GP Unidad 2

Curso a distancia CAC
GESTIN DE PyMes
Unidad II
Unidad 2: Administracin, marco legal, Contabilidad y Finanzas
Fundamentos bsicos de Administracin
Marco legal de las PyMES
Tipos de sociedades
Introduccin a la contabilidad
Finanzas bsicas de las PyMES
Conceptos bsicos de Impuestos. Obligaciones fiscales
Planificacin financiera bsica
Financiamiento de PyMES: banca privada y programas de incentivos estatales
Fundamentos bsicos de Administracin

Organizacin y em presa
Una organizacin es un conjunto de personas que emplean unos medios
materiales para conseguir un fin comn.
Las organizaciones se pueden clasificar
de muchas formas. Si se emplea como
criterio de clasificacin el nmero de sus
componentes, tendremos organizaciones
pequeas, medianas y grandes. Tambin se
pueden clasificar por el fin que persiguen.
As, tendramos las que persiguen un
beneficio econmico en su actividad, como
una sociedad annima, y las que no
persiguen un beneficio econmico.
Con la palabra organizacin tambin se describe la forma en que se han de
ordenar los medios humanos y materiales de que se dispone para conseguir mejor el
fin.
Una misma palabra (organizacin) se puede emplear para hablar de una
organizacin (empresa) o de las reglas de funcionamiento de esa misma organizacin
(lo que es organizar).
Una empresa es una unidad organizada de carcter econmico que, mediante la
combinacin de los factores de produccin (capital, trabajo y materias primas), tiene
por objeto la obtencin de un beneficio. Para poder funcionar, toda empresa precisa de
unos medios humanos (directivos y empleados), recursos financieros, y medios
tcnicos y materiales.
UNIDAD 2

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Las empresas pueden clasificarse segn distintos criterios (Econmico, Jurdico,
Filosfico y Social) que dan lugar a varios tipos: individuales o sociales, pblicas o
privadas, industriales, comerciales o de servicios, etctera.
Concepto de em presa
Partiendo del hecho de que la empresa es una comunidad de trabajo, se
deducen las siguientes caractersticas de la empresa:
Asociacin de personas
Unidad de propsitos
Lealtad entre los integrantes de la empresa
Subordinacin de los valores econmicos a los de orden
En este sentido se puede definir a la Empresa como: grupo social en el que, a
travs de la administracin del capital y el trabajo, se producen bienes y/o servicios
tendientes a la satisfaccin de las necesidades de la comunidad.
En definitiva, de entre las muchas posibles definiciones de empresa, de diferentes
autores, Samuelson, Schneider y McNamara, coinciden en los siguientes trminos:
La empresa es una manifestacin de trabajo colectivo, un conjunto de esfuerzos
armonizados para la realizacin de un fin comn .
Los elem entos o recursos de la em presa

Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente con
una serie de elementos o recursos que conjugados armnicamente contribuyen a su
funcionamiento adecuado.
Los elementos materiales: Son aquellos bienes tangibles, propiedad de la

empresa:
a) Edificios, terrenos, instalaciones, maquinaria, equipos, instrumentos,
herramientas, etc.
b) Materias primas, materias auxiliares que forman parte del producto,
productos en proceso, productos terminados, etc.
Los elementos tcnicos: Son aquellos que sirven como herramienta e

instrumentos auxiliares en la coordinacin de otros recursos:
a) Sistemas de produccin, sistemas de ventas, sistemas de finanzas,
sistemas administrativos, etc.
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b) Frmulas, patentes, etc.
Los elementos financieros: La financiacin tiene por objeto dotar a la empresa

de los capitales necesarios para su creacin y funcionamiento.
Los elementos econmicos: El elemento econmico debe analizar toda la

gama de bienes, derechos y obligaciones que aparecen en la empresa, tanto de
los bienes que se adquieren y de los medios para su transformacin y distribucin
como de los recursos financieros que lo hacen posible.
Los elementos humanos: Al hablar de elementos humanos en una empresa,

se habla en realidad de una estructura organizativa de la empresa. sta nunca se
considera como esttica, sino de tipo dinmico, porque exige continuos cambios
humanos para asegurar la estabilidad de la empresa.
Ejercicio:
Realice un repaso de su empresa a los efectos de constatar la
existencia y caractersticas de estos elementos.
Adm inistracin y Organizacin

La administracin se aplica en cualquier actividad organizada: desde la
realizacin de un evento deportivo hasta el lanzamiento de un cohete interespacial,
siendo imprescindible para el buen funcionamiento de cualquier organismo social.
El concepto de administracin esta integrado por los siguientes elementos:
1
Objetivo: es decir, que la administracin est siempre enfocada a lograr

fines y resultados.
Eficacia: Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos

del producto o servicio en trminos de cantidad y tiempo.
Eficiencia: Se refiere a Hacer bien las cosas . Es lograr los objetivos

garantizando los recursos disponibles al mnimo costo y con la mxima
calidad.
Grupo Social: Para que la administracin exista, es necesario que se de

siempre dentro de un grupo social.
Coordinacin de recursos: Para administrar, se requiere cambiar,

sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro de
un fin comn.
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Productividad: Es la relacin que existe entre la produccin y la cantidad de

insumos necesarios para producir un determinado bien o servicio. Es la
obtencin de los mximos resultados con el mnimo de recursos, en
trminos de eficiencia y eficacia.
Reflexin:
Tiene su empresa contemplados y organizados estos elementos?
De esta manera, la administracin se puede definir como un proceso cuyo

objeto es la coordinacin eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para
lograr sus objetivos con la mxima productividad.
Los administradores desempean las funciones de planeacin, organizacin,
integracin de personal, direccin y control. La administracin es una actividad
esencial en todos los niveles organizacionales. Sin embargo, las actividades
administrativas requeridas varan en cada nivel organizacional. La meta de los
organizadores es crear un supervit y ser productivos; esto es, conseguir una relacin
favorable de productos-insumos en un periodo especfico y con la debida
consideracin de la calidad.
Como prctica, la administracin es un arte; los conocimientos organizados
acerca de la administracin son una ciencia. El desarrollo de la teora administrativa
supone la elaboracin de conceptos, principio y tcnicas.
La organizacin es un sistema abierto que opera e interacta con el ambiente.
El enfoque de sistemas de la administracin abarca los insumos del ambiento externo
y los reclamantes, el proceso de la transformacin, el sistema de la comunicacin,
factores externos, productos y la revitalizacin del sistema. El proceso de
transformacin consiste en las funciones administrativas.
Ejercicio:
Reflexione sobre la administracin de su empresa.
Considera usted qu es eficaz y eficiente o que debera mejorar en
uno o los dos aspectos mencionados?
Si considera que debe mejorar, en qu le parece que debera hacerlo?
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Evolucin histrica de las ideas en Adm inistracin
La Adm inistracin cientfica
Trmino que se utiliz originalmente para referirse al trabajo y el enfoque de
Taylor y de sus colaboradores para analizar a la administracin. Implica que los
mtodos de investigacin, anlisis y resumen cientficos se pueden aplicar a las
actividades de los administradores.
Ms adelante incluy los estudios de tiempos similares usados por Taylor y sus
seguidores para analizar las actividades de los trabajadores. Bsicamente buscando
desarrollar:
1) Formas de aumentar la productividad al hacer que el
trabajo fuera ms fcil de realizar.
2) Mtodos para motivar a las personas y aprovechar las
tcnicas de ahorro de trabajo que desarroll.
Se puede resumir de la manera siguiente:
Reemplazar las tcnicas empricas por cientficas.

Generar armona en lugar de discordia.
Lograr cooperacin en lugar de un individualismo catico.
Trabajar para la produccin mxima y no una restringida
Desarrollo mximo de los trabajadores.
Reflexin:
Conoca estos aspectos cientficos de la administracin?
Qu le aportan a sus saberes y competencias administrativas?
La gerencia Adm inistrativa

Tambin conocida como Teora Clsica fundada por Henri Fayol. l Clasifica
seis funciones bsicas de la empresa las cuales son:
1
2
3
Funciones Tcnicas: relacionadas con la produccin

de bienes o de servicios de la empresa.
Funciones Comerciales: relacionadas con la compra,
la venta o el intercambio.
Funciones Financieras: relacionadas con la bsqueda
y gerencia de capitales.
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4
5
6
Funciones de Seguridad: relacionadas con la proteccin y preservacin de

los bienes y de las personas.
Funciones Contables: relacionadas con los inventarios, los registros y
preservacin de los bienes y de las personas.
Funciones Administrativas: relacionadas con la integracin, por parte de la
direccin, de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas
coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, y estn
siempre por encima de ellas. Las mismas consisten en:
Planear.
Organizar
Dirigir
Coordinar
Controlar
Segn Fayol, los principios generales de la administracin son:

1. Divisin del Trabajo.
2. Autoridad y responsabilidad.
3. Disciplina
4. Unidad de Mando.
5. Unidad de Direccin.
6. Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales.
7. Remuneracin.
8. Centralizacin.
9. Cadena escalar.
10. Orden.
11. Equidad.
12. Estabilidad y duracin del personal en un cargo.
13. Iniciativa.
14. Espritu de grupo.
Reflexin:
Se cumplen estos principios generales en su empresa?
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El enfoque burocrtico
Naci hacia la dcada de los 40 y su fundador fue Max
Weber. La burocracia es una forma de organizacin humana
que se basa en la racionalidad, es decir, en la adecuacin de los
medios a los objetivos (fines) pretendidos con el fin de
garantizar la mxima eficiencia posible en la bsqueda de esos
objetivos. Los orgenes de la burocracia como forma de
organizacin humana se remontan a la antigedad.
Weber identifica tres factores principales que favorecen el desarrollo de la
moderna burocracia:
1. El desarrollo de una economa monetaria.
2. El crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas del estado
moderno.
3. La superioridad tcnica. En trminos de eficiencia, del tipo burocrtico de
administracin.
Segn Weber, la burocracia tiene las siguientes caractersticas principales:
1. Carcter legal de las normas y reglamentos.
2. Carcter formal de las comunicaciones.
3. Carcter racional y divisin del trabajo.
4. Impersonalidad en las relaciones
5. Jerarqua de autoridad.
6. Rutinas y procedimientos estandarizados.
7. Competencia tcnica y meritocrtica.
8. Especializacin de la administracin, independientemente de los propietarios.
9. Profesionalizacin de los participantes.
10. Completa previsin del funcionamiento.
Las relaciones hum anas
Tambin conocida como escuela del comportamiento humano, es aquella que
otorga ms importancia al hombre, al hacer de la conducta de est, el punto focal de la
accin administrativa. Su propulsor fue Elton Mayo a mediados de los aos 20.
Los factores que influyen para elevar la moral
de los trabajadores son aspectos de tipo afectivo y
social, tales como el reconocimiento, el de ser
escuchados por la gerencia, el formar parte del grupo
de trabajo, etc.
Este enfoque trata de desarrollar un concepto
ms humano de la naturaleza de la administracin. El
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punto de vista del hombre maquina de la ingeniera, es sustituido por le del hombre
que merece un trato de justicia y dignidad.
Su objetivo primordial es comprender y lograr los mejores esfuerzos del
trabajador, a travs de la satisfaccin de sus necesidades psicolgicas y de grupo,
valindose para ello de estudios sobre motivacin, participacin grupos, etc.
1
Teora X y Teora Y
Son dos grupos de supuestos elaborados por Douglas McGregor donde se

expresa una visin particular de la naturaleza de los seres humanos.
Supuestos de la teora X (Tradicionales).
1. Los seres humanos promedio poseen un disgusto inherente por el trabajo y lo
evitaran tanto como sea posible.
2. Dada est caracterstica humana de disgusto por el trabajo, la mayora de las
personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con
castigos para que empeen los esfuerzos necesarios para el cumplimiento de
los objetivos organizacionales.
3. Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda
responsabilidad, poseen una ambicin relativamente limitada y, por encima de
todo, ansan seguridad.
Supuestos de la Teora Y.
a. La inversin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural
como el juego y el descanso.
b. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios
para producir esfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos
organizacionales. Las personas ejercen autodireccin y autocontrol a
favor de los objetivos con los que se comprometen.
c. El grado de compromiso con los objetivos est en proporcin con la
importancia de las recompensas asociadas con su cumplimiento.
d. En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprenden
no slo a aceptar responsabilidades, sino tambin a buscarlas.
e. La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin,
ingenio y creatividad en la solucin de problemas organizacionales se
halla amplia, no estrechamente, distribuida en la poblacin.
f. En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades
intelectuales de los seres humanos promedio se utilizan slo
parcialmente.
La teora X es pesimista, esttica y rgida. De acuerdo con ella, el control es
fundamentalmente externo; es decir, el superior lo impone al subordinado. Por el
contrario, la teora Y es optimista, dinmica y flexible, con el acento puesto en la
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autodireccin y en la integracin de las necesidades individuales a las demandas
organizacionales.
El enfoque de sistem as
Tambin conocida como la escuela de Administracin de sistemas. Segn esta

corriente los sistemas son el punto fundamental en el que se basa la administracin. El
sistema es un conjunto formado por partes, de tal modo asociadas, que forman un
todo coherente, o unidad. En otras palabras, es la concepcin de multitudinarias
actividades con las cuales se maneja cualquier organizacin.
Desarrolla un marco sistemtico para la descripcin del mundo emprico del
que se ocupa la administracin: la empresa es un sistema hecho por el hombre; sus
partes internas trabajan juntas para alcanzar objetivos establecidos, y sus partes
externa trabajan para lograr el interfuncionamiento con su ambiente. Implica el anlisis
de la organizacin como un todo y no de sus partes aisladas, as como de la
interrelacin entre todos los componentes del sistema.
Algunos de sus autores ms conocidos son Norbet Wiener, March y Simn
Murdick, Joel Ross y West Churchman.
Adm inistracin y Calidad.
Teora Z
Tambin conocida como Administracin Japonesa. (William G. Ouchi).
La teora Z forma parte de un grupo de teoras gerenciales, las cuales se
originan como resultado de la concepcin que sobre sus subordinados tienen los
gerentes en el Japn. Est teora plantea que se consigue una mayor productividad al
implicar a los trabajadores en el proceso de la empresa. Los fundamentos en los que
se basa son los siguientes:
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a) La confianza: lo que los trabajadores realicen a travs de sus actividades, refleja
su actitud de entrega y honestidad con la empresa.
b) La sutileza: el jefe inmediato debe
conocer bien a cada trabajador, de tal
manera que mediante los rasgos de sus
diferentes personalidades, decide quien
se acopla con quin, y de esta forma
organiza equipos de trabajo que
funcionan con un mximo de efectividad.
c) La intimidad: el trabajo debe buscar el
inters, el apoyo y la generosidad
disciplinada del grupo, que se traduzcan en relaciones sociales ms estrechas de
equipo.
Estos fundamentos, aunque parezcan demasiado utpicos, son la piedra
angular del xito de infinidad de empresas en Japn. Asimismo proporcionan una
actitud favorable para la cooperacin, el rendimiento, y sobre todo la confianza y
seguridad que el trabajador deposita en sus dems compaeros y en la organizacin.
Ejercicio:
Considera que el estudio de estos enfoques y teoras mejora sus
conocimientos y competencias como administrador de una pyme?
Si la respuesta es afirmativa, en qu sentido los mejora?
Definicin del proceso adm inistrativo

El proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs
de las cuales se efecta la administracin, las cuales se interrelacionan y forman un
proceso integral.
UNIDAD 2
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Principios de la adm inistracin
Los principios de la administracin son verdades fundamentales de aplicacin
general que sirven como guas de conducta a observarse en la accin administrativa.
Por lo tanto, para planear eficientemente, es necesario tomar en cuenta los
siguientes principios:
1. Factibilidad. Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes
demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La
planeacin debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actan
en el medio ambiente.
2. Objetividad y cuantificacin. Cuando se planea es necesario basarse en datos
reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas,
especulaciones, o clculos arbitrarios. Este principio tambin conocido como el
principio de precisin, establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como
estadsticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, clculos probabilsticos,
modelos matemticos y datos numricos, al elaborar planes para reducir al mnimo
los riesgos.
3. Flexibilidad. Al elaborar un plan, es conveniente establecer mrgenes de holgura
que permitan afrontar situaciones imprevistas, y que proporcionen nuevos cursos
de accin que se ajusten fcilmente a las condiciones. El no establecer colchones
de seguridad puede ocasionar resultados desastrosos.
4. Unidad. Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan
general, y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales, de tal manera
que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armnicos en cuanto al equilibrio
e interpelacin que debe existir entre stos.
5. Cambio de estrategias. Cuando un plan se extiende con relacin al tiempo (largo
plazo), ser necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se
abandonen los propsitos, sino que la empresa tendr que modificar los cursos de
accin (estrategias), y consecuentemente las polticas, programas, procedimientos
y presupuestos, para lograrlos.
Reflexin:
Observa usted estas guas de conductas en los procesos
administrativos de su empresa?
Las observa todas? Algunas s y otras no?
Trate de dar una respuesta justificada a cada pregunta.
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Tipos de planes
Los planes son el resultado del proceso de planeacin y pueden definirse como
diseos o esquemas detallados de lo que habr de hacerse a futuro, y las
especificaciones necesarias para realizarlos.
Los planes, en cuanto a su periodo establecido para la realizacin, se pueden
clasificar en:
a) Corto Plazo: cuando se determinan para realizarse en un trmino menor o
igual a un ao.
b) Mediano Plazo: su delimitacin es en un periodo de uno a cinco aos.
c) Largo Plazo: son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor de cinco
aos.
1. Propsitos o misiones: son las aspiraciones fundamentales o finalidades de
tipo cualitativo que persigue en forma permanente, un grupo social.
2. Objetivos o metas: representan los resultados que la empresa espera obtener,
son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para
realizarse transcurrido un tiempo especfico.
3. Estrategias: son la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una
empresa y la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos
necesarios para su cumplimiento.
4. Polticas: son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos
generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten
una y otra vez dentro de una organizacin.
5. Reglas: son mandatos precisos que determinan la disposicin, actitud o
comportamiento, que deber seguir o evitar en situaciones especficas el
personal de una empresa.
6. Programas: son un esquema en donde se establecen: la secuencia de
actividades especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos, y
el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos
eventos involucrados en su consecucin.
7. Presupuestos: son un esquema escrito de tipo general y/o especfico, que
determinan por anticipado, en trminos cuantitativos (monetarios y/o no
monetarios), el origen y asignacin de los recursos de la empresa, para un
perodo especfico.
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8. Procedimientos: establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades
que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.
Reflexin:
Cul es el nivel de planificacin en su empresa?
Tiene en cuenta todos los tems sealados?
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Marco legal de las PyMES

La ley 24267 23/03/95 y las resoluciones N 401/89,
208/93 y 52/94, establecen y brindan la metodologa para
la definicin en el mbito nacional de lo que es un pyme.
La mismas se basa en tres atributos cuantificables
aplicados simultneamente a saber
P= puntaje PyME asignado a la empresa.
PO= nmero
empresa.
de
personas
ocupados
en
la
VA= ventas anuales sin IVA ni impuestos internos, en $/ao.

