Universidad Autnoma de San Luis Potos

Facultad de Economa

Contexto poltico y cultural nacional e internacional

Dra. Alejandra Vera Gonzlez

Tema: La relevancia de los factores culturales en la

negociacin internacional
Integrantes:
Luis Agoitia
Rubn Osvaldo Rodrguez Nieto
Janeth Avalos
Juan Carlos Palau Garcia
Daniela de Jess Ramrez lvarez
Fecha de entrega: 7 de Marzo del 2016

ndice

Introduccin
La cultura en los negocios Internacionales
Ventajas
Ejemplos de falta de aculturacin en los negocios Internacionales
Conclusin
Anexos
Bibliografa

Introduccin
El intercambio comercial entre pases ha sido parte del desarrollo de cada uno de
ellos a travs de la adquisicin de bienes y/ servicios que a un pas no le es
posible originar para abastecer su poblacin. Con el tiempo se fueron estrechando
relaciones internacionales para compartir intereses comunes as como para
establecer acuerdos y tratados que les ayudaran a facilitar la relacin comercial.
Sin embargo, al paso del tiempo se fue tomando mucha importancia al
conocimiento cultural para realizar negocios; la historia, el comportamiento, los
gestos, la puntualidad y la forma de vestir resultaron ser aspectos que podran ser
usados para obtener resultados positivos si se utilizaban de la manera indicada.
En la actualidad las negociaciones internacionales se han visto alteradas al
experimentar un intercambio cultural que puede o no beneficiarlas segn se utilice
este nuevo instrumento para llegar a tener un negocio exitoso. La globalizacin y
el avance de la tecnologa han sido indispensables para lograr un acercamiento
entre culturas totalmente distintas, pero tambin ha sido un instrumento para que
2

muchas personas se olviden de sus races y muestren inters en culturas distintas

sin conocer la propia. A pesar de eso, hay que ser consientes que en los negocios
internacionales existen empresarios muy entregados a su cultura.
Seamos realistas y aterricemos la verdad, la cultura es un factor determinante en
cualquier negociacin. En el mbito de los negocios internacionales las
negociaciones se establecen (en la mayora de los casos) entre personas que
provienen de contextos distintos, citando a Rapatille:
Una cultura es una herramienta de sobrevivencia que se hered durante el
nacimiento, que ha pasado de generacin en generacin. Incluye mitos, hroes,
rituales y tradiciones. (Rapatille, 2015, p.15)
Es indispensable aprender a utilizar la cultura como la herramienta para
establecer un puente entre diferentes matices, idiosincrasias, creencias y maneras
de hacer las cosas, capaz de hacernos proponer acuerdos y soluciones para el
triunfo en la negociacin.
Una de las bases para alcanzar el xito en un mundo globalizado, donde las
negociaciones internacionales son el fundamento y el sustento del intercambio
comercial, es sin duda alguna el dominio y conocimiento de los factores culturales
de los pases con los que se establecen las mismas negociaciones, en cierto
punto podramos definir de una manera darwiniana a los negociadores de
nuestros das, ya que se adaptan al contexto, a la historia, a las tradiciones,
protocolos y muchas otras caractersticas que aunque ajenas y diferentes a las
suyas, se adoptan como armas para poder desenvolverse a lo largo y ancho del
mundo.
En un mundo donde la informacin se ha convertido en el arma ms poderosa de
un hombre, parece indispensable adoptar esta actitud camalenica para alcanzar
el xito, pues en efecto lo es. Ya no podramos hablar de un negocio satisfactorio
sin incluir la cultura como principal potenciador del xito.
Hay una lnea de razonamiento que seala que la globalizacin, los viajes,
Internet, la homogeneizacin de las pautas educativas, etctera, han contribuido a
que los aspectos culturales pierdan importancia. Segn este planteamiento, en el
mundo se est consolidando una cultura internacional de negocios cada vez
ms homognea. De esta forma, una persona procedente de un determinado
marco cultural puede moverse en otro marco cultural sin mayores dificultades.
En todo caso, hay que tener en cuenta que la revolucin en los transportes y la
multiplicacin de los viajes, el auge de Internet, son fenmenos recientes. Incluso
aunque aceptramos que vamos hacia una estandarizacin de las pautas
3

