NDICE ANALTICO

NDICE ANALTICO..............................................................................................................1
MDULO 1...............................................................................................................................5
Fundamentos de la direccin estratgica....................................................................................5
1. El concepto de estrategia........................................................................................................5
2. La Direccin Estratgica como sistema de direccin.............................................................6
3. La Direccin Estratgica como disciplina............................................................................10
4. La direccin estratgica como proceso.................................................................................12
5. La utilidad de la estrategia y del proceso estratgico...........................................................18
MDULO 2.............................................................................................................................21
La misin y los objetivos de la empresa...................................................................................21
1. La visin................................................................................................................................21
2. La misin..............................................................................................................................22
2.1. Desarrollo I....................................................................................................................22
A) Definicin del negocio de la organizacin..................................................................23
B) Visin y metas principales...........................................................................................24
C) Valores..........................................................................................................................24
D) Grupos de inters (stakeholders).................................................................................26
2.2. Desarrollo II...................................................................................................................27
A) Caractersticas de la declaracin de la misin.............................................................27
B) Funciones de la declaracin de misin........................................................................27
3. Objetivos de la organizacin.................................................................................................28
4. La coherencia de la estrategia con la misin, visin y los objetivos....................................31
MDULO 3.............................................................................................................................34
Anlisis del entorno de la empresa...........................................................................................34
1. Introduccin..........................................................................................................................34
2. El anlisis del entorno general..............................................................................................34
2.1. Desarrollo.......................................................................................................................34
2.2. El entorno poltico legal.................................................................................................34
2.3. El entorno econmico....................................................................................................34
2.4. El entorno socio-cultural................................................................................................35
2.5. El entorno tecnolgico...................................................................................................35
3. Herramientas de anlisis del entorno....................................................................................36
3.1. Desarrollo.......................................................................................................................36
3.2. El mtodo de los escenarios...........................................................................................37
3.3. El mtodo Delphi...........................................................................................................38
3.4. El mtodo de los impactos cruzados..............................................................................39
4. El anlisis del entorno especfico: el entorno sectorial.........................................................40
4.1. Desarrollo.......................................................................................................................40
4.1.1. Amenaza de ingreso por parte de competidores potenciales......................................41
4.1.2. La amenaza de productos sustitutivos.........................................................................42
4.1.3. La rivalidad interna.....................................................................................................42
4.1.4. El poder de negociacin de clientes y proveedores....................................................43
5. Factores claves de xito........................................................................................................44
5.1. Desarrollo.......................................................................................................................44

MDULO 4.............................................................................................................................47
Anlisis de la posicin competitiva..........................................................................................47
1. Introduccin..........................................................................................................................47
1.1. Concepto y objetivos de la segmentacin......................................................................47
1.2. Etapas del proceso de segmentacin..............................................................................47
2. Los grupos estratgicos.........................................................................................................49
2.1. Desarrollo.......................................................................................................................49
2.2. Utilidad de anlisis de los grupos estratgicos..............................................................50
3. Anlisis de los competidores.................................................................................................51
3.1. Desarrollo.......................................................................................................................51
5. OTROS RECURSOS DE APRENDIZAJE..........................................................................53
5.1. DOCUMENTOS............................................................................................................53
MDULO 5.............................................................................................................................57
Anlisis interno de la empresa..................................................................................................57
11...............................................................................................................................................57
1. El Anlisis interno y la teora de los recursos y capacidades................................................57
2. La identidad de la empresa...................................................................................................58
3. Los recursos y capacidades de la empresa............................................................................59
4. Identificacin de los recursos y capacidades de la empresa.................................................60
a) Anlisis Funcional.............................................................................................................63
b) La Cadena de Valor...........................................................................................................63
5. Evaluacin y desarrollo de los recursos y capacidades........................................................65
6. Las Nuevas tendencias..........................................................................................................67
MDULO 6.............................................................................................................................70
Generacin y mantenimiento de la ventaja competitiva...........................................................70
1. Concepto de ventaja competitiva..........................................................................................70
2. Tipos de ventajas competitivas.............................................................................................71
2.1. Desarrollo.......................................................................................................................71
a) La ventaja en coste........................................................................................................71
b) Ventaja en diferenciacin..............................................................................................71
2.2. Estrategias competitivas.................................................................................................71
3. Creacin de la ventaja competitiva.......................................................................................73
3.1. Desarrollo I....................................................................................................................73
3.1.1. Ventajas competitivas basadas en cambios externos...............................................73
3.1.2. Ventajas competitivas basadas en cambios internos...............................................74
3.2. Desarrollo II...................................................................................................................75
3.2.1. La redefinicin del negocio....................................................................................75
3.2.2. La redefinicin del quin........................................................................................76
3.2.3. La redefinicin del qu...........................................................................................76
3.2.4. La redefinicin del cmo........................................................................................77
4. El mantenimiento de la ventaja competitiva.........................................................................78
4.2. Desarrollo I....................................................................................................................78
4.2.1. La imitacin de los competidores...........................................................................78
4.3. Desarrollo II...................................................................................................................80
4.3.1. Las bases sobre las que se asienta la ventaja competitiva......................................80
MDULO 7.............................................................................................................................83
Ventaja competitiva en costes...................................................................................................83
1. El papel de los costes para la competitividad de las empresas.............................................83
1.1. Desarrollo.......................................................................................................................83
2. El concepto de ventaja competitiva en costes.......................................................................84

2.1. Desarrollo.......................................................................................................................84
3. Condiciones para el liderazgo en costes...............................................................................85
3.1. Desarrollo.......................................................................................................................85
1. Formas de alcanzar el bajo coste: la cadena de valor de una empresa.................................86
4.1. Desarrollo.......................................................................................................................86
5. Atractivo de ser productor de bajo coste...............................................................................88
5.1. Desarrollo.......................................................................................................................88
6. Riesgos del liderazgo en costes.............................................................................................89
6.1. Desarrollo.......................................................................................................................89
MDULO 8.............................................................................................................................93
Ventaja competitiva en diferenciacin......................................................................................93
1. Concepto de ventaja competitiva en diferenciacin.............................................................93
1.1. Desarrollo.......................................................................................................................93
2. Condiciones para la diferenciacin.......................................................................................94
2.1. Desarrollo.......................................................................................................................94
3. Fuentes de diferenciacin.....................................................................................................95
3.1. Desarrollo.......................................................................................................................95
4. Atractivo de la diferenciacin...............................................................................................97
4.1. Desarrollo.......................................................................................................................97
5. Valor real, valor percibido y seales de valor. Riesgos de una estrategia de diferenciacin 98
5.1. Desarrollo.......................................................................................................................98
6. La combinacin de la ventaja en diferenciacin con el bajo coste.....................................101
6.1. Desarrollo.....................................................................................................................101
CASO PRCTICO.................................................................................................................101
Estructura del sector........................................................................................................104
Estructura de la empresa.................................................................................................105
Expansin internacional..................................................................................................110
MDULO 9...........................................................................................................................113
Estrategias competitivas ante diferentes entornos competitivos.............................................113
1. Introduccin........................................................................................................................113
2. La evolucin del sector: el modelo del ciclo de vida..........................................................113
2.1. Desarrollo I..................................................................................................................113
2.2. Desarrollo II.................................................................................................................115
2.2.1. Sectores nacientes.................................................................................................115
2.3. Desarrollo III................................................................................................................116
2.3.1. Transicin a la madurez........................................................................................116
2.4. Desarrollo IV................................................................................................................118
2.4.1. Sectores en declive....................................................................................................118
3. Sectores intensivos en tecnologa.......................................................................................119
3.1. Desarrollo.....................................................................................................................119
3.1.1. Caractersticas de los sectores intensivos en tecnologa.......................................119
3.1.2. Ventajas competitivas en sectores intensivos en tecnologa.................................120
4. La ventaja competitiva en las PYMES...............................................................................121
4.1. Desarrollo.....................................................................................................................121
4.1.1. Caractersticas de las PYMES..............................................................................121
4.1.2. Fuentes de ventajas competitivas para las PYMES..............................................122
4.1.3. Tipos de estrategias competitivas de las PYMES.................................................122
5. Sectores sin nimo de lucro................................................................................................123
5.1. Desarrollo.....................................................................................................................123
5.1.1. Caractersticas del sector no lucrativo..................................................................123

5.1.2. La planificacin estratgica en las organizaciones sin nimo de lucro.................124

6. OTROS RECURSOS DE APRENDIZAJE........................................................................125
MDULO 10.........................................................................................................................129
La direccin estratgica en la nueva economa.......................................................................129
11.............................................................................................................................................129
1. Internet y las nuevas tecnologas........................................................................................129
1.1. Desarrollo.....................................................................................................................129
2. La nueva economa y las nuevas reglas..............................................................................130
2.1. Desarrollo.....................................................................................................................130
3. Implicaciones estratgicas de la Nueva Economa.............................................................132
3.1. Desarrollo I..................................................................................................................132
3.2. Desarrollo II.................................................................................................................133

MDULO 1
FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA
1. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA
El trmino 'estrategia' se utiliza de forma habitual en los ms diversos contextos, pero la
incorporacin de la estrategia a nuestro lenguaje comn es relativamente reciente. Hace algo
ms de medio siglo, el uso de este trmino se restringa al campo militar y al mundo de la
diplomacia.
La palabra estrategia proviene del antiguo ttulo ateniense strategos (estratega). Esta
figura surgi en la Grecia clsica (siglo V a.C.) a causa de la creciente dimensin y
complejidad de las ciudades-estado griegas. Se necesitaba una persona o un grupo de personas
que fueran capaces de conducir al ejrcito en la batalla y de negociar con las otras ciudades.
Esta persona era la encargada de disear la estrategia que deba conducir a la victoria o a
evitar la guerra.
Con el inicio del siglo XX el trmino estrategia, y otras muchas expresiones castrenses,
comienzan a utilizarse en el mundo de los negocios. La causa es la gran cantidad de militares
de elevada graduacin que accedieron a la alta direccin y a los consejos de administracin de
las empresas.
Qu es la estrategia? La estrategia supone dar respuesta a tres cuestiones bsicas: qu,
cmo y cundo; en primer lugar, hay que responder a la cuestin del qu: qu se pretende
conseguir, cul es la meta que se persigue. En segundo lugar, debemos dar respuesta al cmo:
cules sern los medios o acciones que permitirn alcanzar la meta. Finalmente, se ha de
contestar al cundo: en qu momento se llevarn a cabo las acciones y el perodo que
supondr realizarlas.
Estas tres preguntas se formulan siempre que una persona va a adoptar una decisin o
llevar a cabo cualquier actividad. Sin embargo, no todas las decisiones pueden considerarse
estratgicas. El trmino estrategia, se emplea para un determinado tipo de acciones o
decisiones que tienen una importancia especial. Esta relevancia deriva, en primer lugar, de los
recursos que se comprometen en la accin (dinero, tiempo, esfuerzo). En segundo lugar, la
estrategia supone una orientacin a largo plazo y, en tercer lugar, se trata de decisiones que
son casi irreversibles.
De una manera ms formal, podemos definir la estrategia de la siguiente manera:
Una estrategia es el modelo o plan que integra los principales objetivos, polticas y
sucesin de acciones de una organizacin en un todo coherente. Una estrategia bien
formulada ayuda a ordenar y asignar los recursos de una organizacin, de una forma singular
y viable; de la definicin anterior podemos extraer los elementos bsicos de toda estrategia:
a) Las metas y objetivos que se persiguen.
b) Las polticas y acciones que se emprendan.
c) La relacin entre objetivos y acciones debe estar presidida por la coherencia entre
ellas.
d) Los recursos y capacidades de la organizacin, que determinan sus fortalezas
frente a sus competidores pero tambin sus debilidades.
e) El entorno en el que se ubica la organizacin.

f) La competencia, es decir, otras organizaciones que persiguen los mismos

objetivos. La competencia surge cuando los recursos son limitados y las organizaciones
tienen objetivos incompatibles.
Sin embargo, la estrategia no es un plan preciso y detallado. Aunque el anlisis es
necesario, la estrategia puede surgir de la intuicin de una persona o ser impulsada por
razones no racionales. Existen, pues, muchas facetas de la estrategia. Mintzberg ha
identificado cinco facetas que abarcara una definicin comprensiva de la estrategia:
1. La estrategia como PLAN: una especie de curso de accin consciente proyectada, una
directriz (o conjunto de directrices) para abordar una situacin.
2. La estrategia como ESTRATAGEMA: un plan especfico, una maniobra determinada
proyectada para burlar a un adversario o a un competidor.
3. La estrategia como PAUTA: una pauta o patrn en una corriente de decisiones o acciones
que lleva a cabo la empresa.
4. La estrategia como POSICIN: un medio de ubicar una organizacin en su entorno; la
fuerza mediadora o el ajuste entre la organizacin y el entorno, entre el contexto interno y el
externo.
5. La estrategia como PERSPECTIVA: una forma arraigada de percibir el mundo. La
estrategia es un concepto, una abstraccin que existe solamente en la mente de las partes
interesadas.

Pero sea de una forma u otra, la estrategia comprende una consideracin de todos los
elementos reseados.
Estas consideraciones nos llevan a preguntarnos por la persona que elabora e impulsa la
estrategia: el estratega. Todos los directivos deben tener algo de estrategas. Pero ser un buen
estratega implica algo ms que ser un buen directivo. El directivo-estratega ha de poseer
visin y capacidad de liderazgo. Deber ser capaz de imaginar el futuro que desea para su
organizacin. Por lo tanto, ser un buen comunicador de su visin y de cmo alcanzar esa
meta, ser el lder que pueda movilizar las voluntades de los dems miembros de la
organizacin.
Sin embargo, no slo son importantes esos grandes estrategas que han pasado a la
historia. Cada uno en su nivel, desde el alto ejecutivo hasta el empleado del nivel inferior,
puede ser un estratega si utiliza esas cualidades de forma apropiada. La empresa necesita de
las iniciativas e ideas de sus empleados, que son un reflejo de su capacidad estratgica, de su
carcter de estrategas. Estas caractersticas puede deducirse del anlisis del comportamiento
de uno de los ms grandes estrategas de la historia: Pericles de Atenas.
Pericles fue repetidamente elegido strategos de Atenas durante el siglo V a.C.; perodo
durante el cual la ciudad vivi su edad ms dorada. Desde entonces, Pericles ha sido considerado
uno de los grandes estrategas de la historia de la humanidad. Los rasgos de un buen estratega
segn este lder griego se resumen en dos:
Saber lo que se debe hacer y ser capaz de explicarlo.
Hacer frente a la calamidad con una mente tan despejada como sea posible y reaccionar
rpidamente ante ella.
Aunque puede ser provechoso tener un plan, el arte del estratega consiste tanto en improvisar
y modificar los planes de forma eficaz como en redactarlos. Un buen lder tiene que ser reflexivo y
osado a la vez.

2. LA DIRECCIN ESTRATGICA COMO SISTEMA DE DIRECCIN

De forma muy general, un sistema de direccin es un mtodo, ms o menos formal, para
la coordinacin de actividades. Toda empresa u organizacin necesita un sistema de direccin.

No obstante, el nivel de desarrollo de ste depende de la complejidad de la empresa y del

entorno con el cual se relaciona.
Una empresa pequea con un entorno simple y sin muchos cambios no plantea graves
problemas de coordinacin interna (todas las decisiones y actuaciones son llevadas a cabo por
la misma persona -el propietario- o por un nmero muy reducido de empleados).
Por el contrario, las empresas grandes, con muchos empleados y unidades organizativas,
que venden una diversidad de productos en mltiples mercados, estn caracterizadas por una
mayor complejidad. En estas compaas son innumerables las decisiones que se adoptan, por
ello estas empresas necesitan sistemas de direccin sofisticados que permitan coordinar todas
esas decisiones y mantener el control sobre esas acciones, as como responder y anticipar los
cambios del entorno.
La direccin estratgica trata de abordar la creciente complejidad de las empresas y del
entorno. Hoy la direccin estratgica es considerada como el sistema de direccin tpico de las
grandes compaas. Sin embargo, cada vez con mayor frecuencia la direccin de las pequeas
y medianas empresas necesita incorporar los principios estratgicos.
Las pequeas tiendas y comercios se enfrentan a frecuentes y variados cambios del
entorno que exigen una mayor atencin y formacin de los propietarios. Estas pequeas
empresas deben desarrollar una direccin estratgica. Tal vez no tan sofisticada como en las
grandes compaas, pero basada en los mismos principios y filosofa.
La direccin estratgica es el ltimo de los sistemas de direccin que se han desarrollado
en el mundo empresarial. Esta evolucin ha venido causada por el aumento de la complejidad
de la empresa y del entorno.
Cada sistema de direccin ha sido utilizado de forma dominante en una poca
determinada. La aparicin de un nuevo sistema no supone la desaparicin del anterior, sino su
integracin dentro del posterior. Es conveniente que las empresas, a medida que se
desarrollan, vayan utilizando los distintos sistemas de direccin. No obstante, la eficacia de
uno u otro va a depender, no slo de la complejidad interna de la empresa, sino tambin del
entorno.

La evolucin de los sistemas de direccin

El primer sistema de direccin era el dominante en los comienzos del siglo XX y todava
hoy es el nico empleado en empresas pequeas con entornos estables. Se conoce con el
nombre de 'direccin por control', pues se fundamenta en el uso del presupuesto y del control
financiero. La empresa elabora el presupuesto de ingresos y gastos para el prximo ejercicio,
suponiendo que los aos se suceden sin cambios sustanciales. La tarea de la direccin consiste
en identificar las desviaciones que se producen respecto al presupuesto, determinar las causas
de esas desviaciones y establecer las medidas correctoras oportunas.
La siguiente generacin recibe el nombre de 'direccin por extrapolacin' y fue el sistema
dominante a mediados del siglo pasado. Supone una continuacin del sistema anterior y se
basa en los mismos principios y supuestos. La direccin por extrapolacin surge ante la
necesidad de las empresas de considerar un horizonte futuro ms all del siguiente ao.
Cuando una empresa va a llevar a cabo una inversin elevada, debe considerar todo o parte
del horizonte temporal durante el cual la inversin va a generar resultados. Esto exiga el
empleo de la planificacin a largo plazo, que supone establecer por anticipado las actividades
a desarrollar y los efectos que producirn. Esta planificacin parte del supuesto que el entorno
no cambiar y que las tendencias del pasado continuarn en el prximo futuro. Igual que en el
caso del presupuesto, la empresa elabora un plan multi-anual que va revisando anualmente en
funcin de las desviaciones que se producen.
En ambos sistemas de direccin el entorno se consideraba estable y predecible. La
coordinacin interna de las decisiones de la empresa se consegua mediante el establecimiento
de polticas. Una poltica consiste en el establecimiento, por parte de la direccin, de un
marco de decisin y actuacin de los directivos, lo que exige un entorno relativamente estable
que permita conocer las posibles contingencias a las que se enfrentan los directivos en su
toma de decisiones.
Sin embargo, cuando se producen cambios en el entorno, cambios en los gustos de los
consumidores, en la tecnologa o en la competencia, la planificacin a largo plazo deja de ser

eficaz. Uno de los grandes fracasos de la planificacin a largo plazo fue el lanzamiento del
Edsel del Ford:
Hasta los aos veinte del pasado siglo, Ford domin el sector del automvil en Norteamrica
con un solo modelo. Sin embargo, a partir de esa dcada el nivel de renta de los compradores se
fue elevando y, con ello, sus gustos y necesidades comenzaron a cambiar. General Motors
comprendi los cambios que estaba ocurriendo y diseo una estrategia comercial basada en ofrecer
un automvil diferente para cada clase social.
Tras resistirse a cambiar su estrategia, Ford se vio abocada a seguir la estela del ya lder del
sector y adoptar la misma poltica comercial. A comienzos de los aos cincuenta, Ford tena
automviles en cada una de las gamas, excepto en la media superior. Teniendo en cuenta que la
gama media alta era uno de los segmentos ms atractivos, la compaa decidi lanzar un vehculo
para esos compradores: el Edsel.
Sin embargo, el lanzamiento del Edsel fue un autntico fracaso para la compaa. A pesar de
ese fracaso, la empresa hizo lo que se debe hacer en toda accin que no sale como se esperaba: se
pregunt el porqu. Entonces se dio cuenta que la sociedad norteamericana estaba cambiando.
Junto a las tradicionales clases sociales, en funcin de su renta, estaban apareciendo otras clases,
que podan ser calificadas como generacionales. Grupos de personas, de aproximadamente la
misma edad, que compartan los mismos gustos y preferencias con independencia de su nivel de
renta. Basndose en esto dise y lanz un nuevo automvil dirigido a esa clase de jvenes
amantes de la velocidad: el Thunderbird. La Ford contino con su estrategia y en los aos sesenta
lanz al mercado el Mustang que se convirti en el smbolo automovilstico de toda una
generacin.

Es necesario otro sistema de direccin que permita anticipar esos cambios y adoptar las
decisiones oportunas. Surge de esta forma la preocupacin por la estrategia. Este nuevo
sistema de direccin se conoce como 'direccin por anticipacin al cambio'. Tiene una
orientacin externa y se desarrolla en los aos sesenta y setenta.
La planificacin adquiere el carcter de estratgica porque trata de anticipar los cambios
del entorno. Las grandes empresas de la poca se haban ido diversificando, lo que les haba
llevado a introducirse en muchos y diversos negocios. As la planificacin estratgica
constitua un buen sistema para decidir las actividades ms convenientes para la empresa.
Este proceso era llevado a cabo por los departamentos de planificacin estratgica,
unidades organizativas que asesoraban a la alta direccin. En algunos momentos y empresas,
estas unidades estuvieron integradas por un elevado nmero de especialistas de muy elevada
cualificacin.
En los aos setenta se acu la frase la parlisis por el anlisis, que vena a reflejar la
lentitud en la adopcin de decisiones a causa de los estudios y reflexiones que se realizaban.
El nfasis se pona en la formulacin de la estrategia, en la construccin del plan, prestando
poca atencin a la implantacin del mismo.
Estos problemas inherentes a la planificacin estratgica dieron lugar, en los aos
ochenta, al nacimiento de lo que actualmente se conoce como 'direccin estratgica',
consistente en un nuevo sistema de direccin tambin basado en la anticipacin al cambio,
pero con caractersticas distintas al anterior. La direccin estratgica surge, por un lado, por la
necesidad de prestar una mayor atencin a las cuestiones de implantacin de la estrategia.
Actualmente, no basta con disear unas buenas estrategias, sino que es imprescindible unos
sistemas de planificacin ms flexibles. Esta flexibilidad facilita una adaptacin ms rpida a
los cambios y la posibilidad de anticiparse a los rivales
Esta necesaria flexibilidad en los sistemas de direccin ha devuelto el protagonismo a la
direccin ejecutiva en la formulacin e implantacin de las estrategias. Ahora tambin, cada
vez con mayor frecuencia el diseo y puesta en prctica de la estrategia exige la participacin
y colaboracin de directivos de niveles inferiores y de personal de todas partes de la empresa.

La direccin estratgica ha supuesto tambin un cambio en las preocupaciones de la alta

direccin. En la planificacin estratgica la cuestin dominante era la diversificacin. En el
nuevo sistema de direccin el inters se centra en la bsqueda de la competitividad, es decir,
en el logro de algn tipo de ventaja frente a los competidores. La direccin estratgica impone
una actitud proactiva a los directivos de la empresa: no slo supone aceptar los cambios sino
promoverlos y sacar provecho de ellos.
Actualmente, los cambios, sobre todo en determinados sectores, se han acelerado. Ante
esta situacin, la direccin estratgica tiene que ser an ms flexible y proactiva. Algunos
autores hablan incluso de la aparicin de un nuevo sistema de direccin que supondr una
mayor intensidad en esos rasgos de la direccin estratgica.

3. LA DIRECCIN ESTRATGICA COMO DISCIPLINA

Como disciplina acadmica, la direccin estratgica es una materia que se imparte en todo
tipo de estudios relacionados con la empresa. La direccin estratgica naci, como disciplina
de enseanza, hace casi un siglo en las principales escuelas de negocios norteamericanas. El
objetivo de esta asignatura era proporcionar a los estudiantes una visin global de la gestin
empresarial. A esta asignatura se denomin Poltica de la Empresa.
La docencia de esta disciplina en los centros educativos se difundi a partir de la dcada
de los cincuenta. En esos aos, el informe de la Fundacin Ford recomend la conveniencia
de finalizar los estudios de esas escuelas con un curso sobre Poltica de la Empresa:
El informe de la fundacin Ford sobre las escuelas de negocios norteamericanas.
La culminacin del plan de estudios bsico debera ser un curso de 'poltica de la empresa'
que proporcionara a los estudiantes la oportunidad de considerar de forma conjunta todo lo que
han aprendido de las distintas reas empresariales. El curso de poltica de la empresa puede ofrecer
al alumno algo que no encontrar en ninguna otra parte del plan de estudios: la consideracin de
problemas empresariales que no pueden calificarse estrictamente como problemas de marketing,
de finanzas, etc.; la oportunidad de estudiar las implicaciones externas de problemas al mismo
tiempo que se adoptan las decisiones internas; situaciones que permiten al estudiante desarrollar
cualidades de juicio y de comprensin que no son explcitamente enseadas en ningn curso
previo.
Sin la responsabilidad de tener que transmitir un cuerpo especfico de conocimientos, el curso
de poltica de la empresa puede centrarse en integrar lo que ya ha sido aprendido en otras
asignaturas y en desarrollar la habilidad del estudiante en el uso de este conocimiento

Se intentaba desarrollar en los estudiantes la capacidad para afrontar los problemas de

decisin que afectaban al conjunto de la empresa. No se trataba de proporcionar nuevos
conocimientos, sino de utilizar de forma integrada los conocimientos ya aprendidos para
resolver problemas y situaciones complejas de decisin.
Hasta los aos sesenta, la direccin estratgica permaneci como disciplina de enseanza.
A partir de esa dcada se convirti en un campo de estudio e investigacin. El avance de esta
disciplina ha sido espectacular y, actualmente, son innumerables los libros y artculos que se
publican anualmente sobre la materia.
La direccin estratgica adopt esta denominacin a finales de los aos setenta, esta
disciplina se ocupa de una gran cantidad de temas, pero de todos ellos hay dos que pueden
considerarse centrales dentro de la misma: cules son las tareas del director general de una
compaa y cules son los factores que determinan el xito de la empresa.
El director general de una empresa, es el mximo responsable de la salud econmica y
financiera de la compaa, as, el director general debe procurar que la empresa realice
adecuadamente las operaciones corrientes, pero tambin debe desarrollar la capacidad o el

potencial para obtener rendimientos en el futuro. Esta dicotoma es el origen de los dos tipos
de tareas que ha de desempear todo director general: tareas operativas y tareas estratgicas.
La direccin estratgica se preocupa principalmente de las decisiones o tareas
estratgicas. Estas decisiones establecen la orientacin y direccin de la empresa en el futuro.
No obstante, no es fcil ni conveniente separar las decisiones estratgicas de las operativas.
Ambas integran las funciones de la direccin general y ambas se complementan.
No obstante, a pesar de la importancia de ambos tipos de tareas, la formulacin e
implantacin de la estrategia constituyen las funciones directivas fundamentales. Esta funcin
estratgica comprende cinco tareas que son responsabilidad del director general:
1. Desarrollar un concepto de negocio y establecer una visin hacia donde
encaminar la organizacin. Se trata de fijar la orientacin o direccin a largo plazo de la
organizacin.
2. Transformar la misin en objetivos de resultados.
3. Formular una estrategia que permita lograr el resultado deseado. Se trata de
establecer el medio para alcanzar la meta y los objetivos establecidos.
4. Implantar y poner en prctica la estrategia seleccionada. La direccin general
debe determinar cules son los recursos que se necesitan para llevar a la prctica la
estrategia de forma eficaz.
5. Evaluar el resultado, revisar la situacin e iniciar las acciones correctoras
oportunas.
A pesar de la importancia de las tareas estratgicas, el director general se encuentra
habitualmente sumergido en la resolucin de los problemas cotidianos, por esta razn, muchas
empresas han creado departamentos de planificacin o asesores al director general que le
ayuden en las tareas estratgicas.
La segunda cuestin de inters para la direccin estratgica est relacionada con las
razones del xito de las organizaciones. Pensemos en algunos personajes famosos que han
alcanzado el xito en sus carreras profesionales. Cmo y por qu han alcanzado el xito?
En un primer momento podemos considerar que estas personas han logrado el xito
porque tienen cualidades y aptitudes superiores para el desarrollo de sus profesiones. Pero,
realmente es as?
Es posible indicar, en segundo lugar, que el xito es una cuestin de suerte: estar en el
lugar adecuado en el momento oportuno, como le sucedi a Bill Gates en los inicios de
Microsoft.
La suerte en el xito de Microsoft
El xito de la empresa de Bill Gates, Microsoft, se inici con el producto MS-DOS, el sistema
operativo empleado por los ordenadores personales de IBM que, con el paso del tiempo, se
convirti en el estndar del sector. Sin embargo, este sistema operativo no fue diseado por
Microsoft sino por otra empresa de software, Seattle Computer. Cuando IBM estaba buscando un
sistema operativo que pudiera emplear en el ordenador personal que haba construido, se puso en
relacin con varias empresas de software, entre ellas con Microsoft; sin embargo, no contact con
Seattle Computer. Bill Gates conoca que Seattle Computer posea un sistema operativo que se
ajustaba a las especificaciones solicitadas por IBM y le pidi un prstamo a su padre, que tena una
posicin econmica desahogada, para comprar la licencia del programa de Seattle Computer. Una
vez mejorado el programa y cambiado de nombre (la denominacin original era la de Q-DOS), lo
ofreci a IBM que lo adopt como el sistema operativo de sus ordenadores.

Tuvo suerte Microsoft? Por supuesto que s. Tuvo suerte de que Seattle Computer no hubiera
escuchado nada de la solicitud de IBM, de que esta compaa se dirigiera a Microsoft y de que
Gates conociera la existencia del sistema operativo de Seattle; tambin tuvo suerte de tener un
padre con dinero que le prest con rapidez los recursos que necesitaba. Sin embargo, sera
totalmente errneo atribuir a la suerte todo el xito posterior de la empresa. Esta evolucin pudo
haber comenzado porque Bill Gates se encontraba en el lugar adecuado en el momento
oportuno, pero difcilmente hubiera continuado si este empresario no hubiera tenido la capacidad
suficiente para dirigir a Microsoft.

Si observamos a las personas u organizaciones que triunfan, es posible establecer que su

xito descansa en cuatro pilares fundamentales:
1. Objetivos claros, coherentes y a largo plazo.
2. Conocimiento profundo del entorno en el que se desarrolla la actividad.
3. Valoracin objetiva de las fortalezas y debilidades. La bsqueda del xito exige
un anlisis de las caractersticas internas de la persona o de la organizacin. Es preciso
conocer cules son los recursos y capacidades que se poseen. Este conocimiento
permitir potenciar las fortalezas y corregir las debilidades.
4. Implantacin o puesta en prctica eficaz. El xito requiere dedicacin y esfuerzo.
Es necesario que toda la preparacin y reflexin previa culmine con una adecuada
ejecucin de la actividad.
Estos cuatro elementos se encuentran en la base del xito en el desarrollo de cualquier
actividad. Esos componentes definen el esquema bsico de la estrategia. Los objetivos, el
entorno, los recursos y capacidades internos, y la puesta en prctica o implantacin,
constituyen los factores bsicos de toda estrategia. El mejor golfista del momento, Tiger
Woods, ha escrito una carta abierta a los medios de comunicacin en la que alude a estos
factores para comprender y explicar su xito.
Carta abierta de Tiger Woods: lo que he aprendido
Cuando me hice profesional, era un jugador bueno y gan un par de torneos, pero para m eso
no era suficiente y saba que tena mucho que aprender. En los ltimos cuatro aos he trabajado
mucho y muy duro con mi entrenador para hacerme el mejor golfista.
As, para mejorar mi juego tuve que conseguir un mayor control en mi swing, aprender a
controlar la velocidad del putt y, sobre todo, mejorar mis salidas de bnker, ya que sta es una de
las partes ms dbiles de mi juego. Tambin he aprendido a controlar la distancia de los hierros
cortos; y, sobre todo, ser consciente de que la mente puede ser el punto ganador. Me han enseado
a mantener la concentracin y, lo ms importante, a no rendirme jams.
Pero todas mis enseanzas no se reducen a la tcnica. Tambin he aprendido cosas fuera del
campo. Por ejemplo, poco despus de hacerme profesional no saba como acceder al dinero que
ganaba en los torneos. Aprend pronto y hoy manejo mi propia cuenta corriente. He aprendido a
tener un calendario que proporcione los descansos suficientes para mantenerme fresco; y a cuidar
de m mismo con un programa de educacin fsica y una dieta nutritiva. Tambin he aprendido a
convivir con los medios de comunicacin mediante un proceso de respeto mutuo.

Si nos centramos especficamente en la empresa, su xito se traduce en unos rendimientos

superiores a los rivales o competidores. No obstante, esos rendimientos superiores pueden
tener su origen en tres fuentes distintas: el pas donde se localiza la empresa, el sector de
actividad en el que se ubica y los recursos, capacidades y estrategias de la compaa.

4. LA DIRECCIN ESTRATGICA COMO PROCESO

La elaboracin y puesta en prctica de la estrategia requiere un procedimiento, ms o
menos flexible y explcito, a seguir.

La consideracin del proceso estratgico supone la existencia de una serie de etapas o

fases en el desarrollo de la estrategia empresarial. Desde esta ptica, la direccin estratgica
puede ser definida como un proceso continuo, iterativo 1 y transfuncional orientado a lograr
que la empresa se adapte al entorno en el cual se ubica.
Es un proceso continuo pues la empresa nunca pone fin a su labor estratgica. Esta
caracterstica diferencia a la direccin estratgica de la planificacin estratgica, pues
esta ltima supona normalmente la existencia de un ciclo de planificacin.
Tambin se trata de un proceso iterativo. Aunque existe una secuencia de etapas,
sta se van repitiendo y el proceso avanza o retrocede de una etapa a otro segn las
necesidades en el desarrollo.
Finalmente, el proceso es transfuncional en la medida que abarca al conjunto de la
organizacin. Supone un esfuerzo colectivo en el que deben participar todos los
departamentos y empleados de la empresa.
Normalmente se considera que el proceso de direccin estratgica puede ser dividido en
cuatro etapas o fases: anlisis estratgico, eleccin de la estrategia, implantacin o puesta en
prctica y control o evaluacin de la estrategia.
Etapas en el proceso estratgico

Las decisiones estratgicas estn caracterizadas por una gran incertidumbre, que deriva de
la multitud de variables que deben ser tenidas en cuenta. El anlisis busca la obtencin y
tratamiento de la informacin pertinente para reducir la incertidumbre que rodea la
elaboracin y puesta en prctica de la estrategia.
Imagnese que una empresa quiere entrar en un mercado extranjero, para reducir la
incertidumbre que genera esa inseguridad, los directivos desearn disponer de informacin
elaborada sobre el mercado en el que van a entrar, esta informacin no eliminar totalmente la
incertidumbre, pero la reducir a lmites que se consideran aceptables.

Iterativo es algo que se repite

Existen mltiples herramientas para el anlisis estratgico. Pero es preciso comprender la

finalidad del anlisis. En contra de lo que puede pensarse, el anlisis estratgico no trata de
proporcionar respuestas, sino que trata de ayudar a comprender los problemas. Esta
comprensin implica la identificacin y clasificacin de los elementos principales que afectan
a las decisiones estratgicas.
Estos elementos que influyen en las decisiones estratgicas pueden ser agrupados en torno
a tres aspectos principales: el entorno, los recursos y capacidades de la empresa, y los grupos
que tienen inters en el desarrollo y funcionamiento de la empresa. Cmo es el entorno de la
organizacin en trminos de facilitar o dificultar el logro de los objetivos? Qu cambios se
estn produciendo en el entorno y cmo pueden afectar a la empresa? Qu recursos y
capacidades posee la empresa? Cules de estos recursos pueden proporcionar una ventaja
respecto a los competidores? Cules son los grupos de inters que se encuentran en la
empresa? Cules son sus intereses y expectativas?
El anlisis del entorno se centra en conocer los factores externos que influyen, o pueden
influir, en el funcionamiento y resultados de la empresa. Algunos de estos factores son de
carcter general, mientras que otros son especficos al sector de actividad de la empresa. El
objetivo del anlisis externo es determinar las oportunidades y amenazas que se ciernen sobre
la organizacin.
El anlisis interno supone el estudio de los recursos y capacidades de la empresa.
Actualmente se considera que la ventaja de la empresa sobre sus competidores descansa,
fundamentalmente, en sus propios recursos y capacidades. El anlisis interno trata de conocer
cules son las fortalezas y debilidades de la empresa respecto a sus competidores: qu sabe
hacer bien la empresa y qu hacen mejor los rivales. En consecuencia, el examen de los
recursos y capacidades debe tener siempre como referente los recursos y capacidades de las
empresas competidoras.
El anlisis estratgico debe tambin centrar el estudio en los grupos de inters presentes
en la empresa. Los grupos de inters, denominados stakeholders en la literatura anglosajona,
son los distintos colectivos que participan en el funcionamiento y desarrollo de la empresa:
trabajadores, accionistas, directivos, clientes, proveedores, Administracin Pblica,... Cada
uno de estos grupos tiene sus propios objetivos. La empresa tratar de recoger esas
aspiraciones, teniendo en cuenta el poder relativo de cada grupo y, por tanto, los intereses que
deben ser satisfechos de forma prioritaria.
La segunda etapa del proceso estratgico es la eleccin o formulacin de la estrategia. Se
trata de decidir cul es la estrategia que la empresa desarrollar. Para ello es necesario seguir
los tres pasos necesarios en cualquier decisin: generacin de un conjunto de posibles
estrategias, evaluacin de las distintas opciones y seleccin de la alternativa ms conveniente.
La generacin de alternativas debe asentarse en dos pilares. Por un lado, el resultado del
anlisis externo e interno, que se ha traducido en la determinacin de las oportunidades y
amenazas del entorno y de las fortalezas y debilidades de la empresa. El anlisis suele
sintetizar esos elementos en una matriz DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades). A partir de esta matriz es posible identificar algunas de las acciones
estratgicas que la empresa puede emprender.
Por otro lado, las opciones que se consideren deben enmarcarse dentro de la direccin y
orientacin establecidas por la misin de la empresa. El propsito o intencin estratgica,
recogidos en la declaracin de misin, establece un camino a seguir en el futuro.
Las alternativas estratgicas pueden ser muy numerosas y variadas. No obstante, es
posible agruparlas en dos grandes categoras que no son independientes.

a) Por una parte, opciones estratgicas que estn relacionadas con alcanzar una
ventaja competitiva respecto a los rivales. En este caso, la empresa trata de desarrollar
aquellas iniciativas que le permiten lograr y mantener una cualidad o atributo que no
poseen sus competidores. Caracterstica que es apreciada por los compradores y que
proporciona a la empresa un rendimiento superior a sus rivales (precio bajo, superior
calidad, rapidez en la entrega, amplia distribucin...).
b) Por otra parte, las alternativas estratgicas vinculadas al desarrollo o crecimiento
de la empresa. Dentro de este conjunto se consideran opciones relacionadas con la
dimensin y el mbito de actuacin de la compaa. Incluyen decisiones sobre los
productos a ofrecer, los mercados a atender, las fusiones o adquisiciones de empresas,
las inversiones en equipos e instalaciones,...
Las opciones estratgicas generadas normalmente responden a enfoques y prcticas
anteriores. Las actuaciones que han funcionado en el pasado tienden a repetirse en el futuro.
Un cambio radical en la estrategia no es frecuente y suele responder a una situacin crtica.
No obstante, en un entorno cada ms dinmico y complejo, los esquemas del pasado dejan de
ser vlidos con relativa rapidez. Por esta razn, la innovacin estratgica se ha convertido en
una de las cuestiones de mayor inters para la direccin de empresas. Los directivos deben
proponer y recoger nuevas actuaciones en el conjunto de alternativas estratgicas a considerar.
Una vez generado un conjunto de alternativas estratgicas, el paso siguiente es su
evaluacin. Son tres las cuestiones principales que deben evaluarse.
1. En primer lugar, se ha de considerar en qu medida las estrategias son coherentes
con los resultados del anlisis externo e interno. Se trata de determinar las alternativas
que mejor aprovechan las oportunidades y evitan las amenazas del entorno, y que en
mayor medida se apoyan en las fortalezas de la empresa y minimizan sus debilidades.
2. En segundo lugar, hay que preguntarse sobre la posibilidad de llevar a la prctica
la estrategia con los recursos disponibles o que se puedan conseguir. Se puede disponer
de la financiacin necesaria? Es posible contar con el personal cualificado para la
implantacin de la estrategia?
3. En tercer lugar, es preciso analizar si las estrategias son aceptables para los
diferentes grupos de inters de la empresa. Esta aceptabilidad depende del grado en que
la estrategia satisface los objetivos e intereses de esos grupos.
Tras la evaluacin de las opciones estratgicas se procede a la seleccin de la alternativa
que se llevar a la prctica. En todo el proceso previo se han llevado a cabo dos anlisis de
diferente naturaleza. Un anlisis de naturaleza ms econmica y racional, que comprende el
anlisis externo e interno. Un segundo anlisis de naturaleza ms subjetiva, que se centra en el
examen de los valores y expectativas de los diferentes grupos de inters.
Segn el anlisis predominante, la estrategia seleccionada ser de naturaleza diferente. Si
domina el anlisis poltico, la estrategia ser ms aceptable para los grupos de inters, aunque
puede no ser la alternativa econmicamente ms apropiada. En este caso las actuaciones
futuras suelen ser una continuacin de las estrategias pasadas. La causa es el deseo de los
grupos dominantes por mantener el status quo. Por el contrario, si domina el anlisis interno y
externo, la estrategia puede ser la ms adecuada desde la perspectiva de las amenazas,
oportunidades, fortalezas y debilidades, pero puede que no sea aceptable por alguno de los
principales grupos de inters. En consecuencia, es conveniente seguir un proceso de seleccin
equilibrado entre ambos tipos de factores.

La tercera etapa en el proceso estratgico es la implantacin o puesta en prctica de la

alternativa estratgica seleccionada.
La puesta en prctica de la estrategia implica determinar qu hace falta para que sta
funcione y alcance los resultados previstos. Es preciso alcanzar un ajuste entre la forma de
hacer las cosas en la empresa y los recursos necesarios para la implantacin de la estrategia.
La reflexin acerca de la implantacin de la estrategia exige, pues, el examen de tres
cuestiones o aspectos. En primer lugar, la posibilidad de que la estructura de la organizacin
permita la puesta en prctica de la estrategia. En segundo lugar, los recursos de todo tipo que
se precisan. Este anlisis se traduce, normalmente, en la elaboracin de planes, programas y
presupuestos que determinan temporalmente la utilizacin de los recursos necesarios.
Finalmente, la implantacin debe tener en cuenta el cambio estratgico. Es preciso considerar
la capacidad de los directivos para gestionar el cambio. Tambin hay que evaluar la
aceptacin del cambio por parte de los empleados, lo que exige un examen de la cultura de la
empresa.
La ltima fase del proceso se refiere al control estratgico. El control est inmerso en todo
el proceso. No slo se controlan los resultados de la implantacin de la estrategia, sino
tambin su anlisis y formulacin. Tambin puede ser conveniente modificar los objetivos o
las estrategias. Pueden haber surgido problemas en la puesta en prctica, pues algn aspecto
no funciona tan bien como se haba planeado. Todos estos cambios conectan con la naturaleza
continua de la direccin estratgica, que anteriormente apuntamos. De ah la opinin de
algunos expertos de no considerar el control como una etapa del proceso.
Por tanto, la empresa debe disear los sistemas apropiados para el control de todo el
proceso estratgico. Se trata fundamentalmente de sistemas de informacin que permitan a la
direccin un control permanente. Se precisa informacin cuantitativa (sobre costes,
rendimientos, ventas,...), pero, tambin informacin cualitativa (sobre satisfaccin de los
clientes, iniciativas de los competidores, situacin de los mercados), acerca de un conjunto
amplio de variables.
La direccin general de una empresa debe contar con una serie de indicadores sobre estas
variables. Los sistemas de informacin deben estar diseados para actualizar los valores de
estos indicadores tan rpido como sea posible. Ese conjunto de indicadores constituye el
denominado 'cuadro de mando' de la direccin. Es el instrumento que los directivos utilizan
para controlar sobre todo la implantacin de la estrategia.
De lo expuesto podemos afirmar que el proceso estratgico es un proceso sistemtico,
lgico y objetivo para tomar decisiones importantes en una organizacin. Igualmente implica
que la formacin de la estrategia sigue un proceso de arriba abajo.
Pero en la realidad la situacin es bien diferente. La formulacin e implantacin de la
estrategia es un proceso poco estructurado, poco formal. Adems, no existe una clara
separacin entre las fases, sobre todo entre la formulacin e implantacin de la estrategia. En
muchas ocasiones, la estrategia puede surgir de la propia organizacin, sin responder a un
proceso racional deliberado. En estos casos las estrategias son respuestas emergentes a
circunstancias no previstas.
Esta dicotoma ha llevado a distinguir entre estrategias deliberada y emergente. La
primera es la estrategia formulada de forma racional, siguiendo la secuencia de anlisis,
formulacin e implantacin. La segunda es la estrategia que se observa en la prctica. En
numerosos casos esas dos estrategias no llegan a coincidir, bien por problemas de
informacin, de control o de participacin.

Existen, pues, dos enfoques generales para explicar el proceso de formacin de la

estrategia. Por un lado, la perspectiva racional: los directivos de nivel superior son los
encargados de disear la estrategia. Tienen capacidad de anlisis y adoptan decisiones
racionales. Los directivos de niveles inferiores y los empleados implantan la estrategia,
ajustndose al plan. Por otro lado, un enfoque ms intuitivo, que considera la estrategia como
el resultado de un proceso de aprendizaje por la propia organizacin. Este proceso de abajo
arriba se basa en la experiencia de los directivos, en su habilidad y creatividad, en su
sensibilidad para captar los cambios del entorno, en la atencin a los detalles.
La mayora de los libros de texto y los cursos de direccin estratgica se han centrado en
el enfoque racional. Sin embargo, actualmente se reconoce la importancia de la intuicin, la
creatividad, la experiencia y la participacin en la elaboracin e implantacin de la estrategia.
Estas cualidades aparecen recogidas en la idea que Harold Geneen, el antiguo presidente de la
compaa ITT, tena de la direccin de empresas:
La direccin de empresas segn Harold Geneen. HAROLD GENEEN.
Harold Geneen fue durante muchos aos presidente de la compaa americana ITT. Escribi
un libro titulado Alta direccin, en el que describe su experiencia. En una de sus pginas
encontramos la siguiente definicin de la direccin de empresas:
....no se puede dirigir una compaa, una divisin ni un departamento, con un recetario de
cosas por hacer, ni manteniendo una devocin servil a una teora, por mucho que haya sido ideada
por el ms brillante profesor de una escuela de administracin de empresas.
Porque los negocios, como todas las cosas de la vida, tienen demasiada fluidez y vitalidad
como para dejarse encerrar completamente en una lista de recetas, una frmula o una teora.
.... La mejor manera de dirigir una empresa con las mayores posibilidades de xito futuro es
hacerlo como el que cocina en un fogn de lea. Sabiendo que es imposible mantener controlados
todos los elementos como el fuego, la madera, el tiro, etc., uno procura tenerlo vigilado todo al
mismo tiempo. No hay tiempo para pesar todas las especias y todos los condimentos; uno echa una
pulgarada por aqu y una pizca por all. Y luego uno vigila la coccin sin perder de vista la olla. De
vez en cuando la destapa, mira y olfatea, y mete la cuchara y prueba. Tal vez hay que aadir algn
otro extra al gusto; luego se deja hervir un poco y se vuelve a probar otra vez. En todo caso, lo
importante es que no decaiga la atencin. Cuando quede a punto, uno est all presto a retirarlo del
fuego. Al final uno tiene su estofado, el mejor que uno sea capaz de hacer, Sabr mejor que
cualquier pedazo de carne guisado automticamente apretando los botones de un horno
microondas.

