La 'Administracin por Objetivos(' APO), es un proceso de definicin de objetivos dentro

de una organizacin para que la administracin y los empleados estn de acuerdo con los
objetivos y entiendan lo que tienen que hacer en la organizacin con el fin de alcanzarlos.
El trmino "administracin por objetivos" fue popularizado por Peter Drucker en su libro
de 1954 The Practice of Management.[1]
La esencia de la APO es el establecimiento de metas participativas, la eleccin de curso de
las acciones y la toma de decisiones. Una parte importante de la administracin por
objetivos es la medicin y la comparacin del desempeo real del empleado con las normas
establecidas. Idealmente, cuando los propios trabajadores han estado involucrados con el
establecimiento de metas y elegir el curso de accin a seguir por ellos, es ms probable que
cumplan con sus responsabilidades.
Segn George S. Odiorne, el sistema de administracin por objetivos se puede describir
como un proceso mediante el cual el superior y subordinado identifican conjuntamente sus
objetivos comunes, definen las principales reas de cada individuo de la responsabilidad en
cuanto a los resultados que se esperan de l, y el uso de estas medidas como guas para la
operacin de la unidad y evaluar la contribucin de cada uno de sus miembros.[2

Caractersticas y ventajas
Algunas de las caractersticas y ventajas de APO importantes son:
1. Motivacin - Involucrar a los empleados en todo el proceso de fijacin de metas y el
fomento del empoderamiento de los empleados. Esto aumenta la satisfaccin laboral
de los empleados y el compromiso.
2. Una mejor comunicacin y coordinacin - comentarios e interacciones frecuentes
entre superiores y subordinados ayudan a mantener una relacin armoniosa dentro
de la organizacin y tambin para resolver problemas.
3. Claridad de los objetivos
4. Los subordinados tienden a tener un mayor compromiso con los objetivos que se
fijaron ellos mismos que las impuestas a ellos por otra persona.
5. Los gerentes pueden asegurar que los objetivos de los subordinados estn
vinculados a los objetivos de la organizacin.
6. Un objetivo comn para toda la organizacin significa que es un principio rector de
la administracin.

Dominios y niveles

Los objetivos se pueden establecer en todos los mbitos de actividades (produccin,

comercializacin, servicios, ventas, recursos humanos, finanzas, sistemas de informacin,
etc.).
Algunos de los objetivos son colectivos, para todo un departamento o toda la compaa,
otros pueden ser individuales. Los gerentes deben determinar la misin y los objetivos
estratgicos de la empresa. Los objetivos fijados por los administradores de nivel superior
se basan en un anlisis de lo que puede y debe ser llevada a cabo por la organizacin dentro
de un perodo especfico de tiempo. Las funciones de estos gestores se pueden centralizar el
nombramiento de un jefe de proyecto que pueda supervisar y controlar las actividades de
los distintos departamentos. Si esto no se puede hacer o no es deseable, las contribuciones
de cada gerente a la meta de la organizacin deben estar claramente estipuladas.

Prctica
Los objetivos necesitan ser cuantificables y darles seguimiento. Se necesitan sistemas de
informacin de gestin fiable de establecer objetivos pertinentes y supervisar su "relacin
de alcance" de una manera objetiva. Los incentivos salariales (bonos) a menudo estn
vinculados a los resultados en el logro de los objetivos.

Limitaciones
Existen varias limitaciones al impacto de la administracin por objetivos, incluyendo:
1. Se hace demasiado enfasis en el establecimiento de objetivos sobre el
funcionamiento de un plan como motor de los resultados.
2. Se hace poco enfasis en la importancia del medio ambiente o contexto en el que se
establecen las metas.
Ese contexto incluye todo, desde la disponibilidad y calidad de los recursos, por el
liderazgo y partes interesadas. Como ejemplo, en una revisin integral 1991 de treinta aos
de investigacin sobre el impacto de la Administracin por Objetivos, Robert Rodgers y
John Hunter lleg a la conclusin de que las compaas cuyos directores generales
demostraron alto compromiso con la APO mostraron, en promedio, una ganancia de 56%
en la productividad. Empresas con CEOs que mostraron bajo nivel de compromiso slo
vieron un aumento de 6% en la productividad.
Cuando este enfoque no est configurado correctamente, acordado y gestionado por las
organizaciones, los empleados egocntricos pueden ser propensos a distorsionar los
resultados, representar falsamente la consecucin de los objetivos que se fijaron en un corto
plazo, de manera estrecha. En este caso, la gestin por objetivos sera contraproducente.
El uso de la APO debe ser cuidadosamente alineado con la cultura de la organizacin.
Mientras la APO no es tan utilizada como antes, todava tiene su lugar en la administracin

moderna. La diferencia clave es que en lugar de objetivos de un proceso en cascada, se

discuten los objetivos y se acuerdan. Los empleados estn a menudo involucrados en este
proceso, que puede ser ventajoso.
Alrededor de la APO se dice, - "Lo que se mide se hace", "Por qu medir el rendimiento?
Diferentes propsitos requieren diferentes medidas "- es quizs el ms famoso aforismo de
la medicin del desempeo.

Argumentos en contra
La administracin por objetivos tiene sus detractores; entre ellos W. Edwards Deming,
quien argument que la falta de comprensin de los sistemas comnmente resulta en la
mala aplicacin de los objetivos.3 Adems, Deming declar que el establecimiento de
objetivos de produccin animar a los recursos para cumplir con esos objetivos a travs de
cualquier medio necesario, que por lo general se traduce en mala calidad.4
El punto 7 de los principios clave de Deming anima a los directivos a abandonar los
objetivos a favor del liderazgo porque sinti que un lder con una comprensin de los
sistemas era ms probable que orientara a los trabajadores a una solucin apropiada que el
incentivo de un objetivo. Deming tambin seal que Drucker advirti a los gerentes que se
requiere una visin sistmica5 y consider que la advertencia de Drucker pas casi
inadvertido por los practicantes de la APO
Estos objetivos se constituirn en medidas de desempeo que se evaluarn de forma
peridica. Dicha evaluacin representar la toma de medidas correctivas as como tambin
otorgar recompensas con base a los logros conseguidos.
Algo realmente importante de la Administracin por Objetivos es que se parte de objetivos
generales que se van desglosando a travs de toda la organizacin hasta hacerlos
especficos para cada seccin o departamento e incluso llegando a establecer objetivos
personales para cada uno de los involucrados en la empresa.
De ah que la participacin de los empleados en la definicin de los objetivos es vital
para su implicacin en el logro de los mismos.
Caractersticas de la administracin por objetivos
1. Establecimiento de objetivos ubicados en el tiempo y en la organizacin de forma
conjunta.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin
3. Los objetivos de todos los departamentos tienen una interrelacin en el sentido que
buscan el logro de un objetivo general.

