Captulo 1.

Dadme una palanca y mover el

mundo
En este captulo podemos comprender cules son las
herramientas para ver el mundo como un mismo sistema,
desechar la idea de que el mundo se encuentra en forma
desfragmentada o que est compuesto por fuerzas separadas y
desconectadas, analizando los problemas parte por parte en
forma separada; esto se tiene que eliminar de nuestras mentes
porque el mundo es un todo, ya que todo todas sus partes tienen
una conexin, cuando se logra desechar el pensamiento de un
mundo desfragmentado se da el surgimiento de las
organizaciones inteligentes, en estas organizaciones la gente
aprende a aprender por medio de la vista, los sentidos o guiados
por los ejemplos vividos en el trascurso de sus vidas. La
existencia de las organizaciones inteligentes es posible porque en
el fondo todos y cada una de las personas somos aprendices,
as mismo las organizaciones inteligentes son posibles porque
aprender forma parte de nuestra naturaleza y amamos esa accin
de aprender, es por ello que las personas que trabajan en alguna
organizacin estn dispuestas a aprender o re-aprender nuevas
conductas, aptitudes y actitudes, para que esto sea posible es de
vital importancia hacer valer la capacidad de las personas en
cada uno de los escalafones de la organizacin.
Algo bsico que siempre se debe tomar en cuenta es la diferencia
que existe entre organizaciones inteligentes y las organizaciones
tradicionales es el dominio de ciertas disciplinas bsicas, es por

ello que son de vital importancia las disciplinas de la organizacin

inteligente.
Disciplinas de la organizacin inteligente

En el rea de la ingeniera, se habla de innovacin cuando existe

una idea y esta deja de ser invencin y da el siguiente paso, en
este proceso convergen ciertos componentes derivados de
diversas reas de investigacin, las cuales se disponen como un
conjunto para alcanzar el xito. Esto lo podemos trascender a la
siguiente reflexin, cuando se inventa algo y da el siguiente paso
se logra la innovacin, este logro est en la combinacin de
diferentes reas o disciplinas.
En la actualidad se hace uso de 5 disciplinas que se concentran
para lograr la innovacin en las organizaciones Inteligentes. Estas
disciplinas se desarrollaron de manera independiente, pero cada
una de ellas son decisivas para el xito de las dems como debe
ser cualquier conjunto; la existencia de cada una es vital para el
conjunto de todas las disciplinas y en las organizaciones
Inteligentes el resultado que estas alcancen est en funcin del
aplicacin que se le d a cada una de las disciplinas.
Pensamiento sistemtico

En el pensamiento sistemtico slo se comprende el sistema al

analizarlo como un todo, no como elementos individuales. El
pensamiento sistemtico es precisamente estar convencidos de
que todo elemento est unido a un mismo sistema. Ejemplos de
sistemas son todas las empresas sea cual sea su tamao, as
como las organizaciones; estos sistemas son un conjunto de
conocimientos y herramientas unidos para lograr alcanzar un fin.

Aplicando esto a las actividades de una empresa, podemos decir

que los problemas que se presentan en cada rea de sta, no son
aislados, ms bien deben visualizarse como un sistema completo;
los problemas no tienen que analizarse por separado ms bien
son uno mismo se tiene que resolver como un conjunto ya que
corresponden todos a una organizacin (se debe ver como un
sistema global) y es tarea de la organizacin resolver todos los
problemas como un todo, puesto que cada una de las partes
(reas de la organizacin) estn unidas entre ellas y a su vez con
la empresa como un sistema global complejo, y las decisiones
tomadas van a afectar a la organizacin como sistema y no
individualmente, incluso afectar a su entorno.
Dominio personal

Cuando hablamos de dominio se puede entender como una

dominacin de personas o incluso de cosas, sin embargo, este
trmino va ms all, entendindolo como una habilidad.
Por otro lado cuando hablamos del dominio personal se hace
referencia a una disciplina que permite aclarar y profundizar la
visin personal de cada individuo, as pues concentrar sus
energas, desarrollar su paciencia y ver la realidad objetivamente.
Por todo esto, se dice que una piedra angular de las
organizaciones inteligentes es el dominio personal.
Desafortunadamente existen muy pocas organizaciones que
estimulan el crecimiento de sus colaboradores, esto trae como
consecuencia que se propicie un desperdicio de recursos, ya que
en lugar de que las empresas aprovechen a las personas que
entran a trabajar con excelente actitudes: personas inteligentes,

brillantes, entusiastas, cultos, con muchos deseos de aportar

cambios a la empresa; las mismas empresas provocan que
dichos colaboradores que en sus inicios eran radiantes, pierdan el
sentido de compromiso y que ya no sientan ningn estmulo para
seguir con la actitud inicial; las empresas desaprovechan los
recursos.
Debemos entender que la disciplina del dominio personal inicia
aclarando las cosas que de verdad interesan, para concentrar
nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones. En
este punto, cabe resaltar que es importante primeramente la
conexin que debe existir entre el aprendizaje personal y
aprendizaje organizacional, ya que los compromisos de ambas
partes deben ser recprocos, es decir, el alma de toda empresa se
debe constituir por personas capaces de aprender.
En conclusin, debemos enfocarnos en lo que realmente es
importante para nosotros como personas y deshacernos de las
pequeeces que nos obstaculizan para lograr el xito de nuestras
aspiraciones personales.
Modelos mentales

Los modelos mentales son suposiciones, generalizaciones o

imgenes que estn localizados en nuestro inconsciente y tienen
influencia sobre nuestra forma de actuar, de pensar y de entender
el mundo. Las organizaciones inteligentes hacen uso de modelos
mentales internos para impulsar la adopcin de ideas nuevas,
originales e innovadoras.

La disciplina de trabajar con modelos mentales comienza por

aprender a reconstruir la imagen que tenemos del mundo y
llevarla a la superficie y as someterla a un riguroso anlisis e
investigacin. Esta disciplina tambin incluye la aptitud para
promover conversaciones de manera abierta donde exista un
equilibrio entre la bsqueda y la persuasin, donde la gente de a
conocer lo que piensa para que estos pensamientos influyan a
otras personas.
Se puede decir que los modelos mentales:
Son simplificaciones del mundo real
Se localizan debajo de la superficie del pensamiento
consciente
Generalmente se aceptan de manera inconsciente
Tienen gran influencia en las acciones que toman las
personas
Las organizaciones inteligentes deben motivar a sus
colaboradores a mejorar sus modelos mentales utilizados; este
tipo de organizaciones descubren formas efectivas para cambiar
los modelos mentales que usan por patrones cambiantes.
Construccin de una visin compartida

Una organizacin no puede alcanzar el xito o una que cierta

grandeza si no se ha propuesto metas, valores, y misione, estos
elementos deben ser compartidos dentro de la organizacin.

Es de vital importancia y acierto que algunas organizaciones

logran unir a sus colaboradores en torno de una identidad y una
aspiracin comn. Cuando existe una verdadera visin la gente
aprende y sobresale. Una visin compartida proviene de un
inters comn. En las organizaciones inteligentes las personas
crean visiones compartidas con el objetivo de sentirse unidos o
conectados llevando a cabo un trabajo importante y comn.
Lo importante en esta disciplina es traducir la visin individual en
una visin compartida
Para crear una visin compartida se necesita:
Fomentar la visin personal: las visiones compartidas nacen
de visiones personales. Las organizaciones inteligentes
deben estimular la visin individual para de esta manera,
fortalecer la visin compartida de la organizacin.
Dar tiempo para que surja la visin comn: las verdaderas
visiones comunes evolucionan a medida que las personas
participan y se comprometen.
Visin sobre las ideas existentes del personal de la
organizacin
Enunciar las opiniones de manera positiva, no negativa: las
opiniones negativas tienen consecuencias nocivas que
normalmente todas las organizaciones siempre tratan de
evitar, sin embargo las opiniones positivas expresan buenas
aspiraciones y no temores.

