Mdulo 4

Grupo e
Instituciones

7.3- La nocin de
organizacin
A diferencia de las instituciones, las organizaciones se presentan como
conjuntos coordinados, orientados hacia objetivos definidos, que
mantienensufuncionamientoporunsistemaderolesquelespermitenser
eficaces.
Desdesiempreelserhumanohaestadoconscientedequelaobtencinde
eficienciasloesposibleatravsdelordenamientoycoordinacinracional
detodoslosrecursos.Unavezestablecidoslosobjetivos(loquesequiere
hacer) a travs de la planeacin, ser necesario determinar qu medidas
utilizarparalograrlos(comohacerlo).

Ampliacin en definiciones de
organizacin:

"Organizacineslaestructuradelasrelacionesquedebenexistirentrelas
funciones,nivelesyactividadesdeloselementosmaterialesyhumanosde
un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de
losplanesyobjetivossealados"AgustnReyesPonce.

"Organizaresagruparyordenarlasactividadesnecesariasparaalcanzar
losfinesestablecidoscreandounidadesadministrativas,asignandoen su
caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua, estableciendo las
relacionesqueentredichasunidadesdebeexistir."EugenioSixtoVelasco.

"Estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos" Beckles,

CarmichaelySarchet.

"Organizacineslacoordinacindelasactividadesdetodoslosindividuos
que integran una empresa con el propsito de obtener el mximo de
aprovechamiento posible de elementos materiales, tcnicos y humanos,
en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue" Issac
GuzmnV.

"Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos

objetivos,asignaracadagrupounadministradorconautoridadnecesaria
para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical
todalaestructuradelaempresa"Koontz&O'Donnell.

"La estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de seres

humanos,asignalastareasentrelosmiembros,identificalasrelacionese
integrasusactividadeshaciaobjetivoscomunes"JosephL.Massie.

http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm

Elementos del concepto.

Estructura.

La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el

que habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y
correlacindelasfunciones,jerarquasyactividadesnecesariasparalograr
losobjetivos.

Sistematizacin.

Todas las actividades y recursos de la empresa, deben coordinarse

racionalmenteafindefacilitareltrabajoylaeficiencia.

Agrupacinyasignacindeactividadesyresponsabilidades.

Organizar,implicalanecesidaddeagrupar,dividiryasignarfuncionesafin
depromoverlaespecializacin.

Jerarqua.

Laorganizacincomoestructura,originalanecesidaddeestablecerniveles
deautoridadyresponsabilidaddentrodelaempresa.

Simplificacindefunciones.

Unodelosobjetivosbsicosdelaorganizacinesestablecerlosmtodos
mssencillospararealizareltrabajodelamejormaneraposible.

Importancia de la organizacin:

Es de carcter continuo; jams se pude decir que ha terminado,

dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios
constantes(expansin,contraccin,nuevosproductos,etc.).

Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de

lograrlosobjetivosdelgruposocial.

Suministra los mtodos para que se puedan desempear las

actividadeseficientemente,conunmnimodeesfuerzo.

Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los

costoseincrementandolaproductividad.

Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar las

funcionesyresponsabilidades.

Principios de la organizacin.

Delobjetivo.

Toda y cada una de las actividades establecidas en la organizacin deben

relacionarseconlosobjetivosypropsitosdelaempresa,laexistenciade
unpuestosloesjustificablesisirveparaalcanzarrealmentelosobjetivos.

Especializacin.

El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible, a la

ejecucin de una sola actividad; mientras ms especfico y menor campo
deaccintengaunindividuo,mayorsersueficienciaydestreza.

Jerarqua.

Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la

comunicacinnecesariaparalograrlosplanes,enloscualeslaautoridady
la responsabilidad fluyan desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel ms
bajo.

Paridaddeautoridadyresponsabilidad.

Acadagradoderesponsabilidadconferido,debecorresponderelgradode
autoridadnecesarioparacumplirdicharesponsabilidad.

Unidaddemando.

Al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe

asignarseunslojefe,yquelossubordinadosnodebernreportarsems
queaunslojefe.

