Remakedeunatragediaoelpartidodelfuturo

PabloEchenique
27defebrerode2016

En estos dos aos de funcionamiento de PODEMOS primero como yuxtaposicin del

grupo promotor estatalyunoscrculosincipientesyautnomos,despusconunaestructura
ms rica y ms compleja se han hecho muchas cosas bien, pero tambin hanaparecido
aqu y all
dinmicas y comportamientos que no auguran un futuro feliz si dejamos que
crezcan. Estos ingredientes venenosos son fcilmente reconocibles en tanto que no es la
primera vez que los vemos estn presentes con dolorosa obviedad enlos viejospartidosy
sabemos a dnde los han llevado. Tenemos la ventaja dehabervistoyalapelculaysaber
cmo acaba. Es nuestra oportunidad histrica y por tanto nuestra obligacin no rodar el
remakedeunatragediacuyofinalyaconocemos.

Opino adems que

la nica innovacin de largo alcanceynocoyuntural quePODEMOS
puede encarnar es la organizativa. Si bien la aparicin de una fuerza con un discurso
sintonizado con las mayoras, con un programa verdaderamente democrtico y de justicia
social y con una apuesta clara por el uso de ciertos canales de comunicacin como la

televisin o las redes sociales es algo que tiene un efecto inicialmentedisruptivo,todoesto

ha sido mimetizado y adoptado por las fuerzas viejas en gran medida y con bastante
rapidez. Lo que es sin duda muchomsdifcilparaellaseslareformadesuselefantisicas
y torpes estructuras organizativas, toda vez que eso supondra teniendo en cuenta sus
inercias,susdeudasysutamaoseguramentedisolverseyempezardenuevo.

Esto hace que la oportunidad sea

doble
. No estamos hablando solamente de que est en
nuestra mano no repetir los errores del pasado es que, adems, podemos convertirnos
seguir convirtindonos en la nica fuerza con posibilidades de gobernar que sea
fundamentalmente distinta.Estanuestroalcancelaadquisicin deunaventaja competitiva
tan formidable que nos convierta en
la fuerza hegemnica del futuro denuestropas.De
hecho, pienso que no hay mucho lugar para un trmino medio. O somos un objeto
organizativo radicalmente distinto de los que nos han precedido o el destino es la
normalizacin (ms o menos lenta). El poder normalizador de las instituciones alasqueya
estamos accediendo y del
establishment que tejesusredesde interesesentornoaellases
tangrandequenohaymsopcionesqueeltodoonada.

Describamos pues los ingredientes que nos empujan en una negra y conocida direccin
como primer paso inevitable para capturarlos y eliminarlos (o al menos enjaularlos). Pero
hagmosloempezando
enpositivo
,queesmsagradableymseficaz.

Selcambioquequieresverenelmundo

En el discurso pblico y en el programa poltico de PODEMOS se hallan una serie de

principios fuertes que muchos consideramos valientes e ilusionantes unos principiosque
entendemos que representan la base tica y material de una sociedad mejor y ms
sostenible. Entre ellos, el feminismo y la feminizacin de la poltica ylosespaciospblicos,
la bsqueda del bien comn por encima de los intereses privados o de parte, la
participacin ciudadana, la apuesta por los cuidados, la pluralidad, la apertura, la
transparencia,laigualdaddeoportunidades,laempataolafraternidad.

Esto decimos
hacia afuera y es lo que vertebra el modelo de sociedad que defendemos y
hacia el que queremos transitar. Sin embargo y contradictoriamente, demasiadas veces se
nos olvida aplicar estos principios
hacia adentro
, en nuestra propia organizacin, con
aquellos con los que trabajamos y compartimos el barco. En demasiadas ocasiones nos
comportamos exagerando un poco para que la metfora nos despierte como si
fusemos presa de esa
filantropa telescpica que embarga a la seora Jellyby,
pintoresco personaje de Dickens en Casa Desolada que se dedica a la caridad en un
lejano pas africano al tiempo que sedespreocupadesucasa,dondeandatodomanga por
hombro,desumaridoydesushijos,desatendidos,suciosydesharrapados.