AP= activos productivos de la empresa (puede usarse el patrimonio neto).
Subndice e= dato real de la empresa.
Subndice m= tope mximo para cada atributo.
Segn la clasificacin del Consejo Federal de Inversiones, las empresas

pueden ser clasificadas de la siguiente manera en funcin de la cantidad de
empleados que posean:
Micro empresas: menos de 6 empleados
Pequea empresa: de 6 a 20 empleados
Pequea mediana empresa: 21 a 50 empleados
Mediana empresa: 50 a 100 empleados
Gran empresa: ms de 100 empleados
Con el avances tecnolgico y la consecuente tecnificacin, se ha ido
relativizando este tipo de visin clasificatoria, al alterarse la relacin personal ocupado
con el valor de produccin.
UNIDAD 2
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Introduccin a la contabilidad
La contabilidad se define como un sistema adaptado para
clasificar los hechos econmicos que ocurren en un negocio, de
tal manera que se constituye en el eje central para llevar a cabo
los diversos procedimientos que conducirn a la obtencin del
mximo rendimiento econmico que implica el constituir una
empresa determinada.
Origen de la contabilidad
La Contabilidad se remonta desde tiempos muy antiguos, cuando el hombre se
ve obligado a llevar registros y controles de sus propiedades porque su memoria no
bastaba para guardar la informacin requerida. Se ha demostrado a travs de diversos
historiadores que en pocas como la egipcia o romana, se empleaban tcnicas
contables que se derivaban del intercambio comercial.
El inicio de la literatura contable queda circunscrito a la obra del franciscano
Fray Luca Paccioli de 1494 titulado "La Summa de Arithmtica, Geometra Proportioni
et Proportionalit", en donde se considera el concepto de partida doble por primera
vez.
Actualmente, dentro de lo que son los sistemas de informacin empresarial, la
contabilidad se erige como uno de los sistemas ms notables y eficaces para dar a
conocer los diversos mbitos de la informacin de las unidades de produccin o
empresas. El concepto ha evolucionado sobremanera, de forma que cada vez es
mayor el grado de "especializacin" de sta disciplina dentro del entorno empresarial.
Definicin
La contabilidad es una tcnica que se ocupa de registrar, clasificar y resumir
las operaciones mercantiles de un negocio con el fin de interpretar sus resultados. Por
consiguiente, los gerentes o directores a travs de la contabilidad podrn orientarse
sobre el curso que siguen sus negocios mediante datos contables y estadsticos. Estos
datos permiten conocer la estabilidad y solvencia de la compaa, la corriente de
cobros y pagos, las tendencias de las ventas, costos y gastos generales, entre otros.
De manera que se pueda conocer la capacidad financiera de la empresa.
Objetivos de la contabilidad
Proporcionar informacin a: dueos, accionistas, bancos y gerentes, con
relacin a la naturaleza del valor de las cosas que el negocio deba a terceros, la cosas
posedas por el negocio. Sin embargo, su primordial objetivo es suministrar
informacin razonada, con base en registros tcnicos, de las operaciones realizadas
por un ente privado o pblico. Para ello deber realizar:
UNIDAD 2
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Registros con bases en sistemas y procedimientos tcnicos adaptados a la
diversidad de operaciones que pueda realizar un determinado ente.
Clasificar operaciones registradas como medio para obtener objetivos
propuestos.
Interpretar los resultados con el fin de dar informacin detallada y razonada.
Con relacin a la informacin suministrada, sta deber cumplir con un objetivo
administrativo y uno financiero:
Adm inistrativo: ofrecer informacin a los usuarios internos para suministrar y
facilitar a la administracin intrnseca la planificacin, toma de decisiones y
control de operaciones. Para ello, comprende informacin histrica, presente y
futura de cada departamento en que se subdivida la organizacin de la
empresa.
Financiero: proporcionar informacin a usuarios externos de las operaciones
realizadas por un ente, fundamentalmente en el pasado por lo que tambin se
la denomina contabilidad histrica.
Im portancia de la contabilidad
La contabilidad es de gran importancia porque todas las empresas tienen la
necesidad de llevar un control de sus negociaciones mercantiles y financieras. As
obtendr mayor productividad y aprovechamiento de su patrimonio. Por otra parte, los
servicios aportados por la contabilidad son imprescindibles para obtener informacin
de carcter legal.
Tenedura de libros
Se entiende por tenedura de libros al proceso rutinario de registrar, clasificar y
resumir la informacin de cada una de las transacciones efectuadas por la empresa.
Por consiguiente, se pueden llevar las anotaciones con el mayor orden y claridad
posible.
Diferencias entre contabilidad y tenedura de libros
La contabilidad se encarga de:
Analizar y valorar los resultados econmicos.

Agrupar y comparar resultados.
Planificar y sintetizar los procedimientos a seguir.
Controlar el cumplimiento de lo programado.
En tanto que, la tenedura de libros se ocupa de:

Recabar, registrar y clasificar las operaciones de empresa.
Narrar en forma escrita los hechos contables.
Ejecutar las tareas segn los procedimientos preestablecidos.
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Est bajo control y supervisin del contador.
Principios y procedim ientos contables

Los principios contables se refieren a conceptos bsicos o conjuntos de
proposiciones directrices a las que debe subordinarse todo desarrollo posterior. Su
misin es la de establecer delimitaciones en los entes econmicos, las bases de la
cuantificacin de las operaciones y la presentacin de la informacin financiera.
Los principios de la contabilidad se establecieron para ser aplicados a la
denominada contabilidad financiera y, por extensin, se suelen aplicar tambin a la
contabilidad administrativa. La contabilidad administrativa se planear de acuerdo a
las necesidades o preferencia de cada empresa, la cual podr imponer sus propias
regulaciones. La contabilidad financiera deber planearse para proporcionar
informacin cuantitativa, comparativa y confiable a sus usuarios externos.
El manejo de registros constituye una fase o procedimiento de la contabilidad.
El mantenimiento de los registros conforma un proceso muy importante, toda vez que
el desarrollo eficiente de las otras actividades contable depende en alto grado, de la
exactitud e integridad de los registros de la contabilidad.
De acuerdo con H.A. Finney expresa en su libro "Curso de Contabilidad" que
los procedimientos contables son:
- Cuentas
- Dbitos y crditos
- Cargos y crditos a las cuentas
- Cuentas de activos
- Cuentas de pasivo y capital
- Resumen del funcionamiento de los dbitos y crditos
- Registros de las operaciones
- Cuentas por cobrar y por pagar
- El diario y el mayor
- Pases al mayor
- Determinacin de los saldos de las cuentas
- La balanza de comprobacin
Ejercicio:
Reflexione sobre la contabilidad de su empresa
a partir de las siguientes preguntas:
Cmo es la contabilidad de su empresa?
Tiene en cuenta los principios e items sealados
o es ms de tipo intuitiva y prctica?
Siente que debera mejorarla?
UNIDAD 2
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Finanzas bsicas de las PyMES

Todos estamos de acuerdo en que uno de los requisitos indispensables para el
xito de un negocio es, por supuesto, el correcto manejo del dinero, y eso en realidad
no es simplemente llevar bien las cuentas, sino qu tipo de decisiones estamos
tomando con respecto al dinero de la empresa.
La intencin aqu es dejar a un lado las explicaciones complicadas y compartir
algunos principios que, si el dueo o administrador de un negocio logra que se
conviertan en hbitos, podrn asegurar que el dinero estar manejado correctamente.
Principio 1: Debe existir equilibrio entre las entradas y las salidas de
dinero en una em presa
En trminos generales, existen solo dos formas importantes de que entre
dinero a la empresa: por una aportacin de capital (que puede ser de un inversionista,
del apoyo de alguna institucin o de un prstamo), o por ingresos derivados de las
ventas. Dicho sea de paso, estos ltimos son los nicos que verdaderamente la hacen
rentable y saludable, pues si no hay ingresos por ventas, cualquier aportacin de
capital ser echar dinero bueno al malo .
Por otra parte, las salidas de dinero se catalogan en costos (compra de
materias primas o de los productos que la empresa revende, etc.), gastos de
operacin (salarios, renta, etc.), inversiones (en maquinaria, en mobiliario, o en
publicidad), y por ltimo, utilidades (lo que haya quedado despus de todas las dems
salidas). Es primordial respetar esta jerarqua en cuanto a las salidas de dinero, si
tomamos utilidades y quedamos a deber costos o gastos de operacin, solo nos
estamos haciendo los tontos, pues en realidad no hay tales utilidades . Podemos
resumirlo de la siguiente manera: no puede salir nada que no haya entrado primero.
Los problemas comienzan cuando ponemos ms atencin a las salidas que a
las entradas. Es importante cuidar que no se gaste excesivamente, pero es ms
importante incrementar los ingresos por ventas.
Reflexin:
En su empresa se da el equilibrio propuesto?
Ejercicio:
Cul es su visin personal sobre la siguiente recomendacin?:
Los problemas comienzan cuando ponemos ms atencin

a las salidas que a las entradas.
Es importante cuidar que no se gaste excesivamente, pero es ms
importante incrementar los ingresos por ventas .
UNIDAD 2
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Principio 2: La ley de la siem bra y la cosecha
Ha odo usted hablar de la ley de la siembra y la cosecha? Lo que sembremos
es lo que habremos de cosechar. Siembre escasamente y cosechar escasamente,
siembre con abundancia y cosechar con abundancia. ste principio guarda mucha
relacin con el anterior.
Los dueos o administradores son un ejemplo para sus empleados,
proveedores y clientes. Por eso, en la medida de las posibilidades de la empresa, se
debe sembrar en salarios decorosos; sembrar al contratar un empleado ms, si la
actividad as lo demanda, en vez de negrear ms al que ya tiene; sembrar en uno o
dos cursos de capacitacin al ao; sembrar en materias primas de buena calidad y en
proveedores confiables (aunque no sean los ms baratos), sembrar en darle un
pequeo extra al cliente, sembrar en contratar al menos un poco de publicidad.
Sembrar en asesorarse por profesionales para tomar decisiones de negocio
importantes o mejorar su negocio. No se trata de reinvertir todas las utilidades
obtenidas (aunque al inicio siempre es aconsejable), pero recomendable que se ponga
en prctica esto de sembrar en vez de querer todas las ganancias, lo que deja
anmica a la empresas.
Principio 3: No adquiera nada que no sepa exactam ente cm o lo va a

vender o utilizar
Tristemente en muchas empresas (principalmente aquellas con poco tiempo de
haber iniciado), se echan a cuestas grandes gastos de operacin e invierten
fuertemente en mobiliario y equipo, pero no saben todava cmo o a travs de quin
van a vender sus productos. Hay quienes primero rentan una oficina bien ubicada , se
compran un bonito escritorio y una computadora (o red de computadoras) muy potente
para llevar la administracin del negocio, contratan Internet de banda ancha y dos
lneas telefnicas (porque estaban de oferta), y tienen un bonito modelo financiero del
negocio proyectado a 5 aos, pero an no han tenido ingresos por ventas que
signifiquen ms de unos cuantos pesos. Entonces, con qu piensan mantener todo
eso? Recordemos que los ingresos por ventas son la nica forma de que una empresa
est sana.
En un caso extremo es preferible empezar (y no sera usted el primero en
hacerlo) trabajando desde casa con un telfono celular, consultando la cuenta de
correo gratis en un caf Internet y con una buena (y aterrizada) idea de negocios, pero
enfocndose primero en conseguir clientes y cerrar ventas, que enfocarse en
comprometer el capital de la empresa antes de conseguir el primer pedido.
A menos que sea un negocio abierto al pblico, unas instalaciones bonitas
ayudan, pero por s mismas no consiguen clientes. Aunque si los ingresos por ventas
as se lo permiten, entonces adelante, siembre en su empresa.
UNIDAD 2
19