Las organizaciones inteligentes cimientan visiones comunes

factibles y de gran alcance, de la misma manera, las
organizaciones inteligentes concentran sus esfuerzos en
consentimiento con todas las visiones comunes de cada uno
colaborador.
Aprendizaje en equipo

Los equipos pueden aprender, ya que desarrollan aptitudes

extraordinarias para llevar a cabo acciones coordinadas. Cuando
los equipos aprenden generan resultados extraordinarios y sus
miembros crecen rpidamente.
La disciplina del aprendizaje en equipo inicia con el dilogo para
integrar un autntico pensamiento conjunto. El aprendizaje en
equipo es de suma importancia ya que la unidad fundamental de
aprendizaje en las organizaciones moderna es el equipo y no el
individuo. Si los equipos no aprenden, la organizacin no puede
aprender.
Para crear un aprendizaje en equipo es necesario:
Implementar oportunidades para iniciar el dilogo y el
debate, las organizaciones inteligentes utilizan el dilogo y el
debate para poner en el mismo contexto la experiencia de
aprendizaje del equipo.
Utilizar el conflicto de una manera constructiva, ya que los
miembros del equipo, tienen diferentes ideas sobre cmo
lograr la visin; cuando se llega a analizar y discutir estos
diferentes de vista, el aprendizaje en equipo mejora de
manera significativa.

El aprendizaje en equipo es un tema exhaustivo y es la disciplina

central de referencia de la organizacin inteligente.
La quinta disciplina: el pensamiento sistmico

Es importante que las 5 disciplinas se desarrollen como un todo o

como un sistema completo.
La quinta disciplina, es el pensamiento sistmico; es la disciplina
que integra las dems disciplinas, fusionndolas como un todo
pero de manera coherente tanto en la teora como en la prctica.
Las 5 disciplinas no pueden ser recursos separados. El
pensamiento sistmico nos dice que el todo puede superar la
suma de las partes.
El pensamiento sistmico requiere de las dems disciplinas: la
visin compartida, los modelos mentales, el aprendizaje en
equipo y el dominio personal para cumplir su potencial:
1. La construccin de una visin compartida exhorta a un
compromiso a largo plazo.
1. Los modelos mentales destacan la apertura necesaria para
despojarnos de las limitaciones de como vemos el mundo.
2. El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de los
grupos de personas para buscar una imagen ms amplia
que vaya ms all de las perspectivas individuales.
3. El dominio personal estimula la motivacin personal para
conocer cmo nuestros actos afectan nuestro entorno y al
mundo.

El objetivo es aplicar el pensamiento sistemtico en el diseo de

una visin compartida y tener una percepcin nueva del mundo y
nosotros mismos y sentir que somos parte de ste mundo, en
lugar de considerarnos separados del mundo, nos tenemos que
considerar parte y conectados con el mundo.
Una organizacin inteligente crea su propia realidad y la forma de
cmo modificarla. Eh aqu la aplicacin del pensamiento del
filsofo Arqumedes: Dadme una palanca y mover el mundo.
Las 5 disciplinas se diferencian de las tradicionales por obtener el
logro de competencias personales, las cuales suelen modificar la
forma de pensar, las aspiraciones y la forma de interactuar de las
personas.
Capitulo 2. Su organizacin tiene problemas de aprendizaje?

Gran parte de las empresas u organizaciones llegan al fracaso

puesto que no hacen caso a las seales que les muestran que se
encuentran en problemas aunque los directivos si estn
conscientes de que existen; este tipo de empresas abundan en el
mundo entero.
De igual manera, la mayora de las organizaciones aprendan
mal. La manera en que las empresas estn diseadas y
administradas, la forma que asignan las tareas a sus
colaboradores y el modo en que son influidos para pensar e
interactuar, crean problemas fundamentales de aprendizaje.
Dichos problemas se cometen una y otra vez a pesar de los
esfuerzos que hacen los colaboradores brillantes y dedicados,

desafortunadamente cuanto ms es el esfuerzo para resolver los

problemas, peores son sus resultados.
Es por esto que es indispensable que las organizaciones detecten
los problemas de aprendizaje ya que son trgicos para las
organizaciones, donde desafortunadamente pasan
desapercibidos. Lo que se tiene que hacer en primer lugar para
remediar dichos problemas es iniciar por identificar las siete
barreras para el aprendizaje:
1. Yo soy mi puesto. En muchas ocasiones de las
organizaciones ensean a sus colaboradores ser leales a
sus tareas, al extremo de confundirlos con su identidad;
confunden su puesto con su identidad, esta mentalidad lleva
a un colaborador a ser ineficiente y poco productivo, tambin
el colaborador confunde su puesto como algo que lo
identifica, no concibe su vida sin su trabajo y
desafortunadamente esta manera de pensar cae en la
situacin de no ser productivo en todos los aspectos.
2. El enemigo externo. El sndrome del enemigo externo es
un subproducto de Yo soy mi puesto. Normalmente las
personas siempre buscan un culpable para achacarle todas
las cosas que les pasan, sin detenerse a pensar que el
enemigo son ellos mismos y se ciegan a ver y aceptar el
mundo real.
3. La ilusin de hacerse cargo. Al momento de tomar una
decisin es indispensable contar con la informacin
necesaria acerca de cualquier impulso o intuicin que

tengamos, si no se toman decisiones con paciencia los

resultados sern arrebatados y con un alto grado de
incertidumbre.
4. La fijacin en los hechos. Las personas solemos tener
nuestra fijacin en los hechos, si nos concentramos en los
hechos, a lo sumo podemos predecir un hecho antes de que
ocurra, para de esta manera tener una reaccin ptima.
Debemos ver ms all de los hechos que estn ocurriendo
en ese momento, por lo tanto, debemos ser capaces de
detectar nuevas oportunidades.
5. La parbola de la rana hervida. Esta parbola se origina al
momento en que nos cuesta adaptarnos a las amenazas
que se presentan cuando tratamos de sobrevivir ante los
fracasos empresariales. En la mayora de las veces estamos
acostumbrados a cambios tan prolongados que no
detectamos lo que puede llegar a ocurrir, cuando nos damos
cuenta las cosas ya se han salido de control y
desafortunadamente cuanto esto ocurre ya es muy tarde
para revindicarse. Debemos estar preparados para aceptar
los cambios repentinos y no para aquellos cambios lentos y
graduales.
6. La ilusin de que se aprende con la experiencia. Cada una
de las experiencias que adquirimos en la vida son un medio
potencial de aprendizaje; normalmente todas las acciones
bsicas como comer, gatear, caminar y comunicarnos las
aprendemos mediante ensayo y error, lo que hacemos es
realizar las acciones y analizamos las consecuencias de

