Cm

mo dise
ear el E
Escenarrio Futu
uro de una Estrrategia
e
ssirven entrre otras - pa
ara dos prop
psitos:
Los escenarios
1. Para antiicipar y ente
ender el riessgo
2. Para desscubrir opcio
ones estrat
gicas que no
n son evidentes a sim
mple vista,
a fin de e
elaborar estrategias que permitan aprovecharr oportunida
ades futurass

Conoces el c
caso Shell?

Pierre
e Wack, eje
ecutivo de S
Shell en Fran
ncia, es con
nsiderado el padre de la metodolo
oga
de es
scenarios e
en el mundo
o corporativvo, aunque la misma co
omenz en llos aos 50
0
cuando Herman Kahn de la
a Rand Corp
poration intro
odujo el trmino escen
narios.
970, Shell e
era considerrada la ms
s dbil entre
e las siete compaas
c
p
petroleras ms
m
En 19
grand
des (Las siete herman
nas). En 1979 era, juntto con Exxo
on, la ms fu
uerte.

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ando.com

La co
ompaa Sh
hell utiliz la
a planeacin por escenarios ante
es de la crissis petrolera
a
de 19
973 y el mttodo result
de gran uttilidad, al an
nticiparse al crecimiento
o y posterior
cada
a de los preccios del pettrleo.
Y volvi a demosstrar su utiliidad a mediiados de loss 80, cuand
do analiz e
el futuro
de la Unin Soviitica, con quien
q
compe
eta en la prrovisin de gas al merccado europe
eo.
Pierre
e Wack exp
pres: Cuan
ndo el emba
argo petrole
ero de la OP
PEC se tran
nsform
en re
ealidad en el invierno de
e 1973-74, la Shell no rreaccion ig
gual que otrras compa
as
petro
oleras. Redu
ujo sus inversiones en refineras
r
y dise refin
neras que sse pudieran
n
adap
ptar al tipo d
de crudo que
e se poda o
obtener ento
onces. Pred
dijo una dem
manda de en
nerga
inferiior a la que pronosticab
ban sus com
mpetidores y siempre co
on mayor precisin.
El res
sultado de
e los esfuerrzos de She
ell fue espe
ectacular.
En la
a Shell, el vie
ejo sistema
a basado en pronstico fue abando
onado
y susstituido por e
el nuevo m
todo de esscenarios y a partir de all,
a Shell ga
an una fortuna.

a mayora d
de los pro
ofesionales
s en Amrrica Latina
a?
Lo aplican la
NO.
Aunq
que el mode
elo de Plane
eacin Estrratgica po
or Escenarios data dessde 1968,
la ma
ayora de loss profesiona
ales an no
o lo conocen
n ni aplican esta valiosa
a metodolog
ga
ni la herramienta
h
a o software
e que simplifica su uso..
Tal vez porque a
an no le ha
an dedicado
o tiempo o ta
al vez porqu
ue no quiere
en invertir
recurrsos para fo
ormarse en el
e tema ni buscar
b
forma
as de apala
ancamiento para poder
hacerlo.
La mayora sigue
e utilizando
o el modelo de Planeaccin Estratg
gica Tradicional que no
o tiene
nada de estratg
gica y que n
no aporta ningn valor
Porr qu?
ue contina
an utilizando
o, por ejemp
plo, el FODA
A; un anlissis de fortale
ezas,
Porqu
oporttunidades, d
debilidades y amenaza
as que solo es
e solo una
a foto del esstado actuall de la
organ
nizacin y q
que, por lo ta
anto, no es til para cre
ear objetivo
os a futuro.
De na
ada sirve crruzar, por ejjemplo, una
a fortaleza y una amena
aza para ela
aborar objettivos
que sse inyectar
n en un Pla
an Estratgiico a 3 5 a
aos (fecha
a de finalizaccin del Pla
an y
logro
o de sus obje
etivos), o t
crees que una empressa puede essperar 3 o 5 aos para
ar o elimina
ar una amen
naza o aposstaras tu su
ueldo que essa fortaleza estar disp
ponible
mitiga
3 o 5 aos despus.??
Esos objetivos m
mal llamados estratgiccos, creadoss con el FODA, son en
n el 99% de las
vecess simples O
Objetivos O
Operativos aplicables solo
s
al POA
A Plan Operrativo Anual.

