensa
durante perodos cortos, tales como al cobrar dinero, recibir instrucciones, etc.. Algunos
ms requieren de una atencin intensa durante perodos regulares, tales como los
puestos de supervisin al verificar cantidades, medidas, etc. Finalmente, encontramos
los puestos que requieren de una atencin intensa durante largos perodos por la
delicadeza de los asuntos o por la trascendencia de los errores que se pudieran cometer,
tal es el caso de algunos puestos directivos y de atencin a clientes.
Fsico Para ciertos puestos se requiere que el ocupante realice un esfuerzo normal al
realizar su trabajo, levantando pesos mnimos y recorriendo distancias cortas para
trasladarse dentro de las instalaciones, tal sera el caso de la mayora de los puestos de
oficina. Sin embargo, tambin se pueden encontrar puestos donde se requiere realizar
grandes esfuerzos fsicos durante perodos largos, levantando pesos mayores a 15 Kgs. o
recorriendo grandes distancias al aire libre, expuestos a temperaturas extremas de fro o
calor.
TIPO DE RESPONSABILIDAD QUE LLEVA EL PUESTO
Los cuatro tipos de responsabilidad que podemos encontrar en un puesto son:
en la direccin y bienestar de personas bajo su mando
en la realizacin exitosa de trmites y procesos
en el resguardo o custodia de ciertos tipos de valores y/o equipos
una combinacin de las tres con diferentes grados de intensidad
CONDICIONES FISICAS EN LAS QUE SE REALIZA EL TRABAJO
Medio Ambiente: Aqu se requiere identificar los grados de iluminacin, ventilacin y
humedad que existen en las instalaciones, la presencia de ciertos olores o emanaciones,
la intensidad de la temperatura que provoque sensaciones de fro o calor, el grado de
limpieza e higiene en las instalaciones y los niveles de ruido. (para un anlisis sencillo,
evale cada concepto utilizando una escala de calificacin que vaya de psimo a
excelente).
Lugar y posicin en que se realiza el trabajo: Para este apartado las posibilidades
pueden ser infinitas, algunos ejemplos son: en oficina intramuros, sentado o parado
frente a un escritorio, mquina; En el campo o al aire libre, sentado o parado en un
vehculo; Caminando. (como en el caso anterior, podemos utilizar una escala que vaya
de 100% hasta eventual).
Riesgo de accidentes de trabajo: Debemos estimar la probabilidad de que el ocupante
del puesto al realizar sus actividades pueda sufrir cortaduras, cadas, quemaduras,
choques elctricos, mutilaciones, envenenamiento, etc. (utilice una escala que vaya de
una probabilidad elevada a una remota)
Riesgo de enfermedades profesionales: Lo mismo que en el concepto anterior, debemos
estimar la probabilidad de que el ocupante pueda adquirir, como resultado de su trabajo,
alergias, alguna enfermedad del odo, de la vista, de los sistemas respiratorio, nervioso,
digestivo u otros (al igual que en el caso anterior, utilice una escala que vaya de una
probabilidad elevada a una remota).
Paso 2.- Seleccionar los Analistas
Podemos hacer uso de empleados de la propia empresa o bien de personas de fuera de la
organizacin contratadas ex-profeso para el estudio. En caso de optar por esta ltima
alternativa, es recomendable reclutar estudiantes del tercer y cuarto semestres de las
carreras de administracin, sicologa, ingeniera industrial o trabajo social, ya que en sus
planes de estudios se contempla esta materia, estn familiarizados con el mtodo a
seguir y representan un bajo costo de inversin para la empresa. De cualquier manera, el
directivo siempre deber considerar la necesidad de capacitar a los analistas
previamente en el uso de su cuestionario, buscando obtener la mayor objetividad
posible.
Paso 3.- Levantar la Informacin
Aqu vale recordar los papeles que pueden adoptar los analistas para recabar
informacin, estos son:
- Solo como observador
- Como observador-participante
Ahora bien, la informacin la podemos recabar:
- A travs de Entrevista:
- Escrita, en base a un cuestionario.
- Oral
. De forma libre o no dirigida
. Dirigida
Para cubrir este paso, el directivo o propietario de la empresa tiene a su disposicin una
extensa gama de tcnicas de recoleccin, dependiendo del tipo de informacin que se
desea obtener, sin embargo para los propsitos de este tema, recomiendo lo siguiente:
Con objeto de dar una mayor rapidez al proceso, antes de proceder a realizar la
entrevista con cada ocupante de los puestos, el analista deber haber llenado
previamente en cada formato la parte correspondiente a los datos generales del puesto y
la descripcin general del mismo, en base a informacin proporcionada de manera
verbal o escrita por parte del (o los) directivo(s) o propietario(s) de la empresa. Dicha
informacin deber compartirse con cada ocupante del puesto al inicio de la entrevista
solo para corroborar que ellos tengan la misma informacin.
Para el llenado de la seccin relativa a la descripcin especfica del puesto, el analista
deber actuar como observador-participante, aclarando a travs de ejemplos sencillos, si
es posible, el sentido de las preguntas que se formulan al ocupante del puesto.
Por ltimo, en el llenado de la parte correspondiente a las especificaciones del puesto, el
analista deber asumir un papel solo de observador, evaluando todos los conceptos de
acuerdo al cmulo de informacin sobre el puesto que ya ha logrado recabar.
Paso 4.- Evaluar la Informacin
Este paso consiste en proporcionar a cada supervisor los formatos de los puestos de sus
subordinados, para que revisen la informacin obtenida, hagan sus comentarios y, en su
caso, se realicen las correcciones necesarias.
Paso 5.- Presentar el Estudio
Es necesario que al hacerlo lo acompaes con las recomendaciones que juzgues
convenientes para una mejor marcha de la empresa.
Informacin Legal
Este artculo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y
las opiniones expresadas, as como de la legitimidad de su autora.
El contenido puede ser incluido en publicaciones o webs con fines informativos y
educativos (pero no comerciales), si se respetan las siguientes condiciones:
1) se publique tal como est, sin alteraciones
2) se haga referencia al autor (Alberto Nez Mendoza)
3) se haga referencia a la fuente (degerencia.com)
4) se provea un enlace al artculo original (http://www.degerencia.com/articulos.php?
artid=804)
5) se provea un enlace a los datos del autor (http://www.degerencia.com/anunez)
Alberto Nez Mendoza
Licenciado en administracin de empresas por la Universidad Nacional Autnoma de
Mxico, Maestro en Administracin por la University of Colorado y Especialista en
Administracin Internacional del Programa OEA-IMCE . En la actualidad es autor de
artculos y director de Administracin en Red, empresa dedicada a brindar servicios de
consultora a micro y pequeas empresas en la zona norte de Mxico y sur de los
estados Unidos, Centroamrica y Grecia. Durante su trayectoria de ms de 22 aos ha
sido profesor en programas a nivel licenciatura y maestra en diferentes escuelas de
administracin como: la Universidad Nacional Autnoma de Mxico (UNAM),

Universidad Intercontinental (UIC), Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de
Monterrey (ITESM) sedes Ciudad Jurez y Cd.de Mxico, Universidad de San Pedro
Sula (USPS) y Universidad Tecnolgica de Honduras
LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Y LA DESCRIPCIN DE
PUESTO
Autor: Alberto Delgado Betancourt
Anlisis descripcin y diseo de cargos
01-2002

