4) Gerencia de Tiempo PDF

Gerencia de Proyectos
Universidad de Catalunya
2014
25/06/2014
Sobre la Base Metodolgica del
PMBOK versin 5 del 2012
Project Management Institute
CONTEXTO DE LOS
PROCESOS DE PLANEACION
Ubicacin de los procesos de
Planeacin y de Control dentro
del Mapa de procesos propuesto
por PMI en su estndar Project
Management Body of Knowledge
PMBOK V5
Gerencia de Tiempo
Ref : Project Management Institute PMBOK Pag 61
Material Propiedada de J.Elhadem M,

Derechos de Autor registrados. Prohibida su
reproduccion sin autorizacion.
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GERENCIA DE TIEMPO
Esta gerencia incluye los procesos requeridos para asegurar la
oportuna terminacin y desarrollo del proyecto segn los
tiempos y plazos acordados.
Es importante entender:
La gerencia del tiempo NO se enfoca en crear un cronograma

en una herramienta,
Ensea los principios y tcnicas para obtener un buen
cronograma, como mejorarlo y controlarlo
Que aspectos de otras Gerencias son relevantes para lograr
una gestin del tiempo mas efectiva
GERENCIA DE TIEMPO
Lo mas importante de un cronograma es:
Que est construido bajo un criterio realista de cumplimiento,
Basado en informacin y experiencia de personas que conocen y
en lo posible hayan hecho el trabajo similar y cuyo compromiso en
planeacin es cumplible en la ejecucin y el control.
Sea compartido y conocido por todo el equipo
Se constituya en herramienta gua de control del proyecto

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PROCESOS DE LA GERENCIA DE TIEMPO

Grupo de
Proceso
Planeacin
Nombre del proceso
Principal Salida
Planear la Gestin del Cronograma
Plan de Gestin del cronograma
Definir de Actividades
Lista de Actividades , Lista de Hitos
Secuenciar Actividades
Diagrama de Red
Estimacin de Recursos
Requerimientos de Recursos y RBS
Estimacin de Duracin de actividades
Estimados de duracin
Desarrollo de Schedule
Project Schedule
Monitoreo y Control de Cronograma

Control
Lnea Base del Cronograma

(Actualizada)
Mediciones de Rendimiento
PLANEAR GESTION DE CRONOGRAMA

Propsito:
Establece las polticas, procedimientos, estndares y documentacin para
planear, desarrollar y controlar un cronograma del proyecto. Establece
reglas de juego y pautas antes de abordar el esfuerzo.
Beneficios:
Suministra Gua y direccin acerca del manejo del tiempo en el proyecto

Establece reglas de juego claras
Estandariza el manejo y control

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PLANEAR GESTION DE CRONOGRAMA

Tcnicas y
Herramientas
Entradas
1.Project Management
Plan
2. Project Charter
3. Factores ambientales de
la empresa
4.Procesos activos de la
organizacin
1.Juicio experto
2. Tcnicas
Analticas
3. Reuniones
Salidas
1. Plan de
Gestin del
cronograma
DESCRIPCION DE ENTRADAS DEL PROCESO
Project Management Plan. Principalmente usa la lnea base de

alcance y otra informacin relacionada con riesgos, costos y
comunicaciones
Project Charter. Provee informacin de los objetivos de tiempo

e hitos del proyecto.
Factores Ambientales de la organizacin.
Aspectos que pueden influenciar el cronograma y sus manejo:
Cultura de la organizacin,
Disponibilidad de recursos, habilidades,
Software especializado
Estndares BD y publicaciones de rendimientos
Procesos activos de la organizacin
Plantillas, procesos y archivos y registros de proyectos
anteriores.
Herramientas de monitoreo y control a ser usadas
Procedimientos de riesgos y cambios

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DESCRIPCION DE TECNICAS Y HERRAMIENTAS DEL PROCESO

Juicio Experto.
Conocimiento y experiencia de personas que ya han

hecho actividades y proyectos similares ojala guiados por
informacin histrica
Personas que conozcan el negocio e industria
Tcnicas Analticas
Opciones y tcnicas para estimar, ajustar, optimizar
basados en formatos , herramientas y software. Estas
sern vistas en detalle mas adelante en otros procesos.
Reuniones.
Reuniones con participacin del Gerente de proyecto y
miembros del equipo adems de otros stakeholders
claves en el procesos de planeacin de tiempo.
DESCRIPCION DE SALIDAS DEL PROCESO

Plan de Gestin del Cronograma.
Componente del Plan de Gestin del Proyecto que establece
criterios, y las actividades para desarrollar, monitorear y
controlar el cronograma. Puede contener:
Modelo de desarrollo del cronograma

Nivel de confianza
Unidades de medida
Modelo de mantenimiento (actualizacin de estado)
Reglas para medir desempeo. (% completitud, ndices y medidas)
Umbrales
Formatos de reportes
Descripcin de Procesos

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DEFINIR ACTIVIDADES
Propsito:
Identifica y documenta las acciones, especficas que deben ejecutarse
para producir o generar los entregables (deliverables) del proyecto.
En este proceso es donde planeamos la lista de actividades, es decir el
trabajo que debemos hacer
Beneficios:
Refinamiento y descomposicin de los paquetes de trabajo (Work

Packages) en componentes de trabajo (actividades)
Esa descomposicin va a facilitar las estimaciones, programacin,
ejecucin y control del proyecto
DEFINIR ACTIVIDADES
Componente detallado para comenzar a estimar costos.
Este proceso implica identificar y documentar muy bien a nivel muy detallado el
trabajo que se planea realizar, desde luego, requerimos partir de la descomposicin
de cada Work Package (WP) del proyecto.
El producto de esta descomposicin detallada a partir de los W.P dar como resultado
la Lista de actividades, estas sern ejecutadas por alguien y sern desde luego
estimadas en tiempo y en costos, tambin sobre ellas, se revisaran los riesgos del
proyecto.
Recuerde que este proceso debe ser hecho por el Project Team; no debe ser hecho
por el Gerente de Proyecto a puerta cerrada.
Vale la pena considerar la manera en qu hoy estamos generando la lista de actividades ?
Estamos partiendo de un WBS o lo hacemos a criterio propio?