Sea considerado de una forma u otra, la estrategia puede utilizarse en cualquier nivel de la
empresa. As pues, la estrategia es un concepto que puede definirse a diferentes niveles. En
general se suelen distinguir tres niveles: estrategia a nivel corporativo o estrategia de empresa;
estrategia a nivel de negocios o estrategia competitiva; y estrategia a nivel funcional.
La estrategia corporativa tiene sentido en empresas diversificadas, que desarrollan una
variedad de actividades. Por ejemplo, el caso del grupo El Corte Ingls. La estrategia
corporativa supone decidir las actividades que la empresa pretende llevar a cabo. Cuando El
Corte Ingls decide introducirse en el negocio de los hipermercados o cuando crea su agencia
de viajes o su compaa de seguros, est adoptando decisiones a nivel corporativo. Lo mismo
puede decirse cuando la empresa decide abandonar determinadas actividades. Tambin
corresponde a la estrategia corporativa la asignacin de recursos entre las diferentes
actividades o negocios.
La estrategia a nivel de negocios trata de determinar cmo competir en cada una de las
actividades que la empresa desarrolla. La estrategia a nivel de negocio recibe tambin el
nombre de estrategia competitiva. Su propsito es construir y fortalecer la posicin
competitiva de la empresa a largo plazo. Una cuestin fundamental en el diseo de la
estrategia, relacionada con este nivel de anlisis, es la definicin de unidad de negocios o

unidad estratgica de negocios. Se puede definir como aquella actividad para la cual la
empresa puede formular una estrategia independiente y autnoma respecto al resto de
actividades de la compaa.
Finalmente, la estrategia funcional se refiere a las decisiones que concretan la estrategia
de negocios para cada una de las funciones de la empresa. De esta manera se puede hablar de
estrategia de marketing, estrategia financiera, estrategia de produccin o estrategia de recursos
humanos. Una vez definida la estrategia para el negocio de grandes almacenes de El Corte
Ingls, debe hacerse operativa en decisiones de publicidad, de gama de productos, de
reclutamiento y formacin de personal, de compras,... Todas estas decisiones configuran las
distintas estrategias funcionales. Es preciso que exista una fuerte coherencia entre la estrategia
de negocios y las diferentes estrategias funcionales.
Cuando una empresa compite en una nica actividad, la estrategia corporativa y de
negocios coinciden. En las pequeas empresas las estrategias competitivas tienden a
confundirse con las estrategias funcionales. Sin embargo, siempre es conveniente hacer una
reflexin separada para cada nivel, incluso en las pequeas empresas. Algunas de estas
compaas disean autnticas estrategias corporativas y tienen bien definido cmo competir
en cada una de las actividades. Un caso ilustrativo puede ser una gasolinera que, junto a la
venta de gasolina, realiza otras actividades. Es posible desarrollar una estrategia
independiente para cada actividad, con estrategias funcionales relacionadas pero diferentes.
La responsabilidad de la estrategia corporativa corresponde a la alta direccin de la
empresa o direccin corporativa de la compaa. La estrategia de negocios es responsabilidad
de los directores de divisin o de las unidades de negocio de la empresa. Estas estrategias
competitivas deben ser conocidas y, normalmente, aprobadas por la direccin corporativa. Las
estrategias funcionales deben ser formuladas e implantadas por los directores de las diversas
reas funcionales. Estas decisiones deben ser conocidas y aprobadas por los directores de
divisin.

5. LA UTILIDAD
ESTRATGICO

DE

LA

ESTRATEGIA

DEL

PROCESO

Una estrategia bien formulada e implantada proporcionar unos beneficios elevados a la

empresa. Estos superiores resultados derivan de la adopcin de decisiones ms informadas,
que anticipan las consecuencias a corto y largo plazo. Igualmente, la direccin estratgica
hace que los directivos estn ms alerta a los cambios externos e internos. No obstante, en
este punto es importante destacar que ms importante que la estrategia resultante, es el
proceso de elaboracin e implantacin.
La direccin estratgica puede fomentar la participacin de los empleados en el desarrollo
de la organizacin. Participacin que constituir un primer paso para el compromiso del
personal. Del mismo modo, el proceso estratgico puede favorecer la aceptacin de los
cambios por parte de la organizacin. Las empresas con ms altos rendimientos, con
estrategias de mayor xito, son las que inician y guan los cambios y no simplemente
reaccionan y se defienden ante ellos. As podemos decir que la estrategia y el proceso
estratgico cumplen tres funciones principales.
En primer lugar, la estrategia proporciona coherencia a las sucesivas y variadas decisiones
que se adoptan en la empresa. Imagnese que un empresario decide dedicarse al negocio de la
restauracin. La primera pregunta que debe contestar es: qu tipo de restaurante? La
respuesta supone la primera pieza de la estrategia de la empresa y condiciona el resto de
decisiones que se adopten. Aunque mantener la coherencia parece tarea sencilla, un ejemplo

de la dificultad que entraa puede ser ilustrado con lo acontecido a una conocida empresa
espaola de restauracin:
Historia de una cadena de restaurantes de lujo
Una conocida empresa dedicada a la restauracin posea varios restaurantes de lujo repartidos
por las principales ciudades espaolas. A comienzos de los aos noventa la empresa se encontr en
dificultades financiera debido a la crisis econmica general y a las fuertes inversiones que la firma
haba llevado a cabo en la apertura de nuevos centros. Ante esta situacin, la empresa decidi
solicitar el asesoramiento de una firma de consultora estratgica.
Los expertos aplicaron las recetas estratgicas recomendadas en una crisis empresarial:
primeramente, solucionar los problemas financieros y, a continuacin, reorientar estratgicamente
la compaa. Para la primera etapa, se lleg a un acuerdo con los acreedores en una moratoria de la
deuda y en un plan de pago de la misma. Esta propuesta exiga un plan de viabilidad econmica.
Para ello se cerraron algunos establecimientos y se procedi a un programa de reduccin de costes.
En este punto comenzaron los problemas.
Qu gastos deberan ser reducidos? Si se observa la cuenta de explotacin de un restaurante
de lujo, el mayor porcentaje de los gastos corresponde a la partida de personal. Los consultores
consideraron conveniente recortar este concepto de gastos, lo que implicaba disponer de menos
personal por cada centro. Igualmente se estim que podran reducirse todos aquellos gastos
complementarios que, supuestamente, no aadan valor, tales como obsequios a los clientes (un
cigarro o un licor al final de la comida). Sin embargo, la compaa no mejor su situacin
financiera, pues los ingresos se vieron reducidos con estas medidas. Qu haba ocurrido? Se
adoptaron decisiones que no eran coherentes con la estrategia de la empresa (ser un restaurante de
lujo), lo que afect a la percepcin que tenan los clientes de la orientacin de la compaa.

El juego del ajedrez muestra con claridad esta funcin que cumple la estrategia. Cuando
un jugador debe realizar un movimiento, el nmero de opciones que tiene es muy elevado. Si
se tuviera que valorar cada una de esas alternativas de manera independiente, la persona no
tendra capacidad suficiente y el tiempo que consumira no sera aceptable. Adems, el
jugador no tendra seguridad que ese movimiento fuera el ms apropiado en el contexto del
desarrollo general del juego. Por este motivo, todos los jugadores, incluso los programas de
ordenador, utilizan estrategias que les permiten tomar decisiones sin tener que considerar
todas las alternativas. Algunas estrategias son tan conocidas que los jugadores realizan
movimientos automticos. El jugador extraordinario es aquel que introduce innovaciones en
una estrategia, sumiendo al adversario en una situacin de confusin e incertidumbre.
En segundo lugar, la estrategia, y sobre todo el proceso estratgico, representan un medio
de coordinacin y comunicacin en la empresa. En las organizaciones complejas, con un
nmero elevado de empleados, se plantea el problema de conseguir una coordinacin entre las
decisiones y actuaciones que se emprenden en las diversas partes de la empresa. Para alcanzar
esa coordinacin es preciso que se produzca una adecuada comunicacin entre niveles
jerrquicos y entre departamentos.
En estas organizaciones suele existir el peligro de que los responsables de las distintas
unidades traten de optimizar su actuacin. Sin embargo, estos ptimos parciales pueden no
conducir al ptimo global, como aconteci en una empresa cervecera espaola:
Historia de una compaa cervecera
El comit de direccin de una compaa dedicada a la produccin y venta de cerveza estaba
constituido por cuatro miembros: el director general y los directores de produccin, de marketing y
de calidad y desarrollo de nuevos productos. A mediados de los aos ochenta, el director general
expuso a los directores funcionales su preocupacin por el futuro de la industria, debido al
descenso del consumo de cerveza que se observaba en otros pases y al aumento de los costes de
todos los factores. Les pidi que reflexionaran sobre esta cuestin y que prepararan algunas
medidas estratgicas para orientar a la compaa en el futuro.

El director de produccin reflexion sobre lo que la empresa peda a su departamento: costes

bajos en fabricacin. Analizando su cartera de productos (latas, botellas y barriles), decidi que la
mejor medida sera invertir en una nueva instalacin de rellenado de barriles, pues de esta forma se
reducira el coste unitario por cada litro de cerveza envasado.
Por su parte, el director de marketing estudi las tendencias del mercado y observ que un
mayor nmero de consumidores compran a travs de hipermercados y grandes superficies, en
detrimento del consumo en bares y restaurantes. Por esta razn, decidi que una buena medida
consistira en elaborar un plan de marketing que permitiera aumentar el personal de venta para
grandes superficies, acompaado de una publicidad y promocin orientada a determinados tipos de
productos, sobre todo latas y botellines.
Finalmente, el director de calidad y desarrollo de nuevos productos estim que se estaba
produciendo un cambio en las necesidades sociales, con una mayor preocupacin por los temas
relacionados con la salud y el cuidado del cuerpo. As pues, en su opinin era previsible esperar un
declive de todos los productos con contenido de alcohol. Por esta razn, consider que debera
orientar la investigacin hacia el desarrollo de nuevos productos relacionados con la cosmtica y la
alimentacin sana, que pudieran basarse en las mismas materias primas o elaboradas que se
utilizaban en la produccin de la cerveza.
Qu ocurri cuando se reuni el comit de direccin para analizar las propuestas de cada
director? Cada una de las estrategias tena sentido desde la perspectiva funcional especfica, pero
carecan de coherencia entre ellas. El problema derivaba de la ausencia de una estrategia global
para la empresa que sirviera de nexo de unin de las decisiones de las diversas reas funcionales.

Es preciso que los directivos de cualquier nivel tengan esa visin de la empresa en su
conjunto que proporciona la estrategia. Adems, el proceso de formacin de la estrategia es
una buena ocasin para establecer las bases de esa necesaria comunicacin y coordinacin.
Finalmente, la estrategia y el proceso estratgico pueden servir para imbuir en la empresa
la meta hacia la que aspira. Hablamos de la misin y la visin de la organizacin. Dnde
quiere estar la empresa en el futuro? Dos conocidos autores, Hamel y Prahalad, acuaron la
expresin 'propsito estratgico'. Con ella se refieren a esa meta ambiciosa que moviliza todos
los recursos de la organizacin. Ese propsito impulsa la innovacin y la iniciativa en la
empresa, el trabajo en equipo y la mejora continua.
Muchas de las empresas que actualmente son lderes en sus mercados eran competidores
marginales hace algunas dcadas. Empresas como Canon o Komatsu fueron capaces de
igualar a los lderes de sus sectores, Xerox y Caterpillar, a pesar de partir de una posicin
claramente inferior. Estas empresas se fijaron una meta ambiciosa, 'convertirse en lderes de
sus respectivos sectores', que les permiti aprovechar sus recursos y utilizar al mximo todas
sus capacidades. En nuestro pas encontramos empresas similares. Compaas como Telepizza
o Telefnica han conseguido convertirse en lderes de sus sectores mediante iniciativas
arriesgadas e innovadoras.

MDULO 2
LA MISIN Y LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA
11

1. LA VISIN
La visin debe proporcionar respuesta a la pregunta: qu queremos crear? La visin es el
estado futuro que deseamos para nuestra organizacin. Esta visin recoge las aspiraciones del
director general, o persona encargada de establecer la direccin de la empresa. Hacia estas
aspiraciones deben ir encaminados los esfuerzos y las acciones de todos los miembros de la
organizacin.
Para lograr que los esfuerzos de todos los miembros de la organizacin giren en torno a
las aspiraciones establecidas, es fundamental que la visin corporativa aglutine los intereses
de todos los agentes o stakeholders, internos y externos, que interactan con la empresa.
As, Douglas N. Daft, presidente de la compaa Coca-cola desde febrero de 2000, afirmaba
lo siguiente: Veo una compaa dinmica, siempre movindose para anticiparse y resolver los
deseos presentes y futuros de clientes y de consumidores, siempre en un estado de
transformacin.

El proceso por el que los beneficios que puede aportar la visin se convierten en ventajas
tangibles para la empresa, se caracteriza por:
a) En primer lugar, ser un proceso difcil y costoso que debe provocar el entusiasmo
y el compromiso de todos los miembros de la organizacin.
b) En segundo lugar, el lder visionario ha de resolver los problemas de cada da de
forma coherente con la visin. De esta manera, conseguir el apoyo del resto de
miembros de la organizacin.
c) Por ltimo, una vez terminado este proceso, es difcil modificar la visin o
introducir elementos nuevos. Cuando ya se ha inculcado en todos los integrantes de la
compaa hacia dnde se quiere ir, la modificacin de dicho estado deseado, adems de
ser difcil, puede tener unas consecuencias nefastas para la empresa.
Una vez que la visin se ha integrado en la actividad cotidiana de la empresa, esta debe
actuar de impulsor del propsito estratgico. El propsito estratgico, sera la materializacin
de la visin. El proceso de pasar de un estado deseado, la visin, a una meta futura un poco
ms concreta, aunque muy ambiciosa. Siguiendo con la compaa Coca-cola, su propsito
estratgico es: Poner una Coke al alcance de la mano de todo el mundo.
En consecuencia, se puede definir el propsito estratgico como una meta o ambicin
desmesurada, que permite movilizar los recursos y capacidades de la organizacin. As, para
Hamel y Prahalad, el propsito estratgico se caracteriza por:
a) Establecer metas muy ambiciosas que supondran un enorme xito para la compaa.
Estas metas provocan un desequilibrio importante entre sus recursos y las aspiraciones, lo
cual generar en la empresa las energas necesarias para alcanzar el propsito perseguido.
b) Debe ser estable en el tiempo. Si queremos conseguir que los esfuerzos de todos lo
componentes de la organizacin converjan en una misma direccin, no podemos modificar
frecuentemente nuestro propsito estratgico.

c) Requiere del esfuerzo y compromiso de todos los miembros de la organizacin. Existen

distintas vas para fomentar la responsabilidad en todos los componentes. Vamos a citar las
principales:
Participacin en los resultados: consiste en distribuir entre los trabajadores una
parte del beneficio.
Participacin en el capital: la empresa adjudica a los trabajadores un cierto nmero
de acciones.
Participacin en la inversin: la financiacin de determinados proyectos se lleva a
cabo, en parte, con los salarios de los trabajadores.
Participacin en la gestin: se involucra a los trabajadores, fomentando la
participacin de estos en la gestin de la compaa.
Empresas de Economa social: los trabajadores son los propietarios de este tipo de
organizaciones. Las Cooperativas y las Sociedades Annimas Laborales son buenos
ejemplos de empresas de economa social.
Respecto al papel o funcin que juega la visin o el propsito estratgico en la
organizacin, se puede afirmar que:
Las compaas que tienen presente cul es su visin o propsito estratgico en
todas las acciones que emprenden y en todos los problemas que resuelven cada da,
obtienen, segn evidencias empricas, mejores resultados que aquellas compaas que
no actan de esta forma.
La utilidad de la visin viene determinada por el sector en el cual la organizacin
desarrolla su actividad. As, en sectores maduros o consolidados, la importancia o
necesidad de la visin es reducida. Por el contrario, en sectores nuevos o en vas de
desarrollo, la visin va a jugar un papel esencial en el xito de la empresa.
En las empresas que se encuentran inmersas en graves problemas financieros, el
desempeo de la visin va ser muy limitado. Ya que han de centrar sus esfuerzos y
energas en resolver sus dificultades a corto plazo, antes que en dirigir su atencin a
largo plazo.

2. LA MISIN
2.1. Desarrollo I
La misin explica la existencia de una organizacin. Responder a la pregunta: Cul es
nuestra razn de ser? La direccin general, al definir su misin, est determinando cul es la
funcin bsica que la organizacin va a desempear en un entorno determinado. A travs de la
misin la empresa justifica su existencia. De esta manera, la misin de Coca-Cola consiste en
maximizar el valor de los accionistas en un tiempo determinado.
En la formulacin de la misin se exponen de forma genrica las intenciones de la
empresa.
Adems de la razn de ser, la misin tiene que especificar las actividades que piensa
desarrollar y la direccin que seguir la empresa para alcanzar dicha misin.
La identificacin de la misin no siempre resulta una tarea fcil. Para llevar acabo esta
identificacin se utilizan las siguientes variables:

 Definicin del campo de actividad: sealando los distintos negocios en los cuales
desarrolla su actividad la organizacin. Se tiene que identificar y analizar los diversos
productos-mercado de la organizacin.
Otras variables a analizar sern las capacidades fundamentales que la empresa ha
desarrollado o va a desarrollar. Las organizaciones parten de sus recursos y capacidades
para alcanzar Ventajas Competitivas Sostenibles que le garanticen su supervivencia.
La diversificacin de las empresas dificulta cada vez ms la identificacin de la misin.
En la actualidad, las empresas estn ms diversificadas; desarrollan productos y actan en
mercados que difieren considerablemente entre ellos. Esto implica que se tendr que
desarrollar recursos y capacidades acordes con los factores claves de xito existentes en cada
entorno.
Atendiendo al nmero de variables que se emplean, y de cmo se definan estas variables,
es posible identificar:
Misiones muy amplias, las cuales proporcionan a la empresa una flexibilidad o
margen en sus actuaciones y, por tanto, en su direccin empresarial futura. El
inconveniente de este tipo de misiones reside en que es probable que se pierda de vista
nuestra visin. Ejemplo de misin amplia: Pikolin fabrica artculos para el descanso.
Misiones muy estrechas, que restringen considerablemente el mbito de desarrollo
futuro de la organizacin. Tienen la ventaja de que no fomentan distraccin alguna
respecto del estado a que queremos llegar. Como consecuencia, el esfuerzo de todos los
empleados de la empresa converge en la misma direccin. La misin estrecha de Pikolin
sera la fabricacin colchones.
La misin resulta esencial en toda organizacin por las siguientes razones:
La misin imprime identidad corporativa, personalidad y carcter a la
organizacin.
Una misin claramente definida permite identificar o descubrir quines son los
clientes potenciales de la empresa. Esto actuar como polo de atraccin para clientes
potenciales, que en principio no haban sido considerados por la compaa en la
formulacin de la estrategia.
Cuando los clientes observen una misin claramente definida y que mantiene una
estabilidad, percibirn que todas las actividades desarrolladas por la empresa forman
parte de una misma lnea de actuacin. Esta coherencia puede generar lealtad o fidelidad
de los clientes hacia la empresa.
La misin permite que todos los agentes que se relacionan con la empresa, como
proveedores, clientes, colaboradores, socios, administraciones pblicas, etc., tengan
conocimiento de cul es el mbito o rea en el que desarrolla su actividad la
organizacin.
Una misin claramente definida mostrar oportunidades viables y lgicas hacia la
diversificacin. Las empresas que carecen de misin se diversificarn de manera
desordenada y sin un horizonte claro.

A continuacin se pasa a analizar los distintos elementos que debe integrar el contenido
de la misin:
A) Definicin del negocio de la organizacin
En la elaboracin de la misin, uno de los elementos principales reside en definir el
negocio de la organizacin.
Se debe hacer una distincin entre la definicin del negocio de una empresa especializada
y de una empresa diversificada:
En una empresa especializada, la definicin del negocio o de la actividad desarrollada
debe hacer referencia a:
Quines son los clientes: se har una descripcin de los mercados y de los clientes
a los que la organizacin desea complacer.
Qu necesidades satisface la organizacin
Cmo se satisface estas necesidades: describiendo los bienes y los servicios que
genera la organizacin; las tcnicas y los procesos que se utilizan para producir los
productos; las capacidades, destrezas y habilidades, que ha desarrollado la empresa.
En este tipo de empresas sera conveniente definir el negocio siguiendo un enfoque
orientado al consumidor, pues si la definicin se orienta al producto, limitar
considerablemente nuestro crecimiento futuro. La definicin del negocio de Telefnica segn
el producto sera que esta compaa se dedica a la telefona. Si definimos el negocio
considerando al consumidor, Telefnica se dedica a la satisfaccin de necesidades de
comunicacin.
En una empresa diversificada, la definicin del negocio debe hacerse en dos niveles:
1) En primer lugar a nivel de negocios. Definiendo cada uno de los negocios
siguiendo criterios de mercado.
2) En segundo lugar a nivel corporativo. La definicin en este punto debe enfocarse
segn se agrega valor a los distintos negocios o actividades, que desarrolla la empresa.
En la misin debe quedar patente el hecho de que esta aportacin que se hace a nivel
corporativo proporciona un mayor grado de eficiencia a las distintas unidades de
negocio.
B) Visin y metas principales
Otro elemento fundamental en el contenido de la misin ser la visin que tiene la
empresa respecto al estado en el que desea que la organizacin se encuentre en el futuro.
Como ya vimos, aunque algunos autores equiparan visin y propsito, este ltimo es menos
intangible que la visin. Sera una meta futura muy ambiciosa. En la misin, tambin
estableceremos metas ms especficas que ayuden a la organizacin a alcanzar tanto la visin,
como el propsito estratgico. La distincin entre la misin y la visin reside en que la
primera establece la razn de ser de la empresa, que determina su actividad diaria, y la
segunda establece una meta futura, es decir, lo que la empresa anhela.
Muchos autores defienden que el contenido de la misin debe otorgar mayor importancia
a los planteamientos futuros de la empresa, antes que a su estado actual. De esta forma, la
misin ejercer su funcin primordial de guiar a la organizacin hacia el estado futuro
deseado.

C) Valores
Los valores de la empresa constituyen otro componente importante de la misin. Estos
valores hacen referencia a cules son nuestros principios morales, nuestra tica.
Los valores y los principios en los que cree una empresa, se recogen en un Credo
Filosfico. En este credo se pone de manifiesto:
La manera en que la empresa va a tratar de desarrollar sus negocios. As, los
valores y principios morales van a determinar las relaciones que las empresas establecen
con los agentes sociales: trabajadores, clientes, proveedores, competidores,
administraciones pblicas, etc.
El reconocimiento social y tico por parte de la firma.
Un ejemplo de la declaracin de estos valores lo encontramos en El Credo Filosfico del
Grupo Roche:
El Credo Filosfico del Grupo Roche
El grupo Roche es una de las compaas farmacuticas lderes a nivel mundial.
Nuestro objetivo es descubrir, producir y comercializar productos y prestar servicios para la
prevencin, el diagnstico y el tratamiento de las enfermedades, con el fin de incrementar el
bienestar y la calidad de vida.
Servicio al cliente: nuestra compaa debe satisfacer las demandas de nuestros clientes de
productos y servicios de calidad.
Respeto a la persona: Estamos convencidos de que el xito de nuestra compaa descansa
sobre la combinacin del talento y la dedicacin de las personas que en ella trabajan. Por esta
razn queremos:
Que todos los miembros de la organizacin respeten los derechos y la dignidad de los
dems.
Ayudar a nuestros empleados para que desarrollen sus aptitudes y aprovechen al mximo sus
capacidades y su potencial.
Reconocer su dedicacin sobre la base del trabajo y la contribucin al xito de Roche.
Liderazgo: Deseamos alcanzar unos niveles altos de rendimiento en todas nuestras
actividades. Nos comprometemos a seleccionar, formar y promover directivos:
Con iniciativa y empata profesionalmente competentes.
Con amplitud de miras.
Con la flexibilidad necesaria para ampliar sus experiencias.
Obligaciones para con los accionistas y los empleados: para poder mantener nuestro
compromiso con la investigacin y garantizar nuestro crecimiento, nuestro objetivo ha de ser
alcanzar una rentabilidad superior a la media de nuestro sector industrial.
Obligaciones para con la sociedad: en nuestras actividades comerciales y nuestros esfuerzos
para respetar el medio ambiente, queremos mantener unas normas ticas rigurosas. Tambin
observaremos estas normas en el cumplimiento de las leyes locales, nacionales e internacionales,
as como en la cooperacin con las autoridades y la comunicacin con el pblico.
Abiertos al cambio: Queremos ser innovadores y contemplar el cambio como una
oportunidad.

Algunos autores otorgan una importancia vital a estos valores, debido a que la nica va
de garantizar la supervivencia de la empresa a largo plazo es obteniendo la confianza y la
lealtad de los distintos agentes, que se relacionan con la organizacin.

La empresa Coca-Cola crea valor por medio de la ejecucin de una estrategia guiada por
los siguientes valores:
La demanda del consumidor determina todo lo que la empresa hace.
La marca Coca-Cola es el ncleo del negocio.
Se provee a los consumidores una amplia seleccin de refrescos sin alcohol que
podrn beber a lo largo del da.
Ser los mejores marketers del mundo.
Pensar y actuar de forma local.
Actuar como un ciudadano modlico.
D) Grupos de inters (stakeholders)
Los stakeholders o grupos de inters son personas o grupos de personas que tienen sus
propios intereses u objetivos dentro de la organizacin o tiene algn derecho sobre la misma.
Estos grupos ejercen su presin, normalmente a nivel grupal ms que de forma individual,
para que la compaa considere y satisfaga sus objetivos y necesidades.
Se puede hacer una distincin entre los grupos de presin internos y los externos:
Los stakeholders internos ejercen su influencia o presin desde su posicin interior de la
empresa. Dentro de estos grupos, podemos identificar a:
Los accionistas (shareholders): son personas que proporcionan capital o recursos a
la organizacin. Su objetivo principal es obtener beneficio o rentabilidad a sus
inversiones.
La alta direccin: son personas que proporcionan sus habilidades, sus
conocimientos, con el fin de obtener un buen salario, retribuciones no monetarias,
prestigio y poder.
Los empleados: son personas que proporcionan habilidades y capacidades,
esperando a cambio una retribucin justa, buenas condiciones de trabajo y seguridad o
estabilidad en el empleo.
Los stakeholders externos ejercen su poder e influencia desde el exterior de la
organizacin. Dentro de estos grupos localizamos a:
Los clientes, cuyo objetivo principal es obtener la mxima utilidad o valor al
dinero gastado.
Los gobiernos, cuya finalidad principal reside en asegurarse de que la compaa se
mueve dentro del marco legal establecido y genera riqueza para la sociedad.
Los competidores, los cuales lucharan por una competencia justa y leal.
Los proveedores, tratarn de establecer una relacin provechosa, estable y
duradera con la compaa.
Las comunidades locales, van a fomentar y apoyar todas aquellas actuaciones de
la empresa que generen valor o beneficio a la comunidad y vigilar o evitar las
actuaciones que puedan perjudicar o degradar a la misma.
Los sindicatos, tratan de conseguir las mejores condiciones de trabajo, salariales y
no salariales, para sus miembros.

Lgicamente, en la formulacin de la estrategia o establecimiento de la misin de la

empresa, se ha de aglutinar en la medida de lo posible las exigencias particulares de los
distintos stakeholders, tanto internos como externos, pues para alcanzar la visin o propsito
estratgico, se necesita la colaboracin y el esfuerzo de todos estos grupos.
Por otro lado, la satisfaccin de los intereses de todos los grupos es inviable, ya que
muchas aspiraciones van a ser incompatibles, o al menos van a generar conflictos.
Por lo tanto, ser necesario entablar negociaciones en la que intervengan todos los grupos
de presin. La finalidad de las mismas ser generar objetivos en los que se vean integrados
todos los agentes. En el caso en que no se consiga alcanzar dicha finalidad, siempre existir
un objetivo bsico que agrupe a todos los grupos de presin como es la supervivencia de la
empresa, para la cual se requiere generar beneficios a largo plazo.
La misin es comunicada tanto interna como externamente a travs de la Declaracin de
la Misin.
La Declaracin de la Misin debe estar formulada en trminos que fomenten la
motivacin de los integrantes de la compaa y suponga un desafo por alcanzar el estado
futuro deseado. Con la Declaracin, debemos conseguir, por tanto, que todos los agentes se
comprometan con la causa y todas sus energas fluyan en la misma direccin.
2.2. Desarrollo II
A) Caractersticas de la declaracin de la misin.
Para conseguir que la misin tenga xito en la organizacin, se requiere del esfuerzo de
todos los miembros integrantes de la misma. En este sentido, es importante que la declaracin
de la misin se formule en trminos que provoque el entusiasmo y la motivacin de los
empleados. Lgicamente, si nuestra intencin es llegar a todos los empleados y agentes que
interactan con la empresa, la redaccin de la declaracin debe realizarse de forma simple,
concisa y comprensible por parte de todos ellos.
Tambin es importante que la declaracin de la misin resulte creble para todos los
agentes, ya que en caso contrario no conseguiremos su apoyo.
Por ltimo, es interesante repetir frecuentemente la declaracin de la misin para
conseguir que todos los integrantes de la organizacin resuelvan los problemas o desarrollen
su actividad de forma coherente con la misin corporativa.
B) Funciones de la declaracin de misin.
Una Declaracin de la Misin bien elaborada y comunicada cumple en la organizacin las
siguientes funciones:
a) Cristalizar o materializar la visin. Es decir, la declaracin de la misin debe
reflejar el estado que se desea alcanzar y el camino a seguir para su consecucin.
b) Dotar de coherencia a todas las acciones desarrolladas en todos los niveles. El
xito de numerosas compaas est en conseguir la convergencia de los esfuerzos de
todos los miembros en la misma direccin.
c) Transmitir un propsito y una identidad, los cuales vienen definidos en funcin
de los recursos y capacidades que posea la empresa.
d) Evitar una direccin sin visin y sin sentido.
e) Preparar a la empresa para el futuro.

La Declaracin de la misin puede jugar en la organizacin distintos roles, segn las

situaciones:
a) Cuando los directivos responsables de elaborar la estrategia, consideran a los grupos de
presin como limitaciones o restricciones para la organizacin, la Declaracin de la Misin
actuar con secretismo respecto a los propsitos reales de esos directivos o de la organizacin.
En esta situacin, la Declaracin ser un puro trmite formal con escasa repercusin en el
desarrollo estratgico de la empresa.
b) En el caso en el que los directivos sobre los que recae la responsabilidad de formular la
estrategia, otorgan a la Declaracin de la Misin y a su cumplimiento una enorme
importancia, dicha declaracin juega un rol evanglico en la organizacin. En el sentido de
que, tratar de difundir su mensaje o contenido de forma convincente a todos los stakeholders,
con el objetivo de obtener todo su apoyo, colaboracin y entusiasmo.
c) En el caso en el que la poltica o estrategia de la organizacin es desarrollada o esta
fuertemente influenciada por importantes stakeholders externos, los propsitos estratgicos de
estos grupos juegan un papel de estrictas regulaciones o procedimientos para la empresa. El
peligro que entraa tal coyuntura es que los miembros de la organizacin, al centrar todo su
esfuerzo y atencin en los mismos, los terminen considerando como el autntico propsito
estratgico de la organizacin. El cumplimiento de la Declaracin de la Misin se vera
relegado a un segundo plano.
d) Cuando la estrategia de la empresa est dominada por grupos de presin externos
existirn enormes probabilidades de que los propsitos estratgicos queden politizados. Como
consecuencia, elaborar una declaracin de la Misin que satisfaga a todos los stakeholders
resultar tremendamente difcil. Es el caso de las industrias nacionalizadas, en las cuales
ejerce su poder el Gobierno.

3. OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN
Debemos entender por objetivo, sencillamente, el fin hacia el cual se orientan las acciones
de una organizacin.
Es conveniente aclarar que una organizacin no posee un nico objetivo, sino que al igual
que existen distintos niveles dentro de una organizacin, tambin existen distintos niveles
entre los objetivos.
Los objetivos de los distintos niveles jerrquicos no tienen por que ser coincidentes,
aunque lo ms conveniente es que al menos no se contradigan para evitar tensiones dentro de
la empresa.
Existen autores que opinan que los objetivos deben ser alcanzables y mensurables,
mientras que otros opinan que las declaraciones abiertas tambin son tiles. A pesar de esta
segunda opinin, la principal funcin de los objetivos es establecer un mecanismo de control
de las acciones que son llevadas a cabo por la empresa.
Adems se deben dar una serie de caractersticas fundamentales y comnmente aceptadas
para un establecimiento correcto de los objetivos:
Deseables;
desafiantes pero factibles. Por consiguiente para su establecimiento es necesario saber:
1. nivel de resultado por condiciones externas. Por ejemplo, exigir un incremento en
las ventas cuando la economa est en recesin, y el consumo se reduce, es algo pensado
para que no se cumpla.

2. nivel de resultado necesario. Hay que saber cuanto es necesario conseguir para
tener una buena posicin competitiva.
3. de que es capaz la organizacin. Establecer objetivos imposibles no sirve para
nada.
Cuantificables. De forma genrica, es importante traducir la misin en objetivos
mensurables (por ejemplo, incrementar las ventas en un 20%) para presionar a los directivos y
poder de este modo controlar su gestin. As pues, los objetivos deben ser medibles y deben
tener un tiempo limitado para poder identificar y corregir las posibles desviaciones de los
mismos;
Comprensibles, ya que de nada sirve un objetivo que no se comprenda por aquellas
personas encargadas de conseguirlos;
Motivantes, es decir, con niveles de esfuerzo elevados para que los empleados tengan
que exigirse ms, pero sin que stos lleguen a frustrarse y decaigan en su empeo;
Consensuados, los objetivos deben ser conocidos por toda la organizacin de forma que
faciliten la participacin y asignacin de responsabilidades para el xito en la consecucin de
objetivos y metas.
Un ejemplo de estas caractersticas se pueden ver reflejadas en los objetivos planteados
por la direccin de Ecuality:
Ecuality
Ecuality es la unin de expertos y socios inversores que aportan apoyo financiero y
estratgico a las nuevas empresas. Es decir, lo que actualmente se denomina una empresa punto
com.
Tras fracasar en su gestin y llegar a la suspensin de pagos se tom la decisin por parte de
los principales accionistas de sustituir el equipo directivo. As se nombra como directora general a
Isabela Muro. Esta para tratar de sacar a la empresa del pozo en el que se encontraba fija un plan
de accin con los siguientes objetivos:
Ordenar la casa
Alcanzar el equilibrio financiero en 16 meses
Reducir los costes entre un 40% y un 50%
Adelgazar la estructura
Dirigir los esfuerzos de publicidad y marketing hacia la fidelizacin del cliente
Racionalizar la expansin internacional

Por ltimo, indicar que los objetivos deben ser coherentes en el corto y largo plazo. Los
objetivos a largo plazo deben ser coherentes con la visin y la misin. Los de corto plazo
deben ser coherentes con los de largo plazo.
La clasificacin de los objetivos de una empresa se puede realizar atendiendo a distintos
criterios
A) En funcin del tiempo
Los objetivos deben estar definidos en el tiempo a la vez que en el espacio. Es decir no
tienen por qu coincidir los objetivos a corto y largo plazo.
Habitualmente las empresas concentradas en el corto plazo prestan mayor atencin a los
objetivos financieros, sobre todo si la situacin es mala. Este fenmeno de concentracin en el
corto plazo es una de las causas que provoca la miopa estratgica. Esta consiste en que la

empresa no percibe los cambios que se producen en un entorno o en su interior, y que pueden
afectar a su posicin competitiva a largo plazo.
La finalidad de la existencia de objetivos a largo plazo es la bsqueda de una posicin
competitiva fuerte.
El corto plazo hace, comnmente, referencia a un intervalo de 2 a 5 aos, mientras que
aquel periodo superior a los 5 aos se considerar largo plazo.
B) En funcin del nivel jerrquico
No todos los niveles existentes dentro de la organizacin poseen una misma finalidad, ni
buscan la consecucin de idnticos objetivos, por ello es conveniente diferenciar entre
objetivos corporativos y objetivos de unidad de negocio.
La existencia de ambos depende del tamao de la organizacin.
Los objetivos de unidades pueden parecerse al objetivo corporativo pero referidos a
mbitos ms reducidos. Es decir, los objetivos a nivel de unidad de negocio cumplen la
misin de involucrar a toda la jerarqua de la organizacin en la consecucin de los objetivos
a nivel corporativo.
As pues, el proceso de establecimiento de objetivos sigue una direccin de arriba abajo,
es decir, dividiendo los objetivos corporativos en las metas parciales que persigue la empresa.
As, una de las principales funciones que debe cumplir el objetivo corporativo es seguir de
gua a los niveles inferiores en el establecimiento de sus objetivos particulares.
La organizacin intentar optimizar todos los objetivos de unidades en la medida de lo
posible, pero esto no siempre es factible debido principalmente a:
Conflicto entre los objetivos de los distintos grupos.
Diferencias de dichos objetivos con los objetivos de nivel corporativo.
Falta de coherencia con la misin de la empresa.
Los objetivos corporativos sern el resultado de un proceso de negociacin entre los
distintos grupos de inters participantes. De esta forma se busca que con dichos objetivos,
todos los grupos consideren cumplidos sus objetivos particulares de forma suficiente.
C) En funcin de la naturaleza de los objetivos
Otra diferenciacin sera la existente entre objetivos financieros y no financieros u
operativos. As, por citar algunos ejemplos, son objetivos financieros aquellos relacionados
con la rentabilidad, beneficios, ventas, etc. Mientras que objetivos operativos seran aquellos
que tratan sobre la cuota de mercado, satisfaccin a los clientes, etc.
La naturaleza de los objetivos esta relacionada frecuentemente con el nivel jerrquico que
estos ocupan dentro de la organizacin.
El objetivo corporativo suele ser financiero, pero existen tambin objetivos no financieros
para satisfacer a los diferentes stakeholders o grupos de inters existentes dentro de la
organizacin.
Existen otro tipo de objetivos que no tienen naturaleza econmica y que tambin pueden
ser importantes para la organizacin, como la imagen corporativa, obra social, etc.
Como se ha comentado anteriormente, dentro de la empresa existen distintos grupos de
inters; cada uno de ellos persigue objetivos diferentes y en muchas ocasiones hasta
contradictorios.

El objetivo general de la empresa tratar de satisfacer dichos intereses en funcin del

poder que cada grupo tenga dentro de la organizacin, as como de la compatibilidad de los
mismos en relacin con el objetivo principal de la organizacin. El objetivo genrico que toda
empresa con nimo de lucro buscar ser la maximizacin del valor de la misma. La
consecucin de este objetivo a largo plazo implica por un lado, la posibilidad del pago de
salarios a los trabajadores, los impuestos a la administracin, los pagos a los proveedores y, de
forma genrica, la continuidad de la actividad de la empresa. As, la obtencin de beneficio a
largo plazo se convierte en el objetivo dominante de toda organizacin.
Es til recordar que el objetivo principal, es decir, maximizar el valor de la empresa, debe
cumplir los requisitos exigidos al resto de objetivos, es decir deben ser deseables, factibles,
cuantificables, comprensibles, motivantes, consensuados. Un ejemplo de esto es la
formulacin de objetivos en la compaa Manchester United Football:
MANCHESTER UNITED
La visin del Manchester United Football Club es llegar a convertirse en el club de ftbol
ms innovador tanto en materia deportiva como de gestin. Su propsito estratgico es convertirse
en el club deportivo ms importante y emblemtico del mundo.
En su misin, establece que para alcanzar la visin y el propsito estratgico anhelado, es
necesario:
La comprensin de las necesidades de nuestros clientes y la respuesta a las mismas.
Proporcionar un entorno adecuado para el reclutamiento, entrenamiento/desarrollo y
retencin de los mejores jugadores, entrenadores, gerentes y staff.
Desarrollar un modelo empresarial que anime y premie la inversin en la compaa,
obteniendo beneficios compartidos.
Entregar a los clientes niveles consistentemente altos de servicio y valor.
Fomentar y premiar la creatividad, la lealtad y la iniciativa.
Los objetivos del Manchester United seran:
ganar la ligar
ganar la copa de la reina
ganar la Champion League
ganar la Copa Intercontinental
ser un club saneado
proporcionar dividendos a sus accionistas

4. LA COHERENCIA DE LA ESTRATEGIA CON LA MISIN, VISIN Y

LOS OBJETIVOS
Una vez que la empresa ha definido de forma clara y concisa su visin, sta se ha
concretado en misin y, por ltimo, se ha desglosado la misin en los distintos objetivos a
todos los niveles jerrquicos, es el momento de establecer cmo se van a lograr estos y cmo
se va a cumplir la misin de la empresa. Esta es la funcin de la estrategia de la empresa.
El elemento bsico en el concepto de estrategia es la de coherencia, por ello debe existir
una coherencia entre la estrategia de la compaa y la misin y la visin.
No obstante, la coherencia de la estrategia con la visin y los objetivos es slo uno de los
diferentes ajustes que debe mantener la estrategia. As la estrategia debe ser coherente con los
recursos y capacidades. Hay que ser conscientes de que la empresa tiene unos recursos
limitados y que la asignacin de estos deber ser la mejor posible. La estrategia debe ser

entendida a largo plazo y esta compromete recursos que no siempre se pueden recuperar
fcilmente.
Otro factor a tener en cuenta por la estrategia es el entorno en el cual la empresa
desarrolla su actividad. Los sectores se diferencian en funcin de la naturaleza de las
necesidades de los clientes, las caractersticas del producto y la estructura competitiva. Para la
consecucin de la coherencia es necesario un profundo conocimiento del entorno en el cual la
empresa desarrolla su actividad.
Adems de los factores externos la empresa debe ser coherente de forma interna. Esta
coherencia se desglosa en dos aspectos fundamentales.
El primero es que cada empresa tiene una determinada estructura. La estrategia debe ser
congruente con la misma y en funcin de sta establecer unos objetivos viables.
En el caso de que la organizacin tenga diversos niveles, stos deben seguir estrategias
que conduzcan a los fines organizativos y no anteponer el fin individual al general.
En consecuencia, la estrategia debe respetar una serie de coherencias:
Coherencia con su misin y objetivos
Coherencia con sus recursos y capacidades
Coherencia con su entorno sectorial
Coherencia con la organizacin y sistemas
Coherencia interna
Por ltimo, la estrategia, al igual que los objetivos, tambin se desglosa en niveles
jerrquicos, con lo cual la estrategia corporativa no debe tener elementos contradictorios con
las estrategias a nivel de unidad de negocio o, incluso, a nivel operativo.
La estrategia no es algo que se defina una nica vez en la vida de la organizacin. Al igual
que todos los factores con los que debe guardar coherencia cambian, tambin la estrategia
debe evolucionar a la vez. En caso de que la estrategia permanezca esttica en el tiempo se
correra el riesgo de perder competitividad e incluso la desaparicin de la empresa.
La responsabilidad social es un tema muy controvertido. Algunos autores se muestran
totalmente crticos a que una empresa asuma actuaciones u obligaciones sociales. Segn esta
opinin, las actuaciones sociales de la compaa son incompatibles con el objetivo principal
de la organizacin de maximizar los beneficios.
Otros autores, por el contrario, consideran que la empresa desarrolla su actividad en un
entorno social. Esta relacin obliga a la compaa a asumir responsabilidades con la sociedad
como garanta de su propia supervivencia. Para estos autores, la maximizacin de los
beneficios por parte de la empresa es compatible y est interrelacionada con la funcin de la
empresa en la sociedad.
En este sentido, la bsqueda del beneficio debe ser considerada como objetivo prioritario,
para garantizar la supervivencia de la empresa a largo plazo. Pues, una empresa que no sea
rentable difcilmente va a poder aportar algo a la sociedad. Pero, una vez que la organizacin
satisface, al menos parcialmente, su objetivo principal, que es la obtencin de beneficio, ha de
satisfacer otros objetivos sociales como son: mejorar el nivel de vida, igualdad de
oportunidades, satisfaccin y realizacin individual, medio ambiente no degradado, etc.
La responsabilidad social de una empresa recae principalmente en tres reas:
a) rea ecnomico-funcional, dentro de la cual es posible incluir:

 La produccin de bienes y servicios que necesita la sociedad.

Crear empleo.
Polticas de formacin.
Sistema de retribucin.
b) rea de calidad de vida, en la que la empresa debera centrar su atencin en los
siguientes elementos:
Preservar el medio ambiente.
Desarrollar el nivel de vida.
Producir bienes y servicios de alta calidad.
c) rea de inversin social, en la cual la empresa debe promocionar actividades
relacionadas con la cultura, el deporte, el arte y la educacin.
Actualmente, la viabilidad de una empresa a largo plazo requiere, aparte de la obtencin
de beneficios, el satisfacer los requerimientos de la sociedad.

MDULO 3
ANLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA
1. INTRODUCCIN
En el presente mdulo se va a profundizar en las principales dimensiones del entorno de
la empresa, diferenciando: el entorno general (influencia indirecta), y el entorno especfico
(influencia directa).
El anlisis externo pretende definir el contexto en el que la empresa se desenvuelve en el
presente y en el futuro. Un buen conocimiento del entorno facilita la toma de decisiones
estratgicas.

2. EL ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL

2.1. Desarrollo
El xito o fracaso en una determinada actividad empresarial depende de las condiciones
que le rodean, el contexto en el que se mueve pueden ayudar o, dificultar.
El entorno hace referencia a los factores externos a la empresa. Es conveniente diferenciar
entre dos niveles de entorno: el entorno general y el entorno especfico.
El entorno general es aquella parte del entorno que ejerce una influencia indirecta sobre
las empresas. Un mismo aspecto puede afectar ms a las empresas de un sector que a las de
otro o a las empresas de un determinado tamao o zona geogrfica.
Suelen diferenciarse determinados componentes del entorno general, que constituyen lo
que se denomina anlisis PEST (empleando sus iniciales) y son, los siguientes:
Entorno Poltico legal.
Entorno Econmico.
Entorno Socio-cultural.
Entorno Tecnolgico.
El entorno de la empresa: entorno general
2.2. El entorno poltico legal
La accin de los diferentes gobiernos y administraciones pblicas afecta a las condiciones
competitivas de la empresa por medio de la regulacin de los sectores, regulacin procedente
de instituciones supranacionales (caso de la Unin Europea), medidas de fomento de
determinadas condiciones relacionadas con la innovacin, internacionalizacin, numerosas
facetas de la prctica empresarial. La regulacin del mercado laboral, la legislacin mercantil,
administrativa, poltica fiscal y tributaria (impuestos).
2.3. El entorno econmico
Las condiciones del entorno econmico condicionan sus rendimientos actuales y futuros
de las empresas y viceversa.
Vase la influencia de algunos factores del entorno econmico:
El crecimiento econmico consiste en el ritmo al que aumenta la produccin de bienes y
servicios de un determinado pas. Esta variable econmica se refleja en el gasto o consumo de

las familias. Cuanto mayor crecimiento econmico, mayor ser el consumo y ms fcil ser
incrementar las ventas.
Este crecimiento alivia la presin competitiva, ya que las empresas no tienen que luchar
necesariamente entre s para mantener e incrementar su actividad.
Los tipos de inters Cuanto mayor sean ms caro le resultar a las empresas financiar sus
proyectos de inversin, y por lo tanto, ms costosa le ser a los consumidores la adquisicin
de bienes mediante pagos aplazados. En consecuencia, tanto la inversin como el consumo
tendern a decrecer.
Los tipos de cambio de las monedas afectan a la capacidad de las empresas para competir
en los mercados internacionales. Una moneda fuerte favorece las importaciones y perjudica a
las exportaciones.
La inflacin es, la tasa en que se incrementan los precios de los productos y servicios.
Cuanto mayor, es ms se devala el dinero y reduce el consumo de las familias. Las empresas
por el lado de los costes tienen una subida de las materias primas y tiende a reducir sus
beneficios.
Otros aspectos como las tasas de desempleo, el dficit pblico, o la poltica fiscal y
tributaria, afectan sobre las posibilidades competitivas de las empresas. Por ejemplo, una
crisis en los pases latinoamericanos
2.4. El entorno socio-cultural
Las empresas se desenvuelven en el seno de la sociedad, con todas sus caractersticas y
sus procesos de cambio. Son especialmente importantes los siguientes aspectos:
Condiciones demogrficas: condicionan enormemente el potencial de desarrollo de
numerosos sectores y condenan a su desaparicin o a la marginalidad a otros. Por ejemplo, el
crecimiento de la esperanza de vida de la poblacin, est propiciando nuevos sectores
orientados a la tercera edad.
Aspectos culturales: la cultura de la sociedad: individualista, grupal, societaria o
comunicativa. , afectan a las posibilidades de actuacin empresarial y a la aceptacin de los
productos/servicios.
Aspectos sociolgicos: el papel que desempea la mujer, los cambios de valores sociales,
diferentes estilos de vida, ecologismo constituyen fuentes de oportunidades para las empresas.
2.5. El entorno tecnolgico
Una de las dimensiones que ms estn evolucionando a lo largo de las ltimas dcadas es
la tecnolgica. El desarrollo y su aceleracin modifican constantemente las condiciones en las
que compite la empresa. Suponen, la apertura de nuevas posibilidades para la empresa, o
peligro para aquellas que no sepan adaptarse. Entre los aspectos ms destacados a tener en
cuenta estaran:
a) Influencia de las nuevas tecnologas sobre la empresa: el grado en que las nuevas
tecnologas pueden modificar el producto o servicio que la empresa ofrece, pueden afectar a
los procesos de fabricacin, puede modificar las relaciones de intercambio entre la empresa y
sus competidores.
b) Velocidad de modificacin del ambiente tecnolgico.
Por ejemplo, generar fuentes de energa sustitutivas del petrleo. El proceso de cambio es
muy lento. Frente a otros productos, como, los telfonos mviles, o la televisin digital estn
modificando en muy pocos aos la estructura global de la competencia.

