ETICA Y RECURSOS HUMANOS: UN ESTUDIO EMPIRICO

Dr. Roberto Luna-Arocas

Departamento de Direccin de Empresas
Facultad de Economa
Edificio Departamental Oriental 1-d3
Avda. Los Naranjos s/n
46022 - Valencia
Tel. 96 3828312 ext. 1658
Fax. 96 3828312
Email: roberto.luna@uv.es

Resumen
La tica organizativa es cada vez ms un tema de importancia para las
organizaciones. Sin embargo, aun es una disciplina incipiente. Por todo ello, se
presenta un estudio emprico que analiza probabilidades de comportamientos
no ticos en las organizaciones. El cuestionario de comportamiento tico
organizativo mide bajo diferentes escenarios el grado que determinados
comportamientos concretos no ticos se dan en las organizaciones. Bajo este
planteamiento de probabilidad se analiza en una muestra de empleados y
directivos sus tendencias comportamentales no ticas y las implicaciones para
las organizaciones. As tambin se mide el grado de percepcin no tico de los
directivos. Los resultados muestran una mayor necesidad de cdigos ticos
explcitos en las organizaciones as como una mayor coherencia y aprendizaje
de la direccin en lo que se considera tico o no dentro de la organizacin.

1. TICA EMPRESARIAL Y RECURSOS HUMANOS

La tica empresarial es hoy en da un tema de creciente inters en la
literatura cientfica sobre las organizaciones (Robertson, 1993; Winstanley y
Woodall, 2000; Ting Ding y Dniz, 2003). Sin embargo, an as son pocos los
avances que se realizan en esta temtica tan incipiente (Laczniak and
Inderrieden, 1987; Weeks and Nantel, 1992; Jose and Thibodeaux, 1999). Ello
es debido, por un lado a su poco tiempo como disciplina cientfica, y por otro, a
la diversidad de fuentes y planteamientos que la suscitan.
Ante esta diversidad y dispariedad de enfoques, un primer abordaje de
muchos autores ha sido el evidentemente emprico, es decir, analizar a las
empresas y contrastar el grado que incorporan algn programa, cdigo,
planteamiento o normativa de valores ticos en la organizacin. En este
sentido, Goodel (1994; en McDonald y Nijhof, 1999) destaca que un 60% de las
organizaciones encuestadas en EEUU mantienen un cdigo tico, un 33%
realizan entrenamiento en temas ticos y un nmero similar tienen una persona
encargada de estos temas.
El presente estudio intenta analizar el grado que se da una serie de
planteamientos ticos en la organizacin, tanto desde el punto de vista del
empleado (su percepcin y grado de probabilidad de conducta) como la de sus
directivos.
Desde una perspectiva terica, tres planteamientos tericos han
destacado en la investigacin, la teora de los stakeholders, la teora kantiana y
la perspectiva utilitarista. Desde la perspectiva de la teora de los stakeholder
se plantea si los empleados deben considerarse agente activos como cualquier
otro grupo de inters en la organizacin. La perspectiva kantiana asume que

las personas no pueden ser tratadas como medios en la organizacin, mientras

que la teora utilitarista suscita que los negocios se justifican por si mismos, de
tal modo que los negocios y las prcticas asociadas a ellos deben prestar
atencin a los resultados para ser viables y ticos. De tal modo que el
utilitarismo ofrece el criterio de producir la mayor cantidad de bienes para la
mayor cantidad de personas. As tambin, el estudio terico se ha basado
tambin en los criterios de derechos bsicos de los individuos, y en el enfoque
de la justicia.
Este estudio se enmarca en una investigacin emprica que plantea la
importancia de la percepcin del personal sobre los comportamientos ticos no
slo de sus pares sino de sus directivos. En este sentido, Greenwood (2002, p.
273) indica que la mayora de las personas aceptaran las ideas que un
individuo o una organizacin deben tratar a las personas con respeto, y que un
individuo o una organizacin no tiene el derecho a interferir con la libertad de
un individuo. Estos dos estndares mnimos son utilizados en la evaluacin de
los recursos humanos La cuestin que se suscita en este debate es si
pueden ser ticas las prcticas y polticas de direccin de los recursos
humanos tal y como se aplican por las organizaciones empresariales en su
actual concepcin.
Es precisamente por esta aplicacin de las prcticas de recursos
humanos donde cobra valor el estudio del comportamiento organizacional de
los individuos (ya bien sean empleados, mandos intermedios o directivos).
Aunque los primeros estudios se basan ms en la perspectiva de los directivos
que de los empleados (Winstanley y Woodall, 2000).