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DEFINIR ACTIVIDADES
Haciendo descomposicin de la WBS, llegamos a los Work Packages (WP), nos
reunimos en Focus Group con quienes harn el trabajo y vamos detallando la
lista de trabajo o actividades necesarias para su desarrollo.
Actividades detalladas
( partiendo de un W.P)
Recuerde incluir las actividades que significan

HITOS
DEFINIR ACTIVIDADES
Entradas
1. Plan de gestin del

cronograma
2.Linea base del Alcance
3.Factores ambientales
de la empresa
4. Procesos activos de la
Organizacin
Tcnicas y
Herramientas
1. Descomposicin
2.Rolling Wave Planing
3.Juicio experto
Salidas
1.Lista de Actividades
2.Atributos de
Actividades
3.Lista de hitos
(Milestones)

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DEFINIR LAS ACTIVIDADES : ENTRADAS

Plan de Gestin del Cronograma: Guas de descomposicin
Lnea base del Alcance:
Los productos entregables del proyecto, lmites, restricciones y
los supuestos incluidos en la definicin de alcance
Factores ambientales de la organizacin.
Pueden influenciar y limitar o ampliar la definicin de
actividades. Incluyen la cultura y estructura, publicaciones y BD.
Tambin incluye los sistemas de informacin de la Gerencia de
Proyectos y herramientas de software (PMIS).
Procesos activos de la organizacin.
Contienen las polticas, procedimientos, guas de la metodologa
Procesos estandarizados y plantillas
Lecciones aprendidas e informacin histrica de otros proyectos
DEFINIR LAS ACTIVIDADES : TECNICAS Y HERRAMIENTAS

Descomposicin.
Implica subdividir los Work Package en componentes mas pequeos y
ms fciles de manejar, denominados Lista de actividades de
Cronograma. Las actividades representan trabajo no entregables
Planeacin Rolling Wave o Elaboracin incremental.

Buena prctica en la que las actividades del cronograma se pueden ir
definiendo a un nivel mayor e detalle o precisin en la medida en qu se
avanza en la Planeacin y ciclo de vida del proyecto.
En el corto plazo se planifica hasta niveles muy detallados y bajos. El
Trabajo a mediano/largo plazo se planea en mas alto nivel.
RW tiene que ver con profundizar cada vez mas en el proyecto, en
conocer y obtener mayor informacin, a travs de todas las gerencias,
cada una retroalimenta el proyecto.
Juicio experto.
Personas que conocen con suficiencia el trabajo a efectuar

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DEFINIR LAS ACTIVIDADES : DESCRIPCION DE SALIDAS

Lista de actividades.
Incluye todas las actividades que deben ejecutarse en el proyecto.
Es una lista completa de todas las actividades del cronograma.
No incluye las actividades que NO sern parte del alcance.

Incluye: Id, Nombre de la actividad, Identificador, y una descripcin.
Son componentes directos de un cronograma, no de la WBS.
Atributos de actividades.
Sirven para controlar las actividades. Son una extensin del atributo
del WP. Por ejemplo, Identificador, cdigos de actividad, descripcin,
predecesoras, sucesoras, relaciones lgicas, adelantos y retrasos,
requisitos de recursos, fecha impuestas, restricciones y supuestos,
responsable y otros. ( personas responsables, Zona geogrfica, lugar
de ejecucin, etc.) varan por rea de aplicacin.
Lista de Hitos (Milestone):
Lista de todos los momentos claves que materializan la entrega de algn
compromiso del cliente o evento. Aveces tienen impactos crontractuales.
Es un componente clave de gestin del tiempo.
SECUENCIAR ACTIVIDADES
Propsito:
Identifica y documenta las relaciones lgicas de secuencia entre actividades.
Beneficios:
Identificar secuencias lgicas o aquellas sometidas por algn tipo de
restriccin para obtener mejor eficiencia en el trabajo.
.
A
B

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El responsable debe identificar las relaciones lgicas o dependencias que existen
entre las tareas. La relacin se puede dar por: naturaleza de trabajo (fsica), por
buena prctica (discrecin), por dependencia externa o tambin por recursos
desponibles.
Recuerde que en este proceso el secuenciador debe asignar muy bien los adelantos o
atrasos entre actividades, considere de verdad donde son necesarios.
Evite los tiempos muertos a no ser que sean requeridos.
UNA BUENA SECUENCIACION OPTIMIZA Y MEJORA LOS

ESTIMADOS DE TIEMPO EN LOS PROYECTOS
Sec
Tareas
Tareas
Tareas
Tareas
Tareas
Tareas
Tareas
7
7,8
9
11
12
13
15

10
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id
Actividad
Secuencia
Duraciones
Desarrollo de Entregables
del Proyecto
Start
15 d
Aprobacin de parte de los

