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SEVILLA, 2006
A Luca.
AGRADECIMIENTOS
NDICE
Pginas
PARTE 0: INTRODUCCIN.
CAPTULO 0: JUSTIFICACIN Y OBJETIVOS DE LA TESIS DOCTORAL.
11
21
SOSTENIBLE.
1. CREACIN Y APROPIACIN DE VALOR PARA EL CLIENTE.
21
23
31
36
36
38
40
45
1. INTRODUCCIN.
45
45
49
50
58
67
72
79
86
95
100
101
103
108
115
118
121
124
124
127
130
132
135
CLIENTE.
1. INTRODUCCIN.
2. LA ORIENTACIN AL MERCADO COMO BASE PARA LA CREACIN DE UN
VALOR SUPERIOR PARA EL CLIENTE.
137
139
143
135
150
152
155
159
161
182
184
186
190
ORGANIZACIONES.
5.1. La capacidad de relacin con el mercado.
191
196
198
200
202
203
206
208
213
219
INVESTIGACIN.
1. INTRODUCCIN.
219
220
226
229
232
241
241
241
242
243
245
248
249
250
253
257
6.5. Resultados.
258
259
260
267
267
268
271
273
275
278
293
295
2.1. Introduccin.
295
296
307
316
2.5. Resumen.
325
333
1. INTRODUCCIN.
333
2. CONCLUSIONES.
334
334
335
343
3. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN.
345
347
BIBLIOGRAFA
353
ANEXOS
377
PARTE 0:
INTRODUCCIN
CAPTULO 0
INTRODUCCIN.
11
Ver, por ejemplo, los trabajos de Hult y Ketchen (2001) y Hult et al. (2005).
12
13
un
conocimiento
exhaustivo
del
mismo
nos
permitir
establecer
sus
14
15
PARTE I:
FUNDAMENTOS TERICOS
CAPTULO I
21
Capacidades
de Creacin de
Valor Superior
para el Cliente
Ventaja
Competitiva
Sostenible
Recursos
organizativos
Rendimiento
Financiero
Superior
Capacidades
de Apropiacin
de Valor
22
Jacobson, 2003). Entre dichos factores, estos autores sealan los siguientes: los
efectos de la reputacin y la marca, los costes de cambio, la publicidad, etc.
Desafortunadamente, no siempre se le ha dado la misma importancia en la
estrategia de la empresa a cada uno de estos procesos, si bien ambos son necesarios
para conseguir una VCS (Mizik y Jacobson, 2003; Mocciaro y Battista, 2005). En el
caso especfico del valor para el cliente, dicha idea subyace bajo el siguiente
argumento (Tuominen, 2004): las empresas crearn valor para sus clientes siempre y
cuando puedan obtener beneficios econmicos derivados de ste.
De este modo, y basndonos en las definiciones anteriores, podramos definir
lo que vamos a considerar, en nuestro trabajo, como creacin de valor para el cliente
(CVC): conjunto de capacidades que poseen las empresas para desarrollar nuevas
combinaciones de recursos que se traduzcan en una mayor eficiencia o una mayor
prestacin para el cliente, a travs de los productos y servicios que stas desarrollan.
ste va a ser el punto de partida de nuestro trabajo.
Como podemos deducir de lo anterior, la capacidad que posea una empresa de
generar un valor superior para sus clientes va a depender de la combinacin de
recursos que posea. De este modo, debemos pasar a recoger el marco terico en el
que se enmarca nuestro trabajo: la Perspectiva de los Recursos y Capacidades (RBV).
23
24
Siguiendo la lnea de otras investigaciones, utilizaremos el trmino genrico de recurso para referirnos
25
Opciones Estratgicas de la
Direccin de la Empresa
Identificacin de recursos
Desarrollo/ Proteccin de recursos
Utilizacin de los Recursos
Recursos estratgicos
Valor
Barreras a la
Duplicacin
Apropiabilidad
Activos
tangibles
Ventaja Competitiva
Sostenible
Resultados
Superiores
Activos
intangibles
- Resultados de mercado
- Resultados financieros
Capacidades
valor para el cliente y, por tanto, con la VCS. De este modo, sern aquellos recursos
que sean valiosos, escasos, no imitables, no sustituibles y cuyas rentas sean
apropiables, en relacin con el cliente, los que tendrn una influencia mayor en la
ventaja competitiva (Barney, 1991; Fahy y Smithee, 1999).
capacidades, y no de uno solo. sta es una de las limitaciones que han presentado
una gran parte de los trabajos empricos realizados bajo la RBV, al utilizar un nico
factor para explicar la variacin en los resultados de las empresas. En este sentido,
podemos sealar el trabajo de Carmeli y Tishler (2004), dado que consigue un objetivo
doble: (1) se trata de una aplicacin emprica de la RBV dentro de la direccin
estratgica, superando las criticas que en este sentido planteaban Priem y Butler
2
Este tipo de estructura fue planteada por Day y Wensley en su trabajo de 1988.
26
capacidad para crear valor para los clientes (Fahy y Smithee, 1999). Por tanto, los
recursos y capacidades slo podrn ser considerados fuentes de ventaja competitiva
si ofrecen beneficios deseados por los clientes (Bharadwaj et al., 1993; Fahy y
Smithee, 1999). De este modo, el valor para el cliente ampla la perspectiva de la RBV
sobre la consecucin de la VCS ms hacia el exterior de la empresa (Hoffmann, 2000).
De hecho, muchas investigaciones sealan que si definimos la ventaja competitiva con
un enfoque hacia los clientes, sern los activos intangibles orientados hacia el
mercado los que pueden contribuir a una mayor generacin de valor. Estos activos se
han denominado en la literatura activos y capacidades basados en el mercado
(Hoffmann, 2000; Srivastava et al., 2001). Con posterioridad los analizaremos con
mayor profundidad.
27
sealado dos tipos de ventajas (Day y Wensley, 1988; Bharadwaj et al., 1993): aquella
derivada de la entrega al cliente de un valor superior a travs de un producto o servicio
diferenciado en relacin a la competencia, tambin denominada ventaja en
diferenciacin; aquella derivada del desempeo de las actividades a un coste menor
que los competidores ofreciendo un producto similar, tambin denominada ventaja en
costes. El primer tipo de ventaja es el que est relacionado ms directamente con la
creacin de valor para el cliente, ya que la ventaja en costes slo repercutira en el
valor si ste percibe un coste inferior, es decir, si la misma se traslada al cliente.
Algunos autores, como Day (1994b), utilizan indistintamente los trminos de competencia y capacidad.
As, este autor define stas como un conjunto complejo de habilidades y conocimiento acumulado,
ejercidos a travs de procesos organizacionales, que permiten a las empresas una mayor coordinacin de
las actividades funcionales y una mejor utilizacin de los recursos (p. 38).
28
una VCS es la obtencin de mejores resultados a largo plazo (Bharadwaj et al., 1993).
Son muchas las definiciones que apuntan la consideracin de resultados basados en
el cliente (ej. satisfaccin o lealtad de los clientes) adicionalmente a los resultados
financieros. En la siguiente tabla recogemos algunas de las principales investigaciones
que diferencian los distintos tipos de resultados.
Tipos de resultados
Satisfaccin de los clientes
Resultado de mercado
Resultado financiero
Resultado de mercado (ej. cuota de mercado)
Resultado financiero (ej. mrgenes, cash-flow)
Retorno sobre las ventas
29
cliente , que fue definida con anterioridad, ya que la misma supone la asimilacin y
desarrollo de nuevos recursos y capacidades para responder a las necesidades
emergentes o latentes de los clientes, basndose no slo en la acumulacin de
conocimiento sobre las necesidades de los clientes, sino tambin en un inters activo
en la profundizacin y explotacin del mismo. Una vez establecidas, las inside tracks
sern difciles de imitar por la competencia (Zander y Zander, 2005).
Para
finalizar
debemos
sealar
que,
aunque
existen
muchas
30
31
Recursos basados en
el mercado
Activos
relacionales
basados en el
mercado
32
33
34
En todo caso, el valor presenta una dificultad aadida: los clientes no tienen por
qu percibir y experimentar el valor de la misma forma, con lo que nos encontraremos
con diferentes percepciones de valor. Es por ello, que el marketing puede ayudar a
responder a tres cuestiones fundamentales para evaluar la escasez de un recurso: (1)
Qu valor es percibido y experimentado por los clientes?; (2) Cules son las ofertas
competidoras que el cliente considera a la hora de realizar la valoracin?; y (3) Qu
diferencias existen en las percepciones de valor de los diferentes segmentos de
clientes?
Si se analiza la imitabilidad en relacin con el valor para el cliente, cuanto ms
intangibles sean los elementos ms difciles sern de imitar. En este sentido, el
marketing puede prestar apoyo en dos sentidos, relacionados entre si: evaluando la
capacidad de imitacin de los rivales y mejorando la no imitabilidad de los recursos a
travs de los elementos ms intangibles del valor.
Con respecto a la durabilidad, la sostenibilidad de la ventaja va a depender de
la capacidad de la empresa para ir aumentando y mejorando continuamente el valor
que ofrece a sus clientes. Para sostener un valor para el cliente superior todos los
componentes del mismo deben reforzarse mutuamente y mejorarse de forma continua.
En este sentido, el marketing puede ayudar a identificar cmo y por qu los recursos
se deprecian con el tiempo, por ejemplo, a travs de las actividades de investigacin
de mercados o de la relacin estrecha con el cliente.
Con respecto a la posibilidad de sustitucin,
35
No podemos, por tanto, finalizar este captulo sin sealar otros enfoques
tericos por su aportacin a la explicacin de la creacin de valor para el cliente.
Pasamos, a continuacin, a perfilar cada uno de estos enfoques o perspectivas
sealando su relacin con el elemento clave de nuestro trabajo: el valor para el cliente.
Uno de los enfoques que podemos destacar por sus aportaciones al objeto de
nuestro trabajo es el Enfoque de la Competencia basada en la Ventaja en Recursos,
cuyos principales precursores fueron Hunt y Morgan (1995; 1996). As, este enfoque
se caracteriza por ser de carcter interdisciplinar, en el sentido que ha sido
desarrollado a partir de aportaciones de diferentes disciplinas, que incluyen tanto el
Marketing, la Direccin Estratgica, la Economa, etc.
Este enfoque supone una ampliacin del punto de vista de la RBV hacia los
clientes. De este modo, aporta dos ideas adicionales al enfoque de recursos, en aras
de explicar las diferencias en los beneficios de las organizaciones, no slo entre
industrias, sino tambin dentro de la misma (Hunt y Lambe, 2000):
36
DE
LOS RECURSOS
Similar
Superior
Inferior
Similar
Superior
Posicin
Ventaja
Ventaja
Indeterminada
Competitiva
Competitiva
Desventaja
Posicin de
Ventaja
Competitiva
Equilibrio
Competitiva
Desventaja
Desventaja
Posicin
Competitiva
Competitiva
Indeterminada
37
Seguimos la terminologa del autor a pesar que consideramos la misma como un enfoque ms que
38
39
Conocimiento sobre
el mercado
La Empresa
Su entorno
Mercados Fragmentados
Hipercompetencia
Proposicin de valor
innovadora
Para finalizar, se han planteado de forma breve otros enfoques tericos que
pueden ser relevantes de cara al estudio de la CVC: el enfoque de la competencia
basada en la ventaja en recursos y el enfoque de la empresa basado en el valor para
el cliente.
En este contexto, con nuestro trabajo pretendemos realizar una doble
aportacin: una profundizacin en el concepto y caractersticas del valor para el cliente
y un anlisis de los recursos y capacidades que la empresa puede desarrollar para
crear un valor superior para sus clientes.
Para conseguir dicho objetivo hemos escogido la siguiente estructura. Con el
objeto de poder determinar qu recursos y capacidades organizativas son los ms
importantes de cara a la CVC, debemos comenzar profundizando en el concepto de
valor para el cliente, dado que slo conociendo su naturaleza y caractersticas
fundamentales podremos establecer sus determinantes. Por ello, comenzaremos el
captulo segundo de nuestra tesis analizando en profundidad el concepto, las
caractersticas, los componentes y las consecuencias del valor para el cliente. As,
terminaremos dicho captulo estudiando el procesos de creacin de valor desde el
punto de vista de la empresa, planteando algunos de los modelos ms relevantes
sobre la CVC, donde se perfilarn los recursos y capacidades ms determinantes a la
hora de crear un valor superior. A continuacin, en el tercer captulo, analizaremos y
justificaremos cada una de las capacidades bsicas para la generacin de valor desde
la perspectiva del cliente, profundizando en sus relaciones. Pasamos a continuacin al
anlisis del concepto de valor para el cliente.
41
CAPTULO II
1. INTRODUCCIN.
45
clientes. Esto, ha provocado que las empresas presten una mayor atencin a sus
mercados, ya que sern los clientes los verdaderos jueces de la creacin de valor. En
este sentido, uno de los factores que debe ser analizado en profundidad es la
percepcin que los clientes tienen sobre el valor de la oferta concreta de una empresa.
Las empresas no slo deben crear valor para sus clientes, sino que adems, dicho
valor debe ser percibido como tal (Lpez y Vzquez, 2002).
En los ltimos aos, este inters se ha traducido en un aumento de la
investigacin, terica y prctica, relativa al valor (Guddergan y Low, 2001). Con
posterioridad analizaremos las diferencias y similitudes en relacin al estudio del valor
en diferentes campos.
La mayora de las investigaciones apuntan que el xito de la estrategia
depende del grado de valor que seamos capaces de entregar a nuestros clientes.
Valor que, en cualquier caso, depende de la percepcin del cliente, y que posee una
dimensin objetiva y otra subjetiva tanto o ms importante que la anterior. Por todo
ello, resulta evidente que el valor juega un papel de gran relevancia en la estrategia de
la organizacin, de tal forma que debe convertirse en una gua fundamental para la
empresa. De este modo, cualquier plan de accin que se desarrolle debe ir
encaminado a conseguir ofrecer al cliente el mximo valor. As, hay autores como
Band (1994) y Goodstein y Butz (1998) que sealan una evolucin actual hacia una
orientacin a la creacin de valor, originada por el entorno turbulento en el que se
encuentran inmersas las empresas. Dichos autores sealan que las empresas han
cometido el error de confundir los medios con los fines, dado que durante los aos
ochenta se cre por parte de los directivos una especie de religin orientada al
servicio y a la calidad, olvidando que stos simplemente son los medios, pero que es
el valor para el cliente el verdadero fin. As, aquellas empresas que quieran sobrevivir
en el entorno actual deben tener muy en cuenta los siguientes aspectos: todas las
estrategias que se desarrollen deben estar basadas en la mayor flexibilidad
organizativa posible; y adems, deben fundamentarse en la creacin y entrega de un
verdadero valor a los clientes, lo cual conlleva necesariamente, en un entorno tan
dinmico como el actual, prestar una atencin continua a los posibles cambios que se
produzcan en los mercados.
Dicha orientacin a la creacin de valor presenta tres caractersticas clave:
debe ser estratgica, porque el ncleo de la estrategia global de la empresa debe ser
crear y ofrecer al cliente aquello que valoran; debe ser sistemtica, porque,
generalmente, implicar un cambio organizacional y de comportamiento; y, por ltimo,
46
debe ser continua, dada la propia naturaleza cambiante de los clientes y dems
elementos del entorno (Band, 1994).
En lo que se refiere al mbito estratgico, desde finales del siglo pasado el
nfasis en el cliente y en la entrega de un valor superior han comenzado a perfilar lo
que algunos autores denominan una nueva era estratgica: la Era de la Estrategia
dirigida al Mercado, cuya premisa fundamental es que la formulacin de la estrategia
de la empresa comienza en el mercado y en los clientes que componen dicho mercado
(Cravens et al., 1998). De este modo, las organizaciones debern adaptar sus
estructuras, sus roles y sus actividades a los cambios en los requerimientos de los
clientes. Las caractersticas de esta Era, son las siguientes:
-
superior al cliente.
-
nacionales.
-
flexibles.
As, cualquier estrategia dirigida al mercado debe preocuparse de dos objetivos
primordiales: (1) Proporcionar un valor superior al cliente a travs de las competencias
distintivas de la organizacin; (2) Crear un valor econmico para los propietarios de la
empresa, teniendo en cuenta que este objetivo ser la consecuencia del primero de
ellos. La creacin y entrega de un valor superior para el cliente, en concreto, para
aquellos clientes de mayor valor para la empresa, incrementar el valor para la
organizacin (Slywotzky, 1997). La relacin entre ambos tipos de valor ser tratada
con posterioridad con mayor profundidad.
Segn Cravens et al. (1998) en una era donde las empresas deben estar
orientadas al mercado, el xito de las estrategias de negocio se encuentra en la
consecucin de un equilibrio entre las oportunidades del entorno, derivadas de
proporcionar un valor superior al cliente, por un lado, y la estrategia y las capacidades
organizativas, por el otro (figura 2.2.1).
47
CULTURA Y PROCESOS
ORIENTADOS AL MERCADO
CAMBIO
ORGANIZACIONAL
ESTRATEGIAS
RELACIONALES
PROPOSICIN DE
VALOR SUPERIOR
PARA EL CLIENTE
POSICIONAMIENTO
CON COMPETENCIAS
DISTINTIVAS
Esta idea ya fue sealada en el captulo primero, cuando presentamos lo que pretende erigirse como la
49
50
desea en un producto.
o
51
En este contexto, uno de los hechos que este autor contrast en su trabajo fue
existencia de una gran cantidad y variedad de investigaciones que, en los ltimos
aos, tratan de recoger el valor. Esto ha provocado como resultado que en la literatura
existan una gran cantidad de definiciones relativas al mismo. Uno de los principales
inconvenientes que nos encontramos, es la ausencia de una conceptualizacin clara
(McNaughton et al., 2001; Woodall, 2003). As, los trminos ms utilizados en la
literatura anglosajona han sido customer value, perceived value o value, no
coincidiendo siempre el significado de los mismos en los diferentes estudios (Woodall,
2003).
Sin embargo, no slo se recogen en la literatura estos tres trminos, sino que
existe una gran variedad adicional. En este sentido, podemos destacar la clasificacin
de Woodall (2003), que aparece recogida en la siguiente figura.
VC
VCNeto
Neto
Valor
Valorpara
parael
el
cliente
cliente(VC)
(VC)
VC
VCMarketing
Marketing
Opcin determinada
principalmente por el precio
VC
VCVenta
Venta
VC
VCRacional
Racional
VC
VCObtenido
Obtenido
Diferencia monetaria
respecto a un punto de
referencia objetivo
52
53
definiciones sobre el concepto de VC, si bien no todas ellas hablan de valor percibido,
aunque dejan ver implcitamente la influencia de la percepcin del cliente.
De este modo, basndonos en los trabajos de Zeithaml (1988) y Woodall
(2003), trataremos de clasificar u ordenar las diferentes definiciones en cuatro grupos:
aquellas que identifican el valor nicamente con los sacrificios, fundamentalmente el
precio (grupo 1); aquellas que identifican el valor como el grado de satisfaccin de las
necesidades (grupo 2); aquellas definiciones que conciben el valor como una
comparacin o valoracin de todo lo que recibe el consumidor a cambio de lo que da o
entrega a cambio (grupo 3); por ltimo, presentaremos aquellas definiciones que ligan
el valor a las consecuencias del uso o la experiencia con el producto o servicio (grupo
4).
DEFINICIONES
Dentro del primer grupo de definiciones podemos encontrar dos tipos: aquellas
que relacionan el valor nicamente con la vertiente monetaria de los sacrificios,
corriente que tambin se ha venido a llamar de valor por dinero; por otro lado,
aquellas otras definiciones que incluyen todo tipo de sacrificios que puede soportar un
cliente, monetarios y no monetarios.
DEFINICIONES
El valor para el cliente son las percepciones que tiene dicho cliente
acerca de lo bien que han sido satisfechas sus necesidades
Fuente: elaboracin propia.
