Y T QUE ERES, ZANAHORIA, HUEVO O CAF?

Una hija se quejaba con su padre acerca de su vida y cmo las cosas le resultaban tan difciles. No saba cmo hacer
para seguir adelante y crea que se dara por vencida. Estaba cansada de luchar. Pareca que cuando solucionaba un
problema, apareca otro.
Su padre, un chef de cocina, la llev a su lugar de trabajo. All llen tres ollas con agua y las coloc sobre fuego
fuerte. Pronto el agua de las tres ollas estaba hirviendo.
En una coloc zanahorias, en otra coloc huevos y en la ltima coloc granos de caf. Las dej hervir sin decir
palabra.
La hija esper impacientemente, preguntndose qu estara haciendo su padre.
A los veinte minutos el padre apag el fuego. Sac las zanahorias y las coloc en un bowl.
Sac los huevos y los coloc en otro bowl. Col el caf y lo puso en un tercer bowl.
Mirando a su hija le dijo: "Querida, qu ves?"
"Zanahorias, huevos y caf" fue su respuesta.
La hizo acercarse y le pidi que tocara las zanahorias. Ella lo hizo y not que estaban blandas.
Luego le pidi que tomara un huevo y lo rompiera. Luego de sacarle la cscara, observ el huevo duro.
Luego le pidi que probara el caf. Ella sonri mientras disfrutaba de su rico aroma.
Humildemente la hija pregunt: "Qu significa esto, Padre?" l le explic que los tres elementos haban enfrentado
la misma adversidad: agua hirviendo, pero haban reaccionado en forma diferente. La zanahoria lleg al agua fuerte
y dura. Pero despus de pasar por el agua hirviendo se haba vuelto dbil, fcil de deshacer.
El huevo haba llegado al agua frgil. Su cscara fina protega su interior lquido. Pero despus de estar en agua
hirviendo, su interior se haba endurecido.
Los granos de caf sin embargo eran nicos. Despus de estar en agua hirviendo, haban cambiado al agua.
"Cual eres t?", le pregunt a su hija. "Cuando la adversidad llama a tu puerta, cmo respondes?
Eres una zanahoria, un huevo o un grano de caf?"
Y CMO ERES T?
Eres una zanahoria que parece fuerte pero, que cuando la adversidad y el dolor te tocan , te vuelves dbil y pierdes
tu fortaleza?
Eres un huevo, que comienza con un corazn maleable? Es decir, poseas un espritu fluido, pero despus de una
muerte, una separacin, un divorcio o un despido te has vuelto duro y rgido? Por fuera te sigues viendo igual, pero
eres amargado y spero, con un espritu y un corazn endurecido?
O eres como un grano de caf? El caf cambia al agua hirviente, el elemento que le causa dolor. Cuando el agua
llega al punto de ebullicin el caf alcanza su mejor sabor. Si eres como el grano de caf, cuando las cosas se ponen
peor t reaccionas mejor y haces que las cosas a tu alrededor mejoren.

Cuando en la vida real afrontamos un problema

Cualesquiera que ste pueda ser,

La mente tiende a crear modelos fijos de conceptos, lo que limitar el

uso de nueva informacin, la innovacin, la creatividad, a menos que
se disponga de algn medio para reestructurar los modelos ya
existentes
Edward De Bono

.
.
.

.
.
.

.
.
.

No descartar ni rechazar ninguna idea, por absurda que pudiera

parecer.
Esforzar la mente para encontrar soluciones no convencionales,
sin conformarse con las primeras que se nos ocurra
PLANIFICACIN ESTRATEGICA

Introduccin
La educacin superior ha dado sobradas pruebas de su viabilidad y de su capacidad para
transformarse y propiciar el cambio y el progreso de la sociedad. Dado el alcance y el ritmo de las
transformaciones, la sociedad cada vez tiende ms a fundarse en el conocimiento, razn de que la
educacin superior y de que la investigacin forme hoy en da parte fundamental del desarrollo cultural,
socioeconmico y ecolgicamente sostenible de los individuos, las comunidades y las naciones. Por
consiguiente, y dado que tiene que hacer frente a imponentes desafos, la propia educacin superior ha
de emprender la transformacin y la renovacin ms radicales que jams haya tenido por delante, de
forma de que la sociedad contempornea, que en la actualidad vive una profunda crisis de valores, pueda
trascender las consideraciones econmicas y asumir dimensiones de moralidad y espiritualidad ms
arraigada. UNESCO (1998).