4. Se definen planes a corto y mediano plazo, tcticos y operacionales, poniendo

especialmente atencin en la evaluacin de los resultados
5. Ante esta evaluacin, surge una retroalimentacin que debe ser utilizada para
revisar los planes y ajustarlos como se considere apropiado para el logro de los
objetivos generales.
6. Una caracterstica clave de la APO es la participacin de la direccin, pero no slo
en dar rdenes, sino en todo el proceso.
7. Se debe apoyar de forma permanente al personal, principalmente en las etapas
iniciales de la instauracin de una Administracin por Objetivos.
Cmo saber si la administracin por objetivos puede ser instaurada en
su empresa?
La APO es una forma de administrar participativa, por tanto se debe tener en cuenta que
en su empresa la administracin por objetivos seguramente fracasara si:

La alta gerencia no participa.

Cree que la APO es una receta milagrosa para salvar cualquier problema.

No se sigue el proceso adecuado para instaurar el sistema de administracin por

objetivos. Hacerlo de forma acelerada llevar al fracaso.

Pretende aplicar la APO en un rea de su empresa, y no hacerlo de forma global.

Dejar que la administracin por objetivos sea asunto slo de los niveles operativos.

Se olvida de controlar los resultados y se desestima la retroalimentacin.

Por un lado es importante que considere en su anlisis las ventajas de un sistema de

administracin por objetivos:

Asegura un compromiso del empleado.

La APO obliga a los administradores a planear, organizar, controlar y retroalimentar,

por lo que se consigue un proceso administrativo mejor logrado.

Al existir objetivos muy desglosados, cada trabajador sabe cul es su papel dentro
de la organizacin.

Por otro lado tambin tiene sus desventajas:

Elaborar un programa de administracin por objetivos requiere un gran compromiso

y esfuerzo a todos los niveles de la empresa. El proceso puede ser muy lento, y
puede llegar a ser ineficiente.

Requiere la elaboracin de muchos documentos, al menos, en la primera parte del

proceso.

No siempre es fcil que se entienda lo que es la APO, y lo que no es, tanto a nivel
directivo como operativo.

Se corre el riesgo de que las metas que se fijen sean a muy corto plazo para no
correr riesgos.

INTRODUCCIN
En este informe hablaremos de la Administracin Por Objetivos (APO).
Para ello desarrollar sus orgenes, definiciones, caractersticas, su ciclo
de aplicacin. Para finalizar informaremos sobre las ventajas y desventajas que
provocara su implementacin al interior de las organizaciones.
Pero ante todo debemos que tener en cuenta que los conocimientos que
adquirimos a travs de nuestros aos de estudio sern el cimiento para lo que
posteriormente ser nuestros desempeos profesionales.
Cuando las formas tradicionales de hacer las cosas ya no responden a las
nuevas situaciones, la insatisfaccin crece.
Cuando la velocidad de los cambios y las necesidades exigen respuestas
rpidas, la inquietud y la presin aumenta. Cuando aparentemente todo se
mueve, cambia y se transforma a nuestro alrededor, la existencia del ser
humano se vive con mayor incertidumbre.
Las seguridades ya no hay que buscarlas fuera de nosotros mismos
porque all todo cambia y se mueve. La mirada hay que volverla hacia lo ntimo o
profundo, hacia lo originario, alrededor de lo cual es posible armonizar y darle
sentido al movimiento que nos rodea. Desde ese proceso que dirige su atencin
a lo profundo en el ser humano para, a partir de all, abordar nuestra realidad
circundante, nuestro entorno humano y las relaciones que con ellos
establecemos, surge el inters por las nociones de liderazgo, comunicacin,
motivacin, objetivos comunes a la empresa y aprendizaje en equipo.
ORGENES DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
(APO)
La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados
constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente
identificado
con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es
reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, public

un libro en el cual la caracteriz por primera vez.

La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y
control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido.
Inicialmente constituyo un criterio financiero de evaluacin y de control. Como
criterio financiero fue vlido pues los criterios de ganancia y de costo no
son
suficientes para explicar la organizacin social y humana.
La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organizacin a ese
criterio fue de descontento y apata, lo cual ocasion conflictos entre los
funcionarios de nivel medio e inferior y la alta direccin. Fue entonces cuando
comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por
resultados.
El nico modo que encontr la direccin para revertir el proceso antes
descrito fue la descentralizacin de las decisiones y la fijacin de objetivos para
cada rea clave: cada cual escogera "cmo" alcanzar los resultados. Se
eliminaron los rganos de staff, quedando a cargo de cada divisin la creacin
de los "servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos", lo que
fortaleci la posicin de autoridad de cada jefe operativo

QU ES LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

Es un sistema para que los subordinados y sus superiores

establezcan mancomunadamente objetivos de desempeo, revisen
peridicamente el avance hacia los objetivos y asignen las
recompensas con base en dicho avance.
La APO hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso
que los lleva a bajar en forma de cascada por toda la
organizacin, los objetivos generales de la organizacin se traducen
en objetivos especficos para cada nivel subsiguiente (divisin,
departamento, individual). Como los gerentes de las unidades
bajas participan en el establecimiento de sus propias metas, la APO
funciona de la base hacia arriba y tambin de la cima hacia abajo. El

resultado es una pirmide que liga los objetivos de un nivel con los del
siguiente.

ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes:

1. La especificidad de las metas

Lograr el objetivo de una manera tangible.
2. La participacin en la toma de decisiones
El gerente y el empleado toman decisiones mancomunadas y se
ponen de acuerdo en la manera de alcanzarlas.
3. Un plazo explicito
Cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente, el plazo es
de tres meses, seis meses o un ao.
4. Retroalimentacin acerca del desempeo

En un plano ideal, esto se logra proporcionando a las personas

retroalimentacin constante, de modo que puedan ponderar y
corregir sus propias acciones.

CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN POR

OBJETIVOS

La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la

planeacin y el control administrativo basada en el principio de

que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir
en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar.
La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y
subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes,
definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de
resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la
operacin de la empresa.
El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos
de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la
empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y
esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas.
En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad
de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la
necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un
estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas.
La APO presenta las siguientes caractersticas principales:

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su

Superior.
La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento
conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan
del proceso de establecimiento y fijacin de objetivos.
La participacin del ejecutivo puede variar, desde su simple
presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta
la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin del trabajo,
con relativa autonoma en el desarrollo del plan.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin
Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de
objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel,
pueden denominarse objetivos, metas, propsitos o finalidades; sin
embargo, la idea bsica es la misma: definir los resultados que un
gerente, en determinado cargo, deber alcanzar.