En el anlisis PEST, puede representarse grficamente las principales amenazas y

oportunidades que ofrece el entorno.
Puede comenzarse por identificacin los principales factores que afectan a la empresa y
valorar su impacto.
Para ello, puede emplearse una escala likert de cinco puntos (1. Muy negativo; 2.
Negativo; 3. Neutro; 4. Positivo; 5. Muy positivo).
Los puntos extremos negativos suponen las principales amenazas del entorno, mientras
que las del extremo opuesto constituyen las oportunidades.
Los factores que afectan a todas las empresas, no lo hacen ni de igual modo ni con la
misma intensidad.
Las caractersticas, segn Mintzberg, en relacin con el entorno general de las empresas:
a) El dinamismo, el grado y la velocidad con la que se producen cambios. Cuanto mayor
dinamismo, ms incertidumbre lleva aparejado y ms difcil se hace su previsin.
b) Complejidad. Cuando los factores que lo conforman son difciles de comprender y
asimilar. Frente a stos, los entornos simples no requieren de grandes esfuerzos para captar el
sentido y la intensidad.
c) Diversidad. Cuando muchas de sus dimensiones son relevantes para la empresa. Es
integrado cuando existen pocas variables relevantes y stas son, similares.
d) Hostilidad: la hostilidad hace referencia a la intensidad, velocidad y posibles
repercusiones o impacto de las variables del entorno sobre la empresa. Un entorno hostil es
aquel en el que se producen muchos y muy intensos cambios, que pueden afectar la
supervivencia a largo plazo de la empresa.
Segn las caractersticas anteriores, pueden establecerse diferentes tipologas de entornos
generales.
1. Entornos estables. Son entornos, simples, integrados y poco hostiles, por tanto
predecibles. Las empresas pueden desarrollar estrategias a muy largo plazo.
2. Entornos reactivos o adaptativos. Estables, algo complejos, diversos y poco hostiles. El
principal problema es comprender los mecanismos externos y como influirn en el futuro.
3. Entornos inestables o turbulentos. Son entornos dinmicos, complejos, diversos y
hostiles, donde hay problemas de prediccin y comprensin de los factores clave. Es difcil
disear estrategias a muy largo plazo, siendo necesario dotarlas de flexibilidad.
A lo largo de las ltimas dcadas la tendencia ha sido hacia un predominio de entornos
turbulentos.
Un ejemplo de anlisis de esta faceta del entorno lo constituye el trabajo de Theodore
Levitt sobre la globalizacin de los mercados (Documento 1).

3. HERRAMIENTAS DE ANLISIS DEL ENTORNO

3.1. Desarrollo
El objetivo del anlisis del entorno es la captacin de la informacin para aportar fuentes
de oportunidades y amenazas, en el desarrollo presente y futuro de las estrategias de la
empresa.

Es necesario contar con herramientas especficas orientadas a facilitar la recopilacin y el

anlisis de la informacin. Han de ser, precisas y simples, un exceso de informacin, puede
ser inviable de analizar y asimilar.
Adems, el anlisis del entorno ha de prestar una especial atencin a su desarrollo futuro,
a largo plazo. Y esto, porque es en este mbito temporal en el que han de plantearse las
decisiones estratgicas. En este sentido, es necesario contar con instrumentos de anlisis
adecuados.
Segn los niveles de dinamismo e incertidumbre del entorno de la empresa ser ms
adecuado emplear unas tcnicas u otras. Dos tipos de herramientas de anlisis:
La previsin consiste en la prolongacin hacia el futuro de una situacin pasada con
ciertas estimaciones cuantitativas de probabilidad, y realizada de acuerdo con determinadas
hiptesis de extrapolacin de tendencias. Mtodo apropiado en entornos estables y de baja
incertidumbre.
La prospectiva, consiste en la elaboracin de un panorama de futuros posibles,
denominados escenarios. Los escenarios son situaciones futuras. Son ms adecuados ante
entornos muy cambiantes e inciertos requiriendo creatividad.
Los modelos de previsin presentan dos caractersticas esenciales:
a) Son condicionales: se condicionan los valores y resultados futuros al cumplimiento de
un conjunto de hiptesis de partida.
b) Son verificables: susceptibles de contrastacin con la realidad, transcurrido un tiempo.
Todo proceso de previsin debe seguir una serie de etapas:
1. Seleccionar las variables clave del entorno.
2. Seleccionar las fuentes de informacin relevantes sobre las que realizar las
estimaciones.
3. Evaluar las tcnicas disponibles de previsin
4.- Integrar en el proceso de anlisis estratgico los resultados del modelo de
previsin empleado, con el fin de extraer conclusiones coherentes.
5.- Controlar el proceso de previsin.
3.2. El mtodo de los escenarios
Es una tcnica prospectiva .Trata de crear posibles situaciones futuras reales,
considerando la mayor parte de los elementos posibles y analizando su coherencia interna. El
objetivo es crear representaciones de futuribles (futuros posibles) de un determinado sistema
(empresa, entorno, grupo, sector, mercado,...), a partir de las evoluciones ms probables de las
variables ms importantes que lo definen.
Se caracteriza por tres rasgos:
1) considera que los problemas no son unidimensionales, es necesario abordar el anlisis
del entorno de una manera global y comprensiva.
2) Es un mtodo de prospectiva a largo plazo.
3) considera fenmenos no lineales ni evolutivos, apoyando procesos de innovacin y
cambio radicales.

Pueden distinguirse dos tipos de escenarios:

a) Escenarios exploratorios: describen una cadena de sucesos desde la situacin actual del
entorno hasta un futurible pueden ser:
1. Tendenciales: apoyan la inercia del sistema.
2. Referenciales: son los escenarios ms probables.
3. De encuadramiento: tratan de delimitar el espacio de los futuribles.
b) Escenarios de anticipacin: parten directamente de la imagen del futuro posible pueden
ser:
1. Normativos: escenarios posibles y deseables.
2. Contrastados: muy lejanos a la situacin actual.
3. Utpicos: se sitan ms all de lo posible.
La construccin de escenarios se realiza siguiendo una serie de pasos:
1.- Delimitacin del sistema y anlisis estructural:
a) Confeccin de un listado de variables internas y externas que permitan tener una
visin global del sistema.
b) Identificacin de las relaciones entre las variables identificadas, obteniendo lo
que se denomina estructura del sistema.
2. Estudio de los patrones de cambio, basados en la consideracin histrica del
sistema.
3. Construccin de escenarios alternativos en funcin de las tendencias posibles de las
variables estudiadas. Supone un proceso de anlisis sincrnico-diacrnico-sincrnico. El
anlisis sincrnico trata de comprobar la coherencia interna entre las variables clave del
entorno en un momento determinado, futuro.
El anlisis diacrnico combina el anlisis de la evolucin temporal y las tendencias de
cada variable incluida en la situacin presente. Vase el ejemplo de un escenario relacionado
con la duplicacin de la vida humana (Documento 2).
3.3. El mtodo Delphi
Est orientada a la prospectiva a plazo muy largo y para entornos de elevadas tasas de
incertidumbre y de naturaleza cualitativa.
El objetivo es alcanzar un nivel de consenso acerca de las tendencias futuras del sistema.
Se basa en las opiniones cualificadas de personas que, por sus conocimientos o por su
experiencia, entienden sobre el fenmeno desde algn punto de vista. La seleccin de los
expertos debe basarse pues en sus capacidades y experiencia, y debe abarcar al mayor nmero
de perspectivas posibles.
A cada uno de los expertos se le interroga acerca de cuestiones de carcter objetivo para
que las interpreten y valoren desde su propio punto de vista subjetivo. Se les piden opiniones,
juicios, etc., sobre las posibilidades de ocurrencia o no de determinados acontecimientos, de
su intensidad o de sus consecuencias futuras.
El mtodo Delphi presenta tres caractersticas importantes:
1) el anonimato de las respuestas.
2) es un proceso iterativo, con retroalimentacin controlada por el investigador.

3) se obtienen respuestas estadsticas de grupo, como agregado de las opiniones

individuales.
El mtodo Delphi es un proceso iterativo por etapas:
Primera etapa: envo del primer cuestionario a los expertos, al menos 25 cuestionarios
vlidos. Cada experto debe autocalificarse respecto a su capacidad para abordar el objeto de
estudio.
Segunda etapa: escrutinio del primer cuestionario y envo del segundo. Se analiza
estadsticamente identificando las respuestas ms alejadas de las opiniones mayoritarias. Se
enva un segundo cuestionario donde se indica a cada experto sus opiniones alejadas y se le
pide que se reafirme o modifique su respuesta.
Tercera etapa: escrutinio y envo del tercero (la dispersin de opiniones es menor). Se les
informa de los resultados obtenidos y se les brinda la oportunidad de mantener o alterar sus
opciones, siempre y cuando sean justificadas.
Cuarta etapa: escrutinio del tercer cuestionario y envo del cuarto. Se repite el mismo
proceso, se solicita respuestas definitivas, sin posibilidad de modificaciones ulteriores.
Quinta etapa: escrutinio del cuarto y envo de los resultados. Se analizan estadsticamente
y se les enva a los diferentes expertos participantes.
Principales ventajas del mtodo Delphi:
1) El consenso final es el fruto de las reflexiones previas de los expertos, enriquecidas
desde puntos de vistas muy distantes.
2) La discusin annima es ms precisa que las discusiones cara a cara.
3) Es un mtodo cualitativo que permite alcanzar resultados susceptibles de descripcin
cuantitativa.
3.4. El mtodo de los impactos cruzados
Tiene como objetivo analizar las interrelaciones existentes entre un conjunto de sucesos o
acontecimientos posibles del entorno de la empresa, y cmo estos influyen en el resto de
variables posibles.
El mtodo consiste, en la representacin de los impactos cruzados, entendidos como la
probabilidad de ocurrencia de un determinado suceso, en funcin de la ocurrencia prevista de
otro. Cuando esta probabilidad aumenta, se dice que se est ante un 'impacto positivo'. En
caso contrario, estamos ante 'impactos negativos'. Puede darse que no exista ningn impacto
cruzado.
Estos impactos se representan en una matriz, donde cada fila y cada columna representan
a los diferentes sucesos posibles, los impactos positivos se indican con una flecha hacia arriba
y los negativos hacia abajo. La inexistencia de impacto se representa dejando la casilla en
blanco.
La matriz de impactos cruzados suele emplearse como tcnica complementaria a otros
instrumentos, como el mtodo de los escenarios.

Matriz de impactos cruzados

4. EL ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: EL ENTORNO

SECTORIAL
4.1. Desarrollo
Aquel que se relaciona ms directamente con el sector de actividad de la empresa.
Sector: conjunto de empresas que ofrece un mismo producto. Del concepto de sector se
deriva el de competencia. Dos empresas son competidoras cuando pertenecen al mismo
sector.
Una visin ms amplia del sector: conjunto de empresas que ofrecen productos
sustitutivos entre s (satisfacen la misma necesidad de los consumidores). Si la necesidad es la
de viajar, son productos sustitutivos respecto del coche, el tren o el avin. Cuando hablamos
en este sentido lo hacemos de la 'rivalidad ampliada'.
El modelo de rivalidad ampliada fue propuesto en la dcada de los ochenta por Michael
Porter y se relaciona con el anlisis estructural de los sectores. Este anlisis parte de las ideas
que conforman el paradigma Estructura-Conducta-Resultados, de la escuela de Harvard.
Segn este modelo, un determinado conjunto de caractersticas estructurales, estables, de
los sectores, entendidos en sentido ampliado, condicionan las conductas y decisiones de las
empresas que conforman dicho sector, y que influyen de manera importante en los resultados
de estas; entendiendo excedente econmico, el beneficio, la rentabilidad, etc.
Las razones por las que unas empresas ganan ms que otras, estn en la naturaleza o
pertenencia a un determinado sector, y no tanto en la gestin de la calidad. Por qu unos
sectores tienden a obtener unos rendimientos superiores a las de otros de manera sostenida en
el tiempo? Esto es debido: fuentes de oportunidades y amenazas del entorno sectorial.
Porter propuso el modelo de las cinco fuerzas competitivas, en el que se establece una
metodologa de anlisis

El modelo de las cinco fuerzas competitivas

4.1.1. Amenaza de ingreso por parte de competidores potenciales

Son aquellas empresas, no pertenecientes al sector, interesadas en incorporarse. La
entrada constituye una amenaza y el sector estara interesado en evitar su ingreso.
A las empresas que estn dentro les interesa elevar los costes de ingreso. Esta diferencia
entre el beneficio potencial de la entrada y los costes de ingreso es lo que se denomina 'precio
disuasivo al ingreso'.
La amenaza de ingreso puede ser reducida a travs de:
Aumentar las barreras de entrada. Son mecanismos que impiden entrar a competir en un
sector en igualdad de condiciones, con el resto de empresas existentes.
Advertir de represalias futuras. Se trata de reducir las expectativas de beneficios de
aquellas empresas que estn estudiando la posibilidad de entrar en el sector.
Las empresas pueden elevar las barreras de entrada creando diferencias difcilmente
imitables. Entre estos factores:
1) La imagen generada por la marca. Una de las pocas formas de competir es reduciendo
sus precios.
2) El historial de la empresa. Importante contar con una reputacin o un prestigio
demostrado a lo largo de los aos.
3) Patentes, licencias, etc. Proteger legalmente sus productos, frente a la imitacin.
4) Canales de distribucin. Las empresas venden sus productos, empleando
intermediarios, que conforman los canales de distribucin (tiendas, almacenes,
transportistas,...) Pueden copar los canales existentes e impedir a nuevos entrantes su
utilizacin.
Pueden elevar las barreras de entrada mediante su capacidad de operar con unos costes
muy bajos, difcilmente alcanzables por nuevas empresas. Entre estos factores:
1) La existencia de economas de escala. Consiste en que los costes unitarios (por unidad
de producto) tienden a reducirse a medida que fabrica grandes cantidades de producto. Un

ejemplo se da en el sector de impresin. Obliga a entrar en el sector con un tamao muy

grande.
2) Acceso privilegiado a materias primas. Ejemplo, la fabricacin de papel.
3) Efecto experiencia o aprendizaje. A medida que una operacin se repite un mayor
nmero de veces, el tiempo y, el coste tienden a disminuir. Esto se debe al aprendizaje y, a la
experiencia de los operarios.
4) Costes compartidos. Las empresas de un sector pueden dedicarse a su vez a otros
sectores con actividades comunes. Por ejemplo, la fabricacin de yogures, suelen dedicarse
igualmente a otros productos elaborados a partir de la leche (quesos, natas, natillas, etc.)
Las amenazas de ingreso pueden reducirse por la existencia de represalias por parte de las
empresas del sector. Se alude a acciones reactivas, como ajar los precios o aumentar la
publicidad de los productos; Estas represalias dependen de factores como los siguientes.
1) Las represalias histricas. Si stas se dieron o no y, su intensidad, son aspectos a
considerar por los entrantes potenciales.
2) Los recursos que posean las empresas del sector. Las represalias dependen de los
recursos financieros, de las empresas.
3) El rendimiento del sector. Si el sector est creciendo, las represalias suelen ser menos
intensas que si, las empresas compiten por los mismos clientes.
4) Grado de compromiso con el sector. La trascendencia que tendra para las empresas del
sector la posibilidad de abandonar parte del mismo. Por ejemplo, si un abandono parcial
supone la prdida de buena parte del valor de sus instalaciones, siendo difcil su reutilizacin
o su venta, el grado de compromiso ser muy elevado.
4.1.2. La amenaza de productos sustitutivos
Consiste en la posible competencia de empresas que ofrecen productos que tratan de
satisfacer las mismas o similares necesidades que los de la empresa del sector. Suele
entenderse que se trata de productos diferentes o son elaborados a partir de tecnologas muy
diferentes.
La amenaza de los productos sustitutivos sobre los rendimientos de un sector depende de
diversos factores:
1) la diferencia de precio entre los productos sustitutivos, a menor precio ms intensa ser
la amenaza.
2) La propensin a cambiar por parte de los clientes y consumidores.
3) Desempeo. Forma en que satisface la misma necesidad. Si, a la satisfaccin de la
misma necesidad, los productos sustitutivos lo hacen aportando ms utilidad o satisfacen
simultneamente necesidades adicionales, la amenaza es mucho ms intensa. Caso de las
mquinas de escribir frente a los ordenadores.
4.1.3. La rivalidad interna
La rivalidad interna hace referencia a la competencia directa entre las empresas del sector,
es decir, las empresas que ofertan el mismo tipo de productos. En unos sectores la
competencia es muy intensa o 'beligerante' con, en otros 'caballerosa' o 'poltica', dependiendo
de diversos factores:
1) La estructura del sector. El nmero y las diferencias de tamao de los competidores
inciden sobre la intensidad de la rivalidad interna. Muchas empresas o pocas pero muy

equilibradas, las probabilidades de batallas constantes son muy elevadas. Si existe una
empresa lder junto a otras ms pequeas, las luchas se reducen
2) Crecimiento del sector. En un sector en expansin, las empresas pueden crecer sin
necesidad de captar clientes de los competidores. La rivalidad no tiene por que ser violenta.
En un sector estable o en declive las batallas por la fidelizacin de los clientes se vuelven muy
virulenta.
3) Diferenciacin de los productos. Cuanto ms parecidos, ms importancia tiene para los
consumidores el precio a la hora de adquirir. Cuando los productos presentan rasgos nicos, el
consumidor tender a preferir un producto u otro segn sus prioridades. En este caso, la
rivalidad es menos intensa.
4) Si las empresas del sector tienen capacidad no utilizada tendern a incrementar sus
ventas para reducir sus costes.
5) Barreras de salida. Son aquellos factores econmicos, estratgicos o emocionales que
mantienen a la empresa dentro de un determinado sector industrial, an en el caso de que los
resultados no sean del todo aceptables. Estas barreras puede originarse por:
5.1. La existencia de instalaciones, maquinaria, etc. especializados, que no son de
utilidad para otros sectores y que su valor en el mercado, es muy bajo, el coste de
despedir a este personal es demasiado elevado.
5.2. La existencia de barreras poltico sociales. En ocasiones no interesa desmontar
un tipo de industria arraigada, por el coste social que conllevara.
5.3. Barreras emocionales. Para muchas empresas sus seas de identidad se
encuentran en el sector que dio origen a la empresa.
5.4. Interrelaciones estratgicas. Aunque dicho sector no aporte beneficios, puede
reportarle imagen, prestigio o simplemente puede servirle para controlar a
4.1.4. El poder de negociacin de clientes y proveedores
Los sectores no se encuentran aislados, compran materias primas y venden sus productos,
bien a los consumidores finales o, a otros sectores clientes. Por ejemplo, las editoriales
compran papel a empresas de celulosa (proveedores) y venden sus productos a las libreras
(clientes).
Desde los primeros proveedores hasta los consumidores finales existe un margen, del
precio de venta final, qu eslabn logra acaparar una mayor parte del margen de toda la
cadena?
Normalmente, es el precio el responsable de este reparto. Segn dnde se establezcan
estos precios intermedios (el que cobra los sectores clientes y el que se paga a los sectores
proveedores), el sector lograr retener una mayor parte de ganancias.
Los clientes y proveedores compiten con la empresa por acaparar una mayor parte del
margen. Un mayor beneficio de los sectores proveedores y clientes supondr una prdida para
las empresas del sector. De qu dependen estos precios intermedios? Del poder de
negociacin de las partes implicadas.
Un comprador (cliente) tendr un elevado poder de negociacin respecto a su proveedor
en las circunstancias siguientes:
1) Cuando la empresa adquiere un volumen muy elevado de productos o servicios del
proveedor. La importancia que para el proveedor tiene dicho cliente, es medido a travs de sus

ventas totales. Por ejemplo, El Corte Ingls tiene un fuerte poder de negociacin con sus
proveedores por esta razn.
2) Cuando el producto es muy estandarizado y existen otras empresas que lo ofrecen en
condiciones muy similares. El comprador siempre puede sustituir al proveedor habitual por
otro.
3) Es, importante el coste de cambio de proveedor, cuanto le cuesta a la empresa cliente
dejar a su proveedor tradicional y comenzar a trabajar con otro
4) Cuando el comprador conoce bien el sector del proveedor, es decir, cuenta con
informacin complementaria sobre costes, sobre los dems clientes.
5) Cuando las empresas compradoras amenazan con una integracin hacia atrs, adquirir
a alguna empresa proveedora o dedicarse al sector proveedor.

5. FACTORES CLAVES DE XITO

5.1. Desarrollo
La obtencin de beneficios ser ms fcil en unos sectores que en otros.
Han de identificar de qu modo pueden aumentarse los beneficios dentro del sector. Cada
sector presenta una serie de factores, se les denomina 'factores claves de xito'.Estos
presuponen un conocimiento profundo de las caractersticas estructurales del sector. El
empresario debe reflexionar sobre dos cuestiones bsicas: las necesidades de los clientes y la
manera de sobrevivir a la competencia.
1. El conocimiento exhaustivo de los clientes.
Profundizacin del conocimiento de los clientes actuales y los potenciales.
Los clientes, desde el punto de vista de los factores claves de xito, constituyen la razn
de ser de la empresa. Debemos identificar las necesidades de los clientes. Las razones por las
que selecciona nuestra empresa, y a partir de dicho conocimiento, debe intensificar el
desarrollo de dichos atributos.
2. La supervivencia de la empresa frente a la competencia.
Conocer cmo sobrevivir al fenmeno de la competencia. Hacer las cosas bien y hacerlo
mejor que los competidores. Aunque muchos factores son fciles de imitar se trata de
desarrollar factores que le permitan a la empresa satisfacer a sus clientes, de forma distinta y
mejor.
DOCUMENTO 1. Ejemplo de un anlisis del entorno general: la globalizacin
Fuente: LEVITT, T.: La globalizacin de los mercados, Harvard-Deusto Business Review, 4
trimestre, 1983.
Theodore Levitt public un polmico artculo en el que describa cules seran las
consecuencias para las empresas de todo el mundo, de uno de los fenmenos que sin duda han
caracterizado el entorno de finales del siglo XX: la globalizacin. A continuacin se extraern
algunos prrafos de dicho artculo. En los mismos, Levitt hace un diagnstico que afecta a los
diferentes mbitos del entorno empresarial, al hablar de aspectos econmicos, polticos, sociales,
culturales, tecnolgicos, sobre el que merece la pena reflexionar:
"Existe una poderosa fuerza que dirige al mundo hacia una especie de uniformidad
convergente, y esa fuerza es la tecnologa. Esta ha conseguido proletarizar la comunicacin, el
transporte, el viajar. El resultado es una nueva realidad comercial: la emergencia de mercados de
mbito universal en demanda de productos de consumo estandarizados, y a una escala que
previamente hubiera sido inimaginable. Las empresas que han captado esta nueva realidad se estn

beneficiando de las enormes economas de escala alcanzadas en la produccin, distribucin,

marketing y direccin empresarial.
Ya han desaparecido las clsicas diferencias entre las preferencias nacionales o regionales. La
globalizacin de los mercados es un factor al alcance de todos. Los mismos pases, que piden al
mundo que se respete y reconozca la individualidad de sus culturas, insisten en la transferencia
comercial sin restricciones de todos los bienes, servicios y tecnologas modernos.
Las preferencias culturales distintas, los gustos y normas nacionales y las instituciones
mercantiles son vestigios del pasado. Algunos aspectos de la herencia del pasado mueren
gradualmente, otros prosperan y crecen, sumindose en las grandes corrientes representativas de
las preferencias mundializadas. Los denominados mercados tnicos son un ejemplo de esto.
La comida china, la msica 'country' y la occidental, la pizza y el jazz estn presentes en
todos los sitios. Constituyen segmentos de mercado que existen en todo el mundo. No contradicen
o niegan la homogeneizacin sino que la confirman.
Hay dos vectores que configuran el mundo: la tecnologa y la globalizacin. El primero
contribuye a determinar las preferencias humanas; el segundo, lo hace con las realidades
econmicas. Independientemente de lo que evolucionan y divergen las preferencias, tambin
convergen gradualmente y forman mercados en los que las economas de escala generan
reducciones de costes y precios.
La empresa globalizada configurar los vectores de la tecnologa y la globalizacin en el
marco de su fecundidad estratgica. Har que estos vectores empujen sistemticamente en el
sentido de su propia convergencia, ofreciendo a todo el mundo alta calidad, productos
estandarizados a unos precios reducidos con criterios ptimos, consiguiendo as unos vastos
mercados, an ms ampliados y mayores beneficios. Las empresas que no se adapten a las nuevas
realidades de la globalizacin se convertirn en vctimas de aquellas que lo hagan".
DOCUMENTO 2. Ejemplo de escenario: si se duplicase la vida humana
Fuente: GODET, M.: Prospectiva y planificacin estratgica, Barcelona, SG Editores, 1991.
Si se duplicara la duracin de la vida humana, los hombres alcanzaran una edad promedio de
140 aos y las mujeres de 150. Suponiendo que la edad promedio del matrimonio variara muy
poco, en cada familia habra por lo menos 4 5 generaciones vivas al mismo tiempo. Cul sera
la edad de la jubilacin? Si fuera a los 65 aos, el nmero (proporcional) de ancianos a cargo de la
sociedad sera insoportable para sta. Como esto sera imposible, se aumentara la edad de
jubilacin. Se necesitara entonces con urgencia una fuerte expansin para crear empleos para todo
el mundo, y trabajaramos hasta los 100 aos o ms.
Sin embargo, para trabajar hasta los 100 aos, nadie podra quedarse atrs. Se necesitaran
pues, cursos de actualizacin obligatorios y generalizados, universidad de por vida.
Consecuencias para la escolaridad infantil y secundaria? Como nadie podra pensar en aprender
una ciencia que pudiera usarse todava despus de 100 200 aos, el objetivo de la escuela
cambiara. Sera una institucin que administrara herramientas de base y preparara la inteligencia
para adaptarse al cambio mediante ejercicios intelectuales (matemticas, latn, por ejemplo) y
ejercicios de creatividad.
Desequilibrios generacionales. Conflictos (a menos que hubiera un cambio radical en la
educacin). Se necesitaran muchas viviendas, ya que la poblacin tambin se duplicara aunque el
nmero de nacimientos permaneciera estable. Habra profundos cambios en la herencia del
patrimonio: ya no se heredaran el poder y los bienes sino hasta la edad de cien aos. Habra
entonces una tendencia a que el poder permaneciera en manos de la poblacin de ms de 100 aos,
pero esto sera inaceptable y los jvenes reclamaran su autonoma. Se les tratara como menores
hasta los 50 aos.
Gracias a los procedimientos anticonceptivos, admitidos por todos, a causa de la absoluta
necesidad de frenar el crecimiento de la poblacin, las mujeres quedaran liberadas de sus
obligaciones maternas hacia los 35 aos y tendran as, de promedio, 115 aos por delante. Como
su colaboracin sera necesaria para ayudar a los numerosos ancianos, todas entraran en la vida
profesional. Su salario ya no se considerara como un complemento y tendran acceso a todos los
cargos. Surgiran numerosos genios femeninos, todas aquellas que no haban logrado romper el
ahogo sociolgico que hasta entonces era la regla. La opinin pblica las aceptara. La vida sera
muy larga para todos aquellos, hombre y mujeres, que no tuvieran pasin ni sentido creativo, ni la

suficiente riqueza interior, y terminaran suicidndose. Los delincuentes duraran demasiado y se

recrudecera la criminalidad. El logro de la independencia moral se buscara por otros medios: Se
revolucionara la psiquiatra, etc.
DOCUMENTO 3. Ejemplo de anlisis estructural del sector lcteo espaol
La cadena alimentaria de la leche y sus derivados comprende tres etapas fundamentales: la
produccin de la leche (sector ganadero): el tratamiento y envasado de la leche lquida, as como la
obtencin de derivados lcteos (sector industrial); y la comercializacin de los productos (sector
de distribucin). Cada sector est formado por empresas diferentes. Desde hace aos, el sector
atraviesa por un periodo de crisis, con numerosas empresas en situacin econmica difcil. Son
diversos los factores que han provocado esta situacin.
En primer lugar, existe un desajuste entre la cuota lechera asignada a nuestro pas y la
produccin real, que provoca problemas de abastecimiento, una competencia en precios y una gran
cantidad de leche no oficial. El sector ganadero se encuentra muy fragmentado con un gran
nmero de explotaciones que producen por debajo de la media de la Unin Europea. No obstante,
es previsible que se produzca un proceso de concentracin, tanto por la propia dinmica del sector
(muchos ganaderos tienen ms de 55 aos) como por la iniciativa de la administracin. El sector
industrial tambin se encuentra muy fragmentado, el cual, adems, presenta las siguientes
caractersticas:
a) El sector padece, desde hace tiempo, un exceso de capacidad crnico, que algunas fuentes
sitan en el 300%. Esta situacin ha obligado a muchas empresas a vender a precios muy
reducidos con el fin de ocupar al mximo su capacidad de produccin. Este problema, adems,
est demandando un proceso de reordenacin industrial que permita el achatarramiento de plantas
y equipos. Tal proceso no resulta sencillo si se tiene en cuenta que el nmero de primeros
recogedores de leche a los ganaderos se sita en torno a 800.
b) Muchas empresas tienen dificultades para el abastecimiento de la materia prima, derivadas
de la cuota impuesta en nuestro pas y la concentracin de la produccin lechera en determinadas
zonas (sobre todo, en la cornisa cantbrica). Esto ha provocado otros problemas como costes de
recogida de la leche muy altos, precariedad e inestabilidad de las recogidas, proliferacin de
intermediarios y especulacin, etc.
c) Se est experimentando un creciente poder de negociacin del sector de distribucin. Las
grandes empresas de distribucin han considerado a la leche como un producto "reclamo"
indiferenciado, con ofertas que obligan a bajar al mnimo los mrgenes hasta llegara las prdidas.
d) El sector est experimentando muchas transformaciones en los ltimos tiempos. As, la
mayora de las empresas estn preocupadas por diversificar su produccin hacia segmentos de
productos de mayor valor aadido.
Algunas empresas estn introducindose en las leches infantiles, otras en leches de larga
duracin o UHT, en leches semidesnatadas, desnatada, con determinadas vitaminas, calcio, etc., en
el mercado de natas lquidas, etc. Otras incluso, van ms all y penetran en leches acidificadas
(yogures y leches fermentadas), gelificadas (postres lcteos) y aromatizadas (batidos). No
obstante, la entrada de las empresas tradicionales en estos segmentos se enfrenta a la elevada
concentracin existente en este nicho de mercado, donde prcticamente, tres empresas dominan el
mercado.
Adems, Espaa est siendo considerado como un pas atractivo para el negocio lcteo,
debido a un consumo elevado de leche lquida, por encima de la media europea, y a una demanda
reducida pero creciente de derivados lcteos. Por esta razn, las empresas nacionales siempre han
temido la entrada en el mercado nacional de los grandes operadores europeos

MDULO 4
ANLISIS DE LA POSICIN COMPETITIVA
1. INTRODUCCIN
Sector: conjunto de empresas que ofrecen un mismo producto. Las diferencias que existen
entre las empresas dificultan, el anlisis sectorial. Es necesario un anlisis detallado que
permita penetrar en el interior de estos sectores, puede realizarse desde el punto de vista de la
demanda mediante la segmentacin del mercado, o, desde el punto de vista de la oferta, a
travs de los grupos estratgicos.
1.1. Concepto y objetivos de la segmentacin
Segmentacin: aquel proceso que pretende dividir un conjunto de elementos dispares, en
una serie de grupos, cuyos componentes sean ms semejantes entre s y distintos a los que
conforman los restantes grupos o segmentos determinados. Por ejemplo, la segmentacin de
la poblacin espaola.
La segmentacin parte de la idea de que las empresas clasificadas dentro de un sector son
heterogneas, y su fin es dividir el sector en segmentos ms homogneos. Donde las
caractersticas estructurales y los factores claves de xito sean ms parecidos.
La construccin de estos segmentos implica un proceso de diferenciacin dentro del
mercado, con lo que el objetivo central es identificar los segmentos que conforman un
mercado. Una vez identificados, la empresa tiene diferentes alternativas posibles de actuacin:
Elegir un nico segmento en el que volcar todos sus esfuerzos. Caso de fabricantes de
relojes como Rolex.
Seleccionar varios de los segmentos identificados en el sector para competir en ellos.
Actuar en el sector completo, compitiendo en todos los segmentos identificados.
La segmentacin es un proceso beneficioso, tanto para las nuevas empresas que pretendan
entrar a competir en el mercado, porque pueden tener una informacin ms clara sobre la
parte del mercado en la que actuar como para aqullas que ya actan en l porque pueden
analizar ms detenidamente en que segmentos mantiene su presencia y cmo distribuir sus
recursos.
Razones que apoyan llevar a cabo un proceso de segmentacin del sector:
Mayor eficacia en la asignacin de los recursos de la empresa.
Facilitar la adaptacin de la organizacin, en funcin de sus recursos y capacidades, ya
que una empresa con recursos escasos no puede intentar competir en diversos segmentos.
Permite descubrir nuevas oportunidades de actuacin para las empresas.
Inconvenientes derivados del proceso de segmentacin:
El coste derivado del propio proceso y los costes derivados de la ausencia de
estandarizacin de los productos.
1.2. Etapas del proceso de segmentacin
La eficacia del proceso de segmentacin, radica en que los resultados alcanzados tienen
que cumplir una serie de requisitos bsicos.

Homogeneidad, los segmentos resultantes deben poseer elementos muy semejantes entre
s y, a su vez, muy diferentes de aqullos que componen otro grupo. Operatividad, fcilmente
aplicables en la prctica. Accesibilidad, deben ser accesibles para la empresa. Tamao, que la
dimensin sea tal que puedan ser explotados por la empresa. Estabilidad, con relacin a la
duracin de dicho segmento en el tiempo.
Para alcanzar una segmentacin eficaz, es necesario que el proceso conlleve el desarrollo
de las siguientes etapas:
1. Identificar las variables claves para la segmentacin
Es la determinacin del mercado total al que abastece el sector, es necesario identificar los
criterios que pueden ser utilizados para segmentar en busca de alcanzar segmentos
significativos, es preferible utilizar un nmero reducido. Los criterios habitualmente
utilizados son:
Tipo de producto: con relacin a su tamao, nivel de precio o calidad.
Tipo de compradores: si los consumidores son domsticos, los criterios de segmentacin
utilizados hacen referencia a caractersticas demogrficas (edad, sexo, etc.) o al nivel de vida
(renta), o industriales, se considera la sofisticacin tcnica de los productos.
Canales de distribucin: si el canal es exclusivo o no exclusivo; si es general o
especialista; as como el tamao del canal.
rea geogrfica: segmenta el sector en funcin de las diferentes zonas en las que acta
la empresa.
Generalmente, en un proceso de segmentacin se combinan ms de uno de estos criterios.
El procedimiento ms adecuado para seleccionarlos es identificar las variables ms
significativas, as como utilizar criterios de segmentacin que estn ms correlacionados entre
s. Se debe tener presente el poder de los productos sustitutos.
Por ejemplo, en el sector de la restauracin, la segmentacin puede considerar variables
como precio, calidad de los productos ofrecidos en el restaurante y servicio al cliente, cuya
correlacin es bastante elevada
La segmentacin opera utilizando el concepto de 'grado de relacin' entre los criterios
elegidos y el objetivo que se pretende explicar. Cuando esa relacin es muy fuerte, los
segmentos obtenidos son muy homogneos en s y muy heterogneos entre s, afirmndose
entonces que el criterio utilizado tiene un alto poder discriminante.
2. Construccin de la matriz de segmentacin
Una vez que han sido identificados los criterios, la matriz muestra los diferentes
segmentos resultantes. Para la construccin de esta matriz es necesario que los criterios
seleccionados sean utilizados de forma categrica. Principal beneficio es que permite
descubrir nuevas oportunidades de negocio, segmentos en los que no existe ningn tipo de
oferta. Por ejemplo, aparicin de servicios de floristera por la red Internet.
3. Anlisis del atractivo del segmento
El estudio de cada uno de los segmentos identificados por la matriz puede realizarse
siguiendo las mismas pautas que han sido descritas para el anlisis del sector (se utiliza de
nuevo el modelo de las cinco fuerzas competitivas expuesto en el tema 3). La diferencia es
que la comparacin se realiza con relacin a los restantes segmentos del sector, y no frente a
otros sectores.

Los productos sustitutos son aqullos que se comercializan en segmentos cercanos al

analizado en la matriz;
Por ejemplo, la empresa Gillette ha lanzado al mercado una maquinilla de afeitar dirigida
al segmento femenino, cuando este era un producto que se comercializaba fundamentalmente
en el segmento masculino.
4. Identificacin de los factores claves de xito del segmento
Se deben identificar los diferentes factores claves de xito de los segmentos seleccionados
por la empresa. Estos factores claves van a determinar las posibilidades de ventajas
competitivas en ese segmento en concreto. Vase la importancia de la segmentacin para las
entidades financieras. (Documento 1)
2. LOS GRUPOS ESTRATGICOS
2.1. Desarrollo
El concepto de grupo estratgico se define como un grupo de empresas, dentro de la
misma industria, que aplican decisiones similares en reas estratgicas claves (relativas a la
amplitud de la 'gama' de productos, a los canales de distribucin, a la tecnologa, al nivel de
calidad, etc.) Es decir, variables que pueden determinar la posicin competitiva de una
empresa en un sector. Se divide el mercado en diferentes grupos en funcin de la similitud o
semejanza de las estrategias perseguidas.
El punto de partida para la identificacin de los grupos estratgicos es:
Una definicin clara del sector sobre el que va a recaer el estudio. El sector se define
teniendo en cuenta aqullos productos sustitutivos entre s; as como en funcin de los
procesos tecnolgicos de las empresas.
La identificacin de las variables o dimensiones claves, que pueden caracterizar las
estrategias a seguir por las empresas que compiten en el sector. Es preciso llegar a determinar
cul es el grado de similitud y no el desarrollo de la misma estrategia, aspecto que dificultara
enormemente el anlisis de estos grupos.
El elemento esencial de los grupos estratgicos es la existencia de empresas
caracterizadas por poseer una serie de variables (activos, habilidades, capacidades, etc.)
diferenciadas; que puede ayudar a explicar la posicin competitiva de la empresa frente a sus
competidores. Esta diferenciacin es posible si se consideran la existencia de barreras a la
movilidad, (dificultan la entrada o salida en los grupos de empresas de una misma industria).
Por ejemplo, el nmero de cajeros automticos operativos es una barrera que diferencia a
distintas entidades bancarias.
Si alguna entidad bancaria, quiere pasar a competir en el segmento de banca universal,
debe enfrentarse a una de las barreras de este segmento como es la disposicin de una red
amplia de cajeros automticos.
La asociacin de las barreras a la movilidad con la existencia de los grupos estratgicos
lleva implcito la asuncin del problema derivado por los costes de cambio (tanto de dinero
como de tiempo).
Estas barreras no son igual de importantes para todos los grupos estratgicos: en unos es
ms fcil incorporarse que en otros, y en ocasiones, es ms complejo abandonar un grupo por
las inversiones que lleva pareja, que entrar en l. La determinacin de los grupos pasa por la
identificacin de estas barreras, que permitirn determinar las dimensiones estratgicas claves
del sector.

Podemos tener en cuenta las variables utilizadas para el anlisis del sector del comercio
minorista textil.(Documento 2)
Las barreras a la movilidad pueden ser clasificadas en tres grandes grupos:
Relacionadas con el mercado: gama de productos, tecnologa, segmentacin del
mercado, canales de distribucin, marca, cobertura geogrfica y sistemas de ventas.
Oferta de la industria: economas de escala, procesos productivos, investigacin y
desarrollo, sistemas de marketing y distribucin.
Caractersticas de la empresa: propiedad, organizacin, sistemas de control, habilidad de
los directivos, tamao.
Una vez definidas las variables del estudio, los grupos se identifican mediante la
utilizacin de diferentes tcnicas estadsticas (anova, cluster,... etc.). stas permiten agrupar la
informacin relativa a las variables seleccionadas y clasificar, las distintas empresas que
compiten en un sector.
Se realiza una representacin grfica que muestra la situacin de cada grupo en el sector,
respecto a los restantes. El dimetro de los crculos representa la participacin colectiva en el
mercado de las empresas pertenecientes a cada grupo estratgico. Esta representacin se
conoce con el nombre de mapa de grupos estratgicos.
Los grupos estratgicos identificados en un sector no permanecen constantes en el tiempo
ya que las propias estrategias van cambiando para adaptarse a las modificaciones del entorno.
Por ello, junto al anlisis esttico de estos grupos, aparece el concepto de anlisis
dinmico o longitudinal que persigue analizar la evolucin del sector en periodos de tiempo
homogneos, repitiendo el anlisis para cada periodo.
Si algunas de las empresas del grupo modifican su estrategia, y, adems, las restantes
empresas del grupo de partida no apoyan esta nueva estrategia, estaramos ante un cambio de
grupo.
2.2. Utilidad de anlisis de los grupos estratgicos
Las investigaciones desarrolladas con relacin a los grupos estratgicos pretenden dar
respuesta a tres interrogantes bsicos:
Existen grupos estratgicos en el sector de estudio, es decir, grupos de empresas con
diferencias de conductas estables?
Afecta la existencia de estos grupos estratgicos al rendimiento de todo el sector?
Existen diferencias de rendimiento entre los grupos identificados?
El objetivo de este tipo de estudios se centra en determinar las diferencias de rentabilidad
entre las empresas. Se postulaba que exista una correlacin positiva entre la estrategia
seguida por la empresa y su rendimiento y que, la existencia de grupos estratgicos podra
explicar la diferencia de rentabilidad entre las empresas de un sector. As, el paradigma de la
economa industrial estructura-conducta-resultados, poda seguir explicando las diferencias,
no slo por el grado de atractivo de un sector, sino por las caractersticas del grupo estratgico
al que pertenece.
A veces, existen diferencias superiores en el nivel de rentabilidad en empresas que
pertenecen a un mismo grupo, que entre otras que estn clasificadas en grupos diferentes. Esta
situacin ha propiciado una crtica hacia el concepto de grupo estratgico y hacia su utilidad,
ya que deja de ser vlido como instrumento para predecir los resultados de las empresas de un

sector. El anlisis de los grupos estratgicos puede llegar a revelar importantes implicaciones
para la direccin, se puede destacar las siguientes:
Anlisis de las caractersticas estratgicas de cada grupo, permite determinar las
estrategias bsicas desarrolladas por las empresas de la competencia. Es importante elegir
variables estratgicas contextuales con el sector que se analiza a la hora de identificar los
grupos con precisin.
Contrastar cules son los rasgos estratgicos de las empresas que les permiten situarse
mejor o peor en el mercado.
Anlisis de la movilidad entre grupos.
Anlisis de la evolucin de la competencia: la estructura de los grupos y su evolucin en
el tiempo.
3. ANLISIS DE LOS COMPETIDORES
3.1. Desarrollo
Tras analizar el entorno general, estudiar la rivalidad ampliada y una vez segmentado el
sector e identificados los grupos estratgicos, se debe finalizar con el anlisis de los rivales
ms directos, aquellos con los que la empresa compite en el da a da. El nmero es siempre
reducido.
Los competidores suelen ser compaas similares a la propia, con una dimensin y mbito
competitivo parecidos. Rivales directos, empresas con las que se establece una competencia
constante, mediante el empleo de variables a largo plazo (lanzamiento de nuevos productos,
tecnologas, etc.) como a corto plazo (publicidad, precios, etc.)
En general cuanto mayor sea la concentracin del sector y ms parecidos sean estos
rivales, mayor ser la necesidad de establecer mecanismos de vigilancia de las acciones a
corto y a largo plazo de la competencia. Sectores como el del automvil.
Segn Grant, los principales objetivos del anlisis de los competidores son:
a) Prever las decisiones y estrategias futuras de los competidores.
b) Predecir las principales reacciones de los competidores.
c) Determinar cmo puede influirse en el comportamiento de los competidores.
El anlisis de los competidores debe realizarse a travs de las siguientes fases:
1. Identificacin de los objetivos de los competidores.
Las empresas no siempre persiguen los mismos objetivos. La identificacin puede
facilitar la prediccin de las estrategias futuras de los mismos.
2. Identificacin de la estrategia de los competidores.
En principio, las empresas competidoras tendern a mantener en el futuro las mismas
estrategias que persiguen en el presente, puede facilitar a predecir las actuaciones futuras. Dos
tipos de estrategias:
a) Estrategia emergente: es la estrategia que la empresa est iniciando y cuyos
resultados sern visibles en el futuro. Estas se identifican observando las actuaciones
presentes, inversiones, los proyectos de I+D, etc.
b) Estrategia deliberada: la empresa la persigue de manera consciente y explcita.
Puede identificarse mediante el anlisis de las declaraciones de sus directivos, etc.

3. Realizar una serie de supuestos sobre los competidores

Identificar cul es la percepcin que tienen los competidores del propio sector e incluso
de nuestra propia empresa. Cada empresa tiene una visin de las caractersticas del sector, de
qu es verdaderamente importante para lograr el xito. Este tipo de informacin puede
encontrarse en declaraciones, medios de comunicacin.
4. Identificacin de las capacidades de los competidores.
Es importante realizar un anlisis interno de los competidores, la empresa ha de perseguir
la comprensin de las principales fortalezas y debilidades de las empresas en las diferentes
funciones y actividades. Para profundizar en este anlisis debe seguirse una metodologa
similar al del anlisis interno de la propia empresa. Las razones del xito de los rivales pueden
descansar en la formacin de su personal, imagen de sus marcas, sistemas de innovacin, etc.
Puede elaborarse un perfil de respuesta de cada competidor, en funcin de los cambios
que puedan producirse en la dinmica competitiva.
Dos tipos de posibles cambios:
1. Movimientos ofensivos previsibles: actuaciones que pueden iniciar por propia
iniciativa los competidores. Tres aspectos merecen la pena ser destacados:
1.1. Satisfaccin con la posicin actual de los competidores en el sector.
1.2. Movimientos probables: mediante la visin que el competidor tiene del sector,
as como de sus capacidades internas.
1.3. Fortaleza del competidor: prever hasta qu punto dicho competidor ser capaz
de llevar a cabo prcticas ms o menos agresivas en el futuro.
2. Capacidad de defensa: posibilidades que tiene el competidor para reaccionar ante las
acciones de otros competidores o de nuestra propia empresa. Pueden subrayarse tres aspectos.
2.1. Vulnerabilidad. Analizar ante qu tipos de cambios del entorno (general y
sectorial) se encuentra ms indefensos y la velocidad con la que puede reaccionar.
2.2. Provocacin. Ante determinados cambios, puede no modificar su actuacin, o,
ante otros, puede responder de manera desproporcionada.
Se debe conocer qu mecanismos existen para adquirir este tipo de conocimientos. Segn
Surez-Zuloaga, dos tipos de instrumentos de anlisis: los mtodos tradicionales y otros ms
modernos. Los mtodos tradicionales ms utilizados:
a) Copiado: Una tcnica muy utilizada en el caso de los productos tangibles es la
"ingeniera inversa", que consiste en desmontar y analizar un producto Esta prctica est
limitada por diferentes formas de proteccin del conocimiento, mediante patentes, modelos de
utilidad, licencias, etc.
b) Espionaje industrial: es la variante ilegal del copiado y consiste en la adquisicin de
informacin confidencial de los competidores sin su permiso.
c) Anlisis de estados financieros. Obtener informacin en el Registro Mercantil, sobre
los ingresos, gastos, beneficio, rentabilidad, etc.
Junto a los mtodos tradicionales, existen otros ms modernos, pueden destacarse dos
instrumentos de este tipo: el anlisis competitivo y el benchmarking. El anlisis competitivo.