Descargar Original
Qu importancia tiene la Administracin de Recursos Humanos?
Hoy en da se hace necesario que entendamos la importancia de cada uno de los
procesos y registros establecidos en el rea de recursos humanos, ya que mundialmente
las economas han dado un giro significativo sobre sus reas de inters, encontrndonos
ante un entorno de constantes cambios y de alta competitividad, donde el proceso de
globalizacin y apertura de mercados amenaza de forma arrastrante nuestros intereses
nacionales.
En este proceso de globalizacin en que vivimos nos urge apelar al manejo efectivo y
eficaz de nuestros sistemas organizacionales y de la administracin de nuestros recursos
humanos (ARH).
Para los fines de este escrito, resaltaremos la gran relevancia que a nuestro juicio tiene
el subsistema de aplicacin de recursos humanos en lo referente AL ANLISIS Y
DESCRIPCIN DE PUESTOS, ya que entendemos que representa una fuerza motora
importante en el desarrollo productivo de las organizaciones en sentido general.
El anlisis de puestos pretende estudiar y determinar los requisitos, responsabilidades y
condiciones que el puesto exige para desempearlo adecuadamente.
En cambio, la descripcin de puestos se preocupa por el contenido del puesto, es decir,
que hace el ocupante, como lo hace, cuando lo hace y por que lo hace; plasmando en un
escrito las tareas o atribuciones que conforman el puesto, imprimindole as su carcter
distincional respecto de los dems puestos de la empresa.
Si el proceso del anlisis de puesto esta mal enfocado u obsoleto por falta de
actualizacin o seguimiento, entonces nos atrevemos a predecir que los dems procesos
que este alimenta (evaluacin del desempeo, movimientos del personal,
remuneraciones, capacitacin, entre otros) estarn realizndose ineficazmente porque el
proceso de actualizacin y seguimiento de las descripciones de puestos representa un
soporte vital para lograr el desarrollo dinmico y productivo en la eficiencia del manejo
del capital humano en las empresas.
Frecuentemente, muchos de nuestros empresarios y ejecutivos nativos reconocen en
cuanto "a la forma " el valor que tienen los procesos de mejora del capital humano, pero
" en el fondo" existe mucha ignorancia sobre que tanto nos puede ayudar a mejorar
nuestros niveles productivos.
Es una pena que hoy en da escuchemos a empresarios y ejecutivos de grandes,
medianas, pequeas y por que no de micro empresas, decir que su manual de
descripcin de puestos no les ha aportado nada.
Y que la empresa consultora " Fulano de tal" los indujo a gastar intilmente su dinero,
esto
es comn. O peor aun que no se necesita el manual de puestos ya que las personas que
laboran (los trabajadores) saben con exactitud lo que deben hacer. Otro punto de vista
comn de aquellos es el, que la gente no le hace caso a eso y que por ello las
descripciones de puestos resultan ser ineficaces, o que no son necesarias debido al poco
personal que tiene su empresa, concluyendo con el mismo resultado (no son importantes
ni necesarias).
Qu finalidad y objetivos tiene el Anlisis de Puesto?
El acontecer de la vida productiva que presenta y refleja las empresas en Mxico nos
permite esclarecer el rumbo hacia donde se dirige el futuro de la compaa. Por lo cual
es de suma importancia que, teniendo en consideracin los cambios que tanto a nivel
macro como en su entorno individual se presentan; como lo son la globalizacin de los
mercados, la estrecha competencia de los mercados y otros factores como los
tecnolgicos, econmicos y sociales que se presentan en la actualidad, generan una
llamada de atencin la cual nos indica que se presenta un cambio organizacional
inevitable, de donde podemos destacar, que para que las empresas logren continuar e
incrementar su nivel de ventas, rentabilidad y productividad, que les traera como
resultado una consolidacin en el mercado y mayor aceptacin por sus clientes. Es
indispensable contar con personal de muy alta calidad y con un elevado grado de
compromiso con la empresa, es por ello, que para lograr abatir esta meta se debe contar
con la persona ideal para cada puesto de trabajo y que cumpla con el perfil y los
requerimientos necesarios tal como lo indica el anlisis de puestos.
De esta manera podemos argumentar que es indispensable contar con el anlisis de cada
uno de los puestos, esto permitira la posibilidad de contar con toda las caractersticas e
informacin relativa a cada uno de los cargos. Y adems el uso de esta informacin
permitir establecer la descripcin y especificacin de cada puesto, y a su vez a su
futuro facilitara las actividades de reclutamiento, seleccin, contratacin, induccin y
capacitacin de personal al puesto requerido.
OBJETIVOS
Permitirle a la empresa cimentar las bases de la tecnificacin de la administracin de los
recursos humanos.
Precisar las funciones y relaciones de cada unidad de trabajo para deslindar
responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.
Coadyuvar a la ejecucin correcta de las labores asignadas al personal, y propiciar la
uniformidad en el trabajo.
Servir como medio de integracin y orientacin al personal de nuevo ingreso facilitando
su incorporacin a las distintas funciones operacionales.
Evitar repetir instrucciones.
Como parte fundamenta de la existencia de la descripcin de puesto tenemos el punto
que a mi consideracin es la tecnificacin de la medicin de l trabajo para los
individuos, as que de los beneficios que obtenemos con el uso de estas tcnicas son:
1. Evita repetir informacin, explicacin e instrucciones similares.
2. Permite a los empleados saber que es lo que se espera de ellos, cuando y como.
3. Muestra a cada uno de los empleados como encaja su puesto en el total de la
organizacin.
4. Facilita el entrenamiento del nuevo personal y reducen el periodo de capacitacin.
5. Permite asegurarse que se respeten las Polticas del organismo.
6. Reduce errores operativos.
7. Evita que los cambios del sistema sean decisiones precipitadas.
8. Facilita el sostenimiento de un buen nivel organizacional.
9. Complementar el manual de organizacin.
Pero para realizar estos objetivos se debe realizar un estudio anterior sobre:
Organigrama. (Clasificacin de los puestos)
Determinar sus principales caractersticas.
Realizacin de cuestionario, observacin directa y/o entrevista con el trabajador.
Como conclusin te presento un formato de descripcin de puesto que a nuestro juicio
puede cumplir con los requisitos de una descripcin de puesto
La Administracin de Recursos Humanos consiste en la planeacin, organizacin,

desarrollo y coordinacin, as como tambin control de tcnicas, capaces de promover el
desempeo eficiente del personal, a la vez que la organizacin representa el medio que
permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales
relacionados directa o indirectamente con el trabajo.
Significa conquistar y mantener las personas en la organizacin, trabajando y dando el
mximo de s, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas que
hacen que el personal permanezca en la organizacin.
En la actualidad las tcnicas de seleccin del personal tiene que ser ms subjetivas y
ms afinadas, determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando
las fuentes ms efectivas que permitan allegarse a los candidatos idneos, evaluando la
potencialidad fsica y mental d los solicitantes, as como su aptitud para el trabajo,
utilizando para ello una serie de tcnicas, como la entrevista, las pruebas
psicosomtricas y los exmenes mdicos.
2. Funciones del DRH
El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus funciones
varan dependiendo del tipo de organizacin al que este pertenezca, a su vez, asesora, no
dirige a sus gerentes[1], tiene la facultad de dirigir las operaciones de los
departamentos.
Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:
1. Ayudar y prestar servicios a la organizacin, a sus dirigentes, gerentes y empleados.
2. Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que
debe tener la persona que lo ocupe.
3. Evaluar el desempeo del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.
4. Reclutar al personal idneo para cada puesto.
5. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en funcin del
mejoramiento de los conocimientos del personal.
6. Brindar ayuda psicolgica a sus empleados en funcin de mantener la armona entre
stos, adems buscar solucin a los problemas que se desatan entre estos.
7. Llevar el control de beneficios de los empleados.
8. Distribuye polticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a
todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorandums o contactos
personales.
9. Supervisar la administracin de los programas de prueba.
10. desarrollar un m arco personal basado en competencias.[2]
11. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo [3], ya que permite a la empresa
triunfar en los distintos mercados nacionales y globales
Segn el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una
organizacin de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el papel y la funcin de
Recursos Humanos de la empresa consiste en las siguientes:
Identificacin y desarrollo de las competencias claves necesarias para respaldar el
negocio. Una vez identificadas, se ponen en marcha estrategias para desarrollar o
adquirir las competencias claves. La funcin empresarial es tambin responsable de
monitorizar el progreso de desarrollo.
Desarrollo de talento Ejecutivo. Recursos Humanos de la empresa es responsable de
los sistemas que identifican y desarrollan el personal con mayor potencial de toda la
organizacin, preparndolo junto a los directivos presentes, para alcanzar los objetivos
empresariales presentes y futuros, incluyendo la planificacin de sucesiones.
Desarrollo de iniciativas de formacin y desarrollo para respaldar la cultura, los
valores y los principios operativos comunes. Utilizando las sesiones de formacin y
desarrollo como vehculos de comunicacin para desarrollar, implementar y sostener
este principio.
Desarrollo de modelos para la evaluacin y retribucin de los empleados. Recursos
Humanos de la empresa identifica los modelos empresariales para la contratacin, el
juicio y la evaluacin de los empleados.
Desarrollo e implementacin de polticas y programas de gestin de la actuacin y la
retribucin para utilizarse en todas las compaas operativas.
Redefiniendo y reestructurando la funcin de Recursos Humanos [4]
Objetivos
Atendiendo a que objetivos son los logros que se pretenden alcanzar con la ejecucin de
una accin. Los objetivos de la administracin de Recursos Humanos se derivan de las
metas de la empresa completa, los cuales, en toda organizacin, son la creacin o
distribucin de algn producto o servicio.
El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del personal a la
organizacin , de forma que sean responsables desde el punto de vista estratgico, tico
y social.
Segn el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los Roles para crear una
organizacin de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el objeto de los Recursos
Humanos es contratar y trasladar personal, mantener informes y administrar salarios y
beneficios.
Otros objetivos son:
1. Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con habilidad y
motivacin para realizar los objetivos de la organizacin.
2. Desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin, ejecucin satisfaccin plena
de Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales.
3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles.
4. Contribuir al xito de la empresa o corporacin.
5. Responder tica y socialmente a los desafos que presenta la sociedad en general y
reducir al mximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer
sobre la organizacin.
6. Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.
7. Cumplir con las obligaciones legales.
8. Redisear la funcin corporativa de Recursos Humanos para convertirla en una
consultara de la direccin de la empresa sobre contratacin, formacin, gestin,
retribucin, conservacin y desarrollo de los activos humanos de la organizacin. [5]
Dentro de estos objetivos estn contenidos 4 tipos que son:
1. Corporativos
2. Funcionales
3. Sociales y
4. Personales
3. El DRH es de lnea o staff
Por qu?
Los rganos que se aplican a la creacin y distribucin de ese producto o servicio, que
es lo que hace la empresa, realizan la actividad bsica de la organizacin, estos son los
rganos de lnea, lo que cuida de la Administracin de Recursos Humanos es un rgano
de Staff.[6]
El papel de la Direccin de Lnea
Con el cambio de las funciones de Recursos Humanos se espera que la direccin en
lnea desempee muchas actividades de RH tradicionales. Esto es posible por la
automatizacin de herramientas y procesos de RH.
Se espera que los directivos de lnea:
Realicen ms entrevistas y contrataciones ellos mismos, en lugar de depender tanto del
personal de RH.
Fomenten el cambio y ayuden a los empleados a largo plazo del proceso, comuniquen
la visin y la direccin empresarial, expliquen las necesidades de cambio, y refuercen y
respalden continuamente las nuevas directrices.
Manejen sistemas de gestin por resultado
Reconozcan la necesidad de reestructuracin y reingeniera, y pongan el proceso en
marcha.
Hagan un seguimiento de los indicadores empresariales y de RH que midan la eficacia
de una estrategia en la empresa.
Compartan responsabilidades con RH de la empresa, en el desarrollo de ejecutivos y
empleados, y en la planificacin de sucesiones, asegurando que se ofrecen a todos los
empleados oportunidades para desarrollar sus habilidades y competencias.
La ARH para cada uno de sus jefes tiene una responsabilidad de lnea, en cambio, para
el resto de la empresa tiene una funcin de staff. Esta funcin esta dada para los
departamentos de asesora y consultara, los cuales solo dan recomendaciones de cmo
mejorar el funcionamiento de un departamento x; ejemplo produccin; a sus jefes o
gerentes, pero nunca dan rdenes, no marcan las decisiones que los gerentes deben
tomar, ni plantear las polticas de la empresa, solo dan recomendaciones; por esta razn
el departamento de RH es de staff dentro de la empresa.
Entre los gerentes de los departamentos de lnea y los de staff, siempre existir el
percance de que los primeros entienden que los segundos le estn dando rdenes de
cmo dirigir su departamento. Este problema solo tendr solucin cuando los jefes de
lnea comprendan que los jefes de RH (staff), solo estn para ayudarlos y prestarles
servicios de recomendaciones, que sirve para mejorar el proceso productivo, y
solucionar los problemas que en este se presenten.
4. Ubicacin del departamento de RH
En la grfica anterior podemos ubicar la posicin del departamento de personal en una
empresa que tiene plenamente planteada la funcin de la Administracin de Recursos
Humanos.
Conforme las organizaciones crecen el departamento de Recursos Humanos se va
especializando, inclusive en las organizaciones de tamao intermedio y grande se crean
subdepartamentos que funcionarn de diferentes manera en la organizacin funciones
altamente definidas y especializadas.
5. Composicin del DRH