3. Interrelacin de los objetivos de los departamentos

Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de
varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen
en los mismos principios bsicos.

4. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis

en la medicin y el control A partir de los objetivos trazados por cada
departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tcticos
adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera,
tales planes se constituyen en los instrumentos
para alcanzar los objetivos de cada departamento.
En todos los planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la
medicin y el control. Se hace necesario medir los resultados
alcanzados y compararlos con los resultados planeados.

5. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes

Prcticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de
evaluacin y revisin regular del progreso realizado, a travs de los
objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo as el
tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el
perodo siguiente.

6. Participacin activa de la direccin

La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior
que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende,
los mide y evala el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado,
es mucho ms un control por objetivos que una administracin por
objetivos.

7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas

La ampliacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF

previamente entrenado y preparado. Exige coordinacin e integracin
de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el staff.

DETERMINACIN DE OBJETIVOS

La administracin por objetivos es un modelo de administracin a

travs del cual todos los gerentes de un organizacin establecen
metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio
fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa,
en constancia con las metas generales de la organizacin fijadas por
los accionistas, a travs de la direccin.

Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible.

Un objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un
conjunto de nmeros.
Son nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia
un resultado mediable, complejo, importante y compatible con los
dems resultados".

En la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos

1. La expresin "objetivo de la empresa" es realmente impropia.

Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propsitos
de los individuos que en ella ejercen el liderazgo.
2. Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.
3. Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy
grande de necesidades personales.
4. Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a
los objetivos y metas de la empresa.
Caractersticas estructurales de los objetivos

1. Los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto plazo.

2. Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y
no como tareas o actividades.
3. Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar
Coordinados en los respectivos niveles y reas de la organizacin.
Caractersticas comportamentales son

1. Se hace nfasis en el compromiso propio de los

subordinados, en
relacin con las metas.
2. Se hace nfasis en el autoanlisis del desempeo y, en
consecuencia, en el autocontrol, en relacin con los resultados
obtenidos frente a las metas preestablecidas.
3. Las desviaciones de los resultados con relacin a las metas
llevan a la autocorreccin en el desempeo y, si es necesario, a
la orientacin especfica por parte del superior.

Administracin por objetivos

1. Es una tcnica participativa de planeacin y evaluacin
2. A travs de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente,
definen aspectos prioritarios.
3. Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y
en trminos cuantitativos, dimensionando las respectivas
contribuciones.
4. Sistemticamente se hace el seguimiento del desempeo,
procediendo a las correcciones que sean necesarias.

Criterios para la seleccin de objetivos

1. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los

resultados.
2. El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos.
3. Centrar los objetivos en metas derivadas.
4. Detallar cada objetivo en metas derivadas.

5. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.

6. Mantenerse dentro de los principios de la administracin.
7. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe
limitar la libertad para escoger los mtodos.
8. El objetivo debe ser difcil de alcanzar, debe representar una
tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener
alguna relacin remota con el plan de utilidades de la empresa,
generalmente es el objetivo final.

Jerarqua de objetivos
Los objetivos deben ser graduados segn un orden de
importancia, relevancia o prioridad, en una jerarqua de objetivos,
en funcin de su contribucin relativa a lo organizacin como una
totalidad.
La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir
innumerables cambios, ya sea en la ubicacin relativa de los
objetivos o en la situacin de ciertos objetivos por otros diferentes.
Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes
aspiraciones fundamentales de la empresa. Deben lograr que
todos los rganos y componentes de la empresa contribuyen con
una parte del esfuerzo general
Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para
su ejecucin, deben ser peridicamente reexaminados y reformulados,
no slo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las
condiciones del mercado.
Planeacin Estratgica La planeacin estratgica se refiere a la
manera como una empresa intenta aplicar una determinada
estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente
una planeacin global y a largo plazo.
Formulacin de los objetivos organizacionales por alcanzar

En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales

que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y
de prioridad de cada uno en una jerarqua de objetivos.
Anlisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa.
Estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluacin de
los principales puntos fuertes y puntos dbiles existentes en la
empresa.

Anlisis externo del ambiente

Se trata de un anlisis del ambiente externo, es decir, de las

condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen
desafos y oportunidades. Tal anlisis generalmente abarca:
1. Los mercados atendidos por la empresa.
2. La competencia.
3. Los factores externos.
Formulacin de alternativas estratgicas
Se busca formular las diversas y posibles alternativas
estratgicas o medio que la empresa puede adoptar para lograr
mejor los objetivos organizacionales propuestos, teniendo en cuenta
sus condiciones internas y las condiciones externas a su alrededor.
La planeacin estratgica de una empresa se refiere al producto,
o al mercado, de all, la matriz producto/mercado con las diferentes
alternativas estratgicas.
La planeacin estratgica debe contemplar decisiones sobre el futuro
de la empresa. Las principales decisiones contenidas en una
planeacin estratgica
Son los siguientes:
1. Objetivos organizacionales globales.
2. Las actividades seleccionadas.
3. El mercado previsto por la empresa.

4. Alternativas estratgicas en cuanto a sus actividades.

5. Alternativas estratgicas en cuanto al mercado.
6. Integracin vertical.
7. Nuevas inversiones en recursos para innovacin o para
crecimiento.

La matriz producto / mercado y sus alternativas

Desarrollo de los planes tcticos
A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede
emprender la ejecucin de la planeacin tctica.
1. Planeacin organizacional de la estructura para el logro de los
objetivos globales.
2. Planeacin del desarrollo del producto/mercado.
3. Planeacin del desarrollo de recursos para las operaciones de
la empresa.
4. Planeacin de las operaciones de la empresa relacionadas
con la produccin y la comercializacin.
Para que cada uno de estos cuatro planes tcticos pueda
implementarse y producir resultados, es necesario que cada uno
de ellos se descomponga nuevamente en otros planes
operacionales ms especficos.
Mientras la planeacin tctica se refiere al mediano plazo, el
plan operacional es ms detallado y se refiere al corto plazo.

CICLO DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

La APO tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el

resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el
ciclo siguiente, a travs de la retroalimentacin proporcionada por la
evaluacin de los resultados.
Este ciclo corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la empresa
para facilitar la ejecucin y el control. Los principales autores de la
APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen
contenidos diferentes.