GESTIN DE PyMes
Por favor, evite las gangas y ofertas si realmente el negocio no las necesita
en ese momento. No adquiera cosas innecesarias slo porque son deducibles de
impuestos y porque tenemos IVA a favor , eso puede que ayude fiscalmente en el
corto plazo, pero a la larga es una prctica muy perjudicial.
Una cosa ms, evite tambin el socorrido hgalo usted mismo con tal de
ahorrar. Recuerde que el objetivo de una empresa es ganar dinero vendiendo sus
productos o servicios, no ahorrar en costos y gastos. En teora, las ventas pueden
crecer sin lmite, pero tambin en teora los gastos no pueden llegar sino hasta cero.
Por eso, en vez de perder (usted o su personal) excesivo tiempo tratando de aprender
a hacer algo que no sabe hacer y que no tiene porqu saber hacer, mejor pguele un
precio razonable a un experto (quien seguramente lo har mejor y mucho ms rpido),
y dedique ese tiempo a atender los asuntos de su negocio.
Principio 4: O bien vendido o bien podrido

Este es un dicho popular entre los comerciantes de frutas y vegetales, y
significa que nunca debe malbaratar los productos o servicios de su empresa, slo
por vender aunque sea algo . Si usted no cree en el valor de lo que ofrece, sus
clientes tampoco lo harn. Recuerde que de su margen de ganancia es de donde sale
para pagar los gastos de operacin, para las inversiones en el negocio, y en ltima
instancia, para las utilidades.
Principio 5: Nunca fiar

Una cosa es dar crdito, y otra muy diferente es fiar. Si tenemos la intencin de
dar crdito a nuestros clientes, antes debemos ver qu tantas posibilidades hay de que
no nos paguen (y si la empresa est en posicin de asumir ese riesgo), y adems
debemos contar con alguien que se encargue de la cobranza, dndole armas para
hacer su trabajo, como pagars firmados, acuses de recibo, contratos, etctera
(porque es seguro que van a hacer falta). Si no hacemos todo esto, simplemente
estamos fiando, y fiar es lo ms parecido a regalar nuestro producto o servicio (que
por cierto, a nosotros no nos regalaron), y a la que tendremos que dedicar tiempo y
dinero para cobrar (y que tal vez alguien ms pudo habrnosla comprado de contado);
eso nos distraer de estar vendiendo o atendiendo el negocio. Es un grave error
acabar fiando con tal de vender . No lo haga! Usted no ha vendido en realidad su
producto o servicio si no ha podido cobrar por l.
Principio 6: Tenga siem pre una reserva de efectivo

Este es probablemente el principio que requiere de menos explicacin:
simplemente, los imprevistos ocurren. Aunque esto vara dependiendo del giro y
tamao de la empresa, en general se recomienda que se procure tener como mnimo
UNIDAD 2
20

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el equivalente a 3 meses de gastos de operacin como reserva de efectivo. Y por
favor, no los guarde debajo del colchn , pregunte a su banco por algn instrumento
de inversin acorde a sus necesidades.
Uno de los beneficios ms importantes de aplicar estos principios es que estn
enfocados a proteger el capital de trabajo del negocio, el cual es como el aceite que
permite al motor de su empresa funcionar bien y generar ingresos por ventas. Como
vemos, no es tan complicado tomar buenas decisiones sobre el manejo del dinero,
siempre y cuando se basen en buenas prcticas de negocios.
Conceptos bsicos de Impuestos.

Los impuestos son prestaciones, hoy por lo regular en dinero, al Estado y
dems entidades de derecho pblico, que las mismas reclaman, en virtud de su poder
coactivo, en forma y cuanta determinadas unilateralmente y sin contraprestacin
especial con el fin de satisfacer las necesidades colectivas.
El impuesto es una prestacin tributaria obligatoria y destinada a cubrir los
gastos pblicos. El impuesto es la prestacin de dinero o en especie que establece el
Estado conforme a la ley, con carcter obligatorio, a cargo de personas fsicas y
morales para cubrir el gasto pblico y sin que haya para ellas contraprestacin o
beneficio especial, directo e inmediato.
Sujetos del im puesto
El primer elemento que interviene en una relacin tributaria es el sujeto. El
sujeto es de dos clases: un sujeto activo y uno pasivo.
Dentro de la organizacin del Estado son sujetos activos aquellos que tiene el
derecho de exigir el pago de tributos, por su parte, los sujetos pasivos son las persona
que legalmente tiene la obligacin de pagar el impuesto.
Im puesto al Valor Agregado

El impuesto sobre el valor agregado, forma parte del grupo de impuestos a las
ventas. Afecta al consumidor a travs de industriales y comerciantes, porque el
impuesto sobre el valor agregado grava aparentemente el ingreso de la industria y del
comercio, cuando en realidad lo que grava es el gasto del consumidor.
El Estado considera que independientemente de las ganancias que el particular
pueda obtener con su actividad, existe el beneficio que el particular obtiene de la
accin del Estado, encaminada a la prestacin de servicios pblicos y por la cual debe
pagar con el objeto de sostener los gastos que esos servicios pblicos demandan.
UNIDAD 2
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Esto significa que por la accin del Estado, el particular deriva dos clases de
beneficios: uno que est representado por el uso que puede hacer de los servicios que
el Estado proporciona y el otro por la ganancia que puede derivar de la actividad que
desarrolla dentro del mundo jurdico en que se mueve, dentro de los lmites y bajo la
proteccin del Estado.
El Impuesto al Valor Agregado sustituye, entre otros, al impuesto federal sobre
ingresos mercantiles, cuya principal deficiencia radicaba en que se aplicaba en
"cascada", es decir, que deba pagarse en cada una de las etapas de produccin y
comercializacin, lo que determinaba en todas ellas un aumento de los costos y los
precios, aumento cuyos efectos acumulativos, en definitiva, afectaban a los
consumidores finales.
El IVA elimin los resultados nocivos del impuesto federal de ingresos
mercantiles, pues destruye el efecto acumulativo en cascada y la influencia que la
misma ejerce en los niveles generales de precios.
El IVA, no obstante, que tambin se paga en cada una de las etapas de
produccin, no produce efectos acumulativos, ya que cada industrial o comerciante al
recibir el pago del impuesto que traslada a sus clientes, recupera el que a l le
hubieran repercutido sus proveedores, y slo entrega al Estado la diferencia; de esta
forma, el sistema no permite que el impuesto pagado en cada etapa influya en el costo
de los bienes y servicios, y al llegar stos al consumidor final no llevan oculta en el
precio ninguna carga fiscal.
En definitiva el IVA es un impuesto indirecto, es decir lo paga una persona que
tiene no slo el derecho sino la obligacin de trasladarlo, para que al final lo pague el
consumidor. Es de tipo real porque el hecho imponible no tiene en cuenta las
condiciones personales de los sujetos pasivos, sino slo la naturaleza de las
operaciones econmicas.
A continuacin presentamos el rgimen tributario en funcin del tipo de
empresa de que se trate:
Rgimen nico Simplificado (RUS)
Denominada Empresa Unipersonal, las deudas de la empresa son asumidas

por el patrimonio personal del propietario.
No requiere presentar declaraciones para Renta.
No est obligado a llevar libros contables.

Rgimen Especial de Impuesto a la Renta (RER)
Facilita y simplifica el pago del impuesto a la renta.
Dirigido a comerciantes y productores que requieran otorgar facturas.
Llevan: Registro de compras, Registros de Activos y Registro de ventas e

ingresos.
UNIDAD 2
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Reflexin:
Est actualizado y en orden en su empresa
respecto del tema impuestos?
Adm inistracin financiera: balance general

El balance general es un estado contable que presenta la situacin financiera de un
negocio a una fecha determinada, es decir, un reporte que nos indica con qu
recursos cuenta la empresa (activos), cunto dinero debemos (pasivos) y con qu
capital contamos a una fecha especfica.
Por ejemplo, observemos a dos empresas, cuyos balances totales se encuentran a
continuacin. Ambas tienen un milln de pesos en activos, pero basados en sus
pasivos, qu podemos decir sobre ellas?
La empresa Peligro S.A., tiene activos que valen un milln de pesos

(posiblemente inventarios, terrenos, mobiliario, etctera), pero los ha financiado con
slo cien mil pesos de su propio capital y el resto con deuda. De esta forma, si Peligro
S.A. quisiera liquidar sus deudas, debe vender parte de sus activos para poder pagar
lo cual podra hacerla inoperante. Por esta razn, Peligro S.A. se encuentra
seriamente endeudada y es muy probable que de seguir as, y s no se toman las
decisiones adecuadas, quiebre en el corto plazo.
En cambio Creciendo S.A. es una empresa en la que sus socios se han sabido
administrar mejor, por lo que han constituido un capital de setecientos cuarenta mil
pesos (mismo que pudieron hacerse a travs de aportaciones de sus socios y
reinvirtiendo sus utilidades) y slo tienen deudas por doscientos sesenta mil pesos.
Por esta razn, Creciendo S.A. tiene mayores oportunidades de seguir
desarrollndose en el corto y mediano plazo.
Pero dejemos por un momento a estas dos empresas y hagamos el siguiente e
importante ejercicio:
Reflexin:
Conoce con certeza cul es la situacin actual de su empresa?
Si no es as, imprima el balance general de su sistema contable o
pdaselo directamente a su contador.
UNIDAD 2
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Reporte de balance general

