UNIDAD DE ESTUDIO 1-6: CONTROL II

Esta unidad de estudio es la segunda de las dos dedicadas al control interno. La Unidad de
Estudio 1-5 enfatizaba los pronunciamientos obligatorios y ciertas consideraciones tcnicas. La
Unidad de Estudio 1-6 aumenta aqullas consideraciones, especialmente en lo que respecta a los
enfoques de control. Tambin se extiende a temas relacionados tales como la administracin del
cambio, las estructuras organizacionales, los estilos de liderazgo y el manejo de conflictos.
A. La Naturaleza del Control
1. Control es el proceso de asegurar que los planes logren los objetivos y metas deseados.
a. La esencia del control es la retroalimentacin de los resultados sobre las acciones tomadas
por la empresa, a efectos de su medicin y regulacin.
b. El control tiene dos aspectos.
1) El desempeo es medido contra un estndar.
2) El desempeo es reglamentado o corregido (si es necesario) a la luz de esa medida (por
lo tanto, es importante la oportunidad de la retroalimentacin).
2. Los controles se clasifican frecuentemente de la siguiente manera:
a. Los controles de retroalimentacin obtienen informacin sobre las actividades
terminadas. Estos permiten la mejora en el futuro desempeo, mediante el aprendizaje de
errores anteriores. Por lo tanto, las acciones correctivas ocurren despus del hecho. Un
ejemplo de esto es la inspeccin de las mercancas terminadas.
b. Los controles concurrentes ajustan los procesos en marcha. Estos controles de tiempo real
vigilan las actividades en el presente, para prevenir se desven demasiado de los estndares.
Un ejemplo es la supervisin estrecha de la lnea de trabajadores de produccin.
c. Los controles adelantados o futuros (feedforward), anticipan y previenen problemas.
Estos controles requieren una perspectiva a largo plazo. Ejemplos de esto son las polticas y
procedimientos organizacionales.
3. Una secuencia tpica de funciones de control incluye:
a. La seleccin de puntos estratgicos de control, en los cuales se obtiene informacin sobre
las actividades que se estn realizando.
b. Observando el trabajo o recopilando muestras u otra informacin significativa.
c. Acumulando, clasificando y registrando esta informacin.
d. Comparndola con estndares predeterminados de calidad, tiempo y costo.
e. Determinando si el desempeo es satisfactorio.
f. Reportando desviaciones significativas a los gerentes que corresponda.
g. Determinando mediante la repeticin de pasos, si una accin tomada es efectiva para
corregir las desviaciones reportadas (seguimiento).
h. Revisando y modificando los estndares.
4. Un proceso de control exitoso es aqul que instituye correcciones, antes que las desviaciones se
vuelvan graves.

5. La planificacin y el control se superponen, y algunas herramientas gerenciales comunes se

aplican a ambos.
a. La planificacin integral incluye la creacin de mecanismos de control. Por ej: medicin y
seguimiento.
b. Presupuestos, diagramas de punto de equilibrio, y Tcnica de Revisin y Evaluacin de
Programas (Program Evaluation and Review Technique - PERT) son ejemplos de combiner
sistemticamente la planificacin con el control.
6. Los dispositivos de control pueden ser cuantitativos o cualitativos.
a. Los presupuestos, calendarios, cuotas, grficas, etc. son cuantitativos.
b. Las instrucciones de trabajo, los estndares de control de calidad y criterios para
contratacin son cualitativos.
7. El proceso total de control es un sistema cerrado consistente en una serie de elementos de
control. As como la funcin final gerencial, el control tambin cierra el sistema total gerencial,
conducindolo a la modificacin de planes y acciones correctivas cuando es necesario para lograr
los objetivos.
8. Los sistemas de control eficaces deben tener las siguientes caractersticas:
a. Econmicos: Los controles excesivos son costosos tanto en tiempo como en dinero.
b. Representativos: Deben medir el desempeo en reas importantes.
c. Adecuados: Deben reflejar justamente los eventos para los cuales se disearon para medir.
d. Congruentes: Deben ser consistentes con la necesidad de y habilidad para obtener medidas
precisas. Por ejemplo, la moral del personal puede describirse como buena o mala, pero no es
precisamente cuantificable.
e. Oportunos: La informacin atrasada es inadecuada.
f. Simples: Los controles deben ser comprendidos por la gente que los usa.
g. Operativos: Los controles deben ser relevantes para un resultado planificado y no
solamente interesantes.
9. El control se ha facilitado por las mejoras en la tecnologa de informacin y las reducciones en
su costo, que ha hecho comn la informacin en tiempo real. Por ejemplo: los sistemas de
reservacin de vuelos, sistemas de puntos de venta al menudeo y sistemas de las condiciones de
la produccin en lnea.
a. Los avances tecnolgicos han aumentado la popularidad de la Administracin de la
Calidad Total (Total Quatily Management - TQM) y de la reingeniera.
1) Reingeniera (tambin llamada reingeniera de procesos de negocios ): comprende la
innovacin de procesos y el rediseo de procesos centrales. En lugar de mejorar los
procedimientos existentes, la reingeniera encuentra nuevas formas de hacer las cosas. Su
nfasis est en la simplificacin y eliminacin de actividades que no agregan valor. En
consecuencia, la reingeniera no es mejora continua, no es simplemente una reduccin
(downsizing) o la modificacin de sistemas existentes, y debe ser reservada a los procesos
ms importantes.
a) En el actual ambiente de negocios altamente competitivo, una compaa puede
necesitar adaptarse rpida y radicalmente al cambio. En consecuencia, la reingeniera
es un proceso departamental cruzado de innovacin que requiere una inversin
sustancial en tecnologa informtica y nueva capacitacin. La reingeniera exitosa
puede aportar mejoras importantes en el servicio a clientes y en la velocidad con la
que se introducen nuevos productos.

b) La reingeniera puede ser contrastada con la automatizacin, o la computarizacin

de mtodos manuales existentes; con la racionalizacin o el direccionamiento de
procedimientos para hacer ms eficiente la automatizacin; y con un cambio de
paradigmas o un cambio completo en la verdadera naturaleza de los negocios.
2) Una muy conocida herramienta, til en la reingeniera, es la medicin del trabajo, un
proceso que implica el anlisis de actividades. La naturaleza y extensin de una tarea, los
procedimientos necesarios para su ejecucin, y la eficiencia con la que es realizada estn
determinadas por la medicin del trabajo.
a) Esta tcnica es apropiada cuando la direccin toma un enfoque de ingeniera de
costos para controlar. Dicho enfoque est indicado cuando la carga de trabajo es
divisible en unidades de factor de control; por ejemplo, asientos de diario
confeccionados, lneas de texto procesadas, o cantidad de paquetes despachados. En
la medicin del trabajo, el costo de una unidad de factor de control es tratado como
un costo variable a los efectos de presupuesto.
b) Un mtodo utilizado para la medicin del trabajo es el estudio de micropelculas,
que implica la video filmacin del desempeo de un trabajo; por ejemplo, en las
actividades de una lnea de montaje.
c) Otro mtodo es el muestreo de trabajo, una tcnica que implica realizar numerosas
observaciones al azar de una actividad, con el fin de determinar qu pasos requiere
normalmente.
b. En consecuencia, las tcnicas de reingeniera y de TQM eliminan muchos controles
tradicionales. Explotan las modernas tecnologas para mejorar la productividad y reducir la
cantidad de trabajadores. As, el nfasis est puesto en desarrollar controles que sean
automatizados y autocorrectivos y que requieran una mnima intervencin humana.
c. El nfasis, entonces, cambia a vigilar el control interno, de modo de que la direccin pueda
determinar cundo una operacin est fuera de control y requiere accin correctiva. La
mayora de las tcnicas de reingeniera y TQM tambin asumen que los seres humanos
estarn motivados a trabajar activamente en mejorar las operaciones cuando participan
completamente en el proceso.
d. La vigilancia ( monitoring ) evala la calidad del control interno a travs del tiempo. La
direccin considera si el control interno est apropiadamente diseado y est operando como
debe, y lo modifica para reflejar las condiciones cambiantes. La vigilancia puede ser en forma
de evaluaciones separadas, peridicas, o bien como vigilancia continua. La vigilancia
continua ocurre como parte de las operaciones rutinarias. Esto incluye la revisin del gerente
y del supervisor, comparaciones, reconciliaciones, y otras acciones realizadas por el personal
como parte de sus actividades regulares.
B. La Secuencia del Control
1. Fijacin de Estndares. Los estndares son metas u objetivos especficos contra los cuales se
compara el desempeo.
a. Los estndares comnmente se clasifican en trminos de:
1) Cantidad del nmero de unidades a producir.

2) Calidad rechazos, reprocesos.

3) Tiempo calendarios, entregas prometidas.
4) Costo el monto necesario para producir el nmero requerido de unidades.
b. Puntos de control. Seleccin de los puntos en los cuales es crtica la medicin del
desempeo.
1) No es posible pasar por alto o medir el desempeo de cada aspecto de las actividades
de una organizacin de negocios.
a) El costo sera prohibitivo.
b) El sistema de informacin que genera dichos datos superara la capacidad
gerencial para revisarlo.
c) Demasiado control es desmoralizante.
d) Medir el desempeo errneo es improductivo.
e) Desarrollar mediciones cuantitativas subrogadas para muchas cuestiones
cualitativas podra enfocar la atencin en los aspectos errneos (un ejemplo es
ensear a los estudiantes cmo maximizar la calificacin de las pruebas en lugar de
ensearles los conceptos).
f) Las elecciones de puntos de control y estndares afectarn el comportamiento. Los
estndares y puntos de control deben ser seleccionados, de modo de que sean
coherentes con las metas de la organizacin. Por ejemplo: Un estudio de la gestin de
la fuerza policial revel un resultado disfuncional por una mala eleccin de punto de
control. Un administrador, que haba comprobado que aquellas unidades con ms
millas en los odmetros de los patrulleros tambin eran las que haban efectuado ms
arrestos, comenz a dar premios a aquellas unidades con ms millas recorridas. Esta
eleccin de un punto de control no aument la cantidad de arrestos, tan slo aument
la cantidad de millas recorridas.
2) Preguntas clave en la seleccin de los puntos de control.
a) Cul reflejar mejor las metas del departamento?
b) Cul indicar mejor cuando no estn logrndose las metas?
c) Cul medir mejor las desviaciones crticas, aquellas con el mayor impacto en las
metas departamentales?
d) Cules estndares sern los menos costosos?
3) Ejemplos de buenos puntos de control son:
a) Inspeccionar un motor antes de que se le coloque su tapa.
b) Revisar las columnas de cifras, antes de introducir resultados en un registro.
c) Inspeccionar los componentes antes de ensamblarlos.
d) Revisar los informes de avance en puntos intermedios.
e) Revisar los materiales antes de aprobar su pago.
2. Lineamientos Adicionales para los Estndares.
a. Los estndares deben ayudar en la implantacin de planes.
b. Los estndares deben aplicarse en aquellos puntos que tengan influencia importante en el
proceso subsiguiente de avance.
c. Los estndares deben ser aceptados por aquellos que los deben cumplir, si se desea obtener
la mxima eficacia.
1) Los subordinados deben creer que los estndares son justos y alcanzables; si no es as,
tendern a sabotearlos, ignorarlos o eludirlos.