Difusin.

Laobligacindecadapuestoquecubreautoridadyresponsabilidaddebe
publicarseyponerseporescritoadisposicindetodosaquellosmiembros
delaempresaquetenganrelacinconelmismo.

Amplitudotramodecontrol.

Hayunlmiteencuantoalnmerodesubordinadosquedebenreportarse
aunejecutivo,detalmaneraquestepuedarealizartodassusfunciones
eficientemente.

Coordinacin.

Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse en

equilibrio(mercadotecnia,finanzas,produccin,recursoshumanos).

Continuidad.

Una vez que se ha establecido la estructura organizacional, requiere

mantenerse,mejorarse,yajustarsealascondicionesdelmedioambiente.

Campo organizativo
Definicindelaorganizacin
Laorganizacinescomounfragmentodeunainstitucin.Comounsistema
demediosquesehanpuestoenaccinpararealizartareasdefinidascon
objetodealcanzarunametaespecfica.
Unaorganizacinesunaunidadsocialinstituidaquerealizaunconjunto
de actividades a travs de un sistema de medios orientados hacia
objetivosdefinidos.
CaractersticasdelasorganizacionesdeEnriquez:

carecendesistemadevalornico,

funcionanconformeareglasimpersonales,

escogenasusmiembrosmedianteunaseleccindeaptitudes.

7.3.1-Diversas dimensiones
organizativas.
1. Un sistema de actividades: divisin de tareas, especializacin,
estandarizacinyformalizacin.
Enunaempresahaymltiplestareas,msinteresantesqueotrasperoque
sirven a determinadosobjetivos, la especializacin de los miembros y sus
aptitudes les permiten lograrlos y a la vez especializndose en tareas
funcionanmejoryaquesesientenvaloradosyconmayorautonoma.
2.Unaestructuradeinterdependencia:losmiembrosdeunaempresarara
vezcoincidenensusobjetivosindividualesconlosdelaempresayadems
sehallandistribuidosenunapirmidequelosincomunicaperoalavezles
obliga a comunicarse entre ellos. Con lo cual se puede captar la
interdependenciaentresaspectos:
a)coexistenciaeinteraccinentregruposdiferentes,
b) la distribucin de roles que son las posiciones formales de los
individuosdentrodelgrupoy
b) los grados de interdependencia que puede se calculada:
contribucinretribucin,moralcuandolosindividuosrespondena
un sistema de valores de la organizacin y forzada cuando la
pertenenciaesimpuesta.
3.Unaestructuradeautoridad
Elejerciciodelaautoridadseverepresentadoporlaexistenciadeniveles
jerrquicos variados a los cuales se ligan los sujetos. La estructura de
autoridad interviene en los procesos de decisin y la centralizacin de
poder.
4.Unsistemadecontrol
Es un conjunto de elementos que permiten regular el funcionamiento de
una organizacin. Son mecanismos ms o menos sofisticados que hacen
posible la evaluacin de la realizacin de los objetivos fijados. Hay
diferentes tipos de sistemas de control: basados en medios fsicos,
materiales o simblicos. Estos tipos de sistema tienen que ver con el
controldelosmiembros,unejemplodecontrolmaterialeselsalarioyuno
desimblicoseraelparticiparconideashacialaideologadelaempresa.
Soncontroladoresyalavezestimulantesparalosempelados.

Laestructuradepirmidedondesealojanrolesyjerarquas.

7.3.2-Concepciones tericas de la
organizacin. (mecanicista,
humanista, Administrativa).
Como marco particular donde se desarrolla la actividad humana, existen
diferentes concepciones que explican el modo de funcionamiento
organizacional.
1. Concepcin mecanicista: nace del proyecto de racionalizacin del
trabajo con Taylor. El taylorismo define un modo de organizacin del
trabajoquebuscaunacorrespondenciaptimaentrelastareasarealizary
lascapacidadesdelindividuo.Laempresasedivideenlosquepiensanpor
unladoylosqueejecutanporotro.Losdirigenteselaboranlastareasylos
ejecutantes solo efectan el trabajo tal y como ha sido ideado. La
organizacin de tal manera se encuentra mecanizada, es un mecanismo
aceitadodondetodossonpiezashaciaellogrodelosfines.