El DRH est compuesto por las siguientes reas:
1. Reclutamiento de Personal
2. Seleccin
3. Diseo, Descripcin y anlisis de cargos
4. Evaluacin del desempeo humano
5. Compensacin
6. Beneficios Sociales
7. Higiene y seguridad en el trabajo
8. Entrenamiento y desarrollo del personal
9. Relaciones Laborales
10. Desarrollo Organizacional
11. Base de datos y Sistemas de informacin
12. Auditoria de RH
6. Definicin y funciones de las principales areas que componen el DRH
1. Reclutamiento de Personal
Las organizaciones tratan de atraer los individuos y obtener informaciones al respecto
de ellos para decidir sobre la necesidad de admitirlos o no.
Reclutamiento: Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. [7]
Es una actividad fundamental del programa de gestin de Recursos Humanos de una
organizacin. Una vez que se han terminado las necesidades de Recursos Humanos y
los requisitos de los puestos de trabajo es cuando puede ponerse en marcha un programa
de reclutamiento para generar un conjunto de candidatos potencialmente cualificados.
Estos candidatos podrn conseguirse a travs de fuentes internas o externas.[8] Es as
como las fuentes de RH son denominadas fuentes de reclutamiento ya que pasan a ser
blancos sobre los cuales incidirn las tcnicas de reclutamiento.
El reclutamiento es bsicamente un proceso de comunicacin de mercado: exige
informacin y persuasin. La iniciacin del proceso de reclutamiento depende de la
decisin de lnea. Como el reclutamiento es una funcin de staff, sus actos dependen de
una decisin en lnea, generalmente denominada requerimientos de empleado o
requerimientos de personal.
La funcin de reclutamiento es la de suplir la seleccin de candidatos. Es una actividad
que tiene por objeto inmediato atraer candidatos, para seleccionar los futuros
participantes de la organizacin.
El reclutamiento empieza a partir de los datos referentes a las necesidades presentes y
futuras de los Recursos Humanos de la organizacin.
2. Seleccin
El proceso de seleccin comprende tanto la recopilacin de informacin sobre los
candidatos a un puesto de trabajo como la determinacin de a quin deber contratarse.
El reclutamiento y seleccin de RH deben considerarse como dos fases de un mismo
proceso.
La tarea de seleccin es la de escoger entre los candidatos que se han reclutado, aquel
que tenga mayores posibilidades de ajustarse al cargo vacante.
Puede definirse la seleccin de RH como la escogencia del hombre adecuado para el

cargo adecuado, o entre los candidatos reclutados, aquellos ms adecuados a los cargos
existentes en la empresa, con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo
del personal.
La seleccin intenta solucionar dos problemas bsicos:
a) La adecuacin del hombre al cargo
b) La eficiencia del hombre al cargo
3. Diseo, descripcin y anlisis de cargos
La descripcin de cargos es un relacin escrita que define los deberes y las condiciones
relacionadas con el cargo. Proporciona datos sobre lo que el aspirante hace, cmo lo
hace, y por qu lo hace.
Un cargo, anotan Chruden y Sherman, puede definirse como una unidad de
organizacin que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven
separado y distinto de los otros cargos.
Es el proceso que consiste en determinar los elementos o hechos que componen la
naturaleza de un cargo y que lo hacen distinto de todos los otros existentes en la
organizacin.
La descripcin de cargos es la relacin detallada de las atribuciones o tareas del cargo
(lo que el ocupante hace), de los mtodos empleados para la ejecucin de esas
atribuciones o tareas (cmo lo hace) y los objetivos del cargo (para qu lo hace).
El anlisis de cargo es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones
relacionadas con los cargos. Es un proceso de investigacin de las actividades del
trabajo y de las demandas de los trabajadores, cualquiera que sea el tipo o nivel de
empleo.
4. Evaluacin de Desempeo
Es una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa.
El procedimiento para evaluar el personal se denomina evaluacin de desempeo, y
generalmente , se elabora a partir de programas formales de evaluacin, basados en una
cantidad razonable de informaciones respecto a los empleados y a su desempeo en el
cargo.
Su funcin es estimular o buscar el valor, la excelencia y las cualidades de alguna
persona. Medir el desempeo del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo.
5. Compensacin
Est dada por el salario. Su funcin es dar una remuneracin (adecuada por el servicio
prestado) en valor monetario, al empleado.
6. Beneficios Sociales
Son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a
sus empleados. [9] Estos beneficios pueden ser financiados total o parcialmente por la
empresa.
Su funcin es mantener y aumentar la fuerza laboral dentro de un nivel satisfactorio de
moral y productividad; as como tambin, ahorrarle esfuerzos y preocupaciones a sus
empleados.
7. Higiene y Seguridad
Constituyen dos actividades estrechamente relacionadas, orientadas a garantizar

condiciones personales y materiales de trabajo, capaces de mantener cierto nivel de
salud de los empleados. Segn el concepto emitido por la Organizacin Mundial de
Salud, la salud es un estado completo de bienestar fsico, mental y social, y no solo la
ausencia de enfermedad.
Su funcin est relacionada con el diagnstico y la prevencin de enfermedades
ocupacionales a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su ambiente
de trabajo; as como tambin la prestacin no solo de servicios mdicos, sino tambin
de enfermera, primeros auxilios; en tiempo total o parcial; segn el tamao de la
empresa, relaciones ticas y de cooperacin con la familia del empleado enfermo.
8. Entrenamiento y Desarrollo
Es el rea que se encarga de capacitar en un corto plazo a los ocupantes de los puestos
de la empresa, as como tambin se encarga de suministrar a sus empleados los
programas que enriquecen su desempeo laboral; obteniendo de esta manera mayor
productividad de la empresa.
Su funcin es que por medio a estos programas se lleve la calidad de los procesos de
productividad de la empresa, aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado para
el desarrollo de determinado cargo o trabajo.
9. Relaciones Laborales
Se basa en la poltica de la organizacin, frente a los sindicatos, tomados como
representantes de los anhelos, aspiraciones y necesidades de los empleados. Su objetivo
es resolver el conflicto entre capital y trabajo, mediante una negociacin poltica
inteligente.
10. Desarrollo Organizacional
EL DO se basa en los conceptos y mtodos de la ciencia del comportamiento y estudia
la organizacin como sistema total.[10] Su funcin es mejorar la eficacia de la empresa
a largo plazo mediante intervenciones constructivas en los procesos y en la estructura de
las organizaciones.
11. Base de datos y sistemas de Informacin
El concepto sistema de informacin gerencial (SIG), se relaciona con la tecnologa
informativa, que incluye el computador o una red de microcomputadores, adems de
programas especficos para procesar datos e informacin. [11] Su funcin es recolectar,
almacenar y divulgar informacin, de modo que los gerentes involucrados puedan tomar
decisiones, [12]y mantener un mayor control y planificacin sobre sus empleados.
12. Auditoria
La auditoria se define como el anlisis de las polticas y prcticas del personal de una
empresa, y la evaluacin de su funcionamiento actual, acompaados de sugerencias para
mejorar.[13] Su funcin es mostrar como est funcionando el programa, localizando
prcticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no estn
justificando su costo, o prcticas y condiciones que deben incrementarse.[14]
7. Aporte de los DRH a las empresas
Cada uno de los departamentos que componen una empresa, tienen algo que aportar a
dicha organizacin. Entre los aportes del Departamento de Recursos Humanos podemos
destacar:
Influye sobre el comportamiento del personal para alcanzar resultados de operaciones
y financieras.
Influye sobre el cuidado y alimentacin del personal.
Influye sobre la defensa del empleado.
Influye sobre la gestin de los procesos operativos por parte de los RH.
En la forma de ejecutar la estrategia de la empresa.
Cada uno de estos aportes dependern del objetivo de la empresa y de que visin o
misin esta tenga.
8. Encuesta DRH empresa de la Rep. Dom.
Departamento de Recursos Humanos de la Compaa EGE HAINA
Funciones:
La funcin principal de EGE HAINA es apoyar a los dems departamentos, ayudarlos a
captar y mantenerlos en todas las funciones del departamento.
Objetivos:
- Selecciona y recluta a los empleados
- Mantiene al personal mostrndoles diversos paquetes para incentivarlos a aceptar el
puesto, cuando son elegidos.
- Que cada uno cumpla con las leyes laborales de la empresa y del estado.
- Realiza nminas.
- La comunicacin es uno de los puntos ms importantes, ya que interactan con los
empleados para mantenerlos en un buen clima laboral.
- Tambin se realiza evaluacin de desempeo el cual lo hacen anualmente y es para
detectar la necesidad de capacidad del personal.
- Premia a sus empleados para motivarlos a desarrollar un buen trabajo, para
satisfaccin de la empresa y de s mismo.
- Evaluacin de competencia
Es de Lnea o Staff, Porqu?
De Staff, ya que trabajan en grupo es participativo, cada quien conoce y puede realizar
las tareas de los dems departamentos, es decir, estn bien capacitados y tiene un lema
en la empresa si comienzas algo termnalo.
Definicin y funciones de las principales reas que componen el DRH de EGE HAINA
Coordinadora: Se encarga de todos los pagos metlicos y beneficios y compensaciones,

pagar lo justo por el trabajo justo, hacer un paquete para motivar al personal, asegurar
sus necesidades bsicas.
Relaciones Laborales: Cumplir con la ley laboral, trabajar con todo lo que tiene que ver
con estadsticas, las licencias de cada empleado, las ausencias que han tenido,
vacaciones del personal.
Reclutamiento y Seleccin: La forma de reclutar es que ellos publican anuncios en sites