54
DEFINICIONES
Butz y Goodstein (1996, p.63) El vnculo emocional establecido entre un cliente y su productor
despus de que el cliente haya utilizado uno de los ms notables
productos o servicios proporcionados por el productor y haya
encontrado que ese producto le proporciona valor aadido
Berry y Yadav (1997; p. 29)
El valor son las ventajas que se perciben a cambio de las cargas que
se soportan
Anderson y Narus (1998, p. El valor es la vala en trminos monetarios de los beneficios tcnicos,
54)
El valor neto de los beneficios y los costes tanto del producto como de
los procesos de encontrar, ordenar y recibirlo
Teas y Agarwal (2000, p. 278) Las percepciones de valor del consumidor se basan en la
compensacin entre los beneficios del producto y el sacrificio
monetario
Walter et al. (2001, p. 366)
55
AUTOR
DEFINICIONES
Como podemos ver en la tabla 2.3.3 relativa al grupo 3, la gran mayora de las
definiciones desarrollan el valor en trminos globales, es decir, como resultado de
comparar una vertiente positiva con otra negativa. Sin embargo, podemos destacar
una de las definiciones, por su gran diferenciacin con la dems, que no es otra que la
aportada por Butz y Goodstein (1996). Estos autores, entienden el valor para el cliente
como el vnculo emocional establecido entre un cliente y su productor despus de que
el cliente haya utilizado uno de los ms notables productos o servicios proporcionados
por el productor y haya encontrado que ese producto le proporciona valor aadido.
Como resultado de este vnculo el cliente llegar a ser fiel a la empresa, transmitiendo
informacin positiva a sus familiares y amigos acerca de la empresa y resistir a las
56
DEFINICIONES
Woodruff y Gardial (1996; p. El valor para el cliente es la percepcin de los clientes sobre lo que
54)
57
(Spiteri y Dion, 2004). As, en este ltimo caso, hablamos de valor relacional, en cuyo
caso el cliente no valora un producto concreto o la prestacin de un servicio, sino la
relacin continuada con un determinado proveedor, lo cual implica la inclusin de otro
tipo de beneficios y sacrificios denominados relacionales, como pueden ser los
beneficios psicolgicos y los costes de cambio, respectivamente.
En este sentido, podemos encontrar distintos subniveles relativos al valor que
puede proporcionar un producto o servicio (Band, 1994; Butz y Goodstein, 1996;
Woodall, 2003):
1. Valor esperado, derivado de una oferta que rene las caractersticas
mnimas para entrar en el mercado, es decir, representa el nivel normal para dicho tipo
de negocio. El inconveniente principal que se produce cuando la empresa se limita a
ofrecer este nivel es que resulta fcilmente imitable.
2. Valor deseado, referido a aquella oferta de un producto o servicio
perfeccionado, es decir, al que se aaden caractersticas adicionales que, aunque no
se esperan por parte del cliente, son deseables dado que pueden facilitar la vida de
ste. Si la empresa consigue aumentar el valor que ofrece a sus clientes conseguir
una ventaja competitiva en diferenciacin.
3. Valor inesperado, derivado de la oferta de un producto o servicio
superexcelente, esto es, aquel que aade caractersticas impensables por parte del
cliente y que suponen todo aquello necesario para atraerlo y mantenerlo.
Evidentemente, este es el nivel que genera un vnculo de mayor fuerza con el cliente.
Se trata de que la empresa ofrece un nivel de valor que va ms all de las
expectativas
ya que depende del juicio del cliente. De este modo, quien determina si un producto
o servicio tiene valor es el cliente, no el proveedor, dependiendo por tanto, de la
58
percepcin del primero (Rodriglvarez, 1995; Butz y Goodstein, 1996; Cravens et al.,
1998; Day y Crask, 2000; Eggert y Ulaga, 2002; Spiteri y Dion, 2004). Esta es una de
las razones que le confieren una mayor complejidad a su anlisis (Barroso y Martn,
1999). Uno de los principales errores que cometen la mayor parte de las
organizaciones es que suponen conocer lo que valora el cliente y, por tanto, lo que
ste adquirir (Butz y Goodstein, 1996).
Adems, tenemos que puntualizar que no todos los clientes son iguales ni
tienen las mismas necesidades. Cada cliente puede percibir y reaccionar de manera
diferente al conjunto de atributos de la oferta, esto es, a la proposicin de valor de la
empresa. Esto implicar, para esta ltima, la necesidad de segmentar el mercado,
centrndose en aquellos clientes cuyos requerimientos conecten mejor con las
capacidades nicas de nuestra organizacin (Cravens et al., 1998), suponiendo la
creacin de una proposicin de valor genrica.
Para reflejar las diferencias o gaps en las percepciones de la empresa y el
cliente podemos analizar el modelo de Van der Haar et al. (2001) que aparece en la
figura 2.3.2.
COMPAA
MERCADO
CLIENTE
Gap de informacin
Valor concebido
Valor deseado
Gap de diseo
Gap de compromiso
Compra
Valor diseado
Gap de percepcin
Valor esperado
Gap de satisfaccin
Uso
Valor recibido
59
60
produzca (Anderson y Narus, 1998; Day y Crask, 2000; Spiteri y Dion, 2004). Si bien
hemos comentado que el valor es relativo a un producto o servicio, no se trata de algo
inherente al mismo, esto es, el valor deber ser experimentado por los clientes como
una consecuencia de la utilizacin de los productos o servicios ofrecidos por el
proveedor en sus propios propsitos (Woodruff y Gardial, 1996). Es decir, en el juicio
del cliente influye la situacin de uso del producto (figura 2.3.3). As, un mismo
producto o servicio en diferentes situaciones puede ser valorado de manera distinta
por el mismo cliente.
Valores y
metas del
usuario
Ocasin y
situacin de
uso
Producto/
servicio
Juicio de valor
Del trabajo realizado por Woodall (2003), hemos podido extraer un modelo
explicativo que refleja los distintos factores que influyen en el proceso de evaluacin
del cliente (figura 2.3.4), algunos de los cuales son derivados del contexto y otros del
propio cliente.
61
Caractersticas
demogrficas
Circunstancias
personales
Sistema personal
de valor
Experiencia
Factores del
Cliente
Situacin
Disponibilidad
Competencia
Factores
del
Mercado
Factores
de
Consumo
VC
Equidad
percibida
Factores del
Producto
Costes
monetarios
percibidos
Costes no
monetarios
percibidos
Presentacin
Tasa/ Grado de
libertad de las
propiedades
intrnsecas
Atributos del
producto
reconocidos
Riesgo percibido
Simbolismo del
producto
Resultados del
producto
percibidos
Diferenciacin
del producto
Como aparece reflejado en la figura 2.3.4, esta autora, tras una revisin
bastante completa de la literatura del valor, concluye la existencia de cuatro grupos de
factores que afectan al valor: (1) relativos al producto, en concreto a los beneficios que
ste reporta al cliente y a los sacrificios o costes que el mismo le supone; (2) relativos
al cliente, es decir, a sus caractersticas demogrficas, experiencias previas, etc.; (3)
relativos a las caractersticas del mercado; y (4) referentes a la situacin y el contexto
de consumo.
Ante esta gran cantidad de determinantes debemos admitir que las posibles
combinaciones que podrn generarse para cada cliente provocarn la existencia de
heterogeneidad en el mercado no slo entre los diferentes segmentos del mismo, sino
tambin dentro de los mismos.
Por tanto, como conclusin podemos decir que el valor para el cliente vendr
determinado por dos grandes grupos de variables: aquellas sobre las que puede
actuar la empresa y que influyen en el proceso de creacin de valor, que se derivan de
las caractersticas propias del producto y/o servicio que sta ofrece, y aquellas otras
que escapan a su control, y que se derivan de factores propios del cliente y del
contexto en el que ste se encuentra (figura 2.3.5).
62
Variables controlables
por la empresa:
- Recursos
- Capacidades
VALOR PARA
EL CLIENTE (VC)
Variables
no controlables
por la empresa:
- Cliente
- Mercado
- Contexto
en el que el cliente realice la valoracin. A lo largo del tiempo, tanto el cliente como la
situacin, van cambiando (Woodruff y Gardial, 1996; Day y Crask, 2000; Spiteri y Dion,
2004) pudiendo valorarse antes, durante o despus de la compra, e incluso se podra
valorar, en el caso de la existencia de una relacin entre la empresa y el cliente, el
valor que se percibe despus de la experiencia continuada. En la figura 2.3.6 se puede
observar una perspectiva longitudinal del VC.
Antes de la
compra
VC
VCEx
ExAnte
Ante
Momento de intercambio
o experiencia
VC
VCde
de
Transaccin
Transaccin
Despus de la
compra
VC
VCEx
ExPost
Post
VC
VCde
de
Disposicin
Disposicin
63
Expectativas
de
VALOR 1
Expectativas
de
VALOR 2
UNIDAD 1
UNIDAD 2
RELACIN
VALOR 3
(percibido)
Valor 3 > 0
Valor 4 > 0
Valor Valor 4
VALOR 4
(percibido)
Valor 3 < 0
Valor 4 < 0
Valor 3 > 0
Valor 4 < 0
Valor 3 < 0
Valor 4 > 0
SATISFACCIN
INSATISFACCIN
CONFIANZA
CONFIANZA
ABANDONO
RENEGOCIACIN
Estos autores resaltan la naturaleza dinmica que presenta el valor, esto es,
que la valoracin que realice el cliente puede cambiar segn el momento del tiempo en
el que la misma se produzca (antes de la compra, durante la compra y despus de la
compra), como se coment con anterioridad.
64
Segn estos autores, cada una de las partes en la relacin -empresa y clientetendr unas expectativas de valor antes de iniciar una relacin. Por tanto, sern las
expectativas de valor que tengan los clientes las que expliquen su comportamiento a la
hora de elegir entre varios competidores. Al no haber consumido el producto o servicio
el cliente no sabe cul va a ser su valor real y elige conforme a las expectativas que se
ha formado a travs de la informacin de la que dispone. Una vez que se inicia la
relacin, cada una de las partes tendr una percepcin del valor recibido. As, el valor
percibido ser positivo si la parte de beneficios supera a la parte de sacrificios.
Si el valor percibido por ambas partes es positivo se llegar a una situacin de
satisfaccin, que es un sentimiento posterior a la compra, que llevar a una situacin
de confianza entre las partes. Hay que tener en cuenta, adems, que el valor percibido
debe ser superior a las expectativas de valor para que las partes estn satisfechas, en
caso contrario, se producir una situacin de insatisfaccin inicial o satisfaccin
parcial, que siempre estar sujeta a la renegociacin entre las partes. Sin embargo, si
el valor percibido por alguna de las partes es negativo o, aun siendo ambos valores
positivos, existe la posibilidad de que se produzca un gran desequilibrio entre los
valores percibidos por ambas partes, se dar una situacin de insatisfaccin, donde no
va a existir confianza. En este caso, puede que se abandone definitivamente la
relacin o que se produzca una renegociacin. En este modelo se considera, por
tanto, que la satisfaccin es un resultado o consecuencia del valor percibido, que sirve
de mediador en la relacin entre el valor y la lealtad.
Siguiendo con el modelo de Bign et al., en el caso de que el cliente no
estuviese satisfecho no podramos afirmar que los dos nicos comportamientos
posibles sean el abandono de la relacin o la negociacin, ya que, en ocasiones, el
cliente se siente cautivo en una relacin debido a las barreras de salida existentes o
los denominados costes de cambio y permanece en ella en espera de que dicha
situacin cambie en un futuro. En estas circunstancias la otra parte estara en una
situacin ms favorable.
competencia (McNaughton et al, 2001; Eggert y Ulaga, 2002; Spiteri y Dion, 2004).
Cuando un cliente valora un producto/ servicio/ relacin lo hace teniendo en cuenta las
otras alternativas disponibles, en el caso de que las mismas existan o sean conocidas
por el mismo. De este modo, para que el cliente elija el producto de la empresa es
necesario que dicho producto le proporcione un valor superior al de la competencia.
As, tendr la caracterstica de superior cuando los beneficios netos de la oferta
excedan a los de la oferta de los competidores (Cravens et al., 1998). De este modo,
65
satisfacer al individuo. Los clientes conciben el valor deseado en trminos de finesmedios (figura 2.3.8). De este modo, cuando un cliente adquiere y usa un producto, se
forma unas preferencias sobre los atributos, derivados de las consecuencias que se
desean obtener del mismo. As, dichas consecuencias sern las que le van a ayudar a
conseguir sus metas y propsitos. Igualmente ocurre en el caso del valor recibido
donde se evala la satisfaccin en los diferentes niveles.
Propsitos y
metas del
cliente
Satisfaccin basada en la
metas
Consecuencias
deseadas en
situaciones de
uso
Atributos del
producto y
resultados de
los atributos
deseados
66
- nivel valor deseado; percepcin del cliente de lo que l quiere que ocurra (las
consecuencias) en un tipo especfico de situacin de uso, con la ayuda de una oferta
de un producto o servicio, en aras de lograr un propsito o meta deseada.
- nivel juicio de valor; evaluacin por parte del cliente del valor que ha sido
creado para l, por un suministrador dado, a travs del intercambio entre los beneficios
relevantes y los sacrificios de una situacin de uso especfica.
Al igual que ocurre con las definiciones de VC, tambin son numerosos los
estudios que recogen clasificaciones de los componentes o dimensiones del valor
percibido. Para intentar condensar las ms importantes se ha elaborado la siguiente
tabla (2.3.5), donde se recogen las clasificaciones, en trminos de beneficios y
sacrificios, propuestas por los autores de mayor relevancia en el campo del valor.
Tras la revisin de estos trabajos podemos concluir que la gran mayora de los
trabajos de investigacin coinciden en sealar el valor como una comparacin por
parte del cliente de lo que recibe y lo que entrega a cambio. Fundamentalmente, la
mayora de las investigaciones sealan la existencia de dos grandes componentes,
por un lado, los beneficios que recibe el cliente cuando adquiere un producto o servicio
y, por otro, los sacrificios que ello le supone (ver por ejemplo, Cravens et al., 1998;
Day y Crask, 2000; McNaughton et al., 2001; Eggert y Ulaga, 2002; Spiteri y Dion,
2004). Sin embargo, las investigaciones tambin difieren en los elementos
considerados dentro de cada uno de ellos (Spiteri y Dion, 2004), si bien existe una
tendencia generalizada a considerar dentro de los beneficios a la calidad y, dentro de
los sacrificios, al precio del producto o servicio. Adems, en relacin a estas
componentes o dimensiones, existen posturas diferenciadas: aquella que considera
que se tratara de antecedentes del valor percibido, pudiendo medirse dicho constructo
de manera directa; una segunda postura, que las considera como dimensiones del
propio constructo; y, por ltimo, la consideracin de stas como componentes del
valor percibido que, por tanto, forman parte del propio constructo. Los resultados en la
prctica muestran la validez de todas estas posibilidades, lo cual dificulta su estudio2.
En nuestro caso, como veremos con posterioridad, consideraremos cada uno de estos elementos como
componentes del valor percibido por el cliente, al entender el valor como una evaluacin conjunta o global
de beneficios y sacrificios. De esta forma, optaremos por utilizar una escala unidimensional de valor.
67
En cualquier caso, el valor para el cliente se produce cuando los beneficios son
superiores a los sacrificios (Cravens et al., 1998).
CONTEXTO
COMPONENTES O DIMENSIONES
Atributos intrnsecos
Percepciones
Zeithaml (1988; p.14)
de
Beneficios
consumidores de
Calidad percibida
bebidas
Otros beneficios
Sacrificios
Atributos extrnsecos
Estrategias
de Beneficios
precios
Sacrificios
Precio monetario
Precio no monetario
Calidad
Precio
Esperados
Beneficios
Carr (1992; p. 26)
Asumidos
Aadidos
Servicio al cliente
Precio
Sacrificios
Tiempo
Esfuerzo
Sacrificios
organizacional
(B2B)
Direccin
Econmicos
Mercado
gestin
y Beneficios
de
Marketing
servicios
De Servicios
Sociales
empresas
Kotler et al. (1995; p. 8)
Tcnicos
Calidad
Sacrificios
Precio
Beneficios
Calidad esperada
Beneficios
* (No especificados)
de
Costes
no
monetarios
(tiempo,
esfuerzo,)
Woodruff (1997; p. 142)
Direccin
Estratgica.
68
organizacional
Atributos de resultado
Atributos de las consecuencias de uso
Esperados
Beneficios
Deseados
Inesperados
AUTOR
CONTEXTO
COMPONENTES O DIMENSIONES
Tcnicos
Beneficios
Marketing
Econmicos
De servicios
Sociales
Sacrificios
Beneficios
Precio
Esperado
Percibido
Econmicos
Tiempo
Esfuerzo
Marketing
Psicolgicos
Relacional
Sacrificios
Oportunidad
Sociales
Afectivo-comportamental
Cambio
Estructurales
Publicidad
Beneficios
Calidad percibida
Sacrificios
Precio
Valores del producto
Beneficios
Higgins (1998)
Marketing
27)
Valores tcnicos
Valores de compromiso
Sacrificios
Goodwin y Ball (1999; p.
de Beneficios
los clientes
Sacrificios
Pago el suministrador
Costes internos
Costes de oportunidad
Precio
Calidad percibida
Precio
Atributos fsicos del producto
Beneficios
McNaughton et al. (2001, Marketing
p. 6)
de
Costes de adquisicin
Servicios
Sacrificios
Costes de bsqueda
Riesgo
Costes de oportunidad
Valor emocional
Beneficios
Bienes duraderos
Valor social
Rendimiento/ calidad
Sacrificios
Precio
69
AUTOR
CONTEXTO
COMPONENTES O DIMENSIONES
Atributos:
Calidad del producto
Caractersticas del producto
Caractersticas de los servicios aadidos
Calidad del servicio
Beneficios
Clientizacin
Resultados:
Beneficios estratgicos
Beneficios personales
Beneficios sociales
Beneficios prcticos
Beneficios financieros
Monetarios:
Precio
Marketing
Costes de bsqueda
Costes de adquisicin
Costes de oportunidad
Costes de distribucin
Costes de aprendizaje
Sacrificios
Costes de uso
Costes de mantenimiento
Costes de disposicin
No monetarios:
Costes relacionales
Costes psicolgicos
Tiempo
Esfuerzo
Calidad de producto
Percepciones
Martn et al. (2004, p. 15) los
clientes
de
Beneficios
de
Sacrificios
empresas
Imagen de marca
Beneficios Relacionales
telefona mvil
Percepciones
Calidad de servicio
Sacrificios percibidos
de
Valor funcional
de Beneficios
Valor social
de
Valor emocional
seguridad
Sacrificios
Sacrificio percibido
Diseo del portal Web
Percepciones
de
compradores
Beneficios
travs de internet
Fiabilidad/ Compromiso
Seguridad/ Privacidad
Servicio al cliente
Sacrificios
Sacrificios monetarios
70
Atributos
extrnsecos
Atributos
intrnsecos
Calidad
percibida
Precio
objetivo
Precio
monetario
percibido
Abstracciones
de alto nivel
Atributos
intrnsecos
Valor
percibido
Compra
Sacrificio
percibido
Precio no
monetario
percibido
beneficios que recibe el cliente y los sacrificios que ste soporta para su adquisicin,
conclusin con la que coinciden la gran mayora de las investigaciones; en segundo
lugar, en relacin con los beneficios que percibe el cliente podemos destacar la
imagen y la calidad, as como otros beneficios que se denominan relacionales, es
decir, aquellos beneficios que recibe y percibe el cliente por el hecho de mantener una
relacin estable y estrecha con su proveedor, de tal manera que stos pueden
mejoran el valor que dicho cliente percibe en una relacin; por ltimo, en lo que
respecta a los sacrificios, la mayora de las investigaciones se centran en considerar el
coste monetario, o precio pagado por el servicio o producto, y el sacrificio no
monetario, derivado del riesgo percibido y otros costes de perturbacin, como son el
tiempo, el esfuerzo, los costes de oportunidad, etc.
Comenzaremos, a continuacin, a comentar cada uno de estos componentes,
si bien stos se van a clasificar en dos grandes grupos atendiendo al criterio de si se
encuentran asociados, en general, a los productos y/o servicios o, por el contrario, si
se trata de beneficios especficamente vinculados a la relacin entre el cliente y la
empresa.