2) La participacin en el proceso de fijacin de estndares alentar su aceptacin y

aumentar el entendimiento de sus significados, mediciones y propsitos por parte de los
afectados.
d. Los estndares deben revisarse peridicamente para ajustarlos o eliminarlos a causa de
cambios en las circunstancias.
e. Los estndares pueden necesitar ser flexibles, en la misma forma que los presupuestos son
flexibles. El estndar adecuado debe tener una proporcin entre el costo y servicio producido,
en vez de un importe absoluto en su costo. Por ejemplo:
1) Horas de trabajo por unidad, en lugar de horas de trabajo totales.
2) Kilos de material consumido por cliente, y no total de kilos consumidos.
f. Los estndares toman formas diferentes, dependiendo de la funcin y nivel organizacional.
1) Estndares de produccin.
2) Estndares de ventas, tales como porcentaje de margen sobre ventas.
3) Estndares financieros.
a) Retorno sobre la inversin, en varios niveles.
b) Retorno sobre la inversin para divisiones descentralizadas.
c) Presupuestos
4) Estndares de personal
a) Tasa o coeficiente de rotacin.
b) Tasa o coeficiente de nuevos empleados.
c) Tasa o coeficiente de renuncias voluntarias.
d) Tasa o coeficiente de ausentismo.
e) Ventas por empleado.
f) Retorno sobre la inversin por empleado.
g) Programas de accin afirmativos
h) Contabilidad por activo humano.
i) Necesidades y costos de formacin (entrenamiento)
5) Estndares gerenciales.
a) Auditorias gerenciales (auditorias operativas de todas las actividades de una
funcin o departamento en particular).
b) Auditorias basadas en estndares de desempeo en reas sociales (auditorias de
responsabilidad social).
3. Fijando Estndares Rigurosos.
a. El grado de dificultad en lograr un estndar, es conocido como estrechez. A mayor
dificultad de lograr un estndar, se dice que es ms estrecho o apretado.
b. Los estndares rigurosos pueden tener implicaciones positivas de comportamiento, si
motivan a los empleados a esforzarse para la excelencia.
c. Pueden tener efectos negativos, si son difciles o imposibles de lograr.
4. Medicin de Desempeo. Cada producto, salida o accin debe medirse de alguna manera.
a. La dificultad es seleccionar las medidas apropiadas para el desempeo de la actividad que
est siendo vigilada. Por ejemplo:
1) Una estructura descentralizada en la cual el gerente es evaluado en base al retorno
sobre la inversin (ROI, segn sus siglas en ingls), fuerza al gerente a buscar soluciones
que maximicen el beneficio por el camino ms rpido, en detrimento de factores de
supervivencia de largo plazo, como ser:
a) Responsabilidad social y tica.
b) Investigacin y desarrollo.

c) Decisiones de adquisicin de capital.

2) El proceso de presupuesto puede enviar un mensaje no intencional a los gerentes que
juegan a manipular los presupuestos en lugar de cumplir con los objetivos.
b. La medicin debe seleccionarse cuidadosamente, debido a que es un mensaje para el
personal de las actividades que se estn controlando e influye en su comportamiento.
c. Frecuentemente no es posible una medicin completa (por ejemplo, cuando hay pruebas
destructivas) o no es deseable (posiblemente porque sea muy costosa) o inapropiada (la
medida puede ser irrelevante para el desempeo real).
1) El muestreo estadstico es til para algunas medidas cuantitativas (por ejemplo, control
de calidad).
2) El muestreo de la produccin en proceso, puede ser mejor que observar el trabajo
terminado (por ejemplo, control de comportamiento).
d. La gente que realiza las mediciones puede o no implicarse en el desempeo.
e. Las consideraciones de comportamiento son factores importantes al seleccionar quin
efecta la medicin, as como qu ser medido y qu estndares sern utilizados.
1) La auto-medicin puede crear confianza y seguridad. Ms an, puede acelerar la
retroalimentacin, la correccin y el aprendizaje.
a) Tambin puede llevar a la distorsin, encubrimiento y demora en informar, cuando
las metas y los criterios de medicin no estn claros.
b) Fuerza a una definicin clara y a la comunicacin abierta de las metas
organizacionales, dado que los empleados deben conocer los estndares y
mediciones.
2) La medicin por segundas partes puede crear hostilidad, preocupacin, rebelin, y
otras reacciones negativas.
a) Tambin puede minimizar desvos, influencias y sospechas.
5. Evaluacin y Correccin. Debe tenerse cuidado para comparar partidas iguales. Por lo tanto,
cualquier alteracin en el proceso de produccin, pueden hacer inaplicables los estndares
utilizados anteriormente o a nivel compaa, para el caso que se presenta.
a. A la deteccin de una variacin sobre los estndares, le siguen las fases crticas de
evaluacin y correccin. Se requiere un profundo entendimiento de los estndares aplicables,
si el resultado va a ser una accin correctiva adecuada.
b. Algunas situaciones de control requieren poca evaluacin y conducen a una accin
correctiva inmediata. En situaciones para las cuales es limitado el nmero de posibles
cambios futuros, debe adoptarse una regla precisa de decisiones (usualmente cuantitativa).
Por ejemplo, un presupuesto de caja puede requerir un cierto saldo mnimo en una cuenta
dada. La correccin automtica a esta desviacin requiere de una transferencia a la cuenta, de
un importe en efectivo igual al dficit.
c. Si son de importancia los factores subjetivos (por ejemplo, evaluacin de empleados) la
correccin puede necesitar hacerse en forma ms gradual. Debido a que quien toma las
decisiones debe basarse en un nmero de medidas menos precisas, es ms complejo el ejercer
una accin correctiva adecuada.

1) Una de las mayores desventajas de la evaluacin de desempeo por rasgos, es su

inhabilidad para medir el desempeo en forma precisa, lo que hace difcil la accin
correctiva.
2) Una de las mayores ventajas de la administracin por objetivos ( management by
objectives ) es que enlaza fuertemente el desempeo del trabajo con un estndar que
puede ser utilizado como gua para la accin correctiva.
3) La participacin de los empleados afectados en todos los sistemas de control
(especialmente en las reas de criterio o juicio subjetivo) permite a todos los implicados
comprender tanto los niveles de desempeo deseados como los criterios de medicin
aplicados. Algunos beneficios de esta participacin son que:
a) Desarrolla una percepcin por aquellos que estn siendo evaluados, de que el
proceso es justo.
b) Comunica a todos la necesidad de control.
c) Aumenta la aceptacin de la necesidad de estndares de control.
d) Indica la direccin del comportamiento deseado, lo que permite el autocontrol y la
auto correccin.
C. Enfoques de Control
1. El Comit de Organizaciones Patrocinadoras (Committee of Sponsoring Organizations)
conocido como COSO, sus siglas en ingls, es un consorcio de organizaciones entre la cuales se
encuentra The IIA y la AICPA (siglas en ingls del Instituto Norteamericano de Contadores
Pblicos Certificados). Este consorcio ha desarrollado el modelo Control Interno-Un Enfoque
Integral . Este modelo, denominado COSO ha servido de base para que otras organizaciones
desarrollaran sus propios enfoques de control, y muy especialmente los pronunciamientos de
control de la AICPA. Por ejemplo, las relevantes Declaraciones sobre Normas de Auditora
(Statements on Auditing Standards- SAS) que emite la mencionada AICPA siguen muy de cerca
el modelo COSO.
a. Definicin de control. El COSO trata al control interno como un proceso, efectuado por el
Consejo de Administracin, la direccin y dems personal de una entidad, concebido para
proporcionar aseguramiento razonable respecto del cumplimiento de los objetivos
relacionados con:
1) Confiabilidad de la informacin financiera; por ej., la informacin financiera
publicada;
2) Eficacia y eficiencia de las operaciones; por ej., el cumplimiento de las metas de
desempeo y beneficio y la proteccin de recursos; y
3) Cumplimiento de leyes y regulaciones.
b. El control interno est formado por cinco componentes interrelacionados.
1) El ambiente de control refleja las actitudes y acciones del Consejo de Administracin
y la direccin respecto de la significatividad del control dentro de la organizacin.
Establece el tono de la organizacin e ejerce influencia sobre la conciencia central de su
personal. Ms an, el ambiente de control proporciona disciplina y estructura para el
cumplimiento de los objetivos principales del control interno. El ambiente de control
incluye los siguientes elementos:

a) Integridad y valores ticos. Los estndares deben ser eficazmente comunicados;

por ej., mediante el ejemplo dado por los gerentes. La gerencia debe tambin quitar
los incentivos y tentaciones para actos deshonestos o no ticos.
b) Compromiso de competencia. La gerencia debe considerar los niveles de
competencia para determinados trabajos.
c) Participacin del Consejo de Administracin o el Comit de Auditoria. Su
independencia, experiencia y la jerarqua de sus miembros, son algunos de los
factores que afectan la conciencia de control que tiene la entidad.
d) La filosofa y estilo operativo de la gerencia
i) Se relaciona con el enfoque de la gerencia para tomar y vigilar los riesgos de
negocio.
ii) Incluye las actitudes y acciones de la gerencia hacia la informacin financiera.
iii) Comprende las actitudes de la gerencia hacia las funciones y el personal de
procesamiento de informacin y contabilidad.
e) Estructura organizacional. Deben tenerse en cuenta las reas clave de autoridad y
responsabilidad y las apropiadas lneas de reporte.
f) Asignacin de autoridad y responsabilidad. Este factor se refiere a cmo est
asignada la autoridad y responsabilidad sobre las actividades operativas y a cmo
estn establecidas las relaciones de reporte y las jerarquas de autorizacin.
g) Las polticas y prcticas de recursos humanos relacionadas con el empleo,
orientacin, formacin, evaluacin, consejo, promocin, compensacin y acciones
reparadoras. Las polticas de formacin deben comunicar funciones y
responsabilidades, y los niveles esperados de desempeo y comportamiento.
2) La evaluacin de riesgos est basada en un conjunto de objetivos complementarios
operativos, de informacin financiera, y de cumplimiento, enlazados a travs de todos los
niveles de la organizacin. La evaluacin de riesgos identifica y analiza riesgos externos
o internos para cumplir los objetivos a nivel de cada actividad as como a nivel de toda la
entidad. La evaluacin proporciona una base para manejar el cambio en la economa, la
industria y el ambiente de regulaciones, y en otras condiciones operativas. Debe darse
especial atencin a los siguientes factores que afectan al riesgo:
a) Cambios en el ambiente operativo. Un cambio en el ambiente de regulaciones u
operativo puede requerir la reconsideracin de los riesgos.
b) Personal nuevo. Los nuevos empleados pueden tener un enfoque diferente sobre
los asuntos de control.
c) Sistemas informticos nuevos o actualizados. Los cambios significativos y rpidos
en los sistemas informticos pueden afectar el riesgo de control, si bien la tecnologa
informtica es importante para el proceso de evaluacin de riesgos dado que
proporciona informacin oportuna para identificar y manejar los riesgos.
d) Crecimiento rpido. La expansin puede debilitar el control y aumentar el riesgo.