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El uso de este m
modelo tradicional de Planificacin Estratgica
a es inefica
az.
Y en las organizaciones que
e lo aplican, -cuando surge algn riesgo o am
menaza
es muy comn e
escuchar de
ecir a un gerrente - Esp
peremos y veamos qu
u pasa
Esa rrespuesta no es seria ni
n es profesiional.
En essa organiza
acin no sab
ben que la p
planeacin por escena
arios se ha
a convertido
en la metodologa preferida
a por los pro
ofesionales que
q han deccidido inverrtir recursos
para conocer la tcnica y la
a herramientta que facilitta para antticiparse al futuro
f
con b
base
matemtica y rig
gor cientfico
o, con el fin de prever la
as amenaza
as (para min
nimizarlas o
neutrralizarlas) y las oportun
nidades (pa
ara aprovech
harlas a tiem
mpo).

A la fecha, alg
gunos analizan mal, muy mal el futuro
Para analizarlo e
enfatizan asspectos imp
portantes pe
ero demasia
ado generale
es y, por en
nde,
poco tiles para incorporar los resultad
dos de ese a
anlisis en u
un Plan Estratgico, co
omo
por ejemplo
e
la ta
asa de creciimiento, la inflacin, el valor del d
lar, las tasa
as de inter
s, etc
(salvo
o que estass puedan ten
ner impacto
o directo y que
q en el Pla
an Estratgico se defin
nan
estrategias para esas conse
ecuencias, cosa
c
que po
ocas veces ocurre).
Lo qu
ue si se requiere analizzar cules son los facto
ores de cam
mbio que tie
enen mayorr
posib
bilidad de im
mpactar positiva o nega
ativamente a la organizacin.

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La t
cnica se basa en fa
actores de
e cambio

Los factores
f
de
e cambio so
on variabless que puede
en condicion
nar una situa
acin futura
a,
volvi
ndose los ccausantes d
de su evolucin o transsformacin
Las variables
v
pu
ueden ser:

Constan
ntes
Predecib
bles
Inciertass

Las variables
v
co
onstantes infforman acerca de los d
drivers que no
n varan co
on el tiempo
o.
Como
o su nombre
e lo indica, se mantienen establess y pueden sser parte de
e todos los
escen
narios.
Las variables
v
pre
edecibles poseen datos histricos que permitten realizar proyeccione
es.
Es de
ecir pueden
n ser proyecctados, dado
o que su ressultado no suele
s
tener grandes cambios
en el futuro cerccano.
Las variables
v
incciertas son las que defiinen los esccenarios y p
pueden ser iindependien
ntes
(pose
een estructu
ura propia a
autnoma de
e otros elem
mentos) o de
ependientess (estn
deterrminadas po
or las incertiidumbres). En stas se
e emplea la probabilida
ad matemtiica
para analizar la posible ocurrencia de ssucesos en el futuro, ya
a que no pu
ueden ser
anticiipadas con certeza.

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Varia
ables consttantes, Pre
edecibles, In
nciertas

Quie
eres conoc
cer el softtware y el curso ON LINE o Prresencial ((In House))
Com
mo elabora
ar un Plan Estratgic
co con Ba
ase Matem
mtica y Rig
gor Cientfico:
http:///www.tablero-decoman
ndo.com/socios/formula
ario.asp?f=7
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EL PLAN ESTR
RATEGICO Y LA TEOR
RIA GENER
RAL DE LOS
S SISTEMA
AS
Dado
o que la Org
ganizacin es
e un sistem
ma le corressponden los principios d
de la Teora
a
Gene
eral de los ssistemas la cual define
e que en un sistema una de sus cu
ualidades ess la
a de todos ssus elemen
interd
dependencia
ntos entre s
Por e
ende se requiere que to
odas las varriables compitan matem
mticamente
e todas con
ntra
todass
Esto se logra ap
plicando mattemtica ma
atricial o booleana lo cu
ual es sencillo incorporrando
las f
rmulas por ejemplo a E
Excel tal co
omo lo hemo
os hecho
Y el rresultado de
e esta lucha
a matemticca y sistmicca se expre
esa en un
Rank
king Estrat
gico.