estas despus realizamos nuevas acciones y diferentes, de

esta manera vamos adquiriendo nuestras experiencias. Pero
se dan los casos cuando no vemos las consecuencias de
nuestras acciones. Cada persona tiene un horizonte de
aprendizaje (visin del tiempo y del espacio), en base a
este valuamos nuestra eficacia. Se presenta un problema:
es imposible aprender de nuestras experiencias, tal
problema se presenta cuando no estamos conscientes de
que nuestros actos tienen consecuencias que trascienden el
horizonte de aprendizaje; esto tambin se ve aplicado dentro
de las organizaciones, el dilema de aprendizaje: se aprende
mejor de la experiencia, sin embargo casi nunca percibimos
las consecuencias de muchas de nuestras decisiones y a
veces de las ms importantes, por lo tanto, las decisiones
ms importantes y crticas de las organizaciones afectan a
todo el sistema.
7. El mito del equipo administrativo. Dentro de un grupo
administrativo encontramos managers enrgicos y
experimentados, estos representan las diversas funciones y
destrezas de la organizacin. Este grupo administrativo
trabaja en conjunto y trabaja sobre la comprensin y
solucin de complejos problemas multifuncionales los cuales
son importantes para la organizacin. Aquellos equipos
empresariales se preocupan por defender su territorio y
algunas veces fingen apoyar al equipo, as mismo, ocultan
desacuerdos, todo esto con el fin de evitar aquellas
situaciones que los puedan dejar en mal. Un equipo
administrativo puede trabajar con problemas rutinarios., pero

cuando se tienen que enfrentar a problemas ms complejos

el equipo no funciona. Aqu es cuando se da la situacin de
la incompetencia calificada, es decir, equipos con
integrantes muy aptos para cerrarse al aprendizaje.
Todos estos problemas de aprendizaje se han dado de antao.
Las cinco disciplinas del aprendizaje pueden resolver los
problemas antes mencionados, sin embargo estos se deben
estudiar a profundidad, porque en muchas ocasiones estos
problemas pasan inadvertidos o se pierden entre un montn de
situaciones que abundan cotidianamente dentro de una
organizacin.
Capitulo 3. Prisioneros del sistema, o prisioneros de nuestro propio pensamiento?

Para observar los problemas de aprendizaje, podemos comenzar

con un experimento de laboratorio: acerca del funcionamiento de
las organizaciones donde podemos ver los efectos de las
consecuencias de nuestras decisiones. A menudo se invita a la
gente a participar en el juego de la cerveza, desarrollado en la
escuela de administracin del MIT, en los aos 60. Este consiste
en una replica de laboratorio de un ambiente real. Por lo que
podemos aislar los problemas y sus causas en las organizaciones
reales. Esto permite darnos cuenta que los problemas se originan
en modos elementales de pensamiento y no en la estructura o
polticas de la organizacin.
Como en muchos juegos, el desarrollo del mismo se puede narrar
en forma de historia. Hay tres personajes principales: un
minorista, un mayorista y el director de Marketing de una fbrica

de cerveza. La historia se cuenta desde el punto de vista de cada

uno de los jugadores omitiendo al distribuidor.
El minorista
Supongamos que se es un minorista. El administrador de una
tienda que est abierta las 24 horas del da. O se es propietario
de un viejo almacn. O una tienda de bebidas en la autopista.
No importa el aspecto del local, ni algunas cosas que vende, la
cerveza es la base del negocio. Adems de las ventas e ingreso
del dinero, trae clientes que compran otros productos. Hay varias
marcas de cervezas, y hay un stock de ellas en la trastienda.
Una vez a la semana un camionero surte la cerveza, utilizando
solo un formulario con el nmero de cajas que se necesitan. La
cerveza tarda en surtirse cuatro semanas.
A pesar de ser un cliente frecuente, el contacto con el mayorista
solo se da por medio del camionero que surte la cerveza. Y
casualmente una de las marcas ms vendidas es la cerveza de
los enamorados. Solo conoce que es fabricada por una pequea
fbrica de cerveza ubicada a unos kilmetros de la tienda. No es
una marca popular y no hace publicidad, sin embargo se vende
bien entre los jvenes veinteaeros.
Para tener en existencia siempre la cerveza de los enamorados.
Mantiene doce cajas en el depsito, y con solo pedir cuatro a la
semana se asegura de contar siempre con cerveza en los
anaqueles. De repente y fortuitamente, gracias a un video musical
de un canal de televisin por cable, hace que las ventas se

disparen y que el pedido que se haca habitualmente sea

insuficiente y esto le obliga a pedir cada vez ms cajas de
cerveza para afrontar la demanda. Sin embargo el mayorista no
se da abasto para poder surtirle la cerveza. Y esto podra afectar
su reputacin y sus ventas.
El mayorista
Siendo un administrador de una empresa de mayoreo de venta de
cerveza. Estando todos los das en un escritorio en un depsito
de cervezas de muchas marcas: Miller, Budweiser, etc., algunas
importadas, y cervezas locales como la cerveza de los
enamorados. Usted se encuentra en una regin con una ciudad
grande, algunas ciudades satlites y suburbios y zonas rurales. Y
es el nico mayorista con una buena reputacin. Y para la
cerveza de los enamorados es el nico distribuidor en la zona.
Para hacer los pedidos a la fbrica usa el mismo mtodo que
usan los minoristas para hacerle el pedido a usted. A travs de un
formulario con nmeros. Los pedidos se los surten cuatro
semanas despus y en lugar de cajas pide por gruesas. Cada
gruesa llena la camioneta. Cuando el minorista pide cuatro cajas,
cada semana, usted pide cuatro gruesas cada semana. Eso
permite que tenga 12 gruesas en el inventario en todo momento.
De repente se empieza a frustrar ya que la cerveza de los
enamorados era una marca regular y confiable. Pero semanas
atrs los pedidos suben rpidamente. Los pedidos de los
minoristas se incrementan y piden el triple o cudruple ms de lo
habitual.

Siempre haba cumplido con los pedidos adicionales con la

mercanca del depsito. Y haba previsto estas eventualidades
previendo la tendencia del aumento de las ventas de la cerveza
de los enamorados, gracias al video promocional, y esto le hizo
incrementar su pedido normal. Ya que la popularidad de la
cerveza se est cuadruplicando.
De repente despacha todo lo que poda y lo obliga a esperar. Y
cuando llama a la fbrica para preguntar si es posible apresurar
las entregas, le informan que las produccin se aceler solo dos
semanas antes. Mientras usted recibe pedidos por veinte gruesas
de cerveza de los enamorados por semana y aun no las tiene.
Todo esto obliga a la fbrica a poner una contestadora automtica
para informar acerca de los pedidos. Con todo esto solo le llegan
seis gruesas. Todo parece indicar que la fbrica est atrasada, lo
que lo obliga a llamar a las tiendas grandes y asegura que la
cerveza pronto les ser surtida.
Una semana despus, la cerveza adicional no llega. La fbrica no
pudo acelerar la produccin. Y solo surte parcialmente los
pedidos. Sin embargo cuando al fin empiezan a surtir los pedidos,
resulta que los minoristas no piden que se les surta la cerveza
que en su momento solicitaban en grandes cantidades. De tal
forma que se empieza a llenar de tanta cerveza el depsito, que
cada nuevo pedido que hace es de cero cervezas pedidas a la
fbrica. Sin embargo los pedidos ya realizados hacen que la
fbrica no pare de surtirlos. Y todo esto hace que se sature su
inventario de la cerveza.
La fbrica de cerveza