e) Nuevas tecnologas. Integrar nuevas tecnologas a la produccin o a los procesos

informticos puede cambiar el riesgo.
f) Nuevas lneas de negocio, productos, o actividades. Las nuevas reas de negocio
pueden modificar el riesgo.
g) Reestructuraciones corporativas. Los cambios en el personal pueden causar
cambios en el riesgo.
h) Expansin de operaciones al exterior. La expansin a mercados del exterior puede
producir cambios en el riesgo.
3) Las actividades de control son las polticas y procedimientos que ayudan a asegurar
que las directivas gerenciales sean ejecutadas y que se tomen las acciones para afrontar
los riesgos en el cumplimiento de objetivos. Ya sean manuales o automatizados, tienen
varios objetivos y se aplican a todos los niveles y funciones de la organizacin.
a) Las revisiones de desempeo realizadas por los gerentes de alto nivel comprenden
las comparaciones del desempeo real con los presupuestos, pronsticos, desempeo
anterior, y resultados de los competidores.
b) Las revisiones de desempeo realizadas a nivel funcional o de una actividad
implican revisar los informes de desempeo.
c) El anlisis de indicadores de desempeo, es decir, la comparacin de diferentes
tipos de datos operativos o financieros, puede revelar resultados inesperados o
tendencias que deberan ser investigadas.
d) El procesamiento de informacin requiere cotejos de precisin, integridad, y
autorizacin de las transacciones. Estos controles incluyen controles de aplicacin y
controles generales. stos ltimos comprenden controles sobre las operaciones del
centro de cmputos, del software del sistema, de la seguridad de accesos, y del
desarrollo y mantenimiento de aplicaciones.
e) Los controles fsicos comprenden la seguridad de los activos y registros, y
peridicos recuentos y reconciliaciones.
f) La separacin de funciones implica la separacin de las funciones de autorizacin,
mantenimiento de registros, y custodia de activos, de modo de minimizar las
oportunidades de que una persona pueda perpetrar y ocultar errores o fraudes en el
transcurso normal de su trabajo.
4) Informacin y comunicacin. La informacin interna y externa relevante debe ser
identificada, capturada y comunicada en forma oportuna y en formularios adecuados.
a) Un sistema de informacin puede ser formal o informal. Utiliza informacin
interna y externa para generar informes sobre asuntos financieros, operativos y de
cumplimiento.
i) Estos informes facilitan las operaciones y el control de la empresa, la toma de
decisiones y las comunicaciones externas.

ii) Un sistema de informacin puede desempear una funcin de vigilancia

rutinaria o puede ser utilizado para tareas especiales.
iii) Los sistemas de informacin debe estar integrados no slo con las
operaciones y el proceso de informacin financiera sino tambin con los
objetivos estratgicos de la empresa.
iv) La informacin debe ser apropiada, oportuna, actual, precisa y accesible.
b) La comunicacin de informacin con el negocio puede tener varias formas y debe
transcurrir en dos sentidos, vertical y horizontal.
i) La comunicacin de informacin permite a la gente de la organizacin
desempear sus tareas respecto de la informacin contable, operativa y de
cumplimiento.
ii) Sin embargo, la comunicacin tambin funciona en forma ms general. En
consecuencia, los individuos en la organizacin deben entender sus obligaciones
en lo que respecta a control y cmo su trabajo se relaciona con el esfuerzo de los
dems.
iii) Los canales de comunicaciones deben ser claros, y todas las partes deben
poseer buenas habilidades para escuchar.
iv) La comunicacin eficaz entre los gerentes y directores es vital.
v) La comunicacin con terceras partes tales como clientes, proveedores, agentes
de regulacin, y accionistas, debe ser abierta y eficaz.
5) La vigilancia o supervisin (monitoring) es un proceso que evala la calidad del
desempeo de los sistemas a travs del tiempo .
a) Consiste en actividades continuas incorporadas en las operaciones normales para
asegurar que stas continan desempendose eficazmente. La supervisin y otras
funciones normales de la gerencia, la consideracin de las comunicaciones con
terceras partes, y las acciones de los auditores internos y externos, son ejemplos de
este proceso.
b) La vigilancia o supervisin tambin implica evaluaciones separadas. El alcance de
esta forma de vigilancia depende de la eficacia de las actividades continuas de
vigilancia y de la gestin de riesgos.
i) La evaluacin separada puede consistir en autoevaluacin de control o en
evaluaciones formales realizadas por los auditores internos o externos. Las leyes
y regulaciones pueden requerir que se realiza una evaluacin externa del control
interno peridicamente.
ii) Las deficiencias de control interno deben ser informadas, comunicando los
asuntos ms serios a la alta direccin y al Consejo de Administracin.

c. Limitaciones del control interno. Debido a sus limitaciones inherentes, el control interno
puede ser diseado y operado para proporcionar slo un aseguramiento razonable de que se
cumplen los objetivos del control.
1) Limitaciones inherentes:
a) El criterio humano es imperfecto, y los controles pueden fallar debido a simples
errores.
b) Los controles manuales o automatizados pueden ser evitados mediante la
connivencia.
c) La gerencia puede pasar por encima del control interno, inapropiadamente.
d) Los hbitos, la cultura, el sistema de gobierno corporativo, y un ambiente de
control eficaz no son impedimentos absolutos del fraude. Por ejemplo, si la
naturaleza de los incentivos a la gerencia aumenta el riesgo de informes inexactos
relevantes, la eficacia de los controles puede verse disminuida.
e) Los costos no deben superar los beneficios del control. Si bien esta relacin es un
criterio primordial al disear controles internos, la medicin precisa del costo y
beneficio no es factible.
d. La responsabilidad por los controles internos reside en el ejecutivo principal (l es el
dueo o propietario del control interno), pero toda la gente de la organizacin comparte esta
responsabilidad.
1) Las partes que tienen funciones significativas son los representantes financiero y
contable, otros gerentes, los auditores internos (quienes sin embargo no tienen
responsabilidad principal para establecer o mantener el control interno), el Consejo de
Administracin y el comit de auditoria, y las terceras partes (por ej., los auditores
externos).
2. El modelo CoCo es una adaptacin del modelo COSO, realizada por el Consejo de Criterio del
Control (Criteria of Control Board) del Instituto de Contadores Pblicos Canadienses. Se
considera que ha sido mejor diseado a los efectos de auditora interna.
a. El modelo CoCo consiste de 20 criterios agrupados en cuatro componentes. La siguiente
enumeracin ha sido tomada del libro Sawyer s Internal Auditing , 5 ed., LB Sawyer, et al,
2003, The Institute of Internal Auditors (pginas 68-69):
1) Propsito
a) Los objetivos deben ser establecidos y comunicados.
b) Los riesgos internos y externos significativos que enfrenta una organizacin en el
cumplimiento de sus objetivos deben ser identificados y evaluados.
c) Las polticas diseadas para apoyar el cumplimiento de los objetivos de una
organizacin y la gestin de sus riesgos deben ser establecidas, comunicadas, y

practicadas de modo de que la gente comprenda qu se espera de ella y el alcance de

su libertad de accin.
d) Los planes para guiar los esfuerzos en el cumplimiento de los objetivos de la
organizacin deben establecerse y comunicarse.
e) Los objetivos y los planes relacionados deben incluir objetivos e indicadores de
desempeo que puedan medirse.
2) Compromiso
a) Los valores ticos compartidos, incluyendo la integridad, deben ser establecidos,
comunicados, y practicados a travs de la organizacin.
b) Las polticas y prcticas de recursos humanos deben ser consistentes con la tica y
los valores de la organizacin y con el cumplimiento de sus objetivos.
c) La autoridad, la responsabilidad, y la obligacin de informar (accountability)
deben estar claramente definidas y ser consistentes con los objetivos de una
organizacin, de modo de que la gente apropiada tome las acciones y decisiones.
d) Una atmsfera de confianza mutua debe ser alentada para apoyar el flujo de
informacin entre la gente y su desempeo eficaz en el logro de los objetivos de la
organizacin.
3) Capacidad
a) La gente debe poseer los necesarios conocimientos, habilidades y herramientas
para apoyar el logro de los objetivos de la organizacin.
b) Los procesos de comunicacin deben apoyar los valores de la organizacin y el
cumplimiento de sus objetivos.
c) La informacin suficiente y relevante debe ser identificada y comunicada en forma
oportuna para permitir a la gente desempear sus responsabilidades asignadas.
d) Las decisiones y acciones de las diferentes partes de la organizacin deben ser
coordinadas.
e) Las actividades de control deben ser diseadas como parte integral de la
organizacin, teniendo en cuenta sus objetivos, los riesgos de su cumplimiento, y la
interrelacin de los elementos de control.
4) Supervisin o vigilancia (monitoring) y Aprendizaje
a) Los ambientes externo e interno deben ser vigilados para obtener informacin que
pueda indicar la necesidad de reevaluar los objetivos y controles de la organizacin.
b) El desempeo debe ser vigilado o cotejado contra los objetivos e indicadores
identificados en los objetivos y planes de la organizacin.

c) Las suposiciones que existan detrs de los objetivos de una organizacin deben ser
peridicamente revisadas.
d) Las necesidades de informacin y los sistemas de informacin relacionados deben
ser reevaluados a medida que cambian los objetivos o a medida que se identifican
deficiencias en la informacin.
e) Los procedimientos de seguimiento deben ser establecidos y desempeados para
asegurar que se hayan realizado los cambios o acciones apropiados.
f) La gerencia debe evaluar peridicamente la eficacia del control en su organizacin
y comunicar los resultados a quienes sean responsables.
b. Los modelos COSO y CoCo enfatizan los controles blandos (soft). (Vase el artculo
Taking aHard Look at Soft Controls , de Roth, en la revista Internal Auditor , Febrero de
1998). Por ejemplo, la comunicacin de valores ticos y el estmulo a la mutua confianza son
considerados controles blandos en el modelo CoCo. En el modelo COSO, los controles
blandos estn incorporados en el ambiente de control.
1) Los controles blandos deben distinguirse de los controles duros (hard), representados
por el cumplimiento con las polticas y procedimientos especficos impuestos sobre los
empleados desde arriba.
2) Los controles blandos se han vuelto ms necesarios a medida que el avance de la
tecnologa otorga ms poder a los empleados. La tecnologa les ha otorgado a los
empleados acceso a grandes cantidades de informacin crtica y le permite tomar
decisiones que anteriormente tomaban niveles ms altos en la estructura de la
organizacin.
a) Adems de convertir en obsoletos a muchos controles duros, los avances
tecnolgicos tambin han permitido la automatizacin de controles duros; por ej., la
incorporacin de mdulos de auditoria dentro de los programas de computacin.
3) Un enfoque para auditar los controles blandos es la auto evaluacin de control, que es
la implicacin de la gerencia y del personal en la evaluacin de controles internos dentro
de su grupo de trabajo.
4) Los controles blandos y duros pueden asociarse con riesgos particulares, y pueden
medirse. La vulnerabilidad (V) puede definirse como el producto de la probabilidad de
ocurrencia (P) y la significatividad de la ocurrencia (S). En consecuencia, la frmula es:
PS = V
3. El estudio del IIA denominado Auditabilidad y Control de los Sistemas ( Systems
Auditability and Control , SAC), de 1991, defini el sistema de controles internos como:
Los medios establecidos para proporcionar aseguramiento razonable que los objetivos y metas
generales de la organizacin se cumplan en forma eficiente, eficaz, y econmica. A los efectos de
este informe, el sistema de control interno se define como un conjunto de procesos, funciones,
actividades, subsistemas y gente que estn agrupadas o separadas conscientemente para asegurar
el eficaz cumplimiento de los objetivos.