Individuoscomoautmatas,engranajesdelsistema

2.Concepcinhumanista:seconsideraqueelbuendesarrollodeltrabajo
estmuydeterminadoporlossentimientosindividuales,seconsideraala
organizacincomounsistemasocialyrelacionaldondesecreaunclimade
trabajofavorableodesfavorable.Reconocedosnivelesdefuncionamiento
detipoformal:canalesdecomunicacinpermanentesydetipoinformal:
redes de comunicacin no previstas por la organizacin a travs de las
cualesserelacionanlosindividuos.Estaconcepcindefinealhombrecomo
ser de comunicacin, como actor del aumento de sus propias
competenciasycomoparticipantesdelarealizacindesutrabajo.

Individuoentusiastaensutrabajo,participanteysatisfecho

3. Concepcin administrativa: en este enfoque la organizacin se ve

cooptada por la burocracia. En este sentido las cualidades propias del
individuo desaparecen ante la necesidad de adoptar un comportamiento
administrativo exigido por la organizacin, segn Weber. Las relaciones
estn reglamentadas y formalizadas. Aqu el buen funcionamiento de la

organizacinnodependeenabsolutodelossentimientospersonalesdelos
miembrossinotodolocontrario,selovecomounaperturbacin.

Tareasdelosadministrativos

4. Concepcin estratgica: esta concepcin considera a la organizacin

como un constructo social enfrentado con un entorno al que debe
adaptarsecomoastambinalaorganizacin.Entodaorganizacinexisten
zonasdeincertidumbrequerequierenadaptacinytienequeverconlos
factoressociopolticos.Enestetipodeconcepcinsedaestratgicamente
alosactoresunadosisdelibertaddenlaprosecucindesusobjetivosypor
otro redefine la organizacin a partir de las relaciones de poder que se
vivenensuinterior.

7.4- La dinmica
organizativa.
Toda organizacin produce una dinmica especfica de acuerdo a su
conjunto estructurado de relaciones de interdependencia, de disposicin
derolesyactividades.Estasdinmicastienenqueverconlaestructura,el
clima,losconflictosylaculturaorganizacional.

EstructuraorganizativaTtrabajas?Conoceselorganigramadetuempresa?

7.4.1- Estructuras formales,

estructuras informales.
La organizacin est compuesta por programas, recetas establecidas en
unajerarquizacindelosrolesyporunadivisindelastareasquedefinen
laformadefuncionamientodelsistema.
Estasestructuraspuedenserformalesoinformales:
1. Estructuras formales: la estructura formal, a travs del organigrama,
designa roles de trabajo, redes de subordinacin y canales de
comunicacin. El xito de esta estructura formal es la aceptacin de la
autoridaddemaneralegtimaporlosmiembrosdelaorganizacin.Enesta
misma tambin hay un sesgo de estructura informa que coexiste con la
formal. Si los miembros no legitiman la autoridad pueden producirse
disfuncionamientosdentrodelaorganizacin.
2. Estructuras informales: pueden ser horizontales, verticales o mixtas
segn Reitz. La estructura informal horizontal est compuesta por
miembros de una misma categora en la organizacin, la vertical, est
integrada por los diferentes miembros de la estructura jerrquica y la
estructura mixta est compuesta por miembros de status diferentes y
procedentesdediversasubicacionesdentrodelaorganizacin.

Estructurainformaljerrquicaoinformalhorizontal?

Estructuramixta.