El objetivo es el estudio de la competitividad de la empresa respecto a los competidores

directos. No es una herramienta, sino un enfoque u orientacin de la compaa hacia la
bsqueda de informacin de los competidores.
Muchas empresas han creado departamentos especializados en el anlisis de la
competencia. Actan a modo de radares, acudiendo a fuentes ya mencionadas (prensa
especializada, proveedores, cuentas anuales, bases de datos, etc.).
Esta informacin ha de ser, posteriormente, filtrada y analizada generando una
informacin diferenciada y resumida.
Una tcnica muy difundida de anlisis de los competidores es el benchmarking. Significa
modelo de referencia.
Tiene como finalidad mejorar los procesos que desarrolla la empresa mediante la
comparacin con procesos similares que se realicen de manera excelente en otras empresas,
con el fin de analizar las posibilidades de incorporacin directa o tras una adaptacin de esos
procesos a la propia empresa.
Es un proceso til para conocerse a s mismo, conocer la competencia, definir los mejores
procesos e integrarlos en la organizacin. Es un proceso sistemtico que proporciona
investigar constantemente en busca de nuevas ideas para mtodos, prcticas y procesos, o
bien adoptar las propias prcticas, e implantarlos para obtener lo mejor de lo mejor".
Mediante el benchmarking es posible llegar a igualar el xito de nuestros competidores,
pero difcilmente se consigue superarlos. Existen diferentes tipos de benchmarking
competitivo: comparacin con los competidores, benchmarking.sectorial: mediante el
establecimiento de redes de empresas del mismo sector. Ejemplo de Seguros La Estrella.
(Documento 3)
benchmarking interno, en el que se trata de comparar procesos que se estn llevando a
cabo en diferentes reas de la misma empresa.
benchmarking no competitivo. Las comparaciones se realizan con otras empresas ajenas a
nuestro sector. El benchmarking implica la realizacin de dos actividades diferentes:
a) Medir el qu: determinar qu aspecto de la gestin de la empresa se quiere comparar,
con el fin de mejorarlo. Suelen seleccionarse aspectos que tengan una repercusin relevante
en los resultados de la empresa y que sea muy susceptible de ser perfeccionado.
b) Medir el cmo: descubrir el modo en que las empresas lderes han desarrollado sus
procesos y sistemas para alcanzar una gestin ms eficaz y eficiente. Se busca y analiza el
conocimiento, las formas, los mtodos y a partir de l se estudian las posibilidades de
aplicacin a nuestro proceso.
5. OTROS RECURSOS DE APRENDIZAJE
5.1. DOCUMENTOS
DOCUMENTO 1. La segmentacin de mercados en las entidades financieras
El punto de partida para una adecuada decisin de posicionamiento de una entidad
financiera debe ser una buena segmentacin de su clientela. Estudios desarrollados en el
mbito de las economas particulares, han permitido conocer su perfil y hbitos financieros en
funcin de la edad y el nivel de renta. A travs del cruce de estas variables, se han identificado
cinco grupos que responden a las siguientes denominaciones:
1. Maduros de renta baja

2. Jvenes
3. Poco activos de edad intermedia y renta baja
4. Integrales de edad intermedia y renta media
5. Renta alta
La descripcin de las caractersticas de cada uno de estos grupos se muestra en la
siguiente tabla:
Menos

18 a 25 aos

25 a 29 aos

de2
millones
Normalmente,
estudiantes o primer
empleo.
Poca
capacidad de ahorro,
slo usan cuenta
operativa. Fuerte uso
de autoservicios. A
De 2 a menudo, slo tienen
5 Millones una entidad.

Ms
aos

de

60

Poco bancarizados;
Escasa
bajo
uso
de bancarizacin.
autoservicios.
Escasa Usan casi siempre
operaciones. Abundan un solo banco
los
trabajadores
y
empleados de oficinas
Gran
nivel
de
bancarizacin.
Autoservicio,
endeudamiento,
vivienda y consumo.C/c
con cierto saldo

Ms de
Gran nivel de bancarizacin: movimiento, domiciliaciones,
5 millones autoservicios. Mantienen posiciones fuertes en productos de
ahorro. Fuerte presencia de profesionales, autnomos y jubilados.
Incluye clientes tpicos de la banca personal.
Fuente: Direccin y Organizacin de Entidades Financieras, Esic, 1996
DOCUMENTO 2. Sector del comercio minorista textil
El anlisis de grupos estratgicos en el sector del comercio minorista textil, en un estudio
desarrollado en 1996, utiliz las siguientes variables o dimensiones claves:
1. Decoracin clsica
2. Decoracin convencional
3. Decoracin funcional
4. Decoracin informal
5. Decoracin de diseo avanzado
6. Transporte por barco
7. Transporte por avin
8. Transporte en equipaje
9. Postal express
10. Transporte por carretera

11. Otros medios

12. Exclusivas de proveedores
13. Compras en organizaciones
14. Promedio de aos abiertos
Mediante una aplicacin del anlisis cluster, se determinaron seis grupos estratgicos:
Grupo 1: estrategia de diversificacin en el producto y en el precio
Grupo 2: estrategia de especializacin en productos afectados por la estacionalidad y de
bajo riesgo
Grupo 3: estrategia de diferenciacin de productos condicionados por la moda y de alto
nivel de precios
Grupo 4: estrategia de especializacin y diferenciacin de productos de alto nivel con
largos ciclos de vida
Grupo 5: estrategia de diversificacin intermedia en productos de moda de nivel de
precios medio
Grupo 6: estrategia de diferenciacin en productos muy condicionados por la moda con
un nivel de precios intermedio
Las dimensiones bsicas que determinan el comportamiento competitivo de las empresas
de este sector son las siguientes: estacionalidad del producto, nivel de precios, nivel de riesgo
y grado de diversificacin.
Fuente: Revista de Investigacin Comercial Espaola, 1996, n 750, pg. 140 y ss.
DOCUMENTO 3. Un ejemplo de Benchmarking sectorial: el caso de Seguros La
Estrella.
El sector de seguros en Espaa ha sido uno en los que se ha aplicado el benchmarking
sectorial. Esta modalidad de benchmarking permite a varias empresas del mismo sector
aprender las unas de las otras con el fin de mejorar cualitativamente las prcticas de todas
ellas. Ins Gomis, de Seguros La Estrella, explica las razones del empleo de esta herramienta.
Segn su opinin, el mundo de los seguros est muy retrasado en la identificacin de los
procesos que definen las necesidades de los clientes.
"Rechazamos realizar un benchmarking interno porque para ello una compaa tiene que
estar madura en la gestin de calidad y nosotros no lo estamos", afirma.
Esta preocupacin la traslad a otras compaas del sector. As, a la iniciativa de La
Estrella se sumaron dos empresas ms: Aurora Polar y AGF. El siguiente paso fue buscar el
apoyo institucional del sector. A continuacin se defini la metodologa de trabajo: se
seleccionaron seis atributos relevantes de la satisfaccin de los clientes, y se ponder su
importancia. En este momento Gnesis se pone en contacto con el grupo y solicita su
incorporacin.
"En un principio no hablamos con ellos porque pensbamos que estaban muy por delante
de nosotros. Su vinculacin al grupo Metropolitan, que tiene un gran desarrollo de calidad y
al Banco de Santander, as como su especializacin en el ramo vida, nos hizo suponer que se
iban a rer de nuestros niveles. Llamaron y dijeron que queran participar. Nos dimos cuenta
de que todo lo que habamos hecho era un trabajo paralelo al que haba desarrollado Gnesis".

Tras lo realizado hasta entonces se sigui con la medicin de la satisfaccin de los

clientes. En estos momentos se sumaron otras compaas importantes, como Catalana de
Occidente, Plus Ultra, Mapfre Vida y Seguros Bilbao. Se trata de una experiencia interesante
de cooperacin entre empresas del mismo sector, en principio competidoras, mediante el
benchmarking sectorial.

MDULO 5
ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
11

1. EL ANLISIS INTERNO Y LA TEORA DE LOS RECURSOS Y

CAPACIDADES
Tradicionalmente, el anlisis interno de la empresa ha perseguido determinar cules son
sus fortalezas y debilidades, con la finalidad de mantener y desarrollar una ventaja
competitiva. No obstante, en numerosas ocasiones es sumamente complejo llegar a identificar
si estamos ante una fortaleza de la empresa, o ante una debilidad.
Por ello, debemos considerar que el verdadero propsito de este anlisis debe ser
comprender las caractersticas esenciales de la empresa, esto es, aqullas que le permiten
alcanzar sus objetivos. En la actualidad, estos estudios se desarrollan bajo la teora de los
recursos y capacidades, en este sentido destaca el papel predominante del anlisis del interior
de la organizacin frente al de su entorno, lo que llamamos efecto empresa.
La premisa de partida de la teora de los recursos y capacidades es analizar por qu las
empresas son diferentes entre s, y cmo pueden llegar a alcanzar las ventajas competitivas, es
decir, explicar las diferencias de rentabilidad entre empresas, sobre todo cuando stas
compiten en un mismo sector.
La respuesta: la rentabilidad de la empresa depende de sus recursos y capacidades; y la
principal diferencia entre las empresas reside en que tienen distintos recursos, a pesar de
actuar en el mismo sector o en sectores semejantes.
sta es la principal aportacin de esta teora, ya que permite explicar, de forma
consistente, los orgenes de las rentas empresariales, as como el mantenimiento de stas en el
tiempo, tambin ayuda a comprender las diferencias que existen entre empresas que conviven
dentro de un mismo sector o grupo estratgico.
La empresa, desde esta nueva perspectiva, se considera como un conjunto nico de
recursos y capacidades heterogneas, las cuales se han obtenido a travs de su historia, de su
funcionamiento y de las decisiones que se han adoptado a lo largo de su vida. De esta
definicin tenemos que resaltar su aspecto dinmico, en el que se destaca la capacidad de la
firma para adaptarse y cambiar a lo largo del tiempo. Un claro ejemplo de la adaptacin de los
recursos de la empresa a los cambios del entorno es el de la empresa Jan:
Jan
Durante dcadas, la actividad principal de Jan era el transporte de bebs. Cuando el descenso
de la natalidad comenz a ser un problema acuciante, sus directivos necesitaron agudizar el
ingenio hasta llegar a descubrir que la esencia de su negocio no eran los artculos con ruedas, sino
la atencin al nio desde que ste nace.
A partir de este momento, la empresa dedic parte de sus recursos y capacidades a generar
nuevos productos (biberones, chupetes, juguetes, etc.) y est pendiente de lanzar una nueva lnea
de cosmtica (colonias, jabn, etc.) que saldr dentro de poco tiempo al mercado. Para llevar a
cabo esta estrategia, fue clave la percepcin de los cambios que se estaban produciendo en el
entorno, en el que 'la gente cada vez tena menos bebs, pero les dedicaba mayor cantidad de
dinero'. La esencia del xito de la empresa radica en que sus productos estn diseados,
investigados y desarrollados por la propia empresa.

En resumen, la importancia del efecto empresa sobre el efecto sector justifica que el
anlisis de los recursos y capacidades se convierta en un instrumento esencial para la
formulacin de la estrategia.
Con esta intencin, es necesario tener en cuenta tres actividades fundamentales:
1. En primer lugar, la empresa debe comenzar identificando cules son sus recursos
y capacidades, con la finalidad de poder conocer profundamente en que elementos
esenciales puede fundamentar su estrategia
2. En segundo lugar, se deben evaluar estos recursos y capacidades para determinar
en qu grado pueden llegar a alcanzar una ventaja competitiva y conseguir mantenerla
en el tiempo
3. En tercer lugar, la empresa debe analizar cules son sus diferentes alternativas
estratgicas, en funcin de los recursos y capacidades de que dispone.

2. LA IDENTIDAD DE LA EMPRESA
Desde el punto de vista de la teora de los recursos y capacidades, una de las primeras
acciones en el anlisis interno de la empresa debe ser la delimitacin de su identidad.
La identidad se puede definir como una aproximacin general al estudio de la empresa, en
la que se pretende determinar el tipo y las caractersticas fundamentales de sta.
No obstante, la perspectiva de los recursos no debe desorientarnos sobre la importancia de
conocer el entorno en el que se mueve la empresa, ya que los recursos son realmente valiosos
con relacin a su posible aplicacin en un determinado momento o en un entorno concreto.
No obstante, es cierto que a medida que incrementa la complejidad del entorno empresarial,
se valora con ms fuerza la necesidad de reconocer el sentido o identidad de la empresa.
La diferencia entre identidad y misin de la empresa estriba en que la determinacin de la
misin es ms amplia (qu queremos ser?) y se centra, generalmente, en el mbito externo
empresarial. Por el contrario, la identidad hace referencia a una descripcin general de la
empresa en funcin de los recursos que posee.
Entre las caractersticas bsicas que podemos considerar para describir la identidad de la
empresa, se encuentran las siguientes:
1. Edad de la empresa: hace referencia a la etapa histrica en la que se encuentra.
En relacin con este criterio podemos distinguir entre empresas que acaban de nacer,
empresas maduras o viejas empresas.
2. Tamao de la empresa: es decir, la dimensin de sta. Generalmente, las
empresas pueden ser clasificadas como pequeas, medianas o grandes.
3. Campo de actividad: se trata de identificar los productos o servicios que ofrece la
empresa, as como los grupos de clientes a los que va dirigido y la tecnologa que se
emplea para ello.
4. Tipo de propiedad: bajo este criterio se pretende identificar tanto si la empresa es
pblica como si es privada, as como la composicin de su estructura de propiedad, esto
es, si es una empresa familiar o si est bajo la tutela de unos pocos socios o de muchos.
5. mbito geogrfico: hace referencia a la expansin geogrfica de la empresa, ya
sea de un mbito internacional, nacional, regional o local.
6. Estructura jurdica: teniendo en cuenta la forma jurdica sobre la que est
constituida la empresa. En esta categora podemos llegar a distinguir entre sociedad

individual, de responsabilidad limitada, sociedad annima o cooperativas. Por otra

parte, bajo este mismo criterio se puede llegar a identificar si la empresa tiene un
carcter unisocietario o, por el contrario, forma parte de un grupo de empresas.

3. LOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA EMPRESA

Los recursos se pueden definir como aquellos inputs del proceso productivo o factores
disponibles de la empresa, que son de su propiedad o recaen bajo su control. Constituyen la
unidad de anlisis de la teora de los recursos y capacidades.
Esta definicin da lugar a un concepto sumamente amplio de recurso: en l, se engloban
elementos empresariales tan dispares como los activos financieros, el personal de la empresa
o las diferentes marcas comerciales. En este sentido, un recurso de la empresa puede ser desde
la materia prima que es utilizada en el proceso de produccin, hasta el personal que trabaja en
la misma. Por consiguiente, es necesario matizar esta definicin realizando un doble nivel de
agregacin: en el primer nivel, se encontraran los recursos considerados de forma individual;
mientras que en el segundo nivel se hara referencia a las relaciones existentes entre los
diferentes recursos de la empresa. As, por ejemplo, la materia prima constituye un recurso
considerado en el nivel individual, que por s sola proporciona escaso valor para la empresa.
Cualquier materia prima debe entrar en relacin con otros recursos para poder fabricar los
productos.
Por ello, podemos deducir que los recursos considerados de forma aislada no son tiles
para la empresa, sino que para que es necesario que sean gestionados y combinados
adecuadamente por parte de sta.
El segundo nivel de agregacin de los recursos proporciona los cimientos para la
definicin del concepto de capacidad. Por capacidad se entiende la habilidad de los recursos
de la empresa para poder desarrollar una determinada tarea, esto es, una combinacin
dinmica de recursos y de conductas, que permiten obtener una adecuada coordinacin de
stos y, con ello, la realizacin eficaz de una determinada actividad.
Por ejemplo, para que un cliente llegue a contratar un viaje de placer, es necesario que en su
agencia se combinen una serie de recursos (humanos, materiales y tecnolgicos) que, siguiendo un
procedimiento adecuado (bsqueda de informacin sobre precios, alojamientos disponibles,
pasajes, realizacin de reservas), concluyan en la entrega, en tiempo y forma, de los billetes y
bonos de alojamiento necesarios para que el cliente pueda disfrutar de sus vacaciones.

De la definicin propuesta podemos deducir que existen dos caractersticas esenciales en

el concepto de capacidad: la primera, hace referencia a la coordinacin de recursos; la
segunda, al carcter dinmico de esta coordinacin.
En este sentido, las capacidades son procesos que, basados en la informacin especfica
de la empresa y teniendo en cuenta como sta se desarrolla a lo largo del tiempo, manifiestan
las diferentes interacciones entre sus recursos.
Por ejemplo, la atencin al cliente en cualquier empresa de servicios exige una combinacin
de diferentes recursos, entre los que podemos destacar al personal y la tecnologa.

No es siempre sencillo llegar a distinguir un recurso de la empresa frente a una capacidad.

Para ello, podemos tomar como punto de partida dos criterios claves: en el primero, se
concede un carcter stock a los recursos frente a un carcter flujo de las capacidades. Ello
quiere decir que los recursos son elementos individuales que posee la empresa con
independencia de la actividad a la que se van a dedicar, mientras que las capacidades
manifiestan la forma de utilizar estos recursos. Por su parte, en el segundo de los criterios se
seala el carcter individual de los recursos frente al colectivo de las capacidades, ya que
stas ltimas slo existen en el momento en que se produce una coordinacin para llevar a

cabo una actividad en la empresa. Un claro ejemplo de capacidades en la empresa lo

encontramos al analizar el Grupo Avils.
Grupo Avils
En 1984, Manuel Fernndez-Avils, decide crear su propia empresa dedicada al envasado del
vinagre de vino. Para ello, realiz una inversin de 500.000 pesetas en una nave de 90 metros
cuadrados y una furgoneta que le serva para distribuir su producto a sus posibles clientes (bares,
restaurantes, etc.). Su inters por prosperar le llev a incluir una serie de innovaciones en su
negocio, entre las que podemos destacar las siguientes: utilizar almacenes de distribucin para
ampliar su mercado y envasar sus productos en brick. A partir de este momento, comienza un
proceso de expansin que se traslada a la generacin de otros productos (zumos y quesos) y a la
atencin de nuevos mercados (Italia y Argentina).
Para conseguir la innovacin, el Grupo Avils posee un departamento denominado I+I+D,
denominado 'Departamento de Imaginacin, Investigacin y Desarrollo'. De esta forma, se quiere
dejar clara constancia a todo el personal de la empresa de la importancia de crear para satisfacer a
los clientes.
El fundador del Grupo Avils consigue sin apenas medios y sin una preparacin acadmica
especfica crear una gran empresa. Para ello, se basa en las capacidades y habilidades
organizativas y su visin para el negocio. Las habilidades de la direccin han hecho de esta
empresa una organizacin de xito indiscutible. Su creatividad y grado de innovacin no son
fciles de copiar. Adems, es una empresa altamente dinmica que se adapta con facilidad al
entorno. Todo esto le ha permitido producir ms de 40 productos diferentes, exportar a los cinco
continentes y conseguir una slida posicin financiera.

4. IDENTIFICACIN DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA

EMPRESA
Una vez realizada la descripcin general de la empresa, el siguiente paso del anlisis
interno es llegar a determinar con qu recursos cuenta la empresa. Esta tarea no resulta
sencilla, ya que muchos de ellos son difcilmente susceptibles de inventario y no aparecen
recogidos en ningn documento empresarial. As, recursos como las existencias de materia
prima o de algn componente importante para el producto final, aparecen recogidos en este
documento. Por el contrario, las habilidades del personal de la empresa o su saber-hacer no se
pueden plasmar en ningn documento escrito.
Son mltiples las clasificaciones que han aparecido en un intento de compendiar los
diferentes recursos empresariales, una de ellas puede ser la siguiente:

Los recursos tangibles son los ms fciles de identificar. En ellos se encuadran los
activos fsicos de la empresa (edificios, maquinarias, mobiliarios, existencias, herramientas,
etc.) y sus recursos financieros (derechos de cobro, posibilidad de endeudamiento, etc.). La
mayora de estas partidas aparecen recogidas en los documentos contables de la empresa.

El principal problema de estos recursos proviene de su valoracin. Muchos de los

mecanismos utilizados en la empresa para valorar algunos de sus activos recogen los
denominados precios histricos.
As, por ejemplo, el valor de las instalaciones que en su da tena Galeras Preciados distaba
mucho de la valoracin contable que reflejaban sus cuentas, ya que hay que incluir otros aspectos
muy relevantes sobre ellas, como eran su ubicacin en el centro de las principales ciudades
espaolas.

Con relacin a estos recursos hay que considerar dos aspectos esenciales ms. En primer
lugar, la empresa debe analizar si existe alguna posibilidad que le permita utilizar de una
forma ms econmica estos recursos. Por ejemplo la utilizacin ms eficiente de una
maquinaria. En segundo lugar, se debe estudiar si es posible que stos sean ms rentables para
la empresa. Por ejemplo, dentro de esta posibilidad, se encontrara el alquiler de parte de un
edificio comercial a cualquier cadena de franquicia.
El paso del tiempo hace que los recursos tangibles pierdan su valor como fuente de una
ventaja competitiva, ya que son fcilmente identificados e imitados por la competencia. Por
ello, cobran cada vez mayor fuerza los denominados intangibles.
Entre los recursos intangibles ms relevantes podemos citar los siguientes:
Reputacin: ligada a la marca o la imagen de la empresa. Por ejemplo, en cunto
podra ser valorada la imagen de Coca-Cola?
Tecnologa: en referencia a la capacidad para innovar de la empresa, por ejemplo,
este aspecto es sumamente relevante en aquellas empresas denominadas 'punto.com'.
Otros recursos intangibles: entre los que podemos destacar la habilidad para
mantener una relacin estable y duradera con los clientes. Hoy en da, estos recursos son
sumamente valiosos para las empresas, ya que impiden la fuga de clientes hacia
empresas competidoras.
Los recursos humanos de la empresa se recogen bajo la terminologa de 'capital
humano'. El aspecto esencial en este tipo de recursos hace referencia, no tanto a las propias
personas, sino a su habilidad, destreza, experiencia y conocimientos. La identificacin y
valoracin de estos recursos es una tarea sumamente compleja.
Para ello, en primer lugar, se debe tener en cuenta la aportacin de cada uno de los
individuos al rendimiento de la empresa, en funcin de los resultados de su trabajo.
En segundo lugar, cada vez es ms valorada la habilidad y capacidad de las personas para
trabajar en equipo, y no de forma aislada. Los beneficios de esta forma de trabajo incrementan
la dificultad de llegar a determinar en qu medida, cada uno de los componentes del grupo, ha
colaborado en alcanzar los rendimientos del mismo. Uno de los aspectos relevantes a tener en
cuenta es la cultura reinante en la empresa.
En cualquier caso, la importancia de este recurso queda puesto de manifiesto por las
empresas dedicadas a los cazatalentos, cuyo objetivo es encontrar este tipo de individuos que
son sumamente valorados para la gestin empresarial. En la actualidad, las empresas se
encuentran con grandes problemas a la hora de buscar sus directores generales, tal y como se
pone de manifiesto en el ejemplo de la bsqueda del perfecto CEO.
La bsqueda del perfecto Chief Executive Officer (Director Ejecutivo)
James McNerney y Robert l. Nardelli han durado exactamente una semana en el mercado. El
pasado 27 de noviembre, J. Immelt ha sido nombrado el prximo sucesor al frente de General
Electric, y se esperaba de los otros dos hombres que abandonaran lo antes posible el grupo, como
as ha sido. El primero de ellos, fichaba por 3M y el segundo, por Home Depot.

Estas dos ltimas empresas no eran las nicas en el mercado que llevaban tiempo buscando
de forma desesperada un buen consejero delegado. Qu es lo que est ocurriendo? En un mercado
en el que el talento es un recurso tan escaso, sustituir a un CEO no es una tarea sencilla. Las
empresas solicitan a los cazatalentos que busquen personas que tengan conocimientos en finanzas,
marketing, recursos humanos, etc. y que hayan demostrado su habilidad para dirigir equipos. En
doce meses, 1000 CEOs han dejado su trabajo en EEUU.

En cuanto a las capacidades, debemos tener presente que stas estn ligadas, en general,
tanto a los recursos intangibles como al capital humano, y establecen las transformaciones de
los factores en productos o servicios, generando, con ello, valor para la empresa. Para llegar a
reconocer con qu capacidades cuenta la empresa, nos encontramos con dos posibles vas: el
anlisis funcional y la cadena de valor.
As, las capacidades de la empresa se fundamentan en una combinacin adecuada de sus
recursos. No obstante, existe lo que podemos denominar una pirmide de capacidades en las
que stas se ordenan jerrquicamente. En general, podemos llegar a considerar tres niveles
diferentes: en el primero se encontraran las capacidades estticas ligadas a las reas de
produccin, finanzas, marketing, etc., de la empresa; en el segundo, se sitan las capacidades
dinmicas que se apoyan en una integracin interfuncional y, finalmente, en un tercer nivel, se
encontraran aqullas capacidades centradas en aprender y hacerlo ms rpido que la
competencia.
Las capacidades directivas se situaran en el tercer nivel y por ello son tan complejas de
alcanzar. Un buen directivo que sepa atender a las exigencias de su entorno necesita apoyarse
tanto en las relaciones de las distintas reas funcionales de la empresa como en la habilidad de
cada una de stas.
Para la integracin entre los recursos y las capacidades existen dos mecanismos de
integracin en la empresa. En primer lugar, las reglas y procedimientos, que constituyen el
sistema ms simple para enlazar los recursos. stos se definen como documentos que indican
las tareas que se tienen que seguir para desarrollar una determinada actividad y que,
genricamente, se conocen con el nombre de manual de operaciones.
El segundo mecanismo se conoce con el nombre de rutinas organizativas. stas se definen
como los hbitos de comportamiento de la empresa en el pasado que influyen en sus
actividades futuras, y que se caracterizan por ser de aspecto tanto formal como informal. Son
pautas de actuacin mediante las cuales se determinan las tareas a realizar y cmo deben
llevarse a cabo. Estas rutinas aparecen en todos los niveles jerrquicos.
La existencia de estas rutinas no implica la imposibilidad de modificar los procedimientos
de actuacin diarios. Es necesario combinar la eficiencia y la flexibilidad, como capacidad de
dar respuesta ante los posibles cambios que se pueden producir.
Las rutinas son para la organizacin lo que las habilidades para cada uno de los
individuos de la empresa. Un claro ejemplo de rutinas organizativas lo tenemos en la empresa
Zara.
Zara
Cada da, las jefas de planta de Zara deben cumplir con su misin de transmitir a la central las
impresiones sobre el diseo y el color de la ropa que los clientes manifiestan a los dependientes.
Automticamente, las mquinas se pondrn a trabajar a pleno rendimiento para intentar satisfacer
esta demanda.
Gran parte de la excelente imagen de la firma gira en torno a su capacidad para dar respuesta
a la demanda, que es el sueo dorado de cualquier comerciante. Todo ello gracias a su rutina de
trabajo fundamentada en un excelente control de inventarios, unas previsiones de ventas muy
ajustadas y un sistema de distribucin de prendas que no permiten el desabastecimiento de sus ms
de 750 tiendas distribuidas por veinticinco pases. Una prueba de ello es que el almacn de la firma

se vaca unas diez veces al ao y un nivel de existencias que tiende a cero. Para ello, otro aspecto
relevante en su funcionamiento es como conseguir 'colocar' en el mercado las prendas sobrantes
(no son muy elevadas debido al ajuste en las previsiones de venta) de colecciones anteriores. Una
de las soluciones a este problema es vender a precios mucho ms reducidos estas prendas.

Anteriormente reseamos que eran dos las vas que nos facilitaban identificar las
capacidades que posee una empresa: el anlisis funcional y la cadena de valor. El objetivo de
esta identificacin es poder determinar, de todas ellas, cules son las capacidades distintivas,
que hacen que la organizacin sea diferente a las dems.
Por ejemplo, para la empresa Bocatta, una capacidad distintiva es su facilidad de innovacin
en el producto que ofrece (siendo ste algo tan sencillo como un bocadillo).

a) Anlisis Funcional
El procedimiento empleado para realizar este anlisis consiste en la determinacin de una
serie de variables relevantes para la empresa (fuerza de ventas, estructura de costes,
estructuras financieras, tecnologa, formacin, cultura, etc.) que puedan llegar a ser
clasificadas, en funcin de ciertos criterios, en las distintas reas.
No obstante, dependiendo de las caractersticas propias de cada empresa y del sector en el
que operen, son numerosas las variables y las reas que pueden llegar a ser consideradas.
Entre las reas ms comnmente consideradas se encuentran las de produccin, finanzas,
marketing, tecnologa, recursos humanos y direccin/organizacin.
b) La Cadena de Valor
La cadena de valor, propuesta por Porter en 1987, es considerada como uno de los
instrumentos ms ricos para el anlisis interno de la empresa. En sus planteamientos considera
que todas aqullas actividades que incrementan la utilidad del producto o servicio que va a
recibir el cliente, generan valor.
En definitiva, cada actividad de la cadena de una empresa incorpora parte del valor de la
misma, as como representa una parte del coste total del producto o servicio. El objetivo
bsico de la cadena es identificar, en cada organizacin, aqullas actividades que
proporcionan ms valor.
En la cadena de valor se identifican dos tipos diferentes de actividades: actividades
primarias y actividades de apoyo. Las primeras estn relacionadas con la creacin fsica del
producto, su venta y los servicios posteriores a la misma. Las segundas son aquellas
actividades que facilitan el desarrollo de las primarias.

Actividades Primarias:
1. Logstica Interna: recepcin, almacenamiento y distribucin interna de los materiales
empleados en la fabricacin del producto.
Por ejemplo, el almacenamiento de la cebada por la fbrica de la empresa Cruzcampo.

2. Operaciones o Produccin: conjunto de tareas encargadas de la transformacin de los

materiales en el producto o servicio final.
Por ejemplo, la cadena de montaje de los automviles.

3. Logstica Externa: recepcin del producto terminado, almacenamiento del mismo y su

distribucin a los compradores o canales.
Por ejemplo, estas seran las actividades desarrolladas por los mayoristas.

4. Marketing y Ventas: proporcionar un medio para que los compradores puedan

adquirir el producto o servicio e inducirles a comprar (a travs de las variables como la
publicidad, la promocin o las relaciones pblicas).
La campaa de Navidad en televisin de la empresa Amena recaera en este tipo de actividad.

5. Servicio Post-Venta: actividades desarrolladas para mantener o aumentar el valor del

producto o servicio una vez que ste ya ha sido vendido.
Entre estas actividades se encuentran todos los servicios de garantas ofrecidos por los
fabricantes.

Actividades de Apoyo:
1. Aprovisionamiento: adquisicin de los factores que van a ser utilizados en el proceso
productivo de la empresa. En estos factores se consideran todos los inputs necesarios para el
funcionamiento de la empresa, es decir, desde las materias primas hasta la maquinaria.
Por ejemplo, la adquisicin de un edificio recaera en esta actividad.

2. Desarrollo Tecnolgico: conjunto de actividades encaminadas a la obtencin, mejora y

gestin de las tecnologas de la empresa, necesarias tanto para el producto en s como para los
procesos empleados en el mismo.

La informatizacin de muchas empresas es un claro ejemplo de esta actividad.

3. Administracin de Recursos Humanos: consiste en el proceso de bsqueda,

seleccin, contratacin y formacin de todo el personal de la organizacin.
4. Infraestructura: actividades que pueden englobarse en el concepto genrico de
administracin de la empresa. En ella se incluye la planificacin, la organizacin, el control,
las finanzas o la contabilidad.
Las actividades que definen la cadena de valor de una empresa no son independientes
entre s, sino que se encuentran relacionadas unas con otras. Esta relacin se produce
mediante los denominados eslabones horizontales.
Por otra parte, la cadena de valor de una empresa debe ser analizada en un sistema ms
amplio, denominado sistema de valor, que muestra las interrelaciones de la cadena de la
empresa con las otras cadenas de proveedores y clientes ms cercanos. Los posibles enlaces
entre estas diferentes cadenas se conocen con el nombre de eslabones verticales.
Por ejemplo los acuerdos que numerosos fabricantes mantienen con sus proveedores para el
suministro de materia prima, son un claro ejemplo de eslabn vertical.

La consecucin de una ventaja competitiva puede alcanzarse a travs de dos vas

diferentes:
1. Optimizacin: implica que la realizacin adecuada de una actividad repercute
favorablemente en las restantes.
Por ejemplo, la implantacin de controles de calidad en la produccin trae consigo una
mejora del servicio de atencin al cliente.

2. Coordinacin: la ventaja competitiva se alcanza por una adecuada coordinacin entre

las diferentes actividades de la empresa, cuya consecuencia directa es que stas se lleven a
cabo de forma ms eficiente.
Por ejemplo, los avances en los sistemas informticos han permitido una mayor coordinacin
en las actividades realizadas en las agencias de viajes que proporcionan un mayor valor para ellas
y para sus clientes.

Finalmente, hemos de mencionar que todas las empresas realizan, en mayor o menor
medida, las actividades anteriormente descritas, pero que en funcin del sector en el que se
encuentren existen actividades ms relevantes para poder llegar a alcanzar una ventaja
competitiva.
Por ejemplo, en los distribuidores seran las actividades de logstica; para los fabricantes, las
de produccin y aprovisionamiento; y para las del sector servicios, las de marketing y servicio al
cliente.
La cadena de valor en las entidades bancarias
Para J. Canals (1990) la cadena de valor de la empresa bancaria tiene una estructura mucho
ms sencilla que la de una empresa industrial, ya que el grupo de actividades de produccin se
puede entender como de apoyo a las actividades primarias.
Dentro de las actividades primarias, se pueden distinguir tres grupos:
La captacin de fondos, que no slo implica una operacin de suministro de fondos, sino
tambin la venta de un servicio bancario. Por esta razn, la funcin de marketing no slo se orienta
hacia la derecha, tal y como ocurre en una cadena genrica, sino que tambin acta para hacer
atractiva al cliente la entrega de fondos a la entidad
La funcin de marketing que, tal y como acabamos de exponer, mantiene una importante
conexin con las otras dos actividades primarias

 La prestacin de servicios financieros, en los que se incluye tanto los de activo como los de
pasivo.
Por su parte, en los grupos de actividades de apoyo incluye la infraestructura, los recursos
humanos, la tecnologa y las operaciones. sta ltima actividad comprende tanto lo que es el
registro de operaciones efectuadas por el banco como las compensaciones entre saldos, etc.

5. EVALUACIN
CAPACIDADES

DESARROLLO

DE

LOS

RECURSOS

La identificacin de los recursos y capacidades permite discernir aqullos que son

valiosos de los que no lo son. Los recursos y capacidades valiosos, son los que le permiten
obtener una rentabilidad superior a la de sus competidores, ya que consiguen hacer a la
organizacin diferente a los ojos de los clientes. Por ello, estos recursos y capacidades se
conocen con el nombre de distintivos.
En definitiva, los recursos y capacidades distintivos son aqullos que son capaces de crear
y mantener a lo largo del tiempo una ventaja competitiva, siendo los beneficios que se derivan
de dicha ventaja adecuados para la empresa.
Al anlisis de las caractersticas que deben tener los recursos para ser considerados como
tales mismas se dedica la evaluacin de los recursos. En general, podemos considerar ocho
criterios de evaluacin.
1. Escasez: un recurso ser valioso en el momento en que sea escaso. De tal manera que
si un recurso es imprescindible para el desarrollo de una actividad, pero se encuentra al
alcance de todos los competidores, nunca ser el elemento diferenciador.
Por ejemplo, el reparto a domicilio no es un recurso valioso para un negocio de comida
rpida, si tambin lo llevan a cabo sus competidores. Por el contrario, la localizacin del local s lo
puede ser, ya que el espacio disponible en una avenida o plaza importante es limitado.

2. Relevancia: este criterio hace referencia a la relacin del recurso con los factores de
xito del sector en el que compite la empresa, es decir, marca el grado de utilidad del mismo.
En este sentido, para una cadena comercial es de gran utilidad poseer locales en zonas
comerciales de una gran ciudad.
3. Durabilidad: este criterio seala la posibilidad de mantener en el tiempo la ventaja
proporcionada por el recurso o capacidad. En este sentido, los recursos tangibles tienden a
depreciarse con el paso de ste (maquinarias, instalaciones, etc.) mientras que algunos de los
intangibles, como el valor de la marca, suele incrementar a lo largo de los aos.
4. Transferibilidad: indica la velocidad con la que los competidores pueden imitar los
recursos en que se fundamentan la ventaja competitiva de la empresa. Muchos de los recursos
tangibles (por ejemplo, materias primas) son fcilmente transferibles, aunque otros, por
problemas geogrficos (grandes fbricas) no lo son.
Un claro ejemplo de la posibilidad de transferir recursos valiosos es el continuo traspaso de
jugadores de ftbol considerados de elite de unos equipos a otros.

5. Imitabilidad: cualquier competidor puede llegar a obtener un recurso o capacidad a

travs de sus propios medios, copiando a la empresa que posee la ventaja competitiva. En
determinadas ocasiones, existen impedimentos legales que dificultan la imitacin, como es el
caso de las patentes. La principal barrera ante la imitabilidad es la denominada ambigedad
causal. ste trmino pretende reflejar que la principal proteccin de una empresa es que los
competidores desconozcan en qu recursos asientan su ventaja.
6. Sustituibilidad: existe an una tercera posibilidad para que un competidor pueda
poseer un recurso valioso: si no lo puede adquirir ni imitar, siempre puede intentar sustituirlo

por otro. Por ello, un recurso ser ms importante en la medida en que no pueda llegar a ser
sustituido.
7. Complementariedad: hace referencia a la necesidad de poseer un conjunto de recursos
que son complementarios entre s para lograr la ventaja competitiva. Esta situacin dificulta la
posibilidad de que los competidores puedan disponer de todos estos recursos de manera
simultnea.
Por ejemplo, El Corte Ingls combina una serie de recursos complementarios (alta variedad
de producto, servicio al cliente, facilidades de pago, localizacin,...) que dificultan la imitacin por
parte de sus competidores.

8. Apropiabilidad: pueden aparecer dificultades respecto de los recursos valiosos en el

momento en que no estn suficientemente claros los derechos de propiedad sobre dichos
recursos. Si hacemos referencia a los recursos tangibles, la propiedad suele ser fcilmente
identificable. Por el contrario, en los recursos intangibles (imagen, reputacin) comienzan las
dificultades para determinar los derechos de propiedad y, por ende, de las rentas generadas;
dificultades que se ven sumamente acentuadas en el momento en que consideramos a los
recursos humanos. En este sentido, el avance en el nivel jerrquico de las capacidades de una
empresa est fundamentado en las habilidades y conocimientos de las personas que trabajan
en ellas. Y estos conocimientos pertenecen a los trabajadores y no a la empresa, lo que puede
generar importantes conflictos cuando se produce un trasvase de empleados de una empresa
hacia otra competidora.
Ahora bien, el proceso de evaluacin e identificacin de recursos es una condicin
necesaria, pero no suficiente, para lograr mantener la ventaja competitiva de la empresa a lo
largo del tiempo. Adems, es necesario orquestar los mecanismos adecuados para impulsar el
desarrollo en el futuro de estos recursos.
En primer lugar, el estudio de los recursos permite distinguir las fortalezas (los recursos
valiosos) de las debilidades (conjunto de recursos que la empresa posee pero que no la hacen
distinta de la competencia). Con relacin a las fortalezas, la organizacin debe buscar la
mxima explotacin de estos recursos.
Por ejemplo, para la empresa de alimentacin Pascual, S.A., uno de sus recursos ms valiosos
es el nivel de calidad de sus productos lcteos, aspecto que la compaa intenta resaltar para que
as se reconozca en sus diferentes acciones de marketing.

Por otra parte, tambin es posible que se disponga de recursos de forma excedentaria, que
la empresa pueda llegar a utilizar de forma ms eficiente.
En cuanto a las debilidades, la empresa debe intentar dar respuesta al siguiente
interrogante: qu podemos hacer con aqullos recursos que no son valiosos para el sector en
el que nos encontramos que, por otra parte, son la mayora? O bien, cmo podemos llegar a
conseguir los recursos que no disponemos? Adems, este estudio, conocido con el nombre de
gap o anlisis de las diferencias, no debe realizarse exclusivamente de forma esttica, sino
teniendo en cuenta el paso del tiempo.
Teniendo en cuenta lo expuesto hasta el momento, la empresa puede actuar de diferentes
formas. As, cuando posee recursos valiosos excendentarios, la internacionalizacin es uno de
los mecanismos empleados para lograr colocarlos de manera ms eficiente.
En esta direccin, la bsqueda de nuevos mercados tiene por objetivo poder volver a colocar,
de forma ms eficiente, determinados recursos que son valiosos para el sector en el que se
compiten, y que la empresa posee en una cantidad superior a la que necesita para actuar en su
mercado local o nacional.

Por el contrario, cuando la empresa carece de los recursos distintivos que necesita para
actuar con xito en su sector, puede intentar conseguirlos mediante dos posibles vas:
1. Desarrollar internamente dichos recursos. Para ello debe realizar las inversiones
adecuadas en investigacin, personal o procesos.
2. Realizar alianzas o acuerdos de colaboracin con otras empresas que s
dispongan de estos recursos, acuerdos que le permitir poder explotarlos.
Por ejemplo, muchos de los acuerdos de distribucin de automviles, o las cadenas de
franquicias, utilizan este tipo de alianzas.

6. LAS NUEVAS TENDENCIAS

La teora de los recursos y capacidades ha permitido, desde la dcada de los noventa,
integrar aspectos relativos a la estrategia y a la organizacin, identificando cules son los
requisitos que deben cumplir los recursos y capacidades para contribuir a mantener y mejorar
el rendimiento empresarial.
En estos ltimos aos han aparecido en el campo de la direccin estratgica dos corrientes
de investigacin que profundizan en determinados aspectos de la empresa: la gestin basada
en el conocimiento y la perspectiva del aprendizaje organizativo. Los aspectos ms relevantes
de estas corrientes son los siguientes:
a) La Gestin basada en el conocimiento
La visin basada en el conocimiento considera que el recurso ms valioso que existe en la
empresa es el propio conocimiento, ya que es el que aporta el mayor valor aadido y es el ms
complejo de transmitir e imitar.
Segn esta perspectiva, el conocimiento puede ser clasificado en dos grandes tipos:
conocimiento explcito y conocimiento tcito. El primero se caracteriza por referirse a los
hechos y por ser transmitido mediante mecanismos formales (por ejemplo, mediante la
escritura); mientras que el conocimiento tcito hace referencia al 'saber como', esto es, a
aquello que se conoce como las habilidades y, por tanto, sumamente complejo de transmitir.
La principal aportacin de esta corriente se centra en determinar cules son las
caractersticas del conocimiento que hacen que ste tenga importantes implicaciones para la
direccin de las empresas.
Entre estas caractersticas podemos destacar las siguientes:
Transferibilidad: la posibilidad de transferir el conocimiento determina su
potencial para generar una ventaja competitiva para la empresa.
Capacidad de Agregacin: con relacin a la capacidad de las personas de
incorporar el conocimiento que reciben al que ya poseen.
Apropiabilidad: tal y como expone la teora basada en los recursos, hace
referencia a la ambigedad sobre la propiedad de los conocimientos, sobre todo de los
considerados tcitos.
Especializacin: por la propia racionalidad limitada de las personas, es necesario
que los individuos se especialicen en determinadas reas de conocimiento.
Un claro ejemplo de la aplicacin de esta nueva visin se encuentra en los laboratorios
Buckman.
Laboratorio Buckman

Hace una dcada, laboratorios Buckman se gestionaba de arriba a bajo. Las decisiones se
tomaban centralizadamente. Era evidente que tenan que acelerar el proceso de toma de decisiones
con la finalidad de ofrecer un servicio ms rpido a sus clientes. Con esta intencin, se lanzaron en
buscar una tecnologa adecuada y una forma de compartir los conocimientos. Para ello, se ha
construido una cultura que facilita la comunicacin de todo aquello que sea necesario de
comunicar, salvando las fronteras presentes en la organizacin.
A partir de la implantacin de esta cultura, estos laboratorios han conseguido reducir el
tiempo de respuesta a los clientes, una progresin ms rpida de las personas con talento dentro de
la empresa, se han eliminados aqullos puestos que se dedicaban exclusivamente a controlar la
informacin (los denominados guardianes de la informacin) y se ha incrementado notablemente
el porcentaje de ventas.
En dichos laboratorios, pronto reconocieron que la mayor base de conocimiento no radicaba
en una base de datos informatizada, sino en la cabeza de los miles de empleados repartidos por el
mundo. Por ello se analiz donde pasaban ms tiempo estos empleados antes de decidir el sistema
informtico que les iba a permitir a todos ellos estar conectados. Este anlisis puso de manifiesto
el reducido tiempo que stos pasaban en las oficinas, lo que obligaba a buscar otros medios
posibles para dicha conexin, como eran los ordenadores tipo block de notas. Por otra parte, para
fomentar el compromiso de compartir el conocimiento, fue necesario crear un clima que diera pie
a unas relaciones duraderas y de confianza. En definitiva, se persegua conectar todas las mentes
que trabajaban en la empresa, salvando las barreras empresariales, geogrficas, culturales y
lingsticas, a fin de satisfacer las necesidades de los clientes.

b) La visin basada en el aprendizaje

Desde esta corriente de investigacin, el aprendizaje en las organizaciones puede ser la
nica fuente de ventaja competitiva de la empresa y, por tanto, la capacidad ms importante
que sta puede llegar a poseer.
Esta visin, plantea la existencia de dos tipos de aprendizaje: incremental y radical. Desde
la primera de estas posturas, las empresas son consideradas como sistemas de aprendizaje en
los que gran parte del comportamiento se desarrolla en una serie de rutinas o procedimientos
operativos, de tal manera, que slo aqullos que resultan verdaderamente tiles para la
empresa son los que se aprenden y retienen, descartndose los restantes. Por el contrario, el
aprendizaje radical critica al incremental que sus planteamientos pueden traer consigo la
desaparicin de las empresas, y que es posible detectar los errores de los procedimientos
organizativos y corregirlos, sin tener que rechazarlos.
El aprendizaje en las organizaciones puede ser desarrollado en diferentes niveles
(individual, por el grupo, en la organizacin y en poblaciones de organizaciones) y mediante
diferentes procesos (prueba y error, experimental, deductivo o por descubrimiento).
La teora de los recursos y capacidades sugiere que las habilidades directivas se
constituyen en uno de los recursos principales que permiten alcanzar la ventaja competitiva
para la empresa.
En este sentido, esta perspectiva considera que todas las organizaciones son sistemas de
aprendizaje, dado que stas aprenden a medida que crecen. Por ello, necesitan de estructuras
organizativas adecuadas que permitan la transmisin y adquisicin de las diferentes
habilidades.
A partir de estas ideas, nace el concepto de organizacin learning (organizaciones que
aprenden) como aqulla que utiliza el conocimiento como una herramienta estratgica y
facilita el aprendizaje de todos sus miembros eliminando cualquier tipo de barrera.

MDULO 6
GENERACIN Y MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA
COMPETITIVA
1. CONCEPTO DE VENTAJA COMPETITIVA
Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene alguna caracterstica diferencial
respecto de sus competidores, que le confiere la capacidad para alcanzar unos rendimientos
superiores a ellos, de manera sostenible en el tiempo.
La ventaja competitiva consiste en una o ms caractersticas de la empresa, que puede
manifestarse de muy diversas formas. Una ventaja competitiva puede derivarse tanto de una
buena imagen, de una prestacin adicional de un producto, de una ubicacin privilegiada o
simplemente de un precio ms reducido que el de los rivales.
Esta particularidad ha de ser diferencial, es decir, ha de ser nica. En el momento en que
los competidores la posean deja de ser una ventaja. La ventaja competitiva otorga a la
empresa una posicin de monopolio parcial, en el sentido de que debe ser la nica empresa
que disponga de dicha propiedad. Adems, la caracterstica que constituya la base de la
ventaja competitiva debe ser apreciada por los consumidores o clientes de la empresa. No se
trata, nicamente de ser diferente, sino de ser mejor en un mbito donde los clientes
representan el papel de juez. Una ventaja no percibida o no valorada por los clientes no
constituye realmente una ventaja.
Por ejemplo, los peridicos deportivos comprendieron que sus lectores estaban ms
interesados en los aspectos grficos y en los datos puntuales, que en las descripciones exhaustivas
y por ello, durante mucho tiempo el peridico Marca baso su ventaja competitiva en el hecho de
ser el nico peridico editado a color.