Pero en realidad de qu hablamos cuando mencionamos la tica

organizacional? El concepto de tica podra definirse como el conjunto de
principios y reglas morales que regulan el comportamiento y las relaciones
humanas (Claver, Llopis y Gasc, 1997, p. 175). De este modo, el concepto
terico de la tica en una organizacin est estrechamente vinculado con su
aplicacin. Por ello, su propia conceptualizacin se puede analizar desde la
descripcin de los programas ticos. As, Ferrel et. al (1998, p. 359) afirman
que un programa tico es un proceso de actividades continuas que se
disean, implementan y refuerzan para prevenir y detectar las conductas no
profesionales o no ticas. De hecho, es importante en todo estudio analizar el
grado de coherencia o ajuste entre los valores ticos de la organizacin y su
implementacin en la organizacin. As, la tica se dirige a los individuos y no
a las instituciones, por lo que es errneo pensar, como pretenden algunos
autores, que la tica empresarial es la tica de la empresa como entidad con
una supuesta personalidad moral (Aguirre y cols., 2000, p.57)
As tambin conviene delimitar el concepto de tica comparativamente
con el de responsabilidad social

entendida sta como la obligacin tica,

voluntariamente asumida por la empresa como institucin, hacia la sociedad en

su conjunto, en reconocimiento y satisfaccin de sus demandas o en
reparacin de los daos que puedan haberle sido causados a sta en sus
personas o en su patrimonio comn por la actividad de la empresa (Castillo,
1996; en Aguirre et. al, 2000, p.57).
Pero hasta qu punto la tica personal es la misma en la vida
empresarial? Diversos autores lo han vinculado a la gestin empresarial (Mel
Carn, 1991, 1994; Lpez Moreno, 1994; Sarabia Alzaga, 1994, Gmez Prez,

1990; Ciulla, 1991; Freije Uriarte, 1991; Glinier, 1991; Gmez Jimnez, 1995;
Llano, 1993), a los recursos humanos (Lopez y Vazquez, 1995; Fernndez
Caveda, 1992; Uriarte, 1991) y algunos ms concretamente a los directivos
(Fernndez Fernndez, 1994; Pin Arboledas, 1992). La variedad opintica va
desde posturas de diferencias entre tica personal y tica laboral, hasta
planteamientos donde se asume que en las empresas el concepto de tica es
diferente por su finalidad lucrativa.
As para Victor y Cullen (1988) existe una vinculacin entre el
comportamiento tico, y la claridad y facilidad que este otorga en la toma de
decisiones. Otros autores relacionan la necesidad de la tica con la rentabilidad
de asumir esta perspectiva (Pin Arboledas, 1992). Pero no est claro hasta qu
punto los comportamientos ticos que pueden asociarse con la colaboracin,
participacin y cooperacin en la empresa, con la percepcin de equidad y son
un ordenamiento de los valores organizacionales, se relacionan o no con el
rendimiento organizacional. As, seguramente la bsqueda de resultados a
corto plazo se podr asociar ms a comportamientos no ticos. Mientras que
los comportamientos ticos se vinculan ms a valores y normas que tienen un
efecto a medio y largo plazo en la organizacin.
Consecuentemente, tal y como expresan Claver, Llopis y Gasc (1997)
es necesaria la definicin de cdigos ticos que se puedan definir como una
declaracin escrita de principios o reglas que guan las actuaciones ticas de la
firma (p. 182). En esta lnea, Prez (1989; en Aguirre y cols., 2000, p.64)
afirma que el control externo no es suficiente y debe darse un sistema
espontneo que dependa de las virtudes morales de los sujetos. Con ello, se
plantean un sistema de institucionalizacin de la tica que Purcell y Weber

