Capitulo II El entorno

I.

Introduccin
En el entorno se pueden observar muchas influencias; la dificultad radica en comprender
la diversidad de ellos. Tambin existe la complejidad que surge porque muchas de las
cuestiones independientes del entorno empresarial estn relacionadas. Por ejemplo, los
avances tecnolgicos cambian la forma de trabajar; esto afecta nuestro estilo de vida; el
cual altera el comportamiento de los consumidores y con ello los patrones de compra de
los bienes y servicios. Entender cmo se comportan estas relaciones es importante para
poder observar los cambios en el entorno empresarial. La velocidad con la que se
producen estos cambios tambin es un factor a tener en consideracin.
Las organizaciones deben identificar las cuestiones claves, interpretarlas y abordarlas en
su complejidad.
Por cuestiones prcticas tratamos estos modelos en una serie de capas: La capa ms
general se conoce como el Macroentorno; y corresponden a los factores generales del
entorno y que afectan en mayor o menor medida a casi todas las organizaciones. Aqu
se realiza el anlisis identificando y observando cmo pueden afectar a las
organizaciones las tendencias polticas, econmicas, sociales, tecnolgicas, ecolgicas
y legales; con ello se obtienen los datos generales para identificar los principales
motores del cambio, los cuales sern distinto dependiendo del sector y pas. El entorno
del futuro ser distinto o muy distinto del entrono pasado, por tanto, resulta til construir
escenarios de estos futuros entornos. Esto puede ayudar a los directivos a analizar la
necesidad de alterar las estratgicas en funcin de las distintas formas en que pueda
cambiar el entorno empresarial.
Los sectores estratgicos son grupos de organizaciones que producen los mismos
bienes u ofrecen los mismos servicios.
El modelo de las 5 fuerzas y el concepto del ciclo de competencia sern tiles para
comprender como cambia la dinmica competitiva dentro y fuera del sector industrial.
La capa ms cercana a la organizacin est compuesta por los competidores y los
mercados; dentro de un sector surge el concepto de grupos estratgicos que ayudara a
identificar a los competidores directos e indirectos; tambin se resalta el comportamiento
de los consumidores cuyas expectativas no son todas iguales, lo cual nos permitir
comprender los conceptos de segmentos de mercado y factores crticos de xito.

II. Macroentorno
a. El Marco PESTEL. - Clasifica las influencias del entorno en seis grandes categoras;
estas son las polticas, econmicas, sociales, tecnolgicas, ecolgicas y legales;
estas, no son independientes, existe mucha relacin entre ellas.
En este entorno se hace necesario que los directivos comprendan cuales son los
motores bsicos o claves del cambio y cual ser el impacto diferencial de estas
influencias externas en determinadas industrias, mercados y en las organizaciones
mismas como individualidad.
El anlisis PESTEL se utilizar para fijar el impacto futuro de los factores del entorno,
que puede ser distinto de su impacto actual. A mayor grado de incertidumbre sobres

cambios futuros del entorno pueden resultar tiles el planteamiento de los

escenarios.

b. Motores claves del cambio. - Es de importancia identificar una serie de motores

claves del cambio, estas fuerzas probablemente afectaran a la estructura del sector
industrial o del mercado. La identificacin de los motores claves atraviesa las
distintas capas del entorno. Existirn muchas cambios en el macroentorno de la
mayora de organizaciones; el efecto combinado de algunos de estos factores
independientes es lo que ser importante y no todos los factores por separado.

Estudios realizados muestran que los motores del cambio incrementan la

globalizacin de algunas industrias y mercados, produciendo:
-

Globalizacin del mercado; las necesidades y preferencias de los consumidores

se estn homogenizando.
Globalizacin de los costos se convierte en un potencial de ventaja competitiva.
Las actividades y polticas de los gobiernos tendern a fomentar la globalizacin
del sector industrial. Esto, ya se ha ido desarrollando por la estandarizacin
tcnica internacional para muchos productos.
Los cambios del macroentorno estn aumentando la competencia global, estor,
incrementa la globalizacin.

Los motores, con sus caractersticas especificas variaran en funcin de la industria o

del sector.

c. El Diamante de Porter.- Porter sugiere que hay razones inherentes del porque hay
algunas naciones mas competitivas que otras, y de igual forma porque algunas
industrias dentro de un pas son mas competitivas que otras. De igual forma sugiere
que las condiciones del pas de origen de una organizacin desempean un papel
importante para crear ventajas a escala global:
-

Pueden existir condiciones especficas de los factores que ayudan a explicar la

base de la ventaja en el mbito nacional.
Las condiciones de la demanda interna ofrecen la base sobre la que se crean las
caractersticas de la ventaja de una organizacin.
El xito en una industria puede dar lugar a una ventaja en otras industrias
relacionadas o de apoyo.
Las caractersticas de la estrategia de la empresa, y de la estructura y rivalidad
de la industria en los distintos pases tambin ayudan a explicar las bases de la
ventaja.

El diamante de Porter ha sido utilizado a escala nacional por varios pases para
analizar las polticas que se deberan aplicar para fomentar la ventaja competitiva de
su sector industrial. Tambin se puede aplicar a la competitividad relativa de las
distintas regiones dentro del mismo pas y estos ampliados a los clusters de
organizaciones del mismo sector en una misma rea dentro de ellas.

d. Creacin de Escenarios. - Cuando hay un gran nivel de incertidumbre en el entorno

empresarial, por la complejidad del entorno o por los rpidos cambios o ambas
cosas, puede resultar imposible desarrollar un punto de vista nico sobre cmo
influye el entorno en las estrategias de la organizacin.
Los escenarios son descripciones detalladas y posibles de cmo se puede
desarrollar el entorno empresarial de una organizacin en el futuro, a partir de la
agrupacin de las influencias claves del entorno y de los motores de cambio sobre
los que hay un gran grado de incertidumbre.
La planificacin de los escenarios no pretende predecir lo impredecible; considera
mltiples futuros igualmente posibles. Estos escenarios no se definen nicamente a
partir de la intuicin; tienen coherencia lgica distinta en cada escenario. Los
directivos deben ser receptivos a las fuerzas del entorno y muy conscientes de lo
que es importante; deben evaluar y desarrollar estrategias para cada escenario; esto
se debe complementar con el seguimiento del entorno para observar cmo se est
desarrollando para ajustar las estrategias y planes en funcin de dicho desarrollo.
Los supuesto sobre cules son los motores claves del entorno empresarial resultan
esenciales para el proceso de creacin de escenarios. Es importante que se
mantenga reducido el nmero de supuestos e incertidumbres para evitar la
complejidad excesiva en el anlisis. Esto se puede lograr centrndose en aquellos
factores que tienen un elevado efecto potencial y son inciertos.
Los escenarios son especialmente tiles cuando es importante adoptar una visin de
la estrategia a largo plazo, cuando hay un nmero limitado de factores clave que
afectan al xito de dicha estrategia; y cuando hay un elevado grado de incertidumbre
sobre dichas influencias.

III.

Industrias y Sectores
Las fuerzas el macroentorno pueden influir sobre el xito o fracaso de las estrategias
de una organizacin. El efecto de estos factores generales tiende a mostrarse en el
entorno mas inmediato a travs de cambios en las fuerzas competitivas que actan
sobre las organizaciones. Un aspecto importante para la mayora de las organizaciones
ser la competencia dentro de su industria o sector. La industria es un conjunto de
empresas que fabrica el mismo producto principal o tambin puede decirse que son un

grupo de empresas que fabrican productos sustitutivos cercanos entre si. Desde la
perspectiva de la direccin estratgica resulta til que los directivos de cualquier
organizacin comprendan las fuerzas competitivas que actan sobre las
organizaciones y entre ellas, en la misma industria, puesto que esto determinara el
atractivo de esa industria y la forma en que las organizaciones individuales pueden
competir. Permite informar importantes decisiones sobre la estrategia del producto y/o
mercado y si hay que abandonar o entrar en las industrias.
Los lmites de una industria pueden estar cambiando, por ello la Convergencia se
produce cuando industrias que anteriormente eran independientes empiezan a
solaparse en cuanto a sus actividades, tecnologas, productos y consumidores. Hay
dos conjuntos de fuerzas que pueden dar lugar a una convergencia. Primero, La
convergencia puede deberse a la Oferta; cuando las organizaciones empiezan a
comportarse como si existieran relaciones entre las industrias o sectores
independientes. Este tipo de convergencia puede deberse a factores externos del
entorno empresarial. En segundo lugar, la convergencia tambin se puede producir por
el lado de la demanda (fuerzas del mercado) de forma que los consumidores empiezan
a comportarse como si las industrias hubieran convergidos, por ejemplo, empiezan a
sustituir un producto por otro; es decir todos son sustitutos.
a. Fuentes de competencia: El modelo de las 5 fuerzas.
En el mundo empresarial, las empresas siempre estn buscando ventajas sobre
sus competidores. El modelo de las cinco fuerzas de Porter se desarroll
inicialmente como una forma de evaluar el atractivo (potencial de beneficios) de
distintas industrias, sirve para identificar las fuentes de la competencia en una
industria.