Es fundamental destacar que la globalizacin como proceso constituye una reestructuracin que tiene su
contenido ms profundo en la evolucin del conocimiento cientfico. Este razonamiento expresa una
realidad operativa y esta consiste en esencia en un amplio complejo y dinmico proceso de
modificaciones, que afecta a todos los componentes de la sociedad global contempornea y cuyo
factores determinantes son tanto econmicos, tecnolgicos, tico como polticos y en su ms amplia
dimensin social.
La globalizacin tiene su fundamento en lo tecnolgico, ya que obliga a los pases subdesarrollados a
comprender y a participar en estos avances, es decir en incrementar y mejorar la productividad, en este
caso las universidades son las llamadas a participar directamente en asimilar este nuevo conocimiento de
saberes donde el beneficio es para toda la sociedad.
Hay que pensar en un nuevo paradigma que toma en cuenta los cambios tecnolgicos a nivel mundial,
basados en la economa y el conocimiento. Este nuevo patrn tiene a la educacin y al recurso humano
como eje central de la competitividad, la organizacin y la eficacia. La postmodernidad ha llevado a las
universidades a construir un cambio estructural en su funcionamiento (investigacin, docencia y
medioambiente) su adaptabilidad a las exigencias del mercado demandante de nuevas tecnologas como
un profesional altamente competitivo y vinculado con la esencia del ser humano en la sociedad.
Actualmente el mundo industrializado sigue impactando en el desarrollo econmico de los pases menos
avanzados. La necesidad de nuevas tecnologas y las exigencias de la sociedad para una mayor
productividad, para satisfacer las necesidades inmediatas, este acelerado crecimiento econmico, ha
impactado negativa o positivamente a los pases no industrializados sin embargo, los pases con menos
posibilidades de lograr a mediano plazo un crecimiento armnico han desarrollado planes estratgicos
acorde a sus necesidades existentes. Este crecimiento acelerado tanto de pases desarrollados como en
vas de desarrollo ha causado un gran impacto en las instituciones educativas a nivel superior. Esto hace
pensar en la necesidad de preparar un profesional con un nuevo perfil a las exigencias mismas del
entorno interno y externo.

En el nuevo contexto de competencia y rpidos cambios en el conocimiento, son necesarias las

comunidades abiertas de aprendizaje, formadas por personas que interactan en lnea con propsitos de
educarse y educar. Las comunidades de aprendizaje construidas con base en intercambios, foros, cursos
virtuales, bases de informacin compartidas, y herramientas de comunicacin facilitarn el fortalecimiento
de las relaciones para la capacitacin profesional y la cooperacin.
La pretendida revalorizacin del sujeto que aprende, de convertirlo en protagonista casi nico del
proceso educativo pudiera estar contribuyendo a la prdida de comprensin del proceso educativo como
un proceso social y total donde intervienen docentes, currculo, comunidad y autoridades. De esta
manera, el debate educativo se contextualiza, se pierde el sentido de la pertinencia social. Puesto que no
se aprende igual y el conocimiento adquirido no tiene la misma utilidad en sociedades distintas. La
prctica andraggica no debe confundirse con una "libertad acadmica absoluta" (libertinaje, anarqua del
proceso de aprendizaje).
En la prctica educativa debe existir una planificacindel proceso que incluye el respeto a los
acuerdos asumidos. No podemos escudarnos en la Andragoga para ser irresponsables: el alumno con
formacin andraggica no realiza las actividades educativas sin orden, sin normas, sin considerar el
respeto al docente o a la institucin educativa. La absoluta flexibilidad no existe: el alumno se evala
objetivamente y no se sobre evala. La promocin de cursos, talleres, debe tener soportes acadmicos
con un sentido no slo de la utilidad individual sino de la pertenencia con la realidad social y con el
compromiso de transformacin.
El cambio est en ser docentes eminentemente tcnicos y humanos a la hora de promover cualquier
meta. La ejecucin del nuevo diseo curricular, entre sus criterios metodolgicos, contempla un particular
nfasis en la planificacin y utilizacin de ESTRATEGIAS.
Las estrategias son secuencias de actividades
planificadas para conseguir un objetivo.
Alejandro Spiegel

PLANIFICACIN ESTRATGICA
Planificacin
La planificacin es un instrumento al servicio del hombre para someter los acontecimientos y su curso, y
al servicio de las administraciones para mejorar la capacidad de gobernabilidad. La planificacin se da en
tres momentos:

a) Explicativo: donde se buscan las causas de los fenmenos;

b) Accin: donde se crean las misiones y compromisos;

c) Operaciones y planes: donde se materializan las dos anteriores .