Imagine que lo contratan para trabajar en una fbrica, donde la

cerveza de los enamorados es un producto primario. La fbrica es
pequea pero conocida por su calidad. En su segundo mes de
trabajo los pedidos se elevan drsticamente. Y al tercer mes de
trabajar en la fbrica recibe pedidos de cuarenta gruesas de
cerveza por semana en vez de las cuatro iniciales. Sin embargo
aparte de los pedidos, hay pedidos acumulados que usted logra
surtir y ser un hroe para la fbrica. Despus, y debido al video
que hizo que se elevara la demanda de la cerveza de los
enamorados, la fbrica no logra cumplir con los pedidos, pero a
pesar de esto la demanda era tanta que solo piensa en su
bonificacin de ese ao. Y obtener un porcentaje de ganancias al
menos de los pedidos que pueda surtir. Ya que al final el objetivo
era poder cumplir con dichos pedidos, sin embargo cuando esto
llega a suceder, los pedidos ahora desaparecen y los
distribuidores empiezan a cancelar los ya realizados.
Y una semana despus se tienen cien gruesas de cerveza en el
inventario. Lo que lo obliga a hacer una llamada para detener la
produccin haciendo la aclaracin que solo ser temporal. Pero
despus de cuatro semanas sin pedidos, se da cuenta de que no
habr pedidos y solo piensa que los distribuidores solo lo
engaaron y ahora est lleno de cerveza de los enamorados.
Pero que sucedi con la demanda de la cerveza que fue
incrementada por el video, que hizo que todos enloquecieran por
tenerla para su venta. Y de buenas a primeras los compradores
pasaron de comprar cientos de cajas en un mes y ninguna el
siguiente mes.

Sin embargo todo esto hace que usted pueda establecer contacto
con el mayorista y preguntarle qu fue lo que sucedi. Y ambos
opinan que la demanda se elev rpidamente y despus
desapareci la demanda. Debido a la inconsistencia de los
clientes. Esta situacin tambin le permite poder dialogar con el
minorista, quien le expone su situacin, donde tambin l se ha
quedado con sus inventarios repletos de la cerveza de los
enamorados, y le plantea alguna estrategia que le permita
recuperar algo de dinero que tiene invertido en la compra de la
cerveza.
Y a todo esto, se pregunta Quin fue el culpable de todo esto?,
se puede evitar que vuelva a suceder esta situacin? Al final
solo piensa como renunciar y explicar que fue vctima de las
circunstancias.
Lecciones del juego de la cerveza
En el mundo de los negocios cuando todo marcha sobre ruedas
las personas son hroes, sin embargo si algo sale mal pensamos
que alguien se equivoc.
En el juego de la cerveza no hubo villanos, nadie tuvo la culpa de
lo que sucedi, todos quisieron hacer lo correcto, sin embargo
hubo una crisis en la estructura del sistema.
A lo largo de todo el mundo y en diferentes idiomas, se ha
practicado el juego de la cerveza y los resultados son similares.
Las estructuras similares al juego de la cerveza crean crisis
similares a las que se presentan en este juego. Por ejemplo en

1985, hubo una crisis con los chips de memoria de los

ordenadores, eran baratos y fciles de conseguir por lo que las
ventas bajaron. Pero a finales de 1986, hubo una escasez de
ellos y esto permiti un incremento en el precio de estos.
Algo similar ocurri en la industria automotriz, las plantas
fabricaban ms autos de los que se podan vender. Y los
concesionarios llenaban sus inventarios.
La estructura influye sobre la conducta
Cuando las personas estn en el mismo sistema, aunque tienen
diferencias entre ellos, an con estas producen resultados
similares.
La perspectiva sistmica nos indica que se debe buscar ms all
de los errores individuales o mala estrella para saber acerca de
los problemas importantes. Mirar ms all de personas y sucesos.
Se debe revisar la estructura que modela los actos de los
individuos y que crean las condiciones que posibilitan ciertos
acontecimientos.
Redefiniendo el margen de influencia: cmo mejorar nuestro
desempeo en el juego de la cerveza
Para poder encontrar una mejora en el juego de la cerveza,
debemos pensar en los resultados que se obtendran si los
participantes no hicieran ningn movimiento para manejar sus
inventarios o realizar sus pedidos. Para ello se debera seguir una
estrategia llamada la no estrategia, y as cada jugador hara
pedidos idnticos a los que recibe. Esto es lo ms sencillo que

haran. Y cuando los tres jugadores siguen esta estrategia,

encuentran cierta estabilidad. Pero el minorista y mayorista no
logran satisfacer los pedidos acumulados. Y las acumulaciones
crecen a causa de las demoras en los pedidos. Y las
acumulaciones persisten porque los jugadores no intentan
corregirlas.
Dado esta situacin, tiene sentido hacer ms pedidos si se
necesita la cerveza. Y si la cerveza no llega, se deben realizar
ms pedidos. Y en este contexto la tarea es administrar nuestra
posicin, 9atentos a los cambios en los datos externos
relacionados con los pedidos, entregas de cerveza y demoras del
proveedor.
Pero esta perspectiva pasa por alto la forma en que los pedidos
interactan con los pedidos de otros. Por ejemplo, si se hacen
grandes cantidades de pedidos, se puede acabar el inventario del
proveedor, haciendo que despus se demore para entregar los
pedidos. Y si se reacciona a esto haciendo ms pedidos, se crea
un crculo vicioso que hace que crezcan los problemas en todo
el sistema.
Cualquier jugador que caiga en pnico, puede desencadenar este
crculo vicioso. Hay dos claves para los jugadores. Primero, tener
en cuenta los pedidos, que demoran en llegar, y utilizar la regla
tome dos aspirinas y espere. Es decir esperar a que se surtan
los pedidos sin desesperar. Segundo, no caer en pnico. Si no es
posible entregar la cerveza con rapidez, la peor decisin es pedir
ms cerveza. Pero esto es a veces complicado. Se necesita
disciplina para contener la necesidad de hacer pedidos cuando

los clientes presionan. Pero sin esta disciplina todos en el sistema

sufrirn.
Los problemas de aprendizaje y nuestros modos de pensar
Todos los problemas del captulo 2 se dan en el juego de la
cerveza:
El primero de ellos los actos de convienen a nuestra
posicin, las personas no consideran como ellas afectan las
posiciones de los dems.
Cuando se es ms proactivo, se empeoran las cosas.
Como los pedidos excesivos, no reparan la situacin hasta
que es tarde.
En general, no se aprende de la experiencia porque las
consecuencias se los actos se dan en otra parte del sistema.
La conclusin del juego de la cerveza surge de ver como los
problemas de aprendizaje estn vinculados con el modo de
pensar en situaciones complejas. La experiencia del juego es
insatisfactoria, porque es reactiva.
Sin embargo, la mayora comprende el origen de esa actitud, ya
que es una concentracin en hechos inmediatos. Los jugadores
quedan abrumados ante la reduccin de inventarios, y el aumento
de los pedidos, y las tardas entregas de cerveza.
Las explicaciones basadas en patrones de conducta deben
concentrarse en ver tendencias de largo plazo y evaluar las

implicaciones. La explicacin estructural, es menos comn y la

ms potente. Se concentra en la respuesta a la pregunta Qu
causa los patrones de conducta?, una explicacin estructural
debe: mostrar que los pedidos, entregas e inventarios, actan
sobre patrones de inestabilidad y amplificacin; tomar en cuentan
los efectos en la demora del cumplimiento de los pedidos y el
circulo vicioso que se da con las demoras que conducen a nuevos
pedidos.
Capitulo 4. Las leyes de la quinta disciplina

Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer.