72
funciones. Esto nos lleva a hablar de uno de los beneficios que mayor peso ha tenido
en la literatura, que no es otro que la calidad. sta se ha erigido como uno de los
principales antecedentes3 del valor percibido, en concreto la calidad percibida que es
definida como el juicio del consumidor acerca de la superioridad o excelencia de un
producto (Zeithaml, 1988; p. 5). Si analizamos el modelo de esta autora, recogido en
la figura 2.3.9, podemos ver como dicha calidad percibida depende de los atributos
intrnsecos y atributos extrnsecos del producto o servicio. Los primeros hacen
referencia a la composicin fsica del producto y no pueden modificarse sin alterar la
naturaleza del mismo y, los segundos estn fuera de lo que es el producto en s mismo
aunque estn relacionados con l (ej. precio, marca, nivel de publicidad, garanta). Es
importante para una empresa identificar qu atributos son los ms importantes para
los clientes, de tal manera que los directivos puedan optimizar sus inversiones
dependiendo de la importancia otorgada a estos atributos (Gould-Williams, 1999). En
este sentido, Zeithaml proporciona una gua de situaciones en las que cada uno de
estos atributos se hace primordial y se convierten en seales de valor para el cliente.
Esta autora, considera que los consumidores se basan ms en los atributos
intrnsecos que en los extrnsecos para evaluar la calidad en tres situaciones: (a) En el
momento de consumo; (b) En las situaciones precompra, cuando los atributos
intrnsecos son atributos de bsqueda (en lugar de atributos de experiencia); y (c)
Cuando los atributos intrnsecos tienen un alto valor predictivo. Por el contrario, los
atributos extrnsecos son ms influyentes: (a) En las situaciones iniciales de compra
cuando los atributos intrnsecos no estn disponibles; (b) Cuando la evaluacin de los
atributos intrnsecos requiere ms esfuerzo y tiempo que lo que merece la pena para
el consumidor; (c) Cuando la calidad es difcil de evaluar (bienes de experiencia y de
credibilidad).
Segn esta autora, los atributos que indican calidad cambiarn a lo largo del
tiempo debido a los esfuerzos de la competencia que pueden llevar al desarrollo de
Debemos sealar que existen en la literatura dos posturas relativas a la consideracin de estos
elementos: bien como componentes o dimensiones del valor para el cliente, cuando se considera que
estos forman parte del propio constructo, independientemente de que ste pueda medirse directamente o
a travs de una combinacin de sus dimensiones, o bien como antecedentes del valor para el cliente,
cuando no forman parte del mismo aunque determinan su valor. Con posterioridad, en el apartado relativo
a la medicin del valor, analizaremos esta cuestin en profundidad. En todo caso, en nuestro trabajo
optamos por la consideracin de dichos elementos como componentes del valor, considerando, as
mismo, que stos son evaluados de forma conjunta por el cliente a la hora de valorar un producto o
servicio.
73
Intencin
de compra
Precio relativo
percibido
Riesgo financiero /
rendimiento percibido
74
75
(Zeithaml, 1988; p. 10) y, como hemos dicho, ste puede ser un precio en trminos
monetarios o no monetarios (ej. tiempo, esfuerzo, etc.).
En cuanto a su relacin con el valor, en general, podemos afirmar que se trata
de un componente de signo negativo. Si bien, como expondremos a continuacin, sta
no es la nica relacin posible entre precio y valor.
Un factor que debe tenerse en consideracin es el hecho de que el precio
puede convertirse en un indicador del valor y de la calidad de un producto o servicio.
En relacin con esto, Berry y Yadav (1997) determinaron que las distintas estrategias
de precios que las empresas pueden desarrollar, sirven para captar y comunicar el
valor de un producto4, pero, sobre todo, de los servicios5. De este modo, elementos
como las garantas relativas a la reduccin de los precios en caso de insatisfaccin o
incluso el reembolso, el establecimiento de precios a tanto alzado o las reducciones de
precio para iniciar la relacin con el cliente, son algunos ejemplos que pueden
desarrollarse para comunicar valor a los clientes.
Sin embargo, como pudimos ver en el modelo de Zeithaml (1988) y en tantos
6
otros , el precio ejerce una influencia indirecta y positiva sobre el valor a travs de su
relacin con la calidad. Segn se afirma en las diferentes investigaciones, el precio es
utilizado muy comnmente por los clientes como indicador alternativo de calidad. Es
decir, los consumidores consideran que aquellos productos con un precio alto tambin
tienen una calidad elevada (Berry y Yadav, 1997; Teas y Agarwal, 2000). Este ltimo
efecto se da porque los productos de alta calidad tienen mayores costes de produccin
que los de baja calidad y, adems, la competencia limita las oportunidades de la
empresa para cargar precios elevados a productos de baja calidad. Sin embargo, el
efecto negativo es mucho mayor que el positivo (Sweeney et al., 1999).
En cualquier caso, para algunos autores como Zeithaml (1988), la relacin
entre el precio y la calidad percibida es relativa, dependiendo de las siguientes
circunstancias:
Si existen o estn disponibles para el cliente otros atributos de calidad. As,
la relacin precio-calidad se da, sobre todo, si el precio es la nica informacin
disponible (Monroe, 1990). Por tanto, va a depender de la familiaridad con el producto,
es decir, cuando los compradores se familiarizan con un producto es ms probable que
Ver, por ejemplo, Monroe (1990), Sweeney et al. (1999) o Teas y Agarwal (2000).
76
77
+
Calidad
percibida
Valor de
adquisicin
percibido
Disposicin
para
comprar
+
_
_
Precio de
venta
anunciado
Valor de
transaccin
percibido
Intenciones
de
bsqueda
+
+
+
Precio de
referencia
interna
Precio de
referencia
anunciado
78
tener en cuenta para evaluar el valor recibido. En este caso se suele hablar de valor
relacional (ej. Ulaga y Eggert, 2005).
Las relaciones pueden actuar sobre el VC en dos sentidos: (1) mejorando o
aadiendo beneficios a la oferta que se hace al cliente y que ste no posee en el caso
de las transacciones aisladas, y (2) creando sacrificios en trminos de costes reales o
de oportunidad para que los clientes no cambien de proveedor, es decir, construyendo
barreras al cambio.
De este modo ser necesario, en primer lugar, determinar la naturaleza de las
relaciones de manera que esto nos permita delimitar los posibles beneficios y
sacrificios que las mismas pueden generar a los clientes.
Las relaciones han sido analizadas y justificadas tanto en el mbito estratgico,
concretamente en lo que se refiere a las redes y las alianzas estratgicas, como en el
mbito del marketing. En relacin con el rea de marketing, donde el estudio del VC
ha tenido un mayor peso, podemos afirmar que se ha producido un cambio, en los
ltimos aos, que algunos investigadores apuntan como un cambio de paradigma
desde el marketing transaccional al marketing relacional (Grnroos, 2000). El
marketing relacional se basa en el establecimiento de relaciones duraderas con el
cliente, en lugar de centrarse en las transacciones aisladas, es decir, pasar de un
enfoque a corto plazo donde lo importante es conseguir nuevos clientes, a un enfoque
ms a largo plazo donde lo fundamental es mantener una relacin estable. La
justificacin o la fuente de beneficios para la empresa se encuentra en el hecho de que
mantener o retener a un cliente es ms sencillo y menos costoso, y adems puede
contribuir a la captacin de nuevos clientes (Grnroos, 1995). De este modo, el
objetivo fundamental que se busca es la fidelidad de los clientes. Segn diversos
estudios realizados, la lealtad es una fuente directa de beneficios y, por tanto, de
rentabilidad (Goodwin y Ball, 1999; Anderson y Mittal, 2000). En este sentido, aquellas
empresas que consigan desarrollar una oferta con un valor superior aumentarn la
lealtad de sus clientes y sus beneficios, de ah la importancia de la gestin de las
relaciones desde el punto de vista del VC.
Una vez expuestas las razones por las cuales el comportamiento relacional
resulta beneficioso para las empresas, hemos de cambiar a la perspectiva que nos
interesa, el cliente. De este modo, vamos a analizar las razones por las que un cliente
inicia, mantiene o finaliza una relacin con un proveedor, de forma que sto nos
permita delimitar claramente los factores valorados por ste.
80
Las razones que llevan a los clientes a iniciar y mantener una relacin estable
han sido estudiadas por muchos investigadores. Una de las investigaciones claves en
este tema es la de los autores Sheth y Parvatiyar (1995). stos sealan, como axioma
fundamental, que los clientes son reticentes al cambio, buscando mantener una
relacin estable con una empresa para reducir la eleccin. Adems, sealan que las
razones que llevan a un consumidor a iniciar una relacin se pueden clasificar en tres
tipos: factores personales, relacionados con el aprendizaje del cliente; influencias
sociales, relacionadas con los grupos de referencia y otros grupos en los que se
integra el individuo; e influencias institucionales, de tipo gubernamental, religioso, etc.
En relacin con dicho trabajo, Bagozzi (1995) argumenta que la reduccin de
alternativas de eleccin no es un motivo per se para entrar en una relacin, sino que
existe una variedad de razones para su establecimiento. Este autor afirma que,
realmente, la reduccin de la eleccin no es un antecedente del comportamiento
relacional, sino que ms bien se trata de una consecuencia. Entre las causas por las
que los consumidores entran en una relacin diferencia dos: que el establecimiento de
una relacin sea un medio necesario para satisfacer las metas del individuo, o bien,
que se trate de un fin en s mismo, es decir, que lo que realmente desee el cliente es
estar presente en dicha relacin.
Una vez analizadas, las razones fundamentales que nos llevan al inicio de una
relacin, debemos estudiar de qu depende su mantenimiento. Vamos a resumir las
principales investigaciones que han establecido los factores explicativos del xito de
las relaciones.
Berry (1995) seala que, en el caso de los servicios, existen cuatro
caractersticas que determinan la continuidad de una relacin: (a) la importancia que
tenga dicho servicios para el cliente; (b) el grado de heterogeneidad de dicho servicio;
(c) el grado de compromiso que exista entre las partes; y (d) la complejidad que
presente el servicio. Cuando estas caractersticas se dan en mayor grado en un
servicio, menor es la intencin del cliente de cambiar de proveedor (Barroso y Martn,
1999). Debido a que en los servicios es difcil hacer una valoracin previa a la
adquisicin, si el cliente est satisfecho, no cambiar de proveedor, sobre todo si el
servicio que le presta el proveedor no se encuentra estandarizado.
Por otro lado, Morgan y Hunt (1994) sealan como elementos clave para el
xito de las relaciones a largo plazo el compromiso y la confianza, de tal manera que
proponen un modelo considerando estos elementos como variables mediadoras clave.
Estos autores definen el compromiso como la creencia de una de las partes de que la
81
relacin en curso con la otra parte es tan importante como para garantizar el mximo
esfuerzo en su mantenimiento (1994, p. 23). Volvemos de nuevo a ver cmo el
concepto que nos ocupa, el valor, vuelve a estar presente, en este caso, para el
compromiso de las partes dentro de una relacin, ya que para que una relacin sea
importante debe ofrecer valor para cada una de ellas. Por otro lado, afirman que existe
confianza cuando una parte tiene seguridad en la fiabilidad e integridad de la otra.
Tal y como afirman estos autores, cuando el compromiso y la confianza estn
presentes en una relacin, se producen resultados que nos llevan a mejorar la
eficiencia, la productividad y la eficacia.
Debemos tener en cuenta, en todo caso, que pueden darse una serie de
condiciones que provoquen el fracaso de una relacin y que lleven a su extincin, si
bien todas ellas se centran en una idea: el producto o servicio ya no es el ms
valorado por el cliente.
En concreto, las circunstancias que pueden llevar a los consumidores a
finalizar una relacin son (Sheth y Parvatiyar, 1995): (1) la saciedad, es decir, que el
cliente ya no desee o no necesite el producto, (2) la insatisfaccin, como consecuencia
de experiencias previas, (3) la existencia de alternativas que tengan un valor superior,
(4) la existencia de un conflicto con el proveedor actual o (5) una revolucin como
reaccin a la existencia de altas barreras de salida que les hagan sentirse atrapados
en la relacin. De este modo, las empresas deben tener en cuenta que, en la medida
que se den estas circunstancias, pueden fracasar dichas relaciones.
En conclusin, podemos deducir que el sostenimiento de las relaciones puede
mejorar o disminuir el valor que percibe el cliente. Dicha mejora/decremento puede
tener su origen en los beneficios que recibe el cliente (reduccin del riesgo, refuerzos
positivos por parte de grupo al que pertenecen, descuentos,...) o bien proceder de los
sacrificios que tiene que realizar el cliente (esfuerzo y tiempo por tener que buscar
nuevos proveedores, existencia de barreras de salida, etc.). Esto nos lleva a delimitar
los beneficios o sacrificios especficos del comportamiento relacional.
Comenzando con los beneficios relacionales, vamos a resumir algunas de las
principales investigaciones y las conclusiones alcanzadas en la siguiente tabla.
82
mbito
Beneficios relacionales
Conclusiones ms relevantes
identificados
Bitner (1995)
Relaciones a largo
plazo
Evitar
Empresa-
Cliente
necesidad
cambio.
Simplificacin
de
la
en
los
que
existe
una
alta
toma de decisiones.
Beneficios sociales.
Gwinner et al.
Estudio realizado a
Beneficios basados en
(1998)
300 consumidores
la confianza.
Beneficios sociales.
Beneficios derivados de
confianza,
un tratamiento especial.
beneficios sociales.
seguidos
por
los
especial
se
dan,
Clientes
(2000)
financiera
entidad
Beneficios sociales.
Beneficios
de
trato
especial o preferente.
Cualificacin.
cualificacin y la personalizacin.
Confianza.
Personalizacin.
Comodidad.
Parvatiyar
(2001)
Sistemas CRM
Beneficios econmicos.
Beneficios
categoras
condicionales.
cliente
Beneficios de servicio.
Beneficios
de
de
cuando
beneficios
del
se
un
aplica
informacin.
Beneficios de apoyo al
desarrollo.
Beneficios
sociales
emocionales.
Fuente: elaboracin propia.
83
DEFINICIN
Crutchfield (1998)
84
Para ampliar el anlisis relativo a la relacin entre las variables, valor percibido y costes de cambio, se
pueden ver los trabajos de Lam et al. (2004); Yang y Peterson (2004), Garca et al. (2006), entre otros.
85
Este valor creado para el cliente (VCC) fue identificado en el epgrafe 3.1 del presente captulo.
Dado que en los trabajos donde ha sido analizado este constructo normalmente se habla de creacin de
valor para el cliente (CVC), con posterioridad, en el modelo de nuestro trabajo, optaremos tambin por
seguir la misma denominacin.
86
sealada en otros tantos trabajos como indicador del VC (Butz y Goodstein, 1996;
Lpez y Vzquez, 2002; Tuominen, 2004; Hooley et al., 2005; Tuominen et al., 2006).
Sin
embargo,
al
existir
diferentes
perspectivas
de
la
lealtad
(acitudinal,
Nivel 5. Exclusivo
Nivel 4. Referencial
Nivel 3. Comprometido
Nivel 2. Favoritismo
Nivel 1. Preferencial
87
11
En el apartado 3.3 del presente captulo ya fueron planteadas las diferentes posturas que consideraban
los elementos determinantes del VC, bien como antecedentes, bien como componentes o dimensiones.
88
comparacin entre los beneficios que le proporciona y los sacrificios en los que ha
tenido que incurrir para conseguir dichos beneficios. De este modo, existe toda una
corriente de la literatura que defiende la conceptualizacin del valor de forma
unidimensional y directa (Grewal et al., 1998; Sweeney et al., 1999; Cronin et al.,
2000; Teas y Agarwal, 2000; Garca et al., 2006). As, segn esta corriente el valor
percibido por el cliente puede estimarse a travs de una escala de medida donde los
beneficios y sacrificios son evaluados conjuntamente (Martn et al., 2004). Este tipo de
escalas tienen la ventaja de que son fciles de implantar y sirven para medir la eficacia
organizacional. Sin embargo, dado que estas escalas no recogen toda la riqueza del
constructo, slo son adecuadas cuando el objetivo es medir la valoracin global del
individuo (Lin et al., 2005).
Una segunda corriente de autores defiende la multidimensionalidad del
constructo (Sweeney y Soutar, 2001; Spiteri y Dion, 2004; Martn et al., 2004; Wang et
al., 2004; Lin et al., 2005; Martn et al., 2006), bien a travs de escalas formativas o
bien a travs de escalas reflectivas. Como ejemplo, podemos citar la escala PERVAL
de Sweeney y Soutar (2001), la cual seala cuatro dimensiones bsicas del valor
percibido: valor emocional, valor social, precio y calidad. Otro ejemplo es la escala de
Valor Percibido de Martn et al. (2004), la cual diferencia cinco dimensiones: calidad
de producto, calidad de servicio, imagen de marca, beneficios relacionales y
sacrificios. Ms recientemente, podemos citar el trabajo de Callarisa et al. (2006) que
seala el valor percibido como un constructo complejo y multidimensional, integrado
por elementos de carcter funcional, emocional y social, donde los elementos de
carcter positivo y negativo acontecen simultneamente, siendo el propio individuo, o
los individuos con capacidad de decisin en la empresa cliente, quienes realizan la
valoracin pertinente (p. 173).
De este modo, las propuestas multidimensionales se convierten en la opcin
ms vlida cuando se pretende estudiar las relaciones con otros constructos como
pueden ser la satisfaccin o las intenciones de comportamiento (Lin et al., 2005). Por
otro lado, las medidas multidimensionales permitirn que la gestin de la empresa
pueda concentrase en la mejora de cada uno de sus elementos de cara a la entrega
de un valor superior (Martn et al., 2004; Spiteri y Dion, 2004).
Sin embargo, aunque la medicin a travs de escalas de medida es lo ms
frecuente en las investigaciones sobre el valor, finalizaremos recogiendo otras
propuestas de tipo analtico relativas al VC. En concreto, vamos a analizar seis
modelos:
89
1)
Valor percibido =
Beneficio percibido
Sacrificio percibido
As, para este autor los beneficios percibidos son una funcin de la calidad
percibida. Sin embargo, el sacrificio es una funcin del precio pudiendo tener dicho
precio atributos de atraccin o de rechazo.
2)
Dicho autor afirma que el cliente toma sus decisiones en funcin del valor que
le proporciona una empresa y el esfuerzo que ha de realizar para conseguir ese valor
(p. 113), de tal manera que desarrolla lo que l denomina la ecuacin de valor por
esfuerzo.
Valor percibido
Precio + Incomodidades + Inseguridades
90
VALOR
_
Suma positiva
COSTE
Suma cero
Suma negativa
Esto se
91
3)
4)
5)
93
Lo que diferencia el valor que tiene el producto o servicio para los distintos
clientes son los diferentes pesos que se dan a los objetivos. De tal manera que para
que un cliente elija una determinada oferta es necesario que el valor de dicha oferta
sea positivo y mayor que el de los competidores.
6)
94
pueden ser la satisfaccin, la lealtad o el xito de las innovaciones, que si pueden ser
medidos de una forma ms o menos objetiva12 por parte de la empresa. En segundo
lugar, si bien la elaboracin de un instrumento para medir el VC de manera objetiva
puede resulta muy til a la hora de medir los resultados que generan las posibles
estrategias empresariales, no podemos olvidar que, quien finalmente valora un
producto, servicio o relacin, es el cliente. En relacin al valor que percibe el cliente,
nuestra postura supone la consideracin del mismo como una valoracin global, es
decir, una evaluacin conjunta de los componentes de beneficios y sacrificios por parte
del cliente. Dado que nuestro objetivo va a ser medir la valoracin global del individuo
y que, por otro lado, en esta investigacin no se van a analizar las relaciones con otros
constructos relativos al cliente, como pueden ser las intenciones de comportamiento,
optaremos, como veremos ms adelante, por el uso de la escala unidimensional.
Pasamos a continuacin al estudio de las consecuencias o resultados que
presenta el valor percibido. Debemos sealar que las mismas se van a analizar de
forma breve, dado que no se trata del objetivo de este estudio.