Asimismo, la ventaja competitiva ha de ser sostenible a largo plazo, ya que de ella

depende directamente su potencial de obtencin de beneficios superiores. La imitacin es el
mayor enemigo de la ventaja, ya que le hace perder su rasgo de caracterstica nica y
diferenciadora a la que se ha hecho referencia.
Por ejemplo, desde la entrada del grupo Prisa en el peridico AS, principal competidor de
Marca, ha procedido a su relanzamiento modificando completamente su aspecto exterior,
prestando gran atencin a aspectos como el color, las imgenes, etc.

A travs de la ventaja competitiva, la empresa persigue alcanzar un rendimiento superior.

Este rendimiento suele materializarse en unos beneficios o una rentabilidad elevados. El
beneficio se determina por la diferencia entre los ingresos derivados de la venta de los
productos o de la prestacin de los servicios y los costes en los que la empresa incurre para
poder elaborar y distribuir dichos productos o para la propia prestacin del servicio.
Por rentabilidad se entiende el cociente entre este beneficio y los medios empleados para
su obtencin, es decir, las instalaciones, los locales, fbricas, etc. La rentabilidad mide, en
cierto modo, la relacin existente entre las ganancias y el tamao de la empresa. Se debe
sealar que se est hablando de un beneficio o rentabilidad extraordinaria, que va ms all de
la remuneracin de la propia actividad de gestionar y administrar la empresa, es decir, la
ventaja competitiva pretende generar un beneficio superior al normal.

2. TIPOS DE VENTAJAS COMPETITIVAS

2.1. Desarrollo
Para entender las posibles fuentes de ventajas competitivas puede acudirse al propio
concepto de beneficio. ste se obtiene como diferencia entre lo que estn dispuestos a pagar
los clientes por el producto o servicio que ofrece la empresa y los costes en los que sta
incurre para poder ponerlos a su disposicin. En consecuencia, el beneficio puede crecer bien
por un aumento en lo que los clientes estn dispuestos a desembolsar o bien por una reduccin
de costes.
As, puede hablarse de dos fuentes de ventaja competitiva:
a) la ventaja en costes
b) la ventaja en diferenciacin
a) La ventaja en coste
La ventaja en costes significa que la empresa es capaz de operar con los costes ms bajos
del sector. Se trata de la capacidad para gestionar todas sus actividades de manera que los
costes de elaborar y vender cada unidad de producto, sean ms reducidos que los de cualquier
competidor. Aunque dicho producto o servicio no sea mejor, ni cuente con ningn atributo
especial, existirn consumidores cuyo principal factor por el que decide sus compras sea el
precio.
La obtencin de este tipo de ventajas supone orientar todos sus recursos y capacidades
hacia la reduccin de costes, manteniendo, claro est, unos niveles mnimos de calidad del
producto o servicio. La ventaja en coste no consiste en ofrecer un mal producto, sino un
producto aceptable a bajo precio. Como el precio de venta al pblico es la caracterstica
apreciada por los clientes, solo una empresa del sector estar en condiciones de ofrecerla. As,
slo una ser la ms barata.
b) Ventaja en diferenciacin
La ventaja en diferenciacin significa que la empresa posee una propiedad diferencial,
algo que las dems no tienen y que le permite poner un precio de venta superior al de otras
compaas. Se trata de incorporar algn atributo especfico a los productos o servicios que
ofrece la empresa, de manera que se genere una especie de monopolio parcial, referido
exclusivamente a ese atributo.
Por ejemplo, slo una televisin puede ofrecer el canal Disney o determinados partidos de la
liga de ftbol. En este sentido, todo aquel que quiera ver estos canales no tendr ms alternativa
que abonarse a la televisin que lo ofrece en exclusiva. De este modo, esta empresa puede cobrar
un sobre-precio, ya que habr clientes que estn dispuestos a pagar algo ms por ver estos
programas.

Este sobre-precio le permite a la empresa alcanzar unos rendimientos superiores.

A diferencia de la ventaja en costes, las ventajas en diferenciacin pueden perseguirla
todas las empresas del sector, ya que hay numerosos atributos que pueden incorporarse a los
productos y servicios que una empresa ofrece. La cuestin est en encontrar qu
caractersticas son ms valoradas y apreciadas por los clientes y cual es ms
2.2. Estrategias competitivas
Las empresas persiguen alcanzar alguna de estas ventajas competitivas a travs de una
organizacin determinada de sus recursos y capacidades, que le permita poder generar y

mantener en el tiempo bien una ventaja en costes o bien algn tipo de ventaja en
diferenciacin.
Este proceso implica para la empresa una orientacin global de sus decisiones y
actuaciones presentes y futuras, de modo que todas ellas se adopten de manera coordinada y
en coherencia con la ventaja que se pretende alcanzar. As, la orientacin a cada una de estas
ventajas que se han descrito se denomina 'estrategia competitiva'.
Pero la empresa ha de plantearse al mismo tiempo a qu clientes trata de satisfacer. En
este sentido, pueden diferenciarse dos grandes alternativas. La primera consiste en operar en
un mbito amplio del mercado, es decir, la empresa se orienta, en principio, a todo tipo de
clientes. Por el contrario, una segunda alternativa consiste en seleccionar un segmento
determinado de estos clientes, bien por su nivel de renta, bien por su edad, por su localizacin
geogrfica o por cualquier otro criterio distinto. Michael Porter propone la existencia de tres
grandes estrategias competitivas:
a) Liderazgo en costes.
b) Diferenciacin
c) Enfoque
Liderazgo en costes: Esta estrategia persigue el ser la nica empresa capaz de conseguir
una verdadera ventaja en costes en el sector. Esta estrategia ha sido la empleada por diversas
compaas japonesas durante muchos aos, como Toyota, Honda o Sony.
Diferenciacin: Consiste en perseguir una ventaja en diferenciacin para todo el sector,
mediante la adicin de atributos y servicios adicionales y diferenciales.
Por ejemplo, durante aos, Volvo se ha diferenciado mediante el atributo de seguridad, Leche
Pascual mediante la calidad o Swatch en el diseo.

Enfoque: Consiste en una estrategia destinada a un segmento particular de clientes. El

criterio seleccionado para la segmentacin puede ser muy variado.
Por ejemplo, gata Ruiz de la Prada se dedica a productos de moda y perfumera
generalmente femenina. Sin embargo, su orientacin es clara hacia un determinado tipo de mujer.

La estrategia de enfoque tiende a orientarse a la obtencin de ventajas en diferenciacin y

no en costes. Esto se debe a que para alcanzar una verdadera ventaja en costes suele ser
necesario elaborar grandes volmenes de productos y estandarizarlos al mximo. Esto es
difcil de asumir para una empresa cuyo fin es servir especficamente a un determinado grupo
de clientes, con unas necesidades particulares.
En general, se puede decir que la obtencin de ventajas en costes y en diferenciacin son
incompatibles.
Sin embargo, determinadas empresas han logrado simultneamente ambos tipos de
ventajas. Ejemplos de este tipo de empresas lo constituyen El Corte Ingls o Coca Cola.
Ambas empresas han perseguido, desde su creacin, una estrategia de diferenciacin. El Corte
Ingls mediante la incorporacin de servicios adicionales a su labor bsica, comprar y vender
productos a consumidores finales. En el caso de Coca Cola, la marca y el envase
(representativos de la famosa frmula) constituyen el principal atributo diferenciador.
No obstante, es tan grande su volumen de ventas que son capaces de operar con unos
costes muy inferiores a los de sus principales competidores. No obstante, hay que reconocer
que la posibilidad de alcanzar las dos ventajas est reservada a pocas y privilegiadas
empresas.

La ventaja competitiva de Telepizza

A finales de los aos 80 Leopoldo Fernndez comprendi que Espaa experimentara grandes
cambios sociales en los aos siguientes. Los nuevos estilos de vida y la incorporacin de la mujer
al trabajo favoreceran el desarrollo de la comida rpida en nuestro pas. As, este empresario
hispano-cubano acab por decidir crear Telepizza, uno de los negocios espaoles con un mayor
crecimiento en los ltimos quince aos.
Antes de abrir su local, Leopoldo prob varios tipos de masa e ingredientes. Una tarde, antes
de la inauguracin, entraron en su local tres jvenes preguntando si estaba abierto. Leopoldo, les
dijo que s y les pregunt si queran comer pizza gratis, a lo que los jvenes respondieron
naturalmente que s. Entonces, Leopoldo les entreg a cada uno tres trozos de pizza con una
condicin: sin hablar entre ellos deban escribir en un papel cul le gustaba ms. As lo hicieron
durante tres semanas, probando distintas combinaciones de levadura, queso, etc. El decimoquinto
da todo coincidieron por primera vez. Al da siguiente, la tienda abra al pblico. La masa era la
principal caracterstica distintiva de su producto, de ah su eslogan "el secreto est en la masa".
Telepizza tuvo un xito inmediato siendo una de las empresas espaolas con un crecimiento ms
intenso en la ltima dcada.
Si se analiza las fuentes de ventajas competitivas de Telepizza, se observa la capacidad de su
fundador para dar una respuesta a los cambios que se estaban produciendo en Espaa a finales de
los ochenta. Asimismo, la oferta de un producto nico adaptado a los verdaderos gustos de quienes
seran sus clientes constituye otra fuente importante de ventaja competitiva.
Pero cmo fue capaz Leopoldo Fernndez de ver con anticipacin que se iba a producir un
boom de la comida rpida en Espaa. La principal razn es que desde los trece aos viva en los
Estados Unidos, trabajando desde comienzos de los ochenta en diversas multinacionales
americanas como Procter & Gamble, Johnson & Johnson, etc. En esos momentos, la comida
rpida en el pas americano no era ninguna novedad, al revs que en Espaa, donde cada vez ms
costumbres y estilos de vida "made in USA" estaban siendo incorporados.

3. CREACIN DE LA VENTAJA COMPETITIVA

3.1. Desarrollo I
La creacin de una ventaja competitiva ha de venir siempre acompaada y motivada por
algn tipo de cambio, de la situacin presente de la estructura del sector en el que opera la
empresa. Ahora bien, este cambio puede tener su origen en los cambios que se producen
constantemente en el entorno empresarial, o bien puede ser impulsado desde la propia
empresa. En definitiva, pueden diferenciarse dos fuentes de creacin de ventajas competitivas:
a) Ventajas competitivas basadas en cambios externos.
b) Ventajas competitivas basadas en cambios internos.
3.1.1. Ventajas competitivas basadas en cambios externos
Los cambios del entorno constituyen una extraordinaria fuente de ventajas competitivas.
Por ejemplo, en esta nueva dcada, la Unin Europea va a experimentar la incorporacin
de los pases de Europa Central y del Este. Este proceso de ampliacin constituye una fuerte
amenaza para las empresas espaolas (muchas medidas de fomento de la Unin se desviarn a
estos nuevos pases). Pero, al mismo tiempo, muchas empresas de nuestro pas vern estos
nuevos pases como un nuevo mercado, ms prximo a Espaa que otros en los que ya
operan.
Los cambios externos son fuente de ventaja competitiva, siempre y cuando las empresas
sean capaces de sacar partido de ellos. Las empresas han de cumplir una serie de condiciones
antes de convertir los cambios del entorno en fuente para alcanzar unos rendimientos
superiores. Dos son los aspectos especialmente relevantes.

En primer lugar, los cambios del entorno han de ser previstos con anticipacin por parte
de la empresa. En este momento, conviene subrayar la necesidad de contar con mecanismos
de captacin y anlisis de informacin externa por parte de las empresas. La previsin y la
imaginacin de escenarios futuros son absolutamente necesarias si se quiere desarrollar este
tipo de ventajas.
Por ejemplo, en el caso de El Corte Ingls, por qu su fundador, Ramn Areces fue capaz de
percibir las nuevas tendencias en relacin con el comercio minorista? En 1924, Ramn Areces se
traslad a Estados Unidos y Canad, tras vivir en Cuba varios aos. Esta experiencia le permiti
conocer los grandes almacenes neoyorkinos y aprender numerosas nuevas formas de vender, al
mismo tiempo que perfeccionaba sus estudios comerciales.

La segunda condicin necesaria para aprovechar las oportunidades del entorno es la

capacidad de respuesta. No basta con percibir las oportunidades, sino que hay que actuar para
sacar partido de ellas antes de que otros lo hagan. Ser el primero es vital en este caso.
Para responder con velocidad ante cambios externos, la empresa ha de tener una
caracterstica adicional: la flexibilidad, entendida como la capacidad de actuacin rpida ante
una nueva oportunidad percibida del entorno. Esta flexibilidad lleva implcita la capacidad de
modificar sus operaciones, sus instalaciones, sus mtodos de trabajo, etc., para tratar de
aprovechar una nueva oportunidad.
En trminos de recursos y capacidades, la capacidad de respuesta supone mantener un
excedente de recursos que puedan ser empleados cuando la empresa perciba un cambio
externo susceptible de generar una nueva ventaja competitiva.
3.1.2. Ventajas competitivas basadas en cambios internos
Los cambios pueden ser desarrollados e impulsados desde el interior de la propia
organizacin, modificando la estructura de la competencia y generando un nuevo escenario
mucho ms ventajoso para s misma.
Este tipo de cambio interno supone la modificacin de las reglas del juego que regulan en
el presente la competencia. Se trata de crear un nuevo modelo de fuerzas que beneficien a la
empresa, un modelo que favorezca los recursos y capacidades que posee la empresa de modo
diferencial, respecto a sus principales competidores.
Pero cmo pueden modificarse las reglas de juego? Mediante la innovacin, creando
nuevos marcos de competencia, diferentes a los conocidos, donde ni el producto o servicio, ni
los clientes, ni los proveedores, etc., sean los que eran, o al menos sin que desempeen el
mismo papel. Este tipo de innovaciones se denominan 'innovaciones estratgicas'. As, segn
Hamel, la innovacin estratgica es la capacidad de reconcebir el modelo actual de negocio de
forma que cree un nuevo valor para los clientes, deje fuera a los competidores y produzca
nueva riqueza para todos los participantes en la empresa.
Cuando Canal Plus obtuvo la concesin de televisin, junto a Antena 3 y Telecinco, se
convirti en la primera televisin de pago existente en nuestro pas. Su forma de competir era y es
radicalmente diferente al del resto de cadenas. Mientras que las dems, ya sean pblicas o
privadas, basan sus ingresos en la publicidad, la cual depende directamente de sus niveles de
audiencia; por su parte, Canal Plus, depende directamente de sus abonados, siendo la publicidad
un ingreso secundario.

La ruptura de las condiciones del juego debe provocar una ventaja para la propia empresa
y debe ser dirigida por la misma. Esto se realizar mediante el diseo de innovadores
productos y servicios o incluso mediante el establecimiento de nuevas formas de relacin
entre la empresa y sus clientes.

Segn J.A. Schumpeter, cuando todas las empresas ofrecen productos similares y de la
misma manera, ninguna de ellas consigue un rendimiento especialmente alto. Pinsese por
ejemplo, en una zona donde slo existen restaurantes europeos, y que un empresario es capaz
de introducir una innovacin en su producto. Entonces, la situacin de equilibrio se rompe.
Imagnese que un empresario decide montar un restaurante japons. Todo aquel consumidor
interesado en esta novedad, slo podr ir al restaurante japons aunque sea algo ms caro.
Este sobre-precio permitir a esta empresa innovadora conseguir un beneficio mayor que el
del resto de empresas.
Ante tal situacin, ms de un restaurante tradicional ver la oportunidad de montar un
segundo restaurante japons. Se producir un proceso de imitacin que volver a llevar al
sector a una nueva situacin de equilibrio. Ya ningn restaurante japons podr cobrar ms
caro, ya que existe competencia. Se produce as un ciclo innovacin-imitacin-innovacin
constante. En los mercados donde este proceso se da con mucha velocidad se denominan
'mercados Shupeterianos'.
3.2. Desarrollo II
Cmo se producen las innovaciones estratgicas? La imaginacin, la creatividad, la
suerte suele acompaar al xito de las innovaciones estratgicas, no basta slo con ellas.
La estrategia de una empresa se apoya sobre tres dimensiones clave: las necesidades de
los clientes que se tratan de satisfacer, el producto o servicio que se ofrece y el modo, la
manera en que dicho producto o servicio se elabora y se pone a disposicin de los clientes.
Estas tres dimensiones constituyen lo que se denomina el mapa de posicionamiento
estratgico.
En consecuencia, cualquier innovacin estratgica debe sustentarse en un vaco en alguna
de las tres dimensiones apuntadas. Estos vacos pueden ser, por tanto:
a) Grupos de nuevos clientes que estn apareciendo (o aumentando su nmero) o de
clientes olvidados por los competidores actuales (por ejemplo, usuarios de Internet,
personas diabticas...).
b) Nuevos productos o servicios que permitan atender de manera ms eficiente las
necesidades de los clientes y nuevas formas de atenderlos y de relacionarse con ellos.
Todos estos vacos constituyen fuentes para reconfigurar la estructura actual del sector,
mediante algn tipo de modificacin en la estrategia de la empresa. Este proceso consta de
cuatro etapas:
1. La redefinicin del negocio
2. La redefinicin del quin
3. La redefinicin del qu
4. La redefinicin del cmo
3.2.1. La redefinicin del negocio
Las empresas se forjan ideas y modelos mentales acerca de cules son las caractersticas,
las peculiaridades que permiten definir la estructura del sector en el que se desenvuelve.
Cualquier replanteamiento de estos modelos mentales puede ser fuente de una nueva
ventaja competitiva. La no-aceptacin, sin ms, de las numerosas concepciones implcitas que
presiden el funcionamiento de la empresa en el sector puede constituir una verdadera
oportunidad de cambio interno. En una primera fase, las empresas basaban la definicin del

negocio en el propio producto que ofrecan, as, Seat es una empresa de automviles,
Campofro es una empresa de embutidos, etc.
Desde los aos setenta, muchas empresas se dan cuenta de que el producto es un concepto
demasiado estrecho para definir el negocio, y de que es ms conveniente basarse en la funcin
que dicho producto desempea para el cliente. Desde esta ptica, los ferrocarriles comenzaron
a definir su negocio como el de transporte y diramos que el negocio de Telefnica no es el
telfono, sino la comunicacin.
Finalmente, las empresas dan un paso ms a la hora de definir su negocio desde una
perspectiva ms flexible. Para ello, se apoyan en el conjunto de habilidades y capacidades
clave que posee la empresa.
As, se puede decir que el negocio de Canon es la miniaturizacin, el de Apple es la facilidad
de uso, etc.

La definicin del negocio de la empresa no se realiza siempre de una manera consciente y

explcita, sin embargo, si se quiere impulsar un proceso de innovacin estratgica, la
redefinicin del propio negocio es esencial. A la hora de redefinir el negocio de la empresa se
puede seguir un proceso compuesto por cuatro etapas consecutivas:
a) Enumerar todas las posibilidades del negocio.
Por ejemplo si se trata de una copistera prxima a una facultad universitaria, se puede definir
el negocio de muy diferentes formas: copistera, papelera, librera, asistencia al alumnado,
reprografa, etc.

b) Evaluar cada definicin de acuerdo con una serie de criterios. Se trata de

interrogarse, para cada una de las alternativas expuestas en la etapa anterior, acerca de
cules son sus competidores, cules sus factores clave de xito, qu demandan los
clientes, que podran demandarnos, etc.
c) Seleccionar una definicin, aqulla que segn el proceso de evaluacin anterior aparezca
como la ms atractiva.

d) Finalmente, reflexionar acerca de las posibles consecuencias de una redefinicin

del negocio por parte de los principales competidores y, en funcin de la respuesta,
preparar las estrategias ms adecuadas.
3.2.2. La redefinicin del quin
Pensar de manera creativa sobre quines son los clientes de la empresa sirve para
identificar nuevas bolsas de clientes desatendidos y que puedan ser interesantes a la hora de
desarrollar nuevas ventajas competitivas. Se trata de replantear la pregunta quin es mi
cliente? Para ello, la empresa puede comenzar reflexionando sobre las necesidades que trata
de satisfacer, as como de las prioridades de los clientes.
A veces existen segmentos de clientes desatendidos o necesidades que no estn
suficientemente cubiertas. En otras ocasiones, puede ser interesante resegmentar la base actual
de clientes con ms creatividad. La elaboracin de nuevos segmentos puede permitir
identificar nuevas formas de satisfacer sus necesidades.
Por ejemplo, segn el director de la Promotora de Exportaciones Catalanas (Prodeca) confan
en incrementar sus exportaciones de embutidos mediante la elaboracin de sus productos con
carne de vaca. De este modo, podran atenderse las necesidades de los mercados de los pases
islmicos, donde la religin les prohbe la ingestin de productos derivados del cerdo.

3.2.3. La redefinicin del qu

Consiste en replantear el producto o servicio que ofrece la empresa a los clientes. Esta
cuestin, debe deslindarse de la anterior, la relativa a los clientes. A menudo, las empresas

asimilan la respuesta sobre el producto con la del cliente. Esto supone realizar un
planteamiento del tipo: 'Estos son nuestros clientes, as que pensemos en qu es lo que
quieren'. Sin embargo, la redefinicin del qu implica dar un giro a dicho esquema de
razonamiento y proponerlo del siguiente modo: 'estos son los productos que queremos
ofrecer, as que, pensemos quin puede estar interesado en adquirirlos'.
A menudo, la definicin del producto o servicio se realiza ante cambios importantes en las
tecnologas disponibles.
Por ejemplo, el desarrollo de las nuevas tecnologas de la informacin y las
telecomunicaciones ofrece un gran abanico de posibilidades a la hora de redefinir los productos
ofrecidos por empresas de muy distinta naturaleza.

3.2.4. La redefinicin del cmo

Consiste en reflexionar acerca de la manera mediante la cual se atiende a los clientes.
Aspectos como la distribucin, la comunicacin, el uso del producto por parte del cliente, las
costumbres relacionadas con la adquisicin del producto, etc., constituyen ejemplos de esta
relacin.
La introduccin de Canon en el mundo de las fotocopiadoras es un ejemplo clsico a este
respecto. Otro ejemplo de este tipo fue el de la bebida isotnica Aquarius. En principio, esta
era una bebida para deportistas exclusivamente. Sin embargo, la enorme red de distribucin
de Coca Cola hizo reflexionar a la empresa y comenz a ofrecerla como una bebida
refrescante ms, ideal para deportista, pero no slo para ellos.
Estas empresas han empleado competencias, conocimientos, recursos y capacidades de
determinados negocios a los que se dedican en la redefinicin de otros. Canon y Aquarius
rompieron las reglas de juego de sus respectivos sectores modificando el modelo mental
preexistente acerca del empleo, la distribucin y las aplicaciones de sus productos por sus
clientes. La redefinicin del cmo mediante el empleo estratgico de sus competencias y
habilidades puede hacerse de tres modos diferentes:
a) Compartir competencias centrales.
Cuando una empresa se dedica a ms de un negocio, puede utilizar los
conocimientos adquiridos en uno de ellos para modificar las condiciones en otros.
(Ejemplos de Canon y Aquarius).
b) Reutilizar las competencias.
Una empresa puede utilizar una competencia adquirida en el desarrollo de nuevos
productos de un negocio, para crear nuevas formas de competir en otros negocios
diferentes. Se trata de aprovechar una serie de conocimientos comunes.
c) Expandir las competencias.
Una empresa puede expandir sus competencias por el aprendizaje adquirido en la
adquisicin de las competencias previas.
Por ejemplo, Telefnica cuenta con grandes competencias en el sector de la comunicacin.
Por ello, est interesada en considerar como parte de sus negocios todo lo relacionado con los
medios de comunicacin, como por ejemplo la televisin.
Creacin de ventajas competitivas por parte de Swatch
Nicolas G. Hayek, nacido en 1928, es el co-fundador, del Grupo Swatch. Hayek jug un papel
decisivo en la reactivacin del grupo Swatch con sus marcas de relojes. Las estrategias que
desarroll en los comienzos de los aos 80 condujeron al xito a toda la industria relojera suiza y
recuper su posicin de liderazgo a escala mundial a partir de 1984.

Esta posicin de liderazgo se haba visto amenazada por los competidores japoneses. A
finales de los 70, la industria relojera japonesa inund los mercados con relojes, basados en la
tecnologa electrnica, a precios muy bajos. La produccin de relojes de pulsera suizos, lderes
mundiales en esos momentos se redujo a la mitad (de 94 millones de relojes en 1977 a 45 millones
en 1983).
Swatch evit enfrentarse directamente a la industria japonesa y modific las reglas de juego
conocidas en el mercado de relojes. As, su estrategia se bas en nuevos factores de xito: una
combinacin de tecnologa y marketing. As, se analiz la cadena de valor de los relojes de
pulsera. Se dieron cuenta que el mayor peso estaba, cada vez ms, en las actividades finales
(distribucin, comercializacin). As, tomando como base un precio de alrededor de 300 francos
suizos, se concentraron en modificar la otra parte de la cadena, las piezas de relojera.
Tras estos conectaron con diseadores internacionales para que el reloj dejara de ser
nicamente un instrumento de medicin y se convirtiese en un objeto de moda. Tras una fuerte
inversin en publicidad (un 15% de su volumen de ventas) y la creacin de una cadena de
distribucin propia, la empresa llev de nuevo a la industria suiza a la primera posicin.
Hoy, Swatch sigue siendo pionera en nuevas concepciones del negocio. As, ante la expansin
de Internet, ha creado una nueva unidad de tiempo, el tiempo Swatch, un tiempo independiente de
la geografa (no hay diferencias horarias). Su unidad es el beat. Pero Cunto dura un beat?
Swatch lo explica de la siguiente manera: "hemos dividido el da real y virtual en 1000 beats. Cada
beat es el equivalente a 1 minuto y 26.4 segundos. Eso significa que las doce del medioda segn
el horario tradicional equivalen a @500 beats.
No slo estamos creando una nueva manera de medir el tiempo, estamos tambin creando un
nuevo meridiano en Biel, Suiza, donde est la sede de Swatch. El BMT (Biel Means Time) ser la
referencia universal para el tiempo Internet. Un da en el tiempo Internet comienza a medianoche
BMT (@000 beats) (en invierno en Centro Europa). El meridiano est expuesto, para que todos lo
vean, en la fachada del edificio central de Swatch International, en Jakob-Staempfli Street, Biel,
Suiza. As pues, es el mismo en todo el mundo, sea de da o de noche, la era de las zonas horarias
ha desaparecido. El meridiano BMT fue inaugurado el 23 de octubre de 1998 en presencia de
Nicholas Negroponte, fundador y director del laboratorio de medios del MIT (Massachusetts
Institute of Technology)".

4. EL MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA COMPETITIVA

4.2. Desarrollo I
En el apartado anterior se ha descrito el proceso de innovacin-imitacin-innovacin
propio de los denominados mercados schumpeterianos. En aquel momento se apunt que no
basta con ser capaces de generar una ventaja competitiva, valorada por los consumidores y
generadora de elevadas rentas, sino que es imprescindible que sta sea duradera, sostenible.
La defensa de la ventaja competitiva requiere la comprensin de dos factores esenciales:
a) cmo se produce el proceso de imitacin por parte de los competidores, y
b) las bases sobre las que se asienta la ventaja competitiva.
4.2.1. La imitacin de los competidores
El xito de una empresa es difcil de ocultar, por ello, tienden a atraer la mirada del resto
de competidores.
En principio, se podra pensar que no hay nada negativo en mostrar el xito. De hecho,
muchas empresas presumen de ser las mejores en su sector. Sin embargo, este proceso
generalmente tambin despierta el deseo de imitacin. El xito de una empresa llama a la
imitacin del resto y la erosin de la ventaja competitiva que le condujo a l.
As pues, las empresas han de construir muros y barreras que les permitan estar a salvo de
la imitacin. A este tipo de elementos se les denomina 'mecanismos de aislamiento'. Para
comprender cmo se pueden generar estos mecanismos, la empresa debe conocer previamente

como se desarrolla el proceso de imitacin por parte de los competidores. Este proceso consta
de cuatro fases diferenciadas:
a) Identificacin
b) Incentivo.
c) Diagnstico.
d) Adquisicin.
En cada una de ellas, la empresa puede establecer mecanismos y acciones protectoras.
a) Identificacin
La primera etapa, es la identificacin de la empresa con xito. Las empresas que tienen,
en poco tiempo, grandes xitos comerciales y competitivos suelen ser muy visibles y, en
consecuencia, suelen atraer poderosamente la atraccin.
Por ello, una primera regla para proteger la ventaja competitiva de la imitacin es tratando
de no hacer notar demasiado el xito. Esto es especialmente difcil en numerosas empresas
por diversas razones.
En primer lugar, por cuestiones puramente personales o emocionales. A todos,
propietarios, directivos, empleados, les gusta el reconocimiento externo. En segundo lugar,
existen cuestiones de carcter tcnico. Cuando una empresa va bien, lo saben sus clientes y
proveedores, a veces comunes a los de los competidores.
Asimismo, en el caso de las sociedades annimas, el Consejo de Administracin ha de dar
explicaciones a sus accionistas acerca de la marcha de las gestiones realizadas a lo largo del
ao.
b) Incentivo
La imitacin de las ventajas competitivas de una empresa con xito slo tiene sentido si le
confiere a la empresa imitadora la posibilidad de alcanzar un xito similar. En consecuencia,
una manera de proteger la ventaja competitiva consiste en reducir las expectativas de
obtencin de dicho incentivo.
Para ello, la empresa tiene dos alternativas: emitiendo seales que advierten de medidas
de represalia frente a los posibles imitadores y anticipndose a las acciones de estos ltimos.
Respecto al primer punto, se trata de enviar determinadas seales acerca de las
consecuencias que se pueden producir, si un competidor trata de atacar la posicin de
mercado que detenta la empresa. Este tipo de seales puede realizarse mediante entrevistas en
medios de comunicacin, en declaraciones en las juntas generales de accionistas o mediante
intermediarios. En el fondo, la empresa lo que pretende es reducir la expectativa de rentas que
puede obtener el competidor, caso de atacar.
Por otro lado, la empresa puede adelantarse y cubrir todas las posibles vas de imitacin
por parte de los competidores. Esto suele hacerse mediante la ampliacin de la gama de
productos que se ofrecen al mercado, la atencin a segmentos de clientes descuidados.
Aunque sean escasamente rentables e incluso anunciando servicios y productos futuros de la
empresa.
c) Diagnstico
En tercer lugar, la empresa que pretende imitar ha de identificar cules son realmente las
ventajas competitivas que posee la empresa de xito. Esta tarea no es fcil, sobre todo cuando
se est ante empresas de gran tamao y de considerable complejidad. En este sentido se da un

fenmeno conocido como 'ambigedad causal', por el cual se genera una incertidumbre en
relacin con las causas que permiten explicar las fuentes reales, que se esconden detrs de la
ventaja competitiva de la empresa.
d) Adquisicin
La cuarta y ltima de las fases consiste en el proceso de imitacin en s mismo, es decir,
el proceso de adquisicin de las fuentes de ventajas competitivas que posee la empresa de
xito. Este proceso puede desarrollarse a travs de dos grandes vas: comprndolas o
crendolas.
1. Desarrollo externo: consiste en adquirir los recursos y capacidades sobre los que
se asienta la ventaja competitiva de la empresa lder.
Por ejemplo, DreamWorks, la productora de Steven Spilberg, cont para la elaboracin de su
pelcula de animacin La Ruta hacia El Dorado (2000) con buena parte del equipo que particip
en una de las pelculas de ms xito de la factora Disney, su principal rival: El Rey Len. Por
ejemplo, la banda sonora se encarg a Elton John, ganador de uno de los Oscars de la pelcula de
Disney.

2. Desarrollo interno: consiste en desarrollar los recursos y capacidades en el seno

de la propia empresa. Este mecanismo, si bien es ms lento que el desarrollo externo, es
ms duradero y, al mismo tiempo menos imitable.
En determinadas ocasiones, la adquisicin de los recursos y capacidades se realiza
mediante algn tipo de operacin externa como una adquisicin, una alianza con otra
compaa, etc.
4.3. Desarrollo II
4.3.1. Las bases sobre las que se asienta la ventaja competitiva
Una primera cuestin que debe conocerse, para mantener el mayor tiempo posible las
ventajas competitivas de la empresa, es la proteccin frente a la imitacin de los competidores
a travs de los mecanismos de aislamiento. Sin embargo, ms all de los mecanismos de
aislamiento, existen otros elementos que influyen en la sostenibilidad de las ventajas
competitivas: los activos complementarios, las rutinas organizativas y el compromiso
organizativo. Los 'activos complementarios' son aquellos recursos que posee la empresa y que
son necesarios a la hora de explotar comercialmente, como un negocio una determinada
innovacin. As, cuanto ms costosos sean estos activos ms sostenible ser la ventaja
competitiva. Las 'rutinas organizativas' son procesos informales de ejecucin de actividades
que permiten realizarlas con una gran eficiencia, debido a la propia experiencia, a una forma
determinada de organizacin, etc. Por tanto, cuanto ms complejas sean estas rutinas, ms
sostenibles sern las ventajas competitivas de la empresa.
El 'compromiso organizativo' consiste en la voluntad de la propia empresa, de sus
propietarios y directivos con mayor poder de decisin de invertir y de competir en el mercado.
La observacin de la realidad pone de manifiesto que no todos los negocios se ven
igualmente presionados por los competidores en relacin con los procesos de imitacin.
Por ejemplo, mientras que las copisteras, los bares, los locales de moda son rpidamente
sometidos a imitacin, otros tipos de negocios, como los despachos profesionales, los
restaurantes de lujo, etc. parecen estar muy protegidos frente a los rivales. Ello se debe a las
caractersticas de los recursos y capacidades de cada tipo de negocio.
Puede, por tanto, establecerse un continuo, cuyos extremos estaran formados por
aquellos negocios cuyos activos son muy fciles (por un lado) y muy difciles (por el otro) de

imitar por parte de las empresas competidoras. En este sentido, se puede identificar tres tipos
de productos dentro de este continuo.
1. Productos de clase 1: recursos de ciclo lento
2. Productos de clase 2: recursos de ciclo estndar
3. Productos de clase 3: recursos de ciclo rpido
1. Productos de clase 1: recursos de ciclo lento
Consisten en productos cuya ventaja competitiva descansa en recursos y capacidades
fuertemente protegidas de las presiones imitadoras de la competencia. Esta proteccin puede
provenir de muy diversas fuentes. Una ubicacin privilegiada, una relacin muy estrecha y
exclusiva con los clientes, etc. Ejemplos de este tipo de productos son los servicios
profesionales (arquitectos, mdicos, abogados...), los monopolios locales (lneas de autobuses
locales, televisiones locales, servicios de taxis...), productos o diseos patentables
(medicamentos, diseos industriales...), etc.
La adquisicin de estos recursos y capacidades difcilmente imitables suele ser muy
costosa. Normalmente, se requiere de una fuerte inversin inicial. Adems, suelen existir otros
tipos de barreras, de carcter legal (farmacias) o competitivas (distribucin local de prensa).
Suele ser necesario el transcurso de bastante tiempo. Es el caso de los servicios
profesionales, donde el prestigio y la reputacin son aspectos muy valorados por los clientes.
Normalmente, este tipo de productos necesita de un personal altamente cualificado.
En estos negocios, el recurso fundamental consiste en el recurso humano. Los clientes
suelen buscar la calidad del producto y sobre todo del servicio.
2. Productos de clase 2: recursos de ciclo estndar.
Son negocios en los que se elaboran y venden productos muy masivos y estandarizados a
grandes volmenes de clientes y consumidores. Ejemplos de este tipo de productos son los
automviles, electrodomsticos, bebidas, ropa, etc. En este caso, las empresas estn sometidas
a fuertes procesos de imitacin, a presiones intensas por parte de sus competidores.
Al estar orientados a mercados masivos, las empresas de estos sectores han de tener un
elevado tamao. Suelen ser empresas con estructuras y diseos organizativos muy complejos.
Asimismo, no es tan importante la calidad y la adaptacin a las necesidades del cliente, como
suceda en los productos de clase uno, sino que lo esencial es ofrecer un producto de calidad
aceptable y uniforme, que sea fiable y seguro.
3. Productos de clase 3: recursos de ciclo rpido
Se trata de productos fcil y rpidamente imitables por los competidores. Son sectores
donde las innovaciones se producen de manera continua y donde los ciclos de innovacin e
imitacin se dan con una gran velocidad. Ejemplos de este tipo de productos son los
productos financieros, los telfonos mviles, determinados productos electrnicos, etc.
La razn fundamental por la que estos productos son tan fcilmente imitables es que
descansan sobre una idea, la cual no requiere de una organizacin compleja para su
comercializacin. Por ello, en el mismo momento en que una empresa lo hace, si tiene xito,
es seguida por otras compaas de su sector.
El tiempo necesario para proceder a imitar la idea es bastante reducido. Segn los directivos
de Sony, slo son necesarios entre 6 y 12 meses (o a veces incluso menos) para que una
innovacin que sale al mercado sea copiada por la competencia.

En sectores de este tipo, el mantenimiento a largo plazo de las ventajas competitivas ha de

descansar irremediablemente en la innovacin continua.
Redefinicin de negocios en empresas ya establecidas
No son muchas las empresas que pueden realmente calificarse de innovadoras. En los ltimos
aos, muchas grandes empresas, lderes y con trayectorias de xito e innovaciones, se ven, muy a
menudo, sorprendidas por pequeas empresas capaces de modificar las reglas del juego del sector.
Estas grandes empresas caen, en muchas ocasiones, en lo que podemos llamar la inercia del xito.
Estas empresas saben que su modo de competir, les ha llevado al xito, por lo que es difcil
que se replanteen las reglas del juego. Por ejemplo, Xerox tard al menos 20 aos en reconocer la
amenaza de Canon. As, son muchas las empresas que han visto perder su posicin de liderazgo al
ver como su sector cambiaba radicalmente su estructura. Olivetti, Apple. Incluso Coca Cola estn
teniendo problemas en los ltimos tiempos.
Un caso clsico es el de Edison. Este innovador desarroll e implant con xito la
iluminacin elctrica, siendo el lder hasta la aparicin de la corriente alterna de la mano de
Westinhouse. Edison trat de defender su posicin con uas y dientes. Utiliz todo tipo de
mecanismos legales, incluso trucos sucios entre los que destaca una ejecucin de gatos y perros
mediante la tecnologa rival. Thomas Edison haba pasado de ser un gran innovador a convertirse
en un gran conservador.
No obstante, muchas empresas son capaces de auto-reconvertirse antes de verse obligados a
perder su posicin. As 3M ha cambiado de negocio al menos tres veces (comenz por la minera,
de ah paso al papel de lija, de ah a las cintas, los retroproyectores de transparencias, etc.).
Motorola ha pasado de ser una empresa de electrodomsticos a los semiconductores y de
stos al negocio de las telecomunicaciones. Hewlett-Packard es otro claro ejemplo ya que ha
pasado de la fabricacin de instrumentos a la de ordenadores, de tecnologa de miniordenadores a
tecnologas de microprocesadores y ahora se encuentra penetrando en el negocio de la autoedicin.
Otras empresas estn en pleno proceso de redefinicin de su negocio. As Microsoft est dejando
realmente de dedicarse al software informtico y est orientndose al mundo de Internet. General
Electric, por el contrario, est tratando de sustituir los productos fabricados por la prestacin de
servicios.

MDULO 7
VENTAJA COMPETITIVA EN COSTES
1. EL PAPEL DE LOS COSTES PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS
EMPRESAS
1.1. Desarrollo
Una compaa es un sistema para la transformacin de insumos 1 en productos. Los
insumos son los factores bsicos de produccin como mano de obra, terrenos, capital, materia
prima, administracin, tecnologa, y otros. Por otro lado, los productos son los bienes y
servicios que genera una empresa.
Para que una empresa pueda ganar dinero, es necesario que los ingresos que vaya a
percibir por sus productos o servicios superen los costes que le han llevado hasta su puesta en
el mercado. A la diferencia que existe entre el precio y el coste del producto, lo denominados
margen. As, existirn dos formas de hacer que una empresa pueda ganar ms dinero. La
primera de ellas consistir en poner en marcha mecanismos que le permitan cobrar un mayor
precio en el mercado. El cliente asignar un mayor valor al producto que va a comprar en
funcin, principalmente, de la capacidad que ste tiene de satisfacer su necesidad y de la
posibilidad que tengan de adquirir este producto u otros que lo sustituyan en otras empresas.
En segundo lugar, la empresa podr ver incrementados sus mrgenes tratando de reducir los
costes que unitariamente soporta ese producto.
Hay que saber que los costes de una empresa se componen de costes fijos y costes
variables. Los costes fijos son aquellos que necesariamente una empresa tiene que soportar
independientemente de su produccin, es decir, del nmero de unidades producidas, como por
ejemplo, los sueldos y salarios de los empleados, los alquileres, los costes de almacn o de
transporte, etc. Por otro lado, los costes variables dependen directamente del producto que se
fabrica, de forma que cuanto mayor sea la produccin, tambin se incrementarn estos costes
sobre el total, y si no se produce nada, estos costes no existirn. Los costes variables se
corresponden con los de todos los componentes que son incorporados al producto desde el
principio hasta su estado final, por ejemplo los costes de la materia prima.
Si nos fijamos en los costes unitarios, (el coste que supondr obtener cada unidad de
producto), stos se compondrn de una partida de coste variable, que siempre va a ser la
misma, y otra de coste fijo (igual a los costes totales fijos dividido entre el nmero de
unidades producidas).
Tradicionalmente, una de las principales formas de competir ha sido mediante la
bsqueda de una mejora en la eficiencia en costes.
Como una primera aproximacin, podremos decir que la eficiencia se mide por el coste de los
insumos necesarios para generar determinado producto. De forma que, cuanto ms eficiente sea
una organizacin, menor ser el coste de los insumos requeridos de crear cualquier producto.

Por ejemplo, Marks & Spencer consigui reducir el coste de sus insumos mediante la
negociacin con sus proveedores, su capacidad para funcionar sin publicidad, su carencia de
burocracia y la alta productividad del empleado. Todos estos factores en su conjunto, destacan
la habilidad de esta empresa para ofrecer a los consumidores bienes de alta calidad a un precio
razonable.
1

Bienes empleados en la produccin de otros bienes

Determinantes de la eficiencia en costes en la innovacin de empresas farmacuticas.

Hasta hace poco tiempo, las empresas farmacuticas operaban de forma poco eficiente. En la
actualidad, un grupo de cambios en la industria est forzando a que las empresas revisen su
operatividad:
Segn el Centro de Investigaciones de Medicinas de GB hacen falta once aos y medio para
que un frmaco normal pase todas las pruebas de investigacin bsica, verificacin clnica y
aprobacin estatal. Un mejor entendimiento de la composicin de la estructura y funciones de las
molculas que componen los frmacos, as como las presiones que ejercen los propios pacientes,
estn reduciendo este tiempo. Adems, estas empresas, en su intento por conseguir aumentar su
nivel de ingresos, estn intentando reducir el tiempo necesario para las pruebas clnicas de 7 a 5
aos. As pues, estn logrando una ventaja competitiva en costes mediante la reestructuracin del
proceso de prueba.
Adems, se ha estimado que, mediante la recogida electrnica de datos en los hospitales y su
transmisin a la central, se pueden efectuar los anlisis ms rpidamente.
Las empresas tambin han reducido el nmero de pruebas a realizar, decidiendo incluso la
contratacin de organizaciones de investigacin especializadas en hacer estas pruebas, para que
stas se realicen en un menor tiempo.

Muy relacionado con los costes se halla el concepto de productividad. La productividad

es el factor bsico en la mejora del coste y la vamos a medir como el cociente outputs/inputs.
Entendindose que los inputs son todos los insumos que necesita una empresa para operar en
un sector y los outputs, los productos terminados. Sin embargo, la productividad debe
referirse a los diferentes factores productivos.
Una de las claves para lograr alta eficiencia consiste en utilizar los insumos en la forma
ms productiva posible. Dado que uno de los componentes bsicos para la mayora de las
empresas es la productividad del trabajador, la empresa con mayor productividad por
trabajador en una industria, usualmente tendr los menores costes de produccin.

2. EL CONCEPTO DE VENTAJA COMPETITIVA EN COSTES

2.1. Desarrollo
La lucha por ser un productor de bajo coste es un enfoque competitivo poderoso en los
mercados donde los compradores son sensibles a los precios.
La estrategia de bsqueda de ventaja en costes es aquella cuyo factor en el que se
concentran los esfuerzos para la obtencin de una ventaja competitiva es el coste, el bajo
coste en relacin con los competidores. Se trata, por tanto, de una estrategia orientada a lograr
una posicin de liderazgo en costes, aunque sin olvidar aspectos como la calidad y el servicio.
La empresa que logra una ventaja competitiva en costes generar una rentabilidad
superior, a menos que esa ventaja en costes se use para hacer una reduccin agresiva de
precios que permita mayores ventas que sus rivales.
El lder en costes no puede ignorar las posibles bases para diferenciar el producto en el
mercado, ya que si el producto no se percibe como comparable con los dems productos y
aceptable para los compradores, el lder en costes se puede ver obligado a reducir los precios
en exceso para poder vender su producto, perdiendo con ello la posibilidad de obtener una
elevada rentabilidad.
La multinacional Ikea
La multinacional Ikea, lder del sector del mueble, en los aos ochenta consigui un gran
crecimiento debido a que pudo beneficiarse de los cambios de actitud de los consumidores, que
pasaron de preferir bienes de alto estatus y marcas de diseo a exigir funcionalidad, debido en
parte a la recesin econmica. Tambin desarroll una serie de elementos que estandarizaron e
hicieron triunfante la frmula comercial de Ikea.

El diseo escandinavo de alta calidad, la simplicidad, provisin de materia prima en todo el

mundo, kits de muebles desmontables que los clientes podan transportar y montar ellos mismos
(con la consiguiente eliminacin de los costes en distribucin externa y montaje). Uno de los
factores clave de Ikea era el inters universal por el consumidor, independientemente de las
fronteras nacionales.
Al tener que trabajar con fuentes de componentes muy diseminadas y elevados volmenes de
pedidos, se hizo imperativo que Ikea creara un sistema eficiente para efectuar pedidos a sus
proveedores, integrndolos en los productos y entregndolos a las tiendas. Esto se logr mediante
una red mundial de catorce almacenes. Estos permitan almacenar los bienes, pero tambin servan
como puntos de control logstico y centros de consolidacin y trnsito. Adems, impulsaban la
integracin entre oferta y demanda, reduciendo la necesidad de almacenar la produccin durante
largos perodos de tiempo y disminuyendo los costes unitarios al minimizar el coste de inventario
y ayudar a las tiendas a anticiparse a sus necesidades, as como la supresin de carencias.

3. CONDICIONES PARA EL LIDERAZGO EN COSTES

3.1. Desarrollo
Para operar con costes menores que la competencia, una empresa deber conocer todos
los determinantes estructurales que pueden afectar al coste de sus actividades.
1) El volumen de produccin y la estrategia de ventaja competitiva en costes
Para una empresa que persigue disminuir sus costes es necesario destacar la importancia
de obtener grandes volmenes de produccin.
El volumen de produccin es un elemento clave cuando la empresa puede obtener con
ello unos menores costes. Por un lado, es posible que la empresa consiga reducir sus costes
debido a su tamao, de forma que, a medida que la empresa se hace mayor y su volumen de
produccin tambin, sus costes unitarios sean menores. A esto se le denomina economas de
escala.
Podemos afirmar que un alto volumen de produccin puede ayudar a lograr condiciones
ms favorables en la adquisicin de materia prima, medios de financiacin, etc.
Por otro lado, tambin existe la posibilidad de conseguir unos menores costes debido, ya
no al tamao y al volumen de produccin, sino simplemente por la mera repeticin de las
actividades, las cules permiten el desarrollo de nuevas habilidades, destrezas y
conocimientos que una vez puestos en prctica suponen un ahorro en costes a la empresa. A
este fenmeno se le denomina efecto aprendizaje y experiencia. As, deberemos entender que
una empresa que lleva ms aos operando en un sector en el que existe efecto experiencia,
habr conseguido reducir sus costes ms que la empresa que acaba de instalarse en el sector.
Sin embargo, hay que destacar que esa reduccin de costes se obtiene debido a la existencia
de un esfuerzo deliberado de la organizacin por mejorar la realizacin de sus actividades.
A ttulo de ejemplo decir que, concretamente la productividad del trabajador puede
elevarse debido a una mejora en las habilidades y destrezas que se van desarrollando a lo
largo de su vida laboral.
Por ltimo, cabe sealar que en sectores en los que existen importantes costes fijos
respecto a los costes totales, ser interesante que sus empresas obtengan volmenes de
produccin elevados, puesto que es la nica forma de absorber estos costes.
2) La realizacin de un fuerte control de los costes
Esta labor tratar de evitar a la empresa incurrir en costes innecesarios, detectando
aqullos que sean susceptibles de reduccin, as como todos los costes que vayan surgiendo y
no sean convenientes a la organizacin.