En el uso de este modelo para para comprender las fuerzas competitivas, recordar:
-

Se aplica en el mbito de las unidades estratgicas de negocio y no en el

mbito de toda la corporacin.
La comprensin de las relaciones entre las fuerzas competitivas y los motores
clave en el macroentorno es esencial.
Las cinco fuerzas no son independientes entre s. Las presiones en una de
ellas pueden desencadenar cambios en otra, en un proceso dinmico que
altera las fuentes de la competencia.
El comportamiento competitivo puede intentar eliminar estas fuerzas, en vez
de limitarse a acomodarse a las mismas.

La amenaza de entrada.- Depender del grado en que existan barreras de

entrada; estas barreras son factores que tienen que superar los nuevos entrantes si
quieren competir con xito. Deben considerarse como retrasos en la entrada, y no
como barreras permanentes a determinados entrantes potenciales. Las barreras
tpicas son: Las economas de escala, El requisito de capital para la entrada, el

acceso a los canales de abastecimiento o distribucin, Lealtad de los consumidores

o de los proveedores, experiencia en el sector, represalias esperadas de las
organizaciones del sector, la legislacin o las acciones gubernamentales y la
diferenciacin.
La amenaza de sustitutos.- esto, reduce la demanda de una determinada clase
de productos porque los consumidores cambian entra cada alternativa, hasta el
punto de que determinada clase de producto o servicio termina siendo obsoleto.
Esto, depende de que el producto sustituto ofrezca un beneficio o valor percibido
superior, esta sustitucin adopta diversas formas a conocer:
-

Sustitucin Producto a producto.

Sustitucin de la necesidad de un nuevo producto o servicio.
Sustitucin general.

Poder de los compradores y los proveedores.- ambas fuerzas tienen efectos

parecidos al limitar la libertad estratgica de una organizacin y afectar a sus
mrgenes (y con ellos el atractivo financiero). En conjunto, constituye la red de
valor en la que opera la organizacin.
El poder de los compradores ser probablemente elevado cuando se d: una
concentracin de compradores, costo de cambiar de proveedor, amenaza de que el
proveedor sea adquirido por el comprado o que el comprador cree un negocio que
compita con el proveedor.
El poder de los proveedores ser elevado cuando: Exista una concentracin de
proveedores, los costos de cambiar de un proveedor a otro son elevados, que
exista la posibilidad de que los proveedores compitan directamente con sus
compradores.
Rivalidad Competitiva. - Los rivales competitivos son organizaciones con
productos y servicios parecidos que quieren atender al mismo grupo de
consumidores. Hay una serie de factores que afectan al grado de rivalidad
competitiva en una industria: el grado en que los competidores estn equilibrados,
las tasas de crecimiento de la industria pueden afectar la rivalidad, los costos fijos
elevados en una industria, cuando existen elevadas barreras de entrada a una
industria y cuando hay diferenciacin.
Cuestiones clave derivadas del modelo de las cinco fuerzas.
Se puede utilizar para comprender las fuerzas que actan en el entorno industria
de una unidad estratgica de negocio y que requieren una atencin especial en el
desarrollo de la estrategia.
b. La dinmica de la competencia.
Es posible que la ventaja competitiva de una organizacin se erosione debido a un
cambio de las fuerzas. Ese proceso de erosin puede verse acelerado por los
cambios en el macroentorno, como las nuevas tecnologas, la globalizacin o la
desregulacin. La ventaja puede ser temporal, aunque la velocidad a la que se
produce la erosin variara en funcin de los sectores y el horizonte de tiempo. Las
organizaciones pueden reaccionar a esta erosin de su posicin competitiva
creando lo que se ha denominado el Ciclo de competencia.

Cuando la velocidad del ciclo es muy elevada, se produce el fenmeno de la

Hipercompetencia, que se produce cuando la frecuencia, la audacia y la
agresividad de los movimientos dinmicos de los competidores se aceleran hasta
crear una situacin de desequilibrio constante y de cambio continuo. La
competencia en entornos de cambio mas lentos se centra fundamentalmente en la
creacin y el mantenimiento de ventajas competitivas que son difciles de imitar, los
entornos hipercompetitivos obligan a las organizaciones a admitir que lsa ventajas
sern temporales.

IV.

Competidores y Mercados.
En una industria determinada pueden existir muchas empresas y cada una tener
distintas capacidades y competir en funcin de distintas variables. Este es el concepto
de grupos estratgicos. La competencia se produce en mercados que no estn
confinados a los lmites de una industria y es casi seguro que se producirn
importantes diferencias en cuanto a las expectativas de los distintos grupos de
consumidores (segmento de mercado).
a. Grupos Estratgicos.- Son organizaciones dentro de una industria con
caractersticas estratgicas parecidas, que aplican estrategias parecidas o que
compiten utilizando las mismas variables. Estas caractersticas son distintas de las
de otros grupos estratgicos en la misma industria. Puede haber muchas
caractersticas diversas que diferencias a los distintos grupos estratgicos, pero, se
pueden agrupar por:
-

El alcance de las actividades de la organizacin, como la gama de productos,

la cobertura geogrfica y los diversos canales de distribucin.
El compromiso de recursos, como marcas, gestin de marketing y el grado de
integracin vertical.

b. Segmentos de mercado. - En la mayora de los mercados hay una amplia

diversidad de necesidades de los consumidores, por lo que el concepto de
segmentos de mercado puede resultar til para identificar los parecidos y las
diferencias entre los grupos de consumidores. Un segmento de mercado es un
grupo de consumidores que tienen necesidades parecidas, distintas a las
necesidades de los consumidores de otras partes del mercado. En los segmentos de
mercado se deben tener en cuenta: Las necesidades de los consumidores, las
cuotas de mercado relativa, los mtodos con que se pueden identificar y atender los
segmentos de mercado.
c. Identificacin del consumidor estratgico. - Los fabricantes tienen dos tipos de
consumidores, las tiendas y los consumidores de las tiendas. Aunque ambos afectan
la demanda, lo normal es que uno sea ms influyente que el otro, este ser el
consumidor estratgico, que es la persona (o personas) a quien se dirige
fundamentalmente la estrategia porque es quien ms influencia tiene en la eleccin
de los bienes o servicios que se adquieren. Los requisitos del consumidor
estratgico tienen una importancia relevante.
d. Como se comprende lo que valoran los consumidores: Factores crticos de xito.
- Los consumidores valoraran muchas caractersticas del producto o servicio en
mayor o menor medida. Desde la perspectiva del proveedor potencial, es importante
comprender cuales con las caractersticas que tienen particular importancia para un
grupo de consumidores, y por tanto para aquellas en las que la organizacin tiene

que mostrar una excelencia para poder superar a la competencia. Es importante

considera el valor percibido de los consumidores, en la prctica puede ocurrir que:
-

Las organizaciones no sean capaces de comprender los complejos y variados

comportamientos que observan en sus mercados.
Es posible que las organizaciones no tengan claro quin es consumidor
estratgico.
A menudo se define el valor del producto o servicio en forma interna.
El concepto que tienen los consumidores del valor cambia a lo largo del tiempo.

V. Oportunidades y Amenazas.
Normalmente es necesario comprender con detalle cmo pueden influir este conjunto
de factores del entorno sobre el xito o fracaso estratgico. La identificacin de las
oportunidades y amenazas puede ser extremadamente til cuando se reflexiona sobre
las elecciones estratgicas del futuro.

a. Vacos estratgicos. - Es una oportunidad del entorno competitivo que no esta

siendo totalmente explotada por los competidores. Con esto, se pueden identificar
oportunidades para lograr una ventaja competitiva:
-

Oportunidades en las industrias de los productos sustitutos.

Oportunidades en otros grupos estratgicos o espacios estratgicos.
Oportunidades en la cadena de compradores.
Oportunidades de productos y servicios complementarios.
Oportunidades en nuevos segmentos de mercado.
Oportunidades a lo largo del tiempo.

b. DAFO.- Los mensajes estratgicos clave, tanto del entorno empresarial como de la
capacidad estrategia puede esquematizarse mediante un anlisis DAFO, que
resume las cuestiones clave del entorno empresarial y de la capacidad estratgica
de una organizacin que tienen mas probabilidades de afectar al desarrollo de la
estrategia. Esto puede ser til como punto de partida para evaluar las elecciones
estratgicas futuras. En el entorno surgen oportunidades y amenazas por varias y
distintas razones, el DAFO puede mostrar una imagen de la posicin competitiva
de la organizacin y de como puede cambiar el futuro.