John W. Humble define la APO como "un sistema dinmico que

busca integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus
propsitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de
contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y
estimulante".
Provee los siguientes aspectos:
1. Revisin crtica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa.
2. Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y
lo estndares de desempeo que l necesita alcanzar.
stos estn ligados a los objetivos por departamento y

organizacionales, aumentando su compromiso y su contribucin a

estos objetivos:
1. Creacin de un plan para mejorar las funciones, de tal manera
que permita lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento.
2. Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar
a los gerentes a superar sus puntos dbiles y aprovechar sus puntos
fuertes, aceptando responsabilizarse por su autodesarrollo
3. Aumento de la motivacin del gerente como consecuencia de
la mayor responsabilidad, mejores planes salariales y la planeacin
de su carrera

George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete

etapas. Establecimiento de medidas desempeo de la organizacin y
delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar.
1. Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los
objetivos propuestos.
2. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece
propsitos y medidas de evaluacin para sus subordinados, que a su
vez, propone objetivos.
3. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo
acuerdo de los objetivos y medidas de evaluacin de su propio trabajo.
4. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados peridicos
del trabajo del subordinado, frente a los plazos intermedios
previamente establecidos en la 4 etapa.
5. Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del
trabajo del subordinado, de sus puntos fuertes y dbiles, as
como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo.
6. Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo.

CRTICAS A LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

Los diez pecados capitales de la APO segn Humble

Humble, asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la
APO.
1. No lograr la participacin de la alta gerencia.
2. Decir a todos que la APO es una tcnica poderosa, capaz de
resolver todos los problemas.
3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.
4. Fijar solamente objetivos cuantificables.
5. Simplificar al extremo todos los procedimientos
6. Aplicar la APO en reas aisladas, no hacer que la compaa
participe globalmente.
7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.
8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.
9. Inaugurar el sistema con una fiesta y despus dejarlo andar
solo, sin verificar jams cmo est andando.
10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose slo
en los objetivos de la empresa.

VENTAJAS DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

Certo nos dice que hay dos ventajas en la (APO)

1. Los programas APO enfatizan siempre lo que debe hacerse
en la organizacin para alcanzar los objetivos organizacionales.
2. El proceso APO asegura un compromiso del empleado para
alcanzar los objetivos organizacionales. Dado que los gerentes y
los subordinados han desarrollado los objetivos juntos, ambas partes
estn genuinamente interesadas en alcanzar esos objetivos.

Koontz seala cuatro ventajas

1. Mejora de la administracin
Todas las ventajas de la administracin por objetivos se pueden
resumir
diciendo que da por resultado una administracin muy mejorada. No
se pueden establecer objetivos sin planeacin y la planeacin
orientada hacia resultados es la nica clase que tiene sentido. La
administracin por objetivos obliga a los gerentes a pensar en la
planeacin para obtener ciertos resultados, ms que simplemente
planear actividades o trabajos. Para asegurar que los objetivos
sean realistas, la APO exige tambin que los gerentes piensen en
la forma en que lograrn los resultados, la organizacin y el personal
que necesitarn para hacerlo y los recursos y ayuda que
requerirn. De igual forma, no hay un mejor incentivo para el control
que u grupo de metas claras.
2. Clarificacin de la organizacin
Otro beneficio importante de la APO es que obliga al gerente a
clarificar los papeles y las estructuras organizacionales. Los
puestos se deben construir en base a los resultados fundamentales
que se espera tengan las personas que los desempean.
3. Estmulo al compromiso personal
Una de las grandes ventajas de la APO es que estimula a las personas
a comprometerse con sus metas. La gente deja de hacer

simplemente un trabajo, seguir instrucciones y esperar por normas

y decisiones; ahora son personas con propsitos claramente
definidos.
4. Desarrollo de controles efectivos
En la misma forma en que la APO produce una planeacin ms
efectiva, tambin ayuda a desarrollar controles efectivos. Recurdese
que el control
incluye medir resultados y llevar a cabo acciones para corregir
las desviaciones de los planes con el fin de asegurar que se alcancen
las metas.

Desventajas de la administracin por objetivos

Certo seala dos desventajas:

1. La elaboracin de los objetivos puede consumir mucho tiempo,

dejando a los gerentes y a los empleados menos tiempo para hacer el
trabajo en s.
2. La elaboracin de objetivos por escrito, la comunicacin cuidadosa
de los objetivos y las evaluaciones de desempeo detallada que
requiere un programa APO, aumenta el volumen de papeleo en una
empresa.
Koontz seala cinco desventajas:

1. Deficiencias al ensear la filosofa de la APO

A pesar de lo sencilla que pueda parecer la administracin por
objetivos, los gerentes que la llevarn a la prctica tienen que
comprenderla y apreciarla. A su vez, tienen que explicar a los
subordinados qu es, cmo trabaja, por qu se hace, qu papel
tendr en la evaluacin del desempeo y, sobre todo, cmo se pueden
beneficiar los participantes.
elaborada sobre conceptos de autocontrol y auto direccin
encaminados a hacer profesionales a los gerentes.

2. Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer las

metas Al igual que cualquier otro tipo de planeacin, no puede operar
si no se dan las normas necesarias a quienes se espera que fijen
las metas. Los gerentes tienen que conocer cules son las metas
de la empresa y cmo encaja su propia actividad en ellas. Si las
metas son imprecisas, irreales o inconsistentes, es prcticamente
imposible que los gerentes estn en armona con ellas.
3. Dificultad al establecer metas
Las metas realmente verificables son difciles de establecer, en
particular si necesita tener el grado exacto de rigidez y
flexibilidad, trimestre tras trimestre, ao tras ao. El establecimiento
de metas de metas no tiene que
ser difcil que cualquier otra clase de planeacin efectiva, aunque
probablemente se necesitara de ms estudio y trabajo para
establecer objetivos verificables que sean ambiciosos pero
alcanzables, que para desarrollar muchos planes que slo tienden a
exponer el trabajo a realizar.
4. Insistencia en las metas a corto plazo
Los gerentes fijan metas a corto plazo, rara vez a ms de un ao y con
frecuencia por un trimestre o menos. Es evidente que existe el
peligro de poner mayor nfasis en el corto plazo, quiz a expensas
del largo plazo. Por
supuesto, esto significa que los superiores tienen siempre que
asegurarse que los objetivos actuales, al igual que cualquier otro plan
corto plazo, sean diseados para ser tiles a las metas a ms largo
plazo.
5. Peligro de inflexibilidad
Con frecuencia, los gerentes vacilan para cambiar los objetivos.
Aunque quiz las metas dejen de tener significado si se cambian con
demasiada frecuencia y no representan un resultado bien pensado y
bien planeado, de todas formas es tonto esperar de un gerente que
luche por alcanzar una.
CONCLUSIN
Al finalizar esta investigacin, doy por segura que entend, que
definidamente la Administracin Por Objetivo (APO) ayuda a superar
muchos de
los problemas crnicos de los administradores y profesionales de una
empresa