a. Los conceptos clave son:

1) Aseguramiento razonable
2) Objetivos segn el cumplimiento deseado de la organizacin
3) Metas y objetivos especficos que sean identificables, medibles, alcanzables y consistentes
con los objetivos.
b. Componentes:
1) Ambiente de control
a) Estructura organizacional
b) Enfoque de control
i) Segregacin de tareas incompatibles
ii) Competencia e integridad de la gente
iii) Niveles apropiados de autoridad y responsabilidad
iv) Rastrear transacciones o actividades a personas responsables
v) Recursos, tiempo, y personal con conocimientos adecuados
vi) Supervisin del personal y revisin del trabajo.
c) Polticas y procedimientos para la organizacin
d) Influencia externa.
2) Sistemas manuales y automatizados
a) Software de sistemas.
b) Sistemas de aplicacin
i) Sistemas del negocio central y financieros
ii) Sistemas operativos especficos
c) Sistemas de usuario final y departamentales
3) Procedimientos de control
a) Controles generales
b) Controles de aplicacin
c) Controles de compensacin.
D. Tcnicas de Control
1. El control incluye dispositivos de planificacin tales como PERT, grficos Gantt y
presupuestos. Todas estas herramientas estn tratadas aqu por su contribucin al proceso de
control.
a. El presupuesto es el dispositivo de control tradicional. La palabra presupuesto ha
desarrollado algunas connotaciones negativas, y ms frases positivas (plan de beneficios o
plan de negocios) se utilizan en ocasiones.
1) Un presupuesto es una declaracin formal, usualmente en trminos financieros, de las
metas y planes de una organizacin.
2) Un presupuesto tambin se puede establecer en trminos distintos de los financieros
(por ej., presupuestos de horas directas de trabajo, materiales, o unidades de ventas).
3) El presupuesto de una organizacin tiene la misma estructura que la propia
organizacin. Por ej., el presupuesto organizacional total est formado por una jerarqua

de presupuestos ms pequeos, cada uno representando el plan de una divisin,

departamento, u otra unidad de la estructura de la organizacin.
4) La presupuestacin exitosa requiere completar un plan que establezca las metas
organizacionales antes del proceso de presupuestacin.
5) Los propsitos de control de los presupuestos son la prevencin y deteccin de desvos
respecto de lo presupuestado. Tales desvos tienen obvias implicancias sobre el xito de
la planificacin.
a) El monto del desvo y la porcin del presupuesto afectado son los puntos de
partida para la accin correctiva.
b) El gerenciamiento por excepcin es a menudo utilizado para alentar el control de
costos. Los desvos de lo presupuestado son las excepciones que atraen la atencin
de la gerencia y consumen la mayora de su tiempo y esfuerzo. Sin embargo, el
gerenciamiento por excepcin tiene las desventajas de no descubrir tendencias en
etapas iniciales y de no reconocer a los empleados por el trabajo bien hecho.
c) Si los desvos del presupuesto se vuelven ms comunes que la conformidad con los
mismos, el gerenciamiento por excepcin degenera en apagar incendios, y se
necesitar un serio re-evalo ya sea del presupuesto o de los gerentes.
b. PERT (Program Evaluation and Review Technique - Tcnica de Revisin y Evaluacin de
Programas) es una tcnica de control que separa a un proyecto en un conjunto de actividades,
ordena las actividades en una estricta cadena de prioridades, y establece un tiempo para
completar cada actividad.
1) Mediante PERT es posible encontrar un camino crtico; por ej., el orden de las
actividades que determina el tiempo requerido para completar el proyecto.
2) El camino crtico es importante a los efectos del control, dado que:
a) La gerencia puede concentrar sus esfuerzos en las actividades ms importantes y
no malgastar su tiempo controlando actividades no crticas.
b) A medida que el plan se ejecuta y las variaciones modifican el camino crtico,
PERT proporciona un medio para identificar el nuevo camino crtico y para asignar
adecuadamente el esfuerzo gerencial.
c. Los grficos Gantt comparan la produccin programada con la real. Su utilidad para el
control proviene de la habilidad en identificar las variaciones y, en consecuencia, estimular la
accin correctiva. Los grficos Gantt no son tan eficaces como PERT porque no se identifican
las interacciones entre los varios pasos de un proyecto.
d. Los diagramas de flujo son una herramienta til para realizar una encuesta preliminar y
comprender el control interno, as como para el desarrollo de sistemas. Un diagrama de flujo
es un diagrama pictrico de la definicin, anlisis o solucin de un problema, en el cual los
smbolos son utilizados para representar operaciones, flujo de datos, equipamiento, etc.
e. El anlisis de causa-efecto utiliza diagramas de espina de pescado para determinar las
causas de los problemas. Su construccin comienza con la declaracin de un problema (la
cabeza del pescado), y las causas potenciales son agrupadas por categoras, asignando a cada

categora una rama principal del esqueleto. Cada causa dentro de una categora se coloca en
una lista, sobre una lnea agregada a la rama. Las causas ms recientes estarn ms cerca de la
declaracin del problema.
f. El anlisis de Pareto (que debe su nombre a un economista italiano) est basado en el
principio 80-20. Esto es, tan slo cerca del 20% de la gente o de las situaciones producen
cerca del 80% de los efectos que se investigan. El anlisis consiste en confeccionar un
diagrama de barras que representa frecuencias de los eventos en trminos absolutos. La barra
ms alta es la que requiere ms atencin.
g. Las tcnicas de control de calidad estadsticas se utilizan cuando la medicin del 100%
de los resultados es imposible dado que el costo de la medicin excedera los beneficios de
identificar fsicamente todos los errores, o cuando las pruebas destruiran los productos. En
consecuencia, una fbrica de fusibles tendra que daar a todos sus productos para medir su
calidad.
1) Los diagramas de control estadstico son ayudas grficas para vigilar o supervisar el
estado de cualquier proceso sujeto a variaciones al azar.
a) Un grfico de control estadstico consiste de tres lneas horizontales tiradas sobre
una escala de tiempo horizontal. La lnea central representa el valor promedio o la
media del proceso a controlar. Las otras dos lneas son la lnea superior de lmite de
control (UCL, en ingls) y la lnea inferior de lmite de control (LCL, en ingls). Los
procesos se miden peridicamente y los valores son marcados en el grfico (X). Si el
valor cae dentro de los lmites de control, no se tomar ninguna accin correctiva. Si
el valor cae fuera de aquellos lmites, el proceso es considerado fuera de control, y se
realiza una investigacin para la posible accin correctiva. Otra ventaja del grfico es
que hace visible la tendencia.
h. Un histograma representa una frecuencia de distribucin, por medio de rectngulos
contiguos. Su ancho son los intervalos de clase, y sus reas corresponden a las frecuencias
marcadas. En consecuencia, la variable sujeta a medicin repetida est marcada en el eje
horizontal, y la frecuencia para cada intervalo de clase est marcada en el eje vertical. El
resultado puede ser comparado con la curva acampanada de distribucin normal. Los desvos
significativos pueden necesitar accin correctiva. Por ejemplo, las calificaciones de examen
pueden ser representadas utilizando un histograma.
i. El anlisis de correlacin es utilizado para medir la fortaleza de la relacin lineal entre dos
o ms variables. La correlacin entre variables puede verse marcando sus valores en un nico
grfico formando un diagrama de dispersin. Si los puntos tienen a formar una lnea recta, la
correlacin es alta. Si forman un esquema al azar, hay poca correlacin. La correlacin mide
slo relaciones lineales.
j. Los grficos de series de tiempo o grficos de tendencia analizan el cambio en una
variable dependiente a travs de un periodo de tiempo (la variable independiente).
2. Los programas de control especiales han sido eficaces en la educacin de los empleados
respecto de los requerimientos de control. En estos programas, el problema (la desviacin
respecto del plan) est definido, y los empleados reciben retroalimentacin sobre los efectos de
sus acciones sobre el problema.

a. Un programa de cero defectos establece una meta para los empleados que puede parecer
poco razonables pero es sorprendentemente alcanzable. La conciencia de los empleados sobre
el resultado de sus acciones es acrecentada por:
1) La educacin respecto del programa
2) La notificacin peridica de los resultados
3) Un nfasis en el deseo de alta calidad
4) Un nfasis en la minimizacin de los defectos mediante esfuerzos individuales y
grupales antes de que ocurran los errores.
a) EJEMPLO: Los programas de seguridad continua enfatizan los defectos cero para
reducir accidentes.
b. Sin embargo, se observa un efecto de corto plazo. Los programas de cero defectos
requieren implantacin continua para ser eficaces.
3. Los procesos de control gerencial pueden tomar dos enfoques:
a. El control impuesto es el enfoque tradicional y mecnico, que consiste en medir el
desempeo contra los estndares y luego tomar accin correctiva mediante el individuo
responsable de la funcin o rea bajo evaluacin.
1) Si bien es comn en las organizaciones, tiene un gran inconveniente: la accin
correctiva tiende a llegar despus de que el desempeo haya tenido lugar (produciendo a
menudo acciones disciplinarias negativas).
b. El autocontrol es un enfoque emergente y cada vez ms importante. Evala la totalidad
del proceso gerencial y de las funciones desempeadas, as como intenta mejorar el proceso
gerencial (en contraste con la especfica correccin del resultado del desempeo del gerente).
El gerenciamiento o administracin por objetivos (management by objectives - MBO) es un
buen ejemplo de este enfoque.
E. Supervisin de los Sistemas de Control
1. El proceso de control debe controlarse por s mismo. Ningn control es tan perfecto que pueda
funcionar sin una revisin externa de su eficacia o habilidad para proveer resultados adecuados.
a. El sistema de control debe evolucionar continuamente, debido a los cambios en:
1) La naturaleza de los negocios de la firma.
2) Los gerentes disponibles para implantar los planes.
3) La naturaleza misma de los planes.
b. El exceso de confianza en un sistema de control simplemente porque pareca adecuado en
el pasado, puede ser desastroso para un negocio.
1) Ningn sistema de control puede anticipar todos los eventos posibles.
2) Los empleados, al proporcionar informacin, pueden en forma deliberada o sin
intencin, omitir o distorsionar la informacin.
3) La resistencia a un sistema de control en el cual no crean o entiendan los empleados,
puede conducir a intentos de trastornar el sistema.