Capitulo III . Introduccin a la Estrategia

I.

Introduccin
El entorno crea oportunidades y amenazas estratgicas, tambin se requiere capacidad
estratgica interna de la organizacin para el xito.
El ajuste estratgico es un desarrollo que implica el cambio de las capacidades
estratgicas internas para ajustarse mejor a las oportunidades. Los nuevos tiempos
requieren mantener el ritmo de los avances tecnolgicos para seguir en el negocio. Se
pueden crear nuevas oportunidades, extendiendo y explotando capacidades.

II. Fundamentos de la Capacidad Estratgica.

La capacidad estratgica es la adecuacin y ajuste de los recursos y competencias de
una organizacin para que pueda sobrevivir y prosperar.
a. Recursos y Competencias.- Los recursos pueden ser Tangibles e Intangibles, los
primeros son los activos fsicos de la organizacin como la fabrica, la mano de obra
y su financiacin y los Intangibles son activos inmateriales, como la informacin, la
reputacin y el conocimiento. Sin duda, estos recursos son importantes, pero, son
las acciones de la organizacin, es decir como las utiliza y organiza tan importantes
como ellas. No tendra ningn sentido disponer de equipos con tecnologa de punta,
o conocimientos valiosos, o de una marca reconocida sino se utilizan de manera
eficaz. La eficiencia y la eficacia de los recursos fsicos o financieros, o del personal
de una organizacin no depende nicamente de su existencia sino de cmo se
gestionen, de la cooperacin entre las personas, de su capacidad de adaptacin, de
su capacidad de innovacin, de las relaciones con los consumidores y proveedores,
y de la experiencia y aprendizaje sobre lo que funciona y lo que no funciona. El
termino Competencias se usa para hacer referencia a las actividades y procesos a
travs de los que una empresa organiza sus recursos de forma eficaz. Para
comprender la Capacidad Estratgica, el nfasis no se pone pues nicamente en
que los recursos existan, sino, en cmo se utilizan.
b. Capacidad Umbral.- Son aquellas capacidades esenciales para que las
organizacin sea capaz de competir en determinado mercado. Estas pueden ayudar
a la organizacin a lograr una ventaja competitiva. Sin estas capacidades, es

improbable que una organizacin sea capaz de sobrevivir en el mercado. Estas

deben satisfacer los requisitos de los consumidores. Hay que tener en cuenta las
siguientes consideraciones:
-

Los niveles umbral de la capacidad cambiaran, y normalmente aumentaran a lo

largo del tiempo.
Existe la necesidad de revisar y mejorar continuamente esta base de recursos y
competencias solo para seguir en el negocio.
Las organizaciones tienen que superar el reto de elegir las que los conduzcan a
lograr un nivel de capacidad umbral suficiente para los distintos tipos de clientes.
Las organizaciones van padeciendo de un exceso de capacidades que pueden
experimentar a media que se van produciendo cambios paulatinos en el entorno
empresarial.
Es importante reconocer el hecho de que el nivel umbral requerido
probablemente implicara la necesidad de disponer de recursos y competencias
complementarios.

La identificacin de estos recursos y competencias umbral es importante; si las

organizaciones no prestan atencin a estos recursos y competencias umbral no
pueden esperar ni siquiera estar en el juego. No tendrn la capacidad de ser
competitivas.
c. Recursos nicos y Competencias Nucleares. - aunque las capacidades umbral
tienen una importancia fundamental, no crean de por si una ventaja competitiva. Es
ms probable que la ventaja competitiva se cree y mantenga si la organizacin tiene
capacidades distintivas o nicas que los competidores no pueden imitar. Esto
puede ser porque la organizacin tiene algunos recursos nicos. Los recursos
nicos son aquellos que sostienen de forma critica la ventaja competitiva y que los
dems no pueden imitar u obtener. Sin embargo, es mas probable que una
organizacin sea capaz de lograr una ventaja competitiva porque tiene
competencias distintivas o nucleares, estas son actividades y procesos que se
utilizan para organizar los recursos de manera que se logre una ventaja competitiva,
de forma que los dems no puedan imitar u obtener.
Una organizacin para sobrevivir y prosperar tiene que afrontar los retos del entorno,
tiene que estar al nivel de los factores crticos de xito. Debe tener la capacidad
estratgica para conseguirlo, lo que depende de sus recursos y competencias. Estos
recursos y competencias requieren un nivel umbral para sobrevivir, es decir que
satisfagan los requerimientos de los clientes. Luego necesita lograr la ventaja
competitiva, que exige tener capacidades estratgicas que los competidores no
pueden imitar u obtener.

III.

Eficiencia de costos.
Una capacidad estratgica importante en cualquier organizacin consiste en
garantizar que se logra y mejora continuamente la eficiencia en costos. Esto implica
tanto tener los recursos adecuados como las competencias para gestionarlos. Los
consumidores se benefician de la eficiencia en costos gracias a los menores precios o
aun mayor nmero de caractersticas de un producto por el mismo precio.
En algunas organizaciones la eficiencia de costos se ha convertido en una capacidad
estratgica umbral por:

Los consumidores no valoran las caractersticas de un producto a cualquier

precio.
La rivalidad competitiva exigir continuamente que se reduzcan los costos
porque los competidores estarn intentando reducir los suyos.

La eficiencia en costos depende de una serie de determinantes:

-

IV.

Las economas de escala.

Los costos de aprovisionamiento.
El diseo del producto/proceso.
La experiencia.

Capacidades para obtener una ventaja competitiva sostenible.

Si las capacidades de la organizacin no satisfacen las necesidades del consumidor, al
menos a un nivel umbral, la organizacin no puede sobrevivir. Si no puede gestionar
sus costos de forma eficiente, y no puede continuar mejorando, ser vulnerable a los
que si pueden. Sin embargo, para lograr ventaja competitiva, esto, no es suficiente; es
necesario que la capacidad estratgica satisfaga otros criterios:
a. Valor de las capacidades estratgicas. - Una organizacin que desea lograr una
ventaja competitiva debe satisfacer las necesidades y expectativas de sus
consumidores. La importancia del valor para el consumidor puede parecer
evidente, pero, en la prctica, las organizaciones suelen desestimarlas o ignorarlas.
No es suficiente que estas capacidades sean distintivas, las capacidades deben ser
valiosas para el consumidor, las capacidades estratgicas deben ser capaces de
ofrecer lo que el consumidor valora en cuanto al producto o servicio.
b. Rareza de las capacidades estratgicas. - si la capacidad estratgica de la
organizacin es la misma que la de los dems entonces no hay ventaja
competitiva. Si la organizacin tiene capacidades nicas o raras entonces puede
ofrecer ventajas competitivas. Esta capacidad puede provenir de recursos nicos.
La ventaja competitiva tambin podra deberse a competencias raras como, por
ejemplo, aos de experiencia en la gestin de marca, creacin de relaciones con
los consumidores claves. Otros ejemplos evidencian destacadas cuestiones sobre
el grado en que la rareza en las capacidades estratgicas puede ofrecer ventajas
competitivas sostenibles:
-

La rareza puede depender de quien posee la competencia y de la facilidad

con que se puede transferir, ejemplo, las habilidades de individuos
particulares.
Tras el desarrollo de experiencias y habilidades las organizaciones pueden
asegurarse accesos preferentes a los consumidores o proveedores, ejemplo,
ganar licitaciones.
Algunas organizaciones a veces tienen ventajas debido a costos hundidos.

Aunque la rareza de las capacidades estratgicas puede ofrecer una base para la
ventaja competitiva, existen riesgos de que existan redundancias. Algunos autores
consideran que las capacidades raras pueden convertirse en rigideces nucleares,
difciles de alterar y perniciosas para la organizacin y para los mercados. Si los
directivos consideran a estas como bases del xito y las toman como fortalezas de

la organizacin les van a inventar valores para el consumidor en torno a esas

rigideces.

c. Solidez de las capacidades estratgicas. Implica identificar capacidades que

tengan posibilidades de ser duraderas y que los competidores consideren difciles
de imitar u obtener. Entonces solidez se convierte en sinnimo de No imitable.
Las ventajas no vendrn de los recursos, probablemente provengan de la forma en
que se organicen estas, por tanto, se trata de vincular las competencias. Las
competencias nucleares crean y sostienen la capacidad de satisfacer los factores
crticos de xito de determinados grupos de consumidores mejor que otros
competidores y de una forma difcil de imitar.
Estas competencias nucleares tienen que cumplir:
-

Estar relacionadas con una actividad que sostiene el valor de las

caractersticas del bien, desde la perspectiva del consumidor.
Los niveles de competencia de la organizacin deben ser mejores que de los
competidores.
Las competencias deben ser slidas, es decir, difciles de imitar por parte de los
competidores.

