Presupuesto maestro y contabilidad rome teehee sabilidad En medio de {a reciente recesién, una de las innovacio- Objetivos de aprendizaj : ible nes mas importantes fue el crecimiento de los sitios Web 1. escrbi el presupuesto estoy UE permiten a los usuarios obtener un panorama ge- ela sus beneione neral de sus datos financieros, asi como elaborar presu- puestos para la administracion de sus gastos y la toma de decisiones financieras en linea. (Mint.com, pionera en este Mercado, fue adquirida por Intuit en $170 millones 3. Elaborar el presupuesto operatvoy en septiembre de 2009.) See se Los presupuestos juegan un rol fundamental similar en las empre- ‘sas, En la ausencia do presupuestos, es difcl que los gerentes y sus 2. Conooer las ventajas de los prosu- pucetos. 4. Uilizar modetos de planeacion finareira basades on computado- _Subalternos sepan si estan en ia ruta correcta para alcanzar sus metas raparal endive de sonatas, _-d® crecimiento y de gastos. Se podria pensar que un presupuesto es nicamente para las compafias que enfrentan ctficuttades financieras ' Desotbirlos centos de responsa- (como Citigroup) 0 cuyos margenes de utlidades son reducidos Dlidadylacontabiidad por areas (Wal-Mart, por ejemplo). Como muestra el siguiente texto, incluso las de reaponeabibed. compafias que venden bienes y servicios con precio elevado utlizan los Presupuestos. ‘6. Reconocer os aspactes hurmancs de los prosupuestes. Emtondr les desafios especiales | Agrros” en el Ritz: presupuestos maestros eos presupuestes en fas comps tcadieashavabauas “Damas y cabalteros que atienden a damas y a caballeros” os ol loma cecramucnionaanicnausnesswcne del Ritz-Carlton. Con instalaciones que van desde South Beach (Mia- mi hasta Corea del Sur, la gran cadena hotelera es conocida por sus lujos indulgentes y por sus ambientes suntuosos. No obstante, el aura de elegancia de la cadena del viejo mundo esta en contraste con su més bien fuerte énfasis —tras bambalinas, desde luego— sobre el control de costos y los presupuestos. Sin embargo, es este mismo enfoque lo que hace posible que Ritz ofrezca la grandeza legendaria ‘que esperan sus clientes durante su estancia. EI desempeno de un Hotel Ritz es la responsabilidad del gerente general y del contralor de cada establecimiento, Los pronésticos y los Presupuestos locales se preparan en forma anual y son la base de evalusciones subsiguientes del desempefio, tanto para el hotel como para la gente que labora ahi, La preparacion ce un presupuesto del hotel empieza con el director de ventas, quien es responsable de todos los ingresos del hotel. Las fuentes de ingresos incluyen las habitaciones del hotel, las. Convenciones, las bodas, las salas de reuniones, la mercancia, y los alimentos y las bebidas. El contralor busca entonces Insumos acerca de los costos. Los costos estandar, que se basan en el costo por ha- bitacién ocupada, se utllizan para formar el presupuesto de las estan- cias de los huéspedes en ias habitaciones. Otros costos estandar se utlizan para calcular los costs de las salas de reuniones, asi como de los alimentos y las bebidas. El presupuesto de ventas completo y el presupuesto operative anual se envian luego a las oficinas matri- ces corporativas. Desde ahi, el desemperio mensual real del hotel se supervisa contra el presupuesto autorizado. 12Los gerentes de cada ho- tel se reunen diariamente para revisar el desempeno actual en relacién con el plan. Tienen la capacidad de ajustar los precios del sistema de reservaciones si asi lo deciden. El ajuste de los precios suele ser muy importan- te, cuando un hotel experimenta cambios imprevistos en las tasas, de ocupacion Cada mes, el desemperio real del hotel se monitorea contra el presupuesto autorizado. El contralor de cada hotel recibe un informe proveniente de la oficina matriz corporativa, que indica cual ha sido el desemperio del hotel contra el presupuesto, asi como contra ol desemperio real de otros hoteles Ritz. Cualquier idea para el mejoramiento de los ingreses y la reduccién de los costos s@ comparten por io regu: lar entre los contralores del hotel. ePor qué una compari tan exitosa siente la necesidad de vigilar sus gas- tos de una manera tan rigurosa? En muchas companias rentables, un presu- puesto estricto es en realidad la clave para su éxito. Como lo ilustra el ejemplo. Ge! Ritz-Carlton, la elaboracién de presupuestos es une funcién esencial en las organizaciones, Por ejemplo, Southwest Airiines usa los presupuestos para su pervisar y para administrar los costes de! combustible. Wal-Mart depende de su Presupuesto para el mantenimiento de los margenes bajos en las maquinilas de afeitar cuando compite contra Target. Gillette usa los presupuestos para la pla- eacién de las campafias de marketing para sus maquinillas y hojas de afeitar. Los presupuestos son una herramienta contable comun que usan las compa- ‘Nias pera la implementacién de una estrategia. La gerencia usa los presupuestos para comunicar a toda la compafia los lineamientos y las metas. Los presupues- tos impuisan las perspectivas de los gerentes, y ayudan en la planeacién y el control de las acciones que los gerentes deben emprender para satisfacer a sus. clientes y para tener éxito en el mercado. Los presupuestos brindan medidas de los resultados financiers que una compahia espera do sus actividades pianea- das, y ayudan a definir los objetivos y las cronologias contra las cuales se mida el avance, Gracias a los presupuestos, los gerentes aprenden a anticipar y @ evitar problemas potenciales. Resuita interesante que aun cuando se trate Ge actividades empresariales, se ha demostrado que la planeacion de la empre- sa aumenta la probabiidad de sobrevivencia de un negocio nuevo, as{ como sus actividades de desarrollo de productos y de organizacién empresarial. Como sefala el antiguo adagio: “Cuando se deja de pianear, de hecho, se esta hacien- do un plan para el fracas.” Tris deals, conse; Psar 7S. Shane “Does Busines Manin Fala the Development of New Verret” Shae Mamagomont owas dasembre de 2003,184 @ CAPITULO 6 PRESUPUESTO MAESTRO Y CONTABILIDAD POR AREAS DE RESPONSABILIDAD Presupuestos y ciclo presupuestal Un presupuest sa) la expreséncuattva de un plan deaciénpropuet yor la adimininracén para un period detrminado 6) uma ayuda porasoordinaraguello ue deers hacerse pa i Objetivo de plementar dicho plan. Un presupuesto incluye, por lo general, los aspects tanto financieros como aprendizaje no financieros de un plan y sitve como un plano que la organizacién deberd seguir en un periodo Dero etprenupuee- _proximo: Un presepest financier cvaries ls expecarvan de la adminisracion en ‘acon fomaeste Tin los ingtesn To Maj efetvoy ls ponegn naira. Del mise mod qe lot etados Sea financier se prepacan para poriodos anteriores, los extados financier aren se pueden labor wate Bee eshctteeestia otis te eed cs casa tute ieee Imac es iprotz i falanee general presupuestaden Ui spect que fundamentals proupuestcy finance som cease eeiar los presupustos no lnaniree par, digamos, as unidades fabricads 0 vendias, el mero de Groetedoyeniea’”” —empleads ye! nmere de nuevos peoduios que e inten al mercada, Sisenats Jos beneficios Planes estratégicos y planes operativos ichyeniapeneecte, 1 saboracidn de presupuesto es de mayor uta cuando se integra con la exateia de una pen ompita, La edrelopa apes la manera en gue usa orartacdn combina Sit propia ca: ‘idades con las oportunidades que hay en el mereado para alcanzar sus objetivos. Al desarrollar ‘estrategias exitosas, los gerentes consideran preguntas como las siguientes: 1 {Cusles son nuestros objetivos? '® -Cémo creamos valor para nuestros clientes, en tanto que nos distinguimos de nuestros compe tidores? Los mercados de nuestros productos son locales, regionales, nacionales o globales? zQué ten- dencia influye en nuestros mercados? 2Cémo nos vemos afectados por la economia, nuestra industria y nuestros competidores? 2Qué estructuras organizacionales y financioras nos sirven mejor? © :Cuiles son los riesgos y las oportunidades de las estrategiasalreenativas, y cuiles som nuestros planes de contingencia cuando fracasan nuestros planes prelerides? Una compatifa, como Home Depot, puede tener una esteategia para ofrecer productos 0 servicios de calidad a un bajo precio. Ouras empresas, como Pfizer 0 Porsche, pueden tener una estrategia para ofrecer un producto 0 servicio nico con un precio mas elevado que el de los competidores. La ilustracidn 6-1 muestra que los planes estatégicos se expresan mediante presupuestos a largo plazo, ¥ que los planes operativos se expresan mediante presupuestos a corte plazo. No obstante, hay mis ‘en este asunto, Incluye asimismo flechas que apuntan tanto hacia acras como hacia adelante. Las flechas que apuntan hacia atras son wna forma de indicar grficamente que los presupuestos pueden cconduir 2 cambios en los planes y las estrategias. Los presupuestos ayudan alos gerentes a evaluar Ts riesgos y las oportunidades estratégicas, al brindarles una retroalimentacién acerca de los efectos prohables de sus estrategias y sus planes. Alguns veces, la retroalimentacion indica a la gerencia ‘gue nevesicarevisar sus planes y quizé también sus escatexias. La experiencia de Boeing con el programa 747-8 lustra la maneea en que ls presupuestos ayu= dan a los gerentes a ceprocesar sus planes operativos. Boeing concibié la actualizaciéa de su jumbo 747 compartiendo sinergias de disefio con el programa continuo del 787 Dreamliner, como una for ma relativamente poco costosa de comar las ventas del superjumbo A380 de Airbus. Sin embargo, los continuos excesos de eostos y las demoras han socavado la estrategia. El programa del 747-8 ya se encuentra $2,000 millones por arriba del presupuesto y con ut afio de atraso cou tespecto al ero rogram, La compaaia revel6 recientemente que no espera obtener ganancias sobee pricticamente ningune de los 105 aviones 747-8 que constan en sus libros de pedides. Con un presupueste para 2010 que revela costos mis altos a los esperados en el diseio, el reprocesamiento y la produccisn, Boeing, pospuso hasta 2013 los planes para acelerar Ia produccién de jumbo. Algunos expertos seroespaciales estén impulsando a Boeing para que considere medidas més drésticas, incluyendo descontinuar la versiOn del avin de pasajeros del programa 747-8. Plancacin alas plo Exratega eer ranaion Estrategia, planeacién y presupuestos | Presupuestos a largo plazoVENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS @ 185: El ciclo presupuestal y el presupuesto maestro istradas, por lo general, utlizan de manera continua los siguientes pasos presupuestales durante el curso del ait fiscal: 1. Trabajando en forma conjunta, los gerentesy los contadores administrativos plancan el desem pefio de la compania en su.conjunce y la actaacién de sus subunidades (como departamentos 0 divisiones). Tomando en cuenta el desempeio anterior y los cambios anticipados en el futuro, los gerentes de todos los nivelesllegan a un encendimiento comin acerea de Io que se espera, 2 La alta gerencia propoicionaa a los gerentes subordinados wn marco de referencia, es decir, tun conjunto de expectativas financieras 0 no financioras especificas contra las cuales se haba de comparar los resultados obtenidos, 3, Los contadores administrativos ayudan a los gerentes a investigar las variaciones con respecto alos planes, como una disminucign inesperada en ventas. En caso de que sea necesario, se toma una accién correctiva, como una reduccion en el previo para forentar las ventas, o bien, la buisqueda de una reduceién en los costos para mantener la rentabilidad. 