(1979; en Aguirre y cols., 2000, p.64) establecen podra hacerse a travs de

tres medios: una poltica o cdigo de tica de la compaa, un comit de tica
formalmente integrado y la enseanza tica en programas de direccin. Pero
la efectividad de los cdigos ticos ha suscitado tambin debate en la
investigacin, desde una mayora de estudios que plantean una influencia
positiva de dichos cdigos sobre el comportamiento de los empleados (p.e.,
Ford and Richardson, 1994; Laczniak and Inderrieden, 1987; Weeks and
Nantel, 1992) hasta una minora que dice no haber efecto o incluso ser
negativo (p.e., Allen and Davis, 1993; Mathews, 1987).
Para Winstanley y Stuart-Smith (1996) se deben elaborar cuatro
principios en la organizacin: respeto al individuo, respeto mutuo, justicia en los
procedimientos y transparencia en la toma de decisiones. Por otro lado, para
Harden, Arnett y Conkel (1999) la articulacin del cdigo tico debe cumplir al
menos tres condiciones. La primera es el esfuerzo consistente sobre las
violaciones de los estndares ticos. La segunda condicin es el grado que los
directivos y personal del pice estratgico mantiene dichos estndares ticos.
Y la ltima condicin es el grado en que dicho cdigo se hace manifiesto a
travs de los comentarios de los miembros de la organizacin entre s.
Tanto para Uriarte (1991) como para

Lpez y Vzquez (1995) la

perspectiva tica de la gestin de los Recursos Humanos se debe centrar en

tres aspectos: la retribucin, la tarea y el trato.
As, desde la perspectiva de los Recursos Humanos, es importante
comprender que los valores ticos y no ticos de la organizacin se impregnan
a la propia cultura y clima organizacional (Bartels, et., al 1998, Deal and
Kennedy, 1982; Kilmann, Saxton and Serpa, 1985; Schwartz and Davis, 1981;

Sinclair, 1993). De este modo, si los empleados observan comportamientos

poco ticos se generan pautas inestables de inequidad percibida. Por lo tanto,
si por ejemplo, cuando se contrata o promociona al personal no se utilizan
criterios objetivos sino que ms bien es la confianza o el grado de relacin
personal lo que ms influye. Esto genera una sensacin de poca capacidad de
control en el mismo empleado. Por ello, por mucho que se esfuerce no podr
ascender si no cuenta con el beneplcito de su supervirsor o mando directivo.
Por lo tanto, habra un primer conflicto entre mritos personales y recompensas
organizacionales que puede llevar a este sentimiento de inequidad. Otro
ejemplo claro se da en el concepto de equidad salarial. Hasta qu punto
percibo que me pagan igual que pagan a los dems que tienen el mismo
desempeo que yo? O por el contrario, existen comportamientos poco ticos
de favorecer subidas o incrementos salariales a aquellos que son ms afines
con la direccin.
Todos estos temas se relacionan claramente con la aplicacin de
valores ticos en la organizacin sobre los recursos humanos. Pero en
realidad, asumir de partida que las personas son recursos puede ser ya de por
si un punto de partida poco tico (Greenwood, 2002). A pesar de ello, son
mltiples los estudios que se han planteado el dilema tico en los recursos
humanos (Legge, 1996). Ferris et al. (1999) suscitan el concepto de justicia y
los recursos humanos como una lnea potencial de investigacin en el futuro
del rea. En este sentido, Wright y McMahan (1992) aluden a la falta de una
corriente cientfica principal en los Recursos Humanos. El debate sobre la tica
y los recursos humanos puede ser de gran fondo filosfico, aunque por ello,
algunos estudios se han planteado desde el polo opuesto, es decir, su grado