2. La retroalimentacin no confiable es un problema importante para cualquier sistema de

control. Los gerentes deben observar en forma crtica e imaginativa el proceso de control, para
descubrir dificultades en la generacin de la retroalimentacin, que pudieran conducir a
informacin errnea.
Las fuentes de problemas incluyen:
a. Dificultades tcnicas en la medicin debido a:
1) Problemas mecnicos.
2) Diseo estadstico pobre.
3) Demoras en la transmisin de datos.
b. Problemas de comportamiento debido a:
1) Fallas al observar el estado de nimo de los empleados.
2) Capacitacin inadecuada.
3) Fraude.
4) Comportamiento sospechoso.
c. Fallas al utilizar las auditorias internas peridicas apropiadas, para medir la eficacia de los
sistemas de control.
d. Criterios inadecuados de medicin, que llevan a comportamientos no intentados o
indeseables.
e. Estndares inadecuados.
3. Las variables externas o que se reciben, estn fuera del control de quien toma las decisiones.
Sin embargo las decisiones gerenciales y sus resultados, conciernen y dependen de muchas
variables externas (ajenas).
a. Desarrollos tecnolgicos.
b. Clima.
c. Polticas nacionales fiscales o monetarias.
d. Competidores (sin embargo, los competidores pueden no ser ajenos, si pueden resultar
afectados por las propias decisiones de la empresa).
F. Gestin del Cambio
1. La gestin del cambio es importante para todas las organizaciones, hayan o no adoptado las
tcnicas de Administracin para la Calidad Total (Total Quatily Management -TQM). El cambio
organizacional se anticipa a cambios esperados en ciertas circunstancias o puede ser una reaccin
ante lo inesperado. La naturaleza del cambio puede ser incremental, o puede vincularse a una
alteracin estratgica de la estructura o propsito de la organizacin.
a. Los cambios organizacionales y de procedimientos sufren a menudo la resistencia de los
individuos y grupos afectados. La resistencia puede ser causada por la simple sorpresa o por
la inercia, pero tambin puede surgir del temor a:
1) Ajustes personales que puedan requerirse.
a) Preocupacin respecto de la utilidad.
b) Aparente descarte de los sentimientos de los trabajadores.

c) Desvos respecto de los procedimientos pasados para implantar el cambio

(especialmente si los procedimientos utilizados son menos participativos que los
anteriores).
d) Descenso de la jerarqua o nivel laboral.
2) Ajustes sociales que puedan requerirse.
a) Violacin potencial de las normas de comportamiento de los grupos informales.
b) Fractura de la situacin social dentro de los grupos.
3) Ajustes econmicos; por ej., potenciales prdidas econmicas e inseguridad, basadas
en la percepcin de amenazas sobre los trabajos.
4) En general, cualquier deterioro percibido en la situacin de trabajo, que es vista como
una amenaza a las necesidades econmicas, sociales o psicolgicas.
b. La resistencia puede ser vencida por un enfoque participativo de la direccin que:
1) Comunique en forma completa para reducir el temor a los ajustes.
2) Evite acciones arbitrarias, caprichosas o perjudiciales.
3) Hacer el cambio en el tiempo oportuno, permitiendo informar adecuadamente,
incluyendo las razones para el cambio, la naturaleza precisa del cambio, y los beneficios
o resultados esperados del cambio.
4) Permita la participacin en la implantacin de los cambios por parte de todos los
afectados.
5) Incluya conferencias formales e informales y grupos de resolucin de problemas.
6) Anticipe y acomode el impacto percibido de un cambio en las necesidades econmicas,
sociales o sicolgicas- de los implicados.
c. Nadler y Tushman han desarrollado un modelo para categorizar los cambios
organizacionales.
1) El cambio es anticipativo o reactivo.
a) Los cambios anticipativos son cambios sistemticamente planificados que intentan
aprovechar las situaciones esperadas.
b) Las situaciones o presiones ambientales inesperadas necesitan cambios reactivos.
2) El alcance del cambio es incremental o estratgico.
a) Los cambios incrementales implican ajustes en los subsistemas necesarios para
mantener a la organizacin en el camino que haya elegido.
b) Los cambios estratgicos alteran la direccin general de la organizacin.
3) La sintona o puesta a punto (tuning) es un cambio anticipativo incremental. El
mantenimiento preventivo y el mantenimiento continuo (kaizen) son ejemplos de ello.
4) La adaptacin es un cambio reactivo incremental. Por ejemplo, un cambio en el estilo
de un automvil para alcanzar a los competidores.
5) La reorientacin es un cambio anticipativo estratgico. Es una redireccin. Por
ejemplo, algunas compaas de comida rpida estn ofreciendo sus productos en
localizaciones totalmente diferentes, tales como tiendas de departamentos.

G. Implicaciones de Control de la Estructura Organizacional

1. Existen una cantidad de relaciones presentes en la estructura de una organizacin, entre ellas la
autoridad, la responsabilidad y la obligacin de rendir cuentas (accountability).
a. Autoridad es el derecho a dirigir y exigir desempeo de otros, incluyendo el derecho de
determinar los medios y mtodos bajo los cuales debe hacerse el trabajo.
b. Responsabilidad es la obligacin de actuar.
1) En la visin clsica, esta obligacin es impuesta formalmente por un superior y es
inherente en cualquier trabajo.
2) En la visin de comportamiento, la responsabilidad debe y debiera encontrarse
delegado; es necesaria una divisin sucesiva y transmisible de responsabilidad. La
magnitud apropiada de autoridad debe ser delegada, junto con la responsabilidad, pero
una posicin de mayor rango nunca podr eximirse de la ltima responsabilidad.
a) La cantidad adecuada de autoridad tiene que ser delegada con la responsabilidad,
pero una posicin ms alta nunca podr deshacerse de su responsabilidad final.
c. La obligacin de rendir cuentas (accountability) es el deber de dar cuenta del
cumplimiento de la responsabilidad. En la prctica, es:
1) El deber de informar el desempeo al superior de uno.
a) El principio de responsabilidad nica o unidad de mando significa que cada
subordinado debe reportarse solamente a un superior.
b) La unidad de comando permite como superior a ms de una persona, nicamente
bajo ciertas condiciones en las cuales exista una completa coordinacin de planes, a
fin de que no se den instrucciones conflictivas.
2) Los medios fsicos para informar o ser capaz de constatar el desempeo, por ejemplo,
mantener un registro.
2. Unidad de Objetivo. Una estructura organizacional es efectiva si facilita la contribucin de los
individuos al logro de los objetivos de la empresa. Por lo tanto, los objetivos organizacionales
deben formularse claramente en el proceso de planificacin.
a. En otras palabras, el propsito de organizar es coordinacin, asegurando que todos los
individuos en la organizacin estn trabajando hacia las mismas metas organizacionales.
b. Organizar tambin permite a la direccin determinar cundo no se estn logrando las metas
y dnde existen los problemas dentro de la organizacin (ejemplos: supervisin,
retroalimentacin). Organizar es por lo tanto el principio del control.
3. Eficiencia. Una estructura organizacional es eficiente si facilita el cumplimiento de los
objetivos organizacionales con el mnimo de recursos y las menores consecuencias imprevistas.
Una estructura organizacional eficiente maximiza resultados para un monto dado de insumos y
proporciona entradas de todos los recursos requeridos, ya sean fsicos, financieros o humanos,
con un mnimo desperdicio.

4. Eficacia. Una organizacin que logra sus objetivos es eficaz.

a. La eficacia puede evaluarse sobre bases de corto, mediano y largo plazo.
5. Elementos de una Estructura Organizacional. La estructura puede definirse en trminos de
complejidad, formalizacin y centralizacin.
a. Los siguientes son tres aspectos de diferenciacin que contribuyen a la complejidad:
1) La diferenciacin vertical, que corresponde a la profundidad de las jerarquas
organizacionales. A mayor nmero de niveles, ms compleja la organizacin, mayor el
potencial para distorsiones en la informacin, mayor dificultad en la coordinacin de las
actividades gerenciales y una ms lenta y menos efectiva respuesta a las condiciones
cambiantes.
2) La diferenciacin horizontal, que corresponde al grado en el cual las tareas en la
organizacin requieren de habilidades y experiencia especiales. A mayor diversidad de
estas orientaciones, mayor la complejidad organizacional, que hace ms difciles la
comunicacin y la coordinacin.
3) La diferenciacin de espacio, que corresponde a la extensin de la separacin
geogrfica de las operaciones de la organizacin.
b. La formalizacin, que corresponde al grado en el cual la realizacin de trabajos se ha
estandarizado mediante descripciones de puestos y procedimientos claros que definen cmo
se van a llevar a cabo las tareas. Una baja formalizacin ampla el trabajo a discrecin.
c. La centralizacin, que corresponde a la concentracin de autoridad en una organizacin y
al grado y niveles en que ocurre.
6. Departamentalizacin es la agrupacin de subsistemas organizacionales.
a. La departamentalizacin por funciones es el mtodo ms utilizado, encontrado casi en
cada empresa a cierto nivel. Los departamentos ms comunes son ventas, produccin y
finanzas (no obstante se pueden utilizar otras denominaciones). Estas a menudo se extienden
hacia arriba en el organigrama, hasta el nivel abajo del director ejecutivo (Chief Executive
Officer - CEO).
b. Las firmas nacionales o internacionales y las agencias gubernamentales que tienen oficinas
o plantas esparcidas, favorecen la departamentalizacin por territorio.
c. La departamentalizacin por productos, est creciendo en importancia para empresas de
lneas mltiples o a gran escala. Esta es a menudo una consecuencia de la
departamentalizacin funcional y permite la extensin de autoridad de un ejecutivo
divisional, sobre un producto dado o lnea de productos.
d. La departamentalizacin por cliente, permite el servicio a un cliente en particular, para ser
administrado por un jefe de departamento. Esta forma de departamentalizacin raras veces
aparece en el nivel mximo de una estructura organizacional, pero a menudo se encuentra en
los niveles medios (por ejemplo, el jefe de prstamos de un gran banco, quien maneja
exclusivamente una cuenta). La departamentalizacin por cliente a menudo se encuentra
dentro del departamento de ventas de una firma organizada por funciones.

e. La departamentalizacin por proyectos, es para actividades experimentales o de una sola

vez, por ejemplo, la construccin de un barco, de un gran edificio, o un proyecto de diseo
mayor (tal como un sistema de armamento militar).
f. La organizacin matricial es vista comnmente como una combinacin de cualquiera de
los enfoques de departamentalizacin mencionados con anterioridad, tal como un producto
funcional en manufactura. Este es un compromiso entre la departamentalizacin funcional y
de producto. Se asigna un gerente para cada producto y dirige personal que est organizado
por funciones y que simultneamente reporta a un gerente de cada funcin. Esta forma se
utiliza en investigacin y desarrollo, as como en administracin de proyectos.
1) El nfasis del acuerdo estn en el resultado o producto.
2) La organizacin funcional se mantiene, mientras partes de la misma son
transitoriamente prestadas o asignadas a un determinado proyecto.
3) El proyecto puede ser fabricar un producto indefinidamente o cumplir con una tarea
limitada pero larga, como ser la construccin de un submarino.
4) Es difcil para las organizaciones grandes utilizar organizacin matricial dado que
tpicamente tienen muchos niveles (tanto horizontales como verticales), lo cual demora
las comunicaciones.
g. El mtodo de departamentalizacin elegido depende de:
1) Los planes, programas, polticas y propsitos de la organizacin.
2) Limitaciones ambientales.
3) Formacin (entrenamiento) y preferencias del personal disponible.
7. Estructuras Mecanicistas versus Estructuras Orgnicas.
a. Los extremos de la continuidad estructural son las organizaciones mecanicistas y las
orgnicas.
1) Una estructura mecanicista es apropiada para organizaciones enfocadas a una
estrategia de minimizacin de costos, mediante controles rgidos, una extensa divisin de
mano de obra, alta formalizacin y centralizacin. La red de informacin es limitada y los
empleados pocas veces participan en la toma de decisiones.
2) Una estructura orgnica se caracteriza por una complejidad y formalizacin bajas y,
en la descentralizacin. Tiene un extenso sistema de informacin y los empleados
participan en la toma de decisiones. Las organizaciones orgnicas tienden a ser flexibles
y adaptables a los cambios.
b. Estructura es una funcin de la estrategia fundamental de una organizacin.
1) Una estrategia innovadora se concentra en desarrollar nuevos productos o servicios
importantes. Una estructura orgnica provee la flexibilidad para esta estrategia.