4. Los gerentes y los contadores administratives toman en cuenta la retroalimentacién del mer os en las condiciones generales y ss propia experiencia, cuando empiezan a hacer cad, los cami planes para el siguiente periodo, Una disminacidn en ventas, por ejemplo, ocasioneria que los terentes hicieran cambios en las caractristicas del producto para cl siguiente periodo. Los cuatro pasos anteriores describen el proceso continuo del presupuesto. El documento funcional ue se encuentra en la parte medular de este proceso se denomina presupuesto maestro. El presu- puesto maestro expresa los planes operatives y financieros de la administracién para un periods espeeificado (por lo general, un ano fiseal),e incluye un eonjunto de estados finanieros presupues tatlos, El presnpuesto macstro es el plan inicial de lo que pretend lograr la compatta en el periodo ppresupuestal. Fl prestpuesto maestra evaluiciona a partir de las decisiones tanto aperativas como Fnancieras que toman los gerences. Las decisiones operativas tratan acerca de la mejor forma en que se utilzan los recursos limita dos de una organizacion, Las decisiones de financiamiento tratan de cémo obtener los fondos para adguirir tales recursos La terminologia que se usa para describit los presupuestos varia entre compaiias. Por ejemplo, los «stadosfinancieros presupuestados se denominan algunas veces estados financieros proforma. Algunas companias, como Hewlete-Packard, se refieren a la elaboracién de presupuestos como fitaciin de retas. Y muchas organizaciones, como Nissan Motor Company y Owens Coming, consideran el pre supuesto come un plan de utilidades. Microsoh se refiere a las metas camo compromisosy distibuye Jas metas a nivel de empresa a toda la compafia, conectandolas con los compromises onganizaciona- les, de equipo y, en ultima instancia, individuales. El enfoque de este libro esti en la manera en que la contabilidad financiera ayuda alos gerentes a tomar decisiones operativas, que es el motivo por el cual este capitulo se cencea en presupuestos ‘operativos. Los gerentes dedican una porcidn considerable de su tiempo elaborando y analizando los presupuestos. Las diversas ventajas de la preparacién de presupuestos hacen que pasar tiempo fen dicho proceso sea una inversion valiosa de la energia de los perentes Ventajas de los presupuestos Los presupvestos forman una parte integral de los sistemas de control administrativo, Cuando los ‘gerentes los aplican de una manera razonabl, los presupuestos logran lo siguiente: ® Promueven Ta coordinacién y la comunicacidn entre ls subunidades dentro de la compa % Brindan ua marco de referencia para juzgar el desempeiio y para failitar el aprendizaje '® Morvan alos gerentes ya otros empleados. Coordinacién y comunicacién Goordinacion significa engranas y euilibrar codos los aspects de la producciin 0 ! eric, as camo todos los deparcamentos de una compatia en la mejor forma posible, para que la empresa Togre sus metas, La comunicain es el hecho de asegurarse de que todos losempleadosentendan los abjetivos que se persiguen La coordinacin obliga alos eecutivos a pensa dividuals dela compa, ai como ente la compat y loessocados de su cadena de summit. fen has relaciones entre los departamentos i cer Caan) 20u6 esol presupuesto ‘maestro y por qué de uticad? Objetivo de aprendizaje Conocer as ventas de los prosupuestos las ventajas inc yan ia cooranacton, la ‘omunieacion, la eva acion dal desompen yla motivacion de la gerencia196 @ CAPITULOS PRESUPUESTO MAESTRO Y CONTABILIDAD POR AREAS DE RESPONSABILIDAD Consideremos la elaboracién de peesupuestos en Pace, una compania manufacturera de articulos lectrénicos con sede en el Reino Unido. Un producto clave de Pace es un dispositivo digital para la Adecodificaciéa de transmisiones via satélite. El gerente de produccidn logrars una prod én mas oportuna mediante la coordina ‘municacivn con el equipo de marketing de la compaiia, con la finalidad de entender en qué momento se recesitarin los decoditicadares, A la vez, el equipe de marketing reaiza mejores predicciones de la de manda fatura de decodificadores, gracias a la coordinacin y la comunicacion com los clieates de Pace Suponga que BSkyB, uno de los clientes mis grandes de Pace, planes lanzar un quevo servicio personal de grabacidn de video de ala definicion. Siel equipo de marketing de Pace logra obtener Informacisn acerca dela fecha de lanzamicato del servicio, puede compartir esta informacion con el equipo de manvfactura de Pace, el cual deberia entonces coordinarse y comunicatse con el equipo cde adquisicidn de materiales de Pace, y ast sucesivamente. Lo que hay que entender aqui es que Pace tiene mas probabilidades de satisfacer a los clients (al tener grabadoras de video personales en los mniomentas y en las cantidades demandados) si es capaz de coordinarse y comunicarse tanto con sts funciones empresariales como con sus proveedores y clientes, durante los proceros de elaboracién de presupuestos y de produccién, Marco de referencia para evaluar el desempefio y para facilitar el aprendizaje Los prestpucstos permiten que los gerentes de una compaaia midan el desempeno real contra el des: tempeiio que se predijo. Los presupuestos pueden superar dos limitaciones que resultan del hecho de tsar el desempeno histéricn camo una base para evaluat los resultados reales. Una limitacién es ‘que los resultados histéricos incorporan, con frecuencia, errores pasados y un desempeio inferior al estindar. Considere el caso de una compaiiia de teléfonos celulares (Mobile Communications), la cual esti examinando el deserpenio del afio actual (2012) de su fuerza de ventas. Suponga que cl desempefio de 2011 incorpar6 los esfuerzos de muchos vendedores quienes, desde esa fecha, salieron de Mobile porque no tenan una buena comprensién del mercado. (EI presidente de Mobile scfalé lo siguiente: “Ellos no podian vender helados en una temporada calurosa.”) Usar el registro {de ventas de aquellos empleados que abandonaron la empresa fijarfa el nivel de desempeio para 2012.2 an nivel demasiado bajo. La otealimitaciGn que resata del uso del desompesio historico es que se esperacia que las cond Gee deen una axponcin dara van omplos de le mst de a acin deta expan devas, ae atmo, "The Moats! Benes of Gout Seng” Acudey of Maragerent beet 18, ae. 12004. + Vise Horethy Sautr,“Why Badr Pas One Maur Seno Not Eno" Balanced Scorecard Report eptember de 2004. acer) Cee) {Cuando daberia tra compania Preparar sus presupuestes? {Cus 20n las Ventajas dela aboracién de presupuestos? Objetivo de aprendizaje Elaborar ol presupuest cperatv estado de osu ‘dos presupuestado y sus pores y propa nas de apoye ‘como et costo de los bienes venditos y los dstntos costos do rmenufoctura4188 © CAPITULOS PRESUPUESTO MAESTRO Y CONTABILIDAD POR AREAS OF RESPONSABILIDAD Cobertura de tiempo de los presupuestos El motivo para la creacién de un presupuesto deberia orientar a un gerente en la clecidin del period pata dicho presupuesto, Por ejemplo, considere el presupuesto para una nueva motocicleta Harley- Davidson de 500 cc, Si el objetivo es presupuestar [a rentabilidad total de este nuevo modelo, un periodo de cinco afios (0 mas) seria conveniente y la suficienrement= largo como para cubrir el pro Gueto: desde el diseno y Ia manafactura, hasta las ventas y el apoyo posterior ala venta. En conttaste, considere la preparacin de un presupuesto para una obra dle teatro escolar. Si el propésito es estimar todos los desembolsos de efectivo, quiz sea suficiente un periodo de scis meses, desde Ia fase de Ia plancacién hasta la actuacidn final Fl periodo presupuescal que se usa con mayor frecuencia es un afo, el eval se subdivide a menu: ido en meses y trimestres, Los datos presupuestados para un afio se revisan frecuentemente conforme transeurre el ao, Al final del segundo trimestee, la gerencia puede cambiar el presupuesto de los dos siguientes rimestres, ala hz de la aueva informacion obtenida durante los primeros seis meses. La ficma de sepuros medicos Amerigroup, por ejemplo, tiene que efectuarrevisiones significativas a sus proyecciones de costos tanto anuales como del tercertrimestre para 2009, debide a la presencia de Imayores costos que los esperados en relacién con el virus del HINI ‘Las empresas utilizan cada ver con mayor frecuencia ol presupuesto mévil, el cual se denomtina también presupuesto continuo, que es aquel que siompre esti disponible paca un periode futuro es- pecifico, Se erea mediante la adicién continua de un mes, un trimestre oun afi al periodo que acabs de terminar, Considere el caso de Electrolux, la compania global de electrodomeésticos, que tiene ut plan extrategico de tesa cinco afos, asi como un presupuesto movil en el cuarto trimestee, Un pres puesto mévil en el cuartotrimestre para el periodo de abril de 2011 a marzo de 2012 se susttuye en ff siguiente trimestte —es decir, junio de 2011— con un presupuesto movil del cuarto rrimesire para el periodo de julio de 2011'a junio de 2012, y asi sucesivamente, Siempre hay un presupuesto vigente de 12 meses (para el afl siguiente). Los presupuescos méviles obligan constantemente a la sgerencia de Electrolux a pensar en los 12 meses siguientes, indistinamente del crimestre en curso. Al- junas organizaciones preparan presupuestos financieros moviles que consideran los cinco teimestres Signientes, Algunos ejemplos son Borealis, el fabricante lider de plisticos de poliolefina de Europa; Millipore, una firma de invesrigacion y manafactura en las ciencias biol6gicas con sede en Massachu- setts; y Nordea, el grupo de servicios finantcieras mas grande en la regidn del Mar Nordico y el Mar Balkico, Otros, como EMC Corporation, el gigante de la infraestructura dela informaciéa, utiliza un proceso de prondsticos méviles de seis trimescres, de modo que las aplicaciones presupuestales se logren ajustar constantemente para satisfacer las cambiantes condiciones del mercado. Pasos en Ia elaboracién de un presupuesto operativo La mejor forma de explicar como elaborar un presupuesto operativo es revisando los pasos que tomaria una compaia para hacerlo. Considere el caso de la Muebleria Stylistic, una empresa que fa brica dos tipos de mesas de café con cubierta de granito: Casual y De luj. Es ya la ultima parte de 2011 y el ditector general de Seylistic, Rex Jordan, esti muy peeacupado acezea de cmo va a respon era la orden del consejo de administracidn de sumearar las utlidades en 10% en e! préximo ait. Jordan utiliza asi el proceso de toma de decisiones de cinco pasos que se introdujo en el capitulo 1. 