Esto no slo ocasiona una tensin dialctica en los portavoces cuando hablan del afueray
la memoria les trae a veces ejemplos contradictorios del adentro y no slo puede ser, por
ello, negativo para el bienestar psicolgico de algunas personas que trabajan en

PODEMOS. Es que adems es

subptimo organizativamente
. En plata, nos hace
funcionarpeorydificultalaconsecucindeobjetivos.

Los comportamientos individuales devienen dinmicas y las dinmicas devienen

estructuras.Loinformalsehacecostumbreylascostumbressefosilizan.Porelloyantesde
que sea demasiado tarde, propongo que se trabaje en la
deteccin de las dinmicas
negativas y la
sustitucindelasmismasporotrasbasadasenlosprincipiosquequeremos
para la sociedad. Siendo conscientes de que en lo humano nada es absoluto y que, por
tanto, existirn dinmicas que se podrn minimizar pero no erradicar completamente,
propongoqueesteempezarporcasaseconcreteen
dosintervencionesprcticas
:

La explicitacin de estas consideraciones de principio mediante el liderazgo

discursivo de los portavoces
. El mencionar las dinmicas negativas y el hacerlo
de modo habitual, el reprobarlas desde voces respetadas pblica y repetidamente
siempre con tranquilidad, constructivamente y sin sealar a nadie no slo las
hace visibles y por tanto modificables sino que, adems tiene las potencialidad de
generar anticuerpos en la organizacin contralasmismas.Enotraspalabras,tiene
la potencialidad de crear una cultura de organizacin segn la cual ciertas
dinmicas sean automticamente aplaudidas o reprobadas sin que ningn
mecanismo formal tenga que ponerse en marcha. De hecho, conjeturo aqu que no
hay mecanismo formal que pueda controlar indefinidamente ciertas dinmicas
indeseadas si no acompaa el mencionado sustrato cultural. Pero aunque lo formal
noseasuficiente,squeayuda,ydeahelsiguientepunto.

Que estas consideraciones de principio guen el diseo de mecanismos

formales de mejora organizativa
(siempre respetando los documentos y
reglamentosvigentesylostiempospolticos)
.

Explictesepues

Son claramente comportamientos y dinmicas opuestos a la empata, al cuidarnos, a la

fraternidadyalafeminizacindelapoltica:

Las dinmicas de confrontacin y de creacin de frentes a veces sin ningn

motivopolticossustancialdetrs.
Elhablarmaldecompaerosycompaerasopermitirquesehablemal.
El identificar automticamente como casta y sin mayor motivo a cualquier
compaero o compaera que haya accedido legtimamente a un cargo orgnico o
representativo,pagadoono.
El actuar como si se estuviese siempre en posesin de la verdad absoluta y el
rechazarsinintentarcomprenderlasrazonesdelosdems.
El tender a una identificacin de grupos o personas de PODEMOS como
quasienemigos polticos dedicndoles ms tiempo de debateydepensamientoa
vecesquealosadversariospolticosexternos(casisiempremuchomsreales).
Elsolucionarlosproblemasporlavadeloshechosysinhablar.

Eltonoelevadoeneldebate,elinterrumpiralosdemsoelnoescucharlos.

Son comportamientos ydinmicas,portanto,quedefiendoquenodeberantenercabidaen

PODEMOSyqueesobligacindetodos
reprobaractivamente
.

En su lugar
, hemos de fomentar, aplaudir y premiar activamente los siguientes
comportamientosydinmicasquesestndeacuerdoconnuestrosprincipios:

La cooperacin o en todo caso la oposicin siempre fraterna, siempre abierta y

basadaenargumentospolticos.
El no dejar que se hable mal de compaeros por sistema y reconocer y agradecer
habitualmenteaquelloquesehacebien
El apoyar a los compaeros que estn en cargos orgnicos o representativos, sin
queestoseaincompatibleconlacrticaconstructivayelcontrol.
El ponerse en el lugar de los dems e intentar comprender sus razones, el estar
dispuestosacambiardeopininsidescubrimosqueestbamosequivocados.
El centrarse en los adversarios polticos (y financieros,y)externosyabandonarla
muchasvecesmalsanaobsesinconelenemigointerno.
El abordar los problemas siempre hablando en primer lugar con las personas
implicadas.
Eltonotranquiloeneldebate,elnointerrumpiralosdems.
Elescucharlos,elprotegernosycuidarnosentrecompaerosendefinitiva.