Stakeholders
5d
Seleccin del Lugar
4d
Evaluacin y Seleccin de
proveedores
4d
Comprar el Hardware
3d
Disear el Software
15d
Escribir el cdigo
30d
Pruebas
4d
Probar hardware
10d
10
Integrar
8,9
20d
11
Instalacin completa
3,10
5d
Entradas
Tcnicas y
Herramientas
Salidas
1. Plan de Gestin del

cronograma
3.Atributos de las
Actividades
4.Lista de Hitos
5.Definicin del Alcance
6. Factores Ambientales
1.Metodo de Diagrama
de Precedencias P.D.M
2.Determinacin de
Dependencias
3.Aplicacin de
Adelantos y Atrasos
1.Diagrama de Red de
Cronograma
2.Documentos del
Proyecto actualizado)
7.Procesos Activos de la
Organizacin

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SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES : ENTRADAS

Plan de Gestin del Cronograma.
Define el mtodo y herramientas a usar
Lista de hitos
Definicin del Alcance. Descripcin de alcance del producto y del
proyecto.
Considere entregables, supuestos, restricciones, lmites los cuales
pueden afectar las secuencias
Factores ambientales
Estndares de industria, PMIS, herramientas y software
Procesos Activos de la organizacin
Bases de conocimiento, informacin histrica de otros proyectos,
metodologas y plantillas de cronogramas
Mtodo Diagramacin de Precedencias (PDM).

Es un diagrama que muestra las dependencias o precedencias entre
las diferentes actividades, generalmente la actividad est en el Nodo y
las dependencias estn en las flechas.
manejan los 4 tipos de dependencias o relaciones lgicas entre tareas.

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RELACIONES LOGICAS ENTRE ACTIVIDADES

Final-Comienzo (FC): la actividad A debe ser
completada para que la actividad B pueda iniciar. Se
usa por default en los sistemas de diagramacin. Se
usa en AOA y en AON.
A
B
Final-Final (FF):
la actividad A debe finalizar para que su

sucesora (actividad B) pueda finalizar. Se usa este tipo de
relacin cuando 2 o mas team estn desarrollando algo y
todas las actividades deben finalizar al mismo tiempo para
poder entregar por ejemplo el sistema en su totalidad.
Comienzo-Comienzo (CC):
Cuando actividad A
comienza, puede comenzar actividad B. se usa este tipo de
relacin cuando varias actividades pueden comenzar
simultneamente.
A
B
A
B
Comienzo-Final (CF):
Actividad A comienza antes que

actividad B finalice. Se usa en situaciones donde por
ejemplo un nuevo sistema debe comenzar antes que se
apague el sistema viejo. Se le llama la relacin hurfana.
Cuantas veces lo ha usado?.
A
B

Determinacin de Dependencias.
Las dependencias pueden ser por Naturaleza: mandatoria o discrecional y

por origen: internas o externas.
Mandatoria (Lgica dura): La actividad sucesora debe depender de su antecesora por

aspectos legales, contractuales o por una relacin fsica o inherente al trabajo. Ej. No se puede
pintar hasta que la pared de cemento seque.
Discrecional (Lgica blanda):La secuencia entre
dos actividades no obliga, pero, hay una

recomendacin en el orden de ejecucin por mejores resultados o mejor practica.
Externa:
Cuando implican relaciones entre actividades del proyecto y actividades por fuera de {el
(normalmente estn por fuera de control del equipo) son actividades que depende de un hecho
externo al proyecto. Por ejemplo, un permiso o una autorizacin de un ministerio.
Interna:
Cuando implican relaciones exclusivas entre actividades internas del proyecto (bajo
control del equipo)

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Aplicacin de Atrasos y Adelantos.
La aplicacin de un atraso es
muy usado cuando hay una
restriccin con algo por lo cual
hay que esperar para comenzar
una actividad o incluso para que
una actividad pueda continuar.
La aplicacin de un adelanto es
muy usado cuando una actividad
predecesora puede comenzar
antes de lo planeado sin que este
adelanto cause riesgo, sin
embargo, muchas veces se
asume este riesgo.
El atraso causa
una demora en la
actividad
sucesora.
El
adelanto
permite que la
aceleracin de la
actividad
sucesora.
DEFINIR LAS ACTIVIDADES : DESCRIPCION DE SALIDAS
Diagrama de red del proyecto.

(es importante apoyarse con una herramienta de
gestin de proyectos)
Documentos del proyecto Actualizados

- Lista de Actividades
- Atributos de actividades y
- Lista de Hitos
- Registro de Riesgos

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ESTIMAR RECURSOS PARA LAS

ACTIVIDADES
Estimacin de los Recursos para las actividades

Propsito:
Establece el tipo y cantidad de recurso Humano, maquinas, materiales, o

proveedores requeridos para ejecutar las actividades.
Beneficios:
Al tener claras las carctersticas y tipos de recursos ser mas fcil

estimar costos y duraciones de manera mas segura
Establece como se concentran los tipos de recursos en el proyecto

ACTIVIDADES
Involucra determinar CUALES son los recursos (personas, equipos o materiales) y QU
cantidad de cada uno se utilizar y CUANDO estar disponible cada recurso para
realizar las actividades.
Recuerde que la mayora de organizaciones son matriciales, esto implica limitacin en

los recursos, por eso este proceso debe determinar todos los recursos requeridos o
necesarios para el proyecto, no implica los ms comunes, ni los ms costosos ni los
ms expertos, solo los requeridos como necesarios.
Tambin hay que mostrar la concentracin de recursos a la organizacin ya

que hay que optimizar su uso.
Los recursos se deben determinar en trminos de personal, material,
maquinaria y equipo.