Ahora bien, aunque la informacin del ejemplo anterior nos fue til, es
importante saberla interpretar para que en realidad comencemos a tomar decisiones
efectivas; es decir, tenemos que saber cmo estn integradas las cuentas de activo,
pasivo y capital y que es lo que estas representan. Observe cmo se vera un Balance
General detallado de Creciendo S.A.:
Para entender la situacin actual de la empresa es necesario entender cada uno de

los componentes. Observa como los activos siempre sern iguales a la suma de
pasivos ms capital.
Comenzaremos con los activos, que representan todos los recursos con los
que cuenta la empresa para realizar sus actividades diarias.
Caja. Representa el dinero en efectivo, es decir billetes y monedas en nuestro
poder.
Bancos. Es la suma de la disponibilidad que tenemos en todas las cuentas
bancarias a favor de la empresa.
Alm acenes. Por este concepto se entiende todo aquello que se encuentra en
el Inventario de mercancas de la empresa para posteriormente venderlo con
un margen de ganancia.
UNIDAD 2
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Clientes. Son las deudas que nos deben nuestros clientes, por las
mercancas que ha vendido la empresa o servicios a crdito y del cual no
tenemos ninguna garanta documental (pagars, etctera).
Deudores Diversos. Son los adeudos que le deben al negocio por algn
concepto distinto a la venta de mercancas o servicios, como por ejemplo, un
prstamo personal.
Edificios. Est constituido por el valor neto de los bienes inmuebles propiedad
de la empresa.
Equipo de Transporte. Est integrado por el valor neto de los equipos que
utilizamos para transportar las mercancas o para realizar las actividades de la
empresa como camionetas, camiones, automviles, etctera. Cabe mencionar
que con el transcurso del tiempo, estos equipos se desgastan y pierden valor,
situacin que se conoce como depreciacin .
Ahora es necesario conocer como se integran los pasivos, es decir los
financiamientos externos que hemos utilizado para formar estos recursos.
Proveedores. Son los pasivos a favor de las empresas o personas a las que
hemos comprado mercancas o servicios a crdito sin darles ninguna garanta
documental.
Docum entos por pagar. Representa la suma de todos los documentos y
ttulos de crdito a cargo del negocio, es decir, que este tiene que pagar, como
letras de cambio, pagars, etctera.
Acreedores diversos. Son todas las deudas a las personas que les
debemos dinero por una causa distinta a la compra de mercancas o servicios
para la realizacin de nuestras actividades, como por ejemplo, la reparacin a
crdito de un automvil.
Im puestos por pagar. Son los impuestos de la empresa que estn
pendientes de pago. Entre ellos se encuentran cuotas de INFONAVIT o del
seguro social, predial, IVA, ISR, IETU y cualquier otro impuesto estatal.
Acreedores hipotecarios. Son todas las obligaciones que se tienen
pendiente de pagar con garanta de un bien inmueble (terrenos, edificios,
locales comerciales, etctera).
La ltima fuente de financiamiento de los recursos de la empresa, lo integran
las cuentas de capital.
Capital Social. Son los recursos que aportaron los socios o el dueo del
negocio para iniciar la empresa.
UNIDAD 2
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Utilidades retenidas. Son las utilidades de ejercicios anteriores y que fueron
reinvertidas en el negocio para contar con mayor capital y poder crecer. Cabe
sealar que algunos empresarios japoneses tienen como filosofa no retirar un
solo peso y reinvertir todas las utilidades hasta que la empresa cumpla 20
aos.
Interpretando el balance general
La gran ventaja de saber interpretar el balance general reside en poder
entender cmo se encuentra la situacin financiera de nuestra empresa en todo
momento para poder tomar decisiones acertadas sobre como invertir nuestros
recursos.
Lo primero que debemos aprender a calcular es el capital de trabajo con el que
cuenta la empresa, que no es otra cosa mas que el dinero que tiene el negocio para
seguir operando, es decir, dinero para pagar la nmina, la renta, la luz, los telfonos y
para comprar materias primas en la que no nos dan crdito y que necesitamos para
producir nuestros productos. Se calcula como la diferencia entre el activo circulante y
el pasivo circulante (en este ejemplo su importe es de 590,000).
Cunto sera necesario tener ahorrado com o capital de trabajo? En
realidad depende de los costos fijos y de la frecuencia con la que se reciben ingresos,
pero para la mayora de las PYMES, basta decir que sera recomendable contar con
ahorros suficientes como para operar la empresa 2 o 3 meses sin considerar ingreso
alguno. Ahora, tener ahorrado un monto superior a esto sera un desperdicio, ya que el
dinero ocioso tambin cuesta (costo de oportunidad).
Cundo deberam os com prar m aquinaria, una nueva com putadora o
invertir en equipo de transporte?
Preferiblemente, cuando tengamos excedentes, es decir, dinero suficiente como para
comprar los activos sin gastarnos el capital de trabajo. De esta manera, no estaremos
poniendo en riesgo nuestra negocio en el caso de un mala temporada, situacin a la
que todos estamos expuestos.
Como conclusin al estudio del balance general, podemos afirmar que esta es
una herramienta indispensable para la toma de decisiones financieras de la empresa.
Ejercicio:
Interprete el Balance General proporcionado por su contador verificando
que estn presentes todos los tems que hemos sealado.
UNIDAD 2
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Planificacin financiera bsica

El valor de una buena estrategia en los negocios, solo se puede medir con
base en los resultados que arroje, y estos dependen en buena medida de la eficiencia
y eficacia de las tcticas utilizadas para su ejecucin. Desde luego no existen
garantas, pero una buena ejecucin maximiza las probabilidades de xito de una
estrategia, an si esta no es, al menos en apariencia, tan brillante .
Un hecho histrico
Napolen Bonaparte, uno de los estrategas ms geniales de la historia dijo una
vez: en estrategia no hay victoria y ningn plan sobrevive intacto ms all del primer
contacto con el oponente .
Deca esto en referencia a que l daba tanta o ms importancia a la ejecucin
eficaz de las acciones planeadas, como a la misma estrategia; as mismo entenda
que todo lder debe ser capaz de reaccionar y hacer los ajustes necesarios a su plan
original, pues las cosas nunca salen exactamente como se las piensa.
Previo a cada batalla, el emperador pasaba mucho tiempo supervisando los
preparativos y visitando personalmente a sus soldados para motivarlos.
A decir verdad, la derrota final que sufri Napolen Bonaparte se debi ms a
una mala ejecucin, que a una estrategia deficiente. En opinin de muchos estudiosos
del tema, la estrategia francesa para esa batalla era ms brillante que la de la
coalicin de naciones a la que se enfrentaba (an a pesar de tener la desventaja
numrica); sin embargo, la combinacin de diversos sucesos durante la aplicacin de
dicha estrategia (entre ellos la mala ejecucin de uno de los generales franceses que
deba retrasar e impedir que los austriacos llegaran a Waterloo a tiempo), terminaron
por dar la victoria a Inglaterra y a sus aliados. La estrategia menos brillante termin
triunfando porque tuvo una mejor ejecucin.
Ejercicio:
Intente recordar alguna situacin vivida en su empresa en la que le
estrategia, que pareca muy buena, fracas por fallas en su ejecucin.
Analcela y extraiga algn aprendizaje de su anlisis.
M alas ejecuciones en los negocios

En los negocios no es muy diferente, muchos planes y estrategias terminan en
buenas intenciones o en un intento ms . En nuestra experiencia, esto se debe
principalmente a dos factores:
Los esfuerzos no siguen una metodologa clara (a veces ni la estrategia ni el
objetivo que persigue sta son del todo claros)
UNIDAD 2
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GESTIN DE PyMes
Al personal responsable de ejecutarla no se le ha comunicado adecuadamente
lo que debe hacer, por qu es importante que lo haga y qu beneficios traer;
por tanto no se compromete ni se involucra adecuadamente.
Estos dos factores repercuten de manera muy importante en la ejecucin, y por
tanto, en las probabilidades de xito de una estrategia o iniciativa.
Desafortunadamente es comn ver en empresas de todo tipo:
Nuevos productos o servicios que tardan mucho ms de lo planeado en ser
desarrollados y lanzados al mercado.
Campaas de publicidad que desencadenan problemas operativos y no logran
capitalizarse en un incremento real de la participacin de mercado.
Esfuerzos para documentar polticas y procedimientos de trabajo, que quedan
inconclusos o terminan siendo letra muerta dentro de una gruesa carpeta que
nadie utiliza.
Sistemas informticos que no logran implantarse, o si se implantan, terminan
siendo subutilizados.
Proyectos de certificacin (ISO9000 y otros), que fracasan en obtener o en
retener dicha certificacin.
Cursos y programas de capacitacin que terminan diluyndose sin reportar un
beneficio real por la inversin hecha.
Si vemos, cada una de estas iniciativas tiene un valor estratgico
incuestionable para cualquier empresa o negocio. Sin embargo, el mtodo y las
tcticas utilizadas para desplegar la estrategia, as como la ejecucin adecuada del
plan de trabajo, pueden hacer la diferencia.
Reflexin:
A que factores de los descritos, u otros no mencionados, se deben las
malas ejecuciones en su empresa?
Qu hace falta para una buena ejecucin?

En estricto sentido, el ejecutar una iniciativa debe ser algo relativamente
simple, si se sabe exactamente qu pasos se deben seguir, quin debe seguirlos y en
qu orden. Es como seguir los pasos de una receta de cocina, antes de empezar hay
que contar con todos los ingredientes y utensilios para preparar el platillo que
deseamos, y dedicarle el tiempo necesario para la preparacin (sin distracciones).
UNIDAD 2
28