con futuro: nos proporciona un medio para medir el verdadero

aporte del
personal de la empresa, a definir metas comunes de las personas y de
la
organizacin y al medir los aportes individuales a tales metas, es ms
probable
que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo,
estimulado, a la
vez, la iniciativa personal. Asimismo, prever soluciones al grave
problema de la
definicin de las responsabilidades de cada una de las personas que
integran la
organizacin, y esto elimina la posibilidad que el individuo cambie
su
personalidad.
La Administracin Por Objetivo (APO) le da una herramienta a la
empresa
para establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A
travs de
ella, las metas comunes: rentabilidad, posicin competitiva,
productividad,
liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y excelentes
relaciones se
organizan, planifican y ejecutan efectivamente.
Sin embargo, considero necesario, recordar que dentro de la
Administracin Por Objetivo (APO) existe el riesgo que estas metas
puedan no
ser concordantes, pero he aqu la sabidura, experiencia y liderazgo de
los
supervisores para lograr la comunicacin y abrir las posibilidades de
cambios,
que beneficien a ambas partes. Por tanto, estimamos muy importante,
recalcar
una caracterstica importante de este Modelo Administrativo: la
Administracin
Por Objetivo (APO) no es una frmula milagrosa, sin embargo,
puede
comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la
empresa,
producto de los cambios rpidos y necesarios que sufre la sociedad mundial.

Conclusin
La administracin por objetivos impulsa la ejecucin efectiva de
proyectos dentro de la organizacin, involucrando a todos los
miembros de la misma, facilitando el delegar tareas desde los
directivos a los subordinados en pro de los intereses de la empresa y
en busca de la mejora continua, adems de lo antes mencionado la
APO permite la integracin de todos los miembros de la empresa
fomentando la colaboracin activa y premiando la iniciativa en cada
uno, atributos que se reflejan positivamente en la productividad y la
calidad de los bienes y servicios generados

ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD
La calidad se define, como la satisfaccin total del cliente, y sta se
divide en dos:
Calidad:

Cliente Interno
Cliente Externo

El primero es aquel miembro de la organizacin, que recibe el

resultado de un proceso anterior, llevada a cabo en la misma
organizacin. El segundo son las personas que compran el servicio o
producto.
Sistema y Proceso
El sistema se define como el conjunto de elementos con relaciones de
interaccin e interdependencia que le confieren entidad propia al
formar un todo. Proceso, se define como el conjunto de actividades
relacionadas y ordenadas con las que consiguen un objetivo
determinado.

Historia de la Calidad
La calidad y su evolucin tienen la historia en los planteamientos que
comenzaron en el siglo XX.
Con la finalidad de mejorar el control total de calidad, planeacin de la
calidad, mejoramiento de la calidad, prevencin de defectos,
certificacin de la calidad.
Despus de la segunda guerra mundial, surgieron dos corrientes muy
importantes en el mbito de la calidad, las cuales son las siguientes:
la revolucin japonesa de la calidad. Realc en la mente del pblico.
LOS 14 PUNTOS DE DEMING PARA LA CALIDAD

1. Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios.

2. Adoptar la nueva filosofa.
3. No depender ms de la inspeccin masiva:
4. Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose
exclusivamente en el precio.
5. Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y
servicio.
6. Instituto la capacitacin en el trabajo.
7. Instituir la capacitacin en el trabajo.
8. Desterrar el temor.
9. Derribar las barreras que hay entre reas de staff.
10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin
para la fuerza laboral.
11. Eliminas las cuotas numricas.
12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que
produce un trabajo bien hecho.
13. Establecer un vigoroso programa de educacin y entretenimiento.
14. Tomar medidas para lograr la transformacin.

LOS 14 PASOS DE CROSBY DEL PROGRAMA CERO DEFECTOS

Crosby construy un programa de 14 pasos que debe seguir toda

empresa que desee mejorar la calidad de sus productos:
1) Para alcanzar una buena calidad de producto, es necesario un
compromiso absoluto del management.
2) Crear equipos de mejoramiento de calidad con representantes de
los distintos departamentos de la empresa
3) Realizar una medicin permanente de los procesos para prever
potenciales problemas de calidad
4) Evaluar los costos monetarios de la baja calidad
5) Incrementar la conciencia de los empleados sobre problemas de
calidad
6) Resolver los problemas que vayan siendo detectados
7) Monitorear constantemente el progreso de las mejoras de calidad
8) Capacitar a los supervisores de calidad9) Organizar en la empresa "das de cero defecto.
10) Motivar a los empleados para que se sumen a la lucha por
alcanzar el ideal del "cero defecto.
11) Incentivar a los empleados a que sugieran al management posibles
formas de superar los obstculos a la calidad
12) Reconocer y valorar sinceramente el esfuerzo que realizan los
participantes
13) Crear comits de calidad
14) Hacer todo de nuevo: la mejora de calidad es una tarea que nunca
se termina.

Dimensiones de la calidad

Una organizacin empresarial existe porque sus clientes adquieren

sus productos o servicios, pagan que les suministren lo que necesitan.
Para ello la empresa, debe satisfacer las necesidades y expectativas
del cliente, es decir brindar en el producto o servicio algo ms, de lo
que est elaborado.
Para la elaboracin del producto final, se toman en cuanta varios
factores tangibles e intangibles, como lo es el tiempo, el ambiente de
trabajo y la manera de entregar el producto al cliente.
Es importante que exista una relacin entre el cliente y el proveedor
para la mejora y buen desempeo del producto y servicio otorgado.

Ciclo Administrativo de la Calidad

El ciclo administrativo tiene sus orgenes en Deming, su teora es la de
proponer los elementos de la administracin en cinco funciones:
organizacin, Mando, Coordinacin y Control.
Organizacin para la Calidad.
La coordinacin de las actividades de la calidad a travs de una
organizacin requiere de dos aspectos:
Coordinacin para el control
Coordinacin para crear el cambio.
El primero se refiere a crear el cambio en el consejo de calidad y
equipos de proyectos de calidad.
El segundo se refiere cuatro aspectos importantes de equipos: equipos
de proyectos, crculos de calidad, equipos de calidad del proceso de
negocios y equipos de autoadministrados.
Administracin de un Programa de Control Estadstico de Proceso
(CEP)
El sistema de control de proceso puede definirse como un sistema de
realimentacin de la informacin, que aplica mtodos estadsticos de
medicin y anlisis de cualquier proceso, Dentro de este proceso
incluye cuatro elementos fundamentales:
.Proceso
Informacin sobre el comportamiento
Actuacin sobre el proceso
Actuacin sobre la produccin.