Una idea que debe quedar clara es que el VC no se considera como la finalidad
ltima o meta para las organizaciones, sino aquellos resultados o consecuencias que
del mismo pueden derivarse. De ellas, la lealtad o fidelidad es la que ocupa un puesto
ms destacado en la medida que presenta una clara vinculacin con los beneficios
para las organizaciones. En cualquier caso, analizaremos todo el conjunto de estas
consecuencias centrndonos bsicamente en las dos principales: la satisfaccin
(Bign et al., 1998; Anderson y Mittal, 2000; Cronin et al., 2000; Woodall, 2003; Lam et
al., 2004; Yang y Peterson, 2004; Lin et al., 2005) y la lealtad (Zeithaml, 1988;
Anderson y Narus, 1998; Goodwin y Ball, 1999; Sweeney et al., 1999; Cronin et al.,
2000; Garca, 2000; Parasuraman y Grewal, 2000; Woodall, 2003; Lam et al, 2004;
Yang y Peterson, 2004; Lin et al., 2005). Comenzaremos analizando la primera de
ellas.
12
En realidad no se trata de medidas puramente objetivas ya que, en primer lugar, pueden estar basadas
en las opiniones de los directivos de la empresa que, a su vez, se basan en la informacin de la que
disponen sobre encuestas de satisfaccin, resultados de los nuevos productos, tasas de recompra, etc.
Dicho calificativo de objetivo ha sido adoptado en nuestro trabajo para diferenciar estas medidas
derivadas del comportamiento del cliente de aquellas basadas directamente en sus opiniones y juicios.
95
Constructo afectivo
Constructo cognitivo
Perspectiva post-compra
Perspectiva pre-/post-compra
Orientacin tctica
Orientacin estratgica
Clientes actuales
96
13
97
Calidad
Calidad
del
del
servicio
servicio
Calidad
Calidad
del
del
producto
producto
Valor
Valor
percibido
percibido
Lealtad
Lealtad
del
del
cliente
cliente
Precio
Precio
98
Figura 2.3.15. Relacin entre las variables valor, satisfaccin, lealtad y costes de cambio.
Valor para
el Cliente
Satisfaccin
Cliente
Lealtad del
Cliente
Costes de
Cambio
99
14
101
Aprendizaje del
valor del cliente
Seguimiento de los
resultados de la
prestacin
Estrategia de
creacin y desarrollo
del valor del cliente
Conversin de la estrategia en
procesos y requisitos internos
Implantacin de la
prestacin de valor
de cliente
102
stos no sern la nica fuente conocimiento, sino que debern utilizarse otras vas u
organizaciones, como pueden ser consultoras, universidades, socios de alianzas,
proveedores, etc., que ayuden a la empresa a determinar las necesidades latentes de
los clientes y las tecnologas para satisfacer dichas necesidades.
Podemos destacar, en este sentido, el trabajo de Zander y Zander (2005) sobre
el inside track. Recordemos que, como vimos en el captulo precedente, se trataba
de una estrategia basada en cliente consistente en un conocimiento exhaustivo de las
necesidades del cliente y una relacin continuada con el mismo. Destacan el papel de
los clientes como fuente de nuevas ideas, de forma que mejoran la capacidad para
resolver problemas y la flexibilidad de la empresa a la hora de asimilar y desarrollar
nuevos recursos y capacidades necesarios para generar valor para el cliente y
responder a sus necesidades latentes o emergentes. En cualquier caso, el despliegue
de dicha estrategia supondr, no slo acumular conocimiento sobre las necesidades
de los clientes, sino tambin explotarlo y profundizar en l.
Siguiendo con el modelo de Woodruff (1997), las razones que nos han llevado
a elegir dicho modelo son las siguientes: en primer lugar, por resultar un proceso
comprensivo de la CVC que recoge casi todos los aspectos y perspectivas que deben
tenerse en cuenta en la misma, no slo a nivel estratgico, sino tambin operativo,
cultural, organizativo, etc; en segundo lugar, este modelo destaca por el importante
papel que le otorga al aprendizaje del valor para el cliente, que deber ser la base de
cualquier estrategia de CVC.
A continuacin vamos a desarrollar cada una de las fases que componen este
proceso, el cual deber ser entendido como una escalera cuyos peldaos deben
superarse de forma progresiva.
Seleccin de
clientes
objetivo
Desarrollar o implantar
planes de accin
104
105
Sistema de
toma de
decisiones
del cliente
NECESIDADES
DEL CLIENTE
PRIORIDADES
DEL CLIENTE
As, la empresa, en su bsqueda del mximo valor debe analizar tres aspectos
fundamentales del cliente:
- En primer lugar, cules son sus necesidades, es decir, qu caractersticas o
utilidades deben tener los productos o servicios que el cliente desea adquirir. ste es
el objeto de la mayora de las investigaciones de mercado que realizan las compaas.
Por tanto, como resultado de este anlisis, obtendremos informacin acerca de qu
productos o servicios quiere el cliente y con qu caractersticas.
- Un segundo aspecto que debe complementar al anterior, es el anlisis del
sistema de toma de decisiones del individuo. ste nos va a permitir determinar
aquellos aspectos que el consumidor no expresa explcitamente, y que le hacen
decidirse finalmente por una determinada oferta. Es en este anlisis en el que hemos
de tener en cuenta la influencia de toda una serie de factores externos. En este caso,
la informacin que la empresa debe obtener es relativa a cmo toma sus decisiones el
cliente, pudiendo esto servir para comprender cules sern sus necesidades futuras.
- Por ltimo, mediante el anlisis de las prioridades del cliente se podr conocer
qu modelo de negocio es el que ms se adecua a dicho cliente y que, por tanto,
proporcionar ms beneficio a la empresa.
106
107
deber recopilarse informacin especfica sobre los siguientes aspectos: los niveles de
uso, los niveles de preferencia, el nivel global de satisfaccin, los niveles de
satisfaccin con departamentos o unidades operativas especficas de la empresa, la
medicin de las prestaciones respecto a los competidores, la intencin futura de
compra, o la predisposicin para recomendar la empresa a otras personas.
Otro modelo especfico de aprendizaje del valor es el propuesto por Ulaga y
Chacour (2001), que abogan por la utilidad del Anlisis del Valor del Cliente (CVA),
como herramienta para realizar una auditora de valor. Segn dichos autores, el CVA
presenta tres utilidades fundamentales: (a) Comprensin de las necesidades del
cliente; (b) Posicionamiento de la empresa frente a la competencia; (c) Reduccin de
las diferencias entre las percepciones del proveedor y el cliente.
En cuanto al proceso de medicin de valor, dichos autores lo dividen en tres
fases fundamentales, si bien dicho proceso tambin est referido al mercado
organizacional:
Arranque: Se trata de generar, por parte de los proveedores, una lista de
criterios y su importancia. En base a esto, se prepara un cuestionario para los clientes,
no sin antes segmentar el mercado y elegir una muestra.
Encuesta: Se realizan una serie de entrevistas, cara a cara, con los
representantes de las distintas reas funcionales de la empresa cliente que se
encuentran implicadas en el proceso de compra. En ella, se pregunta a stos sobre los
criterios, su importancia y la valoracin que otorgan, en cada uno de ellos, a sus
principales proveedores. Dicha informacin es til para elaborar los mapas de valor15.
Formulacin de estrategias: Se determinan, utilizando los mapas, las opciones
estratgicas ms relevantes, buscndose las posibilidades de mejora utilizando la
simulacin.
108
competitiva.
16
En su estudio emprico utilizan el mtodo de la entrevista a directivos, junto con otros mtodos, para
vincular las caractersticas del mercado con competencias concretas a desarrollar por la empresa,
basndose en los mapas mentales de los mismos.
109
Originales
Proposiciones de Valor
Blanda
Liderazgo de
Producto
Innovadora
Gestora de Marca
Excelencia
Operativa
Minimizador a de
precio
Simplificadora
Intimidad con el
cliente
Integradora de
Tecnologa
Socializadora
Segn Bititci et al. (2004) las compaas de mayor xito son aquellas que
tienen una proposicin de valor clara y sin ambigedad, la cual determina la base de
su estrategia de negocios y de operaciones. Esta proposicin deber determinarse en
funcin de las competencias y capacidades clave de cada empresa, las cuales le
permitirn entregar dicha proposicin de valor a sus clientes de forma eficaz y eficiente
asegurando el valor interno (ej. accionistas) y la satisfaccin de las expectativas (Bititci
et al., 2004).
El desarrollo de cada una de las anteriores proposiciones de valor supondr
unas exigencias para la empresa, tanto desde un punto de vista estratgico como
operativo y, por otro lado, supondr para el cliente una oferta con unas caractersticas
determinadas (ver tablas 2.4.1 y 2.4.2).
110
Objetivos estratgicos
Objetivos operativos
Innovadora
menudo
orientados
tecnolgicamente.
Gestora de marca
Reconocimiento de la marca
Procesos
niveles
y automatizacin.
de
calidad
bajo
eficaces
eficientes,
desperdicio.
Simplificadora
Construccin
procesos
Disponibilidad
Cumplimiento
de
distribucin efectivos.
clientes
de
de
una
accesibilidad.
rdenes
manera
novedosa y beneficiosa.
Integradora de Tecnologa
Desarrollar
soluciones
clientes,
operaciones.
configurar
mercados,
productos
Capacidad
productos
para
servicios.
Construir
confianza
entrega,
necesidades.
fiabilidad
honestidad.
Innovadora
Gestora de marca
Minimizadora de precio
Simplificadora
Integradora de Tecnologa
Socializadora
111
112
Superior
Inferior
Elevado
PRECIO RELATIVO
113
17
Para ampliar la informacin en relacin con estas herramientas ver, por ejemplo, Matanovich et al.
(1999).
114
115
116
interna
buena,
tanto
en
sentido
ascendente
como
descendente.
Solucin de conflictos tanto internos (empleados y unidades) como
externos (clientes), siempre por la va de la cooperacin y teniendo claro que el
objetivo prioritario es satisfacer al cliente.
Actitud de mejora continua y positiva hacia el cambio. En este sentido, Butz
y Goodstein (1996), apuntan los cambios necesarios para convertir a la
creacin de valor en la gua de empresa:
Sino tambin
Actitudes
Comportamientos
Atributos
Consecuencias
Lmites cliente/suministrador
Soluciones a problemas
Competencia
Alianzas estratgicas
Calidad
Investigacin de mercado
Negociacin
117
18
Podemos recordar la existencia de diferentes tipos de gaps o desviaciones en la CVC, sealados por
118
Figura 2.4.6. Organizacin alrededor de los procesos: una perspectiva de entrega de valor.
Pensamiento
estratgico
Integracin y recursos
Desarrollo
tecnolgico
Recursos
humanos
Distribucin de
finanzas/recursos
Desarrollo de valor
Desarrollo de ofertas
Diseo de canales
Asociaciones
estratgicas
Fijacin de precios
Seleccin de
productores/vendedores
Control
Valor del
cliente
superior
Entrega de valor
Fabricacin
Cumplimentacin de los
pedidos
Entrega de servicio
Ventas y comunicaciones
Vinculacin al
cliente
Vinculacin a los
canales
Gestin de la
participacin de la marca
Definir el
valor
Clientes
Entregar
valor
Mantener el
valor
119
este sentido, deber darse un plazo de tiempo suficiente para el cambio, de modo que
se puedan adquirir las habilidades necesarias y lograr que los empleados se sientan
cmodos y comprometidos.
120
121
tienen los clientes sobre la empresa para que, en caso de no ser la correcta, se
desarrollen las medidas necesarias. En segundo lugar, otro factor relevante que
deberan conocer las empresas son las quejas de los clientes. A menudo, los clientes
insatisfechos no se quejan, lo cual elimina la oportunidad de la empresa para volver a
captarlos y conocer algunos aspectos que pueden ser importantes para responder a
sus necesidades y expectativas futuras.
En todo caso, Woodruff (1997) propone la sustitucin de estos sistemas
tradicionales de gestin de la satisfaccin del cliente (CSM), por los nuevos sistemas
de determinacin del valor del cliente (CVD), que integran a toda la organizacin y
todo tipo de informacin.
En relacin con las mediciones internas de calidad, Band (1994) seala la
posibilidad de evaluar el sistema por medio del cual se entrega el valor a travs de una
auditora o revisin del sistema de calidad, con mtodos como el que propone el
premio Malcolm Baldrige.
Otra herramienta de medicin de los resultados, que combina medidas internas
y externas, es la evaluacin comparada de la calidad con los competidores ms
importantes o los que han conseguido los mejores resultados del sector, benchmark
(Band, 1994). Los resultados de dicha comparacin le deben permitir explotar las
debilidades de sus competidores y crear fortalezas propias. Entre los beneficios de
esta tcnica, sealados por dicho autor, podemos encontrar los siguientes: (1)
Perfeccionamiento de las habilidades relacionadas con el cliente al conocer lo bien o lo
mal que lo hace la empresa en comparacin con la competencia; (2) Seguridad de que
las metas de la empresa reflejan las realidades externas, en lugar de basarse en
estndares desarrollados internamente; (3) Perfeccionamiento de las mediciones de la
productividad, al permitirle analizar los principales problemas operativos de la
empresa; (4) Mejora de la situacin competitiva, al contar con informacin de la
competencia; (5) Mayor conocimiento de las mejores prcticas del sector.
Normalmente, la evaluacin comparada suele hacerse para las siguientes
categoras (Band, 1994): evaluacin comparada estratgica, evaluacin comparada
operativa y evaluacin comparada de la gestin.
En cuanto a la primera de ellas, la evaluacin comparada estratgica
(benchmarking estratgico), implicara una investigacin de las diferentes estrategias
empresariales y el xito alcanzado con ellas. Autores como Pryor (1989) han sealado
algunos aspectos que han de tratarse en cualquier estudio de evaluacin comparada
estratgica:
122
123
124
mayor beneficio a las empresas. Dicho proceso se produce en tres fases, que van a
suponer los posibles estados en los que se puede encontrar un negocio:
Figura 2.4.8. Las tres fases de la migracin del valor.
Competencia limitada
Gran crecimiento
Grandes beneficios
Estabilidad
competitiva
Cuota mercado
estable
Mrgenes estables
2
1
Valor de entrada
Valor de estabilidad
Intensidad de la
competencia
Disminucin de
las ventas
Bajos beneficios
Valor de salida
Salida de valor. Esta fase se encuentra caracterizada por un trasvase del valor
desde los modelos de negocio actuales hasta nuevos modelos ms eficaces y que
satisfagan al cliente de forma ms adecuada. La velocidad de dicha salida depende
del grado de aceptacin de los nuevos modelos.
Uno de los indicadores que se pueden utilizar para saber la fase en la que se
encuentra una empresa es la relacin entre el valor de mercado19 y los ingresos. Tal
como podemos ver en el grfico siguiente, cuando esta relacin es alta (normalmente
superior a 2), podemos decir que la empresa est experimentando una entrada de
valor. Cuando la empresa entra en la fase de estabilidad este indicador se sita entre
0,8 y el 2. Por ltimo, cuando el valor de esta relacin cae por debajo de 0,8 la
empresa debe reconocer que ha entrado en una etapa de salida del valor.
En este sentido, la empresa deber conocer en qu fase se encuentra la
industria, como contexto para evaluar los negocios individuales. En segundo lugar,
deber conocer dnde est su propio negocio, teniendo en cuenta que las empresas
con multinegocios pueden tener cada uno de ellos posicionados en fases diferentes.
Por tanto, segn este modelo, el valor de la empresa depender de la
proposicin de valor para el cliente y la medida en que sta sea capaz de satisfacerlo
mejor que los competidores. De este modo, si la proposicin de valor para el cliente
cambia hacia otros modelos de negocio, el valor de mercado tambin emigra hacia
esos otros modelos. Todo ello recalca la importancia del aprendizaje continuo del
mercado, analizado previamente, para conocer siempre, con la mayor exactitud
posible, los elementos que determinan el valor para el cliente y cmo estos van
cambiando a lo largo del tiempo, de manera que podamos conectar la estrategia de la
empresa al mercado (Cravens et al., 1998). Por tanto, no se trata de un modelo
alternativo al anterior, sino complementario.
Por ltimo, Slywotzky (1997) establece cules son las principales claves para
seguir el proceso de migracin del valor. La clave de todo este proceso est en
identificar a tiempo las seales de la migracin del valor y anticiparse a ellas. Esta
perspectiva se basa en dos factores fundamentales:
-
19
126
Estos autores utilizan un enfoque de la OM como cultura organizacional. De este modo, ser dicha
cultura la que gue el desarrollo de activos basados en el mercado que pueden ayudar a la creacin de
VC.
127
ORIENTACIN AL MERCADO
CLIENTE
-Escuchar
-Servicio
-Compromiso
-Satisfaccin
COMPETENCIA
-Vigilancia
COORDINACIN
-Compartir informacin
-Participacin
-Integracin
Capital Intelectual
-Conocimiento
- Clientes
- Competidores
- Entorno
Capital Relacional
-Marcas
-Imagen corporativa
-Equidad canal
-Base instalada
Influencia
Referencias
Retencin de clientes
Aumento de
los ingresos
Reduccin
de los
gastos
-Reduccin costes
de reclutamiento
-Ventas complementarias -Reduccin costes
de servicio
-Aumento de las ventas
-Reduccin costes
-Aumento frecuencia
de venta
compra
-Reduccin del cambio
Atraccin de clientes
Reduccin
de los
gastos
Aumento de
los ingresos
-Prueba, adopcin
y difusin ms
rpida
- Aumento cuota
mercado
128
21
Por ejemplo, sealan que los clientes leales tienen menos probabilidad de cambiar a otro proveedor,
con lo que el esfuerzo o gasto de marketing empleado para su retencin ser menor. Adems, a travs de
las referencias que hacen de la empresa, se convierten en agentes de marketing ayudando a la captacin
de nuevos clientes (McNaughton et al., 2001). Los restantes efectos sobre el cash-flow aparecen
recogidos en la figura.
22
Como vimos con anterioridad, la lealtad se erige como uno de los resultados ms importantes del valor.
129
Ventaja en costes
Creacin de
Activos
Lealtad
Otros
Activos
Orientacin
al Mercado
Ventaja
Competitiva
Activos
basados
en el
Mercado
Valor
percibido
por el
cliente
Atraccin
del
cliente
Impacto
Flujos de
Caja
Satisfaccin
Referencias
130
131
Para finalizar este captulo resumiremos las principales aportaciones que han
surgido del mismo.
En primer lugar, se ha sealado la importancia que presenta la creacin de un
valor superior para el cliente de cara a la consecucin de una ventaja competitiva
sostenible. De hecho, se ha planteado cmo la competitividad de las empresas
depende, entre otros factores, del grado en que stas sean capaces de satisfacer las
necesidades de sus clientes mejor que la competencia.
En segundo lugar, tras sealar la confusin terminolgica y conceptual relativa
al VC, profundizamos en su concepto y naturaleza, determinando sus principales
caractersticas, componentes y consecuencias. stas ltimas, en especial la lealtad
que se deriva de la entrega de un VC superior, justifican su importancia para las
empresas, dado que dicha fidelidad se convertir en fuente de beneficios para stas.
En tercer lugar, una vez perfilado el VC y su naturaleza, hemos recogido el
proceso de creacin de VC desde el punto de vista de la empresa. De este modo,
establecimos los pasos y elementos que deben ser desarrollados de cara a la CVC.
Destacamos el aprendizaje del valor como uno de los elementos fundamentales de los
que depende dicho proceso.
Finalmente, analizamos algunos de los modelos ms generales de creacin de
valor, basados en los recursos y capacidades de la empresa. Una de las conclusiones
ms importantes a la que llegamos fue el destacado papel de la orientacin al
mercado de la empresa que, junto con otros recursos y capacidades, se convierte en
uno de los determinantes fundamentales de la creacin de valor. Todos ellos sern
objeto de anlisis en el siguiente captulo.
132
CAPTULO III
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
1. INTRODUCCIN.
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
estructura
que
vamos
seguir
es
la
siguiente:
comenzaremos
136
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
las
siguientes:
como
filosofa
cultura
organizativa,
como
137
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
ENFOQUE CULTURAL
ENFOQUE DE GESTIN
Deshpand et al.