1, Identficar el problema y las incertidumbres. El problema consise en identificar una estratezia yen construir un presupuesto para lograr un crecimiento de 10% en las ganancias, Hay varias incertidumbres. :Puede Stylistic aurnensar en forma espectacular las ventas de sus mesas mas ren tables De lujo? zQue presiones de precio habra de enfrentar peobablemente Stylistic? zAumentard cl costo de los materiales? :Pueden reducirse los costos con mejoras en la eficencin? 2. Obtener informacién, Los gerentes de Stylistic recopilan informacion acerca de las ventas de las imesas de De lujo en el aio actual. Estin encantados por saber que las ventas han sido mejores ‘que lo esperado. Adems, uno de los competidoces clave de la linea de mesas Casual de Stylistic ha enfrentado problemas de calidad que quizé no se esolversn sino hasta inicios de 2012. Por desgracia, también descubren que los precios de los materiales dicectos han aumentade ligera- mente durante 2011, 3. Realizar predicciones acerca del futuro. Los gerentes de Stylistic rienen confianza en que con un poco més de marketing, podrén hacer erecer el negocio de mesas De lujo e incluso aumentar Jos precios ligeramente en relacion con 2011. Tampoco esperan presiones sigifieativas de pre cios sobre las mesas Casual en la primera parte del aio, dehido a los problemas de calidad que enfrenta un competidor clave. Sin embargo, estin preocupados de que cuando el competidor em- piece a vender otra ver, aumnenten las presiones sobre los peevios. El gerente de compras anticipa que los precios de los materiales directos serin, aproximada- Jos mismos queen 2011. Elgcrente de manufactura considera que las mejorasen la eficien- cia permitirian que ls eostos de manufactura de fas mesas se mantengan a loscostos de 2011, aun ‘a pesar de un aumento en los precios de otros insumos. El logro de tales mejoras en Is eficienciaDESARROLLO DE UN PRESUPUESTO OPERATIVO @ 189 es de importancia, si Stylistic quiere conservar su margen operative de 12% (es decir, wtlidad ‘operativa, ventas ~ 12%), y aumentar las ventas y la utilidad operativa, 4. Tomar decisiones mediante lacleccién entre alternativas. Jordan y sus gerentes tienen confianea cer su estrategia de impulso a las ventas de las mesas De lijo. Esta decsién tiene algunos riesgos pero es cietamente la mejor opeién disponible para que Scylistic aumente ls utlidades en 10%, 5. Implementar la decisién, evaluar el desempeno y aprender. Como lo veremos en los capirulos 7 y 8, los gerentes comparan el desempero ceal con el previsto, con la finalidad de aprender acetea de por qué las cosas resultaron de esa manera y cémo se harian mejor. Los gerentes de Soylistic desearian saber si sus predicciones acerca de los precios de Ins mesas Casual y De lujo fueron correctas. :Aumentaron los precios de los materiales directos en una mayor 0 en una menor cantidad que lo anticipado? zHubo mejoras en la efiviencia? Tal aprendizaje seria de ‘gran utllidad, dado que Stylistic planea sus presupuestos en aftos subsiguientes, Los gerentes cle Stylistic empiezan su trabajo en relacién con el presupuesto de 2011. La ilusteacién 6-2 muestra un diagrama de las diversas partes del presupuesto maestro, el cual incluye las proyec- jones financieras de todas los presupuestos individuales para una compatiia durante un periodo. ‘espevifico, por lo general, un afo fiscal. Los cuadros dela parte superior de la ilustracin 6-2 repre: sentan el estado de resultados presupuestado y sus reportes presupuestales de apoyo —junto con el Presupuesto operativa ‘Se muestra el presupuesto de ingresos do esa manera para indicar que con frecuencia es el punto. de partida del presupuesto operativo. Los reportes de apoyo —en la parte superior central cuan- tifican los presupuestos para varias funciones empresariales de la cadena de valor, desde los costos de investigacidn y desarrollo hasta los costos de distribucvin. Dichos reportes apuntalan el estado de resultados presupuestado —el estado de resumen clave en el presupuesto operativo. Los cuadros de fa base de la figura son el presupuesto financiero, que es aquella parte del presupuesto maestro formada del presupuesto de los gastos de capital, el presupuesto en efectivo, el balance general presupuestado y el estado de flujos de efectivo presupuestados. Un peesupucsto financiero centea la atencién en la manera en que las operaciones ¥ los desembolsos de capital pla- neados afectan el efectivo. Fl presapuesto en efectivo y el estado de resultados presupuestado se utilizan entonces para ela- horar otros dos estados financieros de resumen —el balance general presupucstado yel estado de flujo de efectivo presupuestado. Fl presupuesto maestzo finaliza tan slo después de varias rondas de dis- ccsiones entre la alta gerencia y los gerentes responsables de varias funciones empresariales dentro de Ia cadena de val A continuacién presentamos los pasos quue deben seguirse en la preparacién de un presupuesto ‘operative para la Mucbleria Stylistic en 2012, Use la ilustracidn 6-2 como tna guia para los siguien tes pasos. El apéndice de este capitulo presenta el presupuesto en efective de Stylistic, que es otro ‘componente clave del presupuesto maestro, A continuacion se indican los detalles necesarios para Ia claboracién del presupuesto: ' Stylistic vende dos modelos de mesas de café con cubierta de granito: Casual y De lujo. Los Ingresos no relacionados com las ventas, como los ingresos por intereses, son de cero. 12 Fl inventario de productos en proceso de elaboracién es de escasa relevancia y, por la tanto, se ignora. % Elinventario de materiales directos y el inventario de productos terminados se costean usando cel método de primeras entradas, primeras salidas (PEPS). Los costos unitarios de los materiales, directos compeados y los costos unitarios de los productos terminados vendides permanccen sin cambio a lo largo de cada aft presupuestal, aunque pueden cambiar de un atio a otro. Hay dos tipos de materiales directos:encino rojo (eR), y lozas de granito (LG). Los costos de los, rmareriales directos son variables con respecto a las unicades producidas: mesas de cafe, Los trabajadores de la mano de obra directa se conteatan por hora; no se trabaja tiempo extra. Hay dos generadores de costos para los costes indirectos de manufactura: horas de mano de ‘obra directa y horas de mano de obra para la configuracién de las maguinas. = Las horas de mano de obra disecta son el generador del costo para la porcién variable de los ccostos indirectos de las operaciones de manuifactura. El componente fijo de los costos indirectos de las operaciones de manufactura esti vinculado con la capacidad de manufacrura de 300,000 horas de mano de obra directa, que Stylistic ha planeado pars 2012. Las horas de mano de obra de configuracisn de las maquinas son el generador del costo para la porcién variable de los costos indirectos en la configuracién de las miquinas. El componente fijo de los costos indirectos de configaracién de las miquinas esté vinculad con la capacidad de con- figuracién de miquinas de 15,000 horas de mano de obra, que Stylistic ha planeade para 2012.to # can PRESURLESTOHAESTOYCOTAILDAD Fon AAS DE NSPEAEARLND Panorama general del eines | presupuesto maestro loepone t) 2 la Muebleria Stylistic t resupuesto Presupuesio deinventario inal ——p.— de producclén ‘copons98) ‘erone2) { { 4 | Fresupues decoxo ——Preupucstodetos——‘Presupuestodeles | elon materles, Toston semana oetoindecen cis Ge obea deca “de matufacra (eepone 3) tepoes) ‘econ | ' Le Presupuesto det costo elon bienes venios ‘wspame?) Y PRESLIPLESTO Presupuesto de los OPERTIVO ceostos de diseno/ Investigacién Y desarrollo (expote 8) 1 Presupuesto de os | (reporte 8) ' Presupuesto de los costos de distribucién (cepore 8) 1 eres pees 2 t PRESUPLESTO. i HINANCIERO — PSsUpuesto Mresupueto ER Eee degistos = enefecivo. —n gata erences 4c capital Gluseacion 6-6) (RUSSERT aaa lusuacion 6-6) © Para el cilculo de los costos inventariables, Stylistic aplica la rotalidad de los costos indirectos de las operaciones de manufaccura (variables yfijos), usando las horas de mano de obea directa ylos costos indirectos de configuracién de las miquinas utilizando las horas de mano de obra dde configuracign, © Los costas que no som de manufactura com: cen en os costos del disco de producto, marketing y distriluicidn, Todos los costos de disco del producto son fijos para 2012. El componente varia ine de los costos de marketing es igual a una comisitin de 6.5% sobre las ventas, en relaxin can Tosingresos pagadas alos vendedores. La porcin variahledelos costos de dstribucion varia cam kos pics cibicos de las mesas desplavadas Se dispone de los siguientes datos para el presupuesto de 2012: Maeriles diectes Encino io $7 or ia de madera (bf (0 mismo que 292011) Granta ‘10 po pe cuadrado (sy) flo mismo que an 2011) Mono de obra directa $20 por horaDESARROLLO DE UN PRESUPUESTO OPERATIVO @ 101 Contenido de cada unidad de producto Mesa de rani Casual Mesa de grate De jo ‘2 pies de madera Yepies de m 6 plas cundrados Bias cuadrados Mono e obra sirects ‘horas Bhoras Producto - ae ‘Mesa de granito De lujo Ventas esperadas en unidades 10,000 | Precio da venta s a00 Invemaro final meta en unidades 1,000 00 Irventaro ical on unidades ‘ooo 00 lnventario inieial en dares seq. $252,000 Inventario inc TOAD pies de maders 60,00 pies cundrados lvontario fal mata 80000 pies de madera 70000 pioseusdiados Soylstic basa su informacién de costos presupuestada en aquellos costos en ls que predice que ten~ dra que incurrie para apoyar su presupuesto de ingresos, tomando en cuenta las mejorasen eficiencia aque espera conseguir en 2012. Recuerde del paso 3 en el proceso de toma de decisiones (p. 188), que Jas mejoras en la eficiencia son de imporcancia fundamental para compensar los aumentos antic pads en ol costo de los insumos, asi como para mantener el margen operativo de 12% do Stylistic. Algunas compaiias se hasan principalmente en los resultados del pasado cuando desarrollan los pesuputestas; otras se hasan en estucios de ingenieria detallados. Las companias difieren en cuanto ‘Ja manera en que caleulan sus montos presupuestados.. ‘La mayorfa de las organizaciones tienen un manual de presupuestos que contiene las instruccio. nes expecificas de una compara y la informacion relevante para fa peoparacion de sus presupuestos ‘Aungae los detalles difieren entre las compaiias, los siguientes pasos basicos son eomunes para el desarrollo del presupuesto operative de una compaiia manufacturera. Empezando con e presi pueseo de ingretos, cada uno de los demas presupuestos sigue paso a paso de una manera logica Paso Iz Proparar el presupuesto de ingresos. El presupuesto de ingresos, el cual se caleulé en ol eporte 1, ¢8 el punto de inicio comin para el presupuesto operativé. Ello se debe a que el nivel de produccion y el nivel del inventario —y, por lo tanto, los costos de manufactura—, ast como los castes que no son de manwlactura, por lo general, dependen del nivel pronosticado de ventas en tunidades o en ingresos, Muchos factores influyen en el pronéstivo de ventas, incluyendo el volumen