Sistemas de Informacin de la Calidad

El sistema de informacin de la calidad en un mtodo organizado para

recolectar, almacenar y reportar la informacin sobre la calidad para
ayudar a los tomadores de decisiones en todos los niveles.

La entrada para un sistema de informacin de la calidad incluye los

siguientes puntos:
Informacin de investigacin de mercado sobre la calidad.
Datos de pruebas del diseo del producto.
Informacin sobre la evaluacin de diseo de calidad.
Informacin sobre partes de materiales comprados
Datos de proceso.
Datos de inspeccin final

Los Proveedores

Los proveedores se dividen dos factores:

Los de bienes tangibles; persona o sociedad que vende la materia
prima utilizada para producir los artculos que se van a fabricar
Los de bienes no tangibles; se refiere a los proveedores que prestan
sus servicios a otras identidades.
La seleccin de los proveedores comienza con la decisin de hacer o
comprar, al cual sta decisin requiere de un anlisis de habilidades y
las instalaciones requeridas.

Costos de Calidad

Son todos aqullos en los cuales incurre una empresa con el objeto de
alcanzar y asegurar los niveles de calidad especficos
Costos
Prevencin
Evaluacin
Fallas internas
Fallas externas
Aseguramiento ext. De calidad
Ocultos
Cuantificables
No Cuantificables
Auditoria de Calidad

La auditora de calidad es un examen que se realiza para determinar si

las actividades dentro de una empresa cumplen con las disposiciones
establecidas. Esta auditoria se realiza mediante un auditor externo.
Tipos de Auditorias
Auditorias de Sistemas
Procesos
Productos
Elementos de un Sistema de Calidad

Alcance de aplicacin
Elementos
Estructura de sistema de calidad
Documentacin del sistema de calidad
Auditoria del sistema de calidad
Revisin y evaluacin del sistema de calidad

Mejora de la calidad.

Caractersticas de un Sistema de Calidad

Es ms amplio que las caractersticas que solicita el cliente.

No debe ser ms grande o sobre pasar los objetivos de calidad.
Tienen que ver con los requisitos de la administracin interna.
Implantacin de un Sistema de Calidad
Implantacin
Definicin de responsabilidades
Planteamiento inicial de un S.C.
Diagnosticas la e
Situacin actual de la Implantacin del sistema de gestin de calidad
Comunicacin interna de la iniciativa
Auditorias

Introduccin
En el siguiente informe hablaremos de la Administracin Por Objetivos (APO).
Para ello desarrollar sus orgenes, definiciones, caractersticas, su ciclo de aplicacin. Para finalizar
informaremos sobre las ventajas y desventajas que provocara su implementacin al interior de las
organizaciones.
Pero ante todo debemos que tener en cuenta que los conocimientos que adquirimos a travs de nuestros
aos de estudio sern el cimiento para lo que posteriormente ser nuestros desempeos profesionales.
Cuando las formas tradicionales de hacer las cosas ya no responden a las nuevas situaciones, la
insatisfaccin crece.
Cuando la velocidad de los cambios y las necesidades exigen respuestas rpidas, la inquietud y la presin
aumenta. Cuando aparentemente todo se mueve, cambia y se transforma a nuestro alrededor, la existencia
del ser humano se vive con mayor incertidumbre.
Las seguridades ya no hay que buscarlas fuera de nosotros mismos porque all todo cambia y se mueve. La
mirada hay que volverla hacia lo ntimo o profundo, hacia lo originario, alrededor de lo cual es posible
armonizar y darle sentido al movimiento que nos rodea. Desde ese proceso que dirige su atencin a lo
profundo en el ser humano para, a partir de all, abordar nuestra realidad circundante, nuestro entorno
humano y las relaciones que con ellos establecemos, surge el inters por las nociones de liderazgo,
comunicacin, motivacin, objetivos comunes a la empresa y aprendizaje en equipo.

Orgenes de la Administracin por Objetivos (APO)

La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un modelo administrativo
bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica.
Su aparicin es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, public un libro en el
cual la caracteriz por primera vez.
La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y
organizaciones en crecimiento rpido. Inicialmente constituyo un criterio financiero de evaluacin y de control.
Como criterio financiero fue vlido pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la
organizacin social y humana.
La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organizacin a ese criterio fue de descontento y apata,
lo cul ocasion conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta direccin. Fue entonces
cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados.
El nico modo que encontr la direccin para revertir el proceso antes descrito fue la descentralizacin de
las decisiones y la fijacin de objetivos para cada rea clave: cada cual escogera "cmo" alcanzar los
resultados. Se eliminaron los rganos de staff, quedando a cargo de cada divisin la creacin de los "servicios
que se necesitaran para alcanzar los objetivos", lo que fortaleci la posicin de autoridad de cada jefe
operativo.

Qu es la Administracin por Objetivos

Es un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan mancomunadamente objetivos de
desempeo, revisen peridicamente el avance hacia los objetivos y asignen las recompensas con base en
dicho avance.
La APO hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los lleva a bajar en forma de
cascada por toda la organizacin. Como expone la figura debajo, los objetivos generales de la organizacin se
traducen en objetivos especficos para cada nivel subsiguiente (divisin, departamento, individual). Como los
gerentes de las unidades bajas participan en el establecimiento de sus propias metas, la APO funciona de la
base hacia arriba y tambin de la cima hacia abajo. El resultado es una pirmide que liga los objetivos de un
nivel con los del siguiente.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos73/administracion-objetivo/administracionobjetivo.shtml#ixzz3vlqQNn3j

Concepto y Orgenes.
CONCEPTO: La administracin por objetivos es un programa que incorpora metas
especficas, fijadas de manera participativa, para un perodo de tiempo explcito y que se
retroalimenta con el avance hacia las mismas. Preocupacin de "por qu" administrar.

ENFOQUE: Centrado en los resultados y objetivos alcanzados.

NFASIS: Hacer correctamente el trabajo ms relevante para los objetivos de la

organizacin, con el fin de lograr la eficacia.

ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS :

La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un

modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu
pragmtico y democrtico de la teora neoclsica.
Su aparicin es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO,
public un libro en el cual la caracteriz por primera vez.
La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el
desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Comenzaron a surgir las
ideas de descentralizacin y administracin por resultados.