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ACTIVIDADES
Sec
Tareas
Tareas
Tareas
Tareas
Tareas
Tareas
Tareas
7
7,8
Recursos
TE
Analista, Porttil, tarjetero
50%
Analista, Revisor, Diseador ,

Servidor
100%
10
Diseador, Publicista, Mesa de

Dibujo
80%
11
Proveedores Extranjeros ,
Pasajes, Hotel, Viticos
25%
15
12
Operador, Procesador, Maquina

de Captura de Datos, Cubculos
100%
50%
25%
13
15
Desarrollador, Fotocopiadora
Sala de Reuniones, Videobean,
Papelografo

ACTIVIDADES
Entradas
Tcnicas y
Herramientas
Salidas
Cronograma
3.Lista de Atributos
4.Calendario de Recursos
1.Juicio experto
2.Analisis de Alternativas
1.Requerimiento de
recursos para las
actividades
5. Registro de Riesgos
3.Datos de estimaciones
publicados
6. Estimacin de Costos de
las actividades
4.Estimacin Bottom-up
2.Estructura de desglose de
Recursos R.B.S
5.Software de Gerencia de
Proyectos
3.Documentos del Proyecto

actualizados
7.Factores ambientales de la
empresa
organizacin

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25/06/2014
ENTRADAS - ESTIMACION DE LOS RECURSOS PARA LAS

ACTIVIDADES
Plan de Gestin del Cronograma. Nivel de tolerancia y unidades de medida
Calendarios de los Recursos. Informacin sobre disponibilidad de los
recursos potencialmente disponibles para fijar su utlilizaci{on
Registro de Riesgos. Eventos que pueden afectar disponibilidad de recursos
Estimacin de costo de las Actividades. Los costos pueden impactar el uso
de ciertos recursos
Factores ambientales de la empresa. Disponibilidad de recursos,
localizacin, disponibilidad, habilidades y cantidades disponibles .
Procesos activos de la organizacin. Polticas de personal y de alquiler o
compra de recursos. Informacin histrica.
ESTIMAR RECURSOS : TECNICAS Y HERRAMIENTAS

Juicio experto.
Anlisis de alternativas. Mtodos alternativos. Varios niveles de
capacidades o habilidades de los recursos, tamaos y anlisis con otras
maquinas, comprar o alquilar, variadas posibilidades de diferentes
recursos.
Datos de estimaciones publicados. Se refiere a datos sobre

rendimientos, costos de recursos y materiales para diferentes Industrias,
en diferentes pases y en diferentes ubicaciones.
Estimacin bottom-up (ascendente). Cuando no se puede estimar una

actividad del cronograma con un grado razonable de confianza, el trabajo
que aparece dentro de la actividad del cronograma esta se descompone.
Consiste en estimar desde actividades mas elementales y se va agregando
en sus niveles superiores.
Software de gerencia de proyectos. Ayuda a planificar, organizar y

gestionar conjunto de recursos.
1ra hora

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ESTIMAR RECURSOS : DESCRIPCION DE SALIDAS

Requerimientos de los Recursos para las actividades.
Identifica y describe los tipos y las cantidades de recursos necesarios para cada
actividad. Estos requisitos pueden sumarse para determinar los recursos estimados para
cada paquete de trabajo.
Estructura de desglose de Recursos (RBS): Es una estructura jerrquica de los

recursos identificados por categora y tipo de recurso.
RBS
Documentos Actualizados del proyecto
Lista de Actividades actualizada.

Lista de Atributos actualizada
Calendario de recursos actualizado. Documenta los das laborables y no
laborables que determinan aquellas fechas en las que cada recurso especfico,
ya sea una persona o un material, puede estar activo u ocioso.
Una vez se tienen los procesos de Tiempo

Ya tenemos los recursos asignados a las actividades o tareas, entonces, conocemos la
cantidad de cada uno de estos recursos, de esta manera, es importante mostrar esta
concentracin de requerimientos de los diferentes tipos de recursos grficamente, as
hacer entender al Sponsor la infraestructura necesaria.
Resource Breakdown Structure (R.B.S).

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Una vez se tienen los procesos de Tiempo

Tambin podemos mostrar las reas que deben verse comprometidas o involucradas
como funcionales o tcnicas de la organizacin. Ya que se tienen los recursos y sabemos
a quienes pertenecen jerrquicamente podemos representar la OBS del proyecto:
Organization Breakdown Structure (O.B.S)
ESTIMAR DURACION PARA LAS

ACTIVIDADES
Estimacin de las Duracin de las actividades

Propsito:
Estima la cantidad de esfuerzo de trabajo que es necesario, la cantidad de

recursos que deben utilizarse y determina la cantidad de periodos laborales
necesarios para completar las actividades del cronograma.
Beneficios:
Suministra el insumo necesario para completar un cronograma
Permite establecer estimados razonables
Esfuerzo es diferente a Duracin

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ESTIMAR DURACION PARA LAS

ACTIVIDADES
Entradas
Tcnicas y
Herramientas
Salidas

Cronograma
1.Juicio experto
2. Lista de Actividades
3.Lista de Atributos
2.Estimacin Anloga
4.Requerimiento de recursos
3.Estimacin paramtrica
4.Estimacin de Tres Puntos

(PERT)
8. RBS
5.Tecnicas de decisin de
grupos
9.Factores ambientales
6. Anlisis de Reservas
1.Estimacin de
duracin para las
actividades
2.Documentos del
Proyecto actualizados
organizacin
ENTRADAS: ESTIMACION DE DURACIONES DE LAS ACTIVIDADES