emprico extremo . Entre estos dos extremos, una serie de autores piensan que
hay una necesidad percibida de tener que plantear estudios tericos ms
aplidados (Winstanley, Woodall y Heery, 1996; Rowan, 2000). Y an as, el
debate puede ir del nivel macro (la tica de la organizacin) al nivel micro (las
prcticas de recursos humanos en la organizacin) tal y como plantean
Winstanley y Woodall (2000). Para McDonall y Nijhof (1999), hay adems un
nivel meso que supondra la organizacin en s, siendo por lo tanto el nivel
macro el sistema poltico.
Como se puede observar, el estudio de la tica est pasando por una
fase de literatura creciente y variada. Tal y como sugiere Wiley (1998) la
sabidura convencional sugiere que los trabajos relacionados con los recursos
humanos son un laboratorio de escenarios ticos. Del mismo modo, Hosmer
(1987) indica que todas las prcticas de recursos humanos tienen contenidos
ticos. En este sentido, esta investigacin pretende establecer una serie de
escenarios que no necesariamente se dan en el trabajo de los encuestados
pero que podran darse. De tal modo que puede ser un acercamiento indirecto
a los comportamientos ticos y no ticos en la organizacin. Del mismo modo
se evala tanto el comportamiento tico propio como el de los directivos. Este
planteamiento es congruente con los resultados de Wiley (1998) que indican la
positiva/negativa influencia que tienen los supervisores y directivos senior
sobre el comportamiento tico de los directivos. As tambin, el impulso interno
de tener xito es otra variable relevante de dicho estudio.

2. METODOLOGA
Se aplic el cuestionario de comportamiento tico (Luna-Arocas y Tang,
1998; Tang, Luna-Arocas y Whiteside, 2003) en una muestra de trabajadores y
directivos de diferentes sectores. Se utilizaron escenarios acorde con otros
estudios de investigacin en temas de tica en la organizacin (Nyaw y Ng,
1994; Stevens, 2001). En este caso concreto, se preguntaba el grado de
probabilidad de incidir en algn escenario de los planteados. Se plantearon
quince escenarios que tenan que ver con la probabilidad de que el encuestado
actuara segn indica el tem en cuestin, y cinco afirmaciones sobre la tica de
los directivos de la empresa. A los escenarios se contestaba segn pudiera
darse una muy baja probabilidad, baja, regular, alta y muy alta probabilidad con
una escala tipo Likert de 1 a 5. Mientras que a los tems sobre directivos se
contestaba con una escala tipo Likert de 1 a 5 desde completamente en
desacuerdo hasta completamente de acuerdo (ver los escenarios y los tems
del cuestionario de comportamiento tico en el anexo 1).
La muestra estaba compuesta por 198 empleados de la ciudad y provincia
de Valencia. El 41,2% fueron mujeres y el 58,8% varones. El 68,2% trabajaban
en la empresa privada y el 30,6% en la pblica. Adems un 5,8% eran altos
directivos, un 9,3% de la escala de mando de segundo nivel, un 12,8% mandos
intermedios, 16,3% responsables de equipo o unidad, y un 55,8% trabajadores
u operarios. As, se podra decir, que un 44,2% tenan un puesto con
responsabilidad de tarea o de personal. Con respecto al sector, un 2,4%
trabajaban en agricultura y pesca, un 22,3% en industria, un 6% en la
construccin y un 69,3% en los servicios. Con respecto al tipo de jornada
laboral destaca que un 60,6% son fijos de jornada completa, mientras que un

13,1% son temporales a media jornada y un 17,1% temporales de jornada

completa. La edad media fue de 33,81 aos (S=10,01), la antigedad en el
puesto actual de 7,07 aos (S=7,40) y la experiencia laboral total de 12,26
aos (S=9,93).