Hay diversas formas de cumplir estas condiciones:

d. No sustituibilidad. La consecucin de una ventaja competitiva sostenida implica

evitar el riesgo de sustitucin. La sustitucin puede hacerse de distintas formas:
- Todo el producto o servicio puede ser vctima de sustitucin, ejemplo, el
correo electrnico sustituye al correo tradicional.
- La sustitucin tambin puede darse en las competencias.

Por tanto, basada en la perspectiva de los recursos y las capacidades, la ventaja

competitiva sostenible puede alcanzarse en las organizaciones que tienen
capacidades estratgicas que son: valiosas para los compradores, raras, slidas y
no sustituibles.
e. Capacidades dinmicas. se debe poner ms nfasis en la capacidad de la
organizacin para cambiar, innovar, ser flexible, y aprender a adaptarse a un

entorno que cambia rpidamente. Son habilidades en una organizacin para

satisfacer las necesidades de entornos que cambian rpidamente. Estas
capacidades dinmicas pueden tener caractersticas formales e informales.
En conclusin, en condiciones estables se puede lograr la ventaja competitiva
construyendo competencias nucleares que pueden ser duraderas en el tiempo,
pero, en condiciones de mercado ms dinmicas, la ventaja competitiva debe
desarrollarse creando la capacidad de cambiar, innovar y aprender, creando la
capacidad de disponer de una aptitud dinmica.

V. Conocimiento Organizacional
Es la experiencia colectiva y compartida acumulada en los sistemas, rutinas y
actividades que se comparten en toda la organizacin.
Es menos probable que las organizaciones logren ventaja competitiva por los recursos
fsicos que tiene, es ms probable que la obtengan por la forma de hacer las cosas y
por la experiencia que han acumulado.
El conocimiento organizacional ha adquirido importancia porque:
-

A medida que las organizaciones crecen y se hacen ms complejas, la necesidad

de compartir y juntar lo que sabe la gente se convierte en un mayor reto.
Por la mayor sensibilizacin y concienciacin que se est tomando del tema.
Los recursos informticos actuales permiten tener mejores formas de administrar,
compartir y juntar el conocimiento.

El conocimiento organizacional puede constituir la base de una capacidad estratgica.

El conocimiento se materializa en sistemas formales de la organizacin, en sus
procesos, en las actividades cotidianas que aprovechan la experiencia de la gente.
Esto, se traduce en una capacidad compleja y ambigua causalmente creada con
competencias relacionadas.
Cuanto ms formal y sistemtico sea el sistema de conocimientos de la organizacin,
mayor es el riesgo de imitacin y menos valioso ser el conocimiento en trminos de
estrategia competitiva.
Si se puede codificar el conocimiento, hay ms posibilidades de que se pueda copiar.
Es ms probable que exista ventaja competitiva no imitable cuando el conocimiento se
encuentra en la experiencia de los grupos de individuos.

VI.

Diagnstico de la capacidad estratgica

a. La cadena de valor y la red de valor. SI las organizaciones desean lograr una
ventaja competitiva ofreciendo valor a sus consumidores, tienen que comprender
como se crea o se pierde este valor.
Cadena de valor. - La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un
modelo terico que permite describir el desarrollo de las actividades de una
organizacin empresarial generando valor al cliente final. Su ltimo objetivo es
maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los costes. De lo que se trata
es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se
acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta. Sin embargo, la prctica
ha demostrado que la reduccin de costos monetarios tiene tambin un lmite
tecnolgico, pues en ocasiones ha afectado tambin la calidad de la oferta y el valor
que sta genera. Este modelo describe las actividades dentro y fuera de una

organizacin que permiten crear un producto o servicio. Es el costo de estas

actividades de valor y el valor que ofrecen lo que determina si se desarrollan o no
proyectos o servicios que ofrecen el mejor valor posible.

Las actividades primarias estn relacionadas directamente con la creacin o

provisin de un producto o servicio y se agrupan en 5 grandes reas. Las
actividades de apoyo ayudan a mejorar la eficacia o eficiencia de las actividades
primarias.
La descripcin de las distintas actividades en la empresa puede efectuarse de, al
menos, dos formas, para que contribuyan al anlisis de la posicin estratgica de la
organizacin:
-

Se pueden considerar como descripciones genricas de las actividades

elaborando un mapa de un sistema de actividades. Con esto, los directivos
pueden ser capaces de ver si hay una agrupacin de actividades que ofrece
ventajas particulares a los clientes y que se encuentran en determinadas reas de
la cadena de valor.
Las actividades tambin se pueden analizar en funcin del costo y el valor de las
actividades.

La red de valor. es conjunto de relaciones y vnculos entre organizaciones

necesarias para crear un producto o servicio. Estas actividades relacionadas es lo
que puede ofrecer la excelencia en crear productos que ofrecen el mejor valor
posible. La organizacin debe tener claro que actividades debe hacer por s mismo y
cules no. Las organizaciones deben comprender las bases de sus capacidades
estratgicas respecto a la red de valor en general:
-

Donde se encuentran los costos y donde se crea el valor.

Que actividades tienen una importancia crucial para su propia capacidad
estratgica y cuales son menos importantes.
Observar donde se encuentran las bolsas de beneficios, que son los beneficios
potenciales en las distintas partes de la red de valor.
La decisin de fabricar o comprar (outsourcing).
Elegir a los mejores socios de la red de valor y que tipo de relaciones hay que
desarrollar con cada uno de ellos.

b. Mapa de actividades. muestra la relacin entre las distintas actividades de una

organizacin. En estos mapas se pueden observar cmo se logra la ventaja competitiva
y cul es la relacin entre las competencias y la ventaja competitiva, e incluyen:
-

Consistencia. - las actividades que crean valor para los consumidores deben ser
coherentes entre s. Deben empujar en la misma direccin.
Refuerzo. las distintas actividades deben reforzarse entre si.
Dificultad de imitacin. para el competidor debe resultar difcil imitar una
combinacin de este tipo de actividades, que imitar una sola.
Elecciones. debe ser difcil para el competidor, o debe plantear un problema para
el que combinacin imitara.

c. Benchmarking. permite ver la posicin relativa de una organizacin, en referencia a

otras organizaciones (competidores).
Tipos de benchmarking:
-

Histrico. comparar su rendimiento a s mismo, en base a informacin histrica,

de aos anteriores, para identificar cualquier cambio significativo.
En la industria. para obtener una idea sobre el rendimiento estndar de la
organizacin, basada en la comparacin con otras organizaciones del sector, esto,
se hace en relacin a un conjunto de indicadores de rendimiento.
Respecto al mejor de su clase. es una comparacin ms general buscando a los
de mejores prcticas empresariales.

Valor del benchmarking. su importancia radica en el impacto que pueden tener

estas comparaciones en comportamiento, se puede considerar un proceso til para
lograr el impulso necesario para obtener mejoras y cambios. Tiene riesgos como
cuando provoca situaciones en los que no se termina consiguiendo lo que se buscaba
desde el punto de vista estratgico, adems no permitira identificar la razn de un
buen o mal funcionamiento de la organizacin, dado que no compara las competencias.
d. Fortalezas y debilidades. el anlisis DAFO resume las cuestiones sobre el entorno
empresarial y la capacidad estratgica de una organizacin que pueden afectar con
ms probabilidad al desarrollo de la estrategia. EL DAFO es til para dar inicio a la
generacin de opciones estratgicas y valorar los posibles cursos de accin en el
futuro. El objetivo es valorar en qu grado las actuales fortalezas y debilidades son
relevantes y capaces de superar los cambios que se estn produciendo en el entorno
empresarial.
DAFO es til si se da en un anlisis comparativo, si se analiza con respecto a los
competidores. DAFO debera ayudar a centrar el anlisis sobre las elecciones futuras y
el grado en que la organizacin es capaz de respaldar estas estrategias.

VII.

Gestin de la capacidad estratgica

Gestionar y mejorar la capacidad estratgica de la organizacin ya sea porque los
directivos son incapaces de alcanzar requisitos umbral o porque han identificado
posibles fuentes de una ventaja competitiva. Esto se realiza a partir de:
a. Las limitaciones de la gestin de las capacidades estratgicas. muchas
veces las capacidades estratgicas ms valiosas se encuentran en caractersticas

de la organizacin que son muy difciles de definir o especificar. De ello, es

importante comprender lo que pueden y no pueden hacer los directivos (sobre esas
actividades que tienen impacto positivo y que la gerencia no gestiona
directamente):
-

Se valoran las competencias, pero, no se comprenden. los directivos saben

cules son las actividades y procesos de la organizacin que tienen impacto
positivo y los valoran, pero, no comprenden de donde surge este impacto.
No se valoran las competencias. los directivos conocen las actividades y
proceso, pero, no reconocen que tenga un impacto positivo cuando los valoran.
Se reconocen, valoran y comprenden las competencias.

b. Extensin y adicin de capacidades:

-

Extensin de las mejores prcticas.