que tengan que ver con paginas web de solicitud de empleo, sus exmenes son de
inteligencia y las de tendencia de una persona, ellos creen mas en las entrevistas
personales, el intercambio y ver as como la persona se desenvuelve en dicha entrevista.
Capacitacin y Nmina: Se encarga del desarrollo del personal para que este se
mantenga a la vanguardia sobre los avances y nuevas tcnicas y aplicaciones que pueda
tener el rea en la cual este se desempea. Ellos tienen un plan el cual tiene por nombre
Plan de Sucesin, el cual se basa en monitorear el desarrollo o capacidad que el
personal va adquiriendo de forma gradual, permitindole a este poder escalar a nuevas
posiciones.
Comunicacin y clima laboral: Este se encarga de canalizar las vas de comunicacin
que existe entre los empleados y sus superiores, bsicamente se encarga de mantener al
personal al da con relacin a las diferentes informaciones y hechos que ocurren en la
empresa a nivel general, se encarga de cosas como son los objetivos que quiere alcanzar
la empresa, la misin de esta, los valores en los cuales se avala para el buen
funcionamiento interno y externo.
Beneficio que brinda este departamento a la empresa
Proporciona un organizacin y estructuracin de personal, establece las funciones de
cada rea y verificar las necesidades en cuanto a personal y verificar la comunicacin
eficiente entre las diferentes reas en cuanto al tipo de empresa.
9. Conclusin
La Administracin de RH busca compenetrar el recurso humano con el proceso
productivo de la empresa, haciendo que ste ltimo sea ms eficaz como resultado de la
seleccin y contratacin de los mejores talentos disponibles en funcin del ejercicio de
una excelente labor de estos. As como tambin la maximizacin de la calidad del
proceso productivo depende de igual modo de la capacitacin de los elementos humanos
para hacer ms valederos sus conocimientos.
El DRH de una empresa busca que las estrategias y polticas que usa cada departamento
sean las mas adecuadas, y en todo caso funge como asesora y consultara de cada
departamento. Este es un departamento que une de la manera ms eficiente los Recursos
Humanos.
Recomendaciones
EGE HAINA, no tiene un departamento de recursos humanos en gran magnitud, ya que
combina varias reas y estas a su vez trabajan conjuntamente siendo una sola.
Cada departamento tiene su importancia en la empresa, y por ende recomendamos a esta
compaa a organizar su departamento en funcion de crecimiento estructural y
funcional.
Dividir cada una de las reas que componen un departamento de esta categora, dando
su funcion esencial a cada uno de sus integrantes, es decir, completar las reas que les
hacen falta como, capacitacin, compensacin, beneficios sociales; y separar aquellas
que estn unidas como reclutamiento y seleccin.
Aunque sus reas trabajan conjuntamente siendo una sola, cada una debe tener su
espacio ya que sus funciones varan.
10. Bibliografa
Administracin de Personal y Recursos Humanos

Autores: William B. Werther Jr., Keith davis
Edicin: 5ta
Traducido y printeado en Mxico
Ao: 2000
Total de Pginas: 577
Administracin de Recursos Humanos
Autor: Idalberto Chiavenato
Edicin: 1era
Ao: 1993
Editora: Mc Graw-Hill de Mxico
Pginas utilizadas: 173,174,201
Autor: Idalberto Chiavenato
Edicin: 5ta
Editora: Lily Solano A.
Autores: George Bohlander, Scot Snell, Arthur Sherman
Edicin: 12ava
Ao: 1993
Ao: 2001
Traducido y printeado en Mxico
Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organizacin
de alto rendimiento.
Autor: Margaret Butteriss
Edicin: 2000
Editora: EDIPE
Total Pginas: 360
Pginas Utilizadas: 56, 58, 75, 138, 145
El Futuro de la Direccin de Recursos Humanos
Autor: Dave Ulrich, Michael R. Losey, Gerry Lake
Edicin: 2000
Editora EDIPE
Total Pginas 390
Pginas utilizadas: 30
La Gestin de los Recursos Humanos
Autor: Simn Dolan, Randall S. Schuler y Ramn Valle
Edicin: 1999
Editora: Mc Graw-Hill / Interamericana de Espaa
Total Pginas: 455
Pginas Utilizadas: 86
Administracin de personal
Autor: Gary Dessler
Edicin: 6ta
Editora: Prentice Hall Hispanoamericana
Total Pginas: 715

www.monografas.com
Link 1 Como motivar a los empleados
Link 2 Proceso de Contratacin de Personal
www.rincondelvago.com
Link Concepto de Administracin de Recursos Humanos
www.depi.itchihuhua.edu.mx
Link Informacin sobre la Administracin de Recursos Humanos
Kelbin Pinales
Shaila Cabrera Luna
Yahaira Cabral
Larissa G. Martnez S.
larissa_kiss@hotmail.com
Matrcula: 2002-2009
Octubre 2003
[1] Administracin de Personal y Recursos Humanos
Autor: Davis Werther, Pg. 18
[2] Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organizacin
de alto rendimiento
Autor: Margaret Butteriss, Pg. 56
de alto rendimiento
Autor: Margaret Butteriss, Pg. 58
de alto rendimiento
Autor: Margaret Butteris, Pg. 145
de alto rendimiento
Autor: Margaret Butteriss
[6] Administracin de Recursos Humanos
Autor: Idalberto Chiavenato, Pg. 139
Autor: Idalberto Chiavenato, Edicin: 1era, Pg.. 173
[8] La Gestin de Recursos Humanos
Autores: Simn Dolan, Randall S. Schuler, Ramn Valle, Pg. 86
Autor: Idalberto Chiavenato, 5ta Edicin
[10] Administracin de Recursos Humanos, Autor: Idalberto Chiavenato, 5Ta edicin,
Pg. 586
Pg. 631
Pg.. 631
[13] Administracin de Recursos Humanos, Autor: Idalberto Chiavenato, 5ta Edicin,
Pg.. 652
[14] Administracin de Recursos Humanos, Autor: Idalberto Chiavenato, 5ta Edicin
Toda organizacin posee una cultura que la distingue, la identifica, y orienta su accionar
y modos de hacer, rige sus percepciones y la imagen que se tiene de ella.
Las manifestaciones culturales son a su vez categoras de anlisis a travs de las cuales
se puede llevar a cabo el diagnstico cultural.
Todo estudio organizacional, que pretende cambios o desarrollo debe tener un anlisis
de la situacin del estado actual de los fenmenos y a ellos no escapa el diagnstico de
la cultura organizacional.
La cultura se puede estudiar dentro de un proceso de consultara, en un diseo
estratgico, o de estructura o en cualquier proceso de cambio en el que se desee conocer
determinados elementos que impiden o favorecen el mismo.
Para el estudio de la cultura organizacional es necesario medir los aspectos esenciales,
pero no visibles, constituidos por las, valores, creencias,
percepciones bsicas, que se concretan en las manifestaciones en las organizaciones a
travs de procedimientos; organigramas; tecnologa; informacin; ritos; conductas;
hbitos; comportamientos; forma de expresin oral, gestual, escrita; clima; velocidad;
cohesin grupal; motivacin; as como: logotipo; formas de vestir; edificios; limpieza;
organizacin. Unas son de ms fcil medicin al igual que el instrumento a utilizar con
este fin, no siendo as en aquellas que estn relacionadas con el aspecto
sociopsicolgico a nivel individual y grupal.
Algunas afirmaciones que se pueden exponerse en relacin a la importancia del
conocimiento, estudio y profundizacin de la Cultura en la Organizacin son las
siguientes:
Lograr un cambio ms duradero en la organizacin
Crear la necesidad de mejorar la organizacin
Facilitar los cambios de mtodos y estilos por medio del autoconocimiento.
Crear la necesidad de modificaciones conductuales y adquisicin de nuevas
habilidades
Lograr mayor control de los recursos y organizacin integral
Movilizar los recursos humanos en la identificacin de problemas y bsqueda de
soluciones creativas
Mejorar el trabajo individual y grupal
Crear capacidad de autodiagnstico y autodiseo de la estrategia empresarial.
Este tipo de estudio tiene como fin la bsqueda de mejoras organizacionales en
correspondencia con la Visin proyectada, por lo que el mismo creara determinadas
condiciones para viabilizar el cambio cultural en la organizacin.
Lo anterior requiere tener en cuenta las sugerencias siguientes:
Contar con una alta direccin que sean modelos positivos (marcan conductas)
Crear o reemplazar ritos, hbitos
Seleccionar, promover y apoyar a los trabajadores que adopten los valores nuevos
deseados.
Redisear los procesos de aprendizaje en concordancia con los valores deseados, como
sostn de la visin.
Cambiar el sistema de recompensas para fomentar que se acepten los nuevos valores.
Reemplazar las normas no escritas por reglas y reglamentos de estricto cumplimiento.
Cimbrar las subculturas existentes por medio de una gran rotacin de empleados.
Trabajar con consenso por medio de la participacin, clima de confianza, compromiso.
PROCESO PARA EL DIAGNOSTICO CULTURAL
Generalizado con el nombre de Diagnstico diferentes autores abordan el examen, de
la cultura organizacional, en su mayora no exite coincidencia en los procesos e
instrumentos, para la obtencin de la informacin, ya que se utilizan diferentes vas, as
como que no se indican procedimientos que describan los pasos a realizar, slo se
sealan los elementos a tener en cuenta por el investigador.
E l hecho de que los autores no lleguen a plantear procesos completos para el estudio de
la cultura puede estar determinado en primer lugar, porque el tema de la cultura
organizacional es muy complejo dado que los elementos que se analizan son en su
mayora abstractos, en segundo lugar porque los procedimientos son diversos y
cambiantes, sintetizndose a partir de la experiencia continuada.
La reflexin sobre las diferentes formas de realizar los diagnsticos de la cultura
organizacional, los diseos de diferentes sistemas informativos y organizativos, y la
experiencia en el trabajo de consultora derivaron en el diseo de las Indicaciones
Metodolgicas [1] que aqu se presentan, las mismas estn concebidas sobre las
premisas metodolgicas siguientes:
La Organizacin es un sistema socio-tcnico, que expresa que los elementos del
Subsistema Humano constituyen la parte mayor del Iceberg Organizacional, lo que
implica profundizar en el conocimiento de la misma y en su relacin con el resto de los
componentes de la organizacin.
El estudio de la cultura es ms viable a travs del modelo de consultora de procesos
con la utilizacin de las tcnicas del Desarrollo Organizacional (DO), y tiene en cuenta
la influencia de este, en el Subsistema Humano y Gerencial, lo que ayuda a que el
cambio planificado sea ms duradero. Esto no quita que puedan realizarse dentro de
otros tipos de procesos con este fin.
El papel del agente externo (consultor) es fundamental, el mismo debe estar
convencido de que el cliente (organizacin) est consciente de lo que va a revelar, y que
esa informacin le ayudar en sus proyecciones y en los resultados a lograr en el mbito
organizacional.
La implicacin del personal de la organizacin en el estudio de la cultura
organizacional es un factor necesario, ya que el mismo est dirigido a la comprensin de
los complejos procesos que se dan en las organizaciones para accionar hacia el
mejoramiento de los resultados de las mismas.
La experiencia ha indicado que las personas slo llegan a desarrollar todas sus
capacidades cuando creen en lo que hacen, y esto les sirve a su vez, a su realizacin
personal y a los objetivos de la organizacin.
Para que una organizacin conozca sus potencialidades y pueda decidir que alternativa
estratgica tomar basada en un anlisis realista, deber estudiar y comprender su propia
cultura, lo que por supuesto no es sencillo, y requiere esfuerzos y paciencia, inclusive se
pueden cometer errores como:
Arribar a conclusiones incorrectas con respecto a la cultura, el realizar este tipo de
anlisis sin que se tenga claridad en el tema, el que no s este convencido de la
necesidad de cambio, y que no se est preparado para conocer alguna informacin.
Lo expuesto hasta aqu resulta necesario no slo para facilitar la comprensin de la
propuesta, sino para la aplicacin efectiva de las mismas.
Los pasos que se proponen, deben seguir el orden indicado, los mismos van, de lo ms
general a lo particular y la adaptacin que pude realizarse est dada, en la forma en que
se realicen las actividades para la bsqueda de informacin y no en la alteracin de sus
pasos o en desestimar algunos de ellos.
Este orden metodolgico puede ser adaptado a las exigencias de cada situacin
organizacional. Las tcnicas a aplicar son muy variadas y se emplearan de acuerdo a las
consideraciones del consultor o investigador, para lo cual tendr en cuenta las
caractersticas propias del grupo a estudiar y que sean ms acordes a lo que l va
percibiendo en la organizacin.
En la penetracin que se hace a continuacin se expresan formulaciones generales de
los objetivos, contenidos y resultados mnimos, pero se enriquecen en la medida que se
tenga la precisin de una unidad objeto de estudio.
En particular para los resultados se requiere del detalle de las salidas esperadas con
relacin a la evaluacin de las manifestaciones de la esencia en los aspectos estudiados,
de las interrelaciones -coherentes o no- con otros objetos de medicin y de la validacin
estadstica de las percepciones compartidas que se obtengan.
Las fases que se tienen en cuenta en el estudio se incluyen en el proceso siguiente:
1. Pre-anlisis de la Organizacin.
2. Estudio de la Organizacin en su Entorno.
3. Estudio Organizativo Jerrquico - Productivo/servicio de la Organizacin.
4. Estudio de las Funciones, Actividades y Tareas, y de los Principales Flujos
informativos.
5. Caracterizacin de los trabajadores.
6. Caracterizacin del Consejo de Direccin.
7. Diagnstico de la Cultura Organizacional.