AnderEgg, 2005 presenta la planificacin como un sistema donde se articulan varios subsistemas. Estos
subsistemas se clasifican ordinalmente de acuerdo a la concrecin y al alcance de cada uno, siendo
inversamente proporcionales ambos conceptos.

En primera instancia se encuentran los planes como la instancia ms global, son el curso deseable que
se desea seguir. Est constituido por los lineamientos polticos y las prioridades generales del
planificador.

Seguidamente se encuentran los programas, como el conjunto organizado de proyectos, servicios o

procesos, que responden a las metas, objetivos y estrategias del plan. En tercera instancia estn los
proyectos, que son el conjunto de actividades concretas que cumplen la intencin de prestar bienes y
6

servicios especficos o resolver problemas puntuales. Finalmente se encuentran las actividades, definidas
como la secuencia de acciones para el logro del objetivo especfico de un proyecto, y las tareas o
acciones, como la unidad mnima, la operacin concreta y especfica de una orden puntual.

POR QU HACER PLANIFICACIN ESTRATGICA? Segn Goodstein (1998). por que

proporciona el marco terico para la accin que se halla en la mentalidad de la organizacin y sus
empleados, lo cual permite que evalen en forma similar la situaciones estratgica, analicen las
alternativas con un lenguaje comn y decidan sobre las acciones (con base en un conjunto de
opiniones y valores compartidos que se deben emprender en un periodo razonable)La
planificacin estratgica tambin permite que irradien la energa a todos los mbitos gerenciales
tomando en cuenta una visin compartida la cual incrementara la capacidad de la organizacin
para desarrollar y ejecutar el plan estratgico de una manera eficiente y oportuna.
El deseo de anticiparse al futuro hacen inminente que la organizacin tiene o experimenta una necesidad
de transformacin; es decir que ahora debe comprender por lo menos en determinado nivel que su futuro
no debe ser una continuacin de su pasado y su presente, existen muchas formas por la que puede
ocurrir esta percepcin. La capacidad para prever el futuro existe en casi todos, y se necesita liberar y
apoyar esta capacidad a medida que surge. Muy pocas personas han sido bien entrenadas para pensar
de manera conceptual. Puede existir una necesidad de aprender a pensar en cmo podra ser el futuro
ideal informar a los lderes en esa direccin, esto es lo que hace el proceso de planificacin estratgica
aplicada.
La alternativa para la transformacin organizacional es la planificacin a largo plazo, en donde el
supuesto es un futuro exitoso y no existen las necesidades de considerar el futuro de la organizacin
como ampliamente diferente de su condicin pasada y actual. Los cambios en nuestra sociedad
cotidianamente impactan en las instituciones, se comprende de manera tan amplia que sera importante
analizar todos los mbitos de la estructura organizacional para que exista un ritmo de productividad ms
acelerada.

Tipos de planificacin

La planificacin estratgica no es la nica forma de actividad planificadora en una organizacin, aun

cuando si es aquella en que el papel de la alta gerencia es ms crtico. En los niveles inferiores se hace
la llamada planificacin operativa y programtica que se concentran en las operaciones corrientes y
tienen como finalidad principal la eficiencia y la efectividad.

Puesto que la planificacin estratgica suministra los lineamientos y limites para la administracin
operativa y programtica los tres tipos de planificacin se entrelazan. Una administracin efectiva tiene
que tener una estrategia y adems tiene que operar en el nivel cotidiano.
Enfoque Estratgico
En este enfoque la planificacin debe vincularse al desarrollo econmico y social, flexibilizando enfoques
y mtodos para adaptarse a las circunstancias concretas e incorporando activamente a la poblacin. La
principal estrategia es la atencin primaria. El objeto de planificacin son los "espacios poblacin":
espacios complejos histricos, econmicos, sociales, culturales-demogrficos, inmersos en un contexto
social mayor.