culturales (una hiptesis muy arriesgada), este proceso tendra por delante mucho
tiempo, probablemente dcadas, hasta convertirse en una realidad. Por ello, hoy
en da se acepta de forma generalizada que los aspectos culturales pueden
afectar de manera importante a la forma como se realizan los negocios
internacionales y a la actividad internacional de la empresa 1
Pero tampoco es fcil el camino para llegar, uno de principales agentes del fracaso
en los negocios y que an hoy en da sigue presente es el creer que nosotros
somos mejores y que nuestras condiciones tambin lo son, esto nos lleva a caer
en el gran vaco llamado etnocentrismo, que no hace ms que entorpecer nuestro
progreso y tropezar nuestras andadas hacia el bienestar. Para no dar paso a este
gran mal, nos parece que todo negociador debe empatizar con su opuesto y
entender lo que pasa a su alrededor para poder exigir, ceder, escuchar y decir
todo lo necesario para llegar a la mejor de las decisiones.
Ahora bien, aunque la cultura es ciertamente importante, no hay que caer en la
aceptacin exagerada de los estereotipos. Hay que evitar ser rgidos en lo que se
refiere a los estereotipos de culturas nacionales. En un mismo pas no todo el
mundo va a tener la misma cultura y se va a comportar exactamente de igual
forma. Puede haber variaciones en el seno de una cultura nacional: variaciones
regionales, entre zonas de un pas, y tambin puede haber variaciones
individuales, en la medida en que las personas han podido tener experiencias y
procesos de aprendizaje diferentes. No tenemos que esperar, por ejemplo, que
todos los chinos vayan a responder y comportarse de la misma forma. Adems,
las culturas evolucionan y cambian, otro motivo por el que los estereotipos rgidos
son peligrosos.2
El propsito principal de esta investigacin es exponer las ventajas y desventajas
de conocer los factores culturales y con esto poder hacer una comparacin
objetiva de los distintos protocolos para establecer una negociacin con cualquier
otra cultura del mundo. Ahora es imprescindible enfatizar en el hecho que no todos
los aspectos implicados en una negociacin son distintos entre dos o ms
1 FACTORES CULTURALES E INTERNACIONALIZACIN DE LA EMPRESA Y LA
ECONOMA Enrique Fanjul para la Revista ICE Septiembre-Octubre 2010. N.
856

2 FACTORES CULTURALES E INTERNACIONALIZACIN DE LA EMPRESA Y LA

ECONOMA Enrique Fanjul para la Revista ICE Septiembre-Octubre 2010. N.
856
4

culturas, de hecho tambin hay un gran cantidad de similitudes que dan a pie a
que entre cierto tipo de culturas se establezca una mejor relacin comercial o se
pueda llegar ms lejos en las negociaciones.
Nunca perdamos de vista que aunque es algo indispensable la cultura siempre se
transforma y ms con el proceso de globalizacin por el que hemos estado
pasando los ltimos aos, ahora existe un nivel altsimo de estandarizacin y los
protocolos de negociacin se han ido sistematizando para dar ventajas a la hora
de entablar un debate o lucha para tomar la mejor decisin.

La cultura en los negocios internacionales

La palabra cultura se define segn la Real Academia Espaola 3 como el conjunto
de conocimientos que permite a alguien desarrollar su juicio crtico y tambin
como Conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de
desarrollo artstico, cientfico, industrial, en una poca, grupo social, etc..
Muchas definiciones de cultura pueden ser subjetivas, ya que la cultura pertenece
a la forma de pensar, de actuar y de vivir de una persona. Son las creencias,
valores y comportamientos que se adquieren al ser impuestos por la sociedad en
la que un individuo se desenvuelve.
Castro, O. y J. L. Abreu4 presentan su trabajo Como afecta el contexto cultural en
la administracin de los negocios internacionales afirmando que existen diversas
culturas en el mundo pero todas tienen caractersticas iguales:

La cultura se aprende: Nosotros no nacimos con una cultura, ni es herencia

gentica de nuestros padres.
La cultura es compartida con otros: No es especfica o nica de una sola
persona.
La cultura Evoluciona: Las culturas van sufriendo cambios de generacin en
generacin.