A menudo nos desconcertamos con las causas de nuestros
problemas, y solo necesitamos revisar las soluciones a otros
problemas en el pasado. Por ejemplo, una firma encuentra que
sus ventas cayeron, sin embargo esto es debido a un programa
de descuentos trimestrales, o como el gerente que logra bajar los
costos de inventario, pero que hace que los agentes de ventas
pasen tiempo respondiendo a las quejas de los clientes por la
entrega de los embarques.
O los agentes que arrestan a los vendedores de droga de una
calle, pero no a los de otras calles. O se dan cuenta que los
arrestos dan como resultado un mayor nmero de crmenes como
resultado de la reduccin de las drogas que hace que el precio se
eleve y los adictos desesperen por mantener el hbito.
Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema

El pensamiento sistmico tiene un nombre para este fenmeno:

retroalimentacin compensadora. Esta se presenta cuando las
intervenciones bien intencionadas provocan respuesta del
sistema que compensa el producto de la intervencin. Hay varios
ejemplos de realimentacin compensadora. Como en los aos 60
cuando hubo un programa del gobierno para construir viviendas
baratas, hizo que personas de bajos recursos emigraran desde
otras ciudades y zonas rurales a las ciudades con mejores
programas de asistencia. Lo que hizo que las nuevas unidades de
vivienda se atestaran y dejaran fuera a los habitantes locales.
La retroalimentacin compensadora no se da solo en grandes
sistemas. Hay ejemplos personales, como la persona que deja de
fumar, pero engorda y sufre de baja autoestima y vuelve a fumar
para controlar el estrs. O la madre que ayuda a su hijo con sus
problemas y hace que l no sepa afrontar las diferencias.
Ejercer ms presin, interviniendo en el sistema, es agotador. No
solo nos arrastramos a la realimentacin compensadora sino con
frecuencia glorificamos el resultado.
La conducta mejora antes de empeorar
La respuesta de que las cosas mejoran antes de empeorar vuelve
contraproducente las decisiones polticas, es decir las decisiones
se toman en virtud de factores que no obedecen a los mritos
intrnsecos de diversos cursos de accin. En los sistemas
humanos complejos siempre hay forma de lograr que las cosas se
vean bien a corto plazo. Pero al final los efectos de la

realimentacin compensadora llegan inevitablemente, pero ms

tarde.
El camino fcil llega al mismo lugar
Todo mundo se siente cmodo aplicando soluciones clsicas a los
problemas, atendiendo los ya conocidos. A veces las cosas estn
a la luz, pero en ocasiones estn en la oscuridad. Si la solucin
fuera visible u obvia, ya no hay que buscar. La insistencia en
soluciones ya conocidas a problemas que persisten o empeoran
es un ejemplo del pensamiento asistmico, lo que llamamos el
sndrome de aqu se necesita un martillo ms grande.
La cura puede ser peor que la enfermedad
En ocasiones la solucin fcil o conocida, puede ser eficaz,
adictiva y peligrosa. Por ejemplo el alcoholismo comienza como
una solucin a la baja autoestima o estrs laboral. Y al final se
vuelve una enfermedad. La consecuencia insidiosa de soluciones
asistemticas es que se necesitan cada vez ms. Por eso las
intervenciones gubernamentales mal concebidas son ineficaces y
adictivas, ya que incrementan la dependencia y reducen la aptitud
de la comunidad por resolver sus propios problemas.
Lo ms rpido es lo ms lento
La vieja historia de la tortuga es ms lenta pero gana la carrera.
Para la mayora de los empresarios norteamericanos la mejor
tasa de crecimiento es rapidsima. Pero por otro lado la mayora
de los sistemas naturales, tienen un crecimiento intrnsecamente
ptimo. Lo mismo ocurre con las organizaciones. La tasa ptima

es inferior al crecimiento ms rpido. Cuando el crecimiento es

excesivo, el sistema procura compensarlo aminorando la marcha,
y poniendo en jaque la supervivencia de la organizacin.
La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el
espacio
De todos los problemas mencionados encontramos una
caracterstica fundamental de los sistemas humanos complejos: la
causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio.
El efecto es el sntoma obvio que indica la existencia de
problemas: abuso de drogas, desempleo, etc. Por causa se
refiere a la interaccin del sistema subyacente que es la ms
responsable por la generacin de sntomas, que cuando se
detectan, se pueden realizar modificaciones que producirn
mejorar duraderas.
Como se descubre en el juego de la cerveza (Captulo 3), la raz
de nuestros problemas no est en adversarios malignos, sino en
nosotros mismos. El primer paso para corregir esa disparidad est
en abandonar la nocin de que causa y efecto estn prximos en
tiempo y espacio.
Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero
las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos
obvias
Se denomina al pensamiento sistmico la nueva ciencia del
desconsuelo, ya que ensea que las soluciones ms obvias no
funcionan. Se introducen mejoras de corto plazo que luego

empeoran la situacin. Pero esto tiene otra cara. El pensamiento

sistmico tambin ensea que los actos pequeos y bien
focalizados producen mejoras significativas y duraderas, si se
realizan en el sitio apropiado. Los pensadores sistmicos lo
llaman principio de la palanca.
Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias
Los dilemas ms enredados dejan de ser dilema si se ven desde
una perspectiva sistmica. Por ejemplo decidir entre alta calidad y
bajo coste. Se pueden obtener ambas cosas, mejorando los
procesos laborales que evitaran la repeticin de tareas, eliminar a
los inspectores de calidad, reducir las quejas de la clientela,
disminuir los gastos de garanta, aumentar la lealtad de los
clientes y bajar costes de publicidad y promocin. Con esto se
pueden alcanzar ambas metas, calidad y bajo coste.
Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes
pequeos
Los sistemas vivientes tienen integridad. Los jefes de
manufacturacin, marketing e investigacin de muchas
compaas ven con claridad los problemas de la empresa, pero
no entienden la interaccin de las polticas de su departamento
con las de los otros. Ver un elefante entero no significa que cada
problema organizacional solo se pueda comprender viendo a toda
la organizacin. La gente decide dividir un elefante en dos. En
este caso no obtiene dos elefantes pequeos, sino un desquicio,
es decir, da como resultado un problema donde no hay

apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento est

en interacciones que no se pueden revisar solo en un fragmento.
No hay culpa
Se acostumbra culpar a las circunstancias externas de los
problemas. A un alguien competidores, la prensa, el nimo del
mercado, el gobierno-. El pensamiento sistmico dice que no hay
nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas
formamos parte de un sistema. La cura radica en la relacin con
nuestro enemigo.

Capitulo 5. Un cambio de enfoque

Ver el mundo de nuevo
A todos nos gusta armar un rompecabezas, ver la imagen en su
totalidad. El pensamiento sistmico es una disciplina para ver
totalidades. Ve interrelaciones en vez de cosas. Es un conjunto de
principios generales. Hoy el pensamiento sistmico se necesita
ms que nunca debido a la complejidad abrumadora. Ya que esta
erosiona la confianza y la responsabilidad.
La prctica del pensamiento sistmico comienza con la
comprensin de un concepto llamado feedback o
retroalimentacin, que muestra cmo los actos pueden
reforzarse o contrarrestarse entre s. Se trata de aprender a
reconocer tipos de estructuras recurrentes.
Crculos de casualidad

La realidad est compuesta por crculos pero vemos lneas rectas.