dle ventas en periodos recientes, las condiciones econdmicas e industriales generales, los estudios de investigacién de mercados, las politcas de fijacién de precios, fa publicidad y las promociones de ventas la competencia y las politica reguladoras. Enel caso de Stylistic, cl presupuesto de ingresos para 2012 refleja tn estrategia de la empresa para hacer erecer los ingresos mediante el incremento de las ventas de las mesas De lujo de 8,000 mesas en 2011 a 10,000 mesas en 2012. Reporte 1: Prosupuesto de ingresos idades Preciode venta Casual 20.000 ‘600 DeWjo 10.00 00 Total Lus $38,000,000 son el monto de los ingresos en el estado de resultados presupuestado, El pres ‘puesto de ingresos es, con frecuencia, el resultado de una recoleccidn de informacion detallada y de siscusiones entre los gerentes de ventas y los represertantes de ventas, quienes tienen una comprension dctallada de las newesidades del cliente, del poteacial del mercado y de los productos de los competido- res, Esta informacidn se recopila, a menudo, a través de la administracién de las respuestas de los clientes (ARC) o del sistema de administracién de ventas. Los enfoques estadisticos como la regresion y cl anslisis de tendencias también ayudan en el prondstico de ventas. Fstas técnicas usan indicadores de la actividad econdmica y datos histéricos de ventas para pronosticar las ventas futuras. Los gerentes, deberian user el andlisis estadistico ran solo como un insumo para pronosticar las ventas. En el analisis, final, el prondstico de ventas tiene que representar la experiencia y el buen juicio de los gerentes. EL punto de inicio comin para el paso 1 es basar los ingresos en la demanda esperada. De ma- nnera ocasional, un factor dstinto de la demanda limita lo ingresos presupuestados,192 © CAPITULO6 PRESUPUESTO MAESTRO Y CONTABILIDAD POR AREAS DE RESPONSABILIDAD Por ejemplo, cuando la demanda es mayor que fa capacidad de produccidn disponible o la rmanufactura de un insumo esti sujeta a wna oferta limitada, el presupuesto de ingresos se hasaria, te las unidades méximas que podrian producigse. 1p domaere pes cused Matorles diectos que s8requeren pars las esas Oe jo 120,000 pies __ 0,000 pies cundrados ‘19000 uriades x 12 pies de madera 8 pis cuadrados} Camlded total de mateales rectos que se usaran 340.009 pies _ 440.00 pies cusdrados Presupuesta en ofectivo Disponible apart delinvencari ici de mataaesdrectos {con un pues de tio defective ders) Encino ojo: 70900 pies de madera $7 por pie de madera $490,000, Granto: 82E00 pes cuadradosx S10 por ie cuatrado 600.00 Para comprarse durante est period. Encino: 40000-7000 is Ge madera gorge 5.390000 rent: 440.0000 pies cuacrados x0 pies ‘ovedradas ‘Materiales drectos que se haben de usar en 3.300.000 eiodo — $Sa8000 $4,400,000 0.200000,El gerente de compras prepara el presupuesto de adquisi DESARROLLO DE UN PRESUPUESTO OPERATIVO @ 193 snes dle materiales directs, el cual se caleule nel reporte 3B, con hase en los materiales directos presupuestados que habrén de usarse, en el inven ‘ato iniial de materiales dieectos y en el iaventario final de materiales directs fijado como meta Compras Msterislas —Inventara foal Inyentaroniciel, demstanales = “dvoctos + Gematenlas — "a dieetos” usados en produczion Reporte 38: Presupuesto de compras Parael ao que terminé el 31 materiales drectos Aiciembre de 2012 Total Presupueste de unidades Tisicae Auserse en produccin delreporte3A) — 840000pies de madera 4000 pies cvadrados [Mas invortatio ina fj como mets {8,00 pias Ge madera _ 20,00 ples cuatrados Necesdadasttales $2000 pias de madre 46000 pies cuadrados Menosinverar ines, ‘TOGO pies de madera _ 6000 pes euadradas ‘Comes por reaizrse 350.000 pies dommadera 400,000 pies cuadrados Presupuesto en efetia Encin roo:880000 pies de madera>x$7 $6,950,000 por pie de madera Grant net gies curate 10 4.00009 Compras 409000 .$3950,000 Paso 4: Proparacién del presupuesto del eosto dela man de manufaetura usan los estindares de mano de obra, el wo de obea directa, En este paso, los gerentes tiempo gue se permite por unidad de pro - plifcan la preparacion de los presupucstos y reducen las complejdades de calcul y el tiempo que Se necesia para realizasls. La seein Conceptos en accin de la pigina 198 brinda un ejemplo dle una orpanizacion, Los sistemas PRE almacenan grandes eansidades de informavién aceeca de Jos materiales, las maquinas y los equipas, la mano de obra, a energia, el mantenimiento y las configuraciones de mquinas necesacas para fabricar diferentes productos. Una vez que se hayan identfcado las cantidades de ventas de diferentes productos, el software calcula répidamente los costos presupuestados para la fabricacién de dichos productos. Tos paguetes de software tienen por lo general un médulo de andlisis de sensibilidad, el cual ayuda a los gerentes en las actividades de planeacion y de elaboracion de presupuestos. Fl andlisis de sensibildad es wna tcnica de tip “qué scedera si." a eual examina la manera en que cambiaeia in resultado ino se obienen los datos originales predichoso s cambia un supuesto fundamental Para saber eémo funciona el andliss de enshiidad, consideremos dos escenarios que se ident fixb que posblementeafectarian el model de presupuestos de la Mucbleria Stylistic de 2012. Escenario 1: Una disminucién de 3% cn el precio de venta de la mesa Casual y una dismimucién de 3% en el precio de venta de la mesa De lujo Excenario 2: Un increment de 5% en el precio por pie de madera de encino rojo y un incremen- to de 5% en el precio por pie cnadrado de granito. La ilustracin 6-4 presenta la utilidad operativa presupuestada para los dos eseenarios. ‘Observe que en el escenario 1, un cambio en los precios de venta por mesa afecta los ingresos {reporte 1), asi como los costos variables de marketing (comisiones de ventas, reporte 8). El proble- mma de autcestudia que viene al final del capitulo muestra los reportes revisados para el escenario 1 De manera similar, un cambio en el precio de los materiales directos afecta el presupuesto de consi imo de materiales direetos {reporte 3A), el costo unitario de inventario final de productos rerminados {reporte 6), el presupuesto de los inventarios finales de productos terminados fen el reporte 6B) y el ‘presupnesto del costo de los bienes vendidos ireporte 7). Efectos de los cambios en las suposiciones del presupvesto de la utlidad en operacién para Stylistic Furniture SIS DE SENSIBILIDAD @ 107 Objetivo de aprendizaje User modsios de planeacién tnanciera Dbasados en compu- tadora para of anaes de sensibiidad per emo, fentander ios efectos {do los cambios on los precice de vonta yen {os precios de los mate: tials drectos sobre el Ingreso presupuestado A Te T Bee x fi ' pun eae : i vias pete aoa 2) Unidades vendidas | Precio do venta ‘drectos resupuestada tei ay 3 [SSSR conus | conjo | cats | sty score] cre | odes a SIMS esguesto | soon | 10000 | seo | S600 700 | $10.00 | $4,360,000 5 lescenaro? | 60.000 | 10.000 582_| 776 | 8700 | $1000 | 3794100 _Disrinucion de 22% See) [Sim —[ gota rae | sina mm498 @ CAPITULOG PRESUPUESTO MAESTRO Y CONTABILIDAD POR AREAS DE RESPONSABILIOAD Preparacién de presupuestos a través CE Cue ats Conceptos en accion En afos recientes, cada vez més organizaciones han implementado paquetes de software integrales que administra las funciones de presupuestos y de prondsti- 05 en todos sus niveles. Una de tales opciones es el sistema Microsoft Forecaster, disefiado originalmente por FRx Software para empresas que buscaban mejorar él control sobre sus peacesos de presupuestos y de prondsticas, dentro de un ambi- ente basado en fa Web y toralmente integrado. Entre las compaiias is destacadas que han implementacio los presupuestos basados en la Web se encuentra Hendrick Motorsports. Cor la inclusion de los pilotos eampeones Jeff Gordon y Jimmie Jobnéon, Hendrick es una organizacion de primer nivel en carreras de automéviles dentro del campeonato NASCAR Sprint (Cup. De acuerdo con fa revista Forbes, Hendrick es el equipo mas valioso de NASCAR, con un valor estimado de $350 millones. Con oficinas matrices en un complejo de 12 edificios y de 600,000 pies cuadrados cerca de Charlote, Carolina del Norte, Hendrick opera cuatro equipos de tiempo completo en la serie Sprint (Cup, la cual cada aio se desarrola desde febrero hasta noviembre, y presenta 36 carreras en 22 autédromos en Estados Unidos. La organizacién Hendrick viene ingresos anuales de cerca de $195 millones y ms de 500 empleados, com tareas due van desde la contabilidad y el marketing, hasta la fabricacion de motores y cl manejo de autos de carreras. Tal ambiente incluye reas y unidades funciona- les multiples, sitios de trabajo variados y circunstancias que cambian en forma constante, Patrick Perkins, director de marketing, destacé lo siguiente: “Las carreras son tn negocio rapido, Es tan ripido en las pistas como fuera de ellas, Con el esfuerzo que ponemios ene! desarrollo de nuestros equipos y nuestas tecnologia, y teniendo que responder al cambio, asf como teniendo que anticiparse al mismo, me gusta pensar en nosotros como un negocio que incluye expertos en el cambio.” Microsoft Forecaster, un paguete de presupuestos a través de la Web, ha permitido a los gerentes financieros de ‘Hendrick administrar con gran eficacia el proceso de la planeaci6n y de los presupuestos. Los usuarios autorizados de cada rea 0 equipo funcional ingresan a la aplicacién a través de la Intranet corporativa. La seguridad del sistema es rigurosa: el acceso estélimitado Gnicamente a las euentas que un gerente esta autorizado a presupuestar. (Por ejemplo, el jefe de la cuadrila de Jeff Gordon no puede ver lo que estin haciendo los miembros del equipo de Jimmie Johnson.) Forecaster también permite «los usuarios del autédeomo tenet acceso a la aplicacién en forma remota, lo cual hace posible que los gerentes reciban o actuslicen las “cifras reales” de sistema en tiempo real. De esta manera, os gerentes del equipo conacen sus gastos asignados en cada carrera, Forecaster también oftece a los usuarios earacteristicas adicio- nales, incluyendo vinculos exactos con las cuentas del mayor general y la opcidn de realizar un andlisis (de sensibilidad) del tipo “gqué sucederia si..."