Con relacin a estos ltimos costes, tenemos que hablar del concepto de ineficiencia
organizativa. sta se refiere a los costes que surgen por el intento de conseguir sin xito el
nivel de eficiencia mxima. Son el resultado inevitable de la conveniencia de los empleados,
de mantener un margen de ineficiencia en lugar del esfuerzo de operar con la mxima
eficiencia.
Las reestructuraciones corporativas en la ltima dcada han supuesto una disminucin de
la ineficiencia organizativa, especialmente por la reduccin de costes administrativos
mediante recortes de plantilla en los niveles corporativos. Algunas de las ineficiencias ms
notorias de las corporaciones japonesas se encuentran en sus actividades administrativas.
3) Emplear la tecnologa que ms aporte a la reduccin de costes
La tecnologa relacionada con el proceso puede otorgar una clara superioridad a aquellas
empresas capaces de desarrollar innovaciones defendibles frente a la imitacin de otros
competidores.
La innovacin puede definirse como algo nuevo respecto a la forma con la que una
empresa opera o sobre los productos que sta genera. Por consiguiente, la innovacin incluye
adelantos en los tipos de productos, procesos de produccin, sistemas administrativos,
estructuras organizacionales y estrategias desarrolladas por una organizacin.
4) Centrarse en pocos productos y grandes volmenes de produccin
Una estrategia basada en el liderazgo en costes es especialmente poderosa cuando el
producto que se suministra en la industria es un artculo bsico esencialmente estandarizado
de fcil acceso a travs de diferentes vendedores. sta es una de las condiciones que se van a
dar para que los consumidores compren en funcin al precio.
1. FORMAS DE ALCANZAR EL BAJO COSTE: LA CADENA DE

VALOR DE UNA EMPRESA

4.1. Desarrollo
Para lograr una ventaja competitiva en costes, los costes acumulados por una compaa, a
lo largo de su cadena de costes por actividades, debern ser menores que los de sus
competidores. Existen dos formas de lograr esto:
Haciendo un mejor trabajo, perfeccionando la eficiencia y controlando los costes a
lo largo de la cadena de actividad y el coste existente.
Reformando la cadena de actividad y coste de la compaa para evitar por
completo algunas de las actividades productoras de costes.
Ambos enfoques pueden usarse de manera simultnea.
El propsito de una compaa de ser el productor de menor coste implica el examen de
todas las actividades productoras de costes y la identificacin del factor o causa que propicia
el coste de la actividad.
Si es posible, se eliminan por completo ciertas actividades de la cadena de valor, dado que
las empresas pueden conseguir grandes ventajas en costes a partir de la reestructuracin de la
cadena de costes y la eliminacin de actividades innecesarias que hacen que stos se eleven.
Es frecuente encontrar empresas que decidan eliminar actividades de su cadena de valor
que se han vuelto excesivamente costosas debido al mantenimiento que requieren personal,
instalaciones, material, etc. Para estas actividades, si se procediera a una subcontratacin con
otras empresas se reducira considerablemente su coste. Este fenmeno se est dando cada vez

ms en actividades como la contabilidad, seleccin, contratacin y formacin de personal,

realizadas por empresas de empleo temporal o consultoras; actividades de publicidad,
subcontratadas a agencias de publicidad, etc.
Campofro
Campofro es una de las compaas multinacionales espaolas y la primera firma del sector
nacional de productos crnicos. Este mercado de productos de gran consumo y alimentacin es
muy competitivo y est sometido a cambios constantes que requieren respuestas muy dinmicas.
Esta compaa dispone de 26 delegaciones, una de las mayores infraestructuras descentralizadas
del sector, con su propia administracin, logstica y almacenes. Adems, los productos que
comercializa son perecederos y tienen una muy alta rotacin, lo que obliga a mantener plazos de
tres o cuatro das desde la fabricacin al punto de venta.
Con este diseo, el volumen de informacin que deben gestionar sus responsables es
elevadsimo, ya que tienen que atender una red comercial de ms de 320 personas para llegar a
ms de 30.000 clientes minoristas que tambin se incluyen en su red. Ante esta situacin, los
responsables de la compaa decidieron considerar un proveedor de servicios de tecnologa con
experiencia reconocida en su entorno de negocio y, para ello, establecieron una alianza con
Andersen Consulting, por la que se ceda toda la gestin de su departamento de sistemas de
informacin durante cinco aos.
Hoy, esta firma crnica de reconocido prestigio, cuenta con un avanzado sistema de soporte a
las decisiones, mucho ms eficiente, unido a otro sistema de informacin a la direccin que reporta
a los ejecutivos la situacin real, on line, de la actividad comercial de la compaa. Adems, su
plan de sistemas ha quedado definitivamente integrado en la compaa y la arquitectura tcnica ha
optimizado la relacin coste/servicio. Asimismo, se ha establecido un servicio de atencin al
cliente interno y se ha reducido el plazo del proceso comercial en dos das.

El punto de partida en el anlisis de costes es definir la cadena de valor de una empresa

con propsitos de coste. Para ello se pueden seguir los siguientes criterios:
Actividades que representen un porcentaje elevado del coste total de la empresa o
que hayan experimentado un fuerte incremento.
Actividades que contengan factores o causas que determinen un coste diferente a
otras actividades.
Los competidores desarrollen esas actividades de forma distinta.
Una vez que la empresa distingue entre las diferentes actividades de valor que desarrolla,
se asignarn costes operativos y activos a cada una de ellas. Con ello se pretende establecer la
importancia relativa de las diferentes actividades.
Los costes unitarios incluyen los costes de muchas actividades diferentes.
La cadena de valor proporciona un marco til para desagregar la empresa a fin de
identificar:
La importancia relativa de cada actividad en la formacin del coste total.
Los factores de coste de cada actividad y por qu la empresa es comparativamente
eficiente o no en actividades concretas.
Cmo influyen los costes de una actividad en los costes de otra.
Qu actividades deberan ser realizadas dentro de la empresa y cules podran ser
subcontratadas.

Etapas principales en el uso de la cadena de valor para el anlisis de costes:

1. Desagregar la empresa en actividades separadas
La forma depender del criterio empleado. A veces se utiliza la propia estructura
departamental de la empresa.
2. Establecer la importancia relativa de las diferentes actividades en el coste total del
producto
El anlisis debera centrarse en aquellas actividades que suponen las fuentes ms
importantes de coste. Para este anlisis se podra utilizar los datos de la contabilidad de costes
y de gestin de una empresa, que nos servirn para asignar costes y activos a cada actividad
de valor.
3. Identificar los determinantes de costes
En algunas actividades los factores determinantes de costes son evidentes, simplemente
por la naturaleza de la actividad y la composicin del mismo.
Por ejemplo, en actividades de montaje, intensivas en mano de obra, parecen ser crticos los
niveles salariales, la velocidad de trabajo y la tasa de defectos.

4. Identificar los eslabones entre diferentes actividades

Los costes en una actividad pueden estar determinados, en parte, por la forma en que se
llevan a cabo otras actividades. Dado que lo que nos interesa es reducir el coste total, estos
eslabones podran llevarnos incluso a aumentar deliberadamente los costes de una actividad
para reducir el coste conjunto de otras actividades relacionadas. Ejemplos de esto son el
control de calidad, que puede reducir los costes del servicio de mantenimiento, o la
interrelacin existente entre diseo de producto-fabricacin-servicios.
Por otro lado, el anlisis de la cadena de valor ayuda a conocer la posibilidad de compartir
costes entre diferentes actividades. As, numerosas empresas con una marca consolidada en el
mercado introducen nuevas lneas de productos al amparo de la misma. Igualmente emplean
los canales de distribucin que estn siendo utilizados por los dems productos,
consiguindose con ello un ahorro en parte importante de los costes en publicidad y
distribucin.
5. Examinar el alcance de la reduccin de costes
Una vez identificadas las actividades que son responsables de la mayor parte de los costes
globales y los factores clave que generan costes en cada actividad, la empresa est en
disposicin de identificar el potencial de reduccin de costes.

5. ATRACTIVO DE SER PRODUCTOR DE BAJO COSTE

5.1. Desarrollo
Una posicin de coste global mnimo proporciona a la empresa la posibilidad de poder
defenderse contra:
a) Competidores rivales
b) Compradores
c) Proveedores
d) Entrantes potenciales
e) Productos sustitutos

a) Competidores rivales
Una empresa lder en coste crea una defensa frente a los competidores rivales, debido a
que los rendimientos que obtiene son superiores a los del promedio de su sector.
Se trata de una empresa que domina el margen en su sector, debido a que ha conseguido
una posicin de costes reducida. Por este motivo, podr hacer frente mejor que sus
competidores a las reducciones de precios que se puedan dar.
b) Compradores
La posicin de liderazgo en coste permite a la empresa poder soportar unos precios ms
bajos que sus competidores. Por tanto, una cada en el precio de venta tendr menor impacto
sobre ella que sobre las dems.
En sectores en los que se venden productos estndar, a los compradores les cuesta mucho
trabajo poder diferenciar entre las distintas ofertas si no lo hacen en funcin al precio de las
mismas. Este hecho les hace ser muy sensibles a los precios. Por este motivo, aquella empresa
que haya conseguido la mejor posicin en costes podr soportar mejor las exigencias de sus
clientes.
c) Proveedores
Dado que las empresas lderes en coste van a dominar el margen en su sector, podemos
emplear el mismo razonamiento para entender que el impacto de una subida en los precios de
la materia prima que impongan los proveedores, afectar menos a estas empresas que a las
dems.
d) Entrantes potenciales
Un competidor que se plantea la posibilidad de entrar en un nuevo sector, deber decidir
sobre la forma de hacerlo. Entre las polticas que deber establecer est la poltica de precios.
A cualquier competidor le interesa operar en el mercado con mrgenes positivos porque, de lo
contrario, estara incurriendo en prdidas.
Por tanto, una posicin reducida en costes para una empresa que est establecida en un
sector, supondr una barrera de entrada a los competidores potenciales, puesto que les va a
obligar a competir con unos mrgenes ms reducidos e incluso negativos.
e) Productos sustitutos
Una empresa lder en costes se coloca en una posicin muy favorable para competir con
la existencia o posible aparicin de productos o servicios sustitutos.
Esto se debe a que la empresa siempre podr conseguir para sus productos una buena
relacin calidad/precio.

6. RIESGOS DEL LIDERAZGO EN COSTES

6.1. Desarrollo
En una estrategia de liderazgo en costes no todo son ventajas. Si se sigue de modo
continuado esta estrategia y no se toman constantemente las medidas necesarias para que se
sigan dando las condiciones que hemos tratado de describir, podra entraar graves riesgos
para la posicin competitiva de la empresa.
De forma general, si la empresa no va adaptando su tecnologa, niveles de productividad,
etc., corre el riesgo de ver cmo su ventaja en costes puede desaparecer si otro competidor s
que incorporar tales cambios.

stas son algunas de las limitaciones que tiene una estrategia de ventaja competitiva en
costes:
A. La existencia de sectores diferenciados
B. Prdida de flexibilidad y sensibilidad a los cambios
C. Accin de los imitadores
A. La existencia de sectores diferenciados
El liderazgo en costes no es la nica alternativa estratgica al alcance de la empresa.
Habr que distinguir entre aquellos mercados que guan su conducta de compra bsicamente
por el precio, de aqullos en los que son preferibles otros aspectos como la calidad, la marca o
imagen corporativa, la reputacin, etc.
B. Prdida de flexibilidad y sensibilidad a los cambios
Una empresa puede estar tan obsesionada en reducir costes que se puede volver menos
flexible y sensible a los cambios que afecten sustancialmente a su ventaja:
Innovaciones que eliminen la experiencia
Un posible cambio tecnolgico importante o un aprendizaje ms rpido de los
competidores podran suponer un retraso en la experiencia.
Cambios en las necesidades y gustos de la demanda
Es posible que la empresa sea incapaz de ver la posible obsolescencia de los
procesos. Adems, existe el peligro de descuidar las posibles obsolescencias de los
productos y nuevas expectativas de los clientes.
La compaa Ford
La compaa Ford se vio superada por General Motors (su ms directo competidor) en la
bsqueda de la primaca en el sector automovilstico; ello se debi al empeo de Ford en explotar
el mximo de eficiencia productiva mediante el empleo de cadenas de montaje de un producto
estandarizado, el modelo T de color negro. Ford consider que la reduccin en el coste permitira
competir eficazmente en precios en un mercado que se satisfaca con un modelo nico. Su error
fue no percibir la evolucin de la demanda dispuesta a pagar ms por conseguir una mayor
diversificacin de modelos.

C. Accin de los imitadores

Las empresas rivales encuentran que es fcil y barato imitar los mtodos de bajo coste del
lder, ocasionando que cualquier ventaja tenga una corta vida. Para que una empresa lder en
costes pueda defenderse de la accin de los imitadores, resultar esencial que su ventaja en
costes se fundamente en diversas fuentes que se interrelacionan mutuamente y ayudan a
defender la posicin alcanzada por la empresa.
Adems, a lo que acabamos de sealar habra que aadir el nacimiento de nuevos
competidores procedentes de pases en vas de desarrollo, que debido a sus bajos costes
salariales, soportan una posicin muy reducida de costes.
GRUPO SOLA RICCA
La evolucin de actividades del grupo Sola Ricca ha sido la siguiente:
Aos 60. Venta ambulante de huevos frescos de obtencin propia. Posteriormente se instal
en una pequea tienda de ultramarinos donde el huevo como producto pas a un segundo plano
dentro de la gama de productos ofrecidos.
Aos 70. Traslado del negocio a Mercasevilla donde se distinguen tres cambios esenciales:
Compra de huevos a terceros para que puedan ser distribuidos

 Venta exclusivamente a minoristas

Incorporacin del pollo a la gama de productos.
Aos 80. El sector del huevo se estanca debido principalmente a los cambios en el hbito de
consumo alimenticio y a un aumento del poder adquisitivo. Introducen nuevos productos: cerdo,
vacuno y cordero.
Ao 85. Vuelven a trasladar su negocio (manteniendo su plaza en Mercasevilla como nave
polivalente) a un polgono con el objetivo de buscar una mayor liquidez en sus operaciones.
Adems de la venta a minoristas, se procedi a la venta al pblico (stos pagan al contado, con ello
se disminuye el ndice de morosidad).
Posteriormente se encuentran con un nuevo problema: la poca capacidad competitiva frente a
la creciente creacin de nuevos hipermercados y supermercados, los cules disponen de una
amplia gama de productos. Deciden, por tanto, aumentar su gama de productos introduciendo
leche, chacina, bebidas, etc. En la actualidad poseen 120.000 referencias.
Paralelamente a esta evolucin se sigue una expansin geogrfica a toda el rea de la
comunidad andaluza.
La estructura del grupo Sola Rica es la siguiente:

J.J. Sola Rica, S.A. est destinado a la distribucin, importacin y elaboracin de carne y
congelados, as como a la comercializacin alimenticia. La empresa trabaja con cuatro tipos de
productos:
Perecederos: son productos frescos, ya sean importados del extranjero (vacuno/Irlanda,
cordero/Escocia) o adquiridos en nuestro pas (pollo, cerdo y huevos) que se dirigen a la
distribucin y a la venta directa al pblico en un pequeo supermercado.
Congelados: tanto las verduras importadas como aquellos perecederos que se dedican a su
comercializacin como frescos y los productos precocinados a travs de la transformacin de los
productos perecederos.
Elaborados: aquellos productos perecederos que pasan por una fase de transformacin y no
son posteriormente congelados (carne picada) y se dirigen a la distribucin y venta en
supermercado.
Otros negocios: con ello se pretende rentabilizar al mximo los desperdicios que se generan
en el proceso productivo como las patas de pollo, que se dirigen al mercado chino, los esqueletos
de los pollos se envan a la industria de alimentacin canina y la piel de los pollos se utiliza en la
industria de cosmticos.
El Asador, S. Cooperativa realiza la venta de pollos asados, productos precocinados, postres,
etc.
Montealbero, S.A. se dedica a la exportacin de gallinas y elaboracin de embutidos.
Explotacin avcola y agrcola Los Girasoles, S.A. realiza la venta de hortalizas, verduras y
flores.

A continuacin se especifican las interrelaciones existentes entre las diferentes sociedades

pertenecientes al grupo:
La sociedad El Asador, S.A., surge respondiendo a la necesidad de dar salida a los pollos
defectuosos (alas rotas, etc.) y a los excesos de stock, consiguiendo as una reduccin en los costes
de la sociedad J.J. Sola Rica, S.A. y beneficindose la primera de la adquisicin de materias
primas a bajos costes.
La explotacin agrcola Los Girasoles, S.A., nace como consecuencia del aprovechamiento
de unos terrenos baldos propiedad de la empresa. Su nico cliente es J.J. Sola Rica, S.A., la cual
aprovecha la materia prima a bajo coste que sta le suministra para incorporarla a su proceso
productivo.
La sociedad Montealbero, S.A., se vale de los elementos de transportes de la empresa J.J.
Sola Rica, S.A. para desarrollar su actividad de exportacin y de esta forma se consigue una
reduccin de costes mutua como consecuencia de que J.J. Sola Rica, S.A. aprovecha la vuelta de
estos mismos elementos para realizar la importacin. Por otro lado, J.J. Sola Rica, S.A. es el nico
cliente de Montealbero, S.A., y por tanto, su nico distribuidor, comparten as la actividad de
distribucin.
Los excedentes de productos perecederos pasan a la seccin de congelacin evitndose as
su prdida. Tambin se aprovechan los excedentes para su elaboracin.
La principal finalidad del grupo es ofrecer sus productos al mejor precio, desarrollndose una
especial vigilancia a los precios de los competidores con la intencin de permanecer siempre por
debajo de stos. Con ello, conseguir ampliar al mximo la cuota de mercado dentro de su mbito
geogrfico.

CUESTIONES
1. Indicar y razonar algunas de las condiciones que aparecen en el texto y pueden
contribuir a la consecucin de una ventaja competitiva en costes.
2. Identificar las fuentes de ventaja competitiva en costes apoyndose en el modelo
de la Cadena de Valor.
3. Explicar la forma por la cul el grupo Sola Ricca mejora su posicin competitiva,
as como los riesgos a los que se va a ver expuesto.

MDULO 8
VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIN
1. CONCEPTO DE VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIN
1.1. Desarrollo
La estrategia de diferenciacin es una de las dos grandes alternativas estratgicas para
competir. Consiste en conseguir una oferta que sea percibida en el mercado como nica,
distinta de la competencia. Hablamos, no de que la oferta posea alguna caracterstica que la
distinga de las dems, sino que esa diferencia sea percibida por los consumidores como algo
deseable y por lo que estn dispuestos a pagar. Por ejemplo, el prestigio o la reputacin de una
marca. Sin embargo, hay que decir que la diferenciacin se extiende ms all de las
caractersticas del producto o servicio para abarcar todas las posibles interacciones entre la
empresa y sus clientes.
Este tipo de estrategias entra en juego cuando las necesidades y preferencias de los
compradores son demasiado diversas para ser satisfechas por un producto estandarizado.
Se presenta una ventaja competitiva cuando hay suficientes compradores que se adhieren
fuertemente a los atributos de la oferta de un producto diferenciado.
Las empresas diferenciadas disfrutan de una serie de consecuencias inmediatas de su
estrategia:
a) Poder imponer un precio ms elevado a su producto
b) Pueden vender ms unidades debido a que se han obtenido ms compradores
adicionales por las caractersticas de la diferenciacin
c) Obtienen una importante lealtad de sus compradores
La diferenciacin con xito permite que una empresa pueda:
a) Imponer un precio ms elevado a su producto
Si los compradores perciben una oferta con alguna exclusividad que la hace nica y
adems coincide con algunos de los requerimientos necesarios para satisfacer mejor su
necesidad, estarn dispuestos a pagar un precio mayor al de aquellas ofertas que no estn
diferenciadas.
Por ejemplo, entre los fabricantes de vehculos se pueden encontrar marcas como Ferrari,
Porche o Audi, Mercedes, BMW, cuyo precio se halla por encima de los vehculos que se venden
con otras marcas como SEAT, Ford o Peugeot.

La diferenciacin aumenta la rentabilidad cada vez que el precio adicional que permite
cargar al producto supera los costes aadidos de lograr esta diferenciacin. Sin embargo, no se
estara consiguiendo el xito cuando los compradores no valoran suficientemente las
caractersticas adicionales como para comprar el producto en cantidades suficientes.
Rolex
En los aos 80, la marca de relojes Rolex tuvo que reducir algo el precio de su producto, un
producto que se hallaba bien diferenciado pues haba sido calificado como una marca de gran
calidad y alto precio. El motivo fue la entrada en el sector de algunas marcas tambin
diferenciadas y bien posicionadas que procedan de sectores como la cosmtica y perfumera. Para
conseguir aumentar la cuota de mercado de relojes Rolex y distanciarse de las marcas que surgan
con fuerza en el sector como Dior o Gucci, la empresa decidi que una pequea disminucin en su
precio, podra hacer distinguir a los compradores el valor real de cada oferta.

b) Vender ms unidades debido a que se han obtenido ms compradores adicionales

por las caractersticas de la diferenciacin

Cuando los clientes perciben alguna diferencia en el producto que le hace ser deseable, es
posible que no sean nicamente los clientes regulares de la empresa los que se hayan dado
cuenta de esta particularidad, sino que se adhieran otros para los que, hasta entonces, esta
oferta no haba sido deseable.
c) Obtener una mayor lealtad de los compradores para su marca debido a que
algunos se sienten fuertemente atrados por las caractersticas de diferenciacin
Las empresas diferenciadas o que ofrecen productos diferenciados son las que consiguen
que sus compradores se aparten algo ms del precio como factor determinante de sus
decisiones de compra. Para los compradores, el mayor precio de la oferta diferenciada viene
justificado porque est satisfaciendo mejor sus necesidades.
Siempre que ocurre esto, la empresa deber vigilar que el precio que cobra por la
exclusividad que est ofreciendo sea lo suficientemente valorada por el cliente como para que
ste est dispuesto a aceptarlo.

2. CONDICIONES PARA LA DIFERENCIACIN

2.1. Desarrollo
La estrategia de diferenciacin se puede fundamentar en diferentes aspectos: marketing,
innovacin, imagen de marca, tecnologa, etc. Se podra decir que, en trminos generales, una
empresa tiene dos formas bsicas de diferenciarse no excluyentes:
1. Diferenciacin basada en las caractersticas intrnsecas del producto en un sentido
amplio como la calidad, diseo innovador, tecnologa incorporada al producto, grado de
exclusividad, servicio, garantas postventa, etc.
Benetton,
Benetton, a principios de la dcada de los setenta cre lo que quizs fue la tcnica de
produccin que ms se dio a conocer: teir las prendas confeccionadas en lugar de teir el hilo, en
las prendas de un solo color. Hasta entonces, se tea el hilo, a continuacin se tejan las distintas
partes y finalmente se confeccionaban los jerseys. Los Benetton se dieron cuenta de que, hasta
cierto punto, en la moda el factor decisivo era el color, y no la forma. As pues, decidieron tejer y
confeccionar una gran parte de su produccin sin teir y esperar a que las tendencias de la moda en
cuanto a colores estuvieran ms claras, antes de decidir los colores definitivos. De este modo,
evitaban producir un exceso de jerseys en colores poco atractivos y se aseguraban satisfacer la
demanda de las prendas con ms xito de la temporada. Este trabajo result ser algo ms caro que
el anterior, sin embargo, la mejor satisfaccin de las necesidades de los clientes permiti cobrar
una prima en los jerseys que absorba perfectamente este incremento de costes.
Por ejemplo, la marca de relojes Swatch como diseo original; la marca de vehculos Volvo, que
vende seguridad a los compradores; El Corte Ingls, distribuye sus productos ofreciendo un excelente
servicio de venta y postventa.

2. Diferenciacin potenciando la imagen de marca mediante el empleo de tcnicas

de marketing y reputacin alcanzada.
PepsiCola
La batalla de los refrescos de cola ha entrado en una nueva etapa para los dos competidores
histricos de este mercado. PepsiCola ha adoptado el color azul para la gama de sus refrescos de
cola...
Pepsi decidi hace unos aos que, tena que marcar su identidad frente a la competencia,
entonces decidi seguir una estrategia publicitaria de gran notoriedad, separndose por completo
de los patrones establecidos por su principal competidor, CocaCola. La labor en este sentido de la
agencia de publicidad BBDO ha sido determinante con el eslogan "Si ests loco, bebe Pepsi",
utilizando para promocionar Pepsi Max (el sabor sin azcar). Mientras tanto, su principal
competidor sigue apostando por el mensaje "Siempre CocaCola", entonado a capella por un grupo
de jvenes en actitud complaciente (una imagen de bienestar que viene de los aos setenta,
recordando aquello de "La chispa de la vida"). Sin embargo, la lnea de Pepsi se ha decantado por
una puesta en escena mucho ms definida: "El objetivo de Pepsi son los segmentos del mercado

ms jvenes, ms atrevidos, y para ello se han inventado una estrategia totalmente nueva",
comenta Nicols de Santis, presidente de la firma Twelve Stars. El equipo de diseadores de
Addison Espaa comenta que el color azul ayuda a crear una "apariencia ms joven, ms actual y,
sin duda, diferente".
La nueva estrategia de diferenciacin de PepsiCola a nivel internacional es parte del nuevo
impulso que ha recibido la compaa en los ltimos tiempos. La jubilacin del presidente Wayne
Calloway parece desvelar un importante cambio de mentalidad en la empresa. Segn fuentes de la
central de PepsiCola en Nueva York, la idea es dar a todo el grupo un aire mucho ms moderno y
juvenil, ms en consonancia con la estrategia seguida hasta ahora para su producto Pepsi Max.

Para que la diferenciacin sea viable, la empresa deber buscar aquellas fuentes de
diferenciacin que permitan fijar un precio superior al coste de la diferenciacin. Estas
fuentes deben consistir en crear algn tipo de exclusividad deseada por el cliente.

3. FUENTES DE DIFERENCIACIN
3.1. Desarrollo
Resulta difcil comprender la diferenciacin de una empresa considerando a sta como un
todo. Por tanto, ser necesario analizar las actividades de forma separada.
Adems, la diferenciacin de la empresa no tiene por qu proceder nicamente del
producto, sino que puede tener su origen en cualquier actividad de la cadena de valor o,
incluso, en eslabones que pudieran existir entre actividades.
Algunas de las posibilidades de diferenciacin, basndonos en la cadena de valor seran
las siguientes: seleccin y motivacin del personal, capacitacin del personal y sistemas de
incentivos; productos nicos, rapidez en la innovacin y tecnologa nica; materias primas y
componentes de alta calidad; calidad, rapidez en la fabricacin y flexibilidad; rapidez en la
entrega; calidad y nivel de la publicidad, cobertura y calidad de la fuerza de ventas,
promocin y apoyo al canal; alta calidad del servicio, rapidez en la instalacin y amplia
cobertura.
A) Diferenciacin y actividades de apoyo
a) Desarrollo de la tecnologa I+D
La tecnologa se define como la aplicacin concreta de conocimientos cientficos y
tcnicos a la concepcin, desarrollo y fabricacin de un producto.
El cambio tecnolgico es uno de los mayores desafos estratgicos para muchos sectores
industriales, dado el impacto que la tecnologa tiene sobre los resultados de las empresas.
Benetton
Un gran nmero de expertos en el sector de la confeccin coincida en que la frmula del
xito de Benetton se bastaba en la capacidad de la empresa de combinar la moda con la industria,
utilizando tecnologa avanzada.
En la produccin, Benetton utilizaba mquinas para tejer el punto controladas
numricamente, las cuales estaban conectadas a terminales de ordenadores personales de diseo
asistido por ordenador Apricot (empresa britnica). Los diseadores, que utilizaban diez terminales
CAD, podan jugar con los colores y los dibujos de las prendas de punto en una pantalla de vdeo.
Una vez que el diseador decida un dibujo en concreto, el ordenador preparaba una cinta que daba
instrucciones a la mquina de tejer para que produjera automticamente dicho tejido, con unas
piezas fciles de confeccionar. Adems, desde 1980 utilizaban un sistema de diseo asistido por
ordenador Gerber Camsco, que haban conectado a un ordenador automtico Investrnica de
fabricacin espaola, convirtiendo el sistema en una unidad CAD-CAM. La cortadora automtica
del sistema CAD-CAM cortaba las piezas de acuerdo con los patrones que se encontraban en la
memoria del ordenador. De este modo, se producan 15.000 prendas con un diseo muy original
cada ocho horas desperdiciando menos del 15 por ciento de la tela.

b) Abastecimiento

Otra fuente de diferenciacin posible se basa en la utilizacin de materias primas y

componentes de calidad superior para que sean incorporadas al proceso de fabricacin. En
determinados sectores, la diferenciacin del producto final depende crticamente de esta
postura.
Un ejemplo podra ser la industria alimentaria, donde las fuentes de diferenciacin se
basan en lograr que el mercado perciba el producto como de calidad superior a la
competencia. Otro ejemplo podra considerarse la aparicin de las denominaciones de origen,
muy utilizadas en determinados productos como vinos, quesos, jamones, etc. Estos productos
son vendidos con una calidad superior en los mercados, para cuya consecucin es
estrictamente necesario la utilizacin de una determinada materia prima con unas condiciones
especficas superiores, garantizadas por el lugar de dnde proceden.
c) Administracin de recursos humanos
El factor humano puede representar una fuente de diferenciacin muy importante en las
empresas de servicios donde la interaccin con el cliente es continua.
Por ejemplo, la mayora de los servicios privados que desean diferenciarse de los
pblicos, como son las universidades privadas, clnicas o consultas mdicas han conseguido
muy buenos resultados con esta estrategia tratando de reducir la 'burocratizacin' y dando un
servicio ms profesional, rpido y amable. Estas organizaciones dependen de las habilidades y
conocimientos de sus profesionales, as como de su capacidad para adaptarse (o adelantarse)
rpidamente a los requerimientos de sus clientes, por lo que las tareas de seleccin y
motivacin de este personal resultan especialmente crticas.
B) Diferenciacin y actividades primarias
Las actividades de produccin, distribucin y servicio postventa pueden contribuir al
logro de la diferenciacin de forma individual o mediante las conexiones entre las mismas.
Uno de los retos que afrontan las empresas en el marco competitivo consiste en lograr
alcanzar estndares elevados de calidad. stos pueden hallarse mediante la eficacia del
sistema productivo de la empresa. Pero adems, se sabe que la calidad no depende nicamente
de la conformidad y fiabilidad de los productos obtenidos, respecto a determinados
estndares, sino que tiene su inicio en la calidad de diseo y tecnologa incorporada y se
prolonga durante la vida til del producto mediante los servicios postventa.
Por ejemplo, a la hora de elegir vehculo, cada vez se otorga ms importancia al servicio
tcnico postventa, por lo que se requiere disponer de una amplia red de talleres para ser
competitivo; de hecho, este factor supone en muchos casos una barrera de entrada para la
instalacin de nuevas empresas.

C) Otros
Otra fuente de diferenciacin procede de los eslabones entre actividades dentro de la
cadena de valor, as como los que se pueden establecer entre la cadena de valor de la empresa
y la del comprador.
Algunas fuentes de diferenciacin que tienen las empresas con sus clientes son: la
localizacin cercana, cuando los costes de transporte son altos; la escala de actividad o
volumen de negocio, cuando implique un mejor servicio o mayor garanta; la experiencia,
cuando sta supone calidad, etc.
D) Diferenciacin y marketing
La rentabilidad de una estrategia de diferenciacin depende del valor creado y de la
percepcin de ese valor por parte del cliente. La percepcin del valor creado depender no
slo de las estrategias de comunicacin y reputacin alcanzada por una empresa, sino que
depender tambin de las estrategias desarrolladas por otras empresas rivales en el sector. De

hecho, en muchos sectores como puede ocurrir en la alta perfumera o cosmtica, la rivalidad
mediante inversiones en publicidad, promocin y apoyo al canal de distribucin son ms
comunes que la competencia va precios.
Chupa Chups
La empresa espaola Chupa Chups, fabricante de caramelos, comenz sus actividades de
marketing muy pronto a travs de radio, y luego con campaas de televisin, as como el uso
intensivo de publicidad en los puntos de venta. En 1969, la empresa encarg al conocido artista
cataln, Salvador Dal, el diseo del brillante envoltorio rojo y amarillo, una imagen de marca que
se ha adaptado a los mercados locales y contina utilizndose en la actualidad.
En una maniobra poco habitual, la empresa cre su propio sistema de distribucin. Durante
esta poca se instaur un sistema innovador de 'entrega contra reembolso'. El representante de
ventas viajaba con provisiones de producto y llevaba a cabo la venta, entrega y liquidacin del
efectivo simultneamente. Los vendedores visitaban en coche a unos cuarenta o cincuenta clientes
diariamente. A fin de facilitar la liquidacin del efectivo, el producto se envasaba en bolsas de 140
unidades, con un precio de 100 pesetas, eliminando as la necesidad de llevar dinero suelto. Este
sistema de ventas y distribucin fue determinante para la expansin de la empresa en Espaa.
A partir de 1996, la empresa Chupa Chups, ya establecida a nivel internacional, haba
experimentado los siguientes cambios en sus actividades de marketing:
Una plantilla mucho ms numerosa compuesta por doce gerentes de marketing de zona,
cada uno de los cuales era responsable de cinco o diez pases, que estaban en contacto con los
distribuidores y vendedores nacionales; nueve directores de producto, que trabajaban directamente
en zonas en las que hubiera una filial o una sociedad conjunta.
Todo el personal de marketing era partcipe de un flujo constante de informacin
extraoficial que se facilitaba en la planta abierta de las oficinas. Asimismo, la empresa segua una
poltica de puertas abiertas que facilitaba la toma de decisiones.
Al principio, los clientes seguan siendo principalmente los nios, de forma que los avances
en los productos y el envasado se consideraban factores crticos para mantener con xito el inters
de los clientes.
Ms adelante, los publicistas se dieron cuenta de que dentro de su mercado tradicional
estaban descendiendo las tasas de natalidad. Por consiguiente, haba menos nios que coman
caramelos. Chupa Chups comenz a cambiar su enfoque publicitario, dirigindose a clientes
adolescentes y adultos. Los adolescentes jvenes eran un objetivo importante, ya que los
preadolescentes, ms jvenes, imitaban con frecuencia sus actividades.
La filosofa de marketing consista en establecer los objetivos y desarrollar las campaas de
publicidad centralizadamente, para que luego las filiales adoptaran elementos de forma selectiva
adecuados a sus mercados. Las ideas promocionales tenan su origen en cualquier parte dentro de
la empresa y se debatan con la sede central, las filiales y los distribuidores antes de que se
desarrollara ms ampliamente en la sede central.

4. ATRACTIVO DE LA DIFERENCIACIN
4.1. Desarrollo
Una posicin de diferenciacin proporciona a la empresa la posibilidad de poder
defenderse contra:
a) Competidores rivales
b) Compradores
c) Entrantes potenciales
d) Productos sustitutos
e) Proveedores
a) Competidores rivales
La oferta diferenciada consigue que los compradores realicen su actividad de comprar
siendo menos sensibles al precio que tienen que pagar por ella.

La diferenciacin permite amortiguar las estrategias de los rivales porque los

compradores se hacen leales a la marca o al modelo que ms les guste y, con frecuencia, ese
deseo les hace estar en disposicin de pagar un precio superior por l.
b) Compradores
Al igual que los compradores se hacen menos sensibles al precio ante una oferta
diferenciada, esta estrategia mitiga el poder de negociacin de los grandes compradores
puesto que los productos de los rivales no son tan atractivos para ellos.
Existe un caso en el que la empresa diferenciada puede aumentar su poder de negociacin
con respecto a sus distribuidores inmediatos. ste es el caso de CocaCola respecto a las
grandes distribuidoras como Carrefour, el hecho de haber convencido a los consumidores de
adquirir sus refrescos hace que estos ltimos reclamen el producto en los establecimientos a
los que va a comprar. Este efecto le supone a Carrefour la limitacin de no poder evitar
vender el producto CocaCola en sus centros.
c) Entrantes potenciales
La diferenciacin con xito erige barreras de entrada en la forma de lealtad de los clientes
y originalidad que los recin llegados encuentran muy difciles de vencer. Por otro lado,
cuando las fuentes de diferenciacin bsicamente se encuentran en actividades de marketing,
estas polticas del pasado suelen ser difcilmente soportables para los nuevos entrantes al
sector.
d) Productos sustitutos
La estrategia de diferenciacin supone una gran ayuda para que las empresas se protejan
de los productos sustitutivos, dado que, cuando este tipo de estrategia tiene xito, se hace muy
favorable la relacin precio/desempeo del producto.
e) Proveedores
Si la diferenciacin permite a una compaa cobrar precios ms altos y elevar los
mrgenes de beneficio, obtendr una buena posicin para soportar los esfuerzos que hagan los
proveedores poderosos de elevar sus precios.
Como regla general, las estrategias de diferenciacin funcionan mejor en situaciones en
que existe una diversidad de formas de diferenciar el producto o servicio y muchos
compradores consideran que estas diferencias son valiosas; adems, cuando las necesidades y
los usos de los compradores del producto son variados y existen pocas compaas rivales que
siguen un enfoque de diferenciacin similar.

5. VALOR REAL, VALOR PERCIBIDO Y SEALES DE VALOR.

RIESGOS DE UNA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN
5.1. Desarrollo
Dado que la rentabilidad final de una estrategia de diferenciacin para una empresa
depende del valor creado y de la percepcin de dicho valor, sta deber asegurarse de que el
valor creado es percibido como tal por el mercado. Por tanto, la prima que impone la
estrategia de diferenciacin en el precio deber reflejar el valor que realmente se proporciona
al comprador y el valor que ste percibe.
Es posible que el valor real difiera del percibido por el cliente, cuando ste tiene
problemas para evaluar con anterioridad cul ser su experiencia con el producto. As pues, la
importancia de la sealizacin del valor creado por la empresa aumentar a medida que
resulte ms difcil inferir la calidad y dems atributos deseables del producto. Entendemos por
sealizacin del valor, la prctica empresarial procedente de las actividades de mercadotecnia
(publicidad, reputacin o imagen, apariencia externa del producto, etiquetas, apariencia de las

instalaciones, etc.) destinada exclusivamente a comunicar y juzgar el valor real de una oferta.
Estas seales influyen en la percepcin que los compradores van a tener sobre la capacidad de
la empresa para satisfacer sus expectativas.
Nestl.
Para afrontar el nuevo siglo, los bombones Nestl se renuevan tanto por dentro como por
fuera. Un surtido de bombones mejorado con cuatro nuevas variedades y estuches de cartn de
renovadas dimensiones.
El diseo grfico de la Coleccin 2000/2001 de los bombones Nestl Caja Roja est firmado
por los famosos diseadores de moda Vittorio & Luccino. Dos de los creadores de alta costura ms
populares de Espaa han creado un diseo exclusivo para Nestl inspirndose en el sugerente
mundo de los mantones de Manila, una prenda que ha sobrevivido a todas las modas y que sigue
siendo el ms rico y bello complemento, tambin para 'vestir' la caja roja.

En muchos bienes, es posible conocer el grado de calidad antes de efectuar la compra,

pero existen bienes para los cuales la calidad se conoce despus de su utilizacin o incluso no
se puede determinar despus de ser consumidos.
Procter & Gamble.
La multinacional Procter & Gamble quiso estudiar la posibilidad de diferenciar sus patatas
fritas chips. En su empeo, descubrieron que el principal problema de este producto radicaba en el
hecho que cuando las patatas llegan a las manos del consumidor, muchas de ellas estn rotas,
incluso es posible consumir una bolsa en la que las patatas prcticamente se encuentran 'hechas
aicos'. Entonces decidieron crear sus patatas fritas Pringles, la invencin consiste en la
observacin de dos aspectos principalmente:
En primer lugar, idearon la posibilidad de crear, dentro de su proceso productivo, una masa
de patatas que posteriormente seran pasadas por un molde que les permitiera obtener las unidades
todas con la misma forma y tamao (los mismos que son requeridos por los consumidores).
Adems, decidieron ofrecer su producto en un tipo de recipiente rgido y original que
permita mantenerlas intactas hasta el momento de su consumo.

Existen muchos servicios profesionales como los servicios mdicos o los de abogaca,
debido a la existencia de una gran asimetra entre el mdico y paciente, por un lado, o
abogado y cliente, por otro, en los que es difcil precisar el grado de calidad de estos servicios
incluso despus de haber sido consumidos.
En los casos en que la calidad es importante y no se conoce con claridad, resulta vital la
imagen de marca de los productos y la reputacin de la empresa. Adems, en muchos
sectores, cuando el consumidor que ha utilizado una marca se siente satisfecho, se mantiene
fiel a dicha marca y se resiste al cambio, a no ser que otras marcas ofrezcan la misma
confianza y/o reduzcan el precio.
Con frecuencia, los compradores que no poseen un conocimiento completo del producto
juzgan su valor apoyados en seales como reputacin transmitida por opiniones de otros,
envases atractivos, campaas publicitarias intensivas, contenido e imagen de los anuncios,
folletos y presentaciones de ventas, instalaciones del vendedor, participacin de la compaa
en el mercado, tiempo que lleva la compaa en el negocio, precio (que en este caso implica
'calidad') y profesionalidad, aspecto y personalidad de los empleados del vendedor. Todas
stas son seales de valor, cuya importancia ser igual a la del valor real cuando:
La naturaleza de la diferenciacin sea subjetiva o difcil de cuantificar. En este
caso, la empresa ha diferenciado, pero no encuentra la forma de hacer accesible a su
comprador el valor real de su oferta. Entonces el comprador necesitar de algunos
elementos que le sirvan de apoyo para poder juzgar el producto o servicio que va
adquirir.
Los compradores estn haciendo una compra por primera vez. Los compradores
an no han probado el producto, la empresa es consciente de que no se ha podido

comprobar la calidad de su oferta, se apoyar en seales de valor para hacer ms

atractivo su producto e inferir el valor de ste a su cliente.
No sea frecuente una segunda compra. Entonces la empresa debe proporcionar
todos los elementos posibles que sugieran a su cliente la adquisicin de su producto y
no otro.
Los compradores no sean complicados. En estos casos es posible diferenciar la
oferta apoyados exclusivamente en seales de valor. La creacin de valor real pierde
importancia respecto a la mejora de la percepcin de valor (aunque ste realmente no
haya mejorado) por parte del cliente. Adems, estos clientes realizan una compra
sencilla, precisamente son las seales de valor las que le van a servir para la
comparacin respecto a otros productos.
Para que tenga xito una estrategia de diferenciacin, sta deber ser sostenible. Ello
exige que las bases de esta estrategia no puedan ser fcilmente imitadas por los competidores.
As, este tipo de estrategia genrica, si no se sigue de una forma continuada y no se toman
constantemente las medidas necesarias para que se mantengan las condiciones descritas,
podra entraar graves riesgos.
A pesar de todo, no existen garantas de que una estrategia de diferenciacin vaya a
producir una ventaja competitiva, pues si los compradores encuentran poco valor a la
exclusividad ofrecida por la empresa, una estrategia de bajo coste podra derrotar con
facilidad a una de diferenciacin. Adems, se puede superar la posicin de diferenciacin
desde el principio si los competidores pueden copiar ese intento rpidamente, aunque sea
empleando un tipo de tecnologa diferente.
Es posible sealar que cualquier empresa podr defender mejor su estrategia de
diferenciacin cuando sta sea la resultante de mltiples actividades interrelacionadas que se
refuerzan entre s frente a la diferenciacin basada en un nico aspecto.
Sealaremos a continuacin algunos de los motivos por los cuales una estrategia de
diferenciacin puede no conducir a una ventaja sostenible:
a) La imitacin por parte de los competidores
b) El desequilibrio entre valor creado para el comprador y el grado de exclusividad
c) El desequilibrio entre el valor creado para el comprador y el precio
d) Los costes de diferenciacin excesivamente altos
e) Ignorar la necesidad de enviar seales de valor
a) La imitacin por parte de los competidores
La imitacin rpida significa que las compaas nunca logran la diferenciacin real
debido a que las marcas de la competencia tambin estn cambiando de manera similar a
pesar de los esfuerzos por lograr una exclusividad.
b) El desequilibrio entre el valor creado para el comprador y el grado de
exclusividad
Un comprador, siempre que adquiere una oferta diferenciada espera recibir algn grado de
exclusividad en la misma que no le ofrecen las dems. Esta exclusividad es valiosa para el
comprador porque satisface mejor sus necesidades. Es posible que una empresa trate de
diferenciar tomando como base algo que no sirva para reducir el coste de un comprador o para
mejorar su bienestar. En este caso se estara aportando algo nuevo que no es valorado por el
cliente. No estara dispuesto, por tanto, a pagar por ello.
c) El desequilibrio entre el valor creado para el comprador y el precio

La empresa puede decidir diferenciar tanto un producto que su precio sea demasiado alto
en relacin con los precios impuestos por los competidores o que la calidad del producto o los
niveles de servicio excedan las necesidades de los compradores.
Tambin es posible que la empresa trate de cobrar una prima demasiado alta en el precio.
d) Los costes de diferenciacin excesivamente altos
Aunque una estrategia de diferenciacin no persigue principalmente la consecucin de
productos y procesos al menor coste, esto no significa que la empresa deba volver la espalda a
este factor. Por el contrario, el xito de una estrategia de diferenciacin radica en la
posibilidad de cobrar al comprador una prima de diferenciacin en el precio del producto que,
al menos, iguale el coste de haber obtenido esa diferenciacin, porque de otra forma, la
empresa empezara a restringir los mrgenes con los que opera en el mercado. De hecho,
podemos afirmar que la mejor estrategia de diferenciacin es aquella que se consigue al
menor coste posible.
e) Ignorar la necesidad de enviar seales de valor
Una estrategia de diferenciacin con xito persigue que el consumidor sea capaz de
percibir el valor que la empresa trata de inferir a su oferta y, en muchos casos, esto es difcil
de observar incluso despus de haber consumido el producto. Por tanto, estas empresas
normalmente tienen que apoyarse en aspectos, como la mercadotecnia, que muestren el valor
que se trata de crear.

6. LA COMBINACIN DE LA VENTAJA EN DIFERENCIACIN CON

EL BAJO COSTE
6.1. Desarrollo
La idea de crear una estrategia de diferenciacin al menor coste estriba en crear un valor
superior y no simplemente satisfacer o superar las expectativas del comprador en cuanto a sus
atributos de calidad, servicio, caractersticas y rendimiento y vencer sus expectativas en
cuanto al precio. Desde el punto de vista de una estrategia inteligente, el objetivo es ser un
productor de bajo coste de un producto con atributos que puedan ser calificados de buenos a
excelentes y entonces usar la ventaja de costes para tener marcas ms baratas con atributos
similares. Este enfoque competitivo se conoce como estrategia del productor lder en costes
porque el productor tiene el mejor coste en relacin con los dems productores, cuyas marcas
se pueden colocar en la misma escala de calidad, servicios, caractersticas y rendimiento.
En los mercados donde la variedad de los compradores hace que la diferenciacin de los
productos sea la norma y que los compradores tambin sean sensibles al valor y al precio, esta
estrategia puede ofrecer ms ventajas que las dos anteriores para lograr la superioridad del
producto. La razn de ello es que la empresa que consiga llevar a la prctica esta estrategia
podr colocarse a la mitad del mercado con un producto de calidad mediana a un precio por
debajo del promedio o un producto bueno a un precio mediano. Muchos compradores
prefieren un producto en el intervalo medio que un producto bsico y barato de un productor a
bajo coste o el producto caro de un diferenciador fuera de lo comn.