El pensamiento estratgico es la coordinacin de mentes creativas dentro de una perspectiva comn que
le permite a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos. El propsito del
pensamiento estratgico es ayudar a explorar los muchos desafos futuros, tanto previsibles como
imprevisibles, ms que prepararlos para un probable maana nico.El pensamiento estratgico incorpora
valores, misin, visin y estrategias que tienen que ser elementos intuitivos (basado en los sentimientos)
ms que analticos (basados en la informacin).Llegar a un acuerdo sobre estos elementos en los
miembros de su equipo administrativo es un requisito esencial para la planeacin efectiva.

El paso ms importante del proceso de planificacin estratgica es la fijacin de las metas de la

organizacin. Las que se escojan exigirn una gran parte de los recursos de la institucin y determinaran
muchas de sus actividades durante largo tiempo. As pues la formulacin de metas es una
responsabilidad clave de la alta gerencia. La palabra visin evoca imgenes sobrenaturales, apariciones,
profecas y revelaciones, y a los visionarios los sitan en el panorama social al lado de los locos. Sin
embargo, toda institucin, todo plan, empieza con una visin.

El hecho de que la visin requiera un proceso de observacin es una consideracin importante al comunicarla, ya que
observar la condicin futura ayuda a movilizar el apoyo para su adopcin. Los lderes deben comunicar la visin a
los seguidores en forma repetitiva, de tal manera que estos ltimos comprendan que el lder cree verdaderamente en
la visin y la considera una meta alcanzable, aunque implique de manera evidente un estiramiento del esfuerzo
personal organizacional.
Anlisis de factores externos e internos

Es el anlisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y
debilidades de la institucin. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin y
facilitan la consecucin de los objetivos organizaciones, mientras que las segundas con las limitaciones y
fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.

El anlisis interno implica:

Anlisis de los recursos (recursos financieros, mquinas, equipos, materias primas, recursos
humanos, tecnologa, etc.) de que dispone o puede disponer la institucin para sus operaciones
actuales o futuras.

Anlisis de la estructura organizacional de la institucin, sus aspectos positivos y negativos, la

divisin del trabajo en los departamentos y unidades, y cmo se distribuyeron los objetivos
organizacionales en objetivos por departamentos.

Evaluacin del desempeo actual de la institucin, con respecto a los aos anteriores, en funcin
de utilidades, produccin, productividad, innovacin, crecimiento y desarrollo de la institucin.

Anlisis Interno
El primer punto en el anlisis interno es el de los ejecutivos de la institucin: Cules son sus
motivaciones? El verdadero valor de una institucin reside en la gente que trabaja en ella, y la
experiencia ha demostrado que el recurso ms escaso y ms determinante del xito es la capacidad de
direccin y liderazgo. Pueden distinguirse varios tipos de ejecutivos, y la composicin del portafolio de
ejecutivos de la institucin tiene que variar, para ajustarse a la etapa de la instituciny la estrategia que se
quiera emprender.
La Matriz FODA

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Es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la adecuacin de las amenazas y
oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organizacin.Esta matriz es ideal
para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de
estrategias: (F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.
Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las
amenazas externas. Igualmente una organizacin podra desarrollar estrategias defensivas orientadas a
contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno.
Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para
cualquier organizacin. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las
oportunidades externas.

La matriz FODA conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias:

La estrategia FO. Se basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin con el propsito de

aprovechar las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es la ms recomendada. La
organizacin podra partir de sus fortalezas y a travs de la utilizacin de sus capacidades
positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.

La estrategia FA. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del entorno, valindose
de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una
forma tan directa, ya que a veces puede resultar ms problemtico para la institucin.

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La estrategia DA. Tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a
travs de acciones de carcter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza slo
cuando la organizacin se encuentra en una posicin altamente amenazada y posee muchas
debilidades, aqu la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso
al cierre de la institucin o a un cambio estructural y de misin.

La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las
oportunidades externas, una organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero
no las puede aprovechar por sus debilidades, podra decir invertir recursos para desarrollar el rea
deficiente y as poder aprovechar la oportunidad.

Formulacin de objetivos estratgicos

Una vez que se ha definido la misin de la organizacin, que se han traducido en objetivos concretos y se
han determinado los alcances de la misma, los gerentes estn preparados para la siguiente etapa del
proceso. El primer paso es la identificar los objetivos y estrategias actuales.