(1993)
Narver y Slater
(1990)
Kohli y Jaworski
(1990)
Orientacin al
consumidor
Orientacin al
consumidor
Generacin de
informacin
Orientacin a
la competencia
Coordinacin
interfuncional
Shapiro (1988)
Ruekert (1992)
Generacin de
informacin sobre
los consumidores
Diseminacin
de la
informacin
Participacin de
toda la
organizacin
Desarrollar una
estrategia hacia los
consumidores
Respuesta
Inculcar a todos un
compromiso
compartido
Implantar la
estrategia
nfasis en el
Consumidor
Importancia de
la Informacin
Coordinacin
interfuncional
Respuesta
138
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
La razn por la que elegimos la aproximacin de la OM como recurso o capacidad organizativa se deriva
de los propios objetivos de la presente investigacin. De este modo, aunque las perspectivas cultural y
comportamental se centran en el estudio sobre cmo crear valor en el mercado, siendo la segunda
perspectiva ms clara en cuanto a las acciones o procesos a desarrollar, segn algunos autores
(Harmsen y Jensen, 2004), no responden a la pregunta de cmo crear valor en el mercado dentro de un
contexto especfico. De hecho, bajo el punto de vista de estos autores, la teora de la competencia y el
enfoque basado en recursos proporcionan una mejor explicacin, centrndose en los factores internos
que contribuyen a la creacin de un valor superior.
139
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
140
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
Esta tendencia tambin es generalizable al resto de los constructos de marketing, y no slo implica a los
estudios sobre la OM. En general se observa la escasa atencin que, hasta los ltimos aos, se haba
prestado al marketing bajo el enfoque estratgico, pese al importante papel que juega aquel en el mbito
estratgico (Hunt y Lambe, 2000).
5
Para un anlisis ms completo ver, por ejemplo, la revisin de Lafferty y Hult (2001).
141
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
este autor, en sus trabajos sobre lo que el denomina Market Driven Organization
define una organizacin orientada al mercado como aqulla que posee la habilidad
superior para comprender, captar y retener a sus clientes ms valiosos (Day, 2000a, p.
15). El trmino superior indica lo importante que es, no slo ofrecer valor al cliente,
sino tambin que dicho valor sea superior al de la competencia, caracterstica que,
como vimos en el captulo anterior, tiene una gran influencia en la valoracin del
cliente.
Como resultado de sus diferentes trabajos en el rea de la OM (Day, 1994a;
Day, 1994b; Day, 2000a; etc), este autor desarrolla un modelo explicativo de los
pilares fundamentales para que una organizacin orientada al mercado tenga xito
(figura 3.2.2)
Clientes
La cultura est
orientada
externamente
Base de
conocimiento
compartida
Competidores
Configuracin
Se centra en dar ms
valor al cliente
Coherencia de estructura
y sistemas
Adaptabilidad
Capacidades
Ser sensibles al
mercado
Relacionarse con el
mercado
Pensamiento
estratgico
Canales
Habilidad
superior para
comprender,
captar y retener
a los clientes
valiosos
Colaboradores
142
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
y a la bsqueda de nuevas fuentes de ventaja. Sin embargo, dicha cultura, por si sola,
no es suficiente para conseguir un valor superior para el cliente, dado que deber
estar acompaada por una serie de capacidades y habilidades que la desarrollen, que
es otro de los elementos del modelo.
Respecto a las capacidades relacionadas con el mercado podemos destacar la
existencia de tres fundamentalmente: capacidad de percepcin del mercado, es decir
de comprender el mercado, capacidad de relacin con el mercado, creando y
manteniendo las relaciones con el cliente, y capacidad de pensamiento estratgico, lo
que permitir a las organizaciones alinear su estrategia al mercado, anticipndose a
los cambios futuros.
Otro elemento del modelo es la configuracin organizativa, que deber
alinearse con la entrega de un valor superior al cliente, permitiendo anticiparse y
responder a los cambios del mercado. En dicha configuracin se engloban aspectos
que van desde el diseo del producto hasta su entrega al cliente, as como las
polticas, sistemas, estructuras, etc. de la organizacin. En cualquier caso, dicha
estructura deber estar enfocada al mercado, ser coherente y flexible (Day, 2000a)
Estos tres elementos forman la base de conocimiento compartido en la cual la
organizacin recoge y transmite sus percepciones sobre el mercado. En este punto,
podemos destacar el papel fundamental que juegan las tecnologas de la informacin y
de la comunicacin (TICs). Esta base es la que va a permitir establecer relaciones con
los clientes, informar de la estrategia de la empresa e incrementar la atencin de los
empleados a las necesidades del mercado (Day, 2000a).
Vamos a utilizar este trabajo como base para el desarrollo de nuestro modelo.
De l vamos a recoger la estructura de recursos y capacidades que potenciarn la
creacin de valor. As, el primer elemento que vamos a desarrollar, por ser la base
para la creacin y entrega de un valor superior, es la cultura orientada al mercado.
143
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
Dicha definicin fue el resultado de una exhaustiva revisin de la literatura sobre comportamiento
144
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
Figura 3.2.3. Modelo de creacin de un valor superior para el cliente de Slater y Narver.
Informacin sobre el
cliente
Informacin sobre la
competencia
Adquisicin de
informacin
Evaluacin
Interfuncional
Diagnstico
compartido y accin
coordinada
VALOR SUPERIOR
PARA EL CLIENTE
deseos para saber cul es el valor que debe ofrecerle la empresa. En definitiva, se
trata de que el cliente perciba que el producto o servicio que le ofrece la empresa tiene
un buen valor.
algo que valore, sino que ese valor debe ser superior al que ofrece la competencia. Es
decir, el valor ofrecido debe ser el mejor entre todas las alternativas competidoras.
resto de agentes que operan en dicho mercado, como pueden ser centros de
investigacin, proveedores, socios, etc., que puedan colaborar en la mejora de la
oferta de la empresa.
Toda esta informacin debe ser recolectada y, tras un anlisis compartido, se
deber actuar de forma conjunta y coordinada para ofrecer al cliente un valor superior.
145
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
Escuchar al
cliente para
aprender
de
l,
utilizando
la
En este sentido resulta muy interesante el trabajo de Slywotzky (1997) sobre la migracin del valor, que
146
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
C5
C4
C3
C2
C1
147
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
empresas que todava no son competidoras pero que pueden llegar a serlo, es
decir, competidores potenciales (C5).
Tal como afirma Slywotzky (1997), la mayora de las cadas de los
modelos de negocio de las empresas no se producen a consecuencia de los
competidores tradicionales, sino que se producen por la aparicin de nuevos
modelos de negocio que estn ms capacitados para satisfacer las
necesidades del cliente. As, afirma que existen dos tendencias principales que
favorecen la aparicin de nuevos modelos de negocio en la mayora de los
sectores:
I.
148
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
MANTENIMIENTO
INTERNO
(actividades
uniformes,
integracin)
Valores dominantes:
coherencia, participacin,
trabajo en equipo,
consideracin, justicia,
sinceridad
Estilo de lder: mentor,
facilitador, figura paterna
Manera de procesar la
informacin: discusin,
consenso participativo
nfasis estratgico:
desarrollar los recursos
humanos, compromiso, tica
JERARQUA
Valores dominantes:
espritu emprendedor,
creatividad, adaptabilidad,
autonoma, experimentacin
Estilo de lder:
emprendedor, innovador,
asume riesgos
Manera de procesar la
informacin: perspicacia,
invencin, flexibilidad
nfasis estratgico:
innovacin, crecimiento,
recursos nuevos
MERCADO
Valores dominantes:
competitividad, consecucin
de objetivos, iniciativa,
diligencia
Estilo de lder: decidido,
orientado a la consecucin
de objetivos
Manera de procesar la
informacin: clarificacin
de objetivos, juicio
individual, decisin
nfasis estratgico:
ventaja competitiva,
superioridad de mercado
PROCESOS MECNICOS
(control, orden, estabilidad)
Fuente: Day, 2000a, p. 64.
Valores dominantes:
prudencia, lgica,
obediencia, economa
Estilo de lder: coordinador,
administrador
Manera de procesar la
informacin: medicin,
documentacin, clculo
nfasis estratgico:
estabilidad, previsibilidad,
operaciones uniformes
POSICIONAMIENTO
EXTERNO
(competencia,
diferenciacin)
Para la elaboracin de dicha tipologa, Day se basa en otros estudios previos como el de Deshpand et
al. (1993).
149
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
150
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
et al., 2002). En este sentido, algunas de las principales razones esgrimidas por los
autores, relativas a la relacin de este recurso con la CVC son las siguientes:
valor, ya que indicaba que toda actividad productiva humana depende del
conocimiento. As, esta nueva Economa del Conocimiento, supone la consolidacin e
integracin de los activos de conocimiento de las empresas para buscar una ventaja
competitiva que sea ms sostenible en el tiempo, creando as valor no slo de lo que
producen sino tambin de lo que conocen (Cepeda, 2003).
importancia que supone para las empresas disponer de una habilidad o capacidad
para generar inteligencia10 sobre las necesidades, bien expresadas o bien latentes de
los clientes, as como sobre la forma de satisfacer dichas necesidades, para crear de
una manera continua un valor superior para el cliente. Por tanto, se establece la base
de conocimiento de la organizacin como el principal medio para crear valor.
del mercado, considerando ste como un recurso intangible que genera VCS, dado
que cumple las condiciones para ello. As, el aprendizaje organizativo del mercado
ser valioso para la empresa porque le permite tener un conocimiento de las
demandas actuales y futuras de los clientes, permitiendo adaptarse a ellas, as como,
un mayor conocimiento de los competidores y otros agentes del entorno (Quintana,
2001). Esto, por tanto, le va a permitir conocer de una manera ms exacta la
percepcin que tiene el cliente, no slo de su oferta competitiva, sino tambin de las
competidoras.
Hemos comprobado cmo el conocimiento de la organizacin surga bien de
forma explcita o, en otros casos, ms implcita, como determinante de la CVC. Su
importancia se produce, sobre todo, en relacin a los clientes, la competencia y otros
agentes del entorno, siendo la gestin de dicho conocimiento uno de los determinantes
10
151
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
152
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
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La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
Estructura bsica
Ventaja competitiva
Mercado
Rentas
Estratgicas
EBC1
Esttica / Estructural
Proteccin,
aplicacin
Ricardinas
integracin de conocimiento
Cmo se puede proteger el
conocimiento?
EBC2
Dinmica / Procesos
Creacin
de
nuevo
Conocimiento
Schumpeterianas
conocimiento
Cmo
se
puede
crear
conocimiento?
Fuente: Adaptado de Mocciaro y Battista (2005).
Ambos procesos de creacin y apropiacin de valor fueron analizados en los captulos previos.
12
154
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
del
conocimiento.
Comenzaremos
determinando
las
principales
155
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
13
Este autor habla de apropiabilidad refirindose a la habilidad del propietario de un recurso para recibir
156
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
Conocimiento
componente
versus
conocimiento
arquitectnico
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La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
Privado
(especfico a una
empresa)
Componente
Individual
Colectivo
Pblico
Arquitectnico
Componente
Colectivo
Individual
Tcito Explcito
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La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
Definiciones
Declarativo
Saber-sobre
Procedimental
Saber-cmo
Causal
Saber-por qu
Condicional
Saber-cundo
Relacional
Saber- con
Pragmtico
Ejemplos
Saber qu medicamento es apropiado
para una enfermedad
Saber cmo administrar un medicamento
especfico
prcticas,
estructuras
de
Podemos enlazar las dimensiones del conocimiento con los cuatro atributos
que debe poseer un recurso para que tenga el potencial de crear una VCS,
establecidos por Barney (1991). Como se coment cuanto ms valioso, ms escaso,
menos imitable y menos sustituible sea el conocimiento mayor ser su potencial para
crear una VCS. As, cuanto ms tcito, privado, arquitectnico y no observable sea el
conocimiento mayor ser su potencial para crear ventaja.
159
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
del conocimiento global. De este modo, las organizaciones debern combinar de una
manera efectiva dichos recursos si pretenden desarrollar una capacidad en GC
(Chuang, 2004).
Pasamos, en primer lugar, a comentar cada uno de los procesos que integran
la GC, para continuar determinando la infraestructura que debe apoyar dichos
procesos.
161
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
PROCESOS SEALADOS
Creacin
Transferencia
Captacin
Integracin
Utilizacin
Generacin
Codificacin
Transferencia
Creacin
Almacenamiento/Recuperacin
Transferencia
Aplicacin
Adquisicin
Conversin
Aplicacin
Proteccin
Generacin
Codificacin
Transferencia
Creacin
Transferencia
Adquisicin
Diseminacin
Respuesta
Adquisicin
Diseminacin
Respuesta
De todos los estudios que existen en relacin a los procesos de GC, en nuestra
tesis hemos optado por la clasificacin elaborada por Gold et al. (2001), dado que su
trabajo es el resultado de la condensacin de un amplio nmero de estudios. Dicha
investigacin recoge cuatro dimensiones de procesos: (1) Adquisicin, (2) Conversin,
(3) Aplicacin y (4) Proteccin.
Debido a la gran diversidad de estudios existentes sobre los procesos de
conocimiento y las diferencias en sus dimensiones, tenemos que apuntar algunas
consideraciones importantes (Alavi y Leidner, 2001):
162
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
interna
de
conocimiento,
adquisicin
externa
de
conocimiento,
Adquisicin de conocimiento.
163
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
Procesos
de
adquisicin
mixtos,
como
puede
ser
el
Benchmarking (Gold et al., 2001) que puede ser tanto interno como externo.
Dichos procesos mixtos, como se coment en los captulos anteriores, resultan
muy positivos para la creacin de valor para el cliente.
Por tanto, existirn diferentes fuentes de conocimiento y ste podr ser relativo
a diferentes aspectos: estado financiero, competencia, tendencias del sector,
desarrollos tecnolgicos, etc. (Darroch, 2003).
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La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
Combinacin
(conversin
de
conocimiento
explcito
en
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La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
167
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
Aprendizaje interno
Oportunidades de
mercado
Informacin
Know how
Capacidades
combinativas
Oportunidades
organizativas y
tecnolgicas
Oportunidades de
mercado
Aprendizaje externo
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La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
de los procesos, la transferencia pueda quedar incluida en varios de los mismos, sobre
todo en la adquisicin y en la conversin.
Como hemos comentado anteriormente, la adquisicin de conocimiento puede
ser el resultado de la captacin de un conocimiento que es transferido por otras
organizaciones, bien como resultado de una bsqueda consciente o bien de una forma
ms espontnea. Este conocimiento puede provenir de cualquier entidad externa a la
empresa: socios, clientes, proveedores,... En este sentido, podemos sealar la
existencia de dos posibles fuentes externas de conocimiento (Inkpen, 1996; Powell,
1998):
1. Acuerdos o relaciones formales o contractuales, como por ejemplo, una joint
venture o un acuerdo de I+D. As, las alianzas estratgicas o acuerdos de
colaboracin con otras compaas o instituciones (ej. Universidades o centros de
investigacin) nos permiten acceder al conocimiento de stas (Von Krogh et al., 2001).
2. Relaciones informales, como, por ejemplo, las comunidades tecnolgicas.
En su trabajo, Grant (1996) hablaba de la transferibilidad como una de las
caractersticas que debe poseer el conocimiento para generar valor y una condicin
necesaria para su utilizacin dentro de la organizacin. De hecho, lo que se debe
buscar es que el conocimiento se localice donde se necesita y pueda ser utilizado
(Alavi y Leidner, 2001). Pero la transferibilidad no slo es importante dentro de las
empresas sino tambin entre las mismas (Grant, 1996).
Es necesario destacar la diferencia que existe entre el conocimiento tcito y el
explcito, no slo en lo que se refiere a la transferibilidad, sino tambin en cuanto a los
mecanismos para transferir conocimiento entre individuos, espacio y tiempo. De
hecho, a veces puede resultar costoso o difcil transferir determinados activos de
conocimiento, debido a su fuerte dimensin tcita, ya que se encuentran inmersos en
rutinas o habilidades organizativas (Nonaka y Toyama, 2002).
Por otro lado, cuando hablamos de transferibilidad, tan importante como la
habilidad para transferir conocimiento es la capacidad de absorcin del mismo por
parte de la organizacin receptora, es decir, la capacidad del individuo o la
organizacin para aadir nuevo conocimiento al conocimiento existente (Cohen y
Levinthal, 1990), concepto que Grant (1996) denomina como capacidad de
agregacin.
El concepto de capacidad de absorcin fue introducido por Cohen y Levinthal
(1990) que definen la misma como la habilidad de una empresa de reconocer el valor
de la informacin nueva y externa, asimilarla y aplicarla a fines comerciales (p. 128).
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La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
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La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
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La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
conocimiento
Dominio de
Procesos de conocimiento
Existente
Nuevo
Transferencia
Creacin
Estrategia de influencia
Estrategia de expansin
Estrategia de
Estrategia de
apropiacin
investigacin
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La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
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La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
Efecto
sobre
la
Efecto
sobre
la
Eficiencia
Innovacin
Compartir
Compartir
conocimiento en la
conocimiento
entre
organizacin
dominios
para
Compartir
mejorar el proceso de
conocimiento
sobre
la
innovacin
Expansin
Expandir
el
Crear
nuevas
Desarrollar
los
dominios
de
conocimiento
innovaciones
relacionado con el
procesos y productos
proceso existente
Desarrollar
de
de
conocimiento
existente
dominios
de
al riesgo de deterioro
Desarrollar
los
conocimiento
dominios
sobre
el
de
entorno
regulador y competitivo
Apropiacin
Transferir
nuevo
Transferir
nuevo
conocimiento de los
conocimiento de los
socios
socios
los recursos
para
la
innovacin futura
nuevo
conocimiento
del
Crear
nuevo
conocimiento
puede
mejorar
nuevo
que
conocimiento para la
el
innovacin radical en
existente
proceso de negocio
Crear
productos
procesos
y
y
en
mejor
adaptacin
Fuente: Von Krogh et al., 2001.
Conversin de conocimiento
174
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
ejemplo
de
sistemas
que
pueden
afectar
los
procesos
de
175
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
entre los individuos. Segn este autor proporcionan un medio a travs del cual
el conocimiento tcito se convierte en conocimiento explcito comprensible.
-
este autor, dado los altos costes que supone y la dificultad de comunicacin
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La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
Aplicacin de conocimiento
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La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
Cliente
Compaa
Conocimiento
Explcito
Nivel 1
Conocimiento
Tcito
Utilizar el conocimiento
explcito del cliente
Nivel 2
Nivel 3
Externalizar el conocimiento
tcito compartido
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
explcito; una vez que dicho conocimiento se hace explcito, el segundo paso consiste
en acumular o captar conocimiento a travs de mltiples canales de comunicacin; por
ltimo, ser necesario integrar y editar dicho conocimiento. Es decir, la empresa se
limitara a captar el conocimiento del cliente para despus utilizarlo, con lo que el
esfuerzo de la externalizacin recae exclusivamente en ste. De esta forma, los
productos y servicios ofrecidos por la empresa pueden basarse en dicho conocimiento.
2. Apoyo a los clientes para externalizar su conocimiento tcito. Aqu la
empresa adquiere un mayor peso, ayudando al cliente en la externalizacin, lo cual va
a requerir un proceso de socializacin previo. Esto lgicamente supondr la necesidad
de desarrollar unas capacidades por parte de la organizacin, en aras de generar el
contexto necesario para la externalizacin del conocimiento del cliente.
3. Externalizacin del conocimiento tcito compartido. En este caso se
requiere, en primer lugar, que la empresa comparta el conocimiento tcito con sus
clientes, por ejemplo, a travs de experiencias conjuntas, conocimiento que ser
posteriormente externalizado. Un ejemplo de este caso se podra ver en aquellos
productos que requieren un servicio de apoyo posterior a la compra, como pueden ser
los equipos informticos, cualquier otro producto tecnolgico o incluso los servicios
(Davenport y Klahr, 1998). En este caso, cliente y empresa comparten conocimiento
que suele ser a menudo tcito. Por un lado, la experiencia que ha tenido el cliente con
el producto y, por otro, la que ha desarrollado la empresa y que normalmente se
encuentra en la mente del personal de apoyo. La interaccin de ambas partes genera
un nuevo conocimiento beneficioso para los dos.
Por tanto, aunque el objetivo de estos sistemas es la aplicacin del
conocimiento del cliente, tambin favorecern otros procesos como la adquisicin y la
conversin del mismo.