CASO PRCTICO
Osborne & Ca.
Los orgenes de Osborne se remontan a 1.772, cuando Thomas Osborne Mann se instal
en Cdiz, establecindose como un comerciante de vinos, primero como distribuidor y
posteriormente con su propia bodega. Considerada una empresa lder en el sector de vinos de
Jerez y del Brandy, Osborne se ha convertido en un smbolo tradicional del pas. Pero es a

partir de 1.973, cuando comienza una estrategia de diversificacin que han convertido a la
bodega de El Puerto de Santa Mara en un grupo con numerosas filiales y una cesta de
productos amplia. Este proceso de diversificacin se ha realizado de diferentes formas, unas
veces absorbiendo a otras bodegas (caso de Bodegas Bobadilla), adquirindolas y
mantenindolas como filiales (B. Montecillo, Snchez Romero Carvajal.-Jabugo, quesos
Boffard, etc.) y, en otras ocasiones, encargndose de la distribucin de productos extranjeros
en nuestro pas. Con la adquisicin de las Bodegas Montecillo, Osborne entraba en el sector
de los vinos de Rioja, cuyas pautas de consumo y la evolucin del mercado se presentaron con
mejores perspectivas que el vino de Jerez, pero compartiendo las actividades de distribucin y
comercializacin.
La calidad como estrategia en el grupo Osborne
En Snchez Romero Carvajal, desde la entrada de Osborne en 1984 y hasta 1994, se
fueron desarrollando sistemas de control de calidad a los que se fue dotando de medios y
materiales humanos. 'A principios de 1995, como consecuencia de la erradicacin de la peste
porcina en Espaa, se abre la posibilidad de exportar productos derivados del cerdo ibrico a
la Unin Europea. Es entonces cuando surge la necesidad de demostrar que la calidad de estos
productos no es fruto del azar, sino de un proceso auditado, controlado y documentado,
recogido en los registros de calidad'. Se consigue la acreditacin de calidad de la normativa
ISO 9002 en 1994. Esta acreditacin est siendo conseguida por el resto de empresas del
grupo.
La distribucin de productos
Aprovechando la distribucin de ODISA (empresa distribuidora del grupo), Osborne ha
desarrollado un nuevo sistema de diversificacin: participando en la distribucin,
comercializacin y promocin de otros productos.
En 1996 se hizo una fuerte inversin en esfuerzo de marketing para la comercializacin
de la bebida energtica Red Bull, Osborne exclusivamente realiza su distribucin y
penetracin en el mercado.
Las principales empresas pertenecientes al grupo Osborne son las siguientes:
Snchez Romero Carvajal: integrado, a su vez, por las siguientes empresas:
- SRC. Agropecuaria: dedicada a la reproduccin, seleccin, cuidado y control de la
cabaa de cerdos ibricos, que luego sern sacrificados en sus instalaciones de Jabugo.
- SRC. Jabugo: donde tienen lugar los procesos de elaboracin de los productos derivados
del cerdo ibrico.
- Promotora de Mesones: propietaria de establecimientos especializados en la venta al
pblico de todos los productos elaborados por SRC. y Osborne, en general.
- Mesones de SRC.: sociedad franquiciadora de 'mesones 5 J'
Bodegas Montecillo: empresa procedente del ao 1.874, dedicada a la elaboracin y
crianza de vinos, acogidos al Consejo Regulador de la Denominacin de Origen La Rioja,
siendo sus principales marcas:
- Via Cumbrero: vino de crianza tinto
- Via Monty: vino gran reserva tinto
- Gran Reserva de Montecillo: vino de gran reserva tinto
Se hicieron inversiones con el fin de ir dotando a esta empresa de los adelantos
tecnolgicos y enolgicos ms avanzados y, al mismo tiempo, adecuar el volumen de
produccin a los mercados potenciales, tanto nacionales como internacionales.

 Bodegas Osborne: situadas en El Puerto de Santa Mara, que junto con Jerez de la
Frontera y Sanlcar de Barrameda forman un tringulo privilegiado y nico en el que se
elaboran, envejecen y embotellan los vinos amparados por la denominacin de origen JerezXrs-Sherry y los brandies de la denominacin especfica Brandy de Jerez. Osborne es
propietaria de importantes viedos, situados en el pago Balbaina, tierras albarizas
excepcionalmente apropiadas para la obtencin de uvas destinadas a la elaboracin de los
mejores vinos finos. Las vias de Alamedilla, en Espartinas y ms alejadas del mar, darn los
racimos con vocacin de amontillado y oloroso.
Estudio del posicionamiento de los negocios del grupo
Sin duda alguna, la mejor posicin la ocupa el negocio de los brandies, considerndose
Osborne como lder del sector en el mercado nacional con una cuota de mercado del 35%. El
atractivo del sector se debe, por una parte, a que en 1997 se pudo registrar un incremento de
las ventas del 15,2% con un volumen considerable de unos 60.000 millones. La estrategia
seguida en este sector para provocar este aumento ha sido la de asociarse con el resto de
productores de Brandy de Jerez para realizar campaas publicitarias, como el fichaje del
grupo msica Ketama.
Los vinos de Jerez han sufrido un claro retroceso, manifestado en el volumen de negocio
en el mercado. Adems, Osborne no es lder en el sector, aunque s fuerte en el mismo,
habiendo conseguido en 1.997 escasamente un 3% de beneficio.
La situacin del negocio de vinos de Rioja viene determinada por el crecimiento del
mercado que permite a la empresa mantener un crecimiento continuado de su cuota.
La empresa Snchez Romero Carvajal, si la colocamos entre productores de derivados del
cerdo, en general, la entendemos como empresa lder muy diferenciada y en un segmento de
mercado en crecimiento.
Otras marcas pertenecientes al grupo son: Ans del Mono, vinos de Oporto Osborne
Portugal, quesos Boffard, etc.
CUESTIONES
1. Indicar y razonar algunas de las condiciones que aparecen en el texto y pueden
contribuir a la consecucin de una ventaja competitiva en diferenciacin.
2. Identificar las fuentes de ventaja competitiva en diferenciacin apoyndose en el
modelo de la Cadena de Valor.
3. Explicar la forma por la cul el grupo Osborne mejora su posicin competitiva,
as como los riesgos a los que se va a ver expuesto.
4. En diferentes momentos, el texto est haciendo alusin al valor real de algn
negocio, valor percibido o seales de valor. Determinar de forma razonada en qu
momentos se estn dando estas acciones estratgicas.

CASO PRCTICO
Campofro. Ayer y hoy
La empresa Campofro tiene sus orgenes en un pequeo matadero ubicado en Burgos y
adquirido al grupo Loaste por Jos Luis Ballv y otros socios, en 1944, y dedicada
nicamente, durante sus primeros aos, a la explotacin de mataderos. En los aos de la
dcada de los cincuenta, Jos Luis Ballv se dio cuenta que no era negocio vender la carne, y
que el futuro estaba ms en la elaboracin de productos propios. Siguiendo esta lnea, fue en
1955 cuando comienzan las primeras operaciones de transformacin y se ofrecen los primeros
productos curados.

En la dcada de los aos sesenta, Campofro tiene su mayor desarrollo, al igual que ocurre
con todo el sector. No obstante, Campofro consigue mayor crecimiento que sus
competidores, situndose en los lugares de cabeza con la oferta de las primeras salchichas
cocidas en el mercado. Desde su creacin, la empresa ha seguido un alto ritmo de
crecimiento, que la ha llevado a ocupar, en la actualidad, una posicin de liderazgo en el
mercado.
Desde su fundacin, la empresa ha mantenido un carcter familiar, estando la mayora del
capital en manos de la familia Ballv, y en la que coinciden la propiedad y el control de la
misma, ya que en su gestin siempre ha destacado la figura de algn miembro de la familia.
El actual presidente, Pedro Ballv, es hijo de uno de los fundadores de la empresa.
En 1979 se produce el hecho ms significativo en la vida de la conservera burgalesa, ya
que con aspiraciones de ganar una mayor dimensin, vende el 50 % de su capital a la
multinacional de la alimentacin norteamericana Beatrice Food, con una valoracin de la
empresa de 5.000 millones de pesetas. En 1987, dificultades en la empresa estadounidense
hacen que la participacin espaola recompre de nuevo el 50 % del capital de Campofro por
90 millones de dlares (unos 10.800 millones de pesetas). Casi inmediatamente, en 1988,
Campofro sale a bolsa con un 15 % de su capital, mientras que por otro lado el Banco Central
adquiere el 24 % de la firma burgalesa.
En 1996 sucede otro cambio significativo en la propiedad de la conservera al adquirir la
empresa norteamericana Hormel Foods Corporation el 21 % del capital que estaba en manos
del Banco Central Hispano, por un valor de 8.400 millones de pesetas. Hormel Foods, con
sede social en Austin (Minnesota), tuvo una facturacin en 1996 de 3.000 millones de dlares
y desarrollaba actividades en unos treinta pases. Con esta asociacin se pretende tener un
mejor acceso al mercado americano, as como penetracin conjunta en nuevos mercados
internacionales.
Tras la integracin de Navidul en junio de 2000, que ms adelante se analizar, los socios
de referencia principales que quedaban en el accionariado de Campofro eran la familia Ballv
(45 %), Hormel Foods (17,9 %) y los antiguos propietarios de Navidul, la familia Daz Ruiz
(16 %).
Estructura del sector
El sector de los productos crnicos es extraordinariamente competitivo, ya que actan
unas 4.000 empresas, lo que provoca que la cuota de mercado correspondiente a cada una de
ellas sea muy reducida. Esta estructura atomizada, con escasa capacidad de competitividad en
la mayor parte de las instalaciones, hace predecir que, a medio y largo plazo, slo las
empresas correctamente estructuradas potenciarn su presencia en los mercados, mientras una
gran mayora tendrn dificultades para seguir en el sector.
Tras las integraciones de Hijos de Andrs Molina, scar Mayer y Navidul, Campofro
adquiere una destacada posicin en el mercado espaol, seguido a considerable distancia por
el resto de los principales competidores, cuyas cuotas de mercado se pueden observar en la
figura 1.
FIGURA 1.Cuotas de mercado de las principales empresas del sector en 2000
Grupo Campofro
El Pozo
Argal
Tarradellas
Casademont

Productos crnicos
22,0
6,6
4,1
2,8
2,3

Jamn curado
14,1
3,8
1,2
--2,3

La Piara
Marcas blancas
Resto
Total

1,7
12,8
47,7
100,0

--8,5
70,1
100,0

Adems, existe un exceso de capacidad productiva instalada, con lo que su nivel de

utilizacin real es bajo, lo cual contribuye a forzar el nivel de competitividad en el sector al
intentar las empresas aumentar dicho nivel para cubrir sus costes fijos.
Por otro lado aparecen las dificultades derivadas de la escasa homologacin de las
industrias espaolas a la normativa comunitaria, requisito sin el cual es imposible operar en el
mercado nico establecido en 1993.
Como ejemplo baste decir que cuando en 1992 termin el plazo para la homologacin de
las industrias crnicas espaolas a las condiciones fijadas por la Unin Europea (UE), de los
6.450 establecimientos existentes en esa fecha, solamente 272 (4%) estaban homologados
para el trfico intracomunitario, frente a una media del 18% en el resto de la UE, aunque otros
pases como Alemania, Holanda, Francia y Blgica tenan porcentajes superiores al 60 %.
El proceso de homologacin, puede provocar la desaparicin de muchas empresas
pequeas, inadaptadas a la normativa, y producir un proceso de reordenacin del sector, que
tender a parecerse al de los pases de la UE donde la concentracin es mucho mayor.
Una caracterstica especfica del sector crnico espaol es la proximidad al continente
africano que ha originado en muchos casos dificultades a la exportacin de los productos
espaoles al exterior debido a las epidemias procedentes de aquel continente. Slo desde 1995
se declar todo el territorio nacional exento de peste porcina africana y se levantaron las
restricciones para la exportacin a la UE y Estados Unidos.
A pesar de ello, por ejemplo en la primavera de 1997, se declar una nueva epidemia en la
comarca de Lrida, en este caso de peste porcina clsica, al parecer procedente de Holanda,
que oblig al sacrificio de miles de ejemplares y elev considerablemente los precios en
origen de la carne de cerdo, lo que provoc inflacin de costes y recorte de los mrgenes de
los fabricantes.
Tambin la famosa crisis de las vacas locas en el Reino Unido hizo encarecer los
precios en origen de las carnes alternativas al vacuno, principalmente avcola y porcina.
Igualmente, en la primavera de 1999 se desata la crisis de los pollos belgas que tambin
incide negativamente en el sector.
Por todo ello, estamos ante un sector altamente competitivo, donde las claves del xito
parecen radicar no slo en una amplia oferta, sino en la continua evolucin de los productos,
para ofrecer un buen servicio al cliente, servicio que se basa en la mejor relacin calidad
precio. Esta poltica debe venir acompaada adems de unas adecuadas actuaciones en los
campos productivo, comercial, financiero, personal y directivo, como analizaremos a
continuacin en el caso de Campofro.
Estructura de la empresa
La empresa se dedica actualmente a la produccin de derivados del cerdo, vacuno y aves,
en las variantes de fresco, semielaborado y elaborado. Ms de la mitad de la produccin
corresponde a carne de porcino, aunque recientemente est tomando gran relevancia la carne
de ave.
En los ltimos aos, ha habido un cambio de estrategia sobre su cartera de productos,
pues se han ido sustituyendo los productos semielaborados por elaborados, con el fin de
buscar productos con mayor valor aadido. De esta forma, los productos frescos quedan como

divisin complementaria. Esta estrategia se ver reforzada en el futuro cuando se desarrolle la

cartera hacia los congelados y conservas de pescado.
Estructura productiva
La empresa cuenta con distintas fbricas distribuidas por distintos puntos del territorio
espaol. La ms importante, situada en Burgos, fue inaugurada en 1990 con una inversin de
casi 6.000 millones de pesetas, est totalmente robotizada y cuenta con un alto nivel
tecnolgico. La nueva ampliacin, inaugurada en 1996, la convierte en uno de los complejos
crnicos industriales ms grandes y modernos de Europa. Esta fbrica sustituye a la original
de 1952, enclavada en el centro de Burgos, donde iniciara sus actividades comerciales Jos
Luis Ballv, que fue demolida en octubre de 1996.
La empresa tiene tambin una red de mataderos, ubicados en Burgos, Madrid, Lrida,
Lorca (Murcia), Jan, Valencia, Albacete y Zaragoza, dedicados a la compra de cerdos para su
sacrificio, industrializacin y venta, y la realizacin de operaciones complementarias.
Para la poltica de produccin de animales propios, segn las necesidades y exigencias de
la empresa, Campofro cuenta con participaciones en sociedades como Degesa, Castilen y
Degaporsa, situadas en Burgos, Palencia y Valladolid, para una produccin anual de ms de
700.000 animales para sacrificio.
La capacidad productiva instalada en 1998 era de unas 300.000 Tn./ao de productos
crnicos y su ndice de ocupacin es muy superior a la media del sector. Ello le permite
trabajar a unos costes medios inferiores a los de la competencia, debido al alto nivel
tecnolgico alcanzado. Se fabrican aproximadamente unas cuatrocientas variedades de
productos diferentes.
Todo el proceso productivo est imbuido de la filosofa lean production lo que le
permite alcanzar una gran variedad de productos, con altos niveles de calidad y
homogeneidad en los mismos, a la vez que se consiguen mejoras significativas en los costes.
Pero, adems, a partir de 1999, la empresa empez un importante proceso de crecimiento
externo mediante la compra de importantes competidores directos en Espaa que le hacen
incrementar notablemente sus instalaciones productivas, as como la gama de productos
ofrecida.
As, durante 1998 se desata una importante crisis en la empresa jiennense Hijos de Andrs
Molina (Hamsa), una de las principales crnicas andaluzas, que la llev a ser intervenida por
la Junta de Andaluca y posteriormente declarada en proceso de liquidacin. Ante esta
situacin, la Junta de Andaluca llega a un acuerdo en el verano de 1999 para que Campofro
compre los activos productivos de Hamsa, por unos 2.000 millones de pesetas, tras disolver la
empresa.
Con esta adquisicin, Campofro, a travs de su filial Campocarne, intenta relanzar la
antigua Hamsa, tratando de conservar los mercados que tena Hamsa tanto a nivel nacional,
especialmente el andaluz, como internacional. Para ello prevea una inversin de unos 4.000
millones de pesetas en los prximos aos.
La siguiente operacin destacable en la lnea de incrementar su capacidad productiva es la
Oferta Pblica de Acciones (OPA) que la empresa lanza sobre otra de sus ms importantes
competidoras: Oscar Mayer (Omsa). En efecto, en marzo de 2000, Campofro propone una
OPA sobre el 100% de Omsa, a 1.175 pesetas por accin, lo cual supone una valoracin de
Omsa de unos 15.000 millones de pesetas. Esta operacin fue bien recibida por el mercado,
con subidas de las cotizaciones de Campofro y Omsa el da de su anuncio de 7,9% y 11,8%,
respectivamente.
La OPA es aceptada por los accionistas y directivos de Omsa, ante el posible temor de
otra oferta hostil sobre la compaa, con el compromiso de mantener a Omsa como entidad

mercantil independiente, organizativa y estructuralmante, al menos por los tres aos

siguientes, lo cual supone mantener tambin su equipo directivo. Omsa haba facturado unos
40.000 millones de pesetas en 1999.
En junio de 2000, se anunci sorprendentemente la compra por parte de Campofro de
otro de sus grandes rivales anteriores: Navidul. La operacin, valorada en su conjunto en unos
50.000 millones de pesetas, se haca en dos partes: por un lado, se compraba directamente el
49,5% de Navidul por 14.161 millones de pesetas, y por otro, el 50,5 restante se absorba
mediante una ampliacin de capital, que era suscrito por los antiguos propietarios de Navidul,
la familia Daz Ruiz.
La nueva integracin fue recibida con euforia por la Bolsa de Madrid, con una subida en
un solo da de las acciones de Campofro del 15%. Navidul haba facturado en 1999 unos
45.000 millones de pesetas.
Con todas estas operaciones se converta no slo en el lder destacado del mercado de
productos crnicos en Espaa (ver figura 1), sino tambin, a la vista de las operaciones
internacionales ms adelante analizadas, en el lder europeo del sector.
Desarrollo tecnolgico
Una preocupacin permanente de la compaa ha sido su desarrollo tecnolgico y la
poltica de calidad. El esfuerzo en I+D, sobre todo en los ltimos aos, ha sido muy
importante, destinando una gran cantidad de recursos econmicos al desarrollo de nuevos
productos. Como resultados de este esfuerzo aparecen especialmente las lneas de
precocinado, pats, productos light y alimentos para animales.
Como ejemplos se puede destacar la lnea de productos Sanissimo, lanzada en 1995, un
concepto crnico innovador que combina los sabores tradicionales de los embutidos con un
bajo contenido en grasa, colesterol y sal. En alimento animal comercializa las marcas Perrynat
y Gatynat, lderes entre los fabricantes nacionales.
Esta poltica en I+D le ha llevado a no tener que depender del exterior y, por tanto, no
realizar ningn pago por transferencia de tecnologa. Las actividades en I+D quedan
protegidas adecuadamente con patentes para evitar confusiones e imitaciones. De los nuevos
productos, se han registrado un amplio nmero de patentes.
Asimismo, el desarrollo tecnolgico le permite disponer de unas instalaciones con diseos
ampliamente robotizados, lo que facilita el control de tiempos, temperaturas, movimientos,
etc., y una higiene que supera fcilmente los controles de calidad ms exigentes a nivel
internacional. El diseo de la nueva fbrica de Burgos se realiz bajo los auspicios del
Programa Eureka.
Ello le permite cumplir las normas de homologacin de la UE para su actuacin
internacional, as como la certificacin de calidad segn la norma ISO 9002, que garantiza la
calidad de sus productos e instalaciones. En especial para la carne de vacuno, Campofro fue
la primera empresa que obtuvo en 2000 la certificacin recin creada por las empresas
nacionales del sector, denominada Certicar, que garantiza que todo el proceso que sigue la
carne desde la granja hasta su consumo se desarrolla con plena garanta para el cliente.
Poltica comercial
Como se ha expuesto anteriormente, Campofro es el lder del sector de productos
crnicos en Espaa, con considerable ventaja respecto a sus seguidores, como se observa en la
figura 1. Antes de las ltimas integraciones, el volumen de facturacin en el mercado nacional
ha ido creciendo paulatinamente, algo por encima de la media del mercado que es,
ltimamente, del 3% aproximadamente. Sin embargo, los mayores niveles de crecimiento se
observan en el conjunto del grupo, principalmente derivados de su actuacin internacional,
que analizaremos ms adelante.

FIGURA 2.Volumen de ventas de Conservera Campofro, S.A., y del grupo

consolidado (millones de pesetas)

1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999

Ventas de la % crecimien.
matriz
42.220
44.121
4,5
46.207
4,7
50.738
9,8
53.662
5,8
56.227
4,8
61.652
9,6
56.230
-8,8
56.070
-0,3

Ventas
consolidadas
48.453
55.238
56.809
68.397
81.447
89.941
113.276
112.100
136.398

% crecimiento

14,0
2,8
20,4
19,1
10,3
26,1
-1,0
21,7

La inversin en publicidad es muy fuerte. Campofro empez hace tiempo con campaas
de publicidad masivas, que en la actualidad implicaran un considerable coste, y a travs de
las cuales ha conseguido crear una slida imagen de marca. Los gastos de publicidad de
Campofro han llegado a representar en el pasado el 25% del total sectorial, siendo cuatro
veces superiores a la media del sector. Adems, la marca Campofro est asociada a una
imagen de calidad, lo que permite a la empresa fijar precios de venta incluso superiores a la
media del mercado.
Para la distribucin de los productos, Campofro contaba con un equipo de transporte
propio, adecuado a los requerimientos de fro y conservacin, de casi 200 camiones de
diferente tonelaje. Ello le permita llegar a ms de 45.000 clientes (de un total de 70.000
posibles) eliminando muchos intermediarios y aadiendo, consecuentemente, el margen
comercial al industrial. Sin embargo, esta red de distribucin, que en el pasado haba
constituido uno de los puntos fuertes de la empresa, en los ltimos aos se haba convertido
una de las reas ms ineficientes de la empresa. Los camiones iban cargados hacia el destino y
volvan vacos a la fbrica.
Para rentabilizar esta actividad, en 1995 firm un acuerdo con el grupo britnico Exel
Logistics, uno de los lderes europeos de logstica, para la creacin de la empresa conjunta
Campofro Distribucin, a la que se traspasaban todos los activos de Campofro en esta rea.
Exel se encargaba de gestionar y optimizar la red logstica.
Un acuerdo similar se ha realizado en el campo informtico con Coritel, filial de
Andersen Consulting, que se ha hecho cargo de los activos y la gestin de la informtica de
Campofro. La empresa slo paga la cantidad d producto informtico que utiliza.
Tambin cabe destacar los cambios en el logotipo y el lema de la empresa llevados a cabo
en 1995, que tratan de dar una nueva imagen de empresa innovadora, basada en la idea de
higiene y calidad de sus instalaciones y procesos. La figura 3 compara los distintos logotipos
utilizados por la empresa. Asimismo, el nuevo lema Por una vida sana, que sustituye al
anterior Mejor da a da, persigue el mismo propsito.
Para ampliar la gama de productos ofrecidos, en febrero de 1999 Campofro anunci la
compra por 1.000 millones de pesetas al Grupo Banco Bilbao-Vizcaya de la empresa Delicass,
dedicada a la fabricacin y venta de productos selectos, principalmente derivados del pato,
pats y platos preparados. Delicass haba facturado unos 1.300 millones de pesetas en 1997.
Las principales marcas que el grupo comercializaba en 2000 eran Campofro, scar
Mayer, Navidul, Primayor, Lampio, Revilla, Samandy, Delicass y Sanissimo.

Por ltimo, cabe sealar que, para mejorar su poltica de compras a travs de la utilizacin
de Internet, la empresa constituy en mayo de 2000 la filial Network Tecnologies para
participar en la empresa Consumalia Compras, plataforma virtual para estructurar los
procesos de compra a travs de Internet, en la que participa junto a otras empresas como
Pescanova, Telepizza, Coren, Garavilla, La Casera y Calvo.
3.4. Estructura financiera
Desde el punto de vista financiero, la empresa matriz Conservera Campofro cuenta con
la siguiente situacin que se puede resumir en la figura 4.
FIGURA 4.Datos financieros de Conservera Campofro, S.A. (millones de pesetas)

1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997

Inmoviliz
ado
16.397
18.204
21.246
21.739
19.703
24.457
27.372

Existenci
as
4.319
4.318
5.007
5.469
5.783
7.456
8.350

Deudores Rec.
Prop.
5.863
17.863
6.928
19.809
7.097
21.530
8.380
22.727
10.093
24.983
11.882
25.529
13.226
28.034

Acreed.
LP
1.165
1.204
2.646
1.060
3.827
1.760
2.234

Acreed.
CP
7.539
8.950
9.457
12.861
12.124
16.147
17.483

Con respecto a los resultados y niveles de rentabilidad sobre ventas obtenidos tanto por la
matriz como por el conjunto del grupo, los datos aparecen en la figura 5.
FIGURA 5.Resultados y rentabilidad sobre ventas de Conservera Campofro, S.A., y
del grupo consolidado (millones de pesetas)

1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999

Resultados de Rentabilidad
la matriz
3.156
7,5
3.184
7,2
1.814
3,9
1.889
3,7
3.061
5,7
1.611
2,9
3.600
5,8
3.284
5,8
4.692
8,4

Resultados
consolidados
3.252
1.923
1.551
1.806
5.087
4.320
4.675
5.531
3.893

Rentabilidad
6,7
3,5
2,7
2,6
6,2
4,8
4,1
4,9
2,9

Poltica de personal
La plantilla de la empresa matriz estaba estabilizada en los ltimos aos, debido
fundamentalmente a que las nuevas plantas que se iban poniendo en funcionamiento estaban
muy robotizadas, por lo que requeran pocas necesidades de personal. Las integraciones de las
empresas compradas en los ltimos aos han hecho aumentar considerablemente la plantilla
que, en 2000, se poda cifrar en unos 7.500 trabajadores.
Por otra parte, la empresa ha pretendido incrementar los conocimientos y aptitudes de la
plantilla impartiendo de forma peridica cursillos de formacin. Tambin la empresa est
dedicada a actividades sociales, a travs de la Fundacin Sonsoles Ballv, creada en 1974, que
abarca diferentes actividades: asistencia, educacin, cultura y recreo.
En 1994 se crea la Ctedra Campofro en la universidad de Burgos para el fomento de
la investigacin y la docencia en el rea de ciencias y tecnologas de los alimentos.

Estilo de direccin
La direccin de la empresa se basa en el modelo de direccin por objetivos, en el que
stos son fijados de forma clara y participativa, a travs de la metodologa KVP (mejora
continua), que trata de optimizar los mtodos de trabajo buscando la fuente de mejora en los
trabajadores.
A finales de 1994, se dise el denominado Programa 2000, que recoga la orientacin
estratgica de Campofro de cara al pasado fin de siglo y que ha servido para llevar a la
prctica importantes actuaciones en materia de calidad, productividad y competitividad. El
sistema de remuneraciones aplicado con incentivos variables es ms participativo y
potenciador del trabajo en equipo.
La alta direccin, que a su vez es la propiedad mayoritaria, ha sabido conjugar a la
perfeccin el binomio cultura organizativa-liderazgo personal, a travs de unas ideas
directivas que su actual presidente don Pedro Ballv resume en tres virtudes: honestidad,
dedicacin y sentido comn.
Expansin internacional
Campofro se decidi, a finales de la dcada de los ochenta, por su expansin
internacional, siendo su consolidacin exterior una realidad en el momento actual, adems de
contar con importantes proyectos de futuro. Esto significaba una apuesta arriesgada por parte
de la empresa ya que supona adaptarse a los diferentes gustos y preferencias alimentarias de
los clientes en los mercados de destino.
En su expansin internacional, Campofro ha seguido generalmente la estrategia de
establecer asociaciones (joint-ventures) con empresas nativas, buscando oportunidades en
pases con alto potencial de crecimiento. Adems de participar financieramente, aporta toda la
asistencia tecnolgica, el soporte de marketing, as como su marca.
Con esta poltica consigue minimizar el riesgo de entrada, al tiempo que apoyndose en
las estructuras ya existentes del socio nativo, consigue un desarrollo ms rpido de sus
proyectos. Una vez que se ha consolidado el proyecto inicial y ha quedado demostrada su
rentabilidad, se plantea la ampliacin de la capacidad inicial y la constitucin de estructuras
productivas verticales.
Para sus actuaciones internacionales, cre a finales de los aos ochenta la firma Nuevo
Grupo, al 50% junto con Navidul, la ms importante empresa dentro del sector del jamn
serrano, para la distribucin de este producto en los mercados centro europeos y anglosajones.
Esta relacin se rompi ms adelante, crendose en 1990 Nuevo Grupo Commercial
(Francia), empresa dedicada a la fabricacin y distribucin del jamn curado tipo espaol,
esperando ofrecer un producto de mayor calidad y menor precio que el medio francs.
Asimismo, constituy, junto con el grupo Perrier, Campoquesos, de la que Campofro
mantiene una participacin del 51%, y dedicada a la importacin y comercializacin de
quesos, tanto en Francia como en Espaa.
Tambin en 1990 constituye, en asociacin con una empresa sovitica, Campomos,
sociedad dedicada a la produccin y comercializacin de productos alimenticios y con una
produccin los primeros aos de 5.000 toneladas. Tras el xito alcanzado, en abril de 1994 se
inaugur una segunda fbrica. El antiguo mercado sovitico era una de las apuestas ms
importantes de la empresa en el campo internacional derivado de su enorme potencial de
crecimiento. Sin embargo, en los ltimos aos noventa, sufri algunos reveses, debido a la
crisis de la economa rusa, que disminuyeron considerablemente sus mrgenes.
Otra actividad emprendida por Campofro en el mercado ruso, va de la mano de Cepsa,
con la que lleg a un acuerdo para establecer tiendas de alimentacin en distintas gasolineras
instaladas en Mosc y Leningrado, por la multinacional espaola del petrleo.

En 1991 constituy en Portugal, tambin en asociacin con empresas locales, la sociedad

Conservera Campofro Portuguesa, Productos de Alimentaao, de la que en la actualidad ya
posee el 100% del capital.
En 1991 se constituy como filial propia Campofro Mxico, dedicada inicialmente a la
importacin, distribucin y comercializacin de productos alimenticios, pero que en 1992
construye una factora propia en el pas. La inestabilidad del pas y la falta de perspectivas
obligaron a su cierre en 1996.
En Santo Domingo se crea Agrocarne (constituida en 1988), participada en un 36% por
Campofro, tiene ya una capacidad de produccin de 8.000 toneladas de embutidos y
conservas crnicas, pensando sobre todo en el mercado estadounidense. Como continuacin
de esta operacin, en 1996, se adquiere en New Jersey (Estados Unidos) la empresa Abuin
Packaging para introducirse directamente en el mercado americano. Esta empresa facilita la
comercializacin de productos provenientes de la planta de la Repblica Dominicana,
adaptados al gusto de los consumidores hispanos en los Estados Unidos.
En Argentina se crea, en 1994, la sociedad Campo Austral para la distribucin en todo el
Cono Sur americano de los productos importados desde Mxico, Repblica Dominicana y
Espaa. A partir de 1996, empieza la produccin propia en este pas.
En 1991 se firm en Filipinas con San Miguel, la joint-venture al 50%, San Miguel
Campofro Corporation, para la construccin de una fbrica con una capacidad de ms de
12.000 toneladas al ao, que abasteciera el mercado filipino y el sudeste asitico.
En Holanda ha creado otra joint-venture al 50% con la firma holandesa Stork, lder
mundial en fabricacin de maquinaria para elaborados crnicos, para producir y comercializar
a nivel mundial el colgeno requerido para la produccin de salchichas y similares.
En 1997 compr el 56% de la crnica rumana Tabco, empresa que tena dos mataderos y
una fbrica de enlatados y envasados y que en 1996 haba facturado unos 1.000 millones de
pesetas. Con ella pretende llegar a otros pases cercanos como Bulgaria, Moldavia y norte de
Yugoslavia.
La entrada en el mercado polaco se realiza en 1998 con la compra del Grupo Morliny,
empresa lder de productos crnicos en Polonia, por unos 2.000 millones de pesetas. Morliny
haba facturado en 1997 unos 18.000 millones de pesetas. Es de destacar que Polonia es el
cuarto productor mundial de porcino y ha sido tradicionalmente uno de los grandes
consumidores de crnicos, con una tasa per cpita que dobla la espaola.
Para la consolidacin del mercado francs, Campofro compr en 1999, por 2.800
millones de pesetas, el 80% de Gayraud Montagne, empresa especializada en productos
curados de gama alta y con fuerte presencia en el mercado galo, con una facturacin de unos
10.000 millones de pesetas.
Adems de todas las operaciones anteriores, es de destacar la apertura va exportacin a
mercados centroeuropeos y latinoamericanos, aunque los ms activos son algunos de los
pases del este como Croacia, Bosnia, Ucrania y Khazastn.
Como colofn a este apartado, se puede concluir que el tipo de mercados elegidos para su
expansin internacional es principalmente el de pases en desarrollo, bsicamente
latinoamericanos y de los pases del este europeo. Estos mercados ofrecen grandes
posibilidades de crecimiento, aunque presentan un mayor nivel de riesgo derivado de la
inestabilidad poltica y social de algunos de ellos.
PREGUNTAS SOBRE EL CASO
1. Identifique los principales factores de amenaza y de oportunidad que ofrece el
sector.

2. Elabore el perfil estratgico de la empresa e identifique, a partir de l, sus

principales debilidades y fortalezas.
3. Describa los principales recursos y capacidades que tiene la empresa.
4. Analice las distintas polticas de la empresa, especialmente respecto de su
actuacin internacional.

MDULO 9
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS ANTE DIFERENTES ENTORNOS
COMPETITIVOS
1. INTRODUCCIN
Analizar, los sectores en funcin del denominado modelo del ciclo de vida, el estudio de
los sectores intensivos en tecnologa, que junto a los sectores globales hacen referencia a
(globalizacin y desarrollo tecnolgico). Se analiza la problemtica de las pequeas y
medianas empresas y finalmente, se aborda la situacin de las entidades sin nimo de lucro.

2. LA EVOLUCIN DEL SECTOR: EL MODELO DEL CICLO DE VIDA

2.1. Desarrollo I
El modelo del ciclo de vida se basa en la hiptesis de que los sectores atraviesen, a lo
largo de su vida, una serie de etapas diferentes. Segn esta idea, los productos, nacen, crecen,
pasan por una etapa de madurez y, finalmente, mueren o desaparecen. Al definirse los sectores
desde la ptica de la oferta de productos y servicios, los sectores seguirn una evolucin
pareja.
En el caso de los sectores, a medida que pasan de una etapa a otra, las caractersticas que
definen la competencia evolucionarn y, las oportunidades, amenazas, etc. Las empresas
deben estar atentas a estos cambios ya que, debern alterar sus propias estrategias de
actuacin.
El hecho de que un sector se encuentre atravesando, por una etapa concreta, implica
determinadas caractersticas de la competencia y la rivalidad interna en el sector. Se considera
que los sectores discurren por cuatro fases, en funcin de la evolucin de su cifra total de
ventas.
1. Introduccin: Son sectores nuevos, que ofrecen productos de reciente aparicin. El
principal reto es configurar el propio sector y asentarlo sobre unas bases slidas que permitan
el crecimiento futuro.
2. Crecimiento: sectores que han logrado introducirse con xito y experimentan un fuerte
ascenso en sus ventas. El principal reto lograr una buena posicin dentro del mismo.
3. Madurez: sectores cuyas ventas se han estabilizado. Estos sectores compiten por los
mismos clientes, por lo que la competencia se acenta.
4. Declive: sectores que han iniciado descenso en sus ventas que puede conducir a su
propia desaparicin o a una reduccin drstica de su tamao.

Por qu evolucionan los sectores? los sectores se ven sometidos a una serie de presiones
o incentivos que se denominan procesos evolutivos. Estos procesos impulsan a los sectores a
desplazarse a travs de las diferentes fases del ciclo de vida. En qu consisten estos procesos
evolutivos? Se pueden diferenciar dos grandes modalidades:
1. El crecimiento de la demanda: aquellos factores que contribuyan a modificar la
evolucin de la demanda constituyen impulsos a la propia alteracin del sector. Ejemplo, una
reduccin en la tasa de natalidad supone un estancamiento de la demanda de determinados
productos infantiles.
2. La innovacin y difusin de los conocimientos: cualquier tipo de innovacin, en los
productos, en los procesos de obtencin en la forma de comercializarlos afectan a la evolucin
del sector. Estas innovaciones permiten afinar bien las caractersticas tcnicas de los nuevos
productos (en fase de introduccin) con el fin de acceder a un mercado masivo (fase de
crecimiento). La difusin del conocimiento entre las empresas del sector y entre los
compradores y proveedores, es vital. Por ejemplo, nuevos productos, requieren tiempo hasta
lograr una introduccin plena. Caso de las mquinas fotogrficas digitales.
Debe entenderse el modelo de una manera flexible, no todos los sectores atraviesan por
las cuatro fases de una manera consecutiva y uniforme.
La duracin de las diferentes etapas vara entre unos sectores y otros. Hay que tener en
cuenta que las propias empresas actan e influyen en la propia configuracin del sector.
Es obvio que cada sector es diferente y que, requiere un anlisis individualizado. A pesar
de ello, estas caractersticas comunes son tiles para comprender variables que conforman la
competencia de los sectores en determinados momentos.
Los momentos claves en el anlisis del modelo del ciclo de vida lo constituyen las
transiciones entre dos etapas consecutivas. Es, cuando se experimentan modificaciones
importantes en la dinmica competitiva dentro del sector. Supone una modificacin del
entorno competitivo y, implica un cambio en su entorno especfico sectorial. Tres procesos de
cambio:
a) La aparicin de nuevos sectores (sectores nacientes)
b) El paso de la fase de crecimiento a la de madurez
c) El inicio del declive

2.2. Desarrollo II
2.2.1. Sectores nacientes
Son sectores nuevos. Ejemplos, el DVD, la telefona wap (Documento 1), etc. La
principal caracterstica es la ausencia de 'reglas de juego' preestablecidas, constituye una
fuente de oportunidades a los primeros entrantes en el sector, aunque, lleva aparejada una gran
dosis de riesgo. Vamos a analizar tres aspectos de estos sectores: cules son sus principales
caractersticas, qu problemas presentan y dificultan la entrada en la fase de crecimiento y
cul es el momento ms adecuado de penetrar en este tipo de sectores.
Primer aspecto, podemos caracterizar los sectores nacientes:
1. Incertidumbre tecnolgica y estratgica. Ejemplo, primeros reproductores de vdeo, no
se saba qu sistema (VHS, Beta-max o 2000) se impondra sobre los dems. No se conocen
las estrategias que permiten lograr el xito en el sector. La mayora de las empresas adoptan
decisiones mediante prueba y error, con poco tiempo para la reflexin.
2. Costes iniciales elevados y rpida reduccin posterior. Las empresas tienen an escasas
ventas, han de afrontar fuertes inversiones iniciales e incurren en unos costes muy elevados. A
medida que el sector consiga despegar, contribuirn a una rpida reduccin de costes.
3. Compradores por primera vez. Los clientes son reacios a adquirir productos nuevos.
4. Empresas nuevas y segregadas. Muchas empresas del sector son nuevas, por lo que la
competencia se realiza entre desconocidos. Ejemplo, en Internet.
Los sectores nacientes son difciles existen grandes dosis de incertidumbre. Si el sector
consigue afianzarse, se encontrarn en una posicin favorable para iniciar la fase de
crecimiento. Pero tambin puede ocurrir que el sector no llegue a asentarse y desaparezca. En
este caso, las empresas habrn perdido mucho dinero y esfuerzo.
Las principales dificultades para que un sector naciente se consolide y logre alcanzar la
siguiente etapa (crecimiento) son:
1. Problemas relacionados con las materias primas. Se necesitan nuevos proveedores y,
las materias primas tienden a encarecerse.
2. Ausencia de infraestructuras. Suelen escasear personas especficamente preparadas para
el sector. La distribucin de los productos suele estar pendiente de crear. Una de las
principales barreras del sector de reproductores de DVD es la el reducido nmero de pelculas
disponibles en el mercado.

3. Incertidumbre percibida por los compradores. Piensan que la tecnologa no est del
todo desarrollada Los compradores tienden a aplazar la compra del producto. En ocasiones,
ciertas empresas ofrecen productos de dudosa calidad, empaando la imagen de fiabilidad del
nuevo sector.
4. Respuesta de entidades amenazadas. La aparicin de un sector suele amenazar a otros
que pueden considerarse sustitutivos. Otras entidades, pueden ser reacias por muy diversos
motivos (sindicatos, empresas de distribucin, etc.).
5. Otras razones. La necesidad de aprobaciones oficiales, la existencia de costes no
planificados, la dificultad de obtener recursos de las entidades financieras, etc.
Una cuestin fundamental es en qu momento entrar en el sector. Existen dos opciones:
entrar pronto o entrar tarde. Hacerlo pronto permite obtener grandes beneficios durante la fase
de crecimiento del sector, aunque hay mayores niveles de riesgo. Es conveniente entrar pronto
en el sector cuando:
La imagen y la reputacin son aspectos importantes para los compradores.
El fenmeno del aprendizaje y la experiencia afectan a los costes futuros de las
empresas.
La lealtad y la fidelidad del cliente son muy importantes.
Puedan obtenerse ventajas relacionadas con el coste de las materias primas y en la
distribucin.
No obstante, una entrada precoz puede ser muy arriesgada cuando:
La competencia inicial y futura no tengan por qu mantener los mismos patrones.
El coste de abrir el mercado, de captar los primeros clientes sea muy elevado.
Sea fcil que empresas establecidas de un sector prximo acaparen los xitos de
los primeros entrantes.
La velocidad del cambio tecnolgico sea tal que las primeras inversiones sean
sustituidas con demasiada rapidez.
Adems las empresas han de considerar otra serie de lneas de actuacin:
1. Las empresas deben tratar de configurar las condiciones y la estructura del sector. Que
favorezca las potencialidades de la empresa.
2. Las empresas deben mantener un equilibrio entre tratar de mejorar su imagen particular
y, mejorar la imagen global del sector. Han de combinarse medidas de competencia y
colaboracin entre los diferentes competidores.
3. Las empresas deben estar preparadas ante posibles cambios en los proveedores y en los
canales de distribucin, an no demasiado asentados. Es posible que stos traten de
introducirse en el sector si les parece interesante.
2.3. Desarrollo III
2.3.1. Transicin a la madurez
Tras un periodo de fuerte, ha de llegar a la fase de madurez. Esta etapa se caracteriza por
una reduccin del ritmo de crecimiento de las ventas, llegando incluso hasta estabilizarse. Las
empresas compiten por un mercado estable o con ritmos de crecimientos muy limitados.

Tres cuestiones relacionadas con este proceso: cules son los principales cambios que se
producen al pasar a la madurez, cules son las principales trampas estratgicas a las que se
enfrentan las empresas en este momento, qu alternativas estratgicas tienen estas empresas.
Caractersticas de esta transicin a la madurez:
1. Intensificacin de la competencia. Suele producirse una bajada en los rendimientos
obtenidos por las empresas del sector.
2. Clientes experimentados. Son mucho ms exigentes seleccionan entre las diferentes
marcas existentes en el mercado al disponer de criterios claros de seleccin.
3. Madurez tecnolgica. Las innovaciones son ms difciles, se han de reorientar las
actividades de (I+D). As, las empresas tratan de modificar aspectos relacionados con la
comercializacin de los productos. Se intensifica la competencia internacional, las empresas
trasladan la produccin de productos ya estandarizados a pases con menores costes.
4. Orientacin a los costes y el servicio. Se hace hincapi en la reduccin de costes y en la
mejora de los servicios que rodean a los productos.
Al pasar de una fase de crecimiento a una de madurez, las empresas cambian
radicalmente de entorno competitivo. Un posible problema es no percibir este cambio,
manteniendo una postura orientada al crecimiento. Peligros en los que pueden caer estas
compaas:
1. Inadaptacin a los nuevos modos de competencia. Competir de la misma forma que lo
venan haciendo en la fase de crecimiento.
As, a menudo, tratan de evitar la competencia en precios, aferrndose a la calidad de sus
productos o a otras caractersticas.
Hacer hincapi en productos nuevos, en un momento en que la estandarizacin tiende a
ser inevitable y suele ser ms conveniente mejorar los productos existentes.
El posible abandono de cierta parte del mercado, con el fin de mejorar los rendimientos a
corto plazo. Puede ser peligroso, ya que en el futuro, la captacin de nuevos clientes va a ser
mucho ms complicada que en el pasado.
2. Trampa liquidez-inversiones. Realizar inversiones pensando que el sector va a
mantener unas tasas de crecimiento similares a las anteriores. Pueden crear, un exceso de
capacidad. Adems, en la nueva fase en la que se est introduciendo el sector, los mrgenes
tienden a reducirse y, puede que no se consiga recuperar dicha inversin en el futuro.
La anticipacin a los cambios que se producen en el sector en el momento de iniciar la
fase de madurez, permite a las empresas reconfigurar sus estrategias y adaptarlas a la nueva
situacin. Ha de experimentar cambios en aspectos relacionados con la organizacin y el
control de la compaa, sistemas de motivacin, etc.
Suele ser importante la orientacin de la empresa a la reduccin de costes, la
estandarizacin de sus productos y la mejora en la prestacin de servicios a los clientes. Las
tasas de innovacin, el lanzamiento de nuevos productos deben reducirse y ha de promoverse
la mejora de los ya existentes. Las empresas deben, mejorar sus mecanismos de coordinacin.
Esta nueva situacin supone, la necesidad de reorientar algunas dimensiones claves de la
direccin de la empresa, podemos destacar:
1. Disminucin de las expectativas. Las tasas de crecimiento en las ventas sern menores
y los beneficios probablemente tambin. No deben confundirse con una mala gestin de la
compaa sino que derivan de la nueva fase en la que est introducindose.

2. Mayor disciplina en la organizacin. Ms capacidades relacionadas con la

coordinacin, la disciplina presupuestaria, el control financiero, etc.
3. Ms atencin a la dimensin humana. La motivacin del personal es importante. Debe
reforzarse la fidelidad y lealtad del personal de la empresa.
2.4. Desarrollo IV
2.4.1. Sectores en declive
Caracterizada por una reduccin permanente de sus ventas. Se origina como
consecuencia de una sustitucin por parte de otro tipo de producto, ej. Las mquinas de
escribir al ser sustituidos por los ordenadores, en otras ocasiones se debe a causas diferentes,
ejemplo, determinadas prendas de vestir como los sombreros o los tirantes.
No debe confundirse con una bajada temporal de las ventas. Esta etapa no tiene por qu
conducir a la desaparicin del sector. En numerosos casos, subsiste al final un mercado
residual, ms reducido que el original, pero que puede aportar importantes beneficios para una
o muy pocas empresas especializadas. Las empresas, ante el fin de la fase de madurez, puede
optar, entre abandonar el sector o tratar de atender a dicho mercado residual. Aspectos a tener
en cuenta.
Primero, prestar atencin a las condiciones de la demanda. Hay que analizar el grado de
incertidumbre sobre las causas del declive y cmo ste es percibido por los competidores.
Otros aspectos a estudiar son la velocidad con la que se produce el proceso de declive y las
expectativas relacionadas con el mercado residual.
Segundo, a la hora de considerar el abandono del sector, tener en cuenta las barreras de
salida del sector. Pueden derivarse del carcter especializado de los activos de las empresas
(maquinaria), de los elevados costes que implica dicho abandono.
Una vez que la empresa ha identificado que su sector est iniciando una etapa de declive,
puede optar por una serie de alternativas estratgicas. Suelen considerarse cuatro opciones
diferentes: liderazgo, nicho, cosecha o retiro rpido.
a) Liderazgo. Aprovechar las posibilidades que brinda la parte del mercado que va a
permanecer en el tiempo (mercado residual). La empresa debe perseguir ser el lder de dicho
mercado. Esta alternativa requiere medidas orientadas a preparar este liderazgo podemos
destacar la adquisicin de competidores, la reduccin de barreras de salida de stos, la
afirmacin pblica de su intencin de permanecer en el sector y la adaptacin a las
necesidades particulares de los clientes residuales.
b) Nicho. Consiste en identificar un segmento del mercado en declive que, presenten unas
caractersticas especiales que le confieran la posibilidad de obtener unos beneficios
superiores.
Seleccionar la parte del mercado residual ms provechosa y enfocar todos los esfuerzos
en atenderlo mejor que ninguna otra empresa del sector.
c) Cosecha. Ir paulatinamente el sector mediante un programa lento que le permita
obtener el mximo de beneficios posibles. Algunas de las actuaciones lgicas son la reduccin
del nmero de tipos de productos, la eliminacin de canales de distribucin, etc. Mientras, la
empresa tratar de buscar alguna oportunidad de vender el negocio a un buen precio, para lo
que debe estar abierta a propuestas, aunque sin mostrar demasiado inters por la venta del
mismo.
d) Retiro rpido. El objetivo es la recuperacin de la inversin mediante la venta del
negocio lo ms rpidamente posible. Indicada cuando el declive se prev rpido y sin

posibilidades de mantener la empresa una buena posicin en el mercado residual. Lo ideal, es

tratar de anticipar la venta de manera que se realice cuando el sector an se encuentra en la
fase de madurez.