Del mismo modo, son claramente comportamientos y dinmicas opuestos a lapluralidad,a

lafraternidad,alaparticipacinciudadanayalaapertura:

Los repartos de carnet de PODEMOS basados en la pureza ideolgica, en las

horasdemilitancia,enlaantigedadoencualquierotrocriterioexcluyente.
La conformacin de grupos de trabajo y equipos en funcin de afinidades
personales,delealtadesdebloqueode
quidproquos.

Los rechazos a priori al dilogo y posibles alianzas con fuerzas o plataformas

cercanas.

Son comportamientos ydinmicas,portanto,quedefiendoquenodeberantenercabidaen

PODEMOSyqueesobligacindetodos
reprobaractivamente
.

En su lugar
, hay que fomentar, aplaudir y premiar activamente los siguientes
comportamientosydinmicasquesestndeacuerdoconnuestrosprincipios:

La creacin y mantenimiento de espacios abiertos en los que nadie es ms de

PODEMOSquenadiesimplementeporquenadiesehacelapregunta.
La creacin y mantenimiento de grupos de trabajo y equipos en los que prime la
capacidad, la eficacia, el buen ajuste y el compromiso por encima de otras
consideraciones.
La creacin y mantenimiento de relaciones de respeto, dilogo, colaboracin y
posiblesalianzasconfuerzasoplataformascercanas.


Por ltimo, son claramente comportamientos y dinmicas opuestos a los principios de
transparencia, de bsqueda del bien comn por encima de los intereses privados o de
parte,ynodigamosyadelafeminizacindelapoltica,laempataolafraternidad:

Lacreacin,difusinyrplicaderumoresfueradeloscanalesoficialesycomunes.
La creacin degruposdeinteresesqueactandeunamaneracoordinadasinqueel
restodelaorganizacinlosepa.
Lasaccionesconcertadasydeliberadasdedebilitamientodepersonasopartesdela
organizacin.
El puenteo o no informacin a los rganos electos de los temasqueobviamenteles
competen.
Lasfiltracionesaprensaoaredessocialesdedatospersonalesoconfidenciales.
La publicacin enprensaoenredessocialesdeinformacionesquepuedanafectar a
personas o a partes de laorganizacinantesdehablarconstasosinpasarporlos
caucesorgnicos.
El uso de la posibilidad de anonimato que permite la convencin fuentes de
PODEMOS para descalificar o para trasladar discrepancias que no se han
explicitadoenlosespacioshabilitadosparaello.
El trabajar por la propia carrera o por el crecimiento de la influencia de un cierto
grupoaunqueellovayaenocasionesencontradelosobjetivoscolectivos.

Son comportamientos ydinmicas,portanto,quedefiendoquenodeberantenercabidaen

PODEMOSyqueesobligacindetodos
reprobaractivamente
.

En su lugar
, hay que fomentar, aplaudir y premiar activamente los siguientes
comportamientosydinmicasquesestndeacuerdoconnuestrosprincipios:

El rechazo de rumores sin comprobar y de chismes de patio decolegio,elllevarlos

temas a los espacios comunes y oficiales donde todo el mundo pueda opinar o
desmentirsiesnecesario.
La explicitacin y transparencia de los grupos de intereses si los hay as como
delosfundamentospolticosquelossustentan
La utilizacin de los canales orgnicos y electos para las actividades que les
competenincluyendoladifusindecontenidosenmediosoenredes.
Las supeditacin de los intereses de parte o personales a los objetivos comunes,
trabajando y remando siempre en la direccin democrticamente elegida por la
mayora.

Segn mi opinin, estas son las bases que deben guiar tanto el liderazgo discursivo
encaminado a crear cultura de organizacin como el diseo y establecimiento de
mecanismos formales. Segn mi opinin, si no partimos desde aqu, ya sabemos cmo
acabalapelculaporqueyalahemosvistomuchasveces.