8. Anlisis del Diagnstico Cultural y su Impacto en el Resultado Organizacional.
9. Elementos a tener en cuenta en la Declaracin de la Cultura Deseada.
Cada elemento a tener en cuenta en el estudio de la cultura organizacional se detalla con
relacin a: objetivos, actividad a realizar y resultados, en este ltimo, debe leerse en lo
adelante como implcito que incluye: Evaluacin de la manifestacin de la esencia en
los aspectos estudiados, interrelaciones coherentes o no, con otros objetos de medicin.
Validacin estadstica de las percepciones compartidas obtenidas, lo que no se repite en
cada fase por reiterativo.
1 - El Pre-anlisis de la Organizacin
Objetivo: Conocer cmo surge la organizacin, sus fundadores, productos y/o servicio,
cambios de estructuras que ha tenido o de otro tipo, xitos y fracasos, etc.
Actividad a realizar.
Estudio de documentos sobre la entidad como: memorias, estados financieros,
artculos, ponencias, informes de asambleas de eficiencia, otras.
Entrevistas preliminares a: funcionarios, dirigentes de la organizacin, superiores
jerrquicos de la misma, otras.
Observaciones generales a la organizacin en funcionamiento.
Anlisis de otras fuentes informativas disponibles: videos, grabaciones, etc.
Resultados a obtener.
Conocimiento general de la Organizacin: Actividad que realiza resultados productivos,
ubicacin geogrfica, participacin en el mercado, ubicacin de locales, adornos diseo,
limpieza, rea de estacionamiento de transporte, productos ociosos, reas no utilizadas.
Ministerio, Organizacin Superior a la que pertenece, otros datos de inters.
2 - Estudio de la Organizacin en su Entorno
Objetivo: Obtener un conocimiento detallado y completo de la organizacin en su
interaccin con el entorno.
Actividades a realizar.
Reuniones de grupos.
Entrevistas a dirigentes y trabajadores.
Consultas de leyes, decretos, resoluciones y otros instrumentos legales que definen las
relaciones entre organizaciones.
Estudios de documentos tales como: memorias, estados financieros, facturas, manuales
de organizacin, procedimientos y normas, vales de salida de almacenes, artculos,
documentos.
Listado de clientes y suministradores.
Visita a clientes y suministradores.
Observacin a desarrollo de reuniones y puestos de trabajos.

Entrenamientos programados.
Entrevistas a superiores jerrquicos y subordinados.
Aplicacin de tcnicas de recopilacin de informacin en grupo como la Tormentas de
Ideas, u otras con tales fines.
Relacin de suministradores, clientes superiores jerrquicos, entidades subordinadas,
otras instituciones vinculadas a la organizacin, productos que vende y/o compra,
servicios que se presta, principales competidores, etc.
3 - Estudio de la Organizacin Jerrquico-Productivo/Servicio de la Organizacin
Objetivo: Conocer cmo est organizada internamente la organizacin, cmo realiza sus
actividades fundamentales, tecnologa, materia prima utilizada, innovacin, etc.
Actividades a realizar:
Entrevistas a dirigentes y trabajadores. Observaciones a reuniones de Consejo de
Direccin, Departamentales, otras.
Consulta a anuales, documentos de organizacin, informes estadsticos y contables,
organigramas, etc.
Observaciones detalladas al proceso productivo/servicio, de apoyo, de descanso, etc.
Visitas a las reas de trabajo.
Facilitacin de reuniones de trabajo.
Aplicacin de tcnicas de recopilacin y valoracin de informacin en grupo como:
Tormentas de Ideas, votaciones ponderadas, mapas de colores, matrices, otras.
Estructura Organizativa, procesos principales cantidad de dirigentes y trabajadores,
categora ocupacional, fundadores, Misin, Visin, Objetivos de la Organizacin, reas
de mayores dificultades, tipo de tecnologa utilizada, principales materia primas
innovacin, etc.
4 - Estudio de las Funciones, Actividades y reas, y de los Principales Flujos
Informativos y otras
Objetivo: Conocer cmo se realizan las funciones, actividades y tareas de la
organizacin, rgimen de trabajo, la fluctuacin de la fuerza laboral, el funcionamiento
del Sistema de los Recursos Humanos (todos sus Subsistemas), Sistema de Calidad, etc.
Observaciones detalladas a comportamientos y habilidades relacionadas con las
funciones, actividades y tareas que se realizan, cmo se trasmite a los nuevos
trabajadores las reglas de comportamiento, las normas y costumbres.
Estudio de manuales de normas, organizacin y procedimientos.

Entrevistas a dirigentes y trabajadores.
Facilitacin de reuniones de trabajo.
Analizar el flujo informativo. Determinar deficiencias, inconsistencias y dificultades
en los mismos.
Observar como funcionan las reuniones, periodicidad.
Aplicacin de tcnicas de recopilacin y valoracin de informacin en grupo como:
Tormentas de Ideas, votaciones ponderadas, mapas de colores, matrices, otras.
Forma en que se acometen las actividades y tareas en la organizacin. Disciplina
laboral.
Funcionamiento del Sistema de Recursos Humanos y otros.
Funcionamiento del Proceso de Aprendizaje Cultural.
Funcionamiento de los reglamentos, polticas y normas escritas.
Desarrollo de las reuniones, su organizacin la participacin, duracin, y conduccin.
5 - Caracterizacin de los Trabajadores:
Objetivo: Conocer el clima real y deseado entre los grupos, su integracin, conflictos,
motivaciones, normas, hbitos, costumbres, forma de vestir, existencias de subculturas,
entre otros elementos.
Vistas a las reas de trabajo.
Entrevistas a trabajadores y dirigentes.
Aplicacin de cuestionarios, encuestas, tormentas de ideas, tcnicas de reflejo
sociogramas, etc.
Participar en Asambleas, actividades festivas, polticas y sindicales que se realicen.
Caracterizacin de los trabajadores
6 - Caracterizacin de los Directivos:
Objetivo: Conocer la orientacin en cuanto a la toma de decisiones, y otras
caractersticas fundamentales en cuanto a la forma de dirigir la actividad, motivaciones,
utilizacin de su tiempo, integracin como grupo de direccin, cmo conducen las
reuniones, grado de participacin en la solucin de problemas, la delegacin de
autoridad.
Actividades a realiza.
Entrevistas a trabajadores y dirigentes.
Aplicacin de cuestionarios, encuestas, tormentas de ideas, tcnicas de reflejo,

entrevistas, etc.
Participar en Asambleas, actividades festivas, polticas y sindicales que se realicen.
Observacin de reuniones.
Procesamiento de informacin, anlisis de resultado.
Caracterizacin de los dirigentes de la organizacin.
7.- Diagnstico de la Cultura Organizacional.
Objetivo: Informar sobre los resultados del estudio realizado. Se puede hacer por
escrito, a manera de informe o de forma oral.
Es recomendable mostrar resultados parciales, de esta forma se retroalimenta el proceso,
lo cual enriquece el estudio que se realiza.
Este resultado debe tener en cuenta los dos niveles de la cultura (explicito e implcito)
La forma de dar a conocer los resultados se deja a consideracin del Consultor, dada las
condiciones de la Organizacin, previa coordinacin con la Direccin de esta.
8.- Anlisis del Diagnstico Cultural y su Impacto en el Resultado Organizacional
Objetivo: Medir el impacto del diagnstico en los resultados de la organizacin
mediante los criterios siguiente:
1. Adaptabilidad
2. Sentido de Identidad
3. Capacidad para Percibir la Realidad
4. Estado de Integracin
5. Creatividad
6. Recursos
Para realizar el anlisis se propone un conjunto, de preguntas filtros [2].
1. Quines somos como empresa?. En qu negocio estamos? Para qu existimos?
Cul es la Misin de nuestra empresa?
2. Cules son nuestras fuerzas y debilidades?
3. Cmo ramos, cmo nacimos, como crecimos, cmo hemos sido hasta hoy, etc.?
4. Cmo estamos, hoy. Teniendo en cuenta indicadores y parmetros de los aspectos
tcnicos y sociales. Tcnicos: utilidades, prdidas, recursos financieros, parte en el
mercado, recursos de inversin, produccin, tipo y nmero de equipos, etc. Sociales:
Cantidad de trabajadores y dirigentes, salario ausentismo, fluctuacin de personal,
capacitacin, comportamientos, normas valores, etc.
5. Cmo estamos, cmo nos sentimos: satisfacciones e insatisfacciones, comunicacin,
estilo en la toma de decisiones, etc.
6. Lo que hacemos, cmo lo hacemos: lneas de produccin/ servicios, tecnologa, ,