? Scott Lampe, director de finanzas, sefal6 lo siguiente: "Forecaster nos permite cambiar nuestros prondsticos durante toda la temporada de carreras, con la finalidad de responder ante los cambios, ya sea cam= bios en las reglas {como los cambios en el sistema de puntos de la serie} o cambios en la tecnologia [como las prucbas piloto del nuevo y mas seguro “Automévil del Madana”] de NASCAR.” El sistema de presupuestos de Hendrick basado en la Web libera al departamenco de finanzas, de modo que pueda trabajar en la estrategia, el andlisisy la toma de decisiones. Tambien permite a Hendrick completar su proceso anual de ‘presupuestos en tan solo seis semanas, una reducciém de $0% en el tiempo que se utiliza en los peesupuestos y a planes ida, lo val es fundamental dada la extremadamente corta temporada de receso de NASCAR. Patrick Pearson de Hen- drick Motorsports considera que el sistema proporciona a la organizacion una ventaja competiiva. “En las earreras, el equipo que gana no ¢s jnicamente el equipo que tiene el automévil mis velo, sino el equipo que esté més disciplinado y ‘mejor preparado cada semana, Forecaster nos permite responder frente a exe cambiante panorama.” ote Gag, jock 209. Nasr mos wale ns. Feazom, 3d ine, haps ors con9N603 mene: bsnen pe. ak Goo: te to ae CFO Nagao, Ue acl Huet Srp Alot end Messer So Web de Hd Ma ct 2 may wars hondnrpors ot ate S203. NASCAR su al wa FRx Sorensen bgt pangs: Eon DA Renew, aks Shans cps, 200 Miu freemen ees Mtonfers aon de 9 de tees. epee kc coelaee Sclione beni so map Rp, ate 200 Hee ompe rar ak th te cons a fie Ned Cap US Toy 7 Se cpa El andlisis de sensibitidad es muy dil al incorporar tales interrelaciones dentro de las decisiones de presupuestos que roman los gerentes, La Tlustracion 6-4 muestra una disminucin sustancial en la utilidad operativa como resultado de decrementos en los precios de venta, pero una disminucién més pequeia en la utilidad operativa silos precios de los materiales direcros aumentan en 5%, El analisis de sensibilidad motiva a que los igerentas de Stylistics adopten planes de contingentciaPRESUPUESTOS ¥ CONTABILIDAD POR AREAS DE RESPONSABILIDAD @ 198 Por ejemplo, en caso de que los precios de venta disminuyan en 2032, Stylistic tiene la opeidn cde posponer algunos programas de desarrollo de productos que habia incluido en el presupuesto de 2012, y que podrian diferirse a un afo posterior. De una manera mas general, cuando el éxito o la vinbilidad de un negocio dependen en gran parte del logro de una o mas metas, los werentes debe rian actualizar con frecuencia sus presupuestos a medida que se vaya resolviendo la invertidunbee, Estos presupuestos acrualizados ayudan a los gerentes a ajustar los niveles de gastos a medida que ccambien las circunstancias, ‘Los profesores y os estudiantes que, en este momento, quieran explorar el presupueste en efee- tivo y ef balance general presupuestado para el sjemplo de a Muebleria Stylistic, pueden comisult directamente el apéndice de ta pagina 206, Presupuestos y contabilidad por areas de responsabilidad Para alcanzar las metas que se deseribieron en el peesupuesto maestro, una compadia debe coordinar los esfuerzos de todos sus empleados —desde los altos ejecutivos a través de todos los niveles de la administraciGn, hasta cada trabajador sujeto a un supervisor. La coordinacién de los esfuerzos de Ja compafia significa la asignacion de responsabilidades a aquellos werentes que sean responsables de sus acciones en términos dela planeacion y el control de los recursos humanos, ai como de otro tipo de recursos. La forma en que cada compaiia estructure su propia organizacion determinard en forma significativa la manera en que se coordinarda los esfueraas de la compa, Estructura de la organizacion y responsabilidad La estructura de una organizacién es un arreglo de las fineas de responsabilidad dentro de la empresa. Una compaiiia como Exxon-Mobil esti organizada por funciones de Ia empresa explo~ racion, refinacin, marketing, ercérera—, donde el presidente de cada compaiia de a linea de nego- cios tiene autoridad para [a toma de decisiones sobre su propia funcién. Otra compania, como Procter & Gamble, el gigante de productos para el hogar, esta organizada bisicamente por lineas de productos o por marcas. Los gerenes de las dvisiones individuales (dentifricos,jahones y asi por el estilo} tendrian cada uno la autoridad para la toma de decisioncs en rclacié con todas las funciones dle la empresa (manufactura, marketing, eteétera) dentro de esa division, CCualquier gerente, indistintamente de su nivel, esta a cargo de un centro de responsabilidad, que es una parte, un segmento o una subunidad de una organizacicn, cuyo Hider es responsable por un conjunto especifco de actividades. Cuanto mas alto sea ef nivel del gerente, mas ampli seed el centro de responsabilidad y mayor sera el nimero de sus subalternos. La contabilidad por areas de responsa bilidad es un sistema que mide los planes los presupuestos, as accionesy los resultados reales de cada centro de responsabilidad. A continuacidn se presentan cuateo tipos de centros de responsabilidad: Centro de costos: el gerente es inicamente responsable de los costo Centzo de ingresos el gerente es tinicamente responsable de los ingresos. Centro de utilidade J. Centro de 1 gerente es responsable de los ingress y los costo. wersign: el gerente es responsable de las inversiones, los ngresos y los costos El departamento de mantenimiento de un hotel Marriott es un centro de costos, porque el ge sente de mantenimiento es responsable inicamente de los eostos y, por lo canto, este presupuesto se basa en os costos. El departamento de ventas es un centro de ingresos porque e) gerente de ventas es responsable principalmente de los ingesos y, por consiguiente, este presupnesto se basa en ingress El gerente del hotel esté a cargo de un centro de utlidades porque cs responsable tanto de los ingresos ‘como de los costos , por lo tanto, este presupuesto se basa en ingresos y castos, El gerente regional responsable de la determinacisn del monto que se deberi invertir en nuevos proyestos del hotel ast como de los ingresos y los costos que se geteren a partic de tales inversions, est a cargo de un centro de inversion, de manera que este presupuesto se basa en ingresos, costs y la base de la inversion. Ua centro de responsabilidad se puede estructurar con la finalidad de promover wa mejor alineacién de las metas individuales y de las metas de toda la compaiia. Por ejemplo, hasta fechas recientes Office Products Depot (OP), un distribuidor de articulos de oficina, operaba su depar- tamento de ventas como un centro de ingresos. Cada vendedor recibia una comisi6n de 3% de los ingresos por orden, indistintamente de so tamafo, el costo de procesarla o el costo de la ensrega de los productos de oficina. Un analisis de la rentabilidad del cliente en OPD encontrd que muchos clientes eran poco rentables. La principal rarén era el alto costo de las érdenes y las cnteeyas en las ‘Srdenes pequefias. Los gerentes de OPD comaron entonces la devisiin de convertir el departamento ec {Como pueden fos (erentes prever los cambios en fos supuestes en ‘que se basa el presupuesto? Objetivo de aprendizaje Desert los cantos do responsabilidad cequela parte dela ‘erganizacio por la cual tn getente ex respon ‘sablo y la contabpidad Pr areas de rsponsa bide a mecicién ae los planes ys resutedos reales por los eves un ‘gerente es responsabe200 @ CAPITULOG PRESUPUESTO MAESTRO Y CONTABILIDAD POR AREAS DE RESPONSABILIDAD de ventas en un centro de utildades, esponsable de los ingresos y de los costos, asi como de cambiar cel sistema de incentives de los vendedores 2 15% de las utilidades measuales por cliente. Los costos por cada cliente incluian los costos de érdenes y encregas. El efecto de este cambio fue inmediato. El departamento de ventas empez6 a aplicar cargos alos clientes por el erdenammiento y la entrega, y los vendedores de OPD motivaron activamente a los clientes para que consolidaran Sus compras en menos drdenes. Como resultado de ello, cada orden empezd a generar mayores ingresos. En un aio, la rentabilidad de los clientes aument6 debido a una reduccion de 40% en los costos por ordenamiento y entrega. Cuando los presupuestos se basan en una contabilidad por areas de responsabilidad brindan una, retroalimentacién a la alta gecencia, acerca del desempeo en relacién con el presupuesto de diferen= tes perentes de centtos de responsabilidad. ‘Cuando se usan de manera adecuada, las diferencias entre los resultados reales y ls cantidades presapuestadas —las cuales se denominan variaciones— ayudan a los gerentes a implementar y evaluar las estrategias en tres formas: 1, Advertencia oportuna, Las variaciones alertan oportunamente a los gerentes sobre los eventos ‘que no son evidentes de una manera facil o inmediata. Los gecences podeian entonces tomar acciones correctivas o heneficiase de las oportunidades disponibles. Por ejemplo, después de dobservar una pequeda disminucién en ventas durante este periodo, quiz los gerences estén Jnteresados en investigar si esto es un indicador de un declve incluso mis pronunciado que se presentari mis adelante durante el aio. 2. Evaluacién del desemperio. Las vatiaciones motivan a los gerentes para sondear qué tan bueno ha sido el desemperio de la compaiia en la implementacién de sus esteaegias. ‘Se usaton con eficien- cia los materiales y la mano de obra? ¢Aumentaron los gastos de investigaciOn y desarrollo como sc habia planeado? {Disminuyeron los costos por gasantia de los productos como se esperaba? 3. Evaluacién de la estrategia, En ocasiones, las variaciones indican a los gerentes que sus estra~ tegias son inefeerivas. Por ejemplo, una compaiia que esté imteresada en comperir mediante la tedueciGn de los costos y el mejoramiento de la calidad podria enconcrar que alcanza tales metas, pero que ello tiene un efecto escaso sobre las ventas y las utlidades. La alta gerencia podria interesarse entonces por revaluar la estrategia Responsabilidad y nivel de control Ey nivel de control es el grado de influencia que un gerente especifico tiene sobre los costos, fos ingre 08 0 los aspectos relacionados por los cuales es responsable. Un costo controlable es cualquier costo «que estébasicamente sujeto a la influencia de un cierto gerente de centro de responsabilidad durante un period determinado, Un sistema de contabilidad por areas de responsabilidad podsia excluir todos los costos no conteolables del reporte del desempeno de un gerente, 0 bien, segregar tales costos delos costes controlables, Por ejemplo el eporte del desempeiio de un supervisor de operaciones me: nieas estatia confinado a los materiales directos, a la mano de obra directa, ala energiay a los cos tos por mantenimiento de una miquina, y podria excluircostos tales como la renta y los impuestos ‘que se pagan sobre la planta En la préctica, el nivel de control es dificil de precisar al menos por dos razones: 1. Pocos costos estin claramente bajo la influencia exclusiva de un gerente. Por ejemplo, los pre= cios de los materiales directos podtian estar influidos por un gerente de compras: no obstante, dichos precios también dependen de las condiciones del mercado, las euales estan més allé del contral del gerente. Las cancidacles que se utilicen suclen estar influidas por un gerente de pro- cduccin; sin embargo, las cantidades usadas tambien dependen de la calidad de las materiales comprads. Asimism, los grentes feecuentemente trabajan en equipos. Piense qué dificil es eva Iuar la responsabilidad individual en una sicuacién de equipo. En un periodo de tiempo lo sufcientemente largo, todos les costos quedaran bajo el control de alguien, La mayoria de los reportes de desempeio, no obstante, se concentran en periodos de un iho o menos, Un gerente actual quiza se benelicie de los logrot de un antecesor otal vez herede los problemas e ineficiencias del predecesor. Por