3. RESULTADOS
En primer lugar analizaremos los porcentajes tanto de probabilidad antes
los escenarios de comportamiento tico propio como el grado de acuerdo sobre
comportamientos ticos percibidos por los empleados de sus directivos.
De los comportamientos no ticos propios (ver tabla 1), destacan los
relacionados con el material de la empresa, las llamadas realizadas, la presin
a los clientes para vender ms, el aceptar regalos o dinero de otros y revelar
secretos de la organizacin por una suma importante de dinero. De modo
detallado dos variables presentaran una probabilidad de incidencia de por
encima del 10%, concretamente la utilizacin de material de oficina para fines
personales (10,6%) y las llamadas personales a larga distancia o a mviles
desde el trabajo (12,4%). Por otro lado en un segundo orden de ocurrencia
estaran cuatro variables por encima del 6%, concretamente la presin a los
clientes para incrementar ventas y obtener mayor bonificacin (6,8%), el
callarse ante situaciones que alguien sustraiga dinero o material de la empresa
(9,1%), el aceptar dinero/regalo de otros (8,5%) y revelar secretos en el caso
que se ofrecieran millones por ellos (9,1%).
Sin embargo, cuando se analiza la percepcin que se tiene de los
directivos ante los comportamientos no ticos, vemos como los porcentajes
aumentan considerablemente. De este modo, tenemos que un 32,6% indica

10

que los directivos presentan comportamientos no ticos (uno de cada tres

individuos de la muestra), mientras que un 23,2% indica que para triunfar en la
empresa hace falta comprometer la tica (uno de cada cinco individuos). En
esta misma lnea, un 25,6% indica que no existe un cdigo tico en la empresa
(tanto formal como informal), aunque a nivel general tan slo un 32% dice que
existe un cdigo tico explcito en la organizacin (68% incluyendo totalmente
en desacuerdo, algo en desacuerdo y neutral).

Tabla 1. Porcentajes segn la probabilidad y acuerdo antes escenarios hipotticos de

comportamiento tico propio y percibido de sus directivos.
Comportamiento tico organizacional propio

Utilizo material de oficina para fines personales

Hago llamadas personales a larga distancia o a mviles desde el
trabajo
Abuso de los gastos de la compaa y falsifico datos (tiempo de
trabajo, etc)
Presiono a los clientes para incrementar las ventas y obtener una
mayor bonificacin
Pierdo el tiempo de la compaa navegando en Internet y jugando a
juegos con el ordenador
Llamo y digo que estoy enfermo cuando no lo estoy, o no me
apetece ir a trabajar
Me llevo productos y/o dinero suelto para casa
Cojo prestado 5000 pts de una mquina registradora sin preguntar
No digo nada cuando los clientes roban material
No digo nada de los empleados que roban dinero/productos
Doy productos y no se los cargo a los clientes
Acepto dinero y regalos de otros
Revelo secretos de la compaa cuando una persona ofrece varios
millones
Saboteo la empresa por motivo de un tratamiento injusto
Despedir a muchos empleados para salvar el dinero de la empresa
e incrementar mi bonificacin personal.

Pero

cuando

analizamos

qu

Muy Muy
baja + alta +
baja
alta
69,8 10,6

Muy
Baja Regular
baja

Alta

Muy
alta

31,3 38,5

19,6

8,4

2,2

45,5 29,8

12,4

9,6

2,8

75,3

12,4

85,5 11,7

1,7

1,1

97,2

1,1

56,8 23,3

13,1

5,1

1,7

80,1

6,8

77,4 16,4

5,6

0,6

93,8

0,6

89,9 10,1

100

7,3
3,9
18,6
19,3
19,8
22,5

3,4
0,6
10,2
18,2
4,5
19,7

0,6
0,6
1,7
6,3
1,7
7,9

0,6
1,1
1,1
2,8
0
0,6

95,5
97,7
87
72,7
93,8
71,9

1,2
1,7
2,8
9,1
1,7
8,5

88,2
93,8
68,4
53,4
74
49,4

63,1 15,9

11,9

5,1

79

9,1

67,6 21,6

9,1

1,7

89,2

1,7

69,1 20,6

9,1

1,1

89,7

1,1

descubre

un

pasa

cuando

se

comportamiento no tico en la empresa por parte de un directivo, los datos

claramente demuestran cmo vara la percepcin si el objetivo es de una
ganancia personal u organizacional. Si la ganancia es personal, un 18,1% dice
que no se le reprimir en la organizacin. Mientras que si la ganancia es
organizacional, el criterio vara pues un 34,4% indica que no se le reprimir.