importacin, exportacin , investigacin y desarrollo de nuevos productos, etc.
7. Cul es la situacin que presenta la empresa en cuanto a sus recursos: humanos,
financieros, materiales, energticos, instalaciones, equipos.
8. Cmo queremos ser en un futuro inmediato, mediato o ms distante?
9. Cules son nuestros objetivos?
10.Qu est sucediendo de nuevo alrededor de la empresa?
11.Tenemos una idea clara de lo qu afecta a la empresa?
12.Tenemos buenos procesos y sistemas para detectar modificaciones internas y
externas?
13.Qu mecanismos de control y retroinformacin poseemos?
14.Cules son los principales desafos, oportunidades, presiones y restricciones que
tenemos?
15.Existe el volumen de informacin requerido?
16.Qu hacemos con la informacin que disponemos?
17.Qu tipo de informacin se ofrece a los trabajadores?
18.Existe ambiente de apertura y confianza para manifestar insatisfacciones,
frustraciones, etc.
19.Cul es el grado de participacin y consulta en el proceso de toma de decisiones?
20.Existe en el personal de direccin el sentido de aceptacin a sugerencias
innovadoras?
21.Se estimula la creatividad o predomina la rutina, el miedo a la autoridad, la critica
las sanciones?
22.Se reconocen los problemas existentes o se considera que no los hay?,
23.Cmo se participa en su bsqueda y solucin de problemas?
24.Se estimula el estudio y la investigacin?
25.Son rgidas las normas y procedimientos vigentes?
26.Cmo __evala el grado de resistencia a los cambio en el personal dirigente?
27.Cmo se __evala el grado de resistencia al cambio en los trabajadores?
28.Nuevos mtodos y nuevas soluciones son bien recibidas?
29.La estructura organizativa y el diseo de cargos son difcil de modificar?
30.Existe rigidez en la modificacin de normas y reglas escritas? Predomina el
formalismo?
31.Hay integracin entre las necesidades de las empresas (sistema tcnico) y las
necesidades de las personas (sistema humano)?
32.Existe predominio de espritu de colaboracin o de competencia?
33.Son frecuentes los conflictos y fricciones. Cundo existen se afrontan abiertamente
y de forma constructiva?
34.Son los sentimientos y emociones reconocidas como datos importantes dentro de la
empresa?
35.La motivacin de las personas en el trabajo es considerada en la evaluacin de

situaciones?
36.La comunicacin es abierta en los sentidos verticales (ascendente y descendente), y
horizontal?
37.Existe un buen clima de trabajo entre los jefes?
38.La orientacin en cuanto a la toma de decisiones es hacia las tareas o las personas?
39.Existen reuniones que aseguren el intercambio de informacin entre los dirigentes,
entre estos y los trabajadores?
40.Las reuniones son eficaces?
9- Elementos a tener en cuenta en la Declaracin de la Cultura Deseada
El slo estudio de la cultura, no garantiza de hecho el cambio planeado. No se puede
esperar a que la cultura cambie, para proyectar una estrategia, ni se puede subordinar
esta a la cultura, lo que si es necesario logra, es la congruencia de ambas.
Por tal razn una vez analizados los resultados anteriores, se debe realizar una
declaracin de la Cultura Deseada. Esta resume la posicin que aspira la empresa, tener
en el futuro.
Esta declaracin tiene el propsito de servir de base a las actitudes y comportamientos
ante las acciones estratgicas que sern proyectadas.
Los elementos a tener en cuenta en la Cultura Deseada, se detallan a continuacin:
1. Misin/Visin/Objetivos. Claridad en la misin, en los objetivos, el grado en que los
miembros perciben claramente lo que desea la organizacin alcanzar o mantener.
Apreciacin por las normas y conductas que deben existir.
2. Sistema de Valores. Clarificar de forma expresa, los valores deseados que sustentaran
la estrategia los cuales no deben ser impuestos, sino compartidos por todo el personal de
la organizacin.
3. Hbitos de Trabajo. Tipo de nivel de actividades fundamentales dentro del trabajo
mismo, el cmo se hacen las cosas en la empresa. Cmo se percibe y trata al cliente,
cmo se elaboran los informes, el tipo de producto, el canal de distribucin, entre otros.
Cmo se comparte o no los resultados del trabajo desde su inicio a fin, cmo se
comportan los canales formales e informales de transmisin de hbitos.
4. Ritos y Ceremonias. Aspectos que rodean el trabajo cmo se incentiva cmo se llama
la atencin, cmo se influye en el comportamiento. Las asambleas reuniones, proceso
de seleccin, el de evaluacin, el proceso de aprendizaje, orientacin en que se toman
las decisiones.
5. Organizacin, Comunicacin e Informacin Interna. Cmo es la organizacin, los
sistemas de informacin, la comunicacin formal vertical y horizontal, su estructura
organizativa y su congruencia con la estrategia, cmo apreciar los cambios en el clima
cuando hay disfuncin, otras.
6. Caractersticas de los Directivos. Orientacin en la toma de decisiones, vas a utilizar

en la bsqueda de soluciones, conocimientos, autonoma, cmo expresar el poder, etc.
En esta fase se utilizan determinadas tcnicas las que se clasifican en tres grupos las
ms usadas son las siguientes:
a emplear para generar, captar y procesar informacin.
relacionadas con la visin de la organizacin y sus objetivos.
socio psicolgicas.
El anlisis de documentos es tambin una va relevante e imprescindible de la captacin
de informacin, por ello es un factor que debe planearse con integridad.
Entre estos: sistemas de trabajo, sistemas de informacin, regulaciones vigentes,
diagramas y documentos de proceso, contenidos de funciones, estados y balances,
anlisis econmico-financieros, estadsticas y sus anlisis.
Aqu se pone a prueba la capacidad de investigador o consultor para solucionar la
tcnica e informacin adecuada y la oportunidad de su empleo, lo que permitir en gran
medida la orientacin hacia los elementos socio-tcnicos sobre los cuales priorizar.
RESULTADOS DE LA APLICACIN
A continuacin se presenta el desarrollo de un proceso para el estudio de la cultura,
realizado en una empresa productiva el que ofreci elementos significativos para los
planes de accin a desarrollar por esta organizacin.
A los efectos de los objetivos de este trabajo, se presentan solamente, tres fases del
proceso, estos son: el Diagnstico Cultural, el Anlisis del Diagnstico Cultural y su
Impacto en el Resultado Organizacional y Elementos a tener en cuenta en la
Declaracin de la Cultura Deseada.
El estudio tiene la caracterstica de que al realizarse dentro de un proceso de consultora
se detectan situaciones y se va dando soluciones, lo que implica acciones que modifican
comportamientos y habilidades en funcin del mejoramiento de la actividad
empresarial.
Para obtener la informacin requerida siguiendo las Indicaciones Metodolgicas para el
Estudio de la Cultura se realizan diferentes acciones y se aplican diferentes tcnicas y
mtodos entre ellos: entrevistas, encuestas, tormenta de ideas, revisin de documentos
como la ficha de la empresa - contentiva de los datos generales de sta - informes,
plantilla, funciones, datos productivos, entre otros, as como se prevn acciones
informales complementaras para completar marcos mustrales.
El estudio de la cultura result complejo ya que comenz con una estructura
organizativa y continuo con otra, (para su diseo se utiliz una metodologa con
mtodos participativos). Durante el desarrollo del estudio se produjo un cambio de
director lo que result una experiencia muy interesante.
Se hicieron visitas a las diferentes reas de la Empresa, se ofreci una explicacin del
trabajo en cada una de ellas y se convers con los trabajadores y jefes, se realizaron
sesiones de trabajo en grupo donde se aplicaron diferentes tcnicas que permitieron

obtener la informacin requerida. La participacin de los trabajadores en diferentes
acciones del proceso influy de forma positiva en los resultados.
Con todos los resultados de las tcnicas aplicadas se obtuvo un voluminoso material de
hojas de trabajo que fueron sintetizadas en un Informe borrador de 27 cuartillas
elaborado para la confrontacin con el Director de la Empresa.
Todos las consideraciones reveladas fueron aprobadas por el Director, pero consider no
adecuado el editar y publicar el documento, a partir de su reciente acceso al cargo ya
que este Informe contena muchas valoraciones negativas
-aunque objetivas- que entendi no oportuno compartir en una publicacin nica que
pudiera resultarle agresiva u oportunista al sentimiento de los propios miembros del
Consejo de Direccin que se mantenan en los cargos.
De acuerdo con lo anterior se seleccionaron los aspectos a compartir en sesiones de
trabajo con los miembros del Consejo y en algunos casos que as lo requera con los
trabajadores.
Otros resultados fueron manifestados -en positivo- a la hora de trabajarse sobre los
caminos futuros de la Empresa.
A continuacin se exponen las fases:
Diagnstico de la Cultura Organizacional.
1.- Nivel Observable o Explcito
Lo que la empresa aparenta
* Desorganizacin y abandono.
* Bajo inters haca el cliente.
* Poco confiable en sus servicios.
* Complacencia con los proveedores.
* Arrogancia.
* Poco dinmicos.
Lo que la empresa hace.
* Sin hbito a identificar problemas y buscar.
* Exceso de centralizacin.
* Falta de estimulacin a los resultados.
* Sin declaracin de funciones.