7.4.2- Clima organizativo

(rendimientos - satisfaccin).
La nocin de clima se refiere a las caractersticas del funcionamiento
organizacional ligadas a la percepcin de sus miembros. Puede haber un
buenclimadetrabajodondetodoslosmiembrossesientancmodoscon
susactividadesycompaerosounmalclimacuandosetienenproblemas
coneljefeodisgustoconlasactividadesqueletocanalsujeto.Paraquela
participacin de las personas dentro de un grupo u organizacin sea
productiva, se requiere crear determinadas condiciones de relacin entre
sus miembros, que buscando los intereses comunes, a la vez respete las
diferenciasindividuales.Esdecir,losmiembrosseaceptentalcomoson.
Enlasorganizacionesformadasporpersonasdedistintocarcter,aveces
se producen problemas de relaciones que alteran LA CONVIVENCIA entre
sus miembros. A menudo son pequeas incomprensiones o malos
entendidos, que son fciles de superar, en la medida que por sobre ellos
primenlosobjetivosdelgrupo.
Pero cuando los problemas no se asumen ni se solucionan a tiempo,
provocanquelaparticipacinenlasdecisiones,enlapuestaenprcticade

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los acuerdos y en las tareas que se fijen para el cumplimiento de los

objetivosdelgrupo,fracase.
Lasinstituciones,lasorganizaciones,losgruposformales,requierendeun
climaorganizacionalquehagaposibleellogrodelosinteresescomunes.
1.Climayrendimiento
Es ms probable que en una organizacin donde el clima sea bueno el
rendimiento sea mayor, ya que los miembros no tienen presiones extras
msquerealizarsutrabajosintindoseconfortablesyyendoatrabajarcon
ganasyplacer.Elrendimientoserpositivoyaquetodoscooperarnpara
losfinesfijadosporlaorganizacin.
2.Climaysatisfaccin
Silapercepcindelosmiembrosrespectoasuorganizacinesbueno,se
sentirn satisfechos de su tarea realizada y este elementode satisfaccin
asegura:lograrlosfinespropuestos,unmayorrendimientoysobretodola
sensacindeunarecompensapersonalparalosindividuosquetrabajanen
laorganizacin.

7.4.3- Conflicto organizativo.

Encualquierorganizacinexistentensionesoconflictosquesonprocesos
delasdiferenciasqueproducelapropiaorganizacinporejemploapartir
de la distribucin desigual de las posiciones ocupadas por los individuos.
Estos conflictos segn Thomas pueden radicar en la percepcin de
frustracindelosindividuosdelaorganizacinquepuedeservehiculizada
porinsultos,violacindenormas,etc.
Tambinexisteunasegundafasedeconflictoligadaalamaneraenquela
personamismainterpretaelconflicto.
Unatercerafasequetienenqueverconloscomportamientosquepueden
producir conflictos como: la orientacin competitiva, la dominacin, la
indiferencia,laevitacin.
Thomas revela tambin una cuarta fase donde depende la solucin del
conflicto o bien por una actitud cooperativa o bien por una actitud
competitivadelasituacindeconflicto.

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7.4.4- Cultura organizativa

Esteeselltimoaspectodeladinmicasocialdelaorganizacin.Lacultura
organizativaintegraelconjuntodevalores,creencias,ideologaspresentes
en la organizacin. Existe una dialctica entre la organizacin y los
individuosyaquelaorganizacintendrtambinlascaractersticasdelos
valores y creencias de los individuos y a la vez los individuos se van
plegando tambin a las creencias y valores de la organizacin que es en
definitivaloquedeterminasugradodepertenencia.
Laculturaorganizacionalesunodelospilaresfundamentalesparaapoyara
todasaquellasorganizacionesquequierenhacersecompetitivas.Porello,
elpuntocentralalrededordelcualgiraelpresentetrabajo,eselestudiode
la cultura organizacional como ventaja competitiva en un contexto social
delasorganizaciones.Adems,deestudiarelcambioorganizacionalcomo
piedraangulardelmejoramientocontinuodelasorganizaciones,tambin
se consider relevante estudiar la importancia de la gestin de recursos
humanos en el avance de la tecnologa. Causa esta que lleva a las
organizacionesacambiarsucultura.
En la medida que avanza el siglo XXI, varias tendencias econmicas y
demogrficasestncausandoungranimpactoenlaculturaorganizacional.
Estas nuevas tendencias y los cambios dinmicos hacen que las
organizacionesylasinstitucionestantopblicas,comoprivadassedebatan
enlaurgentenecesidaddeorientarsehacialosavancestecnolgicos. Los
hechos han dejado de tener slo relevancia local y han pasado a tener
como referencia el mundo. Los pases y las regiones colapsan cuando los
esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden validez ante las
nuevasrealidades.
Desdelaperspectivamsgeneral,laglobalizacin,laaperturaeconmica,
lacompetitividadsonfenmenosnuevosalosquesetienenqueenfrentar
las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento
fundamentalenelxitodetodaorganizacin,losgerentesolderesharn
msesfuerzosparaalcanzaraltosnivelesdeproductividadyeficiencia.
Las organizaciones es la expresin de una realidad cultural, que estn
llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social
como en lo econmico y tecnolgico, o, por el contrario, como cualquier
organismo, encerrarse en el marco de sus lmites formales. En ambos
casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas,
sentimientosyvoluntadesdeunacomunidadinstitucional.
Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los
miembrosdelaorganizacinydalaspautasacercadecmolaspersonas
debenconducirseensta.Enmuchasocasioneslaculturaestanevidente