GESTIN DE PyMes
Obviamente el grado de complejidad en una iniciativa de negocio es mayor, involucra
ms gente, y lo peor, involucra ms dinero! Por eso se debe poner mucha atencin a
la ejecucin.
Aunque los pasos particulares para ejecutar una iniciativa o estrategia son muy
diversos, stos deben contener al menos los siguientes puntos (siguiendo la analoga
de una receta de cocina):
Qu iniciativa va a implementar (qu platillo preparar). Una pgina web?, la
apertura de una nueva sucursal?, comprar e instalar un nuevo equipo? Debe
tener bien claro qu iniciativa va a ejecutar y el objetivo que esta persigue.
Qu insumos necesitar (qu ingredientes). Conoce todo lo que implica la
iniciativa que quiere llevar a cabo? El tiempo, los materiales, el personal, el
dinero, los permisos, etctera.
Cul es la secuencia de actividades (cules son los pasos de preparacin).
Para llevar a cabo cualquier iniciativa o estrategia, deben estar claras no solo
las actividades, sino la secuencia en que deben ejecutarse.
Quin llevar a cabo cada actividad y en cuanto tiempo (quin ser el chef, el
ayudante de cocina, el lavaplatos). Cada actividad necesita un responsable que
est calificado para hacer el trabajo y que sepa exactamente lo que se espera
de l. Algo indispensable que debe estar claro es quin ser el lder
responsable, ya que hace falta alguien que tome en ltima instancia las
decisiones importantes, que d seguimiento a los avances, y que revise que el
trabajo est bien hecho.
Aunque obviamente la complejidad depende de la iniciativa o proyecto de que
se trate, y del tamao de la empresa o negocio donde se vaya a ejecutar, todos estos
puntos deben estar contenidos en un buen plan de trabajo. Y el elaborar dicho plan no
es de ninguna manera una prdida de tiempo, pues seguramente nos ahorrar dinero
y mucho ms tiempo del que nos tom al elaborarlo (sin mencionar muchos dolores de
cabeza).
Si est pensando en llevar a cabo una iniciativa importante en su empresa y no
est seguro de: qu platillo preparar, de qu ingredientes necesitar, de cules son
los pasos de preparacin, y no tiene todava un chef , tal vez sea buena idea dejarse
asesorar por expertos que puedan ayudarle en la planeacin de la estrategia, y
acompaarle durante la ejecucin de la misma. Esto incrementar enormemente las
probabilidades de xito.
Reflexin:
Se hace usted estas preguntas antes de emprender los procesos de
ejecucin de una estrategia? Si no se las hace todas, o no se hace
ninguna; reflexione respecto de los por qu.
UNIDAD 2
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GESTIN DE PyMes
El xito no es cuestin de suerte, es cuestin de estrategia
Es obvio que todo dueo de empresa desea que su compaa crezca de
manera sostenida y se vuelva cada da ms rentable. Sin embargo, el mundo esta
cambiando a tal velocidad que los modelos de negocio tradicionales se extinguen
delante de nuestros ojos, y aunque algunas oportunidades desaparecen, surgen otras
nuevas e inclusive con mayor potencial. Es por esto que hoy mas que nunca, el
crecimiento y la rentabilidad de una compaa depende en gran medida de que sus
lderes sean capaces de servir a su mercado ms all de las formas tradicionales,
visualizando una estrategia ganadora y ejecutndola de manera exitosa.
En la segunda mitad del siglo pasado, al inicio de la dcada de los aos
ochenta, Michael Porter esboz lo que se consideran las tres estrategias genricas de
entre las cuales un director o dueo de empresa puede escoger para aumentar su
competitividad. Una estrategia competitiva permite aplicar medidas ofensivas o
defensivas para lograr una mejor posicin en el mercado en que nos desenvolvemos,
y entre otras cosas, nos permitir tener mayores ganancias.
Una vez elegida, la estrategia de desarrollo marcar la forma en que se
desenvolver tu empresa internamente, y los frutos que tendr al exterior de ella. A
continuacin proponemos que estudiar y analizar las siguientes estrategias de
desarrollo en las que un negocio puede enfocarse:
Lder en Costos
Diferenciacin
Especializacin
Ser lder en costos
Note que la estrategia habla de costos y no de precios, lo que implica que no
necesariamente se deben reducirlos hasta tronar a la competencia. En otras
palabras, si los costos de operar el negocio son bajos, entonces hay posibilidad en que
las utilidades sean mayores y una empresa tengan un mayor rango para fijar una
poltica de precios ganadora.
La empresa que elija esta estrategia, puede optar tambin por que sus bienes o
servicios sean ofrecidos a precio reducido, con el propsito de captar a los clientes
que son sensibles a esa variable. La ganancia puede no ser mucha por pieza, sin
embargo, el volumen es el que generar mayores ingresos.
Si decide ser un proveedor de bajo costo, es porque la empresa tiene la
posibilidad de aprovechar los beneficios que se logran gracias al volumen de compra,
es decir, recibe las bondades de tener economa de escala. Es posible que use o
desarrolle conocimientos y/o tecnologa que son de su propiedad, y/o tenga influencia
UNIDAD 2
30