3 http://www.rae.es/

4 La C.P Olga Miriam Castro Gmez es egresada de la U.A.N.L y el Dr. Jos Luis
Abreu Quintero es Profesor e Investigador de Spenta University y de la Facultad
de Administracin y Contadura Pblica de la U.A.N.L. Monterrey, NL.
5

La cultura es Simblica: Podemos ver la cultura como un conjunto de

ideas, que pueden ser imaginadas por quienes participan en ella.
La cultura se adapta: Nosotros tenemos la capacidad de adaptarnos o
cambiar la cultura.

La cultura es un factor muy importante en la vida de las personas, es poderosa

porque influye en todos los sentidos en una persona, se adquiere en la escuela, en
la familia, en las experiencias personales, en el trabajo y en la interaccin con
otras personas del mismo crculo social. Hay ocasiones en que la cultura se
manifiesta a travs de las acciones de una persona, de forma inconsciente.
As como existen caractersticas similares, se conoce una caracterstica en
especial que las diferencia en dos partes; culturas de alto contexto y culturas de
bajo contexto.5 Las diferencias se muestran en el siguiente cuadro:

Alto contexto

Bajo contexto

Las relaciones son duraderas y estrechas

La comunicacin es rpida, eficiente y econmica ya que
se comunica una norme cantidad de informacin de
forma rutinaria
se usa una amplia gama de expresiones.
Las personas en situaciones de autoridad son
personalmente responsables de las acciones de los
subordinados. La lealtad es muy valorada.
Muchos acuerdos son orales y sujetos a ulterior
modificacin.
Se establece una gran diferencia entre los miembros del
grupo y los que no forman parte de el. Los extranjeros
tienen dificultad para penetrar en este cerrado crculo.
La empresa familiar o de tipo clan es la estructura
comercial predominante.
Los patrones culturales son rgidos y solidariamente
establecidos. Cambian con dificultad,

Las relaciones entre individuos son relativamente cortas.

Las relaciones personales estrechas no son muy
valoradas.
Los mensajes deben ser explcitos, al suponerse una
menor capacidad para extraer significados del contexto
de la comunicacin.
La autoridad esta mas dilua y es ms difcil asignar
responsabilidades.
Los acuerdos se plasman en rgidos contratos escritos.
Se confa en que el sistema legal resuelva las disputas.
Las diferencias entre miembros cercaos y extraos son
menores. Es relativamente fcil establecer contactos.
La sociedad annima de gran tamao y estilo burocrtico
es el tipo de organizacin econmica ms caracterstica
y la que proporciona el mayor nmero de empleos.
Ciertos patrones culturales pueden cambiar en un plazo
no muy largo

Fuente: Estrategia y gestin del comercio exterior, ICEX-Consejo Superior de Cmaras de Comercio. (LPEZ, 1999).

Algunos ejemplos de pases de alto contexto son Espaa, Italia y pases

latinoamericanos, pases de bajo contexto son Reino Unido, Estados Unidos y
Alemania. No quiere decir que no se pueden hacer negocios entre pases de bajo
y alto contexto, pero es importante considerar la forma en que se desarrolla cada
uno en actividades cotidianas y de negocios.
Cada caracterstica de la cultura es importante para poder llegar a la pregunta
final: Por qu es importante la cultura en los negocios? Como se mencionaba, la
cultura influye en la manera de actuar de las personas y de la misma forma influye
5 Estrategia y gestin del comercio exterior, ICEX-Consejo Superior de Cmaras
de Comercio. (LPEZ, 1999).
6