* Pocos y endebles procedimientos escritos.
* Gigantismo en el nivel de direccin.
* Con desconocimiento de la Misin.
* Pobre planificacin y nula proyeccin.
* Deficientes sistemas de seleccin y preparacin.
* Alta influencia del Director anterior en la orientacin a las tareas, en la toma de
decisiones.
* Sin formulacin del proceso de socializacin o aprendizaje.
* Poca influencia de los fundadores que se mantiene en la empresa.
* Insuficiente reconocimiento a la innovacin.
* Falta de evaluacin sistemtica.
* Reuniones formales y sin temas sustantivos.
* Interferencias en la comunicacin.
* Flujo indefinido de trabajo.
* Clima tenso.
2.- Nivel Implcito
* Los que iniciaron la empresa (fundadores que ya no se encuentran) son personas con
ms capacidad para dirigir y trabajar que el personal actual.
* Las rdenes vienen de arriba, pero los trabajadores tienen la razn.
* Importa ms la cantidad que la calidad.
* La inflexibilidad ante el accionar es algo necesario para el desarrollo de la actividad.
* A la Direccin la interesa la productividad sea cual sea las consecuencias en el nimo
de los trabajadores.
* La actividad laboral gira en torno al individuo no al grupo.
* Se exige que los trabajadores respeten las reglas establecidas, para asegurar que no
haya desviaciones.
* Los trabajadores se enorgullecen de su nivel tcnico.

* La Direccin considera que son ellos los que tiene las mejores ideas.
* Los jefes y trabajadores se sienten inconformes con los resultados del trabajo.
* Mientras ms tiempo se le dedica a una actividad esta se realizar mejor.
* Los trabajadores y dirigentes no son discretos en cuanto a las decisiones o lneas a
seguir.
* Hay desconfianza entre los diferentes niveles de mando, garantizando cada cual lo
suyo.
* A la direccin la interesa ms las acciones de hoy que proyectar las del futuro.
* Existen departamentos definidos, talleres y lneas de autoridad y se espera que lo
trabajadores tengan el menor contacto formal e informal posible con otros trabajadores
ajenos a su rea funcional o lnea de mando.
* La oposicin se manifiesta de inmediato.
* La lealtad, el evitar errores y las nuevas ideas son apreciadas, pero no se considera
necesario para ello, la recompensa.
Anlisis del Diagnstico Cultural y su Impacto en el Resultado Organizacional.
Al utilizar como gua las preguntas filtros, sealadas anteriormente, para el anlisis de
los criterios de Efectividad, result lo siguiente:
Adaptabilidad
La caracterizacin resultante del estudio de la cultura arroja de forma clara la fuerte
tendencia a no reaccionar en la identificacin y solucin de problema (reactivas y
lentas) as como no tener proyeccin hacia marcada hacia el futuro (cerrados y de poca
visin).
Esto plenamente identificado en la tipologa gerencial del grupo, debatido de forma
indirecta por el Consejo de Direccin, propici una transformacin espontnea de las
formas de pensar, que constituye uno de los factores esenciales a dar mantenimiento,
por este rgano y por los consultores externos de darse una nueva intervencin.
Sentido de Identidad
Durante el proceso de Consultora se identifico la Misin, se proyectaron la Visin y los
objetivos de la Empresa.
Esto se realiz con la participacin de los trabajadores lo que incentiv el sentido de

identidad, pues si bien la aplicacin de muchas tcnicas dentro del propio proceso
haban sido empleadas con grupos de ellos, un resultado tan relevante con ste les
impacto su consulta.
Lo anterior significa no solo la confirmacin de la no-existencia de hbitos de
intercambiar tareas de mxima importancia para todos -ponindose de manifiesto la
presuncin del cumplimiento de las tareas sin priorizacin a la persona- sino tambin la
orientacin y compresin del criterio de cliente interno.
En esta categora, tambin se precis la necesidad de fomentar la orientacin al cliente
externo. Ambos criterios se deben fomentar y potenciar.
Capacidad para percibir la realidad
El Estudio de la Cultura y el desarrollo de la Consultora en DO permitieron, por una
parte, un juicio exacto de baja capacidad de percibir la realidad por los grupos donde se
incluye el Consejo de Direccin o al menos descubrieron la inhibicin permanente de
sus miembros a expresarse en un ambiente de confianza y, por otra, a aprovechar el
tiempo de trabajo con la Direccin para hacer un cambio gradual pero perceptible, de la
situacin inicialmente encontrada.
Estado de Integracin
En los primeros momentos en que se logra una idea preliminar del estado de integracin
se trasluce un adecuado grado de relaciones personales, pero ello no era expresin de
armona e integracin entre los subsitemas de la organizacin, ante todo por la falta de
existencia de una definicin de funciones convergentes.
En esto fue decisivo el estilo de direccin autocrtico conque se trabaj en la Empresa.
Hacia una orientacin al trabajo en equipo se transita en el momento de terminar el
diagnostico de la cultura.
El nivel de independencia en la realizacin de tareas es bajo y aunque el grado de
compromiso con sta es alto desde el punto de vista individual, no se manifiesta
igualmente la cohesin grupal para lograr el cumplimiento de los objetivos
empresariales, por lo que los planes de accin deben estar encaminados a elevar el nivel
de compromiso del grupo.
La Creatividad
Existe formacin e inteligencia para el desarrollo de la iniciativa, la innovacin y los
buenos y nuevos proyectos, pero no se ha permitido su manifestacin por la alta
centralizacin, operatividad desorganizada y la pobre orientacin al trabajo con
autonoma y de compromiso.
Modificar la situacin anterior tiene que ser uno de los valores de importancia a asumir
en la cultura deseada. Esto se concibe desarrollar en una primera etapa con propuestas
espontneas, hasta tanto se logre la conformacin de un trabajo en sistema que incluye
vas estructuradas y no estructuradas.
Los Recursos
El anlisis que se hace en este trabajo no se limita slo a medir resultados cuantitativos
a corto plazo. De ah que los resultados logrados no slo incluyan la dinmica y
comparacin de determinados indicadores econmicos, sino tambin, cmo han
evolucionado otras variables propias de los Subsistemas Gerencial y Humano.
An cuando el haber transitado durante los aos 90s por el Perodo Especial, result
para todos las empresas prdidas de recursos humanos, deterioro material y extremas
limitaciones de recursos financieros,
muchas de las entidades lograron adecuadas polticas para paliar estas situaciones
mediante acciones tales como la conservacin de los medios, la inventivas y la
incentivacin del sentido de pertenencia. Tales rumbos no fueron seguidos por esta
Empresa, encontrndose en el ao 96 en una situacin calamitosa, cuyos rasgos
fundamentales se pueden sintetizan en:
Materiales
* Falta de medios de trabajo.
* Ausencia de medios de proteccin.
* Locales de trabajo deteriorados y desordenados.
* Ausencia de transporte para el traslado y cumplimiento de los servicios.
Humanos
* Trabajadores desatendidos y sin incentivos.
* ndices de fluctuacin laboral no adecuados.
Recursos Financieros.
* La insuficiencia de medios materiales limitaban la capacitacin de respuesta y por
todo de egresos para revertir la situacin financiera.
* Muy dbil situacin financiera.
Potencialmente por el tipo de servicio y otras pretensiones encomendadas a esta
Empresa dentro del Sistema del Ministerio a la que pertenece, la misma tena capacidad
para salir de la inercia, pero su Direccin no tuvo acciones consecuentes, logrndose
slo una reanimacin a partir de finales del propio ao.
En resumen, el resultado del Diagnstico y anlisis mediante las preguntas filtros
expuestos anteriormente- llevaron a la conclusin de que a efectividad empresarial no
era buena.
La resultante empresarial no alcanzaba los niveles deseados por la nueva Direccin,
pues la misma slo mantena un impacto negativo en el desarrollo de la organizacin.
Por ello, se reconoci la necesidad de trabajar por transformar la Cultura Organizacional
para el Cambio Organizacional y lograr mejoras ms duraderas.
En la prctica al llegar a este punto de la investigacin ya se haban alcanzado

modificaciones en la Empresa que apuntaban a nuevos valores y permita acciones
instrumentales para proyectar un cambio ms duradero, lo que se trabaj con el Consejo
de Direccin Ampliado.
Elementos a tener en cuenta en la Declaracin de la Cultura Deseada
Los resultados anteriores se tomaron como base para Declarar la Cultura Deseada,
incluyendo en la proyeccin los elementos siguientes:
1. Misin, Visin y Objetivos
Hasta el ltimo trabajador han de conocer y compartir la Misin Visin y Objetivos,
para lo cual se realizaran acciones encaminadas a que esto y es un hbito en la Empresa.
Existen vas para el rediseo cuando ello sea necesario.
2. Sistema de Valores
Son base de la Visin estn declarados y conceptualizados en la planificacin
estratgica.
3. Hbitos de Trabajo
Proyectamos la atencin al cliente interno y externo, la estimulacin a la innovacin, la
creatividad y el conocimiento, as como sancionamos lo mal hecho segn reglamento
disciplinario elaborado.
Somos disciplinados y discretos. Se utiliza la crtica como elemento educativo.
Se tolera el conflicto como elemento de desarrollo organizacional.
Evaluamos por resultados y se nfasis en ste ms, que en el proceso para el
cumplimiento de las tareas.
Trabajamos en equipo en la solucin de problema y existe reconocimiento individual y
colectivo por parte de los jefes a los trabajadores que se destaquen.
4. Los Ritos y Ceremonias
Celebramos reuniones del Consejillo y del Consejo donde se aplican las normas de
trabajo en equipo, realizamos despachos mensuales, evaluamos trimestralmente el
desempeo del trabajo en el Consejo de Econmico (integrado por trabajadores y
dirigentes seleccionado), y el cumplimiento de los objetivos de cada rea.
Celebramos mensualmente el da de la tcnica y las Asambleas de Eficiencia segn el
periodo establecido, con los resultados positivos y negativos de cada rea de la
Empresa.
Hacemos asambleas mensuales o con otra frecuencia requerida, para el anlisis del
cumplimiento de los planes de accin, con los trabajadores.
Existe un programa integral para los incentivos morales y materiales, en