2) Una estrategia de minimizacin de costos impone controles rgidos sobre los gastos
y tiende a reducir los precios de los productos. Para esto es apropiada la estructura
mecanicista.
3) Una estrategia de imitacin no la adoptan los verdaderos innovadores, ms bien las
compaas que se mueven hacia nuevos mercados, solo despus de que los competidores
menores han demostrado un potencial exitoso. Las estrategias de imitacin se adaptan
mejor a una estructura que combina componentes mecanicistas y orgnicos.
c. Estructura es tambin una funcin de:
1) Tamao de la organizacin. Las grandes organizaciones tienden a ser mecanicistas
debido a que es necesaria una mayor formalidad. Las estrategias tambin cambian a
medida que cambia el tamao de las organizaciones. Las organizaciones en crecimiento a
menudo expanden sus actividades dentro de su ramo.
2) Tecnologa. Una estructura orgnica se adapta mejor en una tecnologa no rutinaria, ya
que la formalidad es baja.
3) Ambiente. Por lo general, mientras ms estable es un ambiente, la organizacin es
ms mecanicista. Una estructura mecanicista tambin es apropiada cuando el entorno
tiene poca capacidad de crecimiento. Los entornos dinmicos requieren una estructura
orgnica, debido a que no son predecibles. Ms an, en un entorno complejo (por
ejemplo, uno con cambios numerosos y constantes de competidores) tambin requiere la
flexibilidad y adaptabilidad de una estructura orgnica.
a) Los entornos de cada organizacin tienen tres dimensiones clave: capacidad,
volatilidad y complejidad. Capacidad es el grado de crecimiento que puede soportar
un entorno. La volatilidad concierne a la relativa inestabilidad del entorno. La
complejidad concierne a la cantidad de heterogeneidad y concentracin en el entorno;
por ejemplo, un ramo industrial con pocas empresas muy grandes, es homogneo y
concentrado.
b) La incertidumbre no es un factor ambiental especfico. En cambio, son los factores
precedentes los que determinan el nivel de incertidumbre que existe en el ambiente.
8. Segn Henry Mintzberg, una organizacin tiene cinco componentes. Dependiendo de cul sea
el componente dominante, se desarrollar una de cinco estructuras diferentes:
a. Los cinco componentes organizacionales son:
1) Central operativa: trabajadores que desempean las tareas bsicas de produccin.
2) Punto estratgico: la direccin superior.
3) Lnea media: gerentes que conectan la central operativa con el punto estratgico.
4) Tecnoestructura: anlisis que logra una cierta estandarizacin en la organizacin.
5) Personal de apoyo: servicios de apoyo indirecto.
b. Las cinco estructuras son:
1) Una estructura simple, tal como la de un pequeo comercio minorista, tiene una baja
complejidad y formalidad, y la autoridad est centralizada. Su pequeo tamao y su

simplicidad usualmente impiden ineficiencias significativas en el uso de recursos. El

punto estratgico es el componente dominante.
2) Una burocracia mecnica es una organizacin compleja, formal y centralizada que
desempea tareas altamente rutinarias, agrupa actividades en departamentos funcionales,
tiene una estricta cadena de mandos, y distingue entre las relaciones de lnea y del
personal. Aqu domina la tecnoestructura.
3) Una burocracia profesional (por ej., una universidad o una biblioteca) es una
organizacin compleja y formal, pero descentralizada, en la cual especialistas altamente
calificados tienen una gran autonoma. La duplicacin de funciones est minimizada. Por
ejemplo, una universidad tiene un solo departamento de Historia. En consecuencia, la
central operativa es la que domina.
4) Una estructura divisional es esencialmente una organizacin autocontenida. Tiene
que desarrollar todas o la mayora de las funciones de toda la organizacin de la cual
forma parte. Est caracterizada por una sustancial duplicacin de funciones, si la
comparamos con estructuras ms centralizadas. La lnea media es la que domina.
5) Una burocracia ad hoc (adhocracy), tiene baja complejidad, formalidad y
centralizacin. La diferenciacin vertical es baja y la diferenciacin horizontal es alta. El
nfasis est en la flexibilidad y la respuesta. En consecuencia, el personal de apoyo es el
que domina.
9. Centralizacin y Descentralizacin.
a. La centralizacin se refiere a la concentracin de autoridad en una organizacin y al grado
y niveles en la que ocurre.
b. Descentralizacin es una filosofa de organizar y administrar. Es una cuidadosa seleccin
de cules decisiones requieren alentarse en los niveles bajos de la jerarqua y cules mantener
en la alta jerarqua. El grado de descentralizacin ser mayor si:
1) La mayora de las decisiones se efectan en los niveles bajos de la administracin.
2) Algunas decisiones importantes se hacen en esos niveles.
3) Se afectan ms funciones por decisiones efectuadas en los niveles bajos.
4) Se requieren pocas aprobaciones para implantar una decisin.
c. Centralizacin y descentralizacin son trminos relativos. Es imposible una absoluta
centralizacin o descentralizacin.
d. Ninguna centralizacin o descentralizacin es buena o mala por si misma. El grado en que
se utilicen cualquiera de ellas depende de la situacin.
1) Informacin. No pueden descentralizarse las decisiones para aquellos que no tienen la
informacin necesaria, por ejemplo, conocimiento de los objetivos del trabajo o de las
medidas para evaluar el desempeo.
2) Habilidad. No pueden descentralizarse las decisiones para gente que no tiene
entrenamiento, experiencia, conocimiento o la habilidad para tomar decisiones.

3) Oportunidad. La organizacin debe descentralizar las decisiones que requieran una

respuesta rpida para aquellos cercanos a la accin.
4) Grado de coordinacin. La organizacin no puede estar descentralizada abajo del nivel
en el cual debe mantenerse la coordinacin.
5) Importancia de la decisin. Las decisiones no deben descentralizarse en niveles bajos,
si son de importancia crtica para la organizacin.
6) Moral. La organizacin debe descentralizarse cuando sea posible, para tener una
influencia positiva en la moral.
e. La reestructuracin organizacional ha sido lograda con xito, mediante el establecimiento
de unidades estratgicas de negocios (Strategic Bussiness Unit - SBU). El establecimiento
de SBU es un medio de descentralizacin.
1) Una SBU es un negocio independiente que sirve a un mercado especfico fuera de la
casa matriz, tiene competencia externa, toma sus decisiones clave sobre asuntos tales
como una planificacin estratgica y desarrollo de productos, aunque participe de los
recursos de la matriz y constituye un centro de utilidades.
a) Una SBU debe operar como un centro de utilidades, para proporcionar una medida
de su eficacia, independientemente de la organizacin original.
2) El propsito de una SBU es permitir la toma de riesgos empresarial, que de otra forma
tendra que limitarse a la estructura burocrtica de la matriz y acompaada de un rechazo
a la toma de riesgos.
a) Una SBU est diseada ms apropiadamente para hacer frente a la competencia. A
mayor tamao de la casa matriz, la toma de decisiones es ms lenta y en
consecuencia menos competitiva.
10. Tramo del Control.
a. Es limitado el nmero de subordinados que pueden ser supervisados en forma efectiva y
eficiente por una persona.
b. Expandir el tramo del control reduciendo el grado de supervisin puede ser ventajoso, si
mejora la moral de los trabajadores en forma individual; tambin limitando el nmero de
niveles organizacionales reduce los problemas de comunicacin y control.
c. Las estructuras organizacionales planas tienen relativamente pocos niveles desde lo alto
hacia la base. Las estructuras organizacionales altas tienen muchos niveles entre ambos.
1) Las estructuras organizacionales planas tienen las ventajas de un rpido flujo de
informacin desde los altos niveles hasta los inferiores y de incrementar la satisfaccin de
los empleados.
2) Las estructuras altas son ms rpidas y efectivas en la resolucin de problemas, debido
a la creciente frecuencia de interacciones entre superiores y subordinados y, el mayor
orden impuesto por la jerarqua de estas estructuras.

3) Los estudios no indican mayores ventajas entre las dos estructuras antes descritas.
d. Conforme crece una organizacin, los tramos de control pueden volverse inmanejables,
requiriendo la contratacin de ms gerentes. Adems, deben desarrollarse polticas y
procedimientos ms formales y la estructura de la organizacin tiende a ser ms mecanicista.
1) La relacin entre crecimiento y estructura sin embargo, es lineal nicamente dentro de
cierto rango. Por ejemplo, agregando 100 empleados a una compaa con 100 empleados,
probablemente causara un cambio estructural significativo, pero agregando el mismo
nmero a una fuerza de trabajo de 10.000, probablemente tenga poco impacto estructural.
H. Liderazgo
1. El liderazgo, tambin llamado proceso de direccin, es el acto o proceso de influir en la gente
para que se esfuerce voluntariamente por el logro de las metas grupales. El liderazgo es un factor
clave en el gobierno de la organizacin, especialmente en lo que respecta a la actitud hacia la
tolerancia al riesgo y la naturaleza y alcance del control (y su compromiso con l).
a. La posicin clsica consideraba que la autoridad, la toma de decisiones y la
responsabilidad pueden estar, hasta cierto punto, descentralizadas en la organizacin, pero
que el liderazgo es una caracterstica de la personalidad del individuo y no puede ser
subdividido.
b. El enfoque de los rasgos fue caracterstico de los estudios anteriores a 1949, los cuales
hicieron intentos de identificas los rasgos que posean los lderes. Comenzando con la teora
de que los lderes nacen, no se hacen, se hicieron intentos de identificar los rasgos fsicos,
mentales y sicolgicos de varios lderes. Este enfoque produjo una lista tan larga de rasgos de
liderazgo que, en realidad, no identific a ninguno. Sin embargo, unos pocos rasgos parecen
tener una relacin significativa con la eficacia de un lder:
1) Inteligencia
2) Madurez
3) Participacin e inters social
4) Nivel socioeconmico (comparando con quienes no son lderes).
2. Con tan poca ayuda brindada por el enfoque de las caractersticas de un lder, los
investigadores orientados al comportamiento examinaron el comportamiento de los lderes para
ver si stos se conducan de una manera determinada.
a. Los estilos de liderazgo estn enfatizados en los enfoques de comportamiento. El estilo
adecuado de liderazgo depende de la situacin. Los antecedentes personales del gerente
tambin son un factor determinante, as como las personalidades y antecedentes de los
empleados bajo su supervisin.
1) Estos estilos han sido caracterizados como:
a) Autocrtico. El gerente dicta todas las decisiones a sus empleados. Esto es
considerado como un enfoque clsico de liderazgo. A los empleados no les est
permitido hacer ningn aporte. Los lderes autocrticos confan en las amenazas y
penalizaciones, y no confan en los trabajadores. Sin embargo, el liderazgo
autocrtico puede ser eficaz en algunas ocasiones, tales como cuando hay un tiempo