en los negocios. Cuando un pas sudamericano hace negocios con un pas

asitico es importante conocer las diferencias que hay entre cada cultura para
lograr tener un negocio exitoso, de lo contrario no se concluir nada. En un pas
asitico, por ejemplo Japn, es muy importante la puntualidad en comparacin con
un pas americano como Mxico, en Japn la puntualidad es muy importante y es
recomendable estar 5 minutos antes en alguna reunin de negocios, los obsequios
en Japn se aceptan como parte de la nueva relacin que se est creando, no se
toman como intento de soborno. Que no parezcan extrao los silencios en las
reuniones con un japons, a diferencia de Mxico estos no son incmodos y se
aceptan para reflexionar las decisiones que se llegaran a tomar.6
Conocer la manera de hacer negocios en otras culturas no es difcil, basta dar un
clic en el buscador para encontrar la informacin que necesitamos. Lo difcil puede
ser aceptar una cultura diferente o aceptar tener que hacer las cosas de manera
diferente para lograr un fin en comn con otro empresario. Hay que recordar que
al ser negociador en un mundo globalizado estamos obligados a conocer y aceptar
diferentes culturas para tener xito. La principal caracterstica que un empresario
debe tener es conocimiento cultural, esto significa conocer caractersticas
culturales como la historia, valores, creencias de otro grupo tnico. Conciencia
cultural es la siguiente etapa, se trata de tener una mente abierta para aceptar y
cambiar nuevas actitudes culturales. Sensibilidad cultural es aceptar una cultura
diferente sin juzgarla como buena o mala, este punto es de los ms difciles de
practicar ya que muchas veces las formas de pensar van una en contra de la otra
pero para evitarse conflictos en los negocios es vital estar consciente de las metas
de la negociacin para ambos pases. Y la Competencia cultural que es la que
abarca las anteriores descripciones mencionadas, y aade efectividad operativa,
lo que quiere decir que una organizacin con mente abierta que incorpore
actitudes y valores diferentes es culturalmente competente lo que la hace ms
competitiva para lograr mejores resultados.7
Existe un ejemplo mencionado en Global Business Culture and Organization,
20028 menciona el siguiente caso:

6 Japn; PRACTICA DE NEGOCIO. https://es.santandertrade.com/establecerseextranjero/japon/practica-de-negocio

7Formar organizaciones culturalmente competentes, CAJA DE HERRAMIENTAS COMUNITARIAS, grupo de trabajo para
la salud y desarrollo comunitario de la universidad de Kansas. http://ctb.ku.edu/es/tabla-de-contenidos/cultura/competenciacultural/organizaciones-culturalmente-componentes/principal