Antecedentes
La teora neoclsica fue desplazando progresivamente la atencin antes puesta en las
llamadas actividades-medio, hacia los objetivos o finalidades de la organizacin; los
enfoques que se basaban en el proceso y los medios fueron sustituidos por un enfoque
centrado en los resultados y objetivos alcanzados (fines), por lo que la preocupacin acerca
de cmo administrar pas a ser la preocupacin de por que o para qu administrar.
La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un modelo
administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y
democrtico de la teora neoclsica.
Este tipo de administracin apareci recientemente en 1954 con Peter F. Drucker, que se
considera el creador de la APO, quien public un libro en el cual la caracteriz por primera
vez. La APO surgi en la dcada de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba
sufriendo fuertes presiones. . El empresario en esa poca estaba medio consciente de las
prdidas de sus mrgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se
concentraba ms en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presin
econmica de la poca gener dentro de las empresas una administracin por presin, pero
la presin ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados.
Como respuesta, las empresas hacan ms fuertes los controles y con eso se cerraba ms el
crculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue
entonces cuando se busc una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor
participacin descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluacin,
proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles.
Desde la intervencin keynesiana durante la depresin que sigui a la crisis de 1929, el
capitalismo sufri sucesivamente mayores injerencias y controles gubernamentales, pues se
lleg a creer que las decisiones nacionales no podan depender de la accin de los
empresarios.

La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el

desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Inicialmente constituy un
criterio financiero de evaluacin y de control. Como criterio financiero fue vlido pues los
criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organizacin social y
humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organizacin a ese criterio fue
de descontento y apata, lo cual ocasion conflictos entre los funcionarios de nivel medio e
inferior y la alta direccin.
Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por
resultados. El nico modo que encontr la direccin para revertir el proceso antes descrito fue
la descentralizacin de las decisiones y la fijacin de objetivos para cada rea clave: cada cual
escogera cmo alcanzar los resultados. Se eliminaron los rganos de staff, quedando a
cargo de cada divisin la creacin de los servicios que se necesitaran para alcanzar los
objetivos, lo que fortaleci la posicin de autoridad de cada jefe operativo.
Definicin y caractersticas de la administracin por objetivos.
La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control
administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin
necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. Inicialmente se
establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de
objetivos a largo plazo y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los
objetivos anuales de la empresa.
La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin
identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos
de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la
empresa. El desempeo esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en
cuanto a la realizacin de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por
la contribucin de stos al xito del negocio.
La Administracin por objetivos es un sistema dinmico que integra la necesidad de la
empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de
contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de
empresas.
La APO es, por tanto, un mtodo por el cual el administrador y su superior definen
conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posicin, en funcin
de los resultados esperados, pasando estos ltimos a conformar los estndares de
desempeo bajo los cuales los gerentes sern evaluados. Analizado el resultado final, el
desempeo del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados
pueden compararse con los resultados esperados
Principales crticas que se aplican a la administracin por objetivos
La evaluacin de los subordinados es difcil porque puede generar tensin y resentimiento
adems que no todos los objetivos son cuantificables y medibles. Por ejemplo:
Estilo y apoyo de los gerentes : si los gerentes de alta direccin son autoritarios y la toma de
decisiones est centralizada, habr que reeducarlos antes de implantar la APO

 Adaptacin y cambio : la APO requiere cambios en la estructura de la empresa, patrones de

autoridad y procedimientos de control, los gerentes deben apoyar fielmente estos cambios.
Destrezas interpersonales : el proceso de establecimiento de metas y el proceso de
evaluacin en que intervienen gerentes y subordinados requieren un alto grado de habilidad
en las relaciones interpersonales.
Descripciones de trabajo : las descripciones deben ser evaluadas y revisadas conforme
cambian las condiciones en la empresa. Durante las etapas de realizacin de la APO,
pueden cambiar los deberes y obligaciones en todos los niveles.
Establecimiento y coordinacin de objetivos : establecer objetivos interesantes y realistas a la
vez suele ser la causa de confusin para los gerentes. A veces puede ser difcil coordinar los
objetivos globales de la organizacin con las necesidades y objetivos personales de los
individuos.
Control de los mtodos para alcanzar los objetivos : los gerentes pueden frustrarse si el logro
de sus objetivos depende del xito de los miembros de la empresa y stos no tienen lo
necesario para lograrlo. Por ello deben establecerse metas en grupo y que sean flexibles.
Conflicto entre creatividad y APO : si los gerentes no ensayan cosas nuevas, ni corren riesgos
porque prefieren enfocarse a objetivos especficos, perdern oportunidades.
Aunque la aplicacin de la direccin por objetivos plantea algunas dificultades en diversos
puestos, especialmente por la dificultad de cuantificacin de los objetivos, en principio es
aplicable a todos los niveles de la organizacin.
Fundamentos de la administracin por objetivos
Ventajas de la Administracin por objetivos
Permite a los individuos saber que se coopera con ellos.
Ayuda a la planeacin al hacer que los gerentes establezcan metas y plazos.
Mejora la comunicacin entre gerentes y subordinados
Hace que los individuos conozcan mejor las metas de la organizacin
Hace ms justo el proceso de evaluacin al centrarse en logros especficos.
La administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del cual todos los
gerentes de una organizacin establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada
periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en
consonancia con las metas generales de la organizacin fijadas por los accionistas, a travs
de la direccin.
Un objetivo es un enunciado escrito sobre resultados por alcanzar en un periodo
determinado. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo
es una declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros. Son nmeros
que orientan el desempeo de los gerentes hacia un resultado medible, complejo, importante
y compatible con los dems resultados.
Aplicaciones de la administracin por objetivos