Adicin y cambio de actividades.
Extensin de competencias.
Desarrollo a partir de debilidades aparentes.
Supresin de actividades.
Elecciones.
Desarrollo de la capacidad externa.

c. Gestin del personal para desarrollar las capacidades. muchas veces las
capacidades estratgicas suelen depender de las actividades cotidianas que realiza
el personal de las organizaciones; es importante desarrollar las capacidades del
personal para reconocer la importancia de lo que se hace respecto a la capacidad
estratgica de la organizacin:
-

Poner en ejecucin un programa de desarrollo y formacin personalizado.

Las polticas RR.HH.
pueden utilizarse para desarrollar determinadas
competencias.
Es importante sensibilizar al personal de la organizacin sobre la importancia
que tienen las acciones propias de nivel estratgico. Impulsar que el personal
vea la relacin de su trabajo con el marco estratgico general, esto incrementa
la probabilidad de su contribucin al xito competitivo y aumentar su motivacin
para ello.

d. Creacin de capacidades dinmicas. los directivos deben reflexionar/analizar

sobre cmo y con qu limites, se puede gestionar el desarrollo de las capacidades
estratgicas. En entornos que cambian rpidamente se debe hacer creando
capacidades dinmicas, donde se reajustan continuamente las competencias
necesarias.
Esta competencia pasa a ser la capacidad de aprender y de desarrollarse. Se debe
tener en cuenta caractersticas de importancia (que se deben proteger y fomentar),
como:
-

Intuicin. reconocerlo como algo significativo.

Ideas contrapuestas. pueden considerarse como planteamientos diferentes
y deben ser bienvenidos.
Experimentacin. debe convertirse en norma.

Se debe impulsar un tipo de cultura y estructura organizacional adecuada para

fomentar el aprendizaje y comparticin de la informacin.
Nonaka y Takeuchi afirman que las empresas que innovan son aquellas que
pueden modificar y ampliar el conocimiento de las personas para crear una espiral
de interaccin entre el conocimiento tcito y el explcito.

Capitulo V. Estrategia en el mbito de la unidad de negocio.

I. Introduccin
La estrategia competitiva en una organizacin se crea en las unidades de negocios
independientes de ella. La mayora de organizaciones tienen una serie de unidades de
negocio que compiten en diferentes mercados, en los que los consumidores tienen
diferentes necesidades y requieren distintos productos y servicios.
Una UEN es una parte de la organizacin. Considerando la estrategia, existen tres
elementos en el mbito de la unidad de negocio:
-

Las bases generales de la competencia. - incluyen estrategias en funcin de los

precios, las estrategias de diferenciacin, las estrategias hibridas y las estrategias
de segmentacin.
Las elecciones detalladas. sobre direcciones y mtodos.
La obtencin de la ventaja competitiva. a travs de la sostenibilidad,
hipercompetencia, colaboracin y con apoyo de la teora de juegos.

II. Identificacin de las unidades estratgicas de negocio.

Una UEN es una parte de la organizacin para la que existe un mercado externo
diferenciado de bienes y servicios que se distingue de otra UEN.
Existen dos criterios que ayudaran a identificar una UEN:
-

Los criterios externos. para identificar a las UEN, estos, se centran en la

naturaleza del mercado de las distintas partes de la organizacin. Dos partes de una
organizacin solo se deben considerar como integrantes de la misma UEN si se
dirigen al mismo tipo de cliente, a travs de los mismos tipos canales y con
competidores parecidos.
Los criterios internos. para identificar una UEN se centran en la naturaleza de la
capacidad estratgica de una organizacin: sus recursos y competencias. Dos
partes de una organizacin solo deben ser consideradas como integrantes de la
misma UEN si tienen productos/servicios parecidos que utilizan tecnologas
parecidas y que comparten un conjunto anlogo de recursos y competencias. Esto
suele significar que la estructura de costos de las UEN ser parecida.
La identificacin de las UEN afecta a las elecciones sobre las estrategias competitivas
genricas; a las cuestiones a nivel corporativo sobre las relaciones en UEN y a las
cuestiones relativas al diseo de la organizacin.

III.

Bases de la ventaja competitiva: El reloj estratgico.

Las estrategias competitivas son las bases a partir de las cuales una unidad de negocio
puede lograr una ventaja competitiva en su mercado.
Michael Porter propuso que haba tres estrategias genricas distintas que podan
utilizar las organizaciones para lograr una ventaja competitiva: Liderazgo en costos,
diferenciacin y segmentacin. Estas estrategias parten del principio de que las
organizaciones logran la ventaja competitiva ofreciendo a sus clientes lo que quieren o
necesitan, mejor o ms eficazmente que los competidores.
El reloj estratgico engloba las categoras de Porter de diferenciacin y segmentacin
junto con el precio.
Con varios proveedores, los clientes elegirn la oferta en funcin de su percepcin del
valor que obtienen por su dinero. Se trata de una combinacin del precio y de las
ventajas del producto/servicio percibidos por el cliente en cada oferta. Como las
posiciones del reloj estratgico representa distintas posiciones en el mercado donde los
clientes tienen distintos requisitos en cuanto al valor que obtienen por su dinero,
tambin representan un conjunto de estrategias genricas para lograr una ventaja
competitiva.

a. Estrategia en funcin del precio. - En este primer bloque incluimos las opciones
1 y 2. Estas estrategias se encuentran prximas al liderazgo en costos ya que el fin
de la empresa es competir con precios bajos a la vez que mantiene un nivel de
valor aadido percibido bajo o medio. La Opcin 1 expresa Sin filigranas Implica
bajos precios y bajo valor aadido, es decir, la empresa trata de reducir lo mximo
posible el precio del producto buscando aquellos consumidores especialmente
sensibles a las reducciones de precios, sin importarles la calidad del producto o
servicio que reciben. De esta forma consiguen una alta rentabilidad debido al gran
volumen de ventas y a la alta rotacin de activos. La opcin 2 expresa Precios
bajos donde la empresa ofrece precios bajos, pero manteniendo un cierto nivel de
calidad de los productos. Esta opcin ser muy atractiva en el caso de empresas
lderes en costos ya que a los competidores les va a resultar muy difcil imitar dicha
actuacin salvo que estn dispuestos a entrar en una guerra de precios en la que
normalmente saldran perdiendo.
b. Estrategias de diferenciacin. - En este bloque se incluye la opcin 4. El rasgo
comn con la opcin 5 es que ambas opciones intentan mantener un valor aadido
percibido alto ya sea con precios altos o medios. La empresa busca crear un alto

valor aadido percibido por parte del consumidor manteniendo unos precios
similares o un poco ms altos. La idea principal es proporcionar productos o
servicios mejores y distintos a los que ofrecen los competidores, atendiendo a lo
que los clientes ms valoran y cobrando por ello unos precios ligeramente
superiores.
c. La estrategia hibrida. la opcin 3 puede considerarse hbrida entre la
diferenciacin y los precios bajos y consiste en proporcionar a los clientes
productos con un alto o medio valor aadido percibido, pero manteniendo a la vez
precios relativamente bajos o medios, de manera que se consigue mantener una
buena relacin entre la calidad ofrecida y el precio pagado. Esta estrategia puede
ser vlida cuando la empresa consigue un volumen de ventas mayor al de sus
competidores, lo que le permite mantener un margen atractivo gracias a la
reduccin de precios lograda. Adems, puede ser muy til para hacer frente a las
barreras de entrada de un mercado con competidores ya establecidos ya que tiene
la posibilidad de ofrecer productos superiores a los de dichos competidores y
adems a precios similares o incluso inferiores.
d. Diferenciacin segmentada. La opcin 5, consiste en ofrecer a los clientes un
valor aadido percibido muy alto que justifique los elevados precios que se piden
por determinados productos o servicios, lo que normalmente solo puede
conseguirse en segmentos especficos con un alto poder adquisitivo. Esta opcin
puede plantear cuestiones importantes a considerar:
-

Es posible tener que elegir entre una estrategia segmentada y la

diferenciacin general si se quiere que aumenten las ventas.
Aplicar una estrategia segmentada puede ser difcil cuando solo es una parte
de la estrategia general de la organizacin.
Las estrategias segmentadas pueden entrar en conflicto con las expectativas
de las partes interesadas.
Los nuevos negocios suelen empezar de forma muy segmentada.
La situacin del mercado puede cambiar, de forma que se pueden erosionar
las diferencias entre segmentos, lo que deja a la organizacin vulnerable a
una competencia mucho ms general.

e. Estrategias destinadas al fracaso. - El ltimo bloque est compuesto por las

opciones 6, 7 y 8, destinadas con toda probabilidad al fracaso debido a que los
precios pagados por los clientes superan el valor aadido percibido por los mismos,
por lo que la relacin calidad precio resulta negativa. Las opciones 6 y 7 implican
estrategias de precios altos pero con un valor percibido por el cliente normal o bajo,
con lo cual slo podrn sostenerse desde una posicin de monopolio ya que, de
otro modo, los consumidores acudirn a otras empresas en busca de precios
menores o de un mayor valor percibido. La opcin 8 supone la reduccin del valor
percibido por los clientes manteniendo los precios, lo que puede derivar en un
detrimento de la imagen de la empresa y en la prdida de los clientes ya que no
estarn dispuestos a pagar ms por un producto si ya no perciben un valor aadido
adecuado.