cjemplo, cuando los gerentes actuales deben trabajar con los proveedores © con los sindicatos laborales reguladas por contratos indeseables que fueron negociados por sus antecesores. Como podemos separar lo que realmente controla cel gerente actual de los resultados de las decisiones que han tomado otras personas? zDe qué es texactamente responsable el gerente actual? Las respuestas quiz no sean muy claras, Los ejecurivosdifiecen en cuanto a la forma en que adoptan la nocién del nivel de control, cuan- do evaliéan a quienes les reportan, Algunos directores generales consideran el presupuesto como un[ASPECTOS HUMANOS DEL PRESUPUESTO @ 201 compromiao firme que deben satisfacer los subalternos, Et hecho de no cumplir con el presupuesto se concibe come algo desfavorable, Otros directors cen que es preferibie un enfoque que impligue ms risgos comparidos con los gerentes, en el cual los factores y el desempedo no controlables en relacin con los competidores se toman en cuenta cuando se uzga el desempeio de los grees gue no cumplen con sus presupuestos ‘Los gerentes deberian evtar sobrevalorar el nivel de control. La contabildad por areas de responsabilidad ineluye mucho més aspects, Se centra en la obtencifn de informacion y de cono- Cimiento, y no solamente en el control. La contablidad por dreas de responsabilidad ayuda a Tos ierentes a enfocarse sobre todo en aquellos individuos a quienes deben acudin para obtener infor ‘macion y no en agnellos individuoe a quienes deberian culpar. Por ejemplo, si os ingresos reales de tn hotel Marciort son inferiores ls ingresospresupuestados, ls grentes del horel pdran sentirse tentados a culpa al gerente de ventas por Ia deficiencia en el desempeno. No obstante el objetivo fundamental de la contahilidad por areas de responsabilidad no es sealar calpables, sino recabar infoemacion que permita un mejoramiento Futuro. Los geremes quieren saber quign les beindard mas detalles acerca del asunto especificn en cue tion, inditintamente de a capacidad de exa persona para clercer un control personal sobre ta ant. Los gerentes de compras, por ejemplo, pueden mantenerse como responsables de los costas totales de las adqulsciones, pero no dehido aso capacidad para controlar los precios de mercado, sino debido a su habilidad para predecir precios incontrolables y para explicar los cambios de precios incontrolables. De manera similar os geretes de una unidad de Pizex Hs eran responsables de la utilidad opera va de sus unidades, aun euando: a} no controlen de una manera total los precios de venta ols costos dle muchos aliments yb tenga una flexblidad minima en relaion con qué productos venden o con Jos ingredientes de los productos que venden, Sin embargo, se encuentran en la mejor posicién para ex- plicar las diferencias entre sus utidadesoperatvas reales y sus utidades operativas presupucstadas. Los reports de desempeio de los centos de responsabilidad algunas veees se dsehan con la finalidad de cambiar el comportanienta de los gerentes en la direccdm que dese la alta gerenca, El setente de un centro de costos pele hacer éntass en la eciencia,y bestia Ja imporcancia de ls Peticiones de a fuerea de ventas, en cuanto aun servicio mis répidoy Grdenesurgentes. Cuando el ge rente se eval como un centro de utlidades, s mis probable qe ensidere as formas de influ en as detividades que afectan las ventas y que calcul el efecto de las deciones sobre los costs y los ingre fs, en verde tan solo sobre los costos, Pare inducir ese cambio, algunas compatias han modificade la responsabilidad de un centro decostos aun centro deutlidades, Los call centers centrox de atenciin fcleféniea) son un ejemplo interesante de esta rendenca, A medica que las empresas han continvado diterenciando el servicio de un cliente, y a la vex han tatado de control ls gastos operatives, el lmpulso dela eficiencia, siempre que clo sa posible, se ha converido en un aspect tascendental en tos cal centers, como ha sucedido com el impo de los ingresos a traves de este canal nico. Existe tna presién reciente para que ls representantes del servicio al cliente promuevan nuevas ofertas mediante tctcas de sobrevntay de ventas crvzadas, Microsoft, Oracle otras empresas ofrcen pla taformas de software, cuya finalidad esque el cal centr evolucione de un centro de costs an centro dle utlidades, El nuevo adagio es: "Cualquier Hamada de servicio es una llamada de vent. Aspectos humanos del presupuesto Por qué hemos expuesto los dos temas principales, el presupuesto maestro y la contabilidad por reas de responsabilidad, dentro del mismo capitulo? Sobre todo para destacar que los factores, humanos son de gran imporrancia en los presupuestos. Con mucha frecuencia, los presupuestos se consideran como una herramienta meciniea, ya que las técnicas presupuestales se encuentean muy Ikjos de las emociones, Sin embargo, la administracion de los presupuestos requiere educacién, per- “suasin e interpretaciones inteligentes Holgura presupuestal Como vimos anteriormence en este capitulo, los presupuestos son ms efectivos cuando los gerentes de nivel inferior participan de una manera activa y se comprometen de un modo significative en el proceso presupuestal. La partcipacion agrega credibilidad.al proceso presupuestal,y crea mayores compromiso y responsabilidad hacia el presupuesto. No obstante, la participaci6n requieze de una comunicacion honesta” acerca del negocio de los subslternos y de los gecentes de ivel bajo para con sus jefes En ocasiones, los subalreenos pueden tratar de “jugar” y darse de este modo una holgura pros puesta. La holgura presupuestal desceibe la prdctica de subestimar los ingresos presupuestados so breestimar los costos presupuestados, con la finalicad de que las metas presupuestadas se aleancen con mayor facilidad. Ocucre con frecuencia cuando las Yariaciones presupuestales (las diferencias entre los resultados reales y los montos presupuestados) se utilizan para evaluar el desempeio. También es poco probable que los gerentes de linea sean totalmente henestos en sus cormunicacio- res presupucstales sla alta gorencia instituye mecanicamente redueciones de costes que abarquen re) Cera) 06mo pueden es ‘compat usar los centros de responsabiidad? @Deberian los roportes 160 dosemporo de los gerentes eles centros responsabilidad Inour Uricamente qualos costos que ‘el gerente controla? Objetivo de aprendizaje Reconocer los aspoc tos humanos de os presupuestos hacer que los (gorentes suborsinados partepen en et proceso fe elahoracien de presupuesios202 @ CAPITULO 6 PRESLPUESTO MAESTRO ¥ CONTABILIDAD POR AREAS DE RESPONSABILIOAD todas las categorias {por eiemplo, una reduocién de 10% en todas las reas), a la luz de las reduc ciones de ingresos proyectadas. Ts holga presupesal vida a os gecentes una protecin cote cicunstancia adversas¢ ineserados sin embargo. anton desi I sts rei en erminos del verdadero pete Ieual conduc ana planeacionyapicaion de recursos nef teas como a una coordinasén dficnte de ln acvdaes en diferentes partes dea compa aca citar los peblemas Ula holgura presupustal,sgonssorganacionesusan fos pees pueston sobre todo pata fines de planeacon.Evalan et despeno gereneal mediante el so de Indcadores milupts que tomen en cuenta dvetos factors como el ambiente de negocios prev- ites el dscmpt ea tlaion con ls compesidores, Una evaluaclon del desempete a tra tempo} regulete de un caidadso ecco de ben fui. Ora compas usan les presupueto, tants paral planeacion cto pala evalnacion de esenpeo, yemplean eaeues tos para dew idades de la eompai ‘obtener informacion exacea. Para expl vidad que estin logrando otras plantas similares. Lala gerencia podria compartir esta fuente de informacién independiente con el getente de la planta y pedirle que explicara la razén por la cual su productividad difiere de lz de otras plantas similares, La gerencia podia también basar una parte de la remuneracién del getente de la planta, ‘Ja producrividad de la planta en comparacion con otras plantas “d referencia", en ver de tomar ‘some bate los prondsticos que el mismo ha brindado. El uso de medidas de desempetto proveniences de estindares de compatacidn externos reduce la capacidad de un gerente para el establecimiento de niveles presupuestales que sean muy ficiles de aleanzar (Orro enfoxue para la reduccion de la holgura presupuestal es que los gerentes incervengan con regularidad en lo gue estin haciendo sus subalteenos. Tal participacién no deberia dar como result: dosque los gerentes dicten las decisiones y las acciones de los subaleernos. En cambio, la participacion de un gerence doberia tomar la forma de un suministro de apoyo, un desafio motivador de los st ppucstos que hacen fos subalternos y un mejoramiento del aprendizaje mutuo acerca de las operacio- nes. Las interacciones reyulares con los subalternos permiten a los gerentes informarse acerca de las ‘operaciones y disminuyen ef margen de los subalternos paca crear ura olgura en sus presupuestos, Una parte de la responsabilidad de la alta gerencia es promover el compromiso entre los em: o de valores y normas fundamentales, los cuales deseriben lo que Cconstieuye un comportamiente aceptable y uno inaceprable. Por ejemplo, Johnson & Johnson (J) Tiene wn credo que describe sus responsabilidades ante doctores, pacientes, empleados, comunidades y aecionistas. Los empleados reciben na capacitacidn en este credo y ello es ayuda a entender el ‘comportamiento que se espera de ellos. Los gerentes se promueven con frecuencia desde el interior de wizados con el trabajo de los empleados que les r_por- tan. Los gerentes también tienen la responsabilidad de interactuar con sus subordinados y brindarles, brientacion, En JS) tales valores y practicas crean una cultura que desalienta la holgura presupuestal jas, como 18M y Kodak, han disehiado medidas innovadoras para la evaluacion del desemperio que recompensan a los gerentes, comando como base la exactitud subsiguiente de los pronosticos utlizados paca la elaboracion de los presupuestos. Por ejemplo, cuanto mds alto mas fexacto sea el peondstico de urilidades presupuestadas de los gerentes de divisién, mayores serin los pleados con miras al establecim la empresa y, por lo tanto, estin muy fami Algunas compa thonos de incentive, Muchas de las companias con los niveles de desempeio mas altos, como General Plectric, Microsoft y Novartis, establecen metas “exigentes”, que son niveles de desempefo esperado desa fiantes pero alcaneables, vsu finalidad es creae un poco de incomodidad y motivar a los empleados ‘un esfucrzo extra y logren un mejor desempeno. Las organizaciones como Goldman Sachs eambien emplean iniciativas de metas exigentes *horizontales”, cuyo objetivo es motivar el desarrollo profesional de los empleados pidiéndoles que asuman cespansabilidades © funciones sig para que hag: nificativamente distintas lejos de su zona de comodidad, ‘Muchos gerentes ven los presupuestos de una manera negativa, Para ellos, la palabra presi puesto es casi tan agradahle como, por ejemplo, recortes laborales, despidos o huelgas. La alta debe convencer asus subalternos de que un