Requerimientos de recursos.
Calendario de recursos.
Definicin del Alcance
Condiciones, restricciones, trminos de contrato
Registro de Riesgos
RBS
Factores ambientales de la organizacin.
Publicaciones, localizacin de recursos, mtricas
Procesos activos de la organizacin.
Calendario del Proyecto.
Lecciones Aprendidas
Metodologa de proyectos
Informacin Histrica de Duracin

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ESTIMACION DE DURACIONES TECNICAS Y HERRAMIENTAS

Juicio experto.
Estimacin anloga.
Utiliza la duracin o costo real de una actividad similar

(de ese u otro proyecto) como base. Se usa en etapas tempranas cuando no hay
mas informacin. Es mas econmica y rpida pero menos segura
Estimacin paramtrica. Usa algn algoritmo o frmula X Variables.

(Rendimiento * # horas). Es mas segura
Estimacin de tres puntos (PERT).

La precisin de la duracin puede mejorarse teniendo en cuenta la cantidad de
riesgo de la estimacin original. Esta estimacin se basa en los tres estimados:
Mas probable: La duracin de la actividad teniendo en cuenta los recursos que probablemente
sern asignados, su productividad, las expectativas realistas de disponibilidad, las
dependencias de otros participantes y las interrupciones.
Optimista: Basada en el mejor escenario posible de realizacin (condiciones favorables)
Pesimista: Basada en el peor escenario de realizacin (condiciones desfavorables)
ESTIMACION DE DURACIONES TECNICAS Y HERRAMIENTAS
Tcnicas de grupo para Toma de decisiones

Tcnicas como Lluvia de ideas, Delphi o grupos nominales facilitan la
toma de decisiones y el calculo mas seguro de estimados. Los
estimados tambin mejoran cuando se involucra la gente adecuada
Anlisis de Reservas. Reservas para eventos de contingencias.

El equipo del proyecto puede incluir mas tiempos, denominado de
Reservas para eventos de contingencias, tambin llamados de buffer,
y se da en reconocimiento al Riesgos conocidos.
Puede ser un porcentaje,

Duracin fija
O puede desarrollarse por anlisis cuantitativo de riesgos.
Puede utilizarse de manera parcial o total
Reducirse con posterioridad, a medida que se dispone de informacin
mas precisa.
Requiere se documentada con sus supuestos y restricciones.
Tambin existen las reservas administrativas que atienden riesgos

desconocidos

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ESTIMACION DE DURACIONES DESCRIPCION DE SALIDAS
Estimados duracin actividades.

Valoracin cuantitativa de la cantidad probable de periodos laborales que sern
necesarios para completar la actividad. Incluyen indicacin del rango. (2 sem
+/- 2 das).
Documentacin del proyecto actualizada.

Atributos de Actividades
Duracin de actividades
EJERCICIO PARA ENCONTAR LA PROBABILIDAD DE CUMPLIMIENTO EN EL

PROYECTO.
Van a suponer que los estimados de las tareas fueron generados a razn de un criterio
probabilstico, por lo cual el proyecto va a tener una porcin de incertidumbre, otra de
certidumbre.
Encuentre las duraciones de las actividades segn los datos asignados en esta tabla, luego, calcule
la desviacin estndar.
Una vez tenga lo anterior, demuestre en qu rango de duracin en das, el proyecto tendr una
certeza o probabilidad de cumplirse primero en un 68%, luego, en un 95%.

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EJERCICIO PARA ENCONTAR LA PROBABILIDAD DE CUMPLIMIENTO EN EL

PROYECTO.
Van a suponer que los estimados de las tareas fueron generados a razn de un criterio
probabilstico, por lo cual el proyecto va a tener una porcin de incertidumbre, otra de
certidumbre.
Encuentre las duraciones de las actividades segn los datos asignados en esta tabla, luego,
calcule la desviacin estndar.
Una vez tenga lo anterior, demuestre en qu rango de duracin en das, el proyecto tendr una
certeza o probabilidad de cumplirse primero en un 66%, luego, en un 95%.
DESARROLLAR CRONOGRAMA
Propsito:
Analiza la secuencia de actividades, duraciones y requerimientos de
recursos as como las restricciones para poder crear un cronograma.
Beneficios:
Es un proceso que busca definir fechas de inicio y fin planeado para
cada actividad con base en los insumos de los otros procesos

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En este proceso se determinan las fechas de inicio y de final de las
actividades del proyecto.
El desarrollo del cronograma contina a lo largo del proyecto, a medida que el
trabajo avanza, el plan de gestin cambia y los eventos de riesgo anticipados
ocurren o desaparecen al tiempo que se identifican nuevos riesgos.
Recuerde que en este proceso es muy importante que las fechas de inicio se
determinen basados en los requerimientos de los recursos que ya deben tener
asignados sus calendarios.
Es un proceso iterativo, determina las fechas de inicio y finalizacin planificadas para las
actividades del proyecto. El desarrollo del cronograma exige que se revisen y se corrijan
las estimaciones de duracin y las estimaciones de los recursos para crear un cronograma
del proyecto aprobado que pueda servir como lnea base con respecto a la cual poder
medir el avance.
Entradas
Tcnicas y
Herramientas
Salidas
1. Plan de Gestin del cronograma
2. Lista de Actividades
3.Atributosde las actividades
1.Analisis de Diagrama de Red

2.Metodo de la ruta critica
1.Linea base del Cronograma
4.Diagrama de Red del Proyecto
3.Metodo de la cadena critica
2. Cronograma del proyecto
4.Tecnicas de optimizacin de
recursos
3.Datos de soporte del