correspondencia con los resultados del trabajo, donde se premia la innovacin y la
creatividad.
Los jefes tienen gestin itinerante con las diferentes reas de la empresa y promueven
bsqueda de soluciones a problemas con la participacin de los trabajadores.
Se eligen sistemticamente los trabajadores destacados y se estimulan, celebramos
actividades culturales y polticas por cumplimiento de la produccin, celebracin de
fechas histricas y con fundadores.
Perfeccionamos con el criterio de toda la emulacin individual y colectiva. Existe
recompensa sin favoritismo.
Contamos con una adecuada poltica de superacin y atencin a los trabajadores.
Potenciamos el programa de aprendizaje, donde se aprendan las disposiciones, las
normas y el sistema de valores.
5. Organizacin Comunicacin e Informacin Interna
Las unidades estructurales de la organizacin funcionan de una forma coordinada,
siendo beneficioso para el desarrollo de las actividades.
La comunicacin formal vertical y horizontal, asume los riesgos y permite el desarrollo
de la creatividad, as como vela por que la estructura organizativa sostenga la estrategia
diseada.
Tenemos establecidos los pasos hacia la calidad de los productos, servicios y su enfoque
integral y sienten orgullo por ello.
Estn sistematizados los procedimientos, funciones, reglamentos, vas de informacin y
diseo de informes, entre otros.
Mediante diferentes medios informativos damos a conocer aspectos relacionados con la
historia de la organizacin, sus vanguardias, destacados, premios a la innovacin.
6. Caractersticas de los Directivos
Velamos equilibradamente por las personas en la toma de decisiones, y el estado de
motivacin de los trabajadores.
Atendemos el clima de trabajo y utilizamos adecuadamente el tiempo, el que vigilamos
continuamente y atendemos a la delegacin de autoridad.
Tenemos caractersticas del jefe ideal de la Empresa y actualizamos este siempre que se
considere necesario. Fortalecemos los conocimientos para el cargo y tenemos en cuenta
el plan individual de necesidades de aprendizaje. Buscamos soluciones grupales con la
participacin de los trabajadores, hacia un estilo ms participativo.
CONCLUSIONES
El estudio realizado contribuy al mejoramiento de la actividad empresarial, permiti
crear en la Empresa la capacidad para el autodiagnstico y autodiseo, lo que facilit la
implantacin de acciones futuras. En los resultados hay que destacar el papel de su
Director como agente de cambio y el trabajo del equipo directivo.
No obstante en la Empresa, an persisten aspectos negativos que no facilitan el
cumplimiento de los objetivos con la eficiencia y eficacia deseada. Se puede decir que
se ha avanzado, y que a esto contribuyo el estudio realizado, pero queda mucho por
hacer en la misma, el equipo directivo tiene claridad en ello.
Bibliografa
Alabart, Y. y Portuondo, A. L. (1999): La. Cultura Organizacional. Una Variable a
Considerar en la Competitividad Empresarial. Folletos Gerenciales. No. 3. CCED,
MES.
Ambrioso, E. (1991): Cultura como Base de la Estrategia Empresarial. Alta Direccin.
No. 158, Julio - Agosto.
Anzizu, Jos M. (1985): Cultura Organizativa Su Incidencia en el Funcionamiento y
Desarrollo de la Empresa. Alta Direccin. No. 120, Barcelona.
Berger, B. (1993). La Cultura Empresarial. Guernika.
Block, P. (1990): El Manager Fortalecido. Pautas para Desarrollar una Conducta
Autnoma en la Empresa. Ed.Pards, Buenos Aires.
Cardona, J. (1996): Crear y Sobrevivir. Cmo Evolucionan y Prosperan las Empresas.
Daz de Santos, S. A., Madrid.
Cruz, T. (1993): La Cultura Organizacional: Apuntes Gerenciales. Centro de Estudio de
la Economa Cubana (CEEC). Universidad de la Habana;Cuba.
................ (2000): El Sistema Empresarial, Cultura y Consultora. Folletos Gerenciales.
No.3. CCED. MES.
(2000) Fundamentos Metodolgicos para el Estudio de la Cultura
Organizacional. Tesis Doctoral.
.(2001) La Cultura Organizacional. Colectivo de autores. La
Consultora Organizacional - Gerencial. Una Contribucin al Perfeccionamiento
Empresarial Editorial. Flix Valera, C. Habana, Cuba
(2004) Cultura Deseada y Desarrollo de la Inteligencia Emocional:
Coaching una Herramienta de Ayuda. Colectivo de autores. Gerencia: Los Desafos del
Siglo XXI. Ed. Flix Varela. C. Habana, Cuba.
Drucker, P. (1993): Cultura de las Organizaciones. selas no las Pierdas

Administracin y Futuro. Ed los 90 en Adelante Sudamericana, Argentina.
Otero, D. (1994): Cultura Organizacional. Material de Apoyo a la Maestra en
Consultora Gerencial. CEEC, C. Habana.
Prez, J y Galis A (1991): Gua para la Indagacin sobre la Cultura Organizacional
Versin II. CETED. Universidad de La Habana.
Robbins, S. (1987): Comportamiento Organizacional. Conceptos, Controversias y
Aplicaciones. Sexta Edicin. Prentince _Hall Hispanoamericana, SA, Mxico.
Schein, E. (1985): Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey Bass.
Ing. Jose Luis Hernndez Cabrera - Consultor jlhc46arrobayahoo.es
Publicar
Suscripcin RSS
con un agregador web
va correo electrnico
Delivered by FeedBurner
o lenos desde... Bloglines Google Reader My Yahoo! Netvibes Newsgator Pageflakes
Rezzibo Technorati Wikio Windows Live Tu Email
Qu es RSS?
Canales temticos
Administracin
Calidad
Comunicacin
Estrategia
tica empresarial
Gestin ambiental
Gestin del cambio
Gestin del conocimiento
Liderazgo
Mejores prcticas
Negociacin
Internet y tecnologa
Produccin y procesos
Teora administrativa
Otros
Economa
Comercio internacional
Competitividad
Economa poltica
Economa pblica
Evaluacin de proyectos
Fundamentos de economa
Integracin internacional
Macroeconoma
Microeconoma
Pensamiento econmico
Poltica econmica
Otros
Emprendimiento
Espritu emprendedor
Innovacin y creatividad
PyMEs
Plan de Negocios
Otros
Finanzas
Anlisis financiero
Auditoria y control interno

Contabilidad
Costos
Estados financieros
Gestin financiera
Instrumentos y riesgo
Los mercados
Matemticas financieras
Presupuestos
Otros
Marketing
Investigacin de mercados
Logstica
Marketing directo
Marketing estratgico
Posicionamiento y marcas
Productos y servicios
Publicidad
Servicio al cliente
Tipos de mercado y su comportamiento
Ventas
Otros
Recursos Humanos
Clima laboral
Compensacin y salarios
Contratacin y despido
Diseo de cargos
Formacin y capacitacin
Gestin del talento
Gestin por competencias
Inteligencia emocional
Motivacin e incentivacin
Reclutamiento y seleccin
Superacin personal
Trabajo en equipo
Otros
Tecnologa
Artculos a profundidad
Documentos
Estadsticas
Trminos
Tips
Masters On Line
- MBA Executive Program
- MBA Mster en Direccin y Administracin de Empresas
- MDF Mster en Direccin Financiera
- MCM Mster en Direccin Comercial y Marketing
- MCI Mster en Comercio Internacional
- MDL - Master en Direccin de Desarrollo Local
Comentarios
Agrega tu comentario!!!@ Controls(Powered by JS-Kit)
Deje un comentario
Su nombre:
Enviar respuestas al e-mail:
(si lo proporciona no ser ifundido o compartido)
Calificacin:
Comentario:
(Powered by JS-kit)
(Spam filtering by Akismet)
Participar: Publicar | Registrarse | Suscripcin RSS | Consultar lo nuevo | Newsletter |
Enlazar en tu blog o website
El website: Mapa del sitio | Trminos de uso y poltica de privacidad | Contactar |
Aliados | Publicidad en GestioPolis
Los contenidos estn bajo esta licencia de Creative Commons a menos que se indiquen
derechos de autor especficos
Algunos de los conos corresponden al Silk Icon Set de famfamfam.com
Derechos Reservados sobre el concepto del sitio web GestioPolis.com 2007 Carlos
Lpez / Webprofit Ltda.

Cómo Identificar Las Funciones de Los Puestos

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Cómo Identificar Las Funciones de Los Puestos

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

CMO IDENTIFICAR LAS FUNCIONES DE LOS PUESTOS

Autor: Alberto Nez Mendoza

5 votesAdd a comment to your rating

- Su jerarqua en la estructura de la empresa: directores, gerentes, jefes de departamento,

Capacitacin requerida para poder desempear el puesto en los niveles deseables.

5 votesAdd a comment to your rating

Un mejoramiento de las actividades de planeacin de la institucin, al insertarlas como

- La naturaleza de sus funciones: directivos, oficinistas, operarios, etc.;

La experiencia en el puesto. La cul puede ir desde ninguna, hasta de 1 mes, 6 meses, 1

administracin como: la Universidad Nacional Autnoma de Mxico (UNAM),

2 votesAdd a comment to your rating

La Administracin de Recursos Humanos consiste en la planeacin, organizacin,

5. Composicin del DRH

Puede definirse la seleccin de RH como la escogencia del hombre adecuado para el

Constituyen dos actividades estrechamente relacionadas, orientadas a garantizar

Coordinadora: Se encarga de todos los pagos metlicos y beneficios y compensaciones,

Reclutamiento y Seleccin: La forma de reclutar es que ellos publican anuncios en sites

Administracin de Personal y Recursos Humanos

Total Pginas: 715

7. Diagnstico de la Cultura Organizacional.

Observacin a desarrollo de reuniones y puestos de trabajos.

Estudio de manuales de normas, organizacin y procedimientos.

Aplicacin de cuestionarios, encuestas, tormentas de ideas, tcnicas de reflejo,

6. Lo que hacemos, cmo lo hacemos: lneas de produccin/ servicios, tecnologa, ,

35.La motivacin de las personas en el trabajo es considerada en la evaluacin de

6. Caractersticas de los Directivos. Orientacin en la toma de decisiones, vas a utilizar

sesiones de trabajo en grupo donde se aplicaron diferentes tcnicas que permitieron

* Sin declaracin de funciones.

* Los trabajadores se enorgullecen de su nivel tcnico.

Esto se realiz con la participacin de los trabajadores lo que incentiv el sentido de

En la prctica al llegar a este punto de la investigacin ya se haban alcanzado

Existe un programa integral para los incentivos morales y materiales, en

Drucker, P. (1993): Cultura de las Organizaciones. selas no las Pierdas

Auditoria y control interno

También podría gustarte