GESTIN DE PyMes
con sus proveedores de tal forma que tienes acceso preferencial a insumos y
refacciones.
Es importante notar que la nica manera de lograr un gran volumen de compra
es mantener un gran volumen de ventas. Esto implica que el negocio sea fuerte en las
plazas en que se tienen operaciones y por ende, se tiene una participacin de
mercado ms grande que la de los competidores.
Si adems de comercializar los productos tambin se es fabricante, los
productos se tienen que disear de manera que sean fciles de elaborar. Precaucin,
si se dirige hacia mercados pequeos o hacia nichos del mercado, esta estrategia
posiblemente no es la ms recomendable.
Esta estrategia ser ganadora si se est en condiciones de operar con gran
eficiencia, si los gastos generales son bajos, si no se tolera el desperdicio, si se cuida
mucho el presupuesto, si se tiene controles e indicadores de desempeo, si se ha
capacitado a los empleados para que controlen los costos y se los premia por los
ahorros que logran.
La diferenciacin
Si con alguna idea maravillosa has creado algo que hace que tu producto o
servicio sea percibido como nico, entonces puedes elegir la estrategia de
diferenciacin, tambin conocida como la estrategia de valor agregado.
Cuando se ha logrado desarrollar un producto o servicio tan especial que lo
haga ms deseable para cierto tipo de clientes (un segmento del mercado), ellos
estarn dispuestos a pagar un precio ms alto con tal de poseerlo. Puedes elegir entre
distintas formas de diferenciacin, como pueden ser: desempeo, confiabilidad,
calidad, servicio, diseo, etc.
Es importante que se tenga en mente que lo importante no es lo que pasa
dentro de la empresa, sino lo que sucede fuera de ella. Esto es, hay que preocuparse
ms por identificar las caractersticas, atributos y beneficios que los clientes perciben
como los ms importantes y que son fundamentales al momento de decidir la compra
de los bienes o servicios que ofrece la empresa.
En este sentido, es crtico tener un estudio preciso de las necesidades y
preferencias de los clientes actuales y potenciales. Como resultado natural, la
empresa debe satisfacer esas necesidades con un precio superior al normal, gracias al
valor agregado que le ofrece al cliente.
A diferencia del liderazgo en costos, con esta estrategia te preocupas menos
de los costos y ms por ser percibido como nico en algn sentido. Puedes tener
competidores, pero ellos no tendrn tu ventaja diferencial , por lo que la clave, es
tener un buen entendimiento de lo que los clientes desean y qu es lo que te hace tan
UNIDAD 2
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GESTIN DE PyMes
especial.
Ejemplos de esta estrategia: Apple, tanto en sus computadoras como en sus
dispositivos electrnicos como el IPOD o las iMacs; todos estos se diferencian en
el diseo, las interfaces y la usabilidad del producto.
Especializacin
Con esta estrategia, la empresa dirige sus esfuerzos a un grupo o segmento de
mercado especfico o nicho. La eficacia de esta estrategia depende de tener muy bien
identificadas las preferencias y necesidades distintivas de clientes presentes y futuros
en este grupo particular de compradores.
Las estrategias de liderazgo de costos y diferenciacin consiguen sus objetivos
ofreciendo productos y servicios a todo el mercado. Por otro lado, la estrategia de
especializacin busca servir solo a un determinado pblico. En lugar de intentar atraer
a muchos compradores (los ms posibles) ofreciendo costos bajos o productos o
servicios nicos, una empresa especializada se concentra en un mercado ms
estrecho. En virtud de ello se dice que la diferencia fundamental entre la estrategia de
especializacin y las otras dos, es que la compaa est decidiendo conscientemente
competir slo en un pequeo segmento del mercado, pero suficientemente atractivo
como para posicionarse como lder en l.
Muchas empresas utilizan esta estrategia en conjunto con publicidad que
implique exclusividad: Porche o Ferrari en el segmento de los autos deportivos de
alto rendimiento, Sun Microsystems que vende computadoras especializadas en
animacin, o la marca HEAD, que vende raquetas y otros aditamentos para
deportistas profesionales.
Seleccionando tu estrategia ganadora
Como quedo claro, cada estrategia implica un enfoque fundamentalmente
diferente. Con ellas, se pueden crear y mantener una mejor y mayor ventaja
competitiva (aquella ventaja que una empresa posee respecto de su competencia).
El reto es comprender e identificar la o las estrategias que le convengan a la
empresa de acuerdo a sus condiciones especficas. Cuando se afina la puntera y se
logra que las acciones sean congruentes con la estrategia seleccionada, no solo se
har un mejor uso de los recursos, sino que se distinguir de la competencia y se
elevarn las posibilidades de xito.
Financiamiento de PyMES: banca privada y programas de incentivos estatales.
Ejercicio:
Cul es su estrategia predilecta y por qu?
Consider, adems, la idea de utilizar otra estrategia o una
combinacin de varias?
UNIDAD 2
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GESTIN DE PyMes
Financiamiento de PyMES:
programas de incentivos estatales
banca
privada
Al igual que en varios otros pases del mundo, las empresas pequeas y
medianas enfrentan en Argentina serios problemas de financiamiento. Los orgenes de
estos son variados, pero en trminos generales, las microempresas y PYMES de la
Argentina enfrentan dificultades provenientes de:
a) falta de desarrollo de un mercado de capitales lquido y con bajo costo de
acceso al mismo
b) tendencia al cobro de altas tasas activas por parte del sistema bancario, ante
el mayor riesgo estimado para las micro y pequeas y medianas empresas
c) racionamiento de crdito a las PYMEs, y especialmente a las
microempresas y familias de bajos ingresos por falta de garantas elegibles
para instituciones del sistema financiero formal, o por antecedentes negativos
en las bases de datos de agencias de informes comerciales
d) insuficiente asistencia de subsidios (incluido prstamos a tasas subsidiada,
aportes no reembolsables) por parte del Estado
e) falta de desarrollo y de marco regulatorio especfico para las instituciones de
microcrdito
f) insuficiente (cuando no inexistente) desarrollo de instrumentos alternativos al
crdito bancario y de intermediarios que compitan con los bancos (por ejemplo,
cooperativas de crdito, o compaas de leasing).
En Argentina las PYMEs enfrentan una realidad muy diferente a las de las
empresas grandes (sobre todo las principales exportadoras, que se financian en el
exterior). Las PYMEs argentinas no han tenido, en general, acceso al financiamiento
en el exterior, y obtienen recursos con fondos propios, crdito bancario, y de empresas
no financieras.
Sin un mercado de capitales desarrollado, y con alto costo financiero en el
mercado interempresario y en circuitos informales, las firmas argentinas recurrieron al
crdito bancario cuando se observ una baja de las tasas activas en los aos 90.
Durante la hiperinflacin (y podramos agregar durante los dos aos previos, de
moderada-alta inflacin) no haba necesidades de capital de trabajo insatisfechas. Los
compradores podan adelantar el pago de la mercadera, y bajo condiciones pactadas,
las empresas entregaban la mercadera, cobrando la diferencia por indexacin de
precios, a ms tardar en 30 das. La especulacin cambiara y con depsitos a plazo
fijo a 30 das o menos, permita al comprador hacerse de la liquidez requerida. El
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problema fundamental eran los elevados niveles de las tasas activas, explicable en
gran medida por la errtica poltica monetaria del Banco Central de la Repblica
Argentina en los aos 80. Esto se tradujo tambin en un elevado costo del crdito en
los segmentos informales, cuyo desarrollo obedeci tanto a los elevados costos
laborales e impositivos, como a la falta de un rgimen especial para las PyMEs.
En los aos 90, en cambio, la cobranza pas a efectivizarse a los 90 das
despus de la entrega, de modo que para cubrir las necesidades de capital de trabajo
fue imprescindible el endeudamiento y la exposicin financiera de estas firmas. Es por
esto que desde entonces la aparicin de firmas de comercializacin que integraron la
cadena de venta mayorista hasta la venta minorista, redujo los tiempos de entrega y
de rotacin de bienes. Sin embargo tambin se observaron otros efectos:
a) sustitucin de canales de comercializacin (y de empresas) mayoristas por
holdings extranjeros que integran la distribucin, el almacenaje, el transporte y
la venta minorista (ejemplo, la sustitucin de de cadenas de comercio al por
mayor, por grandes hipermercados extranjeros),
b) acceso de estas compaas extranjeras a la importacin de bienes
diferenciados y de mayor variedad y atractivo para los consumidores locales.
En este contexto, la viabilidad de las PyMEs pas a depender en mayor medida
del acceso al crdito bancario, ante el aumento de los costos y el alargamiento de los
plazos de cobro. Las grandes empresas, orientadas a la exportacin, sortearon este
inconveniente endeudndose en el exterior. Las PyMEs, en cambio, siguieron
dependiendo del crdito bancario y de los canales informales de financiamiento. Esto
expuso, a su vez, a las empresas locales a los vaivenes del sistema bancario. En la
crisis del Tequila (primer semestre de 1995), la fuga de depsitos y el cierre de
entidades financieras no interrumpi inicialmente la provisin de crdito, pero la
posterior suba de tasas tuvo efectos que no fueron transitorios:
a) ruptura de la cadena de contratos de crdito y de pagos,
b) incremento en la cantidad de convocatorias de acreedores, quiebras y
acuerdos de refinanciamiento,
c) empeoramiento de la historia crediticia de empresas apalancadas con
crdito, que dejaron de ser sujetos elegibles para el sistema bancario.
Las empresas sobrevivientes, tuvieron el acceso al crdito con tasas en
descenso en 1996 y 1997. Otros empresarios, ofrecieron sus firmas a interesados en
adquisiciones, y fusiones. Sin embargo, las empresas afectadas por la crisis de 1995,
o la devaluacin de Brasil de 1999, no recuperaron el acceso al crdito. A esto se
suman algunos problemas irresueltos para los cuales se plantearon algunos
mecanismos de apoyo estatal activo:
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a) orientacin de carreras universitarias hacia la formacin de emprendedores y
empresarios, ms bien que de futuros autoempleados o empleados calificados
b) difusin de criterios de gestin de calidad
c) provisin de educacin financiera a los empresarios y a sus cuadros
gerenciales
d) difusin de normativa ambiental y de criterios de gestin de calidad
e) formacin de grupos de proveedores y contratistas especializados, y de
redes de grupos de PYMEs exportadoras.
Es altamente probable que en el largo plazo los resultados sean positivos, pero
no resuelve el problema de que las micro, pequeas y medianas empresas (MiPyMES)
sigan siendo calificadas como sujeto de crdito riesgoso . En este sentido, podemos
destacar las siguientes caractersticas contextuales que dan cuenta de ello:
a) menor antigedad como unidad de negocios en relacin a las empresas grandes, y
menor visibilidad para el mercado de la calidad de sus productos y de su management.
b) organizacin administrativa menos formalizada.
c) menor organizacin de su contabilidad, y de los procesos de informacin y auditora,
lo que dificulta la extraccin de informacin para evaluar la situacin y viabilidad de la
empresa y de sus proyectos.
d) menor monto de colateral a ofrecer a una entidad financiera.
e) bajo inters de calificadoras de riesgo (suelen aducir razones de costos) para
evaluar la calidad crediticia de PYMEs con intenciones de acceder al financiamiento
va endeudamiento en mercados de capitales.
f) menor capacidad de repago.
Obviamente, las dificultades de financiamiento comprometen la supervivencia
en el corto plazo. Trabajos ya clsicos como los de Stiglitz y Weiss (1981), Greenwald
y Stiglitz (1986) y Jafee y Stiglitz (1999) permitieron entender por qu es racional que
los bancos clasifiquen a los potenciales clientes en pagadores y no pagadores , en
base a informacin imperfecta, y que su cobertura frente al riesgo de incumplimiento
sea el racionamiento va cantidades (menor monto de crdito, o impedir su acceso), o
va precios (mayor tasa de inters).
Ejercicio:
Es el financiero un problema de su empresa?
Cmo intent solucionarlo?
Qu le aportaron los datos sealados en este items?
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La asistencia estatal
En el mes de marzo de ao 1995 se sancion la Ley N 24.467, llamada Ley
PYME, orientada al desarrollo de polticas concentradas en tres grupos de problemas
para las PYMEs: el acceso al crdito, la informacin y capacitacin de los empresarios
PYME, y las relaciones laborales en este segmento de empresas.
Con respecto a polticas de financiamiento, la Ley introdujo instrumentos para
resolver los problemas de acceso al crdito. Desde una perspectiva operativa, el
verdadero aporte ha sido la regulacin de Sociedades de Garanta Recproca. Esta
normativa, inspirada en la legislacin espaola, permite constituir este tipo de
sociedades para permitir a sus socios partcipes (las PYMEs) el acceso a crditos en
el sistema financiero formal.
Luego de la sancin de esa legislacin, la autoridad de aplicacin fue la
Secretara de Industria y Comercio del Ministerio de Economa. Posteriormente pas a
serlo la Secretara de PYMEs de Presidencia de la Nacin, que en diciembre de 1999
pas al Ministerio de Economa. En el ao 2000 esa Secretara se traslad al
Ministerio de Trabajo, y en el 2001 al Ministerio de Economa, donde hoy es una
Subsecretara de la Secretara de Industria y Comercio. Formalmente, este ha sido
desde su creacin el organismo orientado a la administracin y ejecucin de
programas y polticas para las MiPyMEs, pero desde los aos 90 se observa la
intervencin de otras agencias pblicas en la oferta de programas de apoyo a las
PYMEs, sin un ente coordinador de esta variedad de programas. A fines de1999 el
cuadro de situacin era el siguiente:
PROGRAM AS PBLICOS DE ASISTENCIA A LAS PYM ES (1995-2000)

Tipo de program a e Institucin responsable
Financiam iento en general para PYM Es (bonificacin de tasas, y
asistencia para constitucin de consorcios y de garantas para
acceso a crditos)
Secretara de PYMEs
Banco de la Nacin Argentina
Consejo Federal de Inversiones
Banco de Inversin y Comercio Exterior
Financiam iento para capital de trabajo
Financiam iento para com pra de bienes de capital
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Financiam iento para reconversin tecnolgica
Banco Interamericano de Desarrollo (BID)
Secretara de Ciencia y Tcnica (Ministerio de Educacin, con financiamiento
BID)
Consultora
Secretara de PYMEs
Secretara de Ciencia y Tcnica (Ministerio de Educacin)
Financiam iento para consultora
Financiam iento para capacitacin
Secretara de PYMEs
Secretara de Ciencia y Tcnica (Ministerio de Educacin)
Financiam iento para Com ercio Exterior
Secretara de PYMEs
Financiam iento para reconversin em presarial
Secretara de PYMEs
Financiam iento para constitucin de garantas y form acin de
Sociedades de Garantas recprocas
Secretara de PYMEs
La mayor parte de las iniciativas orientadas para consolidar una agencia
gubernamental para las PYMEs se instrumentaron a travs de una serie de iniciativas
(varias de ellas co-financiadas por el Banco Interamericano de Desarrollo) que no
contaron con suficiente financiamiento para su ejecucin. Entre ellos podemos
destacar:
Programas para rehabilitar deudores bancarios y simplificacin de trmites para
acceso a programas de financiamiento
Programa para Mejoramiento de la competitividad.
Programa de Capacitacin para empresarios PYMEs y microemprendedores
Rgimen de Crdito Fiscal para Capacitacin
Programa de Apoyo a la Reestructuracin Empresarial, de financiamiento a
proyectos de mejoras de calidad, desarrollo empresarial y de productos y procesos
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Programa de Consejeros Empresarios para la Reconversin, de asesoramiento
gratuito a empresarios PYMEs y nuevos emprendimientos
Financiamiento y
microemprendedoras
capacitacin
para
empresarias
PYMEs
mujeres
Financiamiento a Microempresas (incluidas empresas informales que hubieran

