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artculo
En la actualidad, el conocimiento se perfila como el elemento que marca la diferencia entre las sociedades avanzadas y el resto. Por
tanto, inmersas en la denominada Economa del Conocimiento, las empresas, con el fin de seguir siendo competitivas en un entorno
cada vez ms incierto y complejo, estn vindose obligadas a gestionar dicho intangible, o lo que es lo mismo, a llevar a cabo un
conjunto de actividades orientadas hacia la creacin, la puesta en comn, el intercambio y la aplicacin de aquel conocimiento
fundamental para la mejora de los resultados de la organizacin. Siendo conscientes de que el principal creador y portador de este
recurso son las personas, el factor humano est adquiriendo un valor diferencial y estratgico de gran relevancia, lo cual tiene
implicaciones significativas a la hora de definir y aplicar la polticas de gestin de personal. As, desde la Direccin de los Recursos
Humanos se debe favorecer la atraccin, el desarrollo y la retencin de un capital humano capaz de crear, aplicar y transmitir los
conocimientos valiosos para la organizacin; y todo ello hacerlo en lnea con los objetivos del negocio (carcter estratgico). En este
sentido, la Gestin por Competencias se erige como una de las herramientas ms poderosas para dirigir estratgicamente los recursos
humanos.
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TABLA 1
COMPARACIN ENTRE LA TRADICIONAL Y LA NUEVA DIRECCIN DE RRHH
PROCESO
ACTIVIDADES
Reclutamiento y
seleccin
Integracin
Planificacin y
gestin de carreras
Evaluacin del
desempeo
Recompensas
AFECTACIN DEL
PERSONAL
Formacin
FORMACIN Y
DESARROLLO
RECOMPENSAS Y
SANCIONES
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CONCEPTO DE COMPETENCIA
El concepto de competencia est cobrando mucha
importancia en la actualidad, siendo uno de los ms
actuales en el contexto empresarial. Sin embargo, no es
algo nuevo. Su origen ha de atribuirse, principalmente,
a David McClelland6, profesor de Psicologa de
Harvard, que en 1973 la defini como: la
caracterstica esencial de la persona y que es la causa
de su rendimiento eficiente en el trabajo. Aceptando
que no estamos ante una moda, cabe preguntarse
cmo algo inicialmente creado para la seleccin en el
servicio pblico se utiliza ahora en mbitos tan
diferentes. A finales de los ochenta, Prahalad y Hamel
publicaban en la Harvard Business Review una serie de
artculos en los que exploraban el concepto de core
competence (competencias claves de la organizacin),
referido a aquellas habilidades y capacidades
corporativas que contribuyen de forma excepcional a
la satisfaccin del cliente, que son difciles de imitar
por los competidores y que facilitan el acceso a nuevos
mercados (Santos Fernndez, 2001, p.90).
La Asociacin Espaola de Contabilidad y
Administracin de Empresas (AECA, 1999) acua el
trmino competencia bsica distintiva como sinnimo
de competencia nuclear y distingue cuatro clases:
estratgicas, tecnolgicas, personales y organizativas, cuya
TABLA 2
CONCEPTO Y COMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS BSICAS DISTINTIVAS
COMPETENCIA
CONCEPTO
COMPONENTES
TECNOLGICA
Stock de tecnologas.
Know-how para aplicarlas.
Capacidades de innovacin.
PERSONAL
ORGANIZATIVA
Diseo de tareas.
Rutinas o mtodos.
Estructura de poder.
Sistema de direccin.
Sistema de informacin.
ESTRATGICA
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FIGURA 1
COMPONENTES DE LA COMPETENCIA PERSONAL.
Conocimientos
(SABER)
Habilidades
(SABER HACER)
Actitudes
(SABER SER Y ESTAR)
Intereses (QUERER)
Personalidad (SER)
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TABLA 3
DIFERENCIAS ENTRE MENTORING Y COACHING
Mentoring
Coaching
Acciones dirigidas a
la adquisicin o desarrollo de
Competencias bsicas.
Competencias complejas14.
Entrenamiento.
Capacitacin (entrenamiento +
aprendizaje + progreso).
La consecucin de metas y el
establecimiento de retos da a da.
Formal o informal.
Siempre formal.
Individual.
Se centra en
La duracin es
El carcter es
La modalidad es
Fuente: Elaboracin propia.
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CONCLUSIONES
La evolucin de los modelos de Direccin de
Recursos Humanos en las ltimas dcadas se ha
caracterizado fundamentalmente por el cambio en la
concepcin del personal, que deja de entenderse
como un coste para pasar a concebirse como un
recurso, y por la incorporacin del punto de vista
estratgico en todas sus actuaciones. Este nuevo
enfoque supone la aparicin de una corriente en la
Direccin Estratgica de la Empresa, la DERH, en la
que el capital humano juega un papel esencial en la
consecucin de los objetivos de la organizacin y
donde la Gestin por Competencias est
posicionndose como un modelo de gestin esencial
para optimizar el valor de dicho capital, ya que
permite gestionar los recursos humanos con un
mayor grado de conocimiento y anlisis, alineando la
gestin del da a da con el aprendizaje continuo y
los objetivos de cada individuo con los objetivos de la
organizacin. As entendida, puede concebirse como
una herramienta para construir una nueva lgica
organizativa, la lgica del conocimiento (Jimmez,
1999a, p.178), que reconoce el valor del individuo y
del conocimiento que ste posee.