3. SECTORES INTENSIVOS EN TECNOLOGA

3.1. Desarrollo
Existen empresas cuyo potencial competitivo depende, de la innovacin(es de una
importancia vital para la supervivencia y el xito estratgico). Este es el caso de las empresas
intensivas en tecnologa.
Una empresa innovadora: aquella capaz de cambiar o adaptar la norma dominante en el
mercado. Consiguen crear nuevas oportunidades de negocio, plantendose o cuestionando su
evolucin actual.
Para competir en un mercado intensivo en tecnologa es prioritario conocer las
caractersticas distintivas del sector. Nos permitir identificar las oportunidades de obtencin
de ventaja competitiva.
3.1.1. Caractersticas de los sectores intensivos en tecnologa
Los sectores intensivos en tecnologa tienen una serie de caractersticas que los distinguen
de otras industrias. Son tres: las dificultades que entraa la innovacin, la rpida reduccin de
costes y la incertidumbre.
Basan su competitividad en la innovacin. Esta innovacin comprende varias etapas: la
invencin, la innovacin y la difusin de la innovacin en el mercado.
La invencin es el descubrimiento de una nueva tecnologa o un nuevo producto. Si el
nuevo producto o proceso no se puede comercializar no genera rendimiento.
La innovacin consiste en la aplicacin de la invencin a usos comerciales.
Cuando la innovacin tiene xito, es decir, es aceptado de forma favorable por el
mercado, comienza su difusin.
La difusin es la etapa ms arriesgada. Una vez que el nuevo producto o proceso es
conocido en el mercado la evolucin de la innovacin puede escapar al control de la empresa
que lo lanz al mercado.
El peligro radica en la posibilidad de que aparezcan imitadores. La lucha entre los
competidores da lugar a la aparicin del nuevo producto o proceso bajo diferentes versiones y
marcas. Una de estas versiones ser la ms aceptada en el mercado, constituyendo el diseo
dominante.
El diseo dominante corresponder al modelo que sea capaz de satisfacer de forma eficaz
y econmica las necesidades del consumidor. Este modelo desplazar a los dems,
eliminndolos del mercado.
Una vez establecido el diseo dominante, empezarn las mejoras incrementales de forma
que ste se adapte cada vez ms a las necesidades del consumidor. Este diseo da lugar a la
versin estndar que ser el modelo a imitar por la competencia. El caso del DVD desarrolla
la creacin del estndar de este producto. (Documento 2)
Establecido el estndar, los costes de produccin se reducen rpidamente. En la etapa de
la innovacin los costes son elevados por la fuerte inversin en investigacin y desarrollo y la
falta de experiencia en la produccin. Con el aumento de la demanda, el efecto experiencia
aumenta y pueden llegar a aprovecharse economas de escala.

Todo ello, da lugar a una reduccin de los costes unitarios y por tanto, del precio.
Ejemplo microondas se pueden adquirir, mucho ms avanzados que los anteriores, entre
15.000 y 20.000 pesetas.
Otro rasgo caracterstico es el alto grado de incertidumbre esta puede ser tecnolgica o de
mercado.
La incertidumbre tecnolgica se basa en que no se puede conocer, a priori, cul va a ser el
diseo dominante.
La incertidumbre de mercado hace referencia a la viabilidad comercial, no se sabe si la
innovacin va a ser aceptada o no en el mercado.
Para controlar esta incertidumbre son vitales la previsin, la vigilancia del entorno y la
flexibilidad.
La previsin es importante para poder controlar el riesgo, tecnolgico como de mercado.
La previsin hace referencia al logro de una cierta visin del futuro ms probable. Conseguir
un cierto conocimiento, del desarrollo futuro del producto o proceso en el mercado. Se trata
de valorar las necesidades reales del consumidor, el tamao potencial del mercado, el
crecimiento que puede experimentar la demanda, las caractersticas que puede tener el diseo
dominante, los posibles competidores, etc.
Otro factor para poder controlar el riesgo es realizar una vigilancia continua y detallada
del entorno.
El conocimiento del mercado y, las exigencias de los consumidores. Es necesario estar
pendientes de la evolucin en las necesidades de los clientes para poder predecir las
tendencias futuras del mercado. La evolucin de la tecnologa es muy rpida y, si la empresa
se conforma con explotar su innovacin actual, puede estar perdiendo la oportunidad de
adaptar y mejorarla, para convertirla en diseo dominante. Ejemplo la rpida evolucin de la
tecnologa (Documento 2)
Para combatir la incertidumbre es fundamental que la empresa sea flexible. Los dos
factores considerados hasta ahora no son operativos si la empresa no tiene una capacidad de
respuesta rpida. La eficacia y rapidez a los cambios detectados, permiten lograr una ventaja
frente a los competidores.
3.1.2. Ventajas competitivas en sectores intensivos en tecnologa
La innovacin abre nuevos mercados y, nuevas oportunidades de negocio.
Para poder aprovechar las ventajas de la innovacin es importante evitar la imitacin de la
competencia. No de olvidar que la ventaja final la puede obtener el primero en innovar o el
seguidor-imitador.
Existen instrumentos legales que impiden o retrasan la imitacin. Las alternativas para
proteger el derecho de propiedad son cuatro: patentes, derechos de autor, marcas registradas y
secreto comercial.
Patentes: derecho exclusivo sobre productos o procesos nuevos. Este derecho de
exclusividad es slo temporal.
Los derechos de autor suponen un derecho exclusivo de produccin, publicacin y venta a
los creadores de obras musicales, pictricas, literarias, etc.
Las marcas registradas protegen los smbolos o palabras que identifican los productos y
servicios ofrecidos por una empresa. Permite crear una imagen de marca.

El secreto comercial relacionado con la proteccin de recetas, frmulas o procesos.

Estos instrumentos slo ofrece una proteccin limitada, ya sea en el tiempo o en la
amplitud de derechos que reconoce. Otro factor que puede dificultar la imitacin son las
caractersticas de la tecnologa.
Es ms fcil proteger el conocimiento tcito, basado en las habilidades de los trabajadores
y la cultura de la empresa, que un producto o receta fcilmente codificable y registrable. En la
medida que la tecnologa de la innovacin sea ms compleja, ms difcil ser la imitacin.
La importancia de la imitacin radica en que la principal ventaja competitiva se apoya en
la diferenciacin de los productos, permite aumentar los precios y obtener altos beneficios. No
obstante, existe un cierto retraso entre el momento en que se lleva a cabo la investigacin y
desarrollo de nuevos productos o procesos y el momento en que se obtiene la rentabilidad de
la inversin.
El innovador an teniendo xito no debe olvidar la rpida evolucin de la tecnologa.
Debe aprovechar el margen de tiempo de proteccin, provenga de instrumentos legales o
caractersticas de la tecnologa, para seguir innovando y ampliar as su ventaja inicial.

4. LA VENTAJA COMPETITIVA EN LAS PYMES

4.1. Desarrollo
La pequea y mediana empresa se ha limitado a utilizar una estrategia defensiva debido a
la escasez de medios y recursos que tiene. A pesar de estas desventajas, las PYMES cuentan
con una serie de caractersticas que pueden favorecer la obtencin de una ventaja competitiva
sostenible.
4.1.1. Caractersticas de las PYMES
Para lograr el xito estratgico hay que conocer las fortalezas y debilidades de la entidad,
y, a partir de ellas, identificar oportunidades que permitan el logro de una ventaja competitiva.
Analizaremos los factores fundamentales que caracterizan a la pequea y mediana empresa.
Las PYMES suelen ser empresas privadas gestionadas generalmente por su fundador.
Estas cuentan, con un equipo directivo que, generalmente, tambin es propietario de la
entidad. Esta circunstancia puede dificultar el acceso a directivos capaces y cualificados.
La planificacin suele ser intuitiva y a corto plazo. No suelen tener servicios encargados
de realizar anlisis formales del mercado y el entorno, son los directivos los que tienen
contacto directo con el mercado y es su intuicin y su experiencia la que orienta las decisiones
estratgicas de la empresa.
El reducido tamao dificulta su posibilidad de poder influir realmente en el entorno, estn
sometidas a fuertes presiones competitivas que deben limitarse a aceptar.
La dificultad ms grande es su acceso a las fuentes financieras, generalmente garantizan
la devolucin de sus crditos con el capital de los directivos o fundadores de la empresa,
siendo, su capacidad de endeudamiento menor.
Esta dificultad para obtener recursos suele comprometer el crecimiento de una PYME. En
muchos casos, la gestin ha estado orientada fundamentalmente a la financiacin, olvidndose
de la planificacin estratgica.
4.1.2. Fuentes de ventajas competitivas para las PYMES
Las caractersticas que soportan las ventajas de las PYMES, son distintas de las grandes
compaas.

La principal fuente de ventaja competitiva para las PYMES radica en su flexibilidad,

(posibilidad de adaptarse a los cambios de demanda). Estos cambios se deben, a cambios en la
cantidad que el mercado est dispuesto a comprar o cambios en el tipo de producto aceptado
por el mercado. Al ser los propios directivos los que tienen contacto con el mercado, su
capacidad de respuesta es ms rpida y se ve favorecida por la escasez de fuerzas inerciales
que operan en una PYME. Por el contrario, la fuerte inversin en estructuras de las grandes
empresas le impiden reaccionar activamente a los cambios de demanda.
La inversin relativamente pequea en equipos y estructura, caracterstica de las PYMES,
facilita la adaptacin de stos a los cambios en los gustos de los consumidores. Al ser equipos
relativamente baratos, no supone un alto coste tener que adaptarlos o sustituirlos para poder
producir otro tipo de bienes ms aceptados en el mercado.
Otras caractersticas estn relacionadas con los directivos. Tienen una menor cantidad de
informacin por falta de anlisis formales, sin embargo, concentran toda la informacin
disponible, teniendo gran experiencia en sintetizar esta informacin. Su cercana al mercado
les permite conocer los resultados de su gestin directamente, lo que supone una fuerte
motivacin para ellos.
Las fuentes de ventaja competitiva en las PYMES son, la flexibilidad y el tipo de
directivos que gestionan estas empresas. Aprovechando estas caractersticas pueden conseguir
crear y mantener una ventaja competitiva en el mercado.
4.1.3. Tipos de estrategias competitivas de las PYMES
Existen tres estrategias competitivas genricas: liderazgo en costes, estrategia de
diferenciacin y estrategia de enfoque o nicho competitivo.
El liderazgo en costes: conseguir reducir los costes de produccin para poder ofrecerlos a
un precio ms bajo. Esta difcil por sus dificultades de obtener capital para ampliar las
instalaciones y poder conseguir economas de escala o aprovechar la curva de experiencia.
La estrategia de diferenciacin: explotar una caracterstica distintiva del producto o
servicio, que sea valorada por los consumidores.
Las caractersticas ms valoradas estn relacionadas con la calidad del producto, la
atencin al cliente, la marca, la tecnologa empleada, etc. Una estrategia de diferenciacin
adecuada para las PYMES (Documento 3) puede ser la innovacin.
La estrategia de nicho o enfoque competitivo, supone la concentracin del esfuerzo de la
empresa en lograr ventaja competitiva en uno o varios segmentos escogidos del mercado.
Aunque no pueda conseguir ser lder en costes, su dimensin puede facilitar el logro de un
tipo de producto adaptado a un pequeo grupo de consumidores, a un coste ms bajo que las
empresas ms grandes.
Existen sectores donde las ventajas de las grandes empresas no son efectivas.
Por ejemplo, los consumidores prefieren restaurantes pequeos y cercanos a sus casas, en
lugar de un inmenso comedor en el que se puede comer a un precio ms barato.

5. SECTORES SIN NIMO DE LUCRO

5.1. Desarrollo
Una organizacin no lucrativa es una entidad cuyo objetivo genrico consiste en mejorar
o mantener la calidad de vida de la comunidad. Se caracterizan por tener un objetivo social y
no lucrativo (sin buscar un beneficio a cambio).

Clasificacin de las organizaciones no lucrativas en funcin de su orientacin especfica:

cultura, educacin, deportes, apoyo social, salud, cooperacin internacional, etc.
5.1.1. Caractersticas del sector no lucrativo
Los rasgos caractersticos de las organizaciones sin nimo de lucro son:
Objetivo la solidaridad.
Son organizaciones no gubernamentales (ONG), que prestan un servicio a la sociedad y
estn formadas, por personas que aporta su trabajo voluntario. Son entidades no lucrativas
porque no buscan el lucro personal de ninguno de sus miembros, socios o fundadores.
Las ONG son organizaciones de carcter privado, su financiacin y gestin son privadas
obtienen sus recursos de fuentes privadas, en algunos casos, reciben tambin donaciones
pblicas. La gestin se lleva a cabo a travs de juntas directivas, encargadas de establecer
normas que determinen el uso de los recursos obtenidos. Estas juntas directivas estn
compuestas por ciudadanos privados ante quienes las ONG deben responder.
Las ONG desarrollan su actividad en un entorno complejo y cargado de ambigedad.
La complejidad proviene de sus caractersticas especficas. Los beneficiarios de sus
servicios no suelen coincidir con los proveedores de fondos. Deben hacer frente a esta
situacin diseando una estrategia doble: cumplir su objetivo de ayuda humanitaria y,
organizar y gestionar la comunicacin con los donantes o proveedores de fondos, instituciones
importantes, como los medios de comunicacin.
Los asociados aportan recursos financieros, su importancia es decisiva, las expectativas y
metas de los donantes pueden tener gran fuerza a la hora de tomar una decisin.
Otra consecuencia de la diferencia entre el origen y destino de los fondos puede
comprometer la efectividad del servicio prestado.
Para los proveedores de fondos puede ser ms importante la atencin en la eficiencia del
empleo de los recursos, que la propia efectividad del servicio.
Las ONG deben ser capaces de diferenciar entre el verdadero desarrollo de las
capacidades de las comunidades beneficiarias de sus servicios y la presin ejercida por
algunos donantes, por el gobierno husped o por otras organizaciones internacionales y
locales.
El problema del voluntariado puede implicar ausencia de personal cualificado para llevar
a cabo una planificacin adecuada.
Generalmente, las ONG suelen realizar respuestas reactivas para aprovechar las
oportunidades sin prestar atencin a sus capacidades y objetivos estratgicos. La urgencia,
asociada a las crisis internacionales y la necesidad de movilizarse para mantener su
credibilidad, deja muy poco tiempo para concentrarse en la consolidacin de experiencias y
en el aprendizaje institucional, factores que pueden mejorar el rendimiento de una
organizacin.
La necesidad de fondos ha limitado el esfuerzo a una estrategia de captacin de socios, lo
que ha llevado a muchas ONG a ser expertas empresas de publicidad, sin que se corresponda
con una mejora proporcional del rendimiento.
Crticas a estas organizaciones: se nutren de las desgracias ajenas, ya que generan un flujo
inmediato y fcil de donaciones, mientras que los trabajos de desarrollo a largo plazo no
generan mucho inters.

Se pueden distinguir, dos formas de ayuda fundamentales: los proyectos a corto plazo que
intentan paliar los efectos de los desastres, cubriendo las necesidades bsicas, y los proyectos
de larga duracin cuyo objetivo es promover el desarrollo endgeno del pas beneficiario.
Otra cuestin es conseguir que la ayuda prestada sea imparcial, neutral e independiente.
En caso de conflicto la ayuda debe prestarse sin favorecer a ningn bando. Esto es difcil si se
pretende garantizar el respeto a los derechos humanos, ya que hay regmenes que no los
tienen en consideracin.
Adems, por muy neutrales que sean tiene connotaciones polticas porque su margen de
maniobra est definido por los estados. La disyuntiva es romper la imparcialidad y la
independencia de los valores de la organizacin, o no romperla pudiendo ser expulsado del
pas husped y dejando sin proteccin a los ms necesitados.
Todo esto debe llevar a las ONG a establecer una planificacin estratgica efectiva. A
medida que las ONG se hacen ms profesionales, ms necesario es la existencia de normas y
procedimientos formales.
5.1.2. La planificacin estratgica en las organizaciones sin nimo de lucro
Las ONG necesitan convertirse en organizaciones de aprendizaje constante, adaptndose
y cambiando para promover sus puntos fuertes y reducir sus debilidades. En la ltima dcada
el sector ha sufrido cambios importantes (Documento 4).
La misin, valores e ideologas de la entidad tienen una importancia estratgica
fundamental. Estos son los que en definitiva van a diferenciar a unas de otras y en ella se
basan los socios potenciales a la hora de elegir la asociacin con la que estn dispuestos a
colaborar.
El diseo de una estrategia de captacin de socios es fundamental, se instrumentaliza a
travs de una campaa de comunicacin que permita dar a conocer los objetivos y valores de
la organizacin, para obtener los recursos necesarios para el funcionamiento de la entidad.
Lo realmente importante debe ser la prestacin de servicios adecuados, basados en los
valores que se identifiquen con la organizacin y se deriven por la proteccin de los derechos
humanos bsicos.
Otros puntos fuertes son su carcter, flexibilidad, innovacin favorecida por la escasez de
recursos, costes generales bajos debido al gran volumen de personal voluntario, la
comprensin cercana de la cultura y ambientes locales, la espontaneidad, etc. Se considera a
las ONG los organismos ms capaces para evaluar las necesidades y canalizar los recursos de
los donantes a los grupos.
Las ONG deben establecer una visin y posicionamiento moral claro que le permita
realizar una programacin de actividades eficaz, guiada por sus valores y que, aumente an
ms la motivacin de su personal.
Deben distinguir entre lo que es y no es su responsabilidad, evitando inmiscuirse en los
conflictos para concentrar sus esfuerzos y recursos en los problemas en los que puede tener un
impacto positivo.
Una alternativa positiva, es la posibilidad de trabajo conjunto entre distintas ONG. Sin
embargo, la competitividad que existe dificulta en gran medida esta cooperacin voluntaria.
Otro aspecto a mejorar por las ONG es la coordinacin de sus actividades, tanto a nivel
poltico como de planificacin, debe llevarse a cabo controlando los costes y
descentralizacin necesaria para delegar autoridad sobre el terreno, donde se requiere la
accin rpida.

6. OTROS RECURSOS DE APRENDIZAJE

DOCUMENTO 1. Los sistemas mviles de comunicacin: de la introduccin al
crecimiento
En los aos 80, los sistemas analgicos de comunicacin experimentan un gran
desarrollo. Sin embargo, estos sistemas slo alcanzaron unas penetraciones muy limitadas
debido fundamentalmente a los elevados costes que implicaban. Slo en los pases nrdicos
donde las condiciones econmicas y sociales eran particularmente favorables, se alcanza un
nivel de penetracin aceptable. Las razones de estos altos costes son de dos tipos. Por un lado,
la falta de competencia entre los operadores y suministradores de equipos que fomentaran la
reduccin de los precios y, en segundo lugar, una serie de dificultades de carcter tcnico.
A partir de 1982, en el seno de la Confrence Europen des Administrations des Postes et
des Telcommunications (CEPT) se vio la necesidad de comenzar las tareas de definicin de
un nuevo sistema de comunicaciones mviles que sustituyera los analgicos.
El resultado fue la aparicin del Global System for Mobile Communications (GSM), que
ha logrado convertirse en un estndar europeo. Desde entonces, el desarrollo, tanto desde la
ptica de la tecnologa como desde la demanda ha sido muy intenso. As, hasta 1992, la
calidad de voz era muy deficiente y es, a partir de 1998, cuando, con un ancho de banda de 64
kbit/s (los anteriores slo alcanzaban los 10 kbits/s), se produce un gran aumento de la
capacidad y comienza una fuerte reduccin de tarifas.
A partir del ao 2000, aparece la tecnologa wap, que permite el acceso a Internet desde el
telfono mvil y para el 2002 se espera el acceso ya en tiempo real, el vdeo mvil y un sinfn
de servicios adicionales. Sin embargo, el xito de estas nuevas aplicaciones es an muy
discutible. Por ejemplo, mientras que ver un usuario interesado en consultar la cartelera de su
ciudad tardara aproximadamente 30 segundos en hacerlo a travs de un peridico, el tiempo
para acceder a Internet y hacer la misma consulta se estima en minuto y medio.
A pesar de todo, la telefona mvil en Espaa ha experimentado una rpida penetracin y
est inmersa en un fuerte proceso de crecimiento. Veamos algunas cifras. La figura adjunta
muestra el nmero de abonados desde 1992 hasta 1999. Se observa la inflexin propia de los
sectores en estas fases del ciclo de vida.

DOCUMENTO 2. El DVD: una innovacin reciente. Fuente: CABRERA, S.:

Especial DVD, Revista Home PC, Noviembre, 1998.
El DVD supone una innovacin que mejora el CD-ROM.
El DVD (Disco Verstil Digital) es capaz de almacenar gran cantidad de informacin de
muy diversos tipos, audio, vdeo, entretenimiento domstico, software, en un solo disco, con
gran calidad de definicin.
La innovacin se realiz segn el siguiente calendario:
1980: Sony y Philips definen los principios del formato del CD Digital Audio.
1985: Sony y Philips anuncian el estndar para el almacenamiento de datos de ordenador
en CD. Aparece el CD-ROM. Sony introduce el primer sistema de msica en CD portable.
1994: La unidad CD-ROM llega al rango de estndar de los PC domsticos. Los
reproductores basados en CE instalados en EEUU superan los 100 millones.
1996: La electrnica de consumo y los fabricantes de ordenadores junto con los estudios
de cine se ponen de acuerdo en el estndar de DVD-Vdeo que conocemos hoy.
1997: Los reproductores de DVD-Vdeo salen al mercado en EEUU por primera vez. Sus
ventas el primer ao son 10 veces superiores a las del CD. Ms de 500 ttulos de pelculas de
estudios de cine estn disponibles en el nuevo formato.
La guerra para establecer el estndar comienza cuando 2 grupos de compaas Sony y
Philips por un lado, y Toshiba, Matushita y Time Warner por otro, empiezan a competir por la
creacin de un diseo propio.
Sony y Philips crean un formato de DVD muy parecido al CD grabable por una sola cara.
El MMCD. Los fabricantes apoyan este formato porque es relativamente poco innovador
respecto al CD, que est muy comprobado.
El grupo encabezado por Toshiba crea un producto radicalmente nuevo con capacidad de
grabacin por las dos caras. Este formato es apoyado por la industria cinematogrfica porque
tiene capacidad para almacenar pelculas completas con bandas sonoras de alta calidad.
En la guerra por establecer el diseo dominante, los que acaban perdiendo son los
consumidores que tienen que tirar los productos que no consiguen el estndar. Por tanto, ni los
fabricantes ni las compaas cinematogrficas estaban dispuestos a que se produjera esta
guerra.
Para evitarlo, se nombr un grupo de tcnicos especialistas en almacenamiento de datos
para que revisaran ambos formatos y llegar a un acuerdo de estandarizacin.
IBM fue la organizacin que medi entre ambas compaas, crendose un estndar que
inclua elementos de ambos formatos. El substrato delgado y el cdigo de correccin de
errores es el propuesto por Toshiba, Matushita y Time Warner. El cdigo de modulacin de
seal del estndar es del formato de Sony y Philips.
Las compaas propietarias del estndar son Hitachi, JVC, Matushita, Mitsubishi, Philips,
Pioneer, Sony, Thomson, Time Warner y Toshiba. Estas compaas son las que realizan las
determinaciones sobre lo que se debe incluir o no en el estndar. As cualquier compaa que
elabore productos de DVD debe conseguir la licencia de la tecnologa de estas compaas.
DOCUMENTO 3. Estrategia tecnolgica de las PYMEs como instrumento de
diferenciacin. Fuente: Innovacin en las PYMEs: factores de xito y relacin con su
supervivencia, Estudios de la Fundacin Cotec, 1997.

Segn la Fundacin Cotec para la innovacin tecnolgica, las PYMEs han de asumir el
reto de desarrollar una adecuada estrategia de innovacin tecnolgica como vehculo para
implantar una adecuada estrategia de diferenciacin, basada en la introduccin de nuevos
productos, exclusivos, basados en la calidad y en el diseo. As, uno de los factores
determinantes del grado de competitividad de la empresa y su supervivencia a largo plazo es
su actitud hacia la innovacin.
Segn este informe, se pueden establecer una serie de consideraciones acerca del papel de
la estrategia innovadora que puede desarrollar una PYME:
Mientras que unos tipos de tecnologas pueden impedir la participacin importante de las
PYMEs, otras pueden representar para ellas nuevas oportunidades de mercado o producto. Por
ejemplo, el rpido desarrollo del campo de la biotecnologa ha abierto oportunidades para
encontrar huecos para PYMEs en el mbito farmacutico y en reas relacionadas.
Las nuevas tecnologas han provocado una reduccin del ciclo de vida de los productos
en la fase de diseo y en la produccin. Este impacto ha supuesto un incremento en la
variedad de productos, hecho que puede ser aprovechado notablemente por las PYMEs.
Existe una complementariedad dinmica entre las PYMEs y las grandes empresas que
desempea un importante papel en la evolucin industrial.
A menudo, la PYME es un componente relevante en la actividad del cambio tecnolgico
de las grandes empresas y viceversa.
DOCUMENTO 4. La cooperacin internacional en Espaa en los aos 90.
El sector de la cooperacin ha experimentado en la ltima dcada una serie de cambios
importantes, caracterizados fundamentalmente por una tendencia hacia la globalizacin de
estas actividades.
Este entorno global hizo necesaria la formacin de alianzas entre las ONG existentes. El
objetivo de las alianzas humanitarias era constituir grupos de ONG internacionales con
capacidad para actuar a escala global. Cada grupo se especializ en una actividad:
emergencias, cooperacin a largo plazo, apadrinamiento, etc.
Las organizaciones que experimentaron un crecimiento mayor fueron las de emergencia,
por la fuerte motivacin que implican estas situaciones para los donantes, y las de
apadrinamiento, por la vinculacin personal y permanente que supone.
En Espaa, aument considerablemente el nmero y cantidad de las donaciones, tanto
pblicas, gracias a las campaas del 07%, como privadas, lo que favoreci el crecimiento del
sector.
As, en esta dcada se crearon muchas organizaciones independientes o formadas a partir
de instituciones pblicas. El sector humanitario dominado tradicionalmente por algunas
organizaciones confesionales pas a tener una gran cantidad de organizaciones de distinto tipo
que competan entre s, con el objetivo comn de favorecer el desarrollo de los pases del
tercer mundo. Asimismo, numerosas organizaciones internacionales abrieron oficina en
Espaa.
El aumento de la competencia y la complejidad en el sector humanitario, hace
imprescindible la planificacin estratgica para lograr una gestin eficaz. La necesidad de
profesionalizacin de las ONG es hoy un requisito fundamental para que estas organizaciones
puedan cumplir sus objetivos sociales.

MDULO 10
LA DIRECCIN ESTRATGICA EN LA NUEVA ECONOMA
11

1. INTERNET Y LAS NUEVAS TECNOLOGAS

1.1. Desarrollo
Originalmente denominada arpanet, Internet se inicia a finales de la dcada de los 60
como vehculo de difusin de conocimiento entre las universidades norteamericanas y entre
stas y algunos organismos oficiales de la administracin norteamericana.
Dada la necesidad de comunicar sistemas informticos dispares se desarrolla un estndar
de comunicaciones: el protocolo TCP/IP (Protocolo de control de transferencia / protocolo
Internet). Con anterioridad a este estndar, cada fabricante de ordenadores diseaba el que
consideraba ms adecuado a las necesidades de sus clientes y slo poda ser utilizado en sus
mquinas, y su uso estaba restringido por un acuerdo expreso mediante una licencia de uso. El
protocolo TCP/IP, por el contrario, es un protocolo libre, ya que cualquiera puede acceder a su
cdigo y con ello usarlo y modificarlo a su antojo. No obstante, para asegurar que el protocolo
siguiera siendo un estndar existe un rgano descentralizado que se limita a definir cules de
las mejoras propuestas se consideran dentro del estndar y cules no.
Adems de un protocolo, es necesario que haya algn modo de identificar a cada uno de
los componentes de la red, esto es lo que se denomina un espacio de direcciones.
Actualmente, el espacio de direcciones de Internet permite que existan en la misma red unos
cuatro mil millones de ordenadores, aunque en la actualidad se est introduciendo una
modificacin en este espacio para dar cabida a un billn.
Se denomina Internet a aquel conjunto (red) de ordenadores conectados entre s que
soporta sus comunicaciones sobre el protocolo TCP/IP y que comparten el mismo espacio de
direcciones. El protocolo TCP/IP, en realidad, no es slo un protocolo sino un conjunto de
ellos destinados a realizar distintas funciones.
Aunque el conjunto es muy amplio, los ms conocidos y utilizados en el mbito
empresarial son HTTP (Protocolo de Transferencia de HyperTexto), FTP (Protocolo de
Transferencia de Archivos); la pareja SMTP/POP (Protocolo Simple de Transferencia de
Correo/Protocolo de Oficina de Correos) e IMAP (Protocolo de Acceso a Mensajes Internet).
HTTP es el protocolo ms conocido porque es el que se usa para visualizar las pginas
Web. Su uso est muy extendido al ser visual y permitir sealar ciertos marcadores (links:
enlaces) que permiten acceder a otras pginas.
FTP es menos conocido ya que con mucha frecuencia lo usan los mismos programas que
permiten 'navegar' por las pginas Web. Su misin es transferir archivos informticos de un
ordenador a otro que posteriormente sern utilizados por algn otro programa de ordenador.
La dupla SMTP/POP e IMAP tienen como misin la recuperacin y lectura de mensajes
de correo electrnico. SMTP es utilizado para enviar mensajes de correo electrnico y tanto
POP como IMAP permiten leer mensajes. El segundo est adquiriendo gran aceptacin en la
actualidad, ya que permite leer los mensajes desde cualquier ordenador conectado a la red y a
travs de una pgina Web.
Los identificadores de cada una de las direcciones del espacio de direcciones de Internet
estn compuestos por cuatro tramos de 3 dgitos numricos separados por puntos. Cada uno
de ellos corresponde o puede corresponder a un ordenador de la red.

Para facilitar la nemotecnia de dichos nombres pueden, y habitualmente se hace, asociarse

a dichas direcciones un nombre, estos nombres son los que habitualmente encontramos para
identificar un sitio Web. La traduccin de nmeros a nombres es realizada por un sistema
jerrquico denominado DNS (Domain Name System: Sistema de Nombres de Dominio).
Cuando escribimos www.unirioja.es lo primero que hace el navegador es buscar en el DNS
cul es su direccin y a partir de aqu accede al ordenador en cuestin que soporta dicha
pgina.
La estructura de una direccin suele ser del tipo 'ordenador.subdominio.dominio'. Un
dominio est constituido por subdominios y estos a su vez por ordenadores. En el caso
anterior 'es' significa que estamos accediendo a una mquina espaola; 'unirioja' que esa
mquina es de la Universidad de la Rioja y 'WWW' que es el ordenador que proporciona
pginas Web.
Esta situacin es vlida para ordenadores que estn permanentemente conectados a la red,
pero hay muchos otros que se conectan y desconectan. Los primeros suelen ser aquellos que
proporcionan algn tipo de servicio y el segundo los que acceden a ellos. Cuando uno de estos
ltimos se conecta a la red, automticamente la empresa que provee el servicio de acceso le
asigna una direccin que permanece mientras permanezca la conexin. La prxima vez que se
conecte puede ser otra, ya que el punto al que se conecta dispone de un conjunto de
direcciones que asigna de modo dinmico.
Al ser Internet de origen estadounidense el sistema de dominios consta de dos tipos de
terminaciones: unas referentes a la actividad de la organizacin que los posee y otras
referentes al pas. Dentro de las primeras las ms conocidas son '.com' para empresas
comerciales, '.org' para organizaciones sin nimo de lucro, '.edu' para instituciones educativas
y '.net' para organizaciones relacionadas con la Red; tambin se encuentran otras reservadas
para la administracin norteamericana: '.gov' para el gobierno y '.mil' para el ejrcito. Los
dominios de pases como '.es', 'fr', '.it' y '.uk' suelen estar sometidos a mayor control que las
anteriores.
Por supuesto Internet tiene un soporte fsico. En este sentido se pueden distinguir tres
elementos: los ordenadores, el medio de conexin y aquellos elementos que conectan unos a
otros.
Los ordenadores personales han pasado de ser un producto de lujo utilizable por
especialistas a un producto poco diferenciado y utilizable por todos.
Los medios de conexin abarcan un amplio espectro, desde lneas telefnicas comunes
hasta lneas de fibra ptica incluyendo comunicaciones va satlite e inalmbricas.
Entre los ordenadores y los medios de conexin existen una serie de mquinas que son las
que dirigen la informacin y permiten que se conecten entre s ordenadores y medios de
distintos fabricantes y con caractersticas muy dispares.

2. LA NUEVA ECONOMA Y LAS NUEVAS REGLAS

2.1. Desarrollo
Acerca de la nueva economa hay opiniones encontradas, hay quienes estiman que es un
acontecimiento pasajero que ser incorporado a la economa tradicional como lo fue el
telfono y el fax, mientras otros establecen parangones con la revolucin industrial propiciada
por la mquina de vapor o la era de la informacin generada por la aparicin de la
informtica. Se est hablando ahora de la era de la red.

La manifestacin macroeconmica ms llamativa de este fenmeno ha sido el crecimiento

de la economa norteamericana a la que se aluda en la introduccin. La red permite que el
ajuste de los precios se produzca mucho antes y elimina muchas de las asimetras de
informacin del mercado. Tambin afecta a la inflacin la disminucin de precios de la
industria relacionada con las tecnologas de la informacin: en Estados Unidos en 1997 la
inflacin fue de un 2 % y se estima que hubiera sido de un 3,1% si los precios relacionados
con las tecnologas de la informacin no hubiesen bajado del modo que lo hicieron. Tambin
permite unas grandes cuotas de productividad de los trabajadores del conocimiento.
La introduccin de las tecnologas de la informacin es cada vez mayor en todos los
sectores econmicos y esto est afectando al modo de comportamiento de las empresas. Como
ilustracin de estos cambios estn las doce leyes de Kevin Kelly.
1. La ley de la conexin: La red supone la conexin entre cosas, mquinas y
personas. Casi cualquier elemento material puede incorporar 'inteligencia'.
2. La ley de la plenitud: El valor depende del volumen de uso de la tecnologa y por
tanto cuanto menos escaso sea un bien ms valor tendr, en contra de lo habitualmente
considerado.
3. La ley del valor exponencial: El xito no es lineal. Al principio la introduccin es
muy lenta acelerndose progresivamente.
4. La ley de los puntos de contagio: En las enfermedades hay un momento a partir
del cual el nmero de sujetos infectados es suficiente para que se declare una epidemia.
Hay un momento determinado en el crecimiento exponencial en que cambia el orden de
magnitud. Este momento cada vez se produce a niveles ms bajos, de modo que desde
la introduccin hasta el cambio de ritmo hay una distancia menor.
Por ejemplo el perodo de introduccin del CD de msica fue mucho ms lento que el del
CD-ROM y ste a su vez ms lento que el DVD.

5. La ley de los rendimientos crecientes: Ms all de las economas de escala que

incrementan el valor linealmente, la red lo hace exponencialmente y adems no es
producto del esfuerzo de una compaa, sino de una gran cantidad de agentes en la red.
La lealtad no se produce a una marca concreta, sino al producto.
6. La ley del precio inverso: Los mejores productos son cada vez ms baratos.
Desde la llegada del microprocesador, la relacin calidad precio se ha invertido, cada
vez se obtienen mejores productos por menores precios. Esto est facilitado por la red
ya que, en ella, el volumen de conocimientos que se difunden es ms elevado y lo hacen
con mayor rapidez.
7. La ley de la generosidad: La consecuencia de las leyes de la plenitud y del precio
inverso llevan a que lo ms valioso es lo que se regala. Las empresas procuran captar la
atencin, el bien ms escaso en una economa de sobreabundancia. Una vez que el
producto se vuelve indispensable, las empresas venden servicios asociados al producto
o mejoras.
8. La ley de la fidelidad: Se torna indispensable aumentar el valor de toda la red, no
de elementos concretos. Las oportunidades surgen del desarrollo de la propia red y por
tanto hay que favorecerlo. La red se comporta como un pas donde la prosperidad de
cada ciudadano depende ms de la prosperidad del pas que de su esfuerzo aislado.
9. La ley de la 'des-evolucin': Las empresas han de estar preparadas para
abandonar negocios cuando an tienen resultados, se ha de admitir que en el momento
en que la organizacin ha conseguido adaptarse, logrando una cumbre en el negocio, ha

de comenzar a perder posiciones para lograrlas en otro negocio o producto. Es preciso

anticipar la fase de declive.
10. La ley del desplazamiento: El conocimiento est desplazando a los materiales en
muchas industrias.
11. La ley de la agitacin: El trmino cambio es sucedido por el trmino agitacin.
El cambio tiene cierta connotacin de progresividad del que la agitacin adolece. La
vida media de las empresas disminuye y se crean tambin en mayor nmero. Las
organizaciones son dinmicas y no estticas.
12. La ley de las ineficiencias: La mayor automatizacin de todos los procesos
libera a las personas de trabajos rutinarios. La productividad es una cuestin cada vez
ms de las mquinas, mientras las personas han de preocuparse no tanto de optimizar
los procesos ya existentes, sino de buscar oportunidades. Esta bsqueda de
oportunidades es muy poco eficiente pero es la actividad donde la persona demuestra su
fortaleza ms que en tareas repetitivas.

3. IMPLICACIONES ESTRATGICAS DE LA NUEVA ECONOMA

3.1. Desarrollo I
La incidencia de la nueva economa en las empresas presenta dos vertientes. Por un lado,
hace referencia al impacto que las comunicaciones, y especialmente Internet, tienen en la
forma de hacer negocios y, por otro, a un sector empresarial naciente cuyo principal objetivo
es explotar dichas tecnologas.
El principal impacto que est teniendo la red sobre los negocios ya establecidos es el
comercio electrnico que representa la unin de las prcticas tradicionales de los negocios con
el ordenador, la informacin y las tecnologas de comunicaciones.
De igual modo que existe un mercado industrial en el que unas empresas se relacionan
con otras y un mercado de consumo donde las empresas se relacionan con los consumidores
finales; el comercio electrnico presenta dos versiones anlogas denominadas
respectivamente Business to Business (abreviado B2B) o empresa a empresa y Business to
Customer (abreviado B2C) o empresa a consumidor. Los motivos de esta separacin son
principalmente porque los modos de relacin son distintos.
El comercio electrnico entre empresas (B2B) no es nuevo, data de los aos 70 con el uso
del sistema EDI (Intercambio electrnico de datos) de intercambio electrnico de datos a
travs de redes de ordenadores privadas as como la transferencia electrnica de fondos. Con
este sistema se enviaban y reciban rdenes de compra y notificaciones de envos. Al ser un
sistema caro y complicado de instalar, utilizarlo estaba circunscrito nicamente a ciertas
grandes corporaciones. Lo que es nuevo es que Internet permite que las ventajas de EDI sean
asequibles a empresas de virtualmente cualquier tamao.
Entre otras ventajas el comercio electrnico entre empresas permite fortalecer y globalizar
la marca corporativa; incrementar la satisfaccin y la lealtad de los clientes; mejorar la
estructura de costes y los mrgenes de beneficios; crear una empresa virtual, etc.
Las transacciones llevadas a cabo mediante B2B tendrn el efecto ms acusado en
aquellas industrias donde los componentes y suministros estn altamente estandarizados y
suponen precios negociados o determinados mediante subasta.
El comercio electrnico orientado a los consumidores s es un fenmeno radicalmente
nuevo. Anlogo a la venta por catlogo o por correspondencia, pero con una mayor
disponibilidad ya que el que busca el intercambio no es el vendedor sino el comprador y el

catlogo est actualizado continuamente. Adems siempre cabe la posibilidad que el posible
comprador se informe en la Web y posteriormente acuda a un lugar fsico a realizar la
transaccin. Esto ltimo es especialmente frecuente en Espaa ya que la tradicin de venta 'a
distancia' es escasa.
B2C adems permite aumentar la fidelidad de los clientes ya que facilita obtener
informacin precisa sobre los deseos de los clientes, pudiendo por tanto hacer una oferta ms
precisa y personalizada.
3.2. Desarrollo II
Adems del comercio electrnico que se sustenta bsicamente sobre negocios
tradicionales, han aparecido nuevos agentes cuyos negocios provienen del aprovechamiento
de las nuevas tecnologas, especialmente la Web, y para ofrecer servicios derivados del
comercio electrnico.
Se distinguen cinco nuevos agentes bsicos:
Escaparate de e-business
Infomediario
Intermediario de la confianza
Facilitador de e-business
Proveedor de infraestructura
Los tres primeros agentes se orientan tanto al mercado de consumidores como al mercado
de empresas y por tanto tienen una fuerte presencia en la Web. Los dos ltimos se orientan
exclusivamente al mercado empresarial y suministran servicios que permiten o facilitan la
labor de los dems agentes.
Los escaparates de e-business equivalen a la venta tradicional pero usando como canal
Internet. La empresa mantiene sus existencias como vena haciendo pero las ofrece a travs de
la red.
Los 'infomediarios' o agregadores de informacin realizan tareas de intermediacin de
contenido, informacin, conocimientos o experiencias. Los 'infomediarios' no mantienen
inventarios, son empresas cuyo valor se sustenta en las relaciones que mantienen con otras
empresas. El caso ms conocido son los portales de informacin general como www.yahoo.es
o www.lycos.es donde la informacin que suministran est acompaada por informacin
comercial de otras empresas.
Se suelen distinguir cuatro tipos de 'infomediarios'. Los agentes del comprador que
aglutinan informacin y ofertas de distintos vendedores para facilitar la compra. Agentes del
vendedor, orientados a vendedores facilitando su relacin con los clientes y donde se contiene
informacin sobre grupos de clientes caracterizados por gustos anlogos. Los agentes de
transacciones son a la vez agentes de comprador y de vendedor y, en ltimo lugar y como
modelo ms avanzado se encuentran las comunidades de intereses, donde se rene a
compradores y vendedores con intereses comunes.
Los 'infomediarios' tienen como funcin principal agregar bien elementos pertenecientes a
sectores industriales o a mercados especficos recogiendo y presentando informacin que se
encuentra dispersa y as facilitar los intercambios. Los intermediarios de la confianza, son
agentes que facilitan la confianza entre las partes en las transacciones a travs de Internet. Los
facilitadores de pagos aseguran que las transacciones monetarias son seguras, mientras que los
facilitadores de la confianza proporcionan tanto seguridad en las transacciones de informacin

asegurando su confidencialidad, como la certeza de que la compaa con la que se realizan las
transacciones es fiable. Los facilitadores de pagos no son nuevos, en la economa real se
encuentran aquellas compaas que ofrecen tarjetas de crditos como VISA o American
Express.
Los dos agentes restantes suelen estar ocultos, ya que su misin tiene un carcter ms
tcnico. Los facilitadores de e-business proporcionan utilidad aportando su tecnologa o sus
capacidades a otras compaas. Facilitan a otras compaas como servicio lo que pudo ser en
su origen una de sus ventajas.
En ltimo lugar se debe mencionar a los denominados proveedores de infraestructura.
stos agrupan alrededor de una nica infraestructura a empresas con intereses comunes. Para
estas empresas disponer de una infraestructura comn no slo le permite reducir costes de
desarrollo y posesin de sta, sino que facilita la relacin entre ellas.
Por ltimo, se va a hacer referencia a algunos factores que son importantes para los
negocios ya establecidos. Competidores que antes no suponan una amenaza por su lejana
fsica ahora lo son, ya que los clientes pueden acudir a ellos sin necesidad de que existan
establecimientos locales. Una pequea compaa local puede convertirse en un competidor
global ms rpidamente y buscar mercados que antes eran inaccesibles por la gran inversin
que supona la colocacin de puntos de venta o la publicidad masiva.
Estn apareciendo compaas de impresin y encuadernacin remota de documentos en
las que el cliente puede apreciar el resultado final antes de que se elabore el producto y que
precisan de alianzas con fabricantes de mquinas de impresin, empresas de papelera y
empresas de transporte o mensajera.
Mediante alianzas, una compaa puede operar en sectores industriales antes no
atendidos. Las alianzas sustituyen en gran medida el clsico movimiento de integracin tanto
horizontal como vertical. Tradicionalmente las empresas crecan incorporando nuevos
elementos a la cadena de valor bien acercndose a sus proveedores y clientes o bien
adquiriendo otras compaas con caractersticas anlogas.
Gracias a las nuevas tecnologas de red, las empresas pueden hacer externas actividades
de su cadena de valor que le resultaban costosas o lejanas a sus capacidades. Actualmente,
muchas empresas estn concentrando sus esfuerzos en aquellas actividades donde radica su
ventaja competitiva y, por tanto tiende, a dejar en manos de otras compaas aquellas que
consideran complementarias o perifricas.
El cliente es ms poderoso al tener unos costes mucho ms reducidos para obtener
informacin, el mercado es ms transparente y pueden compararse precios y caractersticas
con mucha mayor facilidad. Si una empresa no se encuentra en la red tiene el peligro de ver
muy reducido su mbito de actuacin al tener que hacer grandes esfuerzos de marketing o
bien incurrir en los costes de oportunidad derivados de un menor conocimiento por parte de
los clientes potenciales.
Aparecen nuevos negocios basados en la informacin. stos pueden ser considerados una
amenaza, ya que el valor que supone la informacin sobre las caractersticas y el uso de los
productos puede ser apropiado por estos nuevos negocios.
La comunicacin comercial ha de establecerse de modo personalizado pasando de una
relacin uno a muchos a una relacin uno a uno. La digitalizacin de la informacin permite
ofrecer a cada cliente una visin distinta de la compaa, debido a que sta puede procesar
informacin de cada cliente actual o potencial. La publicidad masiva pierde importancia y
aumenta el impacto de la publicidad consentida.

A su vez, los clientes son mucho ms exigentes ya que cualquier mejora en el servicio se
difunde a gran velocidad y esto implica una mayor exigencia a aquellas empresas que todava
no lo ofrezcan.
El cambio rpido ha supuesto uno de los elementos ms caractersticos desde el
advenimiento de la Nueva Economa. En esta situacin sern empresas de xito aquellas que
sean capaces de aceptar los cambios y adaptarse a ellos anticipando las tendencias. Esta
capacidad de cambio radica en las personas que forman la organizacin. En consecuencia, el
factor clave para la ventaja competitiva de las empresas no es tanto, como habitualmente se
piensa, la tecnologa, que puede adquirirse con cierta facilidad, sino la disponibilidad de
personas flexibles y tecnolgicamente abiertas.
Actualmente la atencin de las empresas, especialmente las grandes firmas, se centra en
cmo gestionar el conocimiento que se genera en las organizaciones. Con frecuencia el
conocimiento acerca de los procesos de negocios se encuentra disperso a lo largo de las
organizaciones y no es fcil aglutinarlos de modo que se muestren tiles a la hora de disear e
implantar estrategias. En buena medida, la red facilita que estos conocimientos se integren de
modo ms orgnico y al mismo tiempo se desplieguen ya enriquecidos all donde sean
necesarios.
Este fenmeno no se manifiesta slo hacia dentro de la organizacin, sino tambin hacia
fuera. En muchas actividades la competencia no se desarrolla slo entre empresas sino entre
sistemas de empresas que comparten fundamentalmente conocimientos.