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que se puede ver la conducta de la gentecambia enelmomento en que

traspasalaspuertasdelaempresa.
Desde un punto de vista general, podra decirse que las organizaciones
comprometidasconelxitoestnabiertasaunconstanteaprendizaje.Esto
implica generar condiciones para mantener en un aprendizaje continuo y
enmarcarlascomoelactivofundamentaldelaorganizacin.
Hoy en da es necesario que las organizaciones diseen estructuras ms
flexiblesalcambioyqueestecambioseproduzcacomoconsecuenciadel
aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para
promoverequiposdealtodesempeo,entendiendoqueelaprendizajeen
equipoimplicagenerarvaloraltrabajoymsadaptabilidadalcambiocon
unaampliavisinhacialainnovacin.
Sibienescierto,quehansidomuchoslosesfuerzosdetransformacinque
han fracasado en las instituciones tanto pblicas como privadas, no es
menos cierto, que la falta de planificacin y liderazgo en esas
organizaciones ha generado el deterioro en sus funciones Gudez (1997)
mantiene, entre otras cosas, una inquietud impostergable: cmo ejercer
un compromiso gerencial que realmente incentive el cambio y la
creatividad?Sepudierahablardedosesferascomplementariasdeaccin.
La primera se asocia con el ejercicio de un estilo en donde, adems de
gerenciar el trabajo, tambin se gerencia el cerebro y el corazn. Por su
parte, la segunda se relaciona con el establecimiento de condiciones
organizativasfavorables.
Mediantelosprocesosdetransformacinorganizacional,algunosgerentes
han eludido aspectos coyunturales como la cultura organizacional, se ha
interpretadomuysuperficialmenteelroldellderdentrodeunprocesode
cambio,sehaignoradoloimportanteyestratgicoqueconstituyeelhecho
que: si no hay una visin compartida, nunca se generar la suficiente
energaysignificadoquemovilicealaorganizacinyasurecursohumano
enelprocesodecambio.
1.Orientacionestericas:
La cultura organizacional fue estudiada por diferentes enfoques. La
antropologa cultural la determina como un sistema de creencias
compartidosporlosmiembrosdeunasociedad,orientandolaconducta,la
evaluacinylaaccindelosindividuos.
Elenfoquesimblico,seinteresaporlassignificacioneseinterpretaciones
quelosmiembrosdeunaorganizacindanasuexperiencia.

