Se identifica que no se realiz un seguimiento de cambios al proyecto del AID,

dado que los problemas de comunicacin existente entre el ayuntamiento, el

equipo de gestin de proyectos y los consultores no estaban controlados.
Cada direccin haba creado un sistema de seguimiento individual para
registrar los cambios al proyecto, pero que eran complicados de unir en solo
documento con todos esos cambian que se haba realizado; el software creado
para hacer el seguimiento de los cambios no fue planificado con anticipacin,
pues al tratar de hacer la implementacin del sistema de seguimiento se
estim que esta tomara alrededor de 3 aos.
Esto tambin afectaba a la implementacin del sistema de gestin de
equipajes, pues al darse los cambios tan rpidamente debido al estilo del
proyecto de diseo y construccin y no haber un control de cambios, as
como que cada Terminal del aeropuerto era gestionada de forma
independiente, provocaba que, si hacan solicitudes, estas se deban gestionar
cada una de las reas, no haba quien gestionara todo de forma integral.
A continuacin, se enumeran hechos que causaron un sobrecosto del proyecto
bajo la premisa de que no fueron estimados desde un principio al no haberse
considerado en el diseo original:
a. Conceder a BAE un contrato por 175.6 millones para construir el sistema
de equipaje del aeropuerto de Denver.
b. No tomar en cuenta a los stakeholder, en este caso las aerolneas, para
prestarles un servicio que estuviera a la altura de las operaciones de las
mismas.
c. Para instalar el sistema ampliado, se necesitaban mas de 100 millones
de dlares para sufragar los cambios en el diseo y en construcciones ya
terminadas.
d. En el ao 1992, cambios sugeridos por United y Continental generaron
sobrecostos por valor de 8 millones de dlares aproximadamente,
contendidos en cambios de diseo y ampliaciones en el sistema.
e. Un aumento en los costos de 6 millones de dlares producto de cumplir
con la normativa municipal para contratar un determinado nmero de
puestos de trabajo.
f.

El ayuntamiento proyecto costos por un valor de US 333,000 diarios que

no compensaban las multas por valor de US 12,000 impuestas a BAE por
los retrasos, lo que tambin generaba un sobrecosto.

g. El sobrecosto por 55 millones de dlares para construir un sistema de

equipajes convencional, se materializa si BAE define no pagarlos.

Si los costos aumentaron tambin el tiempo de lo planificado ha variado y se

mencionar los siguientes hechos marcaron las deficiencias en la gestin del
tiempo del proyecto:
a. Retrasos en las primeras fases del proyecto, la definicin del proyecto
era de diseo y construccin lo que implicaba construir mientras se
diseaba, lo habitual en este tipo de proyectos era por fases.
b. Se hacen cambios fundamentales al proyecto por peticin de las
aerolneas United y Continental.
c. Problemas de coordinacin, promovidos por el ayuntamiento al generar
la participacin de muchas entidades.
d. Se duplicaron funciones.
e. Bajo o nulo seguimiento a los cambios, lo cual incidi en que el sistema
de seguimiento recin funcionara a los tres aos.
f.

La implementacin del sistema de equipajes cuando no se haba

considerado la magnitud de el mismo, gener retrasos en los
entregables.

g. Hubo poca acogida a la recomendacin de BAE sobre la implementacin

del sistema, el cual necesitara al menos 1 ao para su funcionamiento.
h. El fallecimiento de Slinger, gener un estancamiento en la dinmica
alcanzada y que su sucesora no tuvo la capacidad de generar por su
estilo de direccin mas no por sus conocimientos tcnicos, los cuales
estaban debidamente sustentados.
i.

Cambios en el diseo del sistema propiciados desde las aerolneas

United y Continental.

j.

La duplicidad de funciones y la ineficiencia en el control de la gestin

generaba que se cancelaran ordenes, como sucedi con la cancelacin
del contrato de filtros..

La calidad tambin fue impactada y se resalta varios de estos hechos, se

pueden enumerar los siguientes:

a. La definicin del proyecto como un mtodo de diseo y construccin, en

lugar de basarse en una metodologa por fases, como es usual en este
tipo de proyectos.
b. La comunicacin entre el ayuntamiento, el equipo de gestin y los
consultores tenan una comunicacin deficiente y carecan de control,
con lo cual se establecia una ausencia de seguimiento bajo el supuesto
de una ausencia de control, por tanto no se poda definir los avances en
los entregables.
c. No haba una direccin definida del proyecto, por ejemplo al tener el
liderazgo del proyecto el ayuntamiento y los consultores, se evidenci
una duplicidad en las funciones.
d. No se consideraron cambio organizativos para llevar acabo e incluir el
sistema de equipajes.
e. Sistema de comunicacin deficiente, que impeda enterarse de los
cambios en otros lugares.