regularizado su situacin jurdica y fiscal) a travs del Banco de la Nacin Argentina
(Programa MicroNacin ), para financiar compra de bienes de capital o capital de
trabajo, atado a un programa de capacitacin y entrenamiento
Fondos de garanta para complementar las garantas exigidas por los bancos a las
PYMEs
Crditos a tasa subsidiada para microempresarios para capital de trabajo,
constitucin de activos fijos y capacitacin de personal.
La mayora de estos programas fueron discontinuados a partir del ao 2000, y
desde entonces solo unas pocas iniciativas vienen siendo ejecutadas por el Sector
Pblico.
Esto ha llevado a que la cobertura, difusin y penetracin de estos programas
sea notablemente inferior a la deseable a efectos de resolver, o al menos paliar el
problema de las dificultades para el financiamiento de las PyMEs.
Probablemente la principal innovacin institucional ha sido la introduccin de la
figura de las Sociedades de Garantas Recproca (SGR), orientada fundamentalmente
a un objetivo relevante: minimizar el riesgo crediticio de las PyMEs demandantes de
crdito.
Estas sociedades conceden garantas a las PyMEs miembro, a cambio del
cobro de una pequea prima, exigiendo contra garantas relacionadas con el monto
del prstamo solicitado. Se constituyen con socios protectores, que aportan fondos al
capital social y al fondo de riesgo de las SGR, y socios partcipes, que son los titulares
de PYMEs. Los aportes al capital social y al fondo de riesgo son deducibles de las
rentas gravadas por Impuesto a las Ganancias en sus actividades si el socio protector
permanece al menos 2 aos en la SGR, y se otorgan garantas en promedio por al
menos el 80% de ese aporte.
El fondo de riesgo, a su vez, tiene como objetivo hacer lquidas las garantas, y
cancelar las deudas que un socio partcipe no haya pagado. En caso de
incumplimiento de una PyME, esta puede ser expulsada de la SGR. Este instrumento
asegura as a los bancos el cobro de prstamos a PYMEs, pues los contratos de
garanta son ttulos ejecutivos por el monto de la obligacin principal, sus intereses y
gastos. Como el socio protector evala el riesgo crediticio del socio aportante, esta
figura favorece la reduccin de los costos operativos de evaluacin de riesgo de las
UNIDAD 2
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entidades financieras, y al costo de financiamiento para las PYMEs. Pero por otro lado,
solicitar el aval de una SGR implica otros costos:
a) comisin por estudio de proyecto y evaluacin de la empresa
b) gastos administrativos derivados de la operatoria, neto de donaciones de los socios
protectores.
Estos gastos administrativos comprenden gastos por estudio de los proyectos
de la PYME y gastos en monitoreo del cumplimiento de las obligaciones del socio
avalado (o sea, una comisin por aval). Por consiguiente, para la PYME asociada, el
beneficio neto de solicitar el aval de una SGR es la diferencia entre el valor actual neto
de la operacin de prstamo avalada por la SGR y el valor actual neto de esa
operacin sin aval. La participacin en una SGR ser beneficiosa si esa diferencia es
de signo positivo.
Por otro lado, se reformaron algunos regmenes legales para favorecer el uso
de instrumentos como la Factura Conformada (regulada desde 1963), el de la Factura
de Crdito (por rgimen en vigencia desde 1979) y el cheque de pago diferido
(reglamentado desde 1995). Tambin se instrumentaron cambios normativos en la
regulacin al leasing desde el ao 1994, pero no hay evidencia de que sus principales
usuarios sean las MiPyMEs.
En cuanto a las iniciativas para favorecer la emisin de papeles de PyMEs en
los mercados de capitales han tropezado con los altos costos para la emisin de esos
papeles, y la falta de predisposicin del empresariado, poco proclive a brindar
informacin interna de la empresa y a compartir la propiedad de la misma, por temor a
perder el control de sus unidades de negocios.
El financiam iento de las Pym es post-convertibilidad

La salida de la convertibilidad no modific el comportamiento de los
intermediarios financieros. Recin en los ltimos aos se estn mostrando cierta
tendencia a otorgar ms prstamos a tasas descendentes. Igualmente, los bancos no
prefieren prestar a las PyMES: privilegian la liquidez y la minimizacin del riesgo
crdito.
A su vez, la percepcin de mayor incertidumbre ha afectado de manera
negativa el uso y desarrollo de instrumentos no bancarios de financiamiento, como la
factura conformada, y la titulizacin de flujos de fondos. Recientes iniciativas
legislativas lograron la instrumentacin de la titulizacin y cotizacin en oferta pblica
de carteras de cheques diferidos, pero esta ltima no ha tenido una gran expansin en
la Bolsa de Buenos Aires.
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GESTIN DE PyMes
Por lo tanto, el financiamiento de las PyMEs depende en gran medida de dos
aspectos fundamentales: la calidad de las garantas, y el riesgo intrnseco de los
canales de financiamiento. Otro factor crtico son las altas tasas de inters activas. Se
ha inducido desde la banca pblica (Banco de la Nacin Argentina y Banco de la
Provincia de Buenos Aires) una baja de tasas con lneas preferenciales a menos de
10% anual, pero no son, lneas accesibles para quienes no tengan alta capacidad de
repago con bajo riesgo. En general, las PyMEs que pueden tenerla, son PyMEs
exportadoras exitosas, que no son la mayora.
Tanto el sesgo a elevadas tasas de inters, como a racionar a potenciales
clientes por su presunto alto riesgo , no podr eliminarse de no proveerse un trato
diferenciado a los crditos a PyMEs y a las microempresas. La normativa prudencial
de la autoridad monetaria, basada en los criterios de Basilea apunta a desincentivar
los prstamos a sujetos de mayor riesgo , lo que implica menor oferta de crdito y
ms caro para las PyMEs.
Por otra parte, las calificaciones otorgadas a empresas tienden a ser inferiores
a la calificacin de la deuda del gobierno del pas, lo que puede ser en s mismo otro
factor de racionamiento adverso para las PYMEs. A su vez, los reclamos no resueltos
de depositantes a bancos y de estos al Estado por compensaciones adicionales a las
ya obtenidas desincentiva la asuncin de riesgos por prestar a PYMEs.
En definitiva, queda pendiente el desarrollo de programas de financiamiento a
medida por parte del Estado, que presentan las siguientes caractersticas:
a) poca variedad y fondos escasos: se limitan bsicamente a otorgar prstamos desde
un fideicomiso de crdito (FOGAPYME) y bonificar tasas de prstamos para capital de
trabajo y compra de bienes de capital de origen nacional
b) escasez de nuevos programas (la mayor parte de los ejecutados desde el ao 2002
han sido continuacin, o terminacin de los programas diseados e implementados
entre 1996 y 1999)
c) desjerarquizacin del organismo especfico de las PYMEs: al ser una subsecretara
de la Secretara de Industria y Comercio, su titular no tiene suficiente peso para
negociacin de fondos y partidas presupuestarias
d) mnima difusin de sus programas e iniciativas
Esto refleja la escasa prioridad de las polticas activas (incluso financiadas por
BID y Banco Mundial) para reactivar el sector. No deja de llamar la atencin que un
documento del propio organismo afirma que las PYMEs exportadoras tienen, a nivel
micro un dbil desarrollo de la cultura exportadora ; atraso tecnolgico, insuficiente
oferta exportable, e inexistencia de una estructura que permita aprovechar
oportunidades .
UNIDAD 2
40

GESTIN DE PyMes
Para toda PYME revertir esa situacin exige fondos, financiamiento. Si no est
totalmente accesible el mercado de crdito institucionalizado, podra recurrirse al
financiamiento con instrumentos no bancarios, o la asistencia del Estado. La situacin
actual de la Subsecretara del rea revela que no puede hacer grandes avances. Por
consiguiente, cuando aumentan los riesgos financieros y de iliquidez, la inaccin y la
ineficiencia pueden llevar a un empeoramiento de la viabilidad financiera de las
PYMEs y del medio ambiente para hacer negocios. Existe, fracaso de mercado, pero
tambin una presencia del Estado poco efectiva.
A lo largo de esta Unidad, hemos visto los lineamientos bsicos para la administracin,
contabilidad y finanzas de una PyME.
En relacin al tratamiento de estos temas, podrn encontrar los siguientes Anexos,
que profundizarn y complementarn con distintas visiones y conceptos lo visto hasta
ahora:
Anexo: La crisis financiera y el dao a las PyMEs.
Anexo: Problemas tpicos en las PyMEs.
Anexo: Entrevista al Lic. Juan Pablo Peredo.
Anexo: Se advierte un mayor acercamiento de las PyMES industriales al crdito

bancario.
En la tercer Unidad, trataremos una de los ms complejos componentes de una

organizacin: sus Recursos Humanos.
UNIDAD 2
41

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Fundamentos bsicos de Administracin

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Los elem entos o recursos de la em presa

Los elementos materiales: Son aquellos bienes tangibles, propiedad de la

Los elementos tcnicos: Son aquellos que sirven como herramienta e

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Los elementos financieros: La financiacin tiene por objeto dotar a la empresa

Los elementos econmicos: El elemento econmico debe analizar toda la

Los elementos humanos: Al hablar de elementos humanos en una empresa,

Adm inistracin y Organizacin

Objetivo: es decir, que la administracin est siempre enfocada a lograr

Eficacia: Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos

Eficiencia: Se refiere a Hacer bien las cosas . Es lograr los objetivos

Grupo Social: Para que la administracin exista, es necesario que se de

Coordinacin de recursos: Para administrar, se requiere cambiar,

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Productividad: Es la relacin que existe entre la produccin y la cantidad de

De esta manera, la administracin se puede definir como un proceso cuyo

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Se puede resumir de la manera siguiente:

Reemplazar las tcnicas empricas por cientficas.

La gerencia Adm inistrativa

Funciones Tcnicas: relacionadas con la produccin

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Funciones de Seguridad: relacionadas con la proteccin y preservacin de

Segn Fayol, los principios generales de la administracin son:

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Son dos grupos de supuestos elaborados por Douglas McGregor donde se

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Tambin conocida como la escuela de Administracin de sistemas. Segn esta

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Marco legal de las PyMES

VA= ventas anuales sin IVA ni impuestos internos, en $/ao.

Segn la clasificacin del Consejo Federal de Inversiones, las empresas

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Analizar y valorar los resultados econmicos.

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Finanzas bsicas de las PyMES

Los problemas comienzan cuando ponemos ms atencin

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Principio 3: No adquiera nada que no sepa exactam ente cm o lo va a

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Principio 4: O bien vendido o bien podrido

Principio 5: Nunca fiar

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Conceptos bsicos de Impuestos.

Im puesto al Valor Agregado

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Denominada Empresa Unipersonal, las deudas de la empresa son asumidas

No requiere presentar declaraciones para Renta.

No est obligado a llevar libros contables.

Facilita y simplifica el pago del impuesto a la renta.