IV.

Sostenibilidad de la ventaja competitiva.

a. Sostenibilidad de la ventaja en funcin al precio. Una organizacin que aplica
estrategias de precios reducidos puede estar dispuesta a aceptar mrgenes
reducidos, bien porque pueda vender ms volumen que los competidores o bien
porque pueda subsidiar a esa unidad de negocio con otras actividades de su cartera.

Una organizacin tambin puede estar dispuesta a mantener y ganar una guerra de
precios con sus competidores, bien porque tenga una menor estructura de costos o
porque tenga ms capacidad para financiar perdidas a corto y medio plazo, con el
objetivo de sacar del mercado a los competidores a largo plazo.
Una organizacin obtiene ventajas en costos mediante capacidades especificas a la
organizacin, reduciendo los costos en toda la cadena de valor. El centrarse en
segmentos del mercado donde el precio es bajo es una estrategia particularmente
valorada por los clientes.
b. Sostenibilidad de la ventaja en funcin de la diferenciacin. una organizacin
o puede esforzarse en ser diferente si los clientes no valoran esas diferencias o los
competidores las pueden imitar con facilidad. Las condiciones para sostener una
ventaja competitiva mediante la diferenciacin incluyen:
- Creacin de dificultades a la imitacin.
- Movilidad imperfecta de los recursos y/o competencias que estn sosteniendo la
diferenciacin. Depende de que los recursos y competencias de la organizacin
sean comerciables o no.
- Una organizacin que es capaz de lograr y sostener una posicin en costos
reducidos puede tener mrgenes mejores que los competidores que se pueden
reinvertir en productos o servicios diferenciados.
c. El modelo Delta y el bloqueo. este modelo se basa en estrategias en funcin del
precio o diferenciacin. El bloqueo se produce cuando una organizacin logra una
posicin exclusiva en su industria, convirtindose en la norma. Ejemplos de ellos son
IBM, Microsoft e Intel. El bloqueo significa que las dems empresas se tienen que
conformar o adaptar a esa norma para poder prosperar. La arquitectura de la
industria se construye en torno a esta organizacin como jugador dominante.
La consecucin de un bloqueo probablemente depender de una serie de factores:
-

Dominio del tamao del mercado.

Es probable que esas normas se definan en las primeras etapas del ciclo de vista de
los mercados.
Una vez alcanzada esta posicin, se puede reforzar a s misma y aumentar.
Es probable que haya una fuerte insistencia en preservar la posicin de bloqueo.

V. Estrategia competitiva en condiciones de hipercompetencia.

Los entornos empresariales son turbulentos, inciertos, de rpidos cambios, y con
crecientes niveles de competencia. A estos entornos se le conoce como
Hipercompetitivos. En estos, las organizaciones tienen que reconocer que la ventaja
ser temporal. La ventaja competitiva estar relacionada con la capacidad de la
organizacin para cambiar, con su velocidad, flexibilidad, innovacin, y con los cambios
del mercado. Los competidores realizaran diferentes tipos de movimientos, como
respuesta a ello se tiene:
a. Reposicionamiento. Una estrategia para superar estas presiones competitivas
consiste en cambiar de posicin dentro del reloj estratgico. Por ejemplo, estando en
las posiciones 1 y 2 se puede intentar evitar a los competidores mediante la creacin
de cierto grado de diferenciacin sin aumentar el precio (movimiento a la posicin 3).

Cuando se imite este movimiento ser necesario encontrar nuevas fuentes de

diferenciacin. Por tanto, la agilidad es esencial.
b. Superacin de los movimientos de los competidores en el mercado. hay que
superar una serie de movimientos que se pueden realizar en el mercado, superarlos
porque estas pueden minar nuestras capacidades en condiciones hipercompetitivas:
-

Bloqueo de las ventajas de ser el primero en mover. Es posible que un competidor

intente lograr una ventaja por ser el primero en mover. Es importante que las
organizaciones sean conscientes de la importancia de no permitir que un competidor
establezca un producto o diseo dominante antes de reaccionar. Muchas
organizaciones han aprendido como se puede lograr una ventaja sobre el primero en
mover. En vez de sacar al mercado una imitacin del producto, pueden sacar al
mercado un producto con caractersticas mejoradas, intentando diferenciar el
producto an ms, y logrando as saltarse o aventajar al primero en mover.
Imitar los movimientos en cuanto a producto/mercado de los competidores. Los
competidores pueden intentar lograr obtener una ventaja desarrollando nuevos
productos o entrando en nuevos mercados.

c. Superacin de las barreras de los competidores. Los competidores tambin

pueden intentar mantener su ventaja creando barreras para impedir que otras
organizaciones puedan entrar con xito en sus dominios. Pero, en situaciones de
hipercompetencia, estas barreras tambin se pueden superar con ms facilidad:
-

Por los ciclos de vida ms corto.

Minando los bastiones de los competidores.
Contrarrestando la fortaleza financiera de los competidores.

d. Ingredientes de las estrategias hipercompetitivas de xito. los directivos deben

aprender a hacer las cosas ms deprisa que sus competidores. Surgen principios
importantes:
-

VI.

Una organizacin tiene que estar preparada para evitar la imitacin de los dems,
compitiendo de nuevas formas.
Es posible que no sea aconsejable atacar las debilidades de los competidores.
Una serie de movimientos ms pequeos puede ser ms eficaz que un nico gran
cambio.
La perturbacin del status quo es un comportamiento estratgico.
La posibilidad de predecir es peligrosa. Hay que aprender formas de ser
impredecibles para los competidores (entorno), esto para evitar que la competencia
identifique nuestros patrones de comportamientos o que aprendan a imitar o
aventajar a la organizacin.

Competencia y Colaboracin
El concepto de mbito supraorganizacional es un recordatorio de que no siempre se
puede lograr una ventaja nicamente mediante la competencia. La colaboracin entre
las organizaciones se convierte en un ingrediente esencial para lograr una ventaja o
evitar la competencia. Las organizaciones pueden competir simultneamente en
algunos mercados y colaborar en otros.

La colaboracin entre competidores potenciales, o entre compradores y vendedores,

ofrecer ventajas probablemente cuando los costos combinados de las transacciones
de compraventa sean inferiores, mediante la colaboracin, el costo de operar por
separado. Esto, puede perseguir diversos objetivos:
-

VII.

Colaboracin para aumentar el poder de venta.

Colaboracin para aumentar el poder de compra.
Colaboracin para crear barreras de entrada o para evitar la sustitucin.
Colaboracin para lograr la entrada y el poder competitivo.
Colaboracin para compartir el trabajo con los clientes.
Colaboracin para lograr el apalancamiento (sobre todo en el sector pblico).

Teora de juegos.
La teora de juegos se ocupa de las interrelaciones entre los movimientos competitivos
de un conjunto de competidores. La idea central es que el estratega tiene que anticipar
la reaccin de los competidores. Se parte de tres supuestos esenciales:
-

Primero, Un competidor se comporta racionalmente y siempre intentara ganar en

beneficio propio.
Segundo, El competidor tiene una relacin de interdependencia con los dems
competidores. As, todos los competidores se ven afectados por lo que hacen los
dems; el movimiento de un competidor generara la respuesta de otro competidor,
y el resultado de la eleccin de un competidor depende de las elecciones que haya
tomado otro.
Tercero, En mayor o menor medida, los competidores son conscientes de las
interdependencias que existen y del tipo de movimientos que puedan dar los
competidores.

Hay dos principios clave que guan el desarrollo de las estrategias de xito en la
competencia, y que se derivan de estos supuestos:
-

Los estrategas, como los tericos de los juegos, tienen que ponerse en la situacin
del competidor o competidores.
Es importante identificar si existe una estrategia que podra sr aplicada por un
competidor que provocara que la organizacin del estratega fuera dominada en el
mercado. Si existe esta estrategia, la prioridad consiste en dar los pasos
necesarios para suprimirla.
La aplicacin prctica de la teora de juegos puede tener importantes efectos.