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2.Camposdelaculturaorganizativa:
Segn Schein existe el orden de representacin de acuerdo a cinco
dimensiones esenciales: la relacin entre la organizacin y su entorno, la
realidad,losindividuos,laactividadhumana,lanaturalezadelasrelaciones
sociales. A partir de esta configuracin general pueden ser definidas las
conductas,lasrepresentacionesylasinterpretacionesdeunaorganizacin
segn los valores a los que se adhieren los miembros en un contexto
particular.
ParaSainsaulieu,descubridordeculturasysubculturaorganizacionales,se
pueden distinguir diversos modelos culturales dentro de las categoras
socio profesionales, a saber: modelos de retiro, de separacin, de fusin,
de negociacin, de compromiso, de integracin, de solidaridad. Para este
autor, la organizacin es un lugar de aprendizaje de culturas particulares
quetienequeverconlaculturaanteriordelindividuo,suescuela,sucasa,
etc.; con la situacin de trabajo y con el carcter estratgico de las
relacionesdepoder.
3.Elementosdelaculturaorganizativa:
Schein sita los valores, creencias, significaciones en tres niveles
diferentes:inconsciente,consciente,ymanifiesto.
El nivel inconsciente es el de los postulados base, son sustratos de la
culturaatravsdeloscualeslosindividuosenfrentanlaadaptacin.
Elnivelconscienteeselqueintervieneentrminosdecreenciasyvalores
quelosindividuossumanasusconductas.
El nivel manifiesto: representa las expresiones concretas que reviste la
cultura en diferentes formas: rituales, mitos, etc. Es decir en toda
organizacin que como las instituciones tienen una presencia histrica
intrnseca,existenmitossobreelmejorvendedordetodoslostiemposen
la organizacin por ejemplo y rituales que son expresiones como los
regalosempresariales,losbolsonesnavideos,fiestasdefindeaoparael
personal; pequeos actos que todos los aos se repiten y se ritualizan
adquiriendolaformadelaorganizacinydesusmiembros.
Loselementossimblicosenlasorganizaciones,segnWestbrook(1993),
indican su carcter ms elocuentemente que las palabras. Algunos de los
smbolos organizacionales son las cartas organizacionales, ritos, rituales,
arquitectura corporativa (Eisenberg and Riley: 1988). Gioai (1986) lista
como smbolos representativos de las organizaciones, los logotipos,
imgenes visuales, historias, metforas, lemas, acciones y no acciones.
Algunosdelossmbolosmsobviosson:losrelojesdondemarcarllegada,el

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usodecorbatasporpartedelpersonaldeoficina,losespaciosreservadosen
elestacionamientodecoches,etc.

Los smbolos son imgenes o artefactos fsicos que representan otras

cosas.Loselementossimblicossemanifiestanenlasimgenes,historias,
lemas, etc. Cohen (1985) argumenta que los smbolos "Hacen ms que
meramente representar algo ms... tambin permiten a aqullos que los
emplean proveer parte de su significado". Los significados simblicos
organizacionalessonconstruidosporsistemasdesignos,loscualesatravs
dediferentesprocesosderepresentacinsensoperceptivosdelarealidad
enlaspersonas,producenlas"vivencias"yla"conciencia"ensusmentes,
queluegosetraduceencomportamientosyacciones.
Deloanterior,sededucequelasorganizacionestienenrasgoscomunesen
sussistemasdesignosysmboloscreados.
Los significados simblicos en una cultura organizacional ayudan a
coordinar las acciones a distancia, en procesos de centralizacin
descentralizacin, por ejemplo. La cultura se involucra en las
organizacionesysuadministracinalimplicarelmanejodelossmbolosa
los que las personas asocian significados. La comprensin de un signo, o
sea,laposibilidaddesuinterpretacindentrodeunsistemadado,segn
Schutz (1972), se remonta a una decisin previa de nuestra parte, por la
cual aceptamos y utilizamos este signo como expresin de un cierto
contenidodenuestraconciencia.
La eficacia de los significados simblicos estn estrechamente ligados al
grado de en que son aceptados y compartidos por los miembros de la
organizacin. Lo que Luhmann (1991) reconoce como un "sistema
simblico compartido", crea consenso de valores implcitos que luego se
formalizanconuncarctermsnormativo,dandoorigenauncdigo.
Desde el punto de vista del simbolismo (Dandridge, Mitroff, and Joyce:
1980)conquesemanifiestalaculturaorganizacional,Ornatowski(1995)la
representaentresformas
A.Verbal: mitos, historias, lenguajes, nombres y trminos, leyendas, slogans,
bromas,ancdotas,rumores.