Aunque la aplicacin de la direccin por objetivos plantea algunas dificultades en diversos

puestos, especialmente por la dificultad de cuantificacin de los objetivos, en principio es
aplicable a todos los niveles de la organizacin.
En muchas empresas multinacionales se utiliza para dirigir a las empresas filiales situadas en
diversos pases.
Su aplicacin de bajo nivel organizativo ms clsica es la que se efecta con la fuerza de
ventas. El vendedor de cada territorio, junto con el jefe de fuerza de ventas, fija su objetivo
para el prximo perodo y, se sigue, tambin, el proceso habitual.
La prctica ha demostrado que la direccin por objetivos, si se aplica correctamente y con una
buena dosis de planificacin, puede ser muy til.
Est comprobada la conveniencia de que la informacin sobre el grado de consecucin de los
objetivos sea entregada por el subordinado por escrito, pero puede caerse en la tentacin de
crear complejos formularios de informacin que generen un trabajo administrativo innecesario.
Adems, algunos directivos tienen dificultades para comunicarse individualmente con sus
empleados y para formular, con ellos, objetivos a corto plazo.
Algo muy importante en la APO, es que los objetivos han de resultar del acuerdo entre las
partes. Si son impuestos, desaparece la motivacin y puede ser sustituida por la frustracin y
otra serie de actitudes negativas.
Estrategias de implementacin de la administracin por objetivos.
Los objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia, relevancia o prioridad, en
una jerarqua de objetivos, en funcin de su contribucin relativa a la organizacin como una
totalidad.
La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la
ubicacin relativa de los objetivos o en la sustitucin de ciertos objetivos por otros diferentes.
Algunos objetivos pueden dificultar el alcance de otros, mientras algunos otros pueden
facilitarlo, provocando el efecto sinrgico. Para que la jerarqua de objetivos pueda ser
eficientemente alcanzada, se hace necesario tomar las siguientes precauciones:
los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de
la empresa, aunque todos los que estn incluidos en la jerarqua deben ser compatibles
deben lograr que todos los rganos y componentes de la empresa contribuyan con una
parte del esfuerzo general;
deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecucin, as como la
relativa eficiencia y costo de cada una de ellas:
deben comunicarse a todos los interesados para que cada cual comprenda las metas de la
respectiva unidad y sus relaciones con los objetivos fundamentales de la empresa; deben ser
peridicamente reexaminados y reformulados
Mtodos de funcionamiento de la administracin por objetivos.
La Administracin por objetivos presenta las siguientes caractersticas principales:

1.Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.- Tanto el

ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijacin de objetivos.
En la mayor parte de los casos, el superior hace el trabajo preliminar, mientras que en otros,
los consultores externos hacen casi todo. La participacin del ejecutivo puede ir desde su
simple presencia durante las reuniones hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de
reestructuracin del trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan.
2.Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin.- est fundamentada
en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden
denominarse objetivos, metas, propsitos o finalidades. Los sistemas de la APO definen
objetivos cuantificables y con tiempos predeterminados. Algunos definen objetivos subjetivos
para los cargos de staff. La mayora de los sistemas acepta de cuatro a diez objetivos para
cada posicin especfica.
3.Interrelacin de los objetivos de los departamentos.- Siempre existe alguna forma de
correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes aunque no todos los objetivos se
apoyen en los mismos principios bsicos. Ese encadenamiento es casi automtico, e involucra
objetivos comerciales con objetivos de produccin.
4.Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y el
control.- A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior
elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. Dichos planes
se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento. A
continuacin, los planes tcticos se descomponen y detallan mejor en planes operacionales.
En todos esos planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el control. Se
hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados.
Si un objetivo no puede medirse, sus resultados no pueden conocerse. Si un objetivo no
puede ser controlado, al alcanzarlo no se podr evaluarlo. La medida y el control son los dos
factores que causan mayores dificultades en la implantacin de la APO.
5.Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes.- Casi todos los sistemas de la
APO tienen alguna forma de evaluacin y revisin regular del progreso realizado.
Generalmente existe un ciclo tpico de la APO que contiene las siguientes etapas:
A partir de los objetivos globales de la empresa y de la planeacin estratgica se establecen
los objetivos por departamento para el primer ao, en una reunin entre el ejecutivo y su
superior;
El ejecutivo elabora su plan tctico que le permita alcanzar los objetivos fijados por
departamento;
El ejecutivo elabora conjuntamente con sus subordinados los planes operacionales necesarios
para la implementacin del plan tctico del departamento;
Los resultados de la ejecucin de los planes se evalan y comparan continuamente con los
objetivos fijados;
En funcin de los resultados obtenidos, se procede a revisar y a reajustar los planes o a
modificar los objetivos establecidos;

 En el ciclo siguiente, se establecen los objetivos por departamento para el segundo ao, en
una reunin entre el ejecutivo y su superior, tomando como base los resultados del primer
ao;
Se repite la secuencia del ciclo indicado anteriormente
6.Participacin activa de la direccin.- La mayor parte de los sistemas de la APO involucran
ms al superior que al subordinado. En algunos casos, el superior establece los objetivos, los
vende, los mide, y evala el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms
un control por objetivos que una administracin por objetivos.
7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas.- La implantacin de la APO
requiere del fuerte apoyo de un staff previamente entrenado y preparado. El enfoque del tipo
hgalo usted mismo no es aconsejable en la APO, pues sta exige coordinacin e
integracin de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el staff.
Cada rea de actividad de la empresa presenta una tendencia muy fuerte a maximizar sus
objetivos y resultados, de tal manera que el esfuerzo de un rea generalmente anula el de
otra, estableciendo en la empresa un esfuerzo de sub-objetivacin. Ansoff destaca que el
esfuerzo ideal sera no simplemente la suma de esfuerzos, sin su multiplicacin: el sinergismo.
El sinergismo es el efecto multiplicador que se produce al combinar los recursos, ya que los
recursos utilizados conjugadamente producen un efecto mayor que cuando se los suma,
simplemente. De all, la necesidad de un sistema de resultados globales previamente
definidos por divisiones, por departamentos, etc., donde los objetivos convergen en una
misma direccin. Toda empresa es, en el fondo, un conjunto de conflictos que coexisten en
una situacin de equilibrio inestable.
Las caractersticas estructurales son:
Los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto plazo. Los de largo plazo son establecidos por
los dirigentes de mayor rango;
Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades;
Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar coordinados en los respectivos
niveles y reas de la organizacin.
Las caractersticas comportamentales son:
Se hace nfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relacin con las metas, es
decir, stos preparan sus propias metas y se hacen responsables por ellas;
Se hace nfasis en el auto anlisis del desempeo y, en consecuencia, en el autocontrol, en
relacin con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas;
Las desviaciones de los resultados con relacin a las metas llevan a la auto correccin en el
desempeo y, si es necesario, a la orientacin especfica por parte del superior.
Limitaciones y Alcances
En una etapa posterior a la definicin de objetivos, es necesario definir una red de objetivos
en la que se pueda apreciar la interrelacin que existe entre las diversas reas de la empresa
y los objetivos, los cuales al lograrse benefician a otra rea y as sucesivamente.

No se puede ignorar como sostiene Paul Meli, que se deben establecer ciertas reglas bsicas
para formular los objetivos tal como establecerlos en funcin de los resultados que puedan ser
modificados si es necesario, redactarlos en trminos imperativos, y en modo infinitivo (hacer,
disear, etc), y trminos positivos y de manera concisa y breve.