Supuestos bsicos y principios rectores de la teora de juegos

a. Juegos simultneos. - Los juegos simultneos son juegos en los que los
jugadores mueven simultneamente o en los que stos desconocen los
movimientos anteriores de otros jugadores.
b. Juegos secuenciales. - Los juegos secuenciales (o dinmicos) son juegos en los
que los jugadores posteriores tienen algn conocimiento de las acciones previas.
Este conocimiento no necesariamente tiene que ser perfecto; slo debe consistir en
algo de informacin. Por ejemplo, un jugador1 puede conocer que un jugador2 no

realiz una accin determinada, pero no saber cul de las otras acciones
disponibles eligi.
c. Juegos repetidos.
d. Cambios de las reglas del juego.

Captulo VI. Estrategia en el mbito corporativo y estrategia internacional

I. Introduccin
Se tratan 2 puntos esenciales. El primero hace referencia a las decisiones estratgicas
sobre el alcance de la organizacin, la cual hacen referencia a la Variedad de
productos (y los mercados de sus productos) y a la diversidad geogrfica o
internacional de la cartera de negocios de la empresa. El segundo punto es: cmo se
aade valor (o se destruye) a nivel corporativo frente al mbito de la unidad de negocio
de las organizaciones? Esto exige comprender los distintos papeles de la matriz a nivel
corporativo y cmo se puede intentar gestionar la cartera de negocios.

II. Variedad de productos/mercados.

La Diversificacin se define como una estrategia que lleva a la organizacin a nuevos
mercados de productos o servicios y que, aumenta la variedad que supervisara la
matriz.
a. Diversificacin Relacionada: Es un desarrollo de la estrategia ms all de los
productos y mercados actuales, pero dentro de las capacidades o red de valor de la
organizacin.
- La integracin vertical, describe la integracin, ya sea hacia atrs o hacia adelante,
en actividades adyacentes de la red de valor. La integracin hacia atrs hace
referencia al desarrollo de actividades relacionadas con los factores productivos
necesarios para las actividades actuales de la empresa. La integracin hacia adelante hace
referencia al desarrollo de actividades relacionadas con los productos de una empresa.

La integracin horizontal es el desarrollo en actividades que son complementarias a

las actuales.
La diversificacin relacionada. - se suele considerar mejor que la diversificacin no
relacionada, sobre todo porque es probable que permita llegar a economa de
alcance. Sin embargo, merece la pena analizar las razones por las que pueden
surgir problemas en la diversificacin relacionada, como:
- El tiempo y el coste de la alta direccin a nivel corporativo para intentar
garantizar que los beneficios de la relacin se materializan, compartindose o
transfirindose entre unidades de negocio.
- La dificultad de los directivos de las unidades de negocios para compartir los
recursos con otras unidades o para adaptarse a las polticas de la empresa,
especialmente cuando los incentivos y recompensas dependen,
fundamentalmente, del rendimiento de su unidad.

b. Diversificacin No relacionada.- Si bien la diversificacin relacionada implica el

desarrollo dentro de las capacidades actuales o del actual sistema de valor, la
diversificacin no relacionada es el desarrollo del producto o servicios ms all de
las capacidades actuales o de la red de valor. La diversificacin no relacionada se
suele describir como una estrategia de conglomerado.
III. DIVERSIDAD INTERNACIONAL Y ESTRATEGIA INTERNACIONAL
a. Razones para la diversidad internacional. - Las razones por las que las aplican
una estrategia de internacionalizacin son varias:

La Globalizacin de los mercados y de la competencia pueden considerarse

tanto una causa como una consecuencia de la internacionalizacin de las
organizaciones individuales.
Las empresas que actan como proveedoras de empresas industriales pueden
seguir a sus clientes cuando estos internacionalizan sus operaciones.
Al ampliar su mercado a escala internacional, una empresa puede superar las
limitaciones de su mercado original.
Tambin pueden existir oportunidades para explotar las diferencias entre pases
y regiones geogrficas: La explotacin de diferencia culturales, las diferencias
administrativas, la explotacin de factores econmicos especficos y que no
siempre tiene sentido disfrutar de un alcance global.

b. Seleccin y entrada de un mercado. - El proceso de entrar en un mercado exige

que una organizacin elija mercados nacionales rentables y atractivos e identifique
el mtodo de entrada ms adecuado. Algunos factores que requieren de una
atencin particular para comparar el atractivo de los mercados nacionales son las
siguientes:
-

Las condiciones macroeconmicas. Indicadores como el PBI.

El entorno poltico.
La infraestructura de los mercados nacionales tambin ser un factor importante
para evaluar el atractivo delos mercados.
La similitud de las normas culturales y de las estructuras sociales con las del
pas de origen de la organizacin.
La magnitud de los riesgos legales y polticos que puede tener que afrontar una
organizacin cuando tiene actividades en el pas.

c. Estrategias internacionales. - Se distinguen dos estrategias internacionales

genricas, al menos, desde un punto de vista terico:
-

Una estrategia multipas es una estrategia en la que la mayora, si no todas,

las actividades que aaden valor se localizan en mercados nacionales
individuales atendidos por la organizacin y los productos y/o servicios se
adaptan a los requisitos locales particulares.
Una estrategia global es aquella en la que se desarrollan productos estndar
con economas de escala que se producen en un conjunto reducido de
localizaciones.

IV.Creacin de valor y empresa matriz.

Las matrices como gestoras de carteras, gestoras de sinergias y promotora de
desarrollo.
Gestoras de cartera

Gestora de sinergias

Promotoras de desarrollo

- Agente de los
mercados financieros
- Creacin de valor
limitado en las UEN
(unidad estratgica de
negocio)

- La consecucin de
ventajas sinrgicas.

- Se pueden utilizar las

competencias nucleares
para crear valor en las
UEN.

- Identificacin y

- Se comparten las

- Las UEN no alcanzan su

Lgica

Requisitos
estratgicos

Requisitos
de la
organizacin

adquisicin de activos
infravalorados.
- Desinversin rpidas de
las UEN con mal
rendimiento y de las que
tienen buen rendimiento
con una prima.
- Reducido papel
estratgico en el mbito
de las UEN.

actividades / recursos o se
transfieren habilidades /
competencias para mejorar
la ventaja competitiva de
las UEN.
- Identificacin de las
bases adecuadas para
compartir y transferir
-Identificacin de las
ventajas que superan los
costes.

potencial (una
oportunidad para la
matriz)
- La matriz tiene claros y
relevantes recursos o
capacidades para mejorar
el potencial de las UEN.
- La cartera se adecua a
la pericia de la matriz.

-UEN autnoma
- Reducido personal en la
sede de costes bajos
-Incentivos en funcin de
los resultados de la UEN

- Colaboracin de las UEN

- El personal corporativo
acta como medio de
integracin
- Se supera la resistencia
de las UEN a transferir o
compartir.
-Incentivos dependientes
de los resultados
corporativos

- Los directivos
corporativos comprenden
las UEN
- Vnculos eficaces de
control y estructurales de
la matriz con las UEN
- Las UEN pueden ser
autnomas a no ser que
sea necesaria una
cooperacin
- Incentivos en funcin del
rendimiento de las UEN

V. Gestin de la cartera corporativa.

a. La matriz de crecimiento / participacin (o BCG)
Una de las formas ms frecuentes y ms antiguas de concebir el equilibrio de una
cartera de negocios es respecto a la relacin entre la cuota y el crecimiento del
mercado identificada por el Boston Consulting Group (BCG)
El siguiente cuadro muestra los trminos que se suelen utilizar para referirse a los
tipos de negocios en esta cartera:

Cuota de mercado
Elevada
Elevado

Reducida

Estrellas

Interrogantes

Crecimiento
de mercado

Vacas de caja
Reducido

Perros

Un negocio estrella es una unidad de negocio que disfruta de una elevada cuota de
mercado en un mercado en crecimiento.
Un interrogante (o nio problemtico) es una unidad de negocio en un mercado
creciente pero sin una cuota de mercado elevada.
Un negocio vaca de caja es una unidad de negocio con una elevada cuota de
mercado en un mercado maduro. Puesto que el crecimiento es reducido y las
condiciones de mercado son ms estables, no ser tan necesario hacer elevadas
inversiones de marketing.
Los negocios perro son unidades de negocio con una reducida cuota en mercados
estticos o en declive y, por tanto, constituyen la peor combinacin posible.

El papel de la matriz en una cartera internacional

El papel de las filiales en las empresas multinacionales
Elevada

Agujero
negro

Importancia

Lder
estratgico

Estratgica
del entorno local

Implementa
dor

Contribuidor

Baja

Reducido

Elevado
Nivel de recursos y capacidades locales

Los lderes estratgicos son filiales que no solo tienen recursos y capacidades
valiosas pero que tambin estn localizados en pases que son esenciales
para el xito competitivo debido a, por ejemplo, el tamao del mercado local o
la accesibilidad a tecnologas clave.
Los contribuidores son filiales con valiosos recursos internos pero localizadas
en pases con una menor significatividad estratgica que pueden, no
obstante, desempear un papel clave para el xito competitivo de una
organizacin multinacional.
Aunque no contribuyen sustancialmente a la mejora de la ventaja competitiva
de la empresa, los implementadores son importantes en tanto en cuanto
ayudan a generar recursos financieros vitales.
Los agujeros negros son filiales localizadas en pases que son cruciales para
el xito competitivo pero que tienen un reducido nivel de recursos o
capacidades.