Los mitos son historias que no se apoyan en hechos pero que son
consistentesconciertosvaloresycreenciasdelaorganizacin.Losmitos
cumplenfuncionesfundamentalesparalacreacin,asimilacin,difusiny
transmisindevaloresycreenciascomunes,yporlotanto,fundamentan
la historia de las organizaciones y le imprimen personalidad y carcter.
SegnTriceyBeyer(1984),enlosmitoscomoenlasleyendas,loseventos
histricos se mezclan con la ficcin, a tal grado que en el transcurso del
tiempo,dejandefundamentarseenloshechosreales.

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Porotraparte,loqueelmitocomunica,afirmaVzquezMartn(1996),es
"unainterpretacindelordenmoral,religioso,polticoocsmico,ynola
ancdota concreta (que es alterada en el proceso de reproduccin) ni el
estilodeunautordeterminado",peroquetampocoloconduceaestaren
desacuerdo con lo afirmado con LviStrauss, de que "la traduccin del
mito no llama a la traicin", a fuerza de que se repita el mito y se
interprete en las nuevas circunstancias , y se enriquece si se hacen
regresiones a los "universos culturales" en que se manifestaron
originalmente, como una manera tambin de "significar el mito con la
lectura que el tiempo acumulado le ha otorgado a los personajes...
Nuestra vanidad hace que veamos lamitologa como "bagaje cultural" o
balbuceo inconsciente de una humanidad en sombras que siempre
necesita de la razn para explicar el funcionamiento del universo",
estandodeacuerdo conlaafirmacin deCampbell:"No,lamitologano
esmentira.Lamitologaespoesa,esmetfora.Sehadichoconraznque
la mitologa es la penltima verdad; la penltima porque la ltima no
puedetraducirseenpalabras.Estmsalldelaspalabras,msalldelas
imgenes".

Las historias son narrativas basadas en eventos verdaderos que son

frecuentemente compartidos entre los empleados de la organizacin y
que se dicen a los nuevos empleados para informarles acerca de la
organizacin. Las historias son narraciones de sucesos y eventos
verdaderosqueocurrieronenlaorganizacin.

Lashistoriassonimportantesporqueregistran,sumarizanyreconstruyen
escenarios que se preservan a travs del tiempo, mantienen vivos los
valores primarios de la organizacin y proveen un entendimiento
compartidoentretodoslosempleados.Laimportanciadelashistoriases
queproveenunmedioatravsdelcuallosvaloresbsicosylasimgenes
son comunicados entre los empleados, a quienes satisfacen sus
necesidades de identificacin y clarificacin de las metas
organizacionales.(Daft:1986).
De acuerdo con Weick and Browning (1986), las historias mantienen y
coordinan el potencial para sostener la variedad de requisitos entre los
diferentes actores humanos, aspecto que se relaciona con las posibles
fallasalossistemasdealtaconfiabilidad,cuandoslosepreocupanporla
racionalidad tradicional y no reconocen el poder de la racionalidad que
existeenlanarrativa.
Porsuparte,DaftyWiginton(1979)argumentanqueellenguajenatural,
las metforas y los patrones que conectan tienen ms variedad de
requisitos que la notacin, la racionalidad argumentativa o los modelos
los cuales encuentran limitaciones para conectar hechos como historias,
preservanpocasinteracciones,lascualesdifcilmentepuedenponerseen
movimientoparaanticiparresultados.
Las historias desarrollan funciones similares en las diferentes
organizacionesenlascualesreducenincertidumbreyclarificanlosvalores

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(Martin, Feldman, Hatch and Sitkin: 1980). Las historias sirven como
recordatorios de los valores importantes de una cultura organizacional
quesoncompartidosportodossusmiembros,tantoanivelcentralcomo
en aqullas organizaciones descentralizadas, en donde las premisas y
supuestos comunes sirven como guas generales para el diagnstico y
solucindeproblemaslocales.
Las historias organizacionales pueden tener como principales funciones,
lasdeser:
interpretativas: que muestran como una conclusin emerge de
unasituacindadaodeunconjuntodevariables,ascomopara
interpretarsituacionessociales.
legitimatoriasdelpoderdelaestructura,y
explicativasdelosprocedimientosestablecidosylasmanerasde
hacer las cosas, al mismo tiempo que aterriza y refuerza estos
procedimientos,