George Kraft comenz una empresa manufacturera de camisas en Raleigh

California en 1974, su familia haba trabajado en este ramo por tres generaciones.
George desarroll un telar que produca camisas con una alta calidad a un costo
del 20% por debajo de sus competidores. El estableci una excelente reputacin y
estuvo por aos en los ms altos rangos de ventas de la industria manufacturera
de camisas. En 1990 la tecnologa lleg a este sector con Software, que
alcanzaron rpidamente los estndares de calidad establecidos por George,
adems por un menor costo. Lo que ocasion que sus clientes se fueran con los
competidores. George pens en varias estrategias, hasta que decidi cambiar su
planta a otro pas en donde la mano de obra fuera ms barata. Su primera
alternativa fue Repblica Dominicana, Su plan era comprar a $1.6 millones de
dlares la Planta Dominicana Manufacturera cuyo dueo era Herminio Ramos,
Su idea era comprar la compaa, mantener como presidente a Ramos y mover el
ncleo de sus operaciones, patentes, lista de clientes, y algunos de sus gerentes
a dicha planta. La visita para firmar el trato ya estaba programada, George envi
por email una apretada agenda, excluyendo cualquier tiempo para socializar. El
asumi que como l era el comprador tena el control absoluto de la programacin
de las juntas, dos das ms tarde Ramos le regreso la agenda con diversas
correcciones, como dos das para conocerse mutuamente, incluyendo a las
esposas, juntas que comenzaban a mitad de maana y terminaban a media tarde,
programo Tours a la Isla entre 5:00 pm and 8:00 pm, las cenas estaban
programadas para las 9:00 de la noche, una agenda totalmente distinta a lo que
se haba propuesto por George, quien tena una actitud equivocada de que siendo
l el comprado, l iba a poner las reglas, despus de 4 das de juntas George
estaba frustrado y Herminio Ramos enojado por la actitud descorts de George,
por lo que el trato nunca se llego a concretar
En este caso se nota una evidente falta de conocimiento entre las culturas, cada
parte quiso hacer y planear el negocio segn su perspectiva sin tomar en cuenta a
la contraparte. La diferencia de culturas se hace notar mas en este tipo de
situaciones, cuando una intenta imponer sus ideas a la otra, no hay que olvidar la
sensibilidad cultural para lograr un negocio con xito, esto no quiere decir que se
deje a un lado la cultura propia, si no que se ampli el panorama y se respeten las
ideas de cada uno, ambas partes deberan conocer la cultura del otro para lograr
una mejor comunicacin y conseguir establecer el fin comn.
A la caracterstica antes mencionada se le denomina Aculturacin 9, se describe
como el proceso de adaptacin a una cultura en especfico diferente a la propia.
8 Global Business Culture and Organization de Pallab Paul, Kausiki Mukhopadhyay, Paul Burnett, John Burnett, Leyh
Publishing LLC, 2002

No es un proceso fcil de llevar a cabo debido a que cada cultura es diferente y

algunas con caractersticas que contrastan demasiado en comparacin con otras.
Caractersticas como la religin, el idioma, el gobierno y el desarrollo econmico
puede ser similares o totalmente diferentes.
Nuevamente (Global Business Culture and Organization, 2002) nos acerca a
conocer las definiciones y conceptos sobre aspectos culturales con los siguientes
modos de aculturacin:
1. -Asimilacin: El proceso de adaptacin es de una sola forma, cada uno se
adapta a los valores de la cultura dominante.
2. -Separacin: Ocurre cuando los grupos minoritarios se niegan a adoptar los
valores de la cultura dominante, y por esa razn mantienen sus identidades
separadas.
3. -Enculturacin: Ocurre cuando la gente est en la transicin entre la cultura
de grupos y la tendencia a perder su propia identidad cultural a travs de la
insuficiencia de vnculos con los dos grupos.
4. -Pluralismo: Est es la forma ms constructiva de aculturacin, ya que hay
una integracin de grupo. Cada grupo pareciera que se integra a la
expectativa del otro hasta cierto punto.

Ventajas
En el mundo de los negocios internacionales, el marco cultural es de gran valor ya
que es la senda por donde es necesario atravesar para llegar con xito al cierre de
negocios. Es importante conocer todos los factores relevantes de la cultura con
que se desea tener un trato, ya que en el mundo actual es necesario tener
acuerdos internacionales.
La importancia del buen desempeo de las relaciones internacionales en el
desarrollo, poltico, comercial, y cultural a nivel mundial, es primordial hoy da para
el logro del desarrollo integral de las naciones. (Ball, 1997).
Debe quedar claro que, para tener xito en las relaciones personales en otras
naciones, los empresarios internacionales deben estudiar la cultura. Es preciso
que adquiera conocimientos con base en hechos, cuya obtencin es relativamente
sencilla, pero tambin deben ser sensibles a las diferencias culturales, lo que es
ms difcil.
9

Global Business Culture and Organization de Pallab Paul, Kausiki Mukhopadhyay, Paul Burnett, John Burnett, Leyh
Publishing LLC, 2002

Ventajas de las operaciones internacionales:

Incremento de las ventas
Las ventas de las compaas dependen de dos factores: el inters de los
consumidores en sus productos o servicios y la disposicin y posibilidad de los
consumidores para comprarlos. El poder de compra de las personas en el mundo
es mucho mayor que en un solo pas, as que las compaas llegan a incrementar
sus ventas definiendo ciertos mercados en trminos internacionales. Por lo
general, mayores ventas significan mayores dividendos, siempre y cuando cada
unidad vendida tenga el mismo margen de ganancia.