Aqu comienzan las limitaciones del pensador sistmico.
Una razn de la fragmentacin surge del lenguaje. El cual modela
la percepcin. Lo que vemos depende de cmo estamos
preparados para verlo. Si queremos ver interrelaciones
sistmicas, necesitamos un lenguaje de interrelaciones, un
lenguaje de crculos.
La gente confunde el trmino feedback o retroalimentacin y lo
usa para recoger opiniones sobre algn acto realizado. El
pensamiento sistmico, ve la realimentacin en un concepto ms
amplio. Alude a todo flujo recproco de influencia. Es un axioma
que toda influencia es causa y efecto.
Refuerzo y equilibrio de la realimentacin y las demoras: los
ladrillos del pensamiento sistmico
Hay dos tipos de procesos de realimentacin: de refuerzo y de
equilibrio. Los procesos de realimentacin reforzadora son
motores del crecimiento. La realimentacin compensada o
estabilizadora opera cuando hay una conducta orientada a las
metas.
Realimentacin reforzada: cmo crecen los cambios
pequeos
Si estamos en un sistema de realimentacin reforzadora, tal vez
no veamos cmo actos pequeos redundan en consecuencias
grandes, para bien o para mal. Ver el sistema permite influir en su
funcionamiento.

En un proceso reforzador como el efecto Pigmalin, un cambio

pequeo se alimenta de s mismo. Todo es amplificado,
produciendo ms movimientos en la misma direccin. Un
pequeo acto crecer como bola de nieve.
Procesos compensadores: estabilidad y resistencia
Un sistema compensador busca la estabilidad. S es buena la
meta del sistema, seremos felices. De lo contrario, los esfuerzos
para cambiar la situacin quedarn frustrados, hasta que se
pueda cambiar la meta.
En un sistema compensador la autocorreccin mantiene una meta
u objetivo. Como llenar el vaso de agua es un proceso de
equilibrio donde la meta es el vaso lleno. O contratar nuevos
empleados es un proceso compensador con la meta de tener
determinada fuerza laboral o crecimiento.
Demoras: la clave es finalmente
Los sistemas parecen tener mente propia. Esto es evidente en las
demoras, pausar entre nuestros actos y las consecuencias. Las
demoras pueden llevarnos a grandes errores, o tener un efecto
positivo, si sabemos reconocerlas y trabajar con ellas.
La demora entre los actos y las consecuencias estn por todas
partes en los sistemas humanos; contratamos a una persona hoy
pero es productiva al pasar los meses.
Las demoras no reconocidas pueden llevar a la inestabilidad y el
colapso, sobre todo si son prolongadas. Por ejemplo ajustar la

temperatura de la regadera, es mucho ms difcil si hay un retraso

de diez minutos.

Capitulo 6. Configuraciones naturales: Patrones

que controlan acontecimientos
Estructuras de las cuales ignoramos su existencia nos tienen
prisioneros. Inversamente, al aprender a ver esas estructuras
dentro de las que operamos, activamos un proceso de liberacin
respecto a fuerzas antes invisibles y adquirimos la capacidad para
trabajar con ellas y modificarlas.
En el joven campo del pensamiento sistmico es la idea de que
ciertos patrones estructurales son recurrentes. Estos constituyen
la clave para ver estructuras en nuestra vida personal y laboral.
Familiarizarse con arquetipos sistmicos contribuye a solucionar
problemas contra el que los directivos luchan; la especializacin y
fraccionamiento del conocimiento.
El propsito de los arquetipos sistmicos es reacondicionar las
percepciones para que sepamos ver estructuras en juego, y ver el
punto de apalancamiento de esas estructuras. Una vez
identificados esos arquetipos sistmicos, se sugieren zonas de
alto y bajo apalancamiento para hacer el cambio.
Arquetipo 1. No precipites el crecimiento; quita los factores
que lo limitan.
Arquetipo 2. No soluciones sntomas. La solucin de los
sntomas y no las causas fundamentales del problema brindan

beneficios de corto plazo. El problema surge y crece la presin

por una respuesta. Por lo tanto la capacidad para dar soluciones
se puede atrofiar.

Capitulo 7. El principio de la palanca

La clave del pensamiento sistmico est en la palanca; poder
hallar el punto donde los actos y modificaciones en estructuras
conducen a mejoras significativas y duraderas. La palanca sigue
el principio de la economa de medios, busca el lugar donde los
resultados no vienen de esfuerzos en gran escala sino de
pequeos actos bien focalizados. El pensamiento sistmico es
perjudicial porque induce a llevar acabo cambios de bajo
apalancamiento: nos concentra en sntomas donde la tensin es
mayor y reparamos o aliviamos sntomas. Pero los esfuerzos
mejoran la situacin en el corto plazo, y lo empeoran en el largo
plazo.
Es difcil encontrar un desacuerdo en el principio de la palanca.
Pero el punto de apalancamiento no es obvio para muchos de los
actores de los sistemas. Ven las estructuras subyacentes a los
actos. El objetivo de los arquetipos sistmicos, como el lmite del
crecimiento y desplazamiento de la carga, es ayudar a ver las
estructuras y hallar el punto de apalancamiento, entre las
presiones y correntadas situaciones empresariales reales.

Capitulo 8. El arte de ver los rboles sin dejar de

ver el bosque
El pensamiento sistmico consiste en no ignorar la complejidad
de organizar en una manera coherente el realce de las causas de

los problemas y de cmo resolverlos pero forma permanente. En

la actualidad el problema fundamental de nosotros como
individuos es que poseemos demasiada informacin, por lo tanto
debemos saber distinguir lo importante de lo irrelevante y aquellas
variables que determinan los aspectos secundarios.
Adems hay que perder de vista la importancia pensamiento
sistemtico, por lo tanto debemos enfocarnos en aquella parte
fundamental de los problemas y temporalmente darle menos
prioridad a la parte secundaria de estos, ya que si se le da
prioridad a lo secundario en algunas ocasiones no se llega a
distinguir la raz de los problemas.
Como se aprecia en este captulo, el caso de People Express,
podemos apreciar lo anterior y esto es determinante para una
excelente toma de decisiones y dentro de varias reas como
polticas innovadoras, recursos humanos. Si se los problemas los
vemos como reas de oportunidad y con un pensamiento
sistmico tendremos la llave del xito.

Capitulo 9. Dominio personal

Las organizaciones pueden aprender slo por medio de
individuos que aprenden, es por ello que el crecimiento personal y
el aprendizaje continuo, en conjunto son la primera disciplina de
las organizaciones inteligentes.
El dominio personal est basado en habilidades, capacidades, un
profundo sentido de compromiso, as mismo implica siempre el
crecimiento espiritual; por otro lado se centra en la importancia de

andar por todo el camino, no solo llegar al destino final y tambin

implica la necesidad de un aprendizaje continuo.
El dominio personal va ms all de las habilidades y capacidades
debemos visualizar la vida como una obra de creacin desde una
perspectiva creativa y no slo reactiva.
La disciplina del dominio personal.
El dominio personal se desarrolla y es mejorado a travs de
ciertas prcticas y principios:
Visin personal: permite poder conocernos a nosotros
mismos (gustos, preferencias, prioridades), es decir, lo que
nos permite crecer y desarrollarnos, conocer nuestros
lmites o dejarnos llevar por nuestra creatividad y
simplemente destruir aquellos obstculos que nos limitan a
hacer lo que deseamos.
Sostener la tensin creativa: hace referencia a todas
aquellas barreras que no nos permiten alcanzar lo que
deseamos y nos obliga a desistir alcanzar nuestras metas y
objetivos. Debemos arraigar en nuestras mentes la idea de
que s podemos lograr nuestas metas e imaginar cada
detalle de nuestra meta para que de esta manera nos
dejemos llevar por nuestros ideales y sueos y de esta
manera poder lograr lo que nos proponemos.
Conflicto estructural: el poder de la impotencia. Algunos
sentimientos como el miedo, fracaso, impotencia y la
resistencia, nos ponen un alto en nuestro crecimiento

personal. Entendamos que el conflicto estructural es aquella

situacin en la que las personas se sienten impotentes para
cambiar ciertas situaciones, pero si las personas aprender a
enfrentarse con la realidad o bien que cambien sus
creencias o ideas, pueden adquirir el poder de desarrollar
ms dominio personal.
Dominio personal y la quinta disciplina: Si los individuos
entendiramos la esencia del pensamiento sistemtico
podran obtener mejor manejo sobre el dominio personal y
as sacar provecho de sus caractersticas.
Las organizaciones inteligentes estimulan el desarrollo del
dominio personal, as como un clima en el que las personas
pueden establecer puntos de vista, apreciar la sinceridad, entre
otras cuestiones.

