LIDERAZGO Y GESTIN DEL TALENTO

LIDERAZGO Y GESTIN EL TALENTO

Ela Juliana Garca Garca

NOVIEMBRE 2014

Los Lderes necesitan identificar, esclarecer y

determinar el sentido de propsito y seguirlo como
un faro (foco) que gua el rumbo de la organizacin
TIPS GERENCIALES

Para guiar a sus equipos, los lderes establecen estrategias que

emanan de sus propios paradigmas sobre el liderazgo. Si estos
paradigmas se vuelven patrones rgidos, puede que la efectividad del
equipo no se sostenga y que la gente se desmotive.
Para lograr el xito y sostenerlo, los lderes tienen que considerar:
El sentido del negocio.
Manejo estratgico de tres factores dinmicamente entrelazados:
personas, procesos y resultados.
Modelo de desarrollo de competencias y talentos, como una va
estratgica para que las personas optimicen sus capacidades y
destrezas, y aumenten sus habilidades para agregar valor a sus
funciones (solidificar el Capital Humano).

EL APNDICE DE ORIENTACIN: Para mantener el rumbo, los

barcos tienen el apndice de orientacin, cuya funcin es facilitar la
conduccin del barco. Cuanto ms grande sea la nave, ms importante
es el apndice de orientacin, porque resulta ms difcil mover el timn
cuando desplaza un gran volumen de agua (Senge, 1990, Pg. 86). El
sentido del negocio es el apndice de orientacin para la organizacin,
pues orienta o gua la direccin de los procesos.

EL SENTIDO DEL
NEGOCIO ES EL FOCO
CENTRAL (LA
BRJULA) del proceso
de trabajo. La visin, los
objetivos, los principios,
son las guas, los
elementos que forman
parte de un fino tejido
estratgico que da origen
a un mapa (un indicador
del camino). Los lderes
son los creadores y
guardianes del mapa, y a
la vez, los conductores
de los equipos para
lograr las metas
planteadas.

LIDERAZGO Y GESTIN DEL TALENTO

NOVIEMBRE 2014

ORIENTACIN DEL LDER

Los lderes, segn sus caractersticas y estilo, centran su atencin en: a) los resultados; b) los
procesos; c) las personas; d) en las tres. La siguiente tabla, resume estas preferencias:

SI LA ORIENTACIN DEL LDER ES

Centrarse en las personas
Enfocarse en los procesos

LOS RESULTADOS SON

Se convierten en gestores sociales
Pueden invertir demasiado tiempo y
esfuerzo en la modificacin de procesos,
en detrimento de la efectividad y el
seguimiento de las acciones.

Buscar resultados por encima de

Los equipos se vuelven maquinarias.
todo, y a cualquier costo
Centrarse de manera armonizada y
EQUILIBRIO EFECTIVIDAD equilibrada en Personas, Procesos y
RENTABILIDAD
Resultados

CMO LOGRAR EL EQUILIBRIO?

Este equilibrio se logra:
Con la paciente labor de un cultivador, que sabe que para obtener una buena cosecha, hay que
cumplir con un ciclo inevitable: escoger la semilla, preparar la tierra, abonar, regar, hacer un sistema
de drenaje, fumigar, eliminar las malas yerbas, etc. En la empresa, los lderes son los cultivadores, y
su cosecha es la gente satisfecha dando frutos de efectividad y rentabilidad.

Comprendiendo que el ciclo del xito cumple la siguiente secuencia:

Las PERSONAS realizan los PROCESOS
y obtienen los RESULTADOS

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Los talentos necesitan de lderes coaches

para poder transformarse en desempeo.
TIPS GERENCIALES

Cmo analizar y manejar cada uno de estos aspectos?

LAS PERSONAS COMO CAPITAL INTELECTUAL

Las competencias especficas de las personas, el compendio y conjunto de sus

informaciones, conocimientos, habilidades, actitudes y valores, el talento que cada
persona tiene para crear por si, para generar ideas, para aportar propuestas de solucin
ante cada una de las variaciones que se presentan en los procesos de trabajo, es un
capital de inestimable valor.
VALOR AGREGADO: El desarrollo del Capital Financiero depende de inversiones guiadas
de manera efectiva. El desarrollo del Capital Intelectual tambin depende de inversiones:
tiempo, esfuerzo, dedicacin, modelaje. Estos son los depsitos que incrementan este
capital.
El Capital Intelectual est basado en el talento y las competencias de las personas, quienes
son los integrantes de los equipos y unidades de negocio, de la organizacin, y son quienes
sostienen la marca.
CMO SE DESARROLLAN LOS TALENTOS?
Tomando como referencia el crculo de desarrollo del talento, ampliamente conocido y
enriquecido por los postulados de Inteligencia Emocional (Goleman, 1996), reflexionemos
acerca de los factores que contribuyen con la formacin y desarrollo de los talentos:

LIDERAZGO Y GESTIN DEL TALENTO

Direccin: Cmo se gua, cmo se orienta,
cul es la base de la conduccin del proceso de
entrenamiento, formacin, empowerment (estilo
de liderazgo corporativo?, qu y cmo se
delega?
Conocimiento (Competencias Tcnicas):
Qu tipo de conocimiento adquiere el
colaborador bajo el tipo de direccin del lder.
Cunto puede por si mismo ejecutar, o
depende del lder? Cul es el nivel de
empowerment en la organizacin?
Interpretacin: Cmo percibe el colaborador
el rol que ocupa de acuerdo con el tipo de
direccin establecida? Cmo se ubica segn
la direccin dada por el lder?
Actitud (Competencias de interaccin, de
servicio, valores corporativos): Querer Hacer.
Cmo se favorece el cambio de patrones, de
hbitos, que se requieran en los colaboradores,
como se hace la sensibilizacin con respecto a
esta necesidad de cambio, cmo se les
orienta?.
Motivacin: Es una fuerza o energa
relacionada con las necesidades e intereses de
las personas. Qu tipo de motivacin despierta
la direccin u orientacin que se brinda?,
Cmo favorece que el Lder que la gente
compre las metas y se COMPRO-META?
Aptitud: Poder
Hacer.
Capacidad,
competencias, TALENTO que se desarrolla en
los colaboradores.

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Continuacin

El elemento diferenciador
de la calidad de los
productos y servicios de
una empresa, es el
talento humano.
TIPS GERENCIALES

Acciones: Qu tipo de acciones emprenden los

colaboradores?, qu orientacin dan a sus
acciones?
Resultados: Estn en estrecha relacin con todos
los factores anteriores, especialmente con el tipo
de direccin del lder, y alcanzarlos, requiere
equilibrar esfuerzo / beneficios.
Evaluacin: Qu y cmo mide el lder los
resultados?, cmo se utiliza la evaluacin y la
calificacin?, Cmo se hace el feedback a
colaboradores y equipos? Evaluar debe ser la
retroalimentacin necesaria para sostener los
logros, dar mantenimiento al equipo, a los
procesos. Cmo se siente la gente al ser
evaluados, calificados y qu sentido dan a estos
resultados, comprenden sus brechas, las asumen,
estn dispuestos a mejorar, a cambiar?

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RELACIN DEL TIPO DE
LIDERAZGO CON EL
DESARROLLO DEL
TALENTO
La combinacin dinmica de
todos
los
factores
y
componentes del Modelo de
Desarrollo del Talento, puede
generar diferentes resultados,
pero
de
todas
esas
posibilidades,
vamos
a
analizar las que resultan
prcticamente estndares de
la relacin Liderazgo
Desarrollo del Talento (L-DT).
La siguiente Tabla muestra el
resumen de estos tipos. En la
columna:
Desarrollo
del
Talento,
aparecen
los
factores determinantes en la
relacin L-DT. Las otras
columnas marcan los posibles
resultados ms comunes
estudiados por el Modelo de
Inteligencia Emocional.

La efectividad de un estilo o modelo gerencial depende mucho de la estrategia global del lder para dirigir y
conducir a sus equipos. No es til permanecer estancado en un solo modelo, sin hacer cambios que
flexibilicen la relacin con los colaboradores, la forma de orientar la formacin y la gestin de los procesos que
se desarrollan.
Es importante que los lderes conozcan su estilo de direccin (orientados preferentemente en tareas, objetivos
o competencias) y en qu se centran de manera predominante (personas, procesos y resultados), de modo tal
que puedan complementarse a si mismos como conductores de personas y equipos, y puedan facilitar el
desarrollo de un capital humano de alto nivel de desempeo, promoviendo mayores talentos
interdependientes, colaboradores proactivos que contribuyan con la mejora continua de los procesos y
servicios.
BIBLIOGRAFA
1. Goleman, Daniel (1996). La inteligencia emocional, Javier Vergara Editor,
Buenos Aires.
2. Gudez, Vctor(2003).Aprender a emprender. Caracas. Editorial Planeta.
3. Senge, Peter.(1990).La Quinta Disciplina. Espaa: Ediciones Granica.
4. ____________(2000)La danza del cambio. Espaa: Ediciones Granica