limitado para tomar una decisin o cuando los trabajadores no responden a ningn
otro tipo de liderazgo.
b) Consultivo. El gerente tiene en cuenta el punto de vista del empleado, pero
igualmente es l quien toma las decisiones.
c) Participativo (tambin conocido como democrtico). El empleado efecta aportes
a la toma de decisiones y el gerente debe incluir los puntos de vista de los
subordinados en la decisin. Se alienta al empleado a crecer en su trabajo y a ser
promovido.
i) Pero no todos los empleados estn deseosos de participar.
ii) A muchos empleados les gusta la confianza que reciben.
d) Rienda suelta (tambin llamado laissez-faire dejar hacer-). Los empleados toman
sus propias decisiones.
e) Burocrtico. El gerente administra segn los libros . Todo debe ser hecho de
acuerdo con una poltica o procedimiento. Si no hay una poltica que contemple una
decisin, el gerente consulta con el nivel superior. Los lderes burocrticos son
esencialmente policas, ms que lderes. Los lderes burocrticos son a veces
necesarios, cuando los empleados estn trabajando con equipos o productos qumicos
peligrosos o muy delicados. Un lder burocrtico es el que a veces vigila las
funciones de manejo de fondos.
i) Max Weber, un terico de la administracin, argumentaba que la burocracia es
esencial para estructurar gobiernos y administraciones. La consideraba como
funcional, eficiente y necesaria para el xito del capitalismo. Dentro del tipo
burocrtico hay reglas y regulaciones especficas para cada meta. Los empleados
tienen que seguir esas reglas. Estn sujetos a una jerarqua y cumplen sus
funciones de manera impersonal. Weber comenzaba explicando cmo se realiza
el trabajo dentro de la organizacin burocrtica. Las actividades de gobierno son
tareas oficiales y estn asignadas por un conjunto de reglas que determinan quin
realizar cada tarea. Slo los empleados que hayan recibido la adecuada
educacin pueden realizarlas. De esta forma, las funciones se convierten en
autoridad burocrtica. Dentro de la burocracia existe una jerarqua del trabajo
dirigida por ms regulaciones. Esto es, hay niveles de autoridad. La supervisin
efectuada por un oficial de rango superior asegura que la administracin se
mantenga en orden. Adems, los oficiales subordinados tienen la oportunidad de
apelar una decisin ante una autoridad ms elevada.
2) Los partidarios de la teora del comportamiento consideran que los rasgos de liderazgo
no son hereditarios, excepto las caractersticas fsicas como la estatura o la salud.
a. Empleado versus orientacin al trabajo. Considera que es ms productiva una
mayor orientacin a la gente que al cumplimiento de tareas (aunque un cierto grado
de orientacin a las tareas es vital). El lder debe equilibrar las necesidades
personales de sus subordinados con el cumplimiento de las tareas.
b. Iniciacin de la estructura versus iniciacin de la consideracin al
comportamiento. Dos esquemas de comportamiento que encontramos

insistentemente en los estudios de liderazgo son la iniciacin de la estructura y la

iniciacin de la consideracin por parte de los lderes (empleados centrados en la
produccin versus empleados centrados en el comportamiento).
1) El comportamiento de iniciacin a la estructura est dirigido hacia el
cumplimiento de las tareas. La estructura comprende:
a) Definir tareas
b) Establecer procedimientos
c) Planificar y organizar el trabajo.
2) El comportamiento de la consideracin es el establecimiento de una relacin
personal entre el lder y el subordinado. Una alta consideracin por parte de los
lderes comprende:
a) Cordialidad hacia el empleado como persona
b) Apoyo psicolgico para el empleado
c) Ayuda con los problemas en el trabajo.
3) Tanto uno como otro comportamiento, el de iniciacin a la estructura y el de
consideracin, estn presentes en las situaciones de trabajo, y las cantidades relativas de
cada uno deben ser las adecuadas en cada situacin
a) EJEMPLOS:
i) Una situacin altamente estructurada (como ser una lnea de montaje) puede
responder negativamente a la iniciacin de la estructura por parte de los gerentes,
pero positivamente a una creciente consideracin.
ii) Un gerente de investigacin y desarrollo puede sentir que la iniciacin de
estructura es mucho ms productiva que la creciente consideracin. El personal
creativo que trabaja en un proyecto desorganizado podra considerar que un plan
de proyecto mejor definido es ms satisfactorio que una demostracin de
preocupacin por parte del gerente.
d. Un lder de transformacin es un agente de cambio. Puede inspirar a los miembros de
una organizacin a que aspiren y alcancen ms de lo que creen posible.
1) El liderazgo de transformacin enfatiza la visin, el desarrollo de lo individual, el
otorgamiento de poder al trabajador (empowerment), y el desafo a las consideraciones
tradicionales.
2) Estos lderes conciben una visin, utilizan pensamiento no tradicional, alientan el
desarrollo individual, proporcionan retroalimentacin habitual a los trabajadores, utilizan
toma de decisiones participativa, y promueven un ambiente de trabajo cooperativo y de
confianza.
3) El lder de transformacin normalmente tiene carisma, es inspirador, motivacional,
proporciona estmulos intelectuales a los trabajadores, y otorga consideracin
individualizada.
3. La visin moderna sigue un enfoque de contingencia, en la bsqueda de mejores respuestas a
las preguntas Qu es un lder eficaz? y Cmo formamos e identificamos a los lderes?

a. Segn la teora de la contingencia, de Fred E. Fiedler, la gente se convierte en lder no

slo por sus atributos personales sino por varios factores de situacin y por la interaccin
entre los lderes y la situacin.
1) En consecuencia, la persona adecuada en el momento adecuado puede subir a la
posicin de liderazgo si su personalidad y las necesidades de la situacin se
complementan. La misma persona puede no convertirse en lder en circunstancias
diferentes debido a la imposibilidad de interactuar exitosamente con esa situacin.
2) Hay tres dimensiones para el modelo de la teora de la contingencia:
a) El poder de la posicin es una funcin de la estructura de autoridad formal y es el
grado en el cual la posicin le permite al lder evaluar, premiar, sancionar, o
promover a los miembros del grupo, independientemente de otras fuentes de poder,
tales como la personalidad o experiencia.
b) La estructura de trabajo depende de la claridad y cuidado con que estn definidas
las responsabilidades del trabajador para varias tareas. La calidad en el desempeo se
controla ms fcilmente cuando las tareas estn claramente definidas.
c) Las relaciones entre el lder y los miembros reflejan el grado en que a stos les
agrada su lder, confan en l y estn dispuestos a seguirle.
i) La relacin con los miembros del grupo es la dimensin ms importante para el
punto de vista del lder, dado que el poder de la posicin y la estructura del
trabajo pueden estar ampliamente bajo el control de la empresa.
ii) La prueba del trabajador menos preferido es una forma de evaluar el acuerdo
ptimo de los miembros del grupo, solicitndole al lder que clasifique a sus
posibles subordinados de los menos a los ms preferidos. As podrn salir a la
superficie desvos no reconocidos anteriormente, que el lder podr evaluar y
aprender a afrontar.
3) La investigacin de Fiedler mostr dos tipos de lderes:
a) El estilo orientado al trabajo es el ms eficaz cuando la situacin es muy favorable
o muy desfavorable.
b) El estilo orientado a las relaciones es el ms eficaz en las situaciones medias,
menos extremas.
4) El estilo de liderazgo ms eficaz depende de la definicin de las tres dimensiones.
5) En consecuencia, el liderazgo es tanto una responsabilidad del empleo de los lderes
por parte de la organizacin, como de los lderes mismos. La organizacin debe
identificar situaciones de liderazgo y el estilo de liderazgo de sus lderes, y disear el
trabajo para que encaje con el gerente, de ser necesario.
b. Segn la teora de liderazgo situacional, de Hersey y Blanchard, el estilo adecuado de
liderazgo depende de la madurez de los seguidores, que es el grado de disposicin a ser
responsable de dirigir sus propios comportamientos.

1) La madurez comprende tanto la madurez laboral como sicolgica. Por ejemplo,

trabajadores experimentados y con conocimientos, que estn altamente motivados,
necesitan poca direccin externa.
2) Las dimensiones del liderazgo implican comportamientos laborales y de relaciones.
a) Un estilo de liderazgo es el participativo. El nfasis en el trabajo es bajo, mientras
que el nfasis en las relaciones es alto. Las actividades primordiales del lder son la
facilitacin y la comunicacin, y las decisiones han de ser compartidas.
b) El estilo de delegacin no enfatiza en trabajo o relaciones.
c) El estilo de ventas enfatiza ambos, el trabajo y las relaciones.
d) El estilo de liderazgo directivo (eficaz) est caracterizado por un nfasis alto en el
trabajo y bajo en las relaciones.
c. La teora del camino-meta combina la investigacin sobre la iniciacin a la estructura y a
la consideracin, con la teora de la expectativa.
1) Segn esta teora, hay dos grupos de factores contingentes que afectan la relacin entre
el comportamiento de los lderes y los resultados (desempeo y satisfaccin).
a) Los factores ambientales son los que estn fuera del control de los subordinados
(estructura del trabajo, el sistema de autoridad formal, y el grupo de trabajo).
b) Los factores del subordinado incluyen el lugar de control, experiencia y habilidad
percibida de los subordinados.
2) Debe elegirse un estilo de liderazgo que complemente pero no duplique los factores en
el ambiente y que sea consistente con las caractersticas de los subordinados.
a) El lder directivo hace saber a sus subordinados lo que se espera de ellos, programa
el trabajo que debe realizarse, y brinda guas especficas sobre cmo cumplir las
tareas.
i) El estilo directivo es ms eficaz cuando el lugar de control del subordinado es
externo, las tareas son ambiguas o estresantes, y existen importantes conflictos en
el grupo de trabajo. En consecuencia, un estilo directivo es apropiado cuando los
subordinados no tienen una gran habilidad o experiencia percibida.
b) El lder de apoyo (sustentador) es amistoso y muestra preocupacin por las
necesidades de los subordinados.
i) El estilo de apoyo (sustentador) es mejor cuando las tareas estn altamente
estructuradas y las relaciones de autoridad son claras y burocrticas.
ii) Este enfoque depende de los subordinados que deseen trabajar, crecer y tener
logros.