o resultado del ejercicio

o se determ
mina cules son las variables clave
es o estratg
gicas
Como
uesta Delph
hi
Encu
En ba
ase a esta informacin se designa
a a un panell de experto
os para que, a travs de
e una
encuesta Delphi, valoren la probabilida
ad simple de
e ocurrencia
a de cada evvento en ca
ada
una d
de las variab
bles claves o estratgiccas y el imp
pacto que pu
ueden llega
ar a provoca
ar
definindose loss drivers de Mayor y Me
enor Incertid
dumbre futu
ura

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Cons
struccin de Escenarios
u no es un
n Escenario
o
1. Qu
No ess ni una pre
ediccin ni u
un pronsticco.
u es un Es
scenario
2. Qu
Es un
na descripcin, relato o narracin que describ
be el futuro d
de una orga
anizacin
basado en sus fu
uerzas impu
ulsoras clavves, en sus tendencias y drivers,
ules sern
n los ejes de
el escenario
o a construirr.
los cu
Gracias a esta d
descripcin, relato o narracin del Escenario es
e que se va
an a poder
comp
prender con total clarida
ad las futura
as dificultad
des, las ame
enazas y lass oportunida
ades
que sse pueden llegar a pressentar en el futuro
Esta metodologa es fcilme
ente incorpo
orable al po
ortafolio de sservicios qu
ue un professional
ofrecce a sus clie
entes o Alum
mnos.
mplemente se requiere
e expertise p
para saber d
dnde y cm
mo identifica
ar
Para hacerlo, sim
endencias claves
c
y los drivers o factores de ca
ambio que pueden
p
imp
pactar en forrma
las te
positiiva o negatiiva a una orrganizacin en los prxximos 3 a 5 aos.
cuerdas el c
caso Shell?
?
Rec
5 ao
os antes ello
os ya haba
an planeado
o el escenario acerca de
e lo que pod
dra llegar a
ocurrrir.
Y hayy ms ejemplos; el mun
ndo est lle
eno de ellos.. Como el de la empressa Nokia.
Nokia naci
como una empresa prroductora y
Pocos ssaben que N
comerccializadora d
de papel y ccartn.
En 1990
0, el Directo
orio de Nokiia -luego de
e analizar el resultado de
una planeacin por escenarioss de futuross negocios p
para la dca
ada
siguientte- decidi iinvertir en u
una nueva actividad:
a
la come
ercializaci
n de telfo
onos celula
ares.
o aos desp
pus, se con
nvirti en la empresa N 1 del markket share m
mundial
Ocho
de los celulares.

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3. Utilidad de un Escenario
Ayud
da a profund
dizar el cono
ocimiento de
el presente de una organizacin y sus tenden
ncias
de altto impacto posible
p
en los aos ven
nideros.
Ayud
da a clarifica
ar la incertid
dumbre que se tiene fre
ente al futuro
o.
Perm
mite crear ale
ertas temp
pranas (indiccadores) y planes
p
de m
mejora.
En to
odo el desarrrollo de lo q
que hasta aqu se ha expuesto no hay brujera ni adivina
anzas.
Hay cconocimientto experto y experienciia en la aplicacin de la
a metodolog
ga
y de la herramienta (software) que simplifica la aplicacin del modelo de
Plane
eacin Estratgica po
or Escenariios con basse matemtiica y rigor ccientfico.
atgicamen
nte por Escenarios con base Mattemtica y rigor cienttfica
Planiificar Estra
Es un
n modo mss serio y Pro
ofesional de
e pensar estratgicame
ente el futurro

El futturo se pressenta y se seguir pressentando en

n un horizonte lleno de incertidumb
bre.
Quien
nes se form
men y aprend
dan a utiliza
ar la Planea
acin Estra
atgica a pa
artir de
Esce
enarios (com
mo lo hicierron Shell y Nokia)
N
sabr
n anticiparrse al futuro
o para minim
mizar
riesgos de amen
nazas y prep
pararse parra las oportu
unidades qu
ue an no se
e visualizan
n.

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