Si bien se trata de una prctica todava reciente19, la
trayectoria seguida en los ltimos aos nos lleva a
poder afirmar que a medio y largo plazo las prcticas
en materia de personal evolucionarn hacia un
enfoque basado en las competencias. Ello facilitar
una gestin integrada de los recursos humanos y una
alineacin del personal con la estrategia organizativa,
esto es, una DERH. Adicionalmente, empleabilidad,
motivacin, dinamismo, flexibilidad y desarrollo son
otros de los beneficios a los que se asocia la Gestin
por Competencias (Arthur Andersen, 2001).
A modo de conclusin, y tras revisar algunas
experiencias, resumimos de forma esquemtica las
principales ventajas que, en trminos generales, puede
generar la Gestin por Competencias:
Repercusin positiva en la organizacin del
trabajo: todos saben qu se espera de cada cual y
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TABLA 4
VENTAJAS DE LA GESTIN POR COMPETENCIAS
PROCESO
ACTIVIDADES
Integracin
Optimiza con mayor grado de ajuste el perfil del recin incorporado al puesto de
trabajo a cubrir.
Formacin
(Desarrollo)
Identificacin de los puntos dbiles lo que permite que los empleados entiendan
los conocimientos, habilidades y actitudes que necesitan desarrollar.
Reclutamiento y
Seleccin
AFECTACIN DEL
PERSONAL
FORMACIN Y
DESARROLLO
Planificacin y
Gestin de Carreras
Evaluacin del
desempeo
RECOMPENSAS Y
SANCIONES
Recompensas
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FICHAS BIOGRFICAS
M JESS MORENO DOMNGUEZ es Doctora en
Ciencias Econmicas y Empresariales por la
Universidad de Huelva y profesora asociada al rea de
Organizacin de Empresas del Departamento de
Direccin de Empresas y Marketing de la
Universidad de Huelva. Su principal lnea de
investigacin es la visin de la empresa basada en el
conocimiento. Ha desarrollado actividades
investigadoras en la Universidad de Greenwich
(Centre for Entrepreneurship of Business School) del
Reino Unido. Es miembro del Grupo de
Investigacin del Departamento La dimensin
virtual de los negocios y pertenece al Grupo de
Trabajo de la Fundacin Centro de Estudios
Andaluces (CentrA) Factores Productivos en la
Empresa.
YOLANDA PELAYO DAZ es Doctora en Ciencias
Econmicas y Empresariales por la Universidad de
Huelva y Profesora Titular de Escuela Universitaria
del rea de Organizacin de Empresas de la
Universidad de Huelva. Es autora del libro Anlisis
estratgico del sector envasador de aceite de oliva en
Espaa: recomendaciones para el subsector
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NOTAS BIBLIOGRAFAS
1
Marshall, A. Principles of economic. 8 Ed. London: Macmillan
and Co, 1890. (Existe versin espaola en Aguilar, Madrid,
1948).
3
El nacimiento oficial de esta corriente terica se reconoce a
partir del trabajo de Birger Wernerfelt en el ao 1984, aunque
sus orgenes ms remotos corresponden a Edith Penrose
(1959), autora que ya por los aos sesenta conceba a la
empresa como un conjunto de recursos productivos, unos de
naturaleza fsica y otros de naturaleza humana, recogiendo as
el aspecto interno de una organizacin, que es la base de la
teora. No obstante, hay que esperar hasta los aos noventa
para encontrar los primeros estudios que toman como base
terica el anlisis de los recursos y las capacidades que poseen
las empresas (Barney, 1986a, 1986b, 1991, 1995, 1996; Dierick
y Cool, 1989; Prahalad y Hamel, 1990; Conner, 1991; Grant,
1991, 1995, 1996a; Rumelt, 1991; Hall, 1992, 1993; Amit y
Schoemaker, 1993; Peteraf, 1993; Henderson y Cockburn,
1994; Montgomery, 1995; Robins y Wiersema, 1995; Miller y
Shamsie, 1996; Majumdar, 1998; Combs y Ketchen, 1999; etc.)
como generadores (fuentes) de una ventaja competitiva
sostenible en el tiempo (Barney 1991; Peteraf, 1993;
Wernerfelt, 1984).
6
En 1973 el Departamento de Estado Norteamericano le
plante un problema de seleccin y fruto de las
investigaciones realizadas para solventarlo surgieron las
competencias.
7
Robotham y Jubb (1996) afirman que es uno de los
trminos ms confusos en la literatura organizativa actual.
8
Condicionadas por los intereses o motivaciones (querer) y la
personalidad o caractersticas personales (ser).
12
13
Viene de la palabra entrenador. Adems existe un pueblo
en Hungra que se llama Coach en donde se utiliz por
primera vez una especie de carruaje en 1918 que se llamaba
as. Un carruaje es un medio que te traslada de un lugar a otro
y se es precisamente el sentido del buen coach o de las buenas
prcticas del coach: ayudar a llevar a alguien desde un origen
hasta un objetivo. Los franceses utilizan el trmino
accompagnement, acompaamiento.
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BIBLIOGRAFA
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Bornay Barrachina, M.M. (2002). Teora de Recursos y
Capacidades: Revisin de los ltimos diez aos. En: Actas de las
XII Jornadas Luso-Espanholas de Gesto Cientfica,Vol. IIIGesto
Estratgica, Universidad da Beira Interior, Covilh (Portugal),
pgs.310-319.
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