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
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La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
Fcil
Difcil
Relajado
Dbil
Moderado
Estricto
Intelectual
Derechos de Propiedad
Replicabilidad inherente
Moderado
Fuerte
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La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
Segn Gold et al. (2001), tan importante como los procesos para la gestin del
conocimiento, es la infraestructura de la misma. En lo que se refiere a la
infraestructura, cuatro elementos seran los fundamentales (Gold et al., 2001; Chuang,
2004): la tecnologa, la estructura, la cultura y los recursos humanos.
El papel de la Tecnologa en la GC ha sido sealado en numerosos trabajos
(Nonaka et al. 1998; Gold et al., 2001; Grover y Davenport, 2001; Alavi y Leidner,
2001; Chuang, 2004). De hecho, la mayora de las iniciativas en GC suelen implicar, al
menos en parte, las tecnologas de la informacin. Entre los principales elementos de
las llamadas Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (TICs), se destacan
aspectos tales como las bases de datos, internet, intranets, buscadores, data
warehouses, tcnicas de data mining, las plataformas para compartir conocimiento, los
sistemas de procesamiento de datos, etc. Las utilidades principales que generan
dichos recursos son las siguientes (Gold et al., 2001; Chuang, 2004): favorecen la
recogida y la creacin de nuevo conocimiento, en algunos casos a travs de la
colaboracin; as mismo, permiten la transferencia, el almacenamiento y el intercambio
de conocimiento de una manera ms rpida; por ltimo, facilitan la integracin de
diferentes flujos de conocimiento que existan en la organizacin. As, las TICs mejoran
los vnculos entre los individuos y los grupos (Alavi y Leidner, 2001). Por contra,
tambin es cierto que pueden permitir el robo o el uso indebido de la informacin.
Un elemento a destacar que se basa en las TICs son los denominados
sistemas de gestin del conocimiento, que apoyan y mejoran los procesos
182
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
15
No podemos afirmar lo mismo en el caso de la relacin de la OM con otro constructo muy relacionado
con la GC como es el aprendizaje organizacional dado que, en este caso, como pusimos de manifiesto
con anterioridad, si existe una cantidad importante de trabajos.
184
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
16
informacin de mercado, podemos observar como sta se solapa con la escala de GC (Bruning et al.
2004).
185
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
17
fundamenta en la siguiente idea (Vera y Crossan, 2003): mientras que el aprendizaje organizacional se
centra en el aprendizaje como un proceso de cambio, la gestin del conocimiento se centra en el
conocimiento como un recurso que proporciona ventaja competitiva y estudia los procesos asociados con
su gestin.
186
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
Figura 3.4.1. Percepcin del mercado: procesos para el aprendizaje del mercado.
Interpretacin
Utilizacin Evaluacin
de
de
informacin resultados
Memoria
organizacional
Cuestin
adicional
Aumento de la
Memoria
de
la
experimentacin,
competencia,
benchmarking,
travs
de
alianzas
procesos
o
de
aprendizaje,
colaboraciones,
etc.,
187
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
de
mercado
almacenado
pueda
volver
ser
utilizado
Volvemos a sealar el uso, por parte de los autores, de forma indistinta de los trminos de informacin
y conocimiento.
188
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
189
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
mercado disponer de unos procesos de gestin del conocimiento mejores que los de la
competencia.
En cuanto al segundo tipo de actividades, las relativas a la interpretacin de la
informacin, resulta fundamental para cualquier organizacin que la informacin
captada sobre el mercado se transforme en conocimiento, y que ste se comparta en
toda la organizacin. Esto vincula de nuevo y de manera clara esta capacidad con la
gestin del conocimiento, sobre todo en lo que se refiere a su captacin y posterior
puesta en comn, amplindose la base de conocimiento compartido de la
organizacin. De este modo, si la empresa no dispone de los mecanismos necesarios
para gestionar el conocimiento que aprende del mercado, dicho conocimiento no
tendr utilidad para la misma. Por tanto, podramos concluir que la gestin del
conocimiento del mercado sera imprescindible para desarrollar correctamente un
enfoque de orientacin al mercado, en general, y una capacidad de aprendizaje del
mercado en particular.
La OM en su vertiente de procesamiento de la informacin tambin se
encuentra muy relacionada con el aprendizaje organizativo (Sinkula, 1994). Ambos
constructos se utilizan para proporcionar un valor superior al cliente (Hunt y Lambe,
2000). Sin embargo, aunque se trate de conceptos muy ligados, son dos realidades
distintas (Hoffmann, 2000; Mazaira, 2002). Es posible observar, incluso, algunas fases
o procesos comunes en ambos constructos, como puede ser la adquisicin de
informacin, la diseminacin o la interpretacin compartida (Hunt y Lambe, 2000). De
hecho, algunos autores como Slater y Narver (1995) llegan a considerar la OM como
una condicin necesaria para el aprendizaje organizativo, aunque no suficiente.
Como conclusin podemos afirmar que la CP permite acercarse a las
necesidades del cliente, a la forma de satisfacerlas. Sin embargo, esta capacidad
deber venir acompaada por una estrecha relacin sobre todo con los clientes. Estas
relaciones permitirn que la proposicin de valor de la empresa se acerque ms a las
caractersticas deseadas en la oferta competitiva.
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
clientes, competidores, proveedores, socios, etc. Por ello, en este punto vamos a tratar
de profundizar en la estrategia relacional que deben desarrollar las entidades en aras
de crear un VC superior. Entre todas las posibles relaciones que una organizacin
puede mantener con su entorno, vamos a separar dos grandes grupos por su
importancia: (1) aqullas que se refieren a las relaciones con los clientes y (2) aqullas
relaciones con otras entidades diferentes a los clientes. Comenzaremos por el primero
de estos grupos, que es el que presenta una influencia ms directa en la CVC.
Esta relacin fue demostrada en varios estudios entre los que podemos citar el de Reichheld (1996).
191
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
192
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
Intercambios
transaccionales
Intercambios que
aaden valor
Transacciones annimas/
Compras automatizadas
Intercambios de
colaboracin
Colaboracin e
integracin completa del
proveedor con el cliente o
socio de la cadena
193
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
Orientacin
Capacidad de asociacin
colaborativa
Capacidad transaccional
Integracin y
alineacin de los
procesos
Capacidad de crear
relaciones que aaden
valor
Conocimientos y
habilidades
194
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
Entregar un
valor superior
Incrementar la
satisfaccin del
cliente
Invertir continuamente
en capacidades
difciles de imitar
Demostrar
confiabilidad
Incrementar la
lealtad del
cliente
Estrechar las
relaciones
195
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
AR
AN
TE
N
O
BL
IG
AR
AR
IT
CAPACIDADES
NUCLEARES
RZ
FO
L
CI
FA
RE
ER
RELACIONES
CREAR
DETERMINAR
VALOR SUPERIOR
PARA EL CLIENTE
196
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
Riesgo operativo
Bajo
Facilitador
Integrador
Alto
Perdedor
Desarrollador
Bajo
Alto
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
actual.
Analizaremos
brevemente
su
concepto
caractersticas
Al igual que ocurre con otras variables, las alianzas estratgicas han sido
objeto de estudio bajo diferentes perspectivas o enfoques tericos (Varadarajan y
Cunningham, 1995; Vidal, 1999; Ireland et al., 2002): la teora de los costes de
transaccin, la teora del comportamiento estratgico, la teora del capital social, la
teora del aprendizaje organizativo o el enfoque basado en los recursos. Cada uno de
estos enfoques se ha centrado en un aspecto especfico de las alianzas. As, bajo la
concepcin de la heterogeneidad de recursos y capacidades entre organizaciones, las
organizaciones suelen tener una dependencia de otras que poseen recursos
importantes para ellas, lo cual crea un entorno de incertidumbre. De este modo, las
alianzas estratgicas se perfilan como un medio para gestionar la dependencia y
reducir la incertidumbre (Varadarajan y Cunningham, 1995).
198
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
199
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
21
Esto va a ocurrir sobre todo en el caso de que como resultado de la alianza surja una nueva
200
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
6. LA CAPACIDAD DE INNOVACIN.
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
La novedad para los clientes, esto es, que el producto o servicio sea
22
Por tanto, segn este autor, el VC y la innovacin estn relacionados por definicin.
203
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
Caractersticas Organizacionales
Resultados Organizacionales
Capacidad para
innovar
Ventaja competitiva
y resultados
Caractersticas Culturales
Enfoque de Mercado
Aprendizaje y desarrollo
Diferenciales de Estatus
Toma de decisiones participativa
Apoyo y colaboracin
Distribucin de poder
Comunicacin
Tolerancia al riesgo y al conflicto
Cultura
innovadora
Feedback y Refuerzo
As, para que una innovacin tenga xito es necesario que vaya acompaada
por una cultura donde impere la OM y los valores emprendedores (Slater, 1997). De
hecho, la Orientacin Emprendedora (OE) se ha sealado, junto con la OM, como una
204
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
de las capacidades distintivas ms relevantes para crear valor (Zahra et al., 2006), ya
que se concreta tanto en la creacin de nuevos recursos como en nuevas formas de
combinar los recursos existentes.
En este sentido, nos encontramos con algunas investigaciones que utilizan el
trmino innovativeness para aunar ambas perspectivas (Calantone et al., 2002): la
comportamental, referida a la tasa de adopcin de innovaciones por parte de la
empresa, y la cultural, referida a la apertura a nuevas ideas23.
Otro aspecto que debemos tratar son los diferentes tipos de innovacin que
pueden desarrollarse (tabla 3.6.1).
Naturaleza de la innovacin
Amplitud de la innovacin
Tipos
Administrativas
Tcnicas
Radicales
Incrementales
Proactivas
Reactivas
205
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
207
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
Figura 3.6.2. Proceso de innovacin a travs de las comunidades de conocimiento con el cliente.
I. Compartir
IV. Acumulacin
II. Inspiracin
III. Creacin
208
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
209
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
profundidad las relaciones que existen entre la OM y los resultados, entre los cuales
se encontraban indicadores de la creacin de valor como la satisfaccin de los
clientes, la lealtad o incluso el xito de nuevos productos. En dicho estudio se recoga
igualmente el papel desempeado por la innovacin. En concreto, tras un anlisis de
la literatura pudieron comprobar que la misma expona tres posibles relaciones:
Orientacin
al mercado
Performance
de la
empresa
a) Contribucin directa
Orientacin
al mercado
Innovacin
Performance
de la
empresa
Performance
de la
empresa
Innovacin
Orientacin
al mercado
210
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
Orientacin al
Mercado
Turbulencia
del
mercado
Turbulencia
tecnolgica
Innovacin organizacional
Orientacin
al cliente
Innovacin
Tcnica
Orientacin a
la
competencia
Resultado
organizacional
Innovacin
Administrativa
Coordinacin
interfuncional
211
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
24
Algunos de estos indicadores son la satisfaccin, la lealtad o incluso el xito de nuevos productos.
212
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
Orientacin
al Mercado
Orientacin
al Aprendizaje
Capacidad de
Innovacin
Perform ance de
la empresa
Orientacin
Em prendedora
213
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
La Orientacin al Mercado como base para las Capacidades Organizativas Creadoras de Valor para el Cliente
215
CAPTULO IV
PLANTEAMIENTO
DE
LAS
HIPTESIS
DE
LA
INVESTIGACIN.
1. INTRODUCCIN.
219
Como se coment, aunque la gran mayora de estudios sobre la OM estaban centrados en el mbito del
Marketing, se ha producido, en los ltimos aos, un cambio en la tendencia al incluirse dicho constructo
en trabajos dentro del mbito de la Direccin Estratgica. De hecho, podemos comprobar algunos
trabajos relativos a la misma en revistas como la Strategic Management Journal, donde la OM se seala
como fuente del xito de las organizaciones (ej. Hult y Ketchen, 2001; Hult et al., 2005).
220
H1: La orientacin al mercado de la empresa se relaciona positivamente con la creacin de valor para el
cliente.
Las propias caractersticas de las relaciones a largo plazo pueden generar un mayor valor va reduccin
221
222
223
H13: La capacidad de percepcin del mercado tiene una influencia positiva sobre la tasa de xito de
nuevos productos.
H14: La capacidad de innovacin de la empresa influye positivamente sobre la tasa de xito de nuevos
productos.
H15: La capacidad de relacin con el mercado tiene una influencia positiva sobre la tasa de xito de
nuevos productos.
H16: La tasa de xito de nuevos productos influye positivamente sobre la creacin de valor para el cliente.
224
empresa crea y entrega mayor valor la percepcin del cliente tambin debera ser
superior4. En base a lo anterior, planteamos la siguiente hiptesis:
H17: La creacin de valor para los clientes por parte de la empresa est relacionada positivamente con el
valor percibido por stos.
H18: La creacin de valor para los clientes por parte de la empresa tiene una influencia directa positiva
sobre los resultados de mercado.
H19: La creacin de valor para los clientes por parte de la empresa tiene una influencia directa positiva
sobre los resultados financieros.
H20: El valor percibido por los clientes de la empresa tiene una influencia directa positiva sobre sus
resultados de mercado.
H21: El valor percibido por los clientes de la empresa tiene una influencia directa positiva sobre sus
resultados financieros.
H22: La tasa de xito de nuevos productos tiene una influencia directa positiva sobre los resultados de
mercado de la empresa.
H23: Los resultados de mercado influyen positivamente sobre los resultados financieros de la empresa.
Todo ello nos sugiere el planteamiento de un modelo bsico (figura 4.2.1) cuyo
objetivo sea analizar la relacin de la OM con la CVC, de forma directa e indirecta, a
travs del resto de capacidades organizativas, as como, la relacin existente entre la
CVC y la percepcin que los clientes tienen del valor entregado por la empresa.
Finalmente se analizar la vinculacin con los resultados empresariales.
Hemos de tener en cuenta que la relacin entre la CVC y el VC o valor percibido prcticamente no ha
sido analizada en la literatura, entre otros factores, por la ausencia de escalas ampliamente validadas
sobre la CVC. En todo caso, podemos citar el trabajo de Van der Haar et al. (2001) ya que recoge las
diferencias entre el valor creado y entregado por la empresa y el valor esperado y percibido por el cliente,
que aparece recogido en el epgrafe 3.2 del segundo captulo.
225
CREACIN DE VALOR
Capacidad de
Gestin del
Conocimiento
Cultura de
OM
RESULTADOS
Capacidad
percepcin
mercado
Capacidad
relacin
mercado
Creacin
Valor
para el
Cliente
Valor para
el cliente
(percibido)
Resultado:
- Mercado
- Financiero
Capacidad
de
innovacin
A partir de este modelo bsico se han desarrollado tres modelos diferentes que
sern analizados empricamente: un modelo basado en las percepciones de los
directivos, un modelo basado en las percepciones del cliente sobre el valor percibido y,
finalmente, un modelo que ana los dos anteriores. Dichos modelos y sus relativas
hiptesis se explican a continuacin.
Este primer modelo (figura 4.2.2) establece como base para la CVC la OM,
midindose dicha relacin de forma, tanto directa como indirecta, a travs de las
capacidades organizativas.
226
H7
Capacid ad de
Gestin del
Conocimiento
Capacid ad
percep cin
mercado
H8
H2
Resultado
Financi ero
H 12
H6
H4
Capacid ad
de
innovacin
H 11
H5
H 10
H 13
H9
H3
Cultura de
OM
H 14
Capacid ad
rela cin
mercado
H 15
H1
Tasa d e
Exito
Creacin Valor
para el Cli ente
H 16
H 19
H 23
H 18
H 22
Resultado de
Mercado
228
El segundo de los modelos de nuestro trabajo (figura 4.2.3) difiere del anterior
en el hecho que se elimina la medicin del VC desde el punto de vista de la empresa y
se considera nicamente la percepcin que tienen los clientes del valor recibido.
229
H 7
Capacid ad de
Gestin del
Conocimiento
Capacid ad
percep cin
mercado
H8
H2
Resultado
Financi ero
H 12
H6
H 4
Capacid ad
de
innovacin
Valor p ara
el Cli ente
(percibido)
H 11
H 5
H 10
H 13
H9
H3
Cultura de
OM
H 14
Capacid ad
relacin
mercado
H 15
H 1
Tasa d e
Exito
H 16
H 21
H 20
H 22
H 23
Resultado de
Mercado
231
El ltimo de los modelos (figura 4.2.4) recoge un modelo integrador de los dos
anteriores, resultando, por tanto, ms completo. Una de las relaciones ms
interesantes que aade este modelo a nuestra investigacin es relativa a si la
percepcin de los clientes aumenta cuando lo hace la creacin de valor por parte de la
empresa.
232
H7
Capacid ad de
Gestin del
Conocimiento
H8
Resultado
Financi ero
H 19
Capacid ad
percep cin
mercado
H 21
H 23
H2
H4
H 12
H6
H 11
H 10
H9
H3
Cultura de
OM
Capacid ad
de
innovacin
Creacin Valor
para el Cli ente
H5
H 13
H 14
Capacid ad
relacin
mercado
H1
H 15
Tasa d e
Exito
H 16
H 17
Valor p ara
el Cli ente
(percibido)
H 16
H 20
H 18
H 22
Resultado de
Mercado
234
235
PARTE II:
INVESTIGACIN EMPRICA
CAPTULO V
1. INTRODUCCIN.
241
que juegan las TICs y la innovacin en el sector, sobre todo, en los ltimos aos
(Montijano et al., 2002). Estas tecnologas han provocado, entre otros los siguientes
cambios: (a) reduccin de los tiempos de ejecucin de los procesos, (b) aparicin de
nuevos competidores a travs de internet, (c) desarrollo de nuevos canales de
distribucin, etc. De este modo, se han producido cambios en las necesidades de los
1
Nos centramos en aquellas entidades dirigidas al mercado de clientes particulares que se dedican a uno
o varios de los siguientes ramos de seguros: vida, automviles, decesos, salud y multirriesgos.
2
242
Este estudio se centra en las entidades aseguradoras y no en el conjunto de agentes y mediadores del
seguro.
243
geogrficamente
que
no
estuvieran
concentradas
en
grupos
Mutua
Total
Nmero de entidades
66
74
% sobre la poblacin
89,19%
10,81%
100%
Datos obtenidos del Ranking publicado por la Asociacin ICEA (Investigacin Cooperativa entre
Entidades Aseguradoras y Fondos de Pensiones), donde se recogen las primas del Seguro Directo para
el ao 2004.
6
Las 51 entidades forman parte de un total de 35 grupos de empresas diferentes, en los que el nmero
244
Sociedad annima
Mutua
Total
44
51
86,27%
13,73%
100 %
http://www.sav.us.es/encuestas/6805
La recogida de datos relativos a las entidades supuso un perodo dilatado en el tiempo debido a la
dificultad para contactar con la persona que cumpla el perfil del informante (directores generales,
consejeros delegados, directores regionales,...). En la mayora de los casos fue necesario realizar varios
envos, llamadas telefnicas o, incluso, visitas personales.
245
Papel
Total
20
31
51
39,22%
60,78%
100%
Director Zona/
Consejero Delegado
Director Regional
Otros*
Total
15
29
51
29,41%
13,73%
56,86%
100%
Mnimo
Mximo
Media
Desv. tpica
9.397,220
2.279.425
517.856,2
536.374,9
14
2.132
504,75
491,420
Por su parte, la recogida de los datos de los clientes fue mucho ms laboriosa.
Dado que dentro de los grupos aseguradores existan entidades con un peso muy
reducido en el mercado, decidimos que, para intentar obtener una muestra
representativa de sus clientes, era necesario obtener entre 20 y 30 clientes de cada
grupo asegurador. Para cumplir este objetivo, el trabajo de campo fue realizado por la
propia doctoranda y por una serie de encuestadores a los que, previamente, se les dio
un seminario explicndoles cmo deban realizar su trabajo. En concreto, recibieron
instrucciones precisas sobre los objetivos del estudio, los detalles del cuestionario y,
en definitiva, sobre cmo deban proceder en el proceso de obtencin de datos y
seleccin de
los
debidamente
identificados como
246
que
podamos
encontrar
en
estas
localizaciones
garantizara
una
http://www.sav.us.es/encuestas/6806
Dicha pgina web fue enviada a las diferentes listas de distribucin a las que
tenamos acceso, con el objetivo de darlas a conocer.