presupuesto es una herramienta dsefiada para serene ‘cede sonarus exe pec de eno eas, vase leapt 16 (onal dels Badgcting rd Incentive agement econ. 3.28 1Uspe Sade Rive, NI Pesce mats") Ge 8 Kaplan y AAs AWM, Ace Hail >a, ‘un enfoque, consideremos al gerente de In planta de una embotelladora de bebi das, de quien la alta administracién sospecha que no entiende el potencial de productividad de las Tineas de emborellamicute en sus prondsticos para el siguiente ato. Su motivacion supuesta consiste fen aumentar la probabilidad de lograr las metas para el hono de produccidn del siguiente afio, Su- pponga que Ia alta gerencia pudiera comprar un estudio de una firma de consultoria que reporcara Tos niveles de productividad (coma el nero de botellas llenadas por hora) en diversas plantas comparables que tienen otras compafiias embotelladoras. Este reporte mostraria que los prondsticas de prodlctividad del gerente de sv propia planta son muy inferiores alos niveles reales de productPREPARACION DE PRESUPUESTOS EN COMPAKIAS MULTINAGIONALES @ 203 ayudarle a fijar y aleanzar ls ineras, Cualquiera que sea la perspectiva del gerente sobre los presi puestos —a favor o en contra—, estos no son una forma de remediar el talento gerencial debil, na ‘organizacidin defeetuosa o incluso un sistema contable deficiente. En las organizaciones, el estilo gerencial de los ejecutivos es un factor importance en la manera cen que se pereiben los presupuestos. Algunos directores generales sefialan que “los mimeras siem pre cuentan la historia”. En una ocasién, un gerente de nivel alto aseveré lo siguiente: “Usted puede fracasar en sa plan una vez, pero no queria fallar dos veees.” Otros directores ereen que “enfcarse ‘demasiado en hacer los mimeros en un presupuesta podria conducir a una toma de devisiones defi- ciente y a conductas poco étieas”. Presupuestos Kaizen El capitulo 1 destacé la importancta de la mejora continua, o ksizem, en japonés, Los presupuestos aizen incorporan explicitamente en las cifras del presupuesto un mejoramiento continuo aati ipado duramte el periodo presupuestal. Muchas companins que han establecido la reduecisn de ccostos como un enfoque estrategico, como General Electric en Estados Unidas, y Citizens Watch yy Toyora en Japén, usan el presupuesto kaizer para seducie os costos de forma continua, Una gran parte de la seducciin de costos asociada con el presupuesto Kaizen proviene de muchas mejoras [Pequefias en vex de “saltos espectaculares”. Un aspecto significativo de los presupuestos Kaizen son las sugerencias de la fuerza laboral- Las ccompaiias que implementan an presupuesto kaizen consideran que los empleados que realmente hacen el trabajo, ya sea en las dreas de manufactuca, ventas 0 distribucién, tienen los mejares infor rmavidn y cunecimiento en cuanto a cdo se hace mejor el trabajo. Estas organiraciones creas una cultura donde las sugerencias de los trabajadores se valoran, se revonoeen y se recompensan. Como un ejemplo, alo Largo de nuestros nueve pasos presupuestales para fa Muebleria Stylis- tic, supusimos cuatro horas de tiempo de mano de obra directa para fabricar cada mesa de café Casual. Un enfoxiue kaizen de presupnestes incorporaria una mejora continua que provendria de, por ejemplo, las sugerencias de los empleados para hacer el erabajo mas rapido © para reducir el empo ocioso. El presupuesto kaiser podria entonees prescrbit 4.00 horas de mano de obra dizecta por mesa para el primer rrimestre de 2012, 3.95 horas para el segundo trimestre, 3.90 horas para el rercertrimeste, asf sacesivamente. Las implicaciones de dichas reducciones resbltatian en menores costos de mano de obra directa, asi como costos indirectos variables de manulectura més bajos, dado que la mano de oba disecta es el generador de tales costos. Si no se sarisfacen esas mecas de smejora continga, los gerentes de Stylistic explorari las razones para ello y ajustarin las metas 0 implementarn cambios de procesos que avelerarn un mejoramiento continuo. Los presupuestos kaizem también se aplican a actividades como las configuraciones de las 4quinas con la meta de reducir el tiempo y los costos de contfiguracion, o bien, a actividades de dis- sribucién con la meta de reducir el costo por mover cada pie eabico de una mesa. Los presupuestos kaizen y los presupuestos de las actividades especificas son los pilares del presupuesto maestro. Resulta interesante que las compsias no son as tinicasinstiuciones que se interesan en las téenicas kaizen. En Estados Unidos, un niimero creciente de entidades con limitaciones de efectivo estan conjuntando a los trabajadores gubeenamentales, a los cegeladores y a los usuarios finales de los process lel gobierno, con la finalidad de identiticar formas de atacar las ineficiencias que resultan de los procedimientos buroeriicos. Los reguladores ambientales, cuyos engorrosos procesos han sido durante mucho tempo las metas de los desarrolladores de negocios, han tomado un interés particular en el kaizen. A finales de 2008, 29 agencias ambientales a nivel estatal habian conducido tuna sesién kaizen © estaban planeando una.’ Qué tan exitosos serdn dichos esfuerzes dependera sucho de los factores humanos como el compromiso y la motivacién de las personas implicadas, Preparacion de presupuestos en compajfias multinacionales Las compatias mulkinacionales, como Federal Express, Krafty Pfizer, realizan operaciones en muchos paises. Una presencia internacional lleva consigo aspectos tanto positivos —e] acceso a nuevos mer cad y recuirsas— como negativos —el hecho de operar en ambientes de negocios menos familiares ¥ la exposicin a ctuaciones cambiaris. Por ejemplo, as empresas mltinactonales obtienen ingresos « incurren en gastos de muchas maneras distintas, y deben convert su desempeiio operative a una sola moneda (por ejemplo, délares estadounidenses) para reportar cada trimestre los resultados a sus accionistas. Esta conversién se basa en los tipos de cambio promedio vigentes durante el cimestre, Es decir, dems de preparar presupuestes en diferentes monedas, los contadores administrativos de las ora mix dls, vane “Sate goermst,intading Ohi’. eebroe Kane 10 sk tieney via Japanese meh srw levoand cm 8 de dis de 2008, Coca rs decision ePor qué os factores humanoe on de importancia furdamantal en la preparacién de Presupuestos? Objetivo de aprendizaje Entender os desatios especiales dela prepa racion de presupues- tos en las compatiag rmuttinacionales la exposicon a fac ‘waciones monetarias y diferentes contextos legales, paticos y eonsémicos.204 @ CAPITULO® PRESUPUESTO MAESTRO Y CONTABILIDAD POR AREAS DE RESPONSABILIDAD ne reared 0udles ton fos esafios especiales ‘que nterionen al hacer presupvestos ‘nla comparias ‘multnacionales? ‘compatiias multinacionales también necesitan presupuestar los cpos cambiarios, Ello esulta dificil porque los contadores administrativas necesita anticipar los cambios potenciales que pudieran acu si durante ela. Los tipos de cambio flucrian de manera constante, de manera que pata reducir el posible efecto rncgativo sobre e! desempeiio ocasionado por movimientos desfavorables en el tipo de cambio, los ge- rentes de finanzas usan con frecuencia séenicas sofisticadas como los contratos a plazo, los contratos a futuro y los contratos de opciones pata minimizar la exposicién ante las fluccaaciones en moneda ex tranjera, Adems de los aspectos relacionadas con la moneda, las compari multinacionales necesitan centender los contextos politico, legal y, sobre todo, econdmica de los distntos paises donde operan, Por ejemplo, en naciones como Zimbabwe, lak y Guinea, las tasas anuales de inflacién son muy alas, y dan como resultado disminuciones importantes en el valor de la moneda local. [.05 aspectos rela ‘sionados con las diferencias en los regimenes fiscales también son de importancia fundamental, sobce todo cuando una compatia transtiere bienes 0 servicios en los diversos paises donde opera Las compatiias multinacionales saben que la claboracién de presupuestos ¢5 unt herramienta valiosa cuande operan en ambientes muy inestables. A medida que cambian las ciccunstancias y las condiciones, las compaiias revisan sus presupuestos. En tales ambientes, el objetivo de la pre paracién de presupuestos no es evaluar el desempesio en rclacion con los presupuestos, Jo cual es tuna comparacion que no tiene sentido cuando las condiciones son tan volatiles, sino ayudar a los gerentes de toda la organizacicn a conocer y a adapcar sus planes alas condiciones cambiantes, as como comunicat y coordinar las acciones que necesitan tommarse alo largo y ancho de la compafia. [La alta gerencia evalda el desempeo de una manera mas subjetiva, basandose en qué tan buena ha sido la actuacidn de los gerentes suborditados en esos ambientes inciertos. Problema para autoestudio Considere el ejemplo de la Mucbleria Stylistic que se present6 auteriormente. Suponga que para mar tener sus canticades de ventas, Stylistic necesita disminuir los precios de venta a $582 para la mesa Casual y a $776 para la mesa De jo, una disminucién de 3% en los precios de venta que se usaron ten el capitulo. Todos los demas daros permanecen sin cambio. Prepare un estado de resultados presupuestado, que incluya todos los reportes deallados que sean necestrios para el apoyo del presupuesto, y que sean distintos de los reportes que se presentaron en cl capitulo, Indique cules son los reportes que permanececin sin cambios. Solucion Los reportes I y 8 cambiardn. El reporte 1 cambia debido a que una variacién en el precio de venta afecta los ingeesos. El reporte 8 cambia porque los ingresos son un generador del costo de los costos cde marketing (las comisiones sobee ventas). Los reportes restantes no cambiar porque una varia- cidn en el precio de venta no tiene ningtin efecto sobre os costos de manuactura, A continuation se presentan los reportes revisados y el nuevo estado de resultados presupuestado: Reporte 1 Presupueste de ingresos Para el afo qu terminé el 31 de diciembre de 2012 ae Precio de venta Uni Ingrosos trates imeses Casual eee sar 0000 —~$28,100, Mosas 08 ljo 78 10,000 1.789.000 Total 536,860,000 Reporte & Presupuesto de costos que no son de manulactura Funcién de negocios 196) Disete del producta 31,024,000 ‘Marketing (cost vera: $8 860000 0.085) 2395,900 1ga000 Disribuion (costo verb: $2 1.1400M ples cubicas) 2-20, 000 156.000 3876.00 475.00, $9980.00 98525300PUNTOS DE DECISION @ 205 Mocbleria Stylistic Estado do resultados prosupuestad Para el aio que taming el 31 de diciembre de 2012 Inaresos Reporte 1 6,860,000, Cost d fos bicnes vendidos Reporte 24,140,000, Utlidas ruta 17425000, Costas operativos Diseo del producto Repores ‘1.024000, Costs de marketing Reporte 3725900 Costes de distibucign Reporte 8 3a76000 © __g675500 uti operative $9794.10 Puntos de decisi6n El siguionte formato de preguntas y respuestas resume los objetivos de aprendizaje del capitulo. Cada decision presenta una pre- _gunta clave relacionada con un objetivo de aprendizaje. Los lineamientos son la respuesta a esa pregunta. Decision 1. ) calcula al nimerapresupuestedo de