Adquisicin de recursos
Fabricantes y distribuidores se interesan en obtener productos, servicios y
componentes del extranjero. Buscan tambin de otros pases capital, tecnologas
e informacin que les sean de utilidad en su propio pas. A veces proceden de esta
forma para reducir sus costos.
Diversificacin de fuentes de ventas y suministros
Para evitar violentas fluctuaciones de ventas y utilidades, las compaas pueden
emprender la bsqueda de mercados y fuentes de suministro extranjeros. Muchas
compaas aprovechan las ventajas que les ofrece el hecho de las diferencias en
el ritmo de los ciclos econmicos recesiones y expansiones- entre un pas y otro;
esto es, el hecho de que las ventas disminuyan en un pas en recesin y
aumenten en otro en expansin.
Reduccin al mnimo de riesgo competitivo
Muchas empresas se manejan internacionalmente por razones defensivas.
Buscan restar las ventajas que sus competidores reales o potenciales obtendran
de la realizacin de operaciones en el exterior, las que a su vez quiz se utilizarn
en su contra en el mbito interno.

Ejemplos de falta de aculturacin en los negocios Internacionales

Las empresas se desenvuelven en el seno de la sociedad donde ya no solo
incluye a la poblacin de su pas. Debido a la velocidad de la informacin gracias
10

al internet y las redes sociales la reputacin y el desarrollo de una empresa es

conocido por toda aquella persona fsica o moral que desee investigarla.
A continuacin se presentan algunos ejemplos de empresas globales que fallaron
al intentar entrar a un mercado diferente al comnmente conocido y las razones:
1. EuroDisney
Eurodisney fue inaugurado en 1992 en Paris, un mercado totalmente diferente al
americano donde las diferencias se hicieron evidentes al no hacer ni respetar un
efectivo estudio de mercado. Los siguientes factores son los que hicieron que el
proyecto EuroDisney casi fracasara por completo10:

Los hbitos de distraccin de los europeos, diferentes en lo fundamental al

de los norteamericanos. En Europa, en comparacin con Estados Unidos,
son menos propensos a visitar los parques temticos como forma de
distraccin.

Crticas realizadas al proyecto en medios de comunicacin y por parte de

figuras destacadas de la sociedad francesa, basadas fundamentalmente en
la oposicin a lo que consideraron como penetracin cultural
estadounidense.

Los altos costos de operacin, sobre todo en cuanto a salarios del personal.
La legislacin laboral francesa es diferente a la de los Estados Unidos, ms
flexible sta ltima en cuanto al empleo de fuerza de trabajo ms barata. En
el tema salarios o sueldos tambin influy el hecho de que se hizo
necesario emplearlos como un mecanismo de estmulo para atraer fuerza
de trabajo.

Los altos precios de las entradas y de los servicios, as como de la

gasolina.

Per cpita de gastos por debajo de lo estimado.

Bajo nivel de ocupacin de la planta hotelera.

Problemas organizativos en el funcionamiento del parque

10 Negocios Internacionales", de John D. Daniels y Lee H. Radebaugh

11

2. Wal Mart en Alemania

Wal Mart considerada una de las comercializadores ms grandes del
mundo y exitosa en Norteamrica no tuvo el mismo xito en Alemania al
querer incorporarse a su mercado, estas son las razones:

Insuficiente o escaso conocimiento de las reglas del juego del mercado

Alemn, en lo que se incluye las siguientes: restricciones en la adquisicin
de plazas (parte de la estrategia de Walmart en Estados Unidos ha sido su
agresiva poltica expansiva), poltica restrictiva en el dumping (la venta por
debajo del precio est fuertemente regulada) y la cultura del cliente.