c) El lder participativo consulta con sus subordinados y utiliza sus sugerencias antes
de tomas una decisin.
i) El estilo participativo es ms til cuando los subordinados creen que controlan
sus propios destinos; es decir, cuando tienen un lugar interno de control. Tales
individuos pueden sentirse ofendidos si no son consultados.
d) El lder orientado a los logros establece metas que son un desafo y espera que los
subordinados se desempeen en su nivel ms alto.
i) El liderazgo orientado a los logros es apropiado cuando las tareas no son
repetitivas o ambiguas y cuando la competencia del empleado es elevada.
4. El modelo de Vroom/Yetton/Jago describe al liderazgo como un proceso de toma de
decisiones. Este modelo ayuda a los lderes a determinar cmo llegar a una decisin, comunicarla
e implantarla, para varias situaciones en una organizacin.
a. El modelo identifica cinco estilos de toma de decisin y brinda herramientas para alcanzar
decisiones segn cada estilo. Dos de los estilos de toma de decisiones son autocrticos, dos
son consultivos, y el quinto es dirigido al grupo. El grado de participacin de los
subordinados va de ninguno o bajo (en los estilos autocrticos), pasando por moderado (en
los estilos consultivos), y llegando a alto (en el estilo dirigido al grupo).
b. Existen programas de software de computacin o rboles de decisin que se utilizan para
guiar a los lderes en el proceso de toma de decisiones, incluyendo la eleccin del estilo de
toma de decisiones que sea apropiado a una situacin determinada.
1) La gua consiste en preguntas de diagnstico referidas a temas tales como la
significatividad de la calidad tcnica de la decisin, la necesidad del compromiso de los
subordinados respecto de la decisin, la suficiencia de la informacin disponible para el
lder y los subordinados, el grado hasta el cual el problema est estructurado, los
conflictos potenciales entre los subordinados respecto de las soluciones, la probabilidad
de que los subordinados se comprometan con una decisin tomada por el lder, y el grado
hasta el cual las metas de los subordinados y las de la organizacin sean congruentes.
5. La influencia es el intento de cambiar el comportamiento de los dems en el lugar de trabajo,
ya sean superiores, subordinados o trabajadores pares. Se han identificado las siguientes
categoras de tcticas de influencia:
a. Consultivas: permiten que la otra persona o personas participen en la decisin o cambio.
b. Persuasin racional: tratan de convencer a los dems mediante la confianza en un plan
detallado, evidencia de soporte y razn.
c. Atraccin inspiracional: son llamadas a metas de rango superior. Son apelaciones a las
emociones, valores o ideales.
d. Congraciadoras: son tcticas que intentan elevar la autoestima de la otra persona antes de
una solicitud.

e. Coalicin: son tcticas que buscan la ayuda de los dems para persuadir a alguien de que
d su aprobacin.
f. Presin: son tcticas que implican intimidacin, amenazas y demandas.
g. Ascendentes: estn basadas en el apoyo formal o informal de la gerencia ms alta.
h. Intercambio: son tcticas que implican un intercambio de favores, un recuerdo de favores
pasados, o un ofrecimiento de un sacrificio personal.
I. Negociacin y Administracin de Conflictos
1. El conflicto surge inevitablemente dentro (y entre) las organizaciones. En consecuencia, una
administracin eficaz de conflictos es vital para el gobierno y el control. Mejora la probabilidad
de que las metas y objetivos establecidos sean alcanzados.
2. Un mtodo para la resolucin de conflictos es la negociacin, que trata de obtener un
intercambio y un acuerdo segn el precio del intercambio.
a. Segn Una Teora del Comportamiento de las Negociaciones Laborales: Anlisis de un
Sistema de Interaccin Social , de Walton y McKenzie, los enfoques generales para la
negociacin son el regateo distributivo y el regateo integrante.
1) El regateo distributivo es tpico de negociadores que estn una situacin de suma
cero, tales como las negociaciones de administracin laboral sobre salarios. En estos
casos, los interesesde las partes son divergentes dado que estn compitiendo por
particiones de una cantidad fija de recursos.
a) Los negociadores en el regateo distributivo operan teniendo en mente un resultado
mximo deseado y un resultado mnimo aceptable. Si los rangos de resultados
factibles para ambas partes se superponen, entonces es posible el acuerdo.
2) El regateo integrante ocurre en una situacin de suma positiva; esto es, cuando las
partes creen que existe una solucin que les permite ganar a ambas. Las partes tienen
intereses compartidos, la cantidad de recursos a ser asignados no es fija, y la relacin
tiende a ser de largo plazo
a) El regateo integrante es el preferido dentro de una organizacin dado que estimula
la cooperacin, minimiza el conflicto y desarrolla relaciones constructivas de largo
plazo. Sin embargo, funciona slo cuando los negociadores son abiertos, flexibles,
abiertos a confiar en la otra parte, dispuestos a considerar las preocupaciones de cada
uno, y comprometidos a encontrar soluciones creativas.
b) Los negociadores eficaces saben escuchar, hacen preguntas frecuentes, evitan la
defensiva y el ataque a los oponentes, no utilizan lenguaje irritante, y exponen sus
argumentos en forma clara y directa.
i) Tambin comprenden que la reciprocidad es a menudo una caracterstica de la
negociacin. Una posicin dura alienta una respuesta similar, y las concesiones
generan usualmente concesiones recprocas. En este ltimo caso, sin embargo, la
cantidad de concesiones recibidas ser generalmente menor que las ofrecidas.

c) Las terceras partes son negociadoras.

i) La mediacin es una intervencin entre partes en conflicto, efectuada por una
agente neutral y no coercitivo con el fin de facilitar un acuerdo. Un mediador
ofrece soluciones, facilita la comunicacin y presenta argumentos.
ii) El arbitraje es la audiencia y determinacin de un caso en controversia por
parte de una persona elegida por las partes o designada por la autoridad
estatutaria. Los resultados del arbitraje son obligatorios, si bien se puede llegar a
este proceso en forma voluntaria o compulsiva (por ley o contrato).
iii) La conciliacin es similar a la mediacin. Un conciliador es un individuo de
confianza que proporciona un enlace de comunicacin informal, interpreta
mensajes, etc.
iv) La consulta es realizada por un individuo neutral con experiencia en
administracin de conflictos. La funcin del consultor no es tanto llegar a un
acuerdo sino mejorar las interacciones entre las partes.
b. Los beneficios de la negociacin incluyen la resolucin de un problema sin litigar,
reconocer que cada parte valora las necesidades y derechos de la otra, y el trato imparcial de
la tensin a la vez que se encuentran soluciones acordadas.
3. Administracin de Conflictos. El conflicto puede ser constructivo o destructivo.
a. Las variables de comunicacin, estructura y personales son las grandes categoras de
condiciones que pueden generar un conflicto.
1) Las variables de comunicacin se refieren a los problemas semnticos, ruidos en los
canales de comunicacin y otros problemas de comunicacin que afectan la cooperacin
y causan malentendidos.
2) Las condiciones estructurales comprenden el tamao del grupo de trabajo, la
especializacin de las tareas, la claridad de las lneas de autoridad, las prcticas de
liderazgo, los esquemas de compensacin, y la interdependencia de los grupos.
3) Las variables personales incluyen las caractersticas de personalidad del individuo y el
sistema de valores.
b. Los disparadores de conflicto incluyen jurisdicciones ambiguas (lmites de trabajo poco
claros); competicin por recursos escasos; diferenciales de nivel; presiones de tiempo,
choques personales; estndares o reglas no razonables; fallos de comunicacin; y expectativas
no cumplidas.
c. La teora de la interaccin (o influencia recproca) considera al conflicto como
potencialmente beneficioso. El conflicto funcional mejora el desempeo y ayuda a la
organizacin a cumplir sus objetivos.
d. Que el conflicto sea funcional depender de las intenciones de las partes.
1) En las competiciones, los individuos expresan el mximo de agresividad (un
comportamiento que pretende lograr sus propios objetivos) y el mnimo de cooperacin

(un comportamiento para cumplir con las preocupaciones de los dems). Generalmente,
esta tcnica no resuelve eficazmente los conflictos.
2) La colaboracin es un intento realizado por todas las partes del conflicto para que se
alcancen los objetivos de cada una de ellas.
3) Evitar es quitarse del conflicto (la mnima posicin de ambas, la cooperacin y la
agresividad).
4) El compromiso es una posicin en la cual cada parte del conflicto tanto gana como
pierda. Se caracteriza por la cooperacin moderada y la agresividad moderada.
5) La adaptacin o acomodamiento es una intencin que refleja un alto grado de
cooperacin y un bajo grado de agresividad.
e. El conflicto puede generar una mejor toma de decisiones, una reduccin de la
complacencia, ms autocrtica, mayor creatividad, y solucin a los problemas. El conflicto
funcional orienta los procesos de cambio que todas las organizaciones necesitan para
sobrevivir y prosperar.
1) En consecuencia, la estimulacin intencional del conflicto puede ser deseable. Por
ejemplo, la direccin puede disparar intencionalmente un conflicto utilizando
comunicaciones amenazantes; efectuando cambios en la estructura organizacional;
tomando a nuevos empleados con valores, estilos gerenciales, actitudes y antecedentes
diferentes; o designando a individuos que se opongan a la mayora de los puntos de vista
del grupo.
f. Los conflictos pueden resolverse de diversas maneras.
1) La resolucin de problemas es un medio de confrontar el conflicto y quitar sus causas.
El nfasis est en los hechos y soluciones, no en las personalidades ni en asignar
culpables. La desventaja es que la resolucin de problemas requiere tiempo.
2) El pulimento o alisadura es un enfoque de corto plazo para evitar el conflicto. La
direccin solicita a las partes en conflicto que olviden sus diferencias por un tiempo.
3) El forzamiento ocurre cuando un superior utiliza su autoridad formal para ordenar una
resolucin determinada de un conflicto.
4) Las metas de rango superior son las metas dominantes en la entidad, a las cuales estn
subordinadas las metas de las unidades y del personal. Una llamada a estas metas es otra
solucin de corto plazo.
5) El compromiso acarrea la negociacin de las partes en conflicto. El conflicto es
evitado, en lugar de solucionado, mediante un proceso por el cual cada parte efecta
concesiones. En consecuencia, ambas partes ganan y pierden.
6) Los recursos expandidos resuelven conflictos que provienen de la escasez.
7) Evitar un conflicto (evitacin) es retirarse del mismo y suprimirlo, pero no resuelve el
problema subyacente.

8) Cambiar el elemento humano implica utilizar tcnicas de comportamiento para

cambiar actitudes y comportamiento.
9) Cambiar la estructura altera los acuerdos formales de la organizacin.
10) La dispersin es un enfoque de resolucin de conflictos en el cual los problemas
crticos se dejan de lado transitoriamente, mientras se intenta, en primer trmino, alcanzar
un acuerdo sobre asuntos menos controvertidos.
11) Los medios de comunicacin pblicos obstruyen la comunicacin pues los problemas
son dirigidos al pblico y no a la otra parte. Sin embargo, estos medios pueden ayuda a
resolver el problema mediante la presin pblica.