Captulo VII. Direcciones y mtodos de desarrollo.

a. Direcciones de desarrollo de la estrategia

Productos
Existentes

Nuevos

B.

Proteger / Construir
Existentes

Desarrollo del producto

Consolidacin
existentes
Penetracin de mercado

- Con capacidades
-Con nuevas capacidades
- Ms all de las expectativas
actuales

Mercados

Desarrollo de mercado
Nuevos

Diversificacin

Nuevos segmentos
- Con capacidades existentes
Nuevos territorios
- Con capacidades nuevas
Nuevas aplicaciones
- Ms all de las
expectativas actuales
Con nuevas capacidades
Ms all de las expectativas actuales

Proteccin y creacin a partir de la situacin actual. - La consolidacin se

produce cuando las organizaciones protegen y fortalecen su posicin en los
mercados actuales con los productos actuales. La penetracin en el mercado se
produce cuando una organizacin gana cuota de mercado.
Desarrollo del producto. - Los cambios en el entorno empresarial pueden generar
una demanda de nuevos productos o servicios a costa de los productos actuales. El
desarrollo de producto se produce cuando las organizaciones ofrecen productos
modificados o nuevos productos en los mercados existentes. Como mnimo, puede
ser necesario desarrollar productos para sobrevivir, pero tambin puede constituir
una importante oportunidad.
Desarrollo del mercado. - El desarrollo de mercado ofrece los productos actuales
en nuevos mercados. Tanto las cuestiones relativas a la capacidad como a los
mercados pueden impulsar el desarrollo de una organizacin en nuevos mercados.
En realidad, el desarrollo de mercado suele requerir cierto grado de desarrollo de
productos y de desarrollo de capacidades.
Diversificacin. - La diversificacin se define como una estrategia que aleja a la
organizacin de sus mercados y productos actuales. La diversificacin aumentar la
diversidad que debe supervisar la sede.
La matriz DAFO. - Se utiliza para identificar opciones que ofrecen una combinacin
distinta de los factores internos (fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades

y amenazas). En ese sentido, la matriz DAFO no solo ayuda a generar opciones

estratgicas sino que tambin estima hasta qu punto son adecuadas.

Oportunidades (O)

b.

Amenazas (A)

Fortalezas ( F)

Debilidades (D)

Opciones estratgicas FO
Aqu se generan opciones
que utilizan las fortalezas
para aprovechar las
oportunidades
Opciones estratgicas FA
Aqu se generan opciones
que utilizan las fortalezas
para evitar las amenazas

Opciones estratgicas DO
Aqu se generan opciones
que aprovechan las
oportunidades porque se
superan las debilidades
Opciones estratgicas DA
Aqu se generan opciones
que minimizan las debilidades
y evitan las amenazas.

Mtodos
de
desarrollo

estratgico. - Un mtodo de desarrollo es un medio para aplicar cualquiera de las

direcciones estratgicas. Estos mtodos se pueden dividir en tres tipos: Desarrollo
interno, adquisicin (o liquidacin) y desarrollo conjunto (o alianzas).
-

Desarrollo interno. - El desarrollo interno se produce cuando se desarrollan las

estrategias partiendo y desarrollando las propias capacidades de una
organizacin. Para muchas organizaciones, el desarrollo interno (que, a veces, se
denomina desarrollo orgnico) ha sido el principal mtodo de desarrollo
estratgico, lo que se debe a algunas razones imperiosas derivadas de las
capacidades.
Fusiones y adquisiciones. - La adquisicin se produce cuando las estrategias
de desarrollo consisten en asumir la propiedad de otra organizacin. Razones
para las fusiones y adquisiciones: Hay muchas razones distintas para optar por
un desarrollo mediante fusiones o adquisiciones. La necesidad de mantenerse al
da con los cambios del entorno puede predominar en el planteamiento de las
adquisiciones:
Una razn imperiosa para desarrollarse mediante adquisiciones es la velocidad a
la que permite que la empresa entre en un nuevo producto o mercado.
La situacin competitiva puede influir para que una empresa opte por la
adquisicin. En los mercados estticos en los que las cuotas de mercado de las
empresas son razonablemente estables, puede resultar muy difcil que una nueva
empresa entre en el mercado, puesto que su presencia podra generar un exceso
de capacidad.
La desregulacin fue una de las principales fuerzas motrices para el recurso a
fusiones y adquisiciones en muchas industrias como la de las
telecomunicaciones, la electricidad y otras utilities.
Alianzas estratgicas. - Una Alianza estratgica se produce cuando dos o ms
organizaciones comparten recursos y actividades para practicar una determinada
estrategia. Este tipo de desarrollo conjunto de las nuevas estrategias est
adquiriendo cada vez ms popularidad.
Tipos de alianzas. Hay diversos tipos de alianzas estratgicas. Algunas pueden
ser relaciones formalizadas entre organizaciones. En el otro extremo, puede
haber acuerdos de cooperacin flexibles y redes informales entre las
organizaciones, sin que haya participacin de la propiedad:
-

Los joint ventures son acuerdos por los que las organizaciones siguen siendo
independientes pero crean una nueva asociacin que pertenece a las dos
matrices.

En el otro extremo, las redes son acuerdos por los que dos o ms
organizaciones colaboran juntas con relaciones formales que permiten ventajas
mutuas.
Existen muchos acuerdos intermedios. Uno es el de franquicias, y tal vez los
ejemplos ms conocidos son los de coca cola y mcDonalds. Aqu, el
franquiciado realiza determinadas actividades como produccin distribucin o
ventas, mientras que el franquiciador es responsable de la marca, del
marketing y, probablemente, de la formacin.
Algunas partes de las organizaciones de los servicios pblicos utilizan al
cliente (o empresario) en una coproduccin. La coproduccin tambin es
posible en el sector moderno gracias a las modernas tecnologas de la
informacin.

c. Criterios de xito. - Los criterios de xito permiten evaluar la probabilidad de xito

de las opciones estratgicas. Hay 3 principales criterios de xito:
-

El ajuste de la estrategia hace referencia a si la estrategia es adecuada a las

circunstancias en las que se encuentra la organizacin.
La aceptabilidad hace referencia a los resultados esperados (como el rendimiento o
el riesgo) de una estrategia y el grado en que estos resultados son acordes con las
expectativas de las partes interesadas.
La factibilidad hace referencia a si la estrategia puede funcionar en la prctica. La
valoracin de la factibilidad de una estrategia requiere poner el nfasis en los
detalles prcticos de la capacidad estratgica.

Opcin estratgica
Direcciones
Consolidacin

Penetracin de
mercado
Desarrollo de
producto
Desarrollo de
mercado

Diversificacin

Mtodos
Desarrollo interno

Por qu puede ser adecuada esta opcin en trminos de:

Entorno
Capacidad
Expectativas
Retirada de mercados en
declive.
Venta de activos valiosos
(especulacin)
Mantenimiento de la cuota
de mercado
Ganar cuota de mercado
para obtener una ventaja
Explotar el conocimiento
de las necesidades del
cliente
Los mercados actuales
estn saturados
Nuevas oportunidades de:
expansin geogrfica,
entrada en nuevos
mercados o nuevas
aplicaciones
Los mercados actuales
estn saturados o en
declive

Crear fortalezas
mediante la continua
inversin e innovacin

Explotar competencias
nucleares en nuevos
mbitos

Mejores rendimientos con mayor

riesgo explotando los activos

Primero en el mercado
No hay socios o
adquisiciones disponibles

Aprendizaje y desarrollo
de competencias
Reparto de las costas a
lo largo del tiempo
Adquisicin de
competencias
Economas de escala

Factibilidad cultural /poltica

Competencias
Complementarias
Aprendizaje de los

Necesario para entrar

Reduce el riesgo
Est de moda

Fusin / adquisicin

Velocidad
Oferta / demanda
Ratios precio / beneficios

Desarrollo
conjunto

Velocidad
Norma de la industria

Explotar recursos y
competencias superiores
Explotar la I + D

Explotar los productos

actuales

Mejores rendimientos a bajo riesgo

explotando las estrategias actuales

Mejores rendimientos con riesgo

intermedio explotando las
fortalezas actuales o el
conocimiento del mercado

Rendimientos: Crecimiento o
cotizacin de la accin
Problemas de choque cultural

socios