11

Por lo tanto, se suscita una doble moral segn la conducta no tica cubra
objetivos personales u organizativos.

Tabla 2. Porcentajes segn la probabilidad y acuerdo antes escenarios hipotticos de

comportamiento tico propio y percibido de sus directivos.
Comportamiento tico organizacional percibido sobre
Total en
En
sus directivos
desacuer desacuer Neutral
do
do
Los directivos en mi empresa a menudo presentan
conductas que considero no ticas
Para tener xito en mi empresa, a menudo se necesita
comprometer la tica personal
La direccin de la empresa ha hecho saber claramente
que no se permitirn las conductas no ticas
Si se descubre que un directivo en mi empresa ha
cometido conductas no ticas que han dado como
resultado una ganancia personal (ms que una ganancia
organizacional), se le reprimir rpidamente
Si se descubre que un directivo en mi empresa ha
cometido conductas no ticas que han dado como
resultado una ganancia organizacional (ms que una
ganancia personal), se le reprimir rpidamente.

Total
De
de Desac
Acuerdo
acuerdo acuerd uerdo
o

12,4

25,3

29,8

27

5,6

37,7

32,6

17,5

36,2

23,2

19,8

3,4

53,7

23,2

6,8

18,8

42

23,9

8,5

25,6

32,4

6,2

11,9

24,9

42,4

14,7

18,1

57,1

10,7

23,7

37,9

20,9

6,8

34,4

27,7

Por otro lado, se plantearon diferentes anlisis para comprobar el grado

en que los escenarios (nivel personal) o las afirmaciones sobre los directivos
eran diferencialmente contestados en funcin de si la organizacin era pblica
o privada, sexo del encuestado, sector, responsabilidad del puesto y tamao de
la empresa (ver tabla 3).
Con respecto a si la organizacin donde trabajaba el encuestado era
pblica o privada, se encontraron diferencias significativas en dos variables del
cuestionario de comportamiento tico. La primera

supone que en las

organizaciones privadas se obtiene un valor bajo pero superior en la variable

acepto dinero y regalos de otros. La segunda variable que tiene que ver con
el grado que se reprime una conducta no tica de un directivo que beneficia al
individuo que la realiza, es tambin mayor en la empresa privada.
A nivel de la variable sexo, las diferencias se dieron en cuatro variables.
Las mujeres puntuaron de modo inferior en tres variables de no etica como son

12

las referentes a las llamadas personales, aceptar dinero y regalos, y revelar

secretos por una gran suma de dinero. Mientras que obtuvieron un valor
superior en la afirmacin referente al grado de correccin que se hace en la
organizacin si un directivo tiene un comportamiento no tico que beneficia a la
organizacin.
Tabla 3. Diferencias de medias mediante la t de Student del cuestionario de comportamiento
tico segn las variables organizacin pblica/privada, sexo, responsabilidad en el puesto y
nmero de empleados.
Variable
Publico/Privado
Acepto dinero y regalos de otros
Si se descubre que un directivo en mi empresa
ha cometido conductas no ticas que han dado
como resultado una ganancia personal (ms que
una ganancia organizacional), se le reprimir
rpidamente
Sexo
Hago llamadas personales a larga distancia o a
mviles desde el trabajo
Acepto dinero y regalos de otros
Revelo secretos de la compaa cuando una
persona ofrece varios cientos de millones
Si se descubre que un directivo en mi empresa
ha cometido conductas no ticas que han dado
como resultado una ganancia organizacional
(ms que una ganancia personal), se le reprimir
rpidamente
Responsabilidad puesto
Abuso de los gastos de la compaa y falsifico
datos (tiempo de trabajo, etc)
Doy productos y no se los cargo a los clientes
Acepto dinero y regalos de otros
Tamao empresa: n empleados
Presiono a los clientes para incrementar las
ventas y obtener una mayor bonificacin
Los directivos en mi empresa a menudo
presentan conductas que considero no ticas