Lenguajeeselconjuntodedichos,metforas,slogansyotrasformasdel
hablaquecontienensignificadosespeciales,segnTriceyBeyer(1984).Es
ellenguajelafuerzaqueunifica,sustentaytiendeaperpetuarlacultura
existente. Incluye todas las formas de comunicacin como jergas,
metforas, mitos, la creacin de hroes y el lenguaje usado en
ceremoniasycelebraciones(Westbrook:1993).Lasdiferentesformasde
expresin del lenguaje son los dichos, las metforas, etc., que tienen
significadosespecialesparalosmiembrosdeunaorganizacin.
Ellenguajeesimportanteporquenosloserefierealusodelaspalabras,
sinotambinalsignificadoqueexpresanenelcontextodelassituaciones
especficasenquesonempleadas,reflejandolaspercepcionessubjetivas
ylasdisposicionesmotivacionalesdelaspersonas.Ellenguajeesensun
sistemasesignosysignificadosquesoninterpretadosy"vivenciados"por
un grupo de personas que trabajan en una misma rea organizacional,
sirveparaexpresarycomunicarlasdiferentessituacionesysematerializa
enaccionesconcretasquepermitenlasprcticasorganizacionales.

Lasleyendassonnarrativasdealgunoshechoshistricosquesemezclan
con otros eventos que pueden ser ficticios. Como en los mitos, con el
transcurso del tiempo, las leyendas dejan de fundamentarse en los
hechosreales.

Loslemasoslogansorganizacionalesconstituyenlaexpresinsucinta,la
versinresumidadeunaculturaorganizacional.

http://www.eumed.net/libros/2007b/301/elementos%20simbolicos%20de%20la%
20cultura%20organizacional.htm

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Unslogandeunaempresaconmuchocoraje.

OtraempresaqueeligielNOSOTROSyladiversidadcomoslogan

B.Material: logos, productos, decoracin de paredes, premios y

reconocimientos, plaquetas, banderas, smbolos de estatus, y otros artculos
visuales.

Los smbolos son las cosas que representan a otras, de entre los cuales,
los artefactos materiales son los ms poderosos porque centran la
atencinenaspectosespecficos(Daft:1986).

C.Conductual: ceremonias, ritos y rituales, comidas, descansos, reuniones,

manerasdevestir,usodellenguaje,etc.

Las ceremonias y ritos son las actividades elaboradas, planeadas, que

hacenuneventoespecialendondelosadministradoresproveenejemplos
deloquelaorganizacinvalora.ParaTriceyBeyer(1984)lasceremonias
y ritos son entendidos como el conjunto de actividades elaboradas y
planeadasquehacenuneventoespecial.

Lasceremoniassonocasionesespecialesenlosqueserefuerzanvalores
especficos, crean posibilidades entre las personas para compartir

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entendimientos importantes y pueden celebrar hroes y heronas que

simbolizanimportantescreenciasyactividades(Sutton,1983).

Losritualesson,paraPettigrew(1979),"secuenciasdeactividadesquese
repiten,expresanyrefuerzanlosvalorescentralesdelaorganizacin,las
metas de mayor importancia, quienes son las personas importantes y
cuales las prescindibles". Algunos ejemplos de ritos existentes bajo el
enfoque de teoras de la calidad en Mxico, son: el premio nacional de
calidad, celebracin de congresos, seminarios, conferencias, etc., con la
asistenciadealgnghurdelacalidad,etc.

http://www.eumed.net/libros/2007b/301/elementos%20simbolicos%20de%20la
%20cultura%20organizacional.htm

Teanimas aescribirporqusonimportanteslas
fiestasempresarialesylossalonesdereunionesde
acuerdoalovisto?

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