A travs de estos procedimientos obtuvimos 525 cuestionarios vlidos. El resto
de cuestionarios un total de 261-, hasta completar la muestra representativa de cada
grupo asegurador, fue obtenido de forma dirigida, ya que se buscaban clientes de
entidades concretas. La obtencin de la muestra dirigida fue llevada a cabo por un
equipo de encuestadores pertenecientes a la Asociacin de Servicios de la Empresa
ASEM-Junior Empresa, en diferentes ciudades de la geografa espaola.
Hemos comprobado que no existen diferencias significativas en las respuestas
recogidas en cada una de estas localizaciones y en cada uno de los distintos medios,
as como la gran variedad de la muestra obtenida, cuya distribucin en cuanto a edad,
sexo y provincia de residencia se muestra en las siguientes tablas.
Papel
Total
160
626
786
20,36%
79,64%
100%
Adultos
Total
(18-30 aos)
(+30 aos)
314
472
786
39,95%
60,05%
100%
247
Hombres
Total
467
319
786
59,41%
40,59%
100%
Resto
Madrid
Catalua
Extremadura
Otras
Total
Andaluca
519
109
21
27
49
61
786
66,03%
13,87
2,67%
3,43%
6,23%
7,77%
100%
248
10
En este sentido, agradecer la colaboracin de D. Iigo Soto, director general de Helvetia Previsin S.A.
12
249
OM2
Los objetivos y las estrategias estn dirigidos a la creacin de satisfaccin de los clientes.
OM3
OM4
Las funciones estn integradas para satisfacer las necesidades de los clientes.
OM5
OM6
OM7
Los directivos comprenden cmo los empleados contribuyen a la entrega de valor a los
clientes.
Dicha escala est compuesta por 7 tems con formato tipo Likert de 7 puntos,
variando desde el valor 1 En ninguna medida al valor 7 En un grado mximo.
13
250
Tabla 5.6.3. Escala propuesta para medir la CP (Mazaira, 2002; versin depurada)
CP1
CP2
Nos mantenemos informados de lo que sucede en todos y cada uno de los segmentos del
mercado.
CP3
CP4
Poseemos una base de datos actualizada y de fcil acceso donde constan las
caractersticas, necesidades, evolucin, comprasde nuestros clientes.
CP5
CP6
La escala est compuesta por 6 tems con formato tipo Likert de 7 puntos,
variando desde el valor 1 En ninguna medida al valor 7 En un grado mximo.
14
251
Tabla 5.6.4. Escala propuesta para medir la CR (Mazaira, 2002; versin depurada)
CR1
CR2
Las acciones de la empresa van encaminadas a que, tanto sta como sus clientes, consigan
los objetivos previstos a largo plazo
CR3
CR4
Tenemos claro quienes son aquellos clientes con quien nos interesa, especialmente,
mantener relaciones a largo plazo, disendose programas o acciones especiales dirigidas
a ellos.
CR5
CR6
Cuando se detecta que los clientes no estn satisfechos con la calidad de nuestros
productos/ servicios, se toman las acciones correctoras inmediatamente.
La escala est compuesta por 6 tems con formato tipo Likert de 7 puntos,
variando desde el valor 1 En ninguna medida al valor 7 En un grado mximo.
CI2
CI3
CI4
CI5
CI6
252
La escala est compuesta por 6 tems con formato tipo Likert de 7 puntos,
variando desde el valor 1 En ninguna medida al valor 7 En un grado mximo.
La escala original de Gestin del Conocimiento fue tomada del trabajo de Gold
et al. (2001). Las razones que motivaron la eleccin de dicha escala fueros las
siguientes: En primer lugar, porque en dicho trabajo15 se adoptaba una perspectiva de
capacidades, por tanto, acorde con el enfoque de nuestro trabajo relativo a las
capacidades para la creacin de valor para el cliente. En segundo lugar, por la
consideracin de la GC bajo un enfoque de procesos.
Dicha escala16 est compuesta por cuatro dimensiones y un total de 28 items
(tabla 5.6.2): Adquisicin de conocimiento (8 items), Conversin de conocimiento (7
items), Aplicacin de conocimiento (7 items) y Proteccin de conocimiento (6 items).
15
16
Optamos por la escala depurada obtenida en dicho trabajo (Gold et al., 2001, p. 204).
253
Tabla 5.6.2. Escala propuesta para medir la GC (Gold et al., 2001; versin depurada)
Adquisicin de conocimiento (8 items)
Mi organizacin:
GC1
Tiene procesos para generar nuevo conocimiento a partir del conocimiento existente.
GC2
GC3
GC4
GC5
GC6
Tiene procesos para adquirir conocimiento sobre los competidores dentro de nuestra
industria.
GC7
GC8
GC9
GC10
GC11
GC12
GC13
GC14
GC15
GC16
GC17
Tiene procesos para utilizar conocimiento adquirido anteriormente para resolver nuevos
problemas.
GC18
GC19
GC20
GC21
GC22
GC23
GC24
GC25
GC26
GC27
GC28
254
Una caracterstica que diferencia esta escala del resto que forman parte de
nuestro trabajo es que se trata de una escala formativa. En concreto, aunque los
constructos de primer orden (adquisicin, conversin, aplicacin y proteccin) poseen
indicadores reflectivos, stos son, a su vez, dimensiones formativas del constructo de
segundo orden (gestin del conocimiento). Esto es lo que Podsakoff et al. (2006)
llaman una variable compuesta o un modelo agregado (Ver figura 5.6.1).
Adquisicin
GC5
GC6
GC7
GC9
GC8
GC10
GC11
Conversin
GC12
GC13
GC14
GC15
Gestin del
conocimiento
GC16
GC17
GC18
Aplicacin
GC19
GC20
GC21
GC22
GC23
GC24
GC25
Proteccin
GC26
GC27
GC28
17
Ver tambin Diamantopoulos y Winklhofer (2001), Jarvis et al. (2003) y MacKenzie et al. (2005).
255
18
256
contribucin nica a la explicacin del constructo; para ello, sera necesario comprobar
que cada una de las dimensiones es distinta y, por tanto, no intercambiable
conceptualmente con el resto. Este es el caso de nuestro constructo, en el que cada
dimensin (adquisicin, conversin, aplicacin y proteccin) hace referencia a un
aspecto o proceso diferente de la gestin del conocimiento.
nomolgicas similares, esto es, que no se espera que las distintas dimensiones tengan
antecedentes y consecuencias similares. Analizando el trabajo realizado por Gold et
al. (2001) en el que se desarrolla dicha escala, as como, la literatura relativa a la GC,
podemos comprobar el cumplimiento de esta ltima condicin.
19
20
Utilizamos la denominacin de CVC en lugar de hablar de valor creado para el cliente (VCC) con el
objeto de seguir la tendencia de otros trabajos, si bien hacemos referencia al valor que crea y entrega la
empresa a sus clientes, siempre bajo su perspectiva.
21
257
Tabla 5.6.6. Escala propuesta para medir la CVC (Hooley et al., 2005)
PC1
PC2
Los niveles de satisfaccin de los clientes comparados con los del pasado ao.
PC3
Los niveles de lealtad de los clientes comparados con los del pasado ao.
La escala est compuesta por 3 tems con formato tipo Likert de 7 puntos,
variando desde el valor 1 Mucho ms bajos al valor 7 Mucho ms altos.
6.5. Resultados.
22
PM1
PM2
Aunque ellos no utilizan la denominacin Creacin de Valor para el Cliente sino Performance o
La tasa de xito de los nuevos productos (TE) se mide de forma separada de la CVC, a travs de un
solo indicador.
258
PF2
PF3
En el caso del valor percibido (en general, valor para el cliente, VC), como
comentamos, existan posturas dentro de la literatura que proponan su medicin de
una forma multidimensional y posturas que proponan escalas unidimensionales. En
nuestro caso, optamos por las ltimas debido a que el objetivo que perseguamos era
obtener una valoracin global por parte del cliente. Entre todas las medidas
unidimensionales recogidas en la literatura24, elegimos la elaborada por Martn et al.
(2004), ya que, en relacin a este tipo de escalas, los resultados de la misma son muy
satisfactorios.
24
259
Comparado con lo que he tenido que entregar, la capacidad de la empresa X para satisfacer
mis necesidades es...
Considerando el tiempo, esfuerzo y dinero empleados, mi calificacin del valor recibido en la
empresa X es...
Comparado con otros proveedores, el valor de los servicios de la empresa X es...
Pienso que la prestacin del servicio de la empresa X cumple con mis exigencias de alta
calidad y precio razonable.
Comparado el precio mximo que estara dispuesto a pagar por un servicio de este tipo, las
tarifas de la empresa X suponen un buen valor.
La adquisicin de este servicio con la empresa X merece la pena.
Dadas las caractersticas de este servicio, en la empresa X considero estar recibiendo un
buen valor a cambio de mi dinero.
Entre todas las alternativas disponibles, los servicios de la empresa X los valoro
La empresa X es realmente conveniente.
Teniendo en cuenta la calidad de los servicios recibidos, as como los sacrificios soportados
para adquirirlos, mi valoracin de la empresa X es...
La escala est compuesta por 10 tems con formato tipo Likert de 7 puntos,
variando desde el valor 1 Muy pobre al valor 7 Excelente25.
25
260
grado de novedad26 y la relevancia que est adquiriendo en los ltimos aos, es en las
diferencias que existen entre constructos con indicadores o dimensiones formativas y
aqullos con indicadores o dimensiones reflectivas, tanto en lo que se refiere a la
depuracin de las escalas de medida, como en relacin al desarrollo de cada una de
las fases de los modelos de ecuaciones estructurales. Pasamos a continuacin a
analizar cada una de esas diferencias basndonos, fundamentalmente, en el trabajo
de Mackenzie et al. (2005).
El primer paso que vamos a desarrollar en el siguiente captulo es el anlisis
factorial confirmatorio (AFC) de las diferentes escalas de medida de las variables
latentes. Como comentamos27, los procedimientos habituales empleados para valorar
la validez y fiabilidad de los constructos con indicadores reflectivos (medidas de
consistencia interna) no son apropiados para este tipo de modelos.
La primera diferencia la encontramos en la evaluacin de la validez y fiabilidad
de los tems y los constructos. Cuando hablamos de indicadores formativos, la validez
de los tems se refleja a travs de la significacin y la intensidad del camino o path
desde el indicador al constructo.
No podemos olvidar, para los indicadores formativos, el problema de la
multicolinealidad, ya que este modelo de medida se apoya en la regresin mltiple
(Jarvis et al., 2003; MacKenzie et al., 2005; Barroso et al., 2006; Collier y Bienstock,
2006). Por tanto, una elevada colinealidad entre indicadores conducira a problemas
en la separacin de las diferentes influencias de cada indicador individual sobre la
variable latente. Con este fin se suele utilizar el factor de inflacin de la varianza (FIV).
En cuanto a la fiabilidad, sta resulta difcil de obtener en el caso de
indicadores formativos. En este caso no existe coeficiente de correlacin mltiple al
cuadrado para el tem, dado que el modelo de medida argumenta que el tem influye
en el constructo latente y no al contrario.
Como comentamos, la eliminacin de tems por su reducida validez y fiabilidad
puede resultar problemtica en el caso de los indicadores formativos, ya que la
eliminacin de alguno de ellos podra suponer la prdida del dominio conceptual del
constructo.
26
Al menos en lo relativo a la extensa literatura que en los ltimos aos se est desarrollando en lo
relativo a sus diferencias con los constructos con indicadores reflectivos, as como, la diferencia en
relacin con su tratamiento dentro de los modelos de ecuaciones estructurales.
27
En anteriores epgrafes se han analizado de forma detallada las principales caractersticas de los
constructos con indicadores formativos, as como, sus diferencias respecto a los constructos con
indicadores reflectivos.
261
estimar las covarianzas entre todos los constructos exgenos latentes y las variables
manifiestas.
En segundo lugar, en relacin con la identificacin del modelo, siguiendo las
indicaciones de Jarvis et al. (2003) y MacKenzie et al. (2005), deben seguirse dos
pasos (p. 726):
1) establecer la escala de medida, bien fijando la carga de uno de los
indicadores a la variable compuesta en 1, o bien fijando la varianza del constructo en
1.
2) conseguir la identificacin del modelo, relacionando el constructo con
indicadores formativos con (a) al menos dos constructos con indicadores reflectivos no
relacionados, (b) con dos indicadores reflectivos tericamente apropiados o (c) una
combinacin de ambos, es decir, un indicador reflectivo y un constructo latente con
indicadores reflectivos (ver figura 5 en Jarvis et al., 2003 o ver modelos 8A, 8B y 8C en
MacKenzie et al., 2005).
La aplicacin de las tcnicas citadas con anterioridad de realiz con los
programas informticos AMOS 5 y SPSS 12. Slo en el caso de la validacin de la
escala del constructo con dimensiones formativas GC-, optamos por utilizar EQS. Si
bien es cierto que algunos investigadores abogan por la posibilidad de utilizar AMOS
para la modelizacin de constructos formativos, elegimos plantearlo con EQS dado los
pocos trabajos en los que se utiliza AMOS en este sentido28.
28
Como ejemplo podemos ver los trabajos de Lin et al. (2005) y Collier y Bienstock (2006).
262
263
Para una mejor comprensin del anlisis de los datos, vamos a descomponer
este captulo en dos grandes apartados. En primer lugar, comenzaremos analizando
las distintas escalas de medicin que van a ser utilizadas en nuestro trabajo a travs
del AFC. El siguiente apartado se centrar en analizar los datos referentes a los tres
modelos que establecimos a la hora de plantear las hiptesis de trabajo: en primer
lugar, el modelo referente a la direccin, es decir, el modelo que plantea la medicin
de todas las variables, incluido el VC, desde la perspectiva de la direccin de la
empresa; en segundo lugar, el modelo que considera la percepcin de los clientes
relativa al valor percibido. Por ltimo, pasaremos a analizar el modelo conjunto.
Uno de los pasos necesarios para poder generalizar los resultados obtenidos
en la investigacin es comprobar la validez y fiabilidad de las escalas de medida
utilizadas.
Un instrumento de medida se define como vlido cuando mide lo que debe
medir y una medida ser totalmente vlida cuando no se produzca error sistemtico
(Luque, 2000, p. 253). Para evaluar la validez de una escala es necesario examinar la
validez de contenido, la validez de constructo y la validez de criterio.
La validez de contenido se refiere al grado en el que la medida recoge los
diferentes aspectos del fenmeno que se pretende medir. La revisin bibliogrfica
realizada de todas las variables implicadas en el estudio, as como el hecho de que
todas las escalas hayan atravesado por este proceso de validacin con anterioridad,
nos permite asumir una validez de contenido adecuada de nuestros instrumentos.
La validez de constructo considera la naturaleza del concepto que se est
midiendo. Para evaluarla, normalmente, se utilizan la validez convergente, que
comprueba si un constructo medido a travs de dos mtodos diferentes arroja el
mismo resultado y si los indicadores convergen hacia una medida nica, y la validez
discriminante, que analiza que la medida del constructo no est correlacionada con
otros fenmenos de los que en principio difiere (Luque, 2000).
267
268
Cargas Est.
C.R.
Fiabilidad
OM1
0.853
0.728
OM2
0.832
7.481
0.693
OM3
0.829
7.426
0.687
OM4
0.897
8.551
0.805
OM5
0.876
8.187
0.768
OM7
0.707
5.802
0.500
269
Tabla 6.1.2. Ajuste del modelo de medida de la escala depurada Orientacin al Mercado.
Medidas de ajuste absoluto
Escala de Orientacin
al Mercado
Grados de libertad
11.845 (p = 0.106)
4.845
0.940
0.027
0.118
0.821
0.954
0.980
OM1
OM1
OM2
OM2
Orientacin
Orientacin
al
almercado
mercado
270
1
1
e1
e2
OM3
OM3
e3
OM4
OM4
e4
OM5
OM5
e5
OM7
OM7
e7
Cargas Est.
C.R.
Fiabilidad
CP1
0.746
0.556
CP2
0.833
6.008
0.694
CP3
0.689
4.860
0.474
CP4
0.812
5.735
0.659
CP5
0.896
6.363
0.803
CP6
0.620
4.361
0.384
La fiabilidad de los tems CP3 y CP6 es inferior a los lmites aconsejados, por lo
que nos planteamos eliminarlos de nuestro estudio. La depuracin de las escalas se
realiz, en todos los casos, paso a paso1. Por ello, en primer lugar procedimos a
eliminar CP6 y, con posterioridad, CP3. Las cargas finales, una vez eliminados dichos
tems aparecen recogidas en la siguiente tabla:
Esto supone eliminar aquel indicador que, entre todos aquellos que se encuentran por debajo de 0.5,
presenta el valor ms bajo. Una vez eliminado, volvemos a buscar aqul cuyo valor sea el ms reducido,
hasta que todos los indicadores restantes estn por encima del valor aceptable.
271
Cargas Est.
C.R.
Fiabilidad
CP1
0.729
0.531
CP2
0.822
5.725
0.676
CP4
0.836
5.691
0.700
CP5
0.903
6.103
0.816
Una vez depurada la escala, el AFC permite estimar la fiabilidad del constructo
y la varianza extrada, cuyos valores superan los niveles recomendados. Con respecto
a las medidas de bondad del ajuste final de esta escala, los resultados aparecen en la
tabla (6.1.5).
Tabla 6.1.5. Ajuste del modelo de medida de la escala depurada Capacidad de Percepcin.
Medidas de ajuste absoluto
Escala de Capacidad
de Percepcin
Grados de libertad
1.481 (p = 0.477)
0.000
0.985
0.039
0.000
0.927
0.988
272
CP1
CP1
Capacidad
Capacidadde
de
percepcin
percepcin
e1
CP2
CP2
e2
CP4
CP4
e4
CP5
CP5
e5
Cargas Est.
C.R.
Fiabilidad
CR1
0.634
0.401
CR2
0.766
4.490
0.587
CR3
0.772
4.551
0.596
CR4
0.765
4.501
0.585
CR5
0.914
5.079
0.835
CR6
0.593
3.674
0.352
273
La fiabilidad de los tems CR1 y CR6 es inferior a los lmites aconsejados, por
lo que nos planteamos eliminarlos de nuestro estudio. Las cargas finales, una vez
eliminados dichos tems aparecen recogidos en la siguiente tabla:
Cargas Est.
C.R.
Fiabilidad
CR2
0.769
0.591
CR3
0.747
5.496
0.558
CR4
0.746
5.466
0.557
CR5
0.942
6.883
0.888
Tabla 6.1.8. Ajuste del modelo de medida de la escala depurada Capacidad de Relacin.
Medidas de ajuste absoluto
Escala de Capacidad
de Relacin
Grados de libertad
Valor ji-cuadrado y nivel de significacin
2
1.001 (p = 0.606)
0.000
0.990
0.027
0.000
0.951
0.991
274
CR2
CR2
Capacidad
Capacidadde
de
relacin
relacin
e2
CR3
CR3
e3
CR4
CR4
e4
CR5
CR5
e5
275
e1
CI1
e2
CI2
e3
CI3
e4
CP1
e5
CP2
e6
CP4
e7
CP5
Capacidad
de
Innovacin
Capacidad
de
Percepcin
Los datos sobre la validez y la fiabilidad de cada una de las escalas aparecen
recogidos en la tabla 6.1.9.
Cargas Est.
C.R.
Fiabilidad
CI1
0.889
0.790
CI2
0.935
9.779
0.875
CI3
0.903
9.258
0.816
CP1
0.728
0.530
CP2
0.826
5.753
0.682
CP4
0.847
5.751
0.718
CP5
0.892
6.120
0.796
Como se puede observar, todos los ratios crticos son superiores a 1,96, lo que
implica que todas las cargas son significativamente diferentes de cero al nivel de
significacin = 0.05. Adems, los valores de los coeficientes de fiabilidad individual
276
de cada uno de los tems son superiores a 0.5, sealando el porcentaje de varianza
explicada de cada una de las variables empleadas en la escala.
Dado que se trata de un modelo de medida hemos de comprobar la validez
discriminante de cada uno de los constructos, para lo cual calculamos la varianza
extrada de cada uno de ellos para compararla con su correlacin al cuadrado (ver
tabla 6.1.10).