Media
y
Desv tip.
Pblico
1,62(0,69)
3,25(1,05)

Media
y
Desv tip
Privado
2,01(1,07)
3,59(1,06)

Dif
med

gl

p.

0,39
0,34

2,31
1,93

165
165

0,02
0,05

Varn
2,11(1,25)

Mujer
1,77(0,86)

0,34

2,1

167

0,037

2,03(1,10)
1,96(1,31)

1,69(0,86)
1,45(0,70)

0,34
0,51

2,28
3,24

165
155

0,024
0,001

2,74(1,18)

3,06(0,88)

0,159

-1,9

165

0,047

Direccin
1,07(0,25)

Trabajador
1,27(0,62)

-.21

-2,9

130

0,004

1,25(0,52)
1,70(0,97)
<101
1,86(1,97)

1,44(0,74)
2,05(1,07)
>100
1,50(0,80)

-.19
-.36

-1,9
-2,2

165
169

0,05
0,025

.36

2,49

159

0,014

2,72(1,18)

3,20(0,99)

-.47

-2,7

165

0,008

Las diferencias con respecto al nivel de responsabilidad del puesto se

dieron con valores superiores en los trabajadores en tres variables, el abuso
de gastos y datos de tiempos, etc, acepto dinero/regalos, y doy productos y
no se los cargo a los clientes.
Por ltimo, teniendo en cuenta el nmero de empleados las
organizaciones con menos de 100 empleados parecen ejercer una mayor
presin a los clientes para incrementar ventas y obtener una mayor

13

bonificacin, sin embargo, las superiores a 100 empleados parece que

presentan conductas menos ticas por parte de los directivos.

4. CONCLUSIONES
Podemos concluir, por lo tanto, que en coherencia con los datos
aportados por Wiley (1998), la importancia que tiene el impulso interno de
tener xito en su relacin con las conductas no ticas. De hecho, un 23,2% de
nuestra muestra indica que para triunfar en la empresa hace falta comprometer
la tica.
Por otro lado, en las investigaciones de EEUU se indicaba que un 60%
de las empresas parecen tener un cdigo tico, sin embargo, en nuestra
muestra tan slo un 32,4% parece indicar un cdigo formal tico.
Los

comportamientos

no

ticos

en

las

organizaciones

estn

ampliamente relacionados con la cultura tal y como vimos en el anlisis de la

literatura cientfica, indicando por lo tanto, la importancia de la relacin
directivos-empleados,

directivos-directivos

empleados-empleados.

Es

precisamente de esta interaccin continua en el tiempo como los individuos

aprenden los escenarios que son compartidos por la organizacin y los que no.
En

este

sentido,

se

muestran

resultados

con

alta

incidencia

de

comportamientos no ticos de los directivos percibidos por los empleados,

porcentajes que se sitan en torno al tercio de los encuestados (32,6%).
De las conductas no ticas ms frecuentes en cuanto a probabilidad de
los escenarios, se dan preferentemente las relacionadas con la utilizacin de
los recursos de la organizacin para fines personales (telfono, material, etc).