Cronograma
5.Requerimiento de recursos
7.Estimacin de Duracin
10. Asignaciones de Equipo
11. RBS
12.Factores ambientales de la
empresa
13.Procesos activos de la organizacin
5.Tecnicas de modelacin
4. Calendarios
6.Aplicacin de Adelantos y
Atrasos
5 Actualizaciones al plan de
proyecto
7.Compresin de Cronograma

actualizados
8.Herramients para
cronogramas

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ENTRADAS: DESARROLLO DEL CRONOGRAMA

Plan de gestin del Cronograma: Mtodos y herramientas
Lista de actividades
Atributos de actividades
Diagramas de Red
Requerimientos de recursos de actividades.
Calendario de recursos.
Estimados de duracin de actividades.
Definicin del Alcance:
Se debe consultar en la definicin de supuestos y restricciones, por
ejemplo, las fechas impuestas para el inicio o la finalizacin de ciertas
actividades.
Tambin deben ser considerados hitos impuestos por el patrocinador
del proyecto, el cliente u otros interesados.
Registro de Riesgos
Asignaciones del equipo: Equipo asignado para cada actividad
RBS
Factores ambientales de la organizacin: Estndares y canales
Procesos activos de la organizacin. Metodologa y calendarios
DESARROLLO DEL CRONOGRAMA TECNICAS Y

HERRAMIENTAS
Anlisis de red de cronograma.
Mtodos o tcnicas usadas, para calcular las fechas de inicio y finalizacin tempranas
y tardas y las fechas de inicio y finalizacin planificadas para las partes no
completadas de las actividades del cronograma :Camino critico, Que pasa s,
Nivelacin de recursos, Divergencias, Convergencias)
Anlisis del camino o ruta critica.
Se revisan la cantidad de rutas criticas, o incluso, las tareas de la ruta, las near
critical, qu recursos estn en ellas, y sobretodo la razn de ser de dicha ruta critica.
Mtodos de compresin de cronograma.
Tcnicas usadas para optimizar la duracin del cronograma teniendo en cuenta la
relacin Beneficio Costo. Las tcnicas de compresin del cronograma incluyen:
Crashing. (intensificacin) Un programa de compresin de la tcnica en la que
los costos y el calendario intercambios se analizan para determinar la manera
de obtener la mayor cantidad de compresin de los menos los costos.
Fast Tracking. (aceleracin) Una tcnica de compresin en el calendario de las
fases o actividades que normalmente se realizan en forma secuencial o se
realizan en paralelo.

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2014
25/06/2014
TECNICAS DE COMPRENSION DE CRONOGRAMA:

Se usa en planeacin para mejorar la oportunidad del tiempo, tambin se usa
en ejecucin para poner en lnea el proyecto cuando va atrasado.
Crashing:
Implica disminuir el tiempo de las actividades agregando recursos, generalmente a la

ruta critica.
Fast Tracking:
Analiza el diagrama de red y revisa las actividades secuenciales, adelanta los inicios y
maneja unos paralelismos entre las actividades que aunque le disminuyen tiempo, le
suponen riesgo.
Tcnica
Principal Caracterstica
Caracterstica de Costo
Caracterstica de Calidad
Caractersticas adicional
Crashing
Pone mas recursos

sobre la ruta critica
Usualmente
incrementa el costo
Exposicin mnima al
riesgo
Se vuelve un Crashing Party.

Mas
recursos
de
los
planeados!!!
Fast
Tracking
Hace actividades en
paralelo que antes eran
secuenciales
Flexible,
pero,
incrementa
el
potencial de retrabajo
Alta exposicin al riesgo

por el retrabajo
Requiere
comunicacin
adicional para coordinar mejor
las actividades. Mayor control
DESARROLLO DEL CRONOGRAMA TECNICAS Y HERRAMIENTAS

Mtodo de cadena Crtica.
Combina los enfoques determinstico y probabilstico.
Agrega colchones de duracin que son actividades del cronograma no
laborables, para mantener el enfoque en las duraciones de las actividades
planificadas.
Tcnicas de Optimizacin de recursos
Nivelacin de Recursos (leveling)
Esta tcnica busca establecer las fechas basados en el mejor uso del recurso
balanceando el suministro de recursos y las necesidades de los mismos. Aplica
sobretodo con recursos compartidos o crticos necesarios solo en ciertos momentos
o circunstancias o en cantidades limitadas o para mantener el uso de los recursos
de manera constante).
Regular los de Recursos (Smoothing)
Esta tcnica busca mantener el numero de recursos bajo unos parmetros o limites
sin cambiar la ruta crtica. Es contraria a la nivelacin

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2014
25/06/2014
DESARROLLO DEL CRONOGRAMA TECNICAS Y HERRAMIENTAS

Tcnicas de Modelado.
Anlisis What if. Un anlisis de la red del cronograma se realiza usando el
modelo de cronograma para calcular diferentes escenarios, tales como la
demora en la entrega de uno de los principales componentes, la ampliacin de
la duracin de un diseo especfico o la aparicin de factores externos, como
una huelga o un cambio en el proceso de permisos.
Simulacin tcnica que calcula diferentes duraciones de proyecto
con
conjuntos diferentes de supuestos sobre actividades y usando probabilidad.
(Ej.Monte Carlo).
Software de gerencia de proyectos.