Capitulo 10. Modelos mentales

Algunas de nuestras ideas fracasan aunque estas sean las
mejores, porque, en muchas de las ocasiones no se ponen en
prctica o bien no se disponen para realizarse, si esto no se toma
en cuenta se quedar como una simple idea y no podremos
considerarla como un hecho concreto el cual se realiz y se logr.
Otra situacin por la cual fracasan las ideas es porque no se
contemplan como un todo, sino, como un pensamiento a
sistmico; Si todo lo anterior lo trasladamos a las organizaciones,
ests no llegan a alcanzar el xito, se quedan estancadas, lo cual
provoca que las organizaciones se pierdan; as mismo, las
organizaciones no se ven interesadas por renovarse en todos los

aspectos, ya que en lugar de crear algo nuevo solo prefieren

realizar algunas modificaciones a lo que estn viviendo.
La nueva perspectiva de los negocios consiste en crear
estrategias competitivas para ser diferentes ante las dems
empresas del mismo ramo y la clave est en desarrollar
habilidades mediante el uso de modelos mentales compartidos.
Hanover nos revela aportaciones acerca de los modelos
mentales:
Un lder tiene que relacionarse con la mejora continua en
sus modelos mentales.
Los modelos mentales deben guiarnos hacia las decisiones
autnomas.
Los modelos mentales tienen que adaptarse a cualquier
situacin o mbito.
La alta direccin de las empresas debe tomar decisiones y
uno de sus roles es dirigir la organizacin como un sistema
integral para lograr un fin.
Los equipos de trabajo desarrollan son ms competitivos
cuando trabajan en equipo que de manera individual.
Las organizaciones inteligentes animan a su personal para
perfeccionar los modelos mentales utilizados, estas
organizaciones descubren formas eficaces para cambiar los
modelos mentales en uso por patrones cambiantes.

Capitulo 11. Visin compartida

Cuando existe una identidad comn y una verdadera visin, la
gente aprende y sobresale. Una visin compartida proviene de un
inters comn. En las organizaciones inteligentes, las personas
tratan de establecer visiones compartidas para sentirse conectado
con alguna tarea importante.
Una visin compartida no es una idea que se tiene que imponer
dentro de una organizacin, ms bien debe ser una fuerza que
una a las organizaciones, que genere una unin consistente, este
resultado se da porque existe un compromiso con la visn a tal
grado de modificar las ideas, pensamientos y actitudes
individuales con el fin de alcanzar metas colectivas.
Las visiones crean inters y creatividad por parte de los
colaboradores y de la organizacin para lograr os objetivos, pero
no est por dems decir que las visiones no siempre se dan de
forma positiva. En la visin lo que importa es proyeccin que sta
pueda alcanzar y no lo que quiere alcanzar.
Las races de una visin compartida se encuentran en los valores,
intereses y aspiraciones de las personas. Para poder lograr el
xito en una visin compartida es fusionar la visin individual de
los colaboradores con la visin de la empresa, as pues, si la
empresa logra desarrollar la visin de los colaboradores, ellos
correspondern de forma positiva (habr una retroalimentacin),
esto generar alcanzar la visin individual de los colaboradores y
esto a su vez impulsar el desarrollo de la visin de la empresa.

Las empresas inteligentes construyen visiones comunes viables y

de gran alcance y una vez establecidas, dichas organizaciones
inteligentes se organizan y concentran sus esfuerzos hacia los
puntos de vista comunes.

Capitulo 12. Aprendizaje en equipo

El aprendizaje en equipo es el proceso de que las acciones y
capacidades de una empresa para dirigir, trabajen a la par, si esto
no llegara a suceder, el aprendizaje se convierte solo en acciones.
Desafortunadamente no existen caminos perfectos, por lo tanto,
lo ideal ante una problemtica es tomar una decisin, sea esta
correcta o incorrecta, ya que al final cual sea el resultado,
obtendremos una gran enseanza.
El aprendizaje en equipo tiene 3 dimensiones:
1. La necesidad de pensar con astucia cuando los temas son
complejos
2. La necesidad de acciones innovadoras y coordinadas
3. La necesidad de compartir prcticas y habilidades nuevas
La principal riqueza que puede existir en un equipo es la
diversificacin de ideas y al detectar la ideal se debe poner en
prctica. Las bases para un buen desempeo son el dilogo y lo
claro que pueda ser un mensaje. El aprendizaje en equipo es un
tema exhaustivo y es la regla central de referencia de una
organizacin inteligente.

Capitulo 13. Apertura

Podemos mencionar otro punto de vista acerca del tema de la
toma de decisiones, mismas que por lo regular son tomadas por
personal con mayor jerarqua de la empresa. En el tema de las
polticas internas se dan situaciones como cuando el creador de
una idea es ms importante que la idea misma, esto puede
minimizar el potencial de los resultados generados por las
organizaciones inteligentes.
Apertura participativa y apertura reflexiva. Cuando se tiene una
iniciativa y esta se pone en prctica, primero se deben modelar
nuevas estrategias, haciendo uso del dialogo; con este podemos
valorar si las ideas son eficaces, al mismo tiempo, se reflexiona
para acerca de estas para poder innovar o tener una mejorara.
Apertura y complejidad. Es casi imposible que una persona tenga
dominio total de todas las reas tanto personales como
empresariales, es a lo largo de nuestras vidas que vamos
adquiriendo aprendizajes de manera, es por eso que nunca
dejamos de aprender cosas nuevas. Es muy difcil lograr el
conocimiento total de las cosas, ya que todos los das y a cada
momento estamos absorbiendo aprendizajes, nunca terminamos
de aprender. La esencia de la apertura es tener mente abierta a
las nuevas e innovadoras ideas y de esta manera enriquecernos
cada da de nuestras vidas tanto a nivel personal, profesional y
laboral, esto mismo se puede aplicar a las empresas.