14

Por ltimo, parece que si hay diferencias en funcin de una serie de

variables organizativas como son la pertenencia a organizaciones del sector
pblico o privado, donde en el sector pblico se plantea que no se corregirn
tan fcilmente las conductas no ticas, aunque en el privado se mencione que
se puedan dar ms del tipo de aceptar dinero o regalos. Con respecto a la
responsabilidad del puesto son los trabajadores los que parecen caer ms en
conductas no ticas concretas, aunque parece ser que indican que eso tambin
los observan en los puestos directivos. Y el tamao de la empresa indica que
hay una mayor presin a los clientes en las menores de cien empleados y un
mayor nmero de conductas no ticas de los directivos en las empresas
superiores a cien empleados.
Aunque los escenarios slo indican probabilidades de ocurrencia en
situaciones hipotticas, pueden ser una buena tendencia de investigacin en
temas tan delicados y sutiles en la organizacin. Por ello, este estudio presenta
la escala de comportamientos ticos en la organizacin (Luna-Arocas y Tang,
1998; Tang, Luna-Arocas y Whiteside, 2003) donde se muestra la necesidad
creciente por un lado de situar concretamente los comportamientos no ticos.
Por otro lado, la necesidad en las organizaciones de gestionar mejor las
situaciones ticas con personal especializado.
En la medida que las organizaciones se preocupen ms por una
direccin estratgica de recursos humanos y valoren ms el personal de las
mismas, los comits de tica y los cdigos ticos pasarn a ser una variable de
gran inters y relevancia en los aos futuros. La necesidad de congruencia
interna y justicia en las organizaciones involucra a la organizacin como un
todo y por lo tanto tiene efectos en los resultados de la misma.

15

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ANEXO 1
CUESTIONARIO DE COMPORTAMIENTO ETICO (Tang y Luna-Arocas)
Instrucciones: Hay muchos escenarios hipotticos en las actividades laborales. Algunos podran no ser aplicables a
su situacin. Si estuviese en esa situacin, cul sera la probabilidad que Vd. Actuara segn la accin sugerida en el
escenario?. Por favor utilice la escala de cinco puntos.
1
2
3
4
5
Muy baja
Baja
Regular
Alta
Muy alta
probabilidad
probabilidad
Trabajando en mi puesto, YO
____1. Utilizo material de oficina para fines personales.
____2. Hago llamadas personales a larga distancia o a mviles desde el trabajo.
____3. Abuso de los gastos de la compaa y falsifico datos (tiempo de trabajo, etc)
____4. Presiono a los clientes para incrementar las ventas y obtener una mayor bonificacin.
____5. Pierdo el tiempo de la compaa navegando en Internet y jugando a juegos con el ordenador
____6. Llamo y digo que estoy enfermo cuando no lo estoy, o no me apetece ir a trabajar
____7. Me llevo productos y/o dinero suelto para casa.
____8. Cojo prestado 5000 pts de una mquina registradora sin preguntar.
____9. No digo nada cuando los clientes roban material.
____10. No digo nada de los empleados que roban dinero/productos.
____11. Doy productos y no se los cargo a los clientes.
____12. Acepto dinero y regalos de otros.
____13. Revelo secretos de la compaa cuando una persona ofrece varios millones.
____14. Saboteo la empresa por motivo de un tratamiento injusto.
____15. Despedir a muchos empleados para salvar el dinero de la empresa e incrementar mi bonificacin personal.
Con la escala que estaba utilizando antes desde completamente en desacuerdo a completamente de acuerdo conteste
a las siguientes afirmaciones sobre sus directivos en la empresa.
1
2
3
4
5
Completamente
En desacuerdo
Neutral
De acuerdo
Completamente
en desacuerdo
de acuerdo
____16. Los directivos en mi empresa a menudo presentan conductas que considero no ticas.
____17. Para tener xito en mi empresa, a menudo se necesita comprometer la tica personal.
____18. La direccin de la empresa ha hecho saber claramente que no se permitirn las conductas no ticas.
____19. Si se descubre que un directivo en mi empresa ha cometido conductas no ticas que han dado como
resultado una ganancia personal (ms que una ganancia organizacional), se le reprimir rpidamente.
____20. Si se descubre que un directivo en mi empresa ha cometido conductas no ticas que han dado como
resultado una ganancia organizacional (ms que una ganancia personal), se le reprimir rpidamente.

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