ertregas yl tasa de aplicacion para los cosas de distribucén, 3. Elaborarl prasupuesta de procuccién en uni¢ades | Usaral presupuesto do produecion pare 2} caleulr al nimaro prasupuestado do corfiguracionas de méquinas, de horas de coniguracin ya tase de eplicacin de los costos de configuracion, 2) Determinar el total presupvestado de horas méquina y <2} Celevlareltota presupuestado da unidecesprodueidas y la tasa do apicacton da los casts de inspeccién 5. Preparar al preeupuesto dol consumo de materiales siractos, asi como los presupuestos de compras de materiales diractos tanto en unidados como on d6larss;redondee a dolaresenteos. Use ol presupussto de consumo de materiales drectos para enconrarla tase do apicacin prosupuestada Dara os costas de mansio de los materiales 1. Prepare o!presupuesta de los custos de le mano de obra directa, 1. Prepare el presupuasto de los costes indirecios de manutactura pas figuracionas de las maqunas y pars el procesamiento 9, Propare el costo unitario presupuestado dal invantario de productos terminadosy ol presupuasto de ven: tars finales, 10, Prepare el presupuesto del costa de los bienes vend. AM, Prepare ei presupuesto de os costosindrectos que no son de manufactura para marketing ydstibucidn 12. Prepare un estaca de resultados presupuestado (ignore los impuestos sobre ingress 6-39 _Presupuesto y ica, La compafia Delma fbrica una variased de productos en diferentes deparamente, Y ovals los dapartamantos y a los gerontas de estos comparendo los costes raales eon a producedn relacionads on el presupuaste Los gerentes dapartamentales ayudan a eleborar es preaupuests y, por lo general, rindan informecion sobre les cantgades ce suas pare materiales, mano de obra y costs indrectos. de ieacién de los costos de prove | manejo de materiales, para las conMATEFIAL PARA TAREAS @ 223. ‘Wer Mimole ese! gerente dal dapartamenta que fabrica el producto Zy estima ests sues pare el ro: uctoZ tnsumo cw inal de posiceon Materiales Grocios Tribes Mano be obra sire 15 minutos Tiempo de méquinas Feinutos El depertementofabrica dlaramente cerca de 100 undades del prasueto Z 6! dpartamento de Wer siem- pve obtene excelentes evaluaciones y, algunas veces, supera las cantidades presupuestadas de produccion Cada 100 unidades del producto 2 uss, on promedia, aproximadamente 24 horas do mano do obra dcecta (nay cuatro personas que trabejan seis horas cada una) 5 ibres de materiales y 1975 horas-méquin, alta gerencia dela compatia Delma ha tomado le docsion de implementar estandares prosupoostales {que desafarén als vabajadores de cada departamont,ysoiita a Wart que diseie estandares de insumos més slesatinces para el producto. Al respects, Wert indica las siguientes camtidades de insunos: fnsamo ‘tad Se ods Materia directo 295 rae Manode ctr erecta res minutos Tempo de maquinas Na mints Discuta lo siguiente: 1. Deno estnfares on dear paral aparamers queer pout 27 E dPorqos ponnvstd gee Were etc etandreenpareuer? Em {Cua conto pus gu unde omaria oa goon compa Dona psa segura de qu lat Sstingoe de Wor woot a sfgun es maas ela enpes? 6-40. Aspect human na label de reste on vn ompes de senvcio Ja Mae oe tosses ether deat Suey Hreado ned oso sles tans unguena ests ete ttn espa ens slnes can comets ncopndores, qaanes path cone aca sa cunts 0% tele ote sonar san A cant da, puodet us iac nslscnes io sols go beatin dobar ons ona El garente de cada salén programa la cta de cada cliente con une duracin de una hora y,postriormento, concede alesiista minutos entre citas parahacerlafimpiez, tomar un descansoypreperarseparale siguiente feta Los salones esta abiartes de 10 Aas. 86 P91, de mado que cada esiista puoda atendera siete clentas por fi, Cada uno de lo estiletas trabaja cinco gas @ la semana con base en un programa escelonade, de mane {qe el salén ost abiona siete ci al semana, Todss la personas tabejan los sdbacos, pero algunos ost ‘oman el domingay el unes coma éias do dascanso; en tanto que oirostoman los martes y los miércoles; y més toman os uaves y las viernes. ‘Jag Meerkat sabe que ls costos de los servcias generals estén aumentando, Jag quiere aumentar los ingress para eubri por lo menos alguna pare de los castos crecientos en los sarvicos generales; por cons uient, Jag pide & cada uno de los gorertas quo encuentren une forma de aumentar la productividad de $alonos, de Modo que os esiitas hagan un pago mayor. Jag no quia aumantar la cuota de a rents por arb {e 10% ¢e los ngrasas por temor de que os oslistas se vayen, v cada salon tiene tan sblo TO estaciones y, por lo tanto, considera que ceds salon no puede contrata a més de 10 estiistas da tiampo completo el gerente de Hair Sut | etaca ol problema diigndole simplomente alos estiists quo, en lo sucesivo los ‘lant sa programaran para cites de 40 minutos ylos doscarsos seran de cinco minutos. Estle permitiré « cade cesiista aumentarun cente més por El geronte de Hair Sue I! sol a as estlists que rabajan una hora exre por da de manera volumtri los 10.0 las 7 Pa. para agrogar un cente adeional por estista pot El gerente de Har Suite Ilse roine con los estlistasy iscute el problome, Despuss de considerar al acor tmiento e as cites y los ermpos de deszanco,o el hecho de aumontarlas horas de aperacién, uno de os st lists nga lo siguiente; “Se que rentanos estaiones en suestablecinienta, pero estoy dspuesto 2 compertr mmiestacion, Usted podria coniratar un undécimo estiista quien simplemente rabajré en cualquier estecién que ste vacante durante nuestros das de descanso. Ya que usarnos nuasto propio equipo, esto no seré un problema para mi, siempre que haya un lugar seguro donde pusda dojar mi equipn durante mis dias de dascanso."La mayo de los dems estistas estan do acuordo en que esta es una buona solcién, 1. iQubsio ego considera stad qu co nb otto? Par qui? © iednacrec a ecesoarn escola Vote sls grr: dw oes |y 74 pion hoor REEDED teucls petal’ st scons, szonendn qus etn ncanores? 3. Blalsabn iat exiles no asa emporio esecone, fe Qv¢ oa manta peda las tncenperune forma 6 somone nga? 4 Famine Go nove ole azen uth seid el geet dl sln | ,Cono selon ena concn opto de las metas oxgentos?224 @ CAPITULOG PRESUPLESTO MAESTRO Y CONTABILIDAD POR ARFAS DE RESPONSABILIDAD Problema de aprendizaje colaborativo 6-21 Problema de presupuestas de amplioalcance; costeo basado en las actividades, presupuestas opera tivosyfinancieros, Borkonstick elabora una sandalia do tela sin ttc muy popular y con un sola est, pero con {os variaciones; Regular y De luo. La sandalia Regular tene suelas de toa ya sandala De luo tiene suelas de madera cubiartas do tol. Borkenstick ests preparando su prosupuesto pars jan de 2012, ha estimada las ver tes tomande come baso la experiencia anterior ‘A conemuacién se presenta informacidn aliionel para mos de juno: Precies de es insomos Materiales diractos, Tole ‘8380 por yarda Madera $5.00 por pio cuadrado ‘Mano de obra diecta ‘10 por hora dg mano de obra directa Contdades de insumos por unad de prodvecion (pr par de sondalias) Regular De li iMaevalas aroetes — Tia I3yardas —1Syaidas Madera 0 2 pios cuad, Horas de mano de obra erect (son) Shoras Thores Hoxasde configuacién de lasméquinas porlete ras Shoras Informacion de inventarios, materiales directos Tela Modera iventaroweat ———~S~SC~*~*~SCS~S*S*~*« Yarns. Invent fal meta ‘Bi yardas 295 pies cua. Costa del inventaro inital $2.86 $4040 Borkenstick cortatilzaos materiales dzocis usanda | supuesto de FES de ho de cosas Informacion de venta y do invontaris, productos terminados Regular De two ‘Ventas osporadas en unidades (pores de candates) 2000 ——~—~—~=~«COD Precio de venta s 8 $190 Inventri final mete on unidades 00 600 Inventarioincial en unidades| 70 680 Inventri inicial on dalares $1559 61780 Berkonstick usa un supuosto de Fujo do costs de o¢rs para elinventario de productos triads. “Todas las sandalias so elaboran en lotes de 50 pares. Barkenstck incur en castosindroctos de manufac ‘ura, on costes de marketing y de administracién genera, si como an costos do ombarques. dems de los mate- Files yla mane de obra as casts de manulactua incluyen las coniguracianes do las méquinas, ls costos do frozesamientoy los costos de inspecciones. Borkenstck enva 80 pares de sandalias por embarque. Borkenstick ‘sa un costea basado en as actividades y clesifics todas los costs ingiectos del mes de junio coma se muestra ‘nel siguionte cuatro: 1% Actividad dol donominat Gastos de manufacture Configuraciones de maquinas Horas de cenfiguraeisn ‘812 parhora de contguracén Procesamiento Horas de mano de bra directa 1.20 por woo Inspeccion INamara de pares de sandalias 090 por par Costos que ao son de manufacture: Markating yadminisiracion en general Ingreso por ventas 3% Embarques Numero de ambarques S10 por embarque EEEETED + Prepare cada uno dotos siguientes reportes para el mes de uno 3} Prasupuesto deingrasos, 1) Prosupuesto de praduccion en unidades. } Presupuesto de consumo de materielesdirectosv presupuesto de compras de materiales drectes tanto fn unidades como en dalares redondee a gélaes, h Prasupuesto de caso dela mano de obra directa,MATERIAL PARA TAREAS @ 225 {) Presupuestos d costs indrects de manufactura para actividades de procesamionto de configurscién. Costa untario presupuestado del inventari il de productos tarminados y prosupuesto de inventarios finales 41 Presujuesta del caso de os biones vendo. Fl Prosunvesta de costs de markating y de adminisvacién an ganeral 2A contiavacién se presenta el balance general de Borkenstick al 31 de meyo. Usela y emplee también la Siguiente informacién para elaborar un presupuesto en efectvo para Borkenstck para el mes de juno. Fedondee a enceros. ' Todas las ventas son crédito; 660% s0 cobra on el mes doa vonta, ol 28% so cobra en el mes siguiente, y 12% restante nunca se cobra y se cancela como cuentas malas, ° Todos los compres de matorales son a erbito. Borkenstck paga ol 0% de las compres on el mes de le audquisicion ye 20% en el mes siguiente "= Todos loe demas costos se pagan on ol mos an quo se incurs en alls, incluyendo la declaraciény ol pago 2 un éividendo en elective de $1000 en jurio. © Borkenstick realza pages monsualas da interes de 05% (6% por aho|sobro un préstama a larg plazo de ‘10000. © Borkenstck planoa pagarlos $7,200 de inpuestos adeudedos al 31 de mayo ono mes dejunio.Los gastos de impuestos sobre ingresos de uni son de cero. "2 Treina por eiomo de ls costos do procesamieto y de configuracion de as méquinas y 10% dels costos dde marketing y de los castos generale de edmirstracién son dopraciacién Borkenstick Balance general ‘AL3I demayo Activos Frecivo 3 e200 ‘cuentas por cobrar 5218000 Menas estimacisn pore cusntasincobrables 10900705200, Invenaros Materioles directos 8108 Productos terminacos m9 Activos ios seo 000 Monos: dapreciacion scum os 469,110 Total do actvas sre4098 Pasivos y capital contable Giereas por pagar Impuestos por pagar Intereses por pagar Douda a argo plazo Capital comin Utlidadesretonidas Total de paves y capital contable ‘3. Prepare un estado de resvhade presupuestado para el mes de junio y un balance gener presupuestado