Criterios para los Objetivos

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Conveniente
Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propsitos y misiones bsicos de una
institucin. Adems, debe guiar a la misma en la direccin identificada por los propsitos y misiones
bsicos. Un objetivo que no hace ninguna contribucin al propsito no es productivo, y uno que se opone
al mismo es peligroso. Una contribucin positiva a un propsito debe ser planeada si el objetivo debe
tener un efecto ms que casual en esta rea.

Mensurable a travs del Tiempo

Hasta donde sea posible, los objetivos debern establecer, en trminos concretos, lo que se espera que
ocurra y cundo. La planeacin se facilita bastante cuando los objetivos estn fijados no como
generalidades inexactas sino en trminos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en trminos,
tales como calidad, cantidad, tiempo, costo, ndice, porcentaje, tasa, o en pasos especficos a seguirse.

Factible
Los directivos no deberan establecer objetivos poco prcticos o irreales, sino que stos deberan ser
posibles de lograr; sin embargo, no es fcil fijar objetivos prcticos, ya que numerosas consideraciones
estn involucradas en el proceso de su determinacin. El objetivo debe establecerse en vista de lo que
los directivos consideran que pasar en la rama industrial: las posibles acciones de los competidores y
las proyecciones en los aspectos econmicos, sociales, polticos y tcnicos del medio ambiente.

Adems, deben tomarse en cuenta los factores internos, tales como capacidades directivas, fuerzas que
motivan o desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de innovacin tcnica. Un objetivo
factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la realizacin apropiada de los planes
pueden esperarse que ocurran dentro del lapso especificado.

Aceptable
Los objetivos pueden lograse ms fcilmente si son aceptables para las personas dentro de una
organizacin. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director importante, no ser
cumplido asiduamente. El objetivo tambin debera ser aceptable en cuanto que la institucin est de
acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. Costos en este sentido no slo significan recursos

13

financieros sino que tambin el tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la planta,
participacin del mercado y utilidades utilizados durante un lapso especfico.

Flexible
Debera ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas, aunque no debera
ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la direccin.

Motivador
En trminos generales, los objetivos fuera del alcance de las personas no son objetivos motivadores ni
son logrados fcilmente. En la mayora de las instituciones, los objetivos motivadores son aquellos que
son un poco agresivos, van un poco ms all de los lmites de lo posible. Ciertas investigaciones han
confirmado que objetivos especficos aumentan la productividad superior a aquella de objetivos fciles de
lograr.

Comprensible
Los objetivos deberan establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles. Sin embargo, no
importando cmo estn formulados, los directores que los fijaron deberan asegurarse de que sean
comprendidos por todos aquellos involucrados con sus logros. Este punto puede aparentar no tener
fundamento, pero es uno muy importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeacin concluy
que los objetivos malentendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos.

Obligacin
Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debera existir una obligacin para
hacer lo necesario y razonable y as lograrlos.

Participacin de las personas

Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del logro de objetivos pueden participar
en el establecimiento de los mismos. Este punto se refiere ms bien a instituciones grandes,
descentralizadas que a compaas pequeas.Las personas que participan en la determinacin de
objetivos que deben lograr se sentirn ms motivadas para hacerlo que aquellas que tienen poca

14

injerencia en esta rea. Adems, el involucramiento en el proceso de establecimiento ayuda a satisfacer

las necesidades de las personas ya que stas tienen que usar sus capacidades para promover los
intereses, tanto los propios como los detallados, ntimos y sustanciales de los ejecutivos y del personal
acerca de sus propias operaciones son muy superiores en general a aquellos de los altos directivos. En
tales casos, la colaboracin entre la alta direccin y los gerentes de divisiones al fijar los objetivos
representa una gran ventaja.

Relacin
Existen varios aspectos en cuanto a la relacin. Primero, los objetivos deben relacionarse con los
propsitos bsicos. Segundo, los objetivos de diferentes partes de la institucin deben examinarse para
que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta direccin.