Capitulo 14. Localismo

En este captulo vamos a abordar el tema del localismo, el cual

tiene cuatro principios bsicos:
Librar el compromiso: a las personas no les agradan las
imposiciones, es por eso que cuando aportan ideas y se
comprometen adquieren un alto grado de responsabilidad a
diferencia de que si las ideas son impuesta.
Libertad de actuar: est comprobado que cuando los
colaboradores se comprometen estos realizan mejor su
trabajo a diferencia de si se encuentran bajo supervisin.
Poner a prueba ideas propias: las personas deben aprender
a evaluarse, de esta manera crecemos. Al evaluarnos
podemos descubrir infinidad de cosas que no tenamos en
mente, si nos analizamos o investigamos, con las
respuestas, re- aprendemos a hacer las cosas. Si esto se
aplica en los colaboradores dentro del mbito
organizacional, tanto la autoevaluacin como el
comprometernos, se dar de manera natural.
Ser responsable de nuestros actos: las personas debemos
aprender a hacernos responsables de nuestros propios
actos y de los resultados que estos generen, sean buenos o
malos. Esto se puede trasladar tambin al trabajo dentro de
la empresa.
El localismo da prioridad a la filosofa de que si un colaborador
comete un error, no se le debe castigar o aplicar sanciones, por el
contrario, se le debe perdonar, ya que el colaborador estara

demostrando que est comprometido con su trabajo y toma

ciertas decisiones con el objetivo de mejorar, pero puede suceder
que en ocasiones el resultado no sea el que se espera, aunque l
este seguro de que la decisin que tomo sea la correcta. Esta
actitud es el control sin control, es decir pueden tomar
decisiones con libertad, sin embargo, los resultados de sus
decisiones las controlan ellos mismos.

Capitulo 15. El tiempo de un manager

Conforme pasa el tiempo nos olvidamos de que es importante
reflexionar acerca de lo que hacemos, si estamos haciendo lo
correcto o no, de dnde venimos y hacia dnde vamos. La rutina
nos envuelve y no nos detenemos a pensar el por qu
desaprovechando el tiempo en vez de aprovecharlo; estas
situaciones las podemos transportar a las empresas, cuando los
altos directivos disean estrategias y se fijan objetivos y cuando
se enfrentan a una serie de obstculos, deciden cambiar de
rumbo en lugar de reflexionar los por qu(s) de los resultados que
se estn obteniendo y que no fueron los esperados; los directivos
de las empresas deben centrar sus esfuerzos en las posibilidades
del futuro, en lugar de centrarse en los desavenencias presentes,
por lo tanto, deben disear sistemas de aprendizaje para el futuro,
ya que esto har que la organizacin logre un xito real.
Las organizaciones inteligentes deben tener clara la diferencia
entre la accin y el aprendizaje (aprendizaje a travs de la
experiencia es posible slo si las consecuencias de las decisiones
importantes son relativamente rpido). Porque mientras estn
poniendo demasiada atencin en las acciones de sus

colaboradores, el personal de la organizacin tiene que

desarrollar una capacidad adicional para implementar, estudiar y
probar nuevas ideas y, recordemos que al final los directivos son
los que fijan el ritmo de trabajo de los colaboradores y estos se
acatan a lo que se les indique.

Capitulo 16. Finalizando la guerra entre el trabajo y

la familia
El dominio personal y el aprendizaje deben florecer en el trabajo y
en la familia. Una organizacin inteligente tiene la obligacin de
saber que no puede respaldar el dominio personal, sino impulsa
de igual manera las aspiraciones individuales de las personas. Si
una empresa quiere resultados positivos por parte de sus
colaboradores, debe tener la habilidad de combinar las visiones
personales con las visiones organizacionales.
La estructura del desequilibrio familia/trabajo. Las empresas
tradicionales tienden a fomentar conflictos entre el trabajo y la
familia, ests deben buscar la manera de estabilizar esta
situacin; en contraste tenemos a las organizaciones inteligentes,
las cuales requieren de un dominio personal de sus
colaboradores en todos los sentidos, es por ello que suscita un
buen equilibrio entre el trabajo y la familia. Grandes empresas
ofrecen prestaciones que fortalecen el vnculo con la familia,
ejemplo de ello, tenemos empresas que cuentan con centros
deportivos y/o culturales o llevan a cabo actividades recreativas
para acrecentar el vnculo familiar.

Para que las organizaciones inteligentes tengan un equilibrio

adecuado deben: dar libertad a los individuos, destacar la
importancia de dominio personal, dar importancia y
reconocimiento a los asuntos familiares y proporcionar servicios
de apoyo, entre otras cuestiones.

Captulo 17. Micromundo: La tecnologa de la

organizacin inteligente
Los micromundos permiten experimentar situaciones que le
costaran dinero a toda organizacin. Estos pequeos mundo
podemos implementar las ideas que se tengan para resolver
problemas actuales y plantear problemas futuros. Permiten poner
en prctica ideas de los ejecutivos de las organizaciones. Poder
arriesgar, simular, variar el tiempo de la actuacin, acelerarlo o
llevarlo con mucha calma.
Los micromundos nos permiten que as sea la idea ms
descabellada del mundo se pueda experimentar, llevar a cabo al
menos en la simulacin. Esto permite conocer los diferentes
escenarios que se pueden presentar y si las ideas que nos
planteamos sern de gran ayuda para las organizaciones.
Podemos manipular las diferentes variables segn las
necesitemos para poder lograr observar las acciones de los
hechos que realicemos.
En resumen, los micromundos permiten:
Integracin del micro mundo con el mundo real
Aceleracin y desaceleracin del tiempo

 Comprensin del espacio

Aislamiento de variables
Orientacin experimental
Pausas para la reflexin
Estrategia de base terica
Memoria institucional

Captulo 18. La nueva funcin del lder

Este captulo hace referencia a que los lderes actuales deben ser
eso, lderes que motiven a sus colaboradores.
Poder aprovechar las herramientas del pensamiento sistmico,
usar las que mejor se ajusten a la organizacin. Tratar de
ensearle a los colaboradores, aprender con ellos y poder
aprender para despus ensearles a ellos. Realizar una buena
tensin creativa que de buenos frutos, y permita la innovacin en
las organizaciones. Cada organizacin es diferente a las dems,
cada ejecutivo expresa diferentes posturas, diferente sentir y
como vulgarmente se dice; cada quien platica como le va en la
feria.
El lder deber ser un mentor que aliente la construccin de una
visin compartida, que sea capaz de ensear a sus
colaboradores. Y pueda dar rumbo a su organizacin, que sea
capaz de disear y no solo hacer uso de lo ya existente.

Captulo 19. Una sexta disciplina?

Un planteamiento de la quinta disciplina, nos dice que tuvo que
surgir de una innovacin y as ser concebida, no es de extrao
pensar que siguiendo con esta tendencia en el futuro pueda surgir
una sexta disciplina que permita comprender de mejor forma a las
organizaciones inteligentes.

Captulo 20. Reescribiendo el cdigo

Las organizaciones inteligentes son pilares para una
transformacin en las organizaciones, debemos de tomar en
cuenta que las disciplinas de las organizaciones inteligentes, son
tiles no solo para ellas mismas sino tambin para las personas
que forman parte de ellas.
Es normal que de repente nos quedamos pensando para las
personas? Y en efecto, si podemos utilizar la disciplina dentro de
una organizacin inteligente eso puede cambiar nuestra forma de
afrontar la vida y la quinta disciplina no solo beneficiara a las
organizaciones tambin de manera personal a los integrantes de
las dichas organizaciones inteligentes.

Captulo 21. La totalidad indivisible

En este captulo final, nos vamos a referir en una analoga a lo
experimentado en el espacio con lo que puede ser una
organizacin inteligente, conforme vamos descubriendo cosas o
situaciones, superamos barreras, aprendemos, colaboramos y
finalmente volvemos a repetir los ciclos, volvindolos a reforzar o
perfeccionndolos. Para todo esto debemos aplicar el

pensamiento sistmico, de tal manera que lleguemos a hacer uso

de LA QUINTA DISCIPLINA.
http://www.gestiopolis.com/sinopsis-del-libro-la-quinta-disciplina/