Errores en la poltica de adquisicin de locales. A esto se le atribuye una

parte importante de las prdidas que acumul la compaa en su incursin
alemana, al adquirir locales a un precio alto en lugares mal posicionados.

Extrapolacin de los conceptos comerciales a un mercado con una cultura,

caractersticas y patrones diferentes a los de Estados Unidos.

Conflictos con el personal y los sindicatos. El intento de aplicar el cdigo de

conducta que utilizan en los Estados Unidos encontr una fuerte resistencia
en ste pas, opuesto a ciertas regulaciones consideradas contrarias a la
libertad individual. Segn reflej la prensa, el cdigo fue traducido de forma
literal del ingls al alemn, algo que parece absolutamente frvolo en una
organizacin tan exitosa.

Estos son algunos ejemplos de empresas exitosas que tambin han fracasado por
tomarse a la ligera la cultura del pas con quien desean negociar. Muchas de los
puntos que se manejan como factores de fracaso se pudieron evitar si se hubiera
tenido conocimiento cultural, el comprender la cultura y lograr una mejor
comunicacin en otro pas hace ms eficiente y fcil la instalacin de una empresa
en otro mercado, as como ms profesionales las relaciones internacionales.

12

Conclusin
En el nuevo mundo globalizado es inevitable que las empresas se queden atrs en
los aspectos culturales si es que quieren triunfar en nuevos mercados, el tener
conocimiento cultural, sensibilidad cultural y aculturacin ayuda de una manera
increble la negociacin en otro pas. Una empresa con estas caractersticas tiene
una gran ventaja competitiva ante las dems.
Se puede concluir que el mercado exige efectiva comunicacin entre pases asi
como conocimiento entre culturas y aceptacin de ellas. No se puede continuar
practicando el individualismo, para lograr el xito lo mejor es construir alianzas
estratgicas con empresas en diferentes pases, combatiendo las barreras
culturales y conociendo nuevas maneras de pensar que hagan maximizar los
recursos de las empresas.

Anexos

13

Fuente: 1.Transparency International comissioned Profr. Dr. J Graf Lambsdorff of the university of passau to
produce.
www.transparency.org/policy
2.
International
business
Report
(IBR)
2007
www.audihispana.com/prensa 3. http//go.hrw.com/atlas span.htm/word.htm

Fuente: Cmo negociar con xito en 50 pases, Global Marketing Strategies. (LLAMAZARES, 2009).

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Fuente: elaboracin a partir de MARION B., op. cit.

Bibliografa
FACTORES CULTURALES E INTERNACIONALIZACIN DE LA EMPRESA Y LA
ECONOMA Enrique Fanjul para la Revista ICE Septiembre-Octubre 2010. N.
856
Japn; PRACTICA DE NEGOCIO. https://es.santandertrade.com/establecerseextranjero/japon/practica-de-negocio
La C.P Olga Miriam Castro Gmez es egresada de la U.A.N.L y el Dr. Jos Luis
Abreu Quintero es Profesor e Investigador de Spenta University y de la Facultad
de Administracin y Contadura Pblica de la U.A.N.L. Monterrey, NL.
Estrategia y gestin del comercio exterior, ICEX-Consejo Superior de Cmaras de
Comercio. (LPEZ, 1999).
15

Formar organizaciones culturalmente competentes, CAJA DE HERRAMIENTAS

COMUNITARIAS, grupo de trabajo para la salud y desarrollo comunitario de la
universidad de Kansas. http://ctb.ku.edu/es/tabla-decontenidos/cultura/competenciacultural/organizacionesculturalmentecomponentes/principal
Global Business Culture and Organization de Pallab Paul, Kausiki
Mukhopadhyay, Paul Burnett, John Burnett, Leyh Publishing LLC, 2002
Negocios Internacionales", de John D. Daniels y Lee H. Radebaugh
Daena: International Journal of Good Conscience. 2(2) : 156-228. Septiembre
2007. ISSN 1870-557X. http://www.spentamexico.org/v2-n2/2(2)%20156-228.pdf

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