Resultados e Indicadores
Los procesos de control en una organizacin contribuyen a dotarle direccin y a ajustarse a los
lineamientos de la estrategia propuesta. Los sistemas de control estratgico son a largo plazo y los
sistemas de control gerencial (operativos) son a corto plazo.
La persona o el equipo formalmente encargado de la implementacin de la estrategia, entre sus
principales tareas deber realizar la difusin y verificacin de que el conjunto de metas y objetivos
estratgicos y funcionales estn debidamente conocidos y comprendidos por todos los integrantes de la
organizacin; este proceso facilitar las interrelaciones funcionales en la organizacin y contribuir a la
coherencia. Para poder esperar el logro de los resultados, previamente todos los miembros de una
organizacin deben conocer cules son ellos, cul es su lnea de tiempo, con qu recursos cuentan y que
se espera de cada integrante como individuo y como parte de un equipo. La tendencia actual marca que
la remuneracin est estrechamente vinculada con el desempeo, el cual debe ser medido en funcin de
las metas y objetivos estratgicos alcanzados.
Sistemas de fronteras estratgicas, para evitar riesgos.
Las fronteras estratgicas son guas que sealan cuales iniciativas no deben ser acometidas por los
subordinados; son un conjunto "formal de reglas, lmites y prohibiciones, que no se deben transgredir" en
relacin a valores corporativos, polticas, manejos de recursos, relaciones interpersonales, etc.; este
sistema seala lo que no se debe hacer, otorgando as una amplia facultad de autonoma y creatividad
dentro del "territorio" de lo permisible.

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Estas fronteras generalmente son fijadas por la alta gerencia conjuntamente con el staff, y su
cumplimiento es supervigilado por equipos formales de tarea multidisciplinarios. Estas fronteras
eventualmente pueden ser parte de las polticas organizacionales.
CONCLUSIN

As como nos trazamos metas en nuestra vida personal tambin debemos hacerlo para nuestra unidad
de trabajo, departamento o institucin. y Cmo lo hacemos? con la Planificacin Estratgica.
En

teora,

la

Planificacin

Estratgica

es

una

herramienta

mediante la cual se define una visin a largo plazo y las

estrategias

para

alcanzarlas basndose en las fortalezas, debilidades,

amenazas

oportunidades existentes. es decir nos trazamos una

Gran Meta y luego

nos pautamos pequeas metas a corto plazo que, al

cumplirlas,

nos

acerca un poco ms a la Gran Meta.

La Gran Meta es lo que se llama Visin, pero antes

de trazarnos una

Visin debemos tener claro Que Somos, o que es

nuestra

institucin

en la actualidad para ser acertados en la Gran Meta que queremos alcanzar.

Que Somos es lo que llamamos Misin. Una vez que sabemos que somos y cul es la gran meta que
queremos alcanzar planificamos los pasos que debemos dar para lograr la visin.
A estos pasos le llamamos Estrategias.
En conclusin la Planificacin Estratgica sirve para determinar que somos (Misin) a donde queremos
llegar (Visin) y que debemos que hacer para lograrlo (Estrategias).

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BIBLIOGRAFA PARA CONSULTAR

ZABALZA, MIGUEL. "CALIDAD EN LA EDUCACIN INFANTIL".
DOYAL Y GOUGH ,
PAULO FREIRE.
17

 PETER SENGE. EL ARTE Y LA PRCTICA DE LA ORGANIZACIN ABIERTA AL APRENDIZAJE.

LA QUINTA DISCIPLINA.
ALEJANDRO SPIEGEL. PLANIFICANDO CLASES INTERESANTES
PERALTA, V, Y ROXANA SALAZAR. "CALIDAD Y MODALIDADES, ALTERNATIVAS EN
EDUCACIN INICIAL". CERID/MAIZAL. LA PAZ, BOLIVIA, 2000.
ALCIDES ARANDA . PLANIFICACION ESTRATGICA EDUCATIVA
UNA EDUCACIN EMANCIPADORA. PAULO FREIRE
TCNICAS DE TRABAJO INDIVIDUAL Y GRUPAL. PATRICIO FUENTES
REFERENTE CURRICULAR DEL MINISTERIO DE EDUCACIN, PARA LA EDUCACIN INICIAL
DE CERO A CINCO AOS.
ACTUALIZACIN Y FORTALECIMIENTO CURRICULAR DE LA EDUCACIN BSICA 2010
CURRCULO INSTITUCIONAL PARA LA EDUCACIN INICIAL DE NIAS Y NIOS DE 3-4 Y 4-5
aos
DICCIONARIO PEDAGGICO Y FILOSFICO.

18