El software de gestin de proyectos para la elaboracin de cronogramas se utiliza
ampliamente para ayudar en el desarrollo del cronograma. Otros software pueden
ser capaces de interactuar de forma directa o indirecta con el software de gestin
de proyectos para llevar a cabo los requisitos de otras reas de Conocimiento,
como la estimacin de costes por perodo y la simulacin del cronograma en el
anlisis cuantitativo de riesgos.
DESARROLLO DEL CRONOGRAMA TECNICAS Y HERRAMIENTAS (cont.)

Ajuste de Adelantos y retrasos.
Como el uso inadecuado de adelantos o retrasos puede
distorsionar el cronograma del proyecto, los adelantos o retrasos
se ajustan durante el anlisis de la red del cronograma para
desarrollar un cronograma del proyecto viable.
Software para gestin de cronogramas
Herramientas especializadas para manejo de cronogramas como
Project, Gant Project, las cuales facilitan el proceso.

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2014
25/06/2014
DESARROLLO DEL CRONOGRAMA DESCRIPCION DE SALIDAS

Lnea de base del cronograma.
Cronograma determinado, aceptado y aprobado. Solo deber
cambiarse mediante un proceso formal de control de cambios
Cronograma del proyecto.

En sus diversas representaciones
Hitos Grficos, Grficos de Barras, diagrama de hitos, red
Datos del soporte de lo que tiene el cronograma.

Datos de soporte como hitos, actividades, atributos de actividades,
supuestos y restricciones, reservas para contingencia.
Calendarios del proyecto

Actualizaciones al plan de gestin del proyecto
Documentos del Proyecto actualizados
Lista de Requerimientos de recursos

Atributos de Actividades
Calendarios
Registro de Riesgos
EJEMPLOS DE REPRESENTACIONES DEL CRONOGRAMA

Diagrama de hitos
Diagrama de Barras

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25/06/2014
EJEMPLOS DE REPRESENTACIONES DEL CRONOGRAMA

Diagrama de barras representado en red con relaciones lgicas
EJERCICIO PARA ENCONTAR MOMENTOS TEMPRANOS, TARDIOS y

HOLGURAS
Debe encontrar los momentos ms tempranos de Inicio y Finalizacin, luego,
encontrar los momentos ms tardos de Inicio y Finalizacin de cada actividad, luego
aplica la diferencia entre tardos y tempranos.
Se debe hacer un recorrido hacia adelante en el diagrama de red (Forward) y luego, se
hace un recorrido hacia atrs (backward). Se inicia en el momento temprano, se suma
la duracin, as se encuentra el momento de terminacin temprana (forward).
La diferencia entre los momentos Tempranos o tardos, es la holgura de la actividad.
ES
Duracin
EF
Nombre de la actividad
LS
Holgura
LF

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25/06/2014
EJERCICIO PARA ENCONTAR MOMENTOS TEMPRANOS, TARDIOS

y HOLGURAS
B5
F9
A7
I9
C6
G5
D3
H4
J5
SOLUCION AL EJERCICIO DE MOMENTOS TEMPRANOS, TARDIOS

y HOLGURAS
8
12
13
B5
12
21
F9
13
21
0
A7
22
7
8
0
13
14
G5
C6
11
16
17
10
D3
15
17
8
21
11

30
31
I9
22
4
8
18
J5
30
0
35
31
35
0
14
H4
18
21
8
30
2014
25/06/2014
Holgura Total: Cantidad
de tiempo que una

actividad puede demorarse sin que la fecha final
del proyecto se vea afectada.
Holgura libre:
Cantidad de tiempo que una

actividad puede ser demorada sin que la fecha
temprana de inicio de la actividad siguiente sea
afectada
CONTROLAR EL CRONOGRAMA
Propsito:
Con este proceso se busca monitorear el estado de las actividades para
actualizar el progreso del proyecto, determinar desviaciones y acciones
preventivas y correctivas. Tambien el manejo de los cambios sobre la lnea
base de manera ordenada y previniendo cambios innecesarios
Enfoque de control PMI
Medicin, Explicacin de desviaciones, Proyeccin, acciones preventivas y
correctivas y control de los cambios
Beneficios:
Permite identificar desviaciones y acciones preventivas y correctivas
Minimizar el riesgo
Enfoque proactivo

31
2014
25/06/2014
En este proceso se pretende determinar el estado actual del cronograma. Conocer las
medidas de desviacin que ha sufrido en cronograma durante su ejecucin.
Generar recomendaciones para poner en curso nuevamente el proyecto. Tambin en
este proceso los cambios al cronograma son manejados y controlados.
Implica influenciar factores que causen cambios al cronograma, cuanto antes darse
cuenta si ese cambio requerido es beneficioso para el proyecto y determinar su
impacto, sino lo es, anticiparse a esa respuesta lo mas pronto posible.
Un buen controlador debe conocer cmo ha

ido el proyecto en ejecucin, ahora,
requiere analizar las causas de desviacin y
sus medidas.
Entradas
1.Plan de Gestin del

Proyecto
Tcnicas y
Herramientas
1.Revisiones de Rendimiento
2.Software para gerencia de
Proyectos
2.Cronograma del
Proyecto
3.Informacin de
rendimiento de Trabajo
3.Tecnicas de otimizacin de
recursos
4. Tcnicas de Modelado
4.Calendarios del
proyecto
5. Datos de cronograma
organizacin
5.Ajuste de atrasos y
adelantos
6.COmpresion del
Cronograma
7.Herramientas para
cronogramas
Salidas
1.Mediciones del rendimiento

del trabajo
2. Proyecciones del
cronograma
3.Requerimientos de Cambio
4.Plan de Gestin del
Proyecto actualizado
actualizados
organizacin actualizados

32
2014
25/06/2014
ENTRADAS:
CONTROL DEL CRONOGRAMA

Plan de gestin del cronograma.
Incluye los base line y el plan de gestin del proyecto
Cronograma del proyecto
Reportes de desempeo del trabajo.

Informacin sobre el desempeo, cumplimiento y alertas sobre
comportamiento futuro.
Calendarios del proyecto
Datos del cronograma
Procesos Activos de la Organizacin
Control de Policitas y Procedimientos, Formal o Informal

Control de Herramientas
Mtodos y procedimientos de Monitoreo y control de
mtodos usados.
CONTROLAR EL CRONOGRAMA TECNICAS Y HERRAMIENTAS

Revisiones de rendimiento.
comparar y analizar calendario real de ejecucin, tales como fecha de
inicio y fecha final. Usa tcnicas como anlisis de tendencias, Ruta critica,
cadena crtica, Valor ganado
Tcnicas de Optimizacin de recursos

Tcnicas de modelamiento
Manejo de adelantos y atrasos
Software para gerencia de Proyectos.
Proporciona la capacidad para realizar un seguimiento de las fechas
previstas frente a las fechas reales y para prever los efectos de los cambios
pata el calendario del proyecto.
Tcnicas de compresin
Fast Tracking
Crashing
Software para gestin de cronogramas

33
2014
25/06/2014
CONTROLAR EL CRONOGRAMA DESCRIPCION DE SALIDAS

Mediciones de Rendimiento del Trabajo
Valores de desviacin (SV) e indicadores (SPI) son documentados y
comunicados
Proyecciones de cronograma.
Usa el pasado para predecir el futuro
Cambios solicitados.
Plan de gerencia del proyecto actualizado.
Lnea de base del cronograma actualizada.

Lnea base de Costo actualizada
Cronograma actualizado.
Documentos del proyecto actualizados

Cronogramas, datos de cronograma, registros de riesgos
Procesos
Activos
de
la
organizacin
(actualizados.)
Documentacin de causas de variaciones en lecciones aprendidas,

razonamientos de acciones correctivas.
FIN

34

4) Gerencia de Tiempo PDF

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Gerencia de Proyectos

Project Management Institute

Ref : Project Management Institute PMBOK Pag 61

Material Propiedada de J.Elhadem M,

La gerencia del tiempo NO se enfoca en crear un cronograma

Material Propiedada de J.Elhadem M,

PROCESOS DE LA GERENCIA DE TIEMPO

Nombre del proceso

Planear la Gestin del Cronograma

Plan de Gestin del cronograma

Lista de Actividades , Lista de Hitos

Requerimientos de Recursos y RBS

Estimacin de Duracin de actividades

Monitoreo y Control de Cronograma

Lnea Base del Cronograma

PLANEAR GESTION DE CRONOGRAMA

Suministra Gua y direccin acerca del manejo del tiempo en el proyecto

Material Propiedada de J.Elhadem M,

PLANEAR GESTION DE CRONOGRAMA

DESCRIPCION DE ENTRADAS DEL PROCESO

Project Management Plan. Principalmente usa la lnea base de

Project Charter. Provee informacin de los objetivos de tiempo

Material Propiedada de J.Elhadem M,

DESCRIPCION DE TECNICAS Y HERRAMIENTAS DEL PROCESO

Conocimiento y experiencia de personas que ya han

DESCRIPCION DE SALIDAS DEL PROCESO

Modelo de desarrollo del cronograma

Material Propiedada de J.Elhadem M,

Refinamiento y descomposicin de los paquetes de trabajo (Work

Material Propiedada de J.Elhadem M,

Recuerde incluir las actividades que significan

1. Plan de gestin del

Material Propiedada de J.Elhadem M,

DEFINIR LAS ACTIVIDADES : ENTRADAS

DEFINIR LAS ACTIVIDADES : TECNICAS Y HERRAMIENTAS

Planeacin Rolling Wave o Elaboracin incremental.

Material Propiedada de J.Elhadem M,

DEFINIR LAS ACTIVIDADES : DESCRIPCION DE SALIDAS

Es una lista completa de todas las actividades del cronograma.

No incluye las actividades que NO sern parte del alcance.

Material Propiedada de J.Elhadem M,

UNA BUENA SECUENCIACION OPTIMIZA Y MEJORA LOS

Material Propiedada de J.Elhadem M,

Aprobacin de parte de los

Seleccin del Lugar

1. Plan de Gestin del

Material Propiedada de J.Elhadem M,

SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES : ENTRADAS

DEFINIR LAS ACTIVIDADES : TECNICAS Y HERRAMIENTAS

Mtodo Diagramacin de Precedencias (PDM).

Material Propiedada de J.Elhadem M,

RELACIONES LOGICAS ENTRE ACTIVIDADES

la actividad A debe finalizar para que su

Actividad A comienza antes que

DEFINIR LAS ACTIVIDADES : TECNICAS Y HERRAMIENTAS

Las dependencias pueden ser por Naturaleza: mandatoria o discrecional y

Mandatoria (Lgica dura): La actividad sucesora debe depender de su antecesora por

Discrecional (Lgica blanda):La secuencia entre

dos actividades no obliga, pero, hay una

Material Propiedada de J.Elhadem M,

DEFINIR LAS ACTIVIDADES : TECNICAS Y HERRAMIENTAS

DEFINIR LAS ACTIVIDADES : DESCRIPCION DE SALIDAS

Diagrama de red del proyecto.