Capacidad de
Innovacin
Percepcin
0.8908
0.8035
Varianza extrada
0.7313
0.5069
Correlacin
0.634
(Correlacin) 2
0.4019
Escala de Capac. de
Innovacin/ Capac.
de Percepcin
Grados de libertad
Valor ji-cuadrado y nivel de significacin
Noncentrality Parameter (NCP)
19
32.101 (p = 0.030)
13.101
0.876
0.151
0.117
0.766
0.901
0.956
277
Como podemos observar, los ndices de ajuste no son todo lo buenos que sera
deseable. En cuanto a las medidas absolutas, el ndice de bondad del ajuste (GFI),
aunque se encuentra muy prximo al valor aceptable de 0,9, no llega a alcanzarlo. Por
otro lado, tanto el RMSR como el RMSEA estn por encima de los valores aceptables.
En cuanto a las medidas incrementales, el AGFI no alcanza el nivel de 0,9.
La escala final de Capacidad de innovacin queda recogida en la siguiente
figura.
CI1
CI1
Capacidad
Capacidadde
de
innovacin
innovacin
CI2
CI2
CI3
CI3
1
1
1
e1
e2
e3
Optamos por la escala depurada obtenida en dicho trabajo (Gold et al., 2001, p. 204).
278
Adquisicin
GC5
GC6
GC7
GC9
GC8
GC10
GC11
Conversin
GC12
GC13
GC14
GC15
Gestin del
conocim iento
GC16
GC17
GC18
Aplicacin
GC19
GC20
GC21
GC22
GC23
GC24
GC25
Proteccin
GC26
GC27
GC28
En primer lugar, vamos a depurar cada una de las dimensiones siguiendo las
mismas tcnicas que en las escalas anteriores, dado que tambin se trata de
constructos con indicadores reflectivos.
a) Adquisicin de conocimiento.
El estudio de la consistencia interna de los indicadores arroj un de Cronbach
de 0,857, no sealando la necesidad de eliminar ningn tem.
Los resultados del AFC aparecen recogidos en la siguiente tabla.
279
Cargas Est.
C.R.
Fiabilidad
GC1
0.754
0.568
GC2
0.559
3.894
0.312
GC3
0.676
4.639
0.457
GC4
0.581
3.863
0.337
GC5
0.781
4.123
0.610
GC6
0.638
3.383
0.407
GC7
0.721
4.270
0.520
GC8
0.606
4.235
0.367
La fiabilidad de los tems GC1, GC2, GC3, GC4 y GC8 result inferior a los
lmites aconsejados, por lo que nos planteamos eliminarlos de nuestro estudio3. Las
cargas finales, una vez eliminados dichos tems aparecen recogidas en la siguiente
tabla:
Cargas Est.
C.R.
Fiabilidad
GC5
0.959
0.920
GC6
0.805
6.022
0.649
GC7
0.675
5.033
0.456
En el caso de la escala de GC, al igual que en el resto de escalas, la eliminacin se realiz tem a tem.
280
b) Conversin de conocimiento.
La fiabilidad de la escala medida a travs del de Cronbach se sita en 0,900.
Los datos relativos a la validez y fiabilidad de los tems aparecen recogidos en la
siguiente tabla.
Cargas Est.
C.R.
Fiabilidad
GC9
0.644
0.414
GC10
0.673
4.174
0.453
GC11
0.723
4.395
0.522
GC12
0.798
4.733
0.636
GC13
0.772
4.498
0.596
GC14
0.877
4.980
0.769
GC15
0.798
4.772
0.637
La fiabilidad de los tems GC9, GC10, GC11 y GC12 es inferior a los lmites
aconsejados, por lo que fueron eliminados de nuestro estudio, uno a uno. Las cargas
finales, una vez eliminados dichos tems aparecen reflejadas en la siguiente tabla:
Cargas Est.
C.R.
Fiabilidad
GC13
0.834
0.695
GC14
0.983
10.114
0.967
GC15
0.685
5.539
0.469
281
c) Aplicacin de conocimiento.
El anlisis de fiabilidad muestra como todas las variables o indicadores tienen
una elevada correlacin con la escala total, salvo el GC18, cuya eliminacin permitira
elevar el valor del de la escala, hacindola ms fiable y consistente. Por tanto,
eliminamos este indicador de la escala de medida considerada, quedando el de
Cronbach en 0,914.
Los resultados relativos a la validez y fiabilidad de la escala aparecen
reflejados a continuacin (tabla 6.1.16).
Cargas Est.
C.R.
Fiabilidad
GC16
0.822
0.675
GC17
0.748
6.108
0.560
GC19
0.730
5.747
0.534
GC20
0.771
6.133
0.595
GC21
0.854
6.519
0.730
GC22
0.872
6.678
0.761
La fiabilidad de los tems GC16, GC17 y GC19 era inferior a los lmites
aconsejados, por lo que nos planteamos eliminarlos de nuestro estudio. Las cargas
finales, una vez eliminados dichos tems, aparecen recogidas en la siguiente tabla:
282
Cargas Est.
C.R.
Fiabilidad
GC20
0.748
0.560
GC21
0.906
6.392
0.821
GC22
0.906
6.392
0.821
d) Proteccin de conocimiento.
Todas las variables o indicadores tienen una elevada correlacin con la escala
total, salvo el GC25, cuya eliminacin permitira elevar el valor del de la escala,
hacindola ms fiable y consistente. Por tanto, eliminaremos este indicador de la
escala de medida considerada, alcanzando el de Cronbach un valor de 0,776.
Los resultados de AFC aparecen recogidos en la siguiente tabla.
Cargas Est.
C.R.
Fiabilidad
GC23
0.886
0.786
GC24
0.776
5.894
0.602
GC26
0.513
3.238
0.263
GC27
0.389
2.297
0.151
GC28
0.471
2.750
0.222
283
La fiabilidad de los tems GC26, GC27 y GC28 result inferior a los lmites
aconsejados, por lo que nos planteamos eliminarlos de nuestro estudio. Las cargas
finales, una vez eliminados dichos tems aparecen recogidos en la siguiente tabla:
Cargas Est.
C.R.
Fiabilidad
GC23
0.981
0.963
GC24
0.740
7.464
0.548
GC5
GC6
Adquisicin
GC7
GC13
GC14
Conversin
GC15
GC20
GC21
Aplicacin
GC22
GC23
GC24
Proteccin
Los resultados relativos a las cargas factoriales, los ratios crticos y la fiabilidad
de los indicadores, aparecen recogidos en la siguiente tabla.
284
Carg.
C.R.
Est.
Conversin
Fiab.
Carg.
Ind.
Est.
C.R.
Aplicacin
Fiab.
Carg.
Ind.
Est.
C.R.
Proteccin
Fiab.
Carg.
Ind.
Est.
C.R.
Fiab.
Ind.
GC5
0.940
5.592
0.884
GC6
0.805
5.285
0.648
GC7
0.708
0.501
GC13
0.867
5.819
0.752
GC14
0.921
6.259
0.848
GC15
0.718
0.515
GC20
0.756
6.764
0.572
GC21
0.917
9.025
0.840
GC22
0.900
0.810
GC23
0.864
0.747
GC24
0.840
5.243
0.706
Como podemos observar, todos los coeficientes crticos superan el valor 1,96
(nivel = 0,05), al igual que la fiabilidad individual que, en todos los casos, supera el
lmite recomendable (0,5).
Por su parte, la fiabilidad compuesta de cada constructo y la varianza extrada
del mismo se muestran en la tabla 6.1.21.
Fiabilidad
constructo
del
Varianza Extrada
Adquisicin
Conversin
Aplicacin
Proteccin
0.8309
0.8190
0.8551
0.7558
0.6241
0.6039
0.6647
0.6075
285
Tabla 6.1.22. Ajuste del modelo de medida de la escala Gestin del Conocimiento.
Medidas de ajuste absoluto
Escala de Capacidad
de Gestin del
Conocimiento
Grados de libertad
Valor ji-cuadrado y nivel de significacin
Noncentrality Parameter (NCP)
Goodness of Fit Index (GFI)
37
51.251 (p = 0.060)
14.251
0.865
0.100
0.088
0.758
0.878
0.961
Como podemos observar, los ndices de ajuste no son todo lo buenos que sera
deseable. En cuanto a las medidas absolutas, el GFI, aunque se encuentra muy
prximo al valor aceptable de 0,9, no llega a alcanzarlo. Por otro lado, tanto el RMSR
est por encima de los valores aceptables. En cuanto a las medidas incrementales, el
AGFI no alcanza el nivel de 0,9. Lo mismo cabe comentar respecto al ndice de ajuste
normal (NFI) cuyo valor se sita por debajo del 0,9.
A continuacin, debemos proceder a analizar el modelo estructural que
representa el constructo de gestin del conocimiento. Como se indic en el captulo
anterior, en aras de conseguir la identificacin del modelo, al tratarse de un constructo
compuesto por dimensiones formativas, debemos establecer dos cosas (Jarvis et al.,
2003; MacKenzie et al., 2005):
1) establecer la escala de medida, bien fijando la carga de uno de los
indicadores a la variable compuesta en 1, o bien fijando la varianza del constructo en
1.
2) conseguir la identificacin del modelo, relacionando el constructo con
indicadores formativos con (a) al menos dos constructos con indicadores reflectivos no
286
relacionados, (b) con dos indicadores reflectivos tericamente apropiados o (c) una
combinacin de ambos, es decir, un indicador reflectivo y un constructo latente con
indicadores reflectivos (ver figura 5 en Jarvis et al., 2003 o ver modelos 8A, 8B y 8C en
MacKenzie et al., 2005).
En nuestro caso, optamos por fijar la varianza del constructo en 1 e identificar
el modelo a travs de relaciones estructurales, es decir, relacionando la variable
compuesta o agregada con otras dos variables del modelo que se midan a travs de
indicadores reflectivos (ejemplo recogido en el modelo 8A de MacKenzie et al., 2005).
En concreto, los dos constructos con indicadores reflectivos elegidos son la Capacidad
de Percepcin y la Capacidad de Relacin (figura 6.1.8).
GC5
GC6
Adquisicin
GC7
CP1
Capacidad
de
Percepcin
GC13
GC14
CP2
CP4
CP5
Conversin
D1
GC15
Gestin del
conocim iento
GC20
GC21
Aplicacin
GC22
D3
CR2
GC23
GC24
Proteccin
Capacidad
de Relacin
CR3
CR4
CR5
287
Conversin
Aplicacin
Adquisicin
---
Conversin
0.682
---
Aplicacin
0.555
0.675
---
Proteccin
0.352
0.676
0.540
Proteccin
---
Ver, por ejemplo, los trabajos de Lin et al. (2005) y Collier y Bienstock (2006).
288
Carg.
C.R.
Est.
Conversin
Fiab.
Carg.
Ind.
Est.
C.R.
Aplicacin
Fiab.
Carg.
Ind.
Est.
C.R.
Proteccin
Fiab.
Carg.
Ind.
Est.
C.R.
Fiab.
Ind.
GC5
0.940
0.884
GC6
0.806
7.069
0.650
GC7
0.706
5.836
0.499
GC13
0.868
0.753
GC14
0.919
8.852
0.845
GC15
0.730
6.107
0.533
GC20
0.756
0.571
GC21
0.893
6.577
0.797
GC22
0.915
6.703
0.837
GC23
0.916
0.840
GC24
0.793
5.973
0.629
Carg.
C.R.
Est.
Capacidad Relacin
Fiab.
Carg.
Ind.
Est.
C.R.
Fiab.
Ind.
CP1
0.744
0.554
CP2
0.840
6.052
0.706
CP4
0.817
5.868
0.667
CP5
0.878
6.343
0.770
CR2
0.770
0.592
CR3
0.795
5.869
0.633
CR4
0.766
5.613
0.586
CR5
0.894
6.671
0.799
Como podemos observar, todos los ratios crticos son superiores a 1,96. Salvo
en el caso del GC7, la fiabilidad de todos los indicadores es superior a los lmites
289
aconsejados. En cualquier caso, dado que su valor se encuentra muy cercano a los
lmites aconsejables (0,5), optamos por mantener dicho indicador.
En cuanto a las relaciones estructurales planteadas en dicho modelo, los
resultados relativos a la significacin alcanzada por los coeficientes estimados pueden
observarse en la siguiente tabla.
Carga Estand.
C.R.
-0.033
-0.216
0.478
1.283
0.290
1.266
0.350
1.275
0.863
1.586
0.820
1.595
eliminar una dimensin con la posible prdida de informacin derivada de dicha eliminacin
(Diamantopoulos y Winklhofer, 2001; MacKenzie et al., 2005).
290
Tabla 6.1.26. Tabla. Validez y fiabilidad de los items del submodelo de GC (final).
Conversin
Indicadores
Carg.
C.R.
Est.
Aplicacin
Fiab.
Carg.
Ind.
Est.
C.R.
Proteccin
Fiab.
Carg.
Ind.
Est.
C.R.
Fiab.
Ind.
GC13
0.934
0.872
GC14
0.867
8.455
0.752
GC15
0.804
5.684
0.646
GC20
0.747
0.558
GC21
0.875
6.501
0.765
GC22
0.937
6.801
0.877
GC23
0.982
0.964
GC24
0.743
7.538
0.552
Carg.
C.R.
Est.
Capacidad Relacin
Fiab.
Carg.
Ind.
Est.
C.R.
Fiab.
Ind.
CP1
0.738
0.544
CP2
0.820
5.865
0.672
CP4
0.856
6.220
0.733
CP5
0.910
6.541
0.827
CR2
0.738
0.544
CR3
0.813
6.086
0.661
CR4
0.775
5.512
0.600
CR5
0.896
6.435
0.803
291
Carga Estand.
C.R.
0.500
1.949
0.280
1.572
0.297
1.736
0.811
2.321
0.855
2.316
Como puede observarse, varias relaciones se encuentran por debajo del 1,96.
Siguiendo el criterio menos restrictivo establecido por Levy (1997) cuando un peso de
regresin tiene un coeficiente igual o superior a 1 puede considerarse relativamente
significativo. Por tanto, optamos por mantener dichas relaciones, cuyo nivel de
confianza se situara por debajo del 95%, para los coeficientes crticos con valores
1,572 y 1,736.
Por ltimo, los resultados del ajuste del modelo estructural son adecuados,
excepto para el GFI y el AGFI, cuyos valores se encuentran por debajo de los valores
recomendables (tabla 6.1.28).
Submodelo de GC
93
98.141 (p = 0.3376)
0.824
0.068
0.033
0.742
0.947
0.997
0.997
292
GC14
GC14
GC15
GC15
D1
1
GC20
GC20
Gestin
Gestindel
del
Conocimiento
Conocimiento
Aplicacin
Aplicacin
GC21
GC21
GC22
GC22
GC23
GC23
Proteccin
Proteccin
GC24
GC24
e13
e14
1
1
1
1
1
e15
e20
e21
e22
e23
e24
293
Cargas Est.
C.R.
Fiabilidad
VC1
0.788
0.621
VC2
0.820
30.032
0.673
VC3
0.722
19.075
0.522
VC4
0.870
23.465
0.756
VC5
0.685
17.542
0.469
VC6
0.812
23.168
0.660
VC7
0.918
21.333
0.843
VC8
0.776
18.790
0.602
VC9
0.782
20.415
0.612
VC10
0.861
25.375
0.741
Con respecto a las medidas de bondad del ajuste final de esta escala, los
resultados aparecen en la tabla 6.1.30.
Tabla 6.1.30. Ajuste del modelo de medida de la escala depurada Valor percibido por el cliente.
Medidas de ajuste absoluto
Escala de Valor
Percibido por el
Cliente
Grados de libertad
Valor ji-cuadrado y nivel de significacin
Noncentrality Parameter (NCP)
27
91.216 (p = 0.000)
64.216
0.916
0.093
0.055
294
0.828
0.805
0.848
2.1. Introduccin.
Dentro de la investigacin relativa a las ciencias sociales, los ndices formativos han tenido una larga y
rica tradicin (ej. Warner et al., 1949; Cronbach y Glesser, 1953; Futrel, 1979; Fornell, 1992; Meyer, 1994;
Fornell et al., 1996; Arnett et al., 2003; todos ellos citados en Martn et al., 2006). Otros trabajos que
construyen ndices para constructos formativos, ms recientes en el tiempo, son los de Ulaga y Eggert
(2005), Martn et al. (2006) y Ulaga y Eggert (2006).
295
El modelo 1 est compuesto por nueve variables, ocho endgenas (gestin del
conocimiento, capacidad de percepcin, capacidad de innovacin, capacidad de
relacin, creacin de valor para el cliente, tasa de xito, resultado de mercado y
resultado financiero) y una variable exgena (orientacin al mercado). A continuacin
aparece su representacin grfica (figura 6.2.1).
296
H7
Capacid ad de
Gestin del
Conocimiento
Capacid ad
percep cin
mercado
H8
H2
Resultado
Financiero
H 12
H6
H4
Capacid ad
de
innovacin
H 11
H5
H 10
H 13
H9
H3
Cultura de
OM
H 14
Capacid ad
relacin
mercado
H 15
Tasa d e
Exito
Creacin Valor
para el Cliente
H 16
H 19
H 23
H 18
H 22
Resultado de
Mercado
H1
297
Indicadores
Orientacin al
Capacidad de
Capacidad de
Capacidad de
Mercado
Percepcin
Innovacin
Relacin
Carg.
C.R.
Est.
Fiab.
Carg.
Ind.
Est.
C.R.
Fiab.
Carg.
Ind.
Est.
C.R.
Fiab.
Carg.
Ind.
Est.
C.R.
Fiab.
Ind.
OM1
0.851
5.998
0.724
OM2
0.830
5.803
0.689
OM3
0.822
5.788
0.676
OM4
0.895
6.427
0.801
OM5
0.878
6.203
0.770
OM7
0.727
0.528
CP1
0.739
0.546
CP2
0.820
5.863
0.673
CP4
0.838
5.894
0.703
CP5
0.898
6.333
0.806
CI1
0.890
0.792
CI2
0.934
9.999
0.873
CI3
0.903
9.330
0.815
CR2
0.759
0.576
CR3
0.791
5.672
0.625
CR4
0.771
5.545
0.594
CR5
0.902
6.838
0.813
Los valores de la carga estandarizada y de la fiabilidad individual de los constructos ndice GC y Tasa
de xito no aparecen recogidos en las tablas al tratarse de constructos medidos por un nico indicador.
298
Tabla 6.2.1. Validez y fiabilidad de los items del modelo de medida (continuacin).
Creacin de Valor
Resultado de
Resultado Financiero
Mercado
Indicadores
Carg.
C.R.
Est.
Fiab.
Carg.
Ind.
Est.
C.R.
Fiab.
Carg.
Ind.
Est.
C.R.
Fiab.
Ind.
PC1
0.447
3.070
0.200
PC2
0.926
6.036
0.858
PC3
0.783
0.613
PM1
0.870
0.774
PM2
0.847
6.737
0.718
PF1
0.898
0.807
PF2
0.943
11.06
0.889
PF3
0.939
10.95
0.882
Como se observa, los resultados alcanzados muestran que las cargas son
todas significativas al nivel = 0,05. Adems, la fiabilidad individual de los tems es, en
la mayora de los casos, adecuada, siendo el valor ms reducido el del indicador PC1
que slo asciende a 0,2. Por ello, decidimos eliminar este tem de la escala de
Creacin de Valor. Una vez eliminado dicho tem todos los valores resultaron
aceptables.
Por su parte, las medidas de bondad del ajuste se muestran en la tabla
siguiente:
299
Modelo 1
Grados de libertad
260
328.631 (p = 0.002)
68.631
0.711
0.117
0.088
0.610
0.775
0.940
Fiabilidad
constructo
del
Varianza Extrada
Orientacin al
Capacidad de
Capacidad de
Capacidad de
Mercado
Percepcin
Innovacin
Relacin
0.9270
0.8080
0.8909
0.8329
0.6803
0.5142
0.7315
0.5561
del
Varianza Extrada
Resultado de
Resultado
Mercado
Financiero
0.8813
0.7269
0.9143
0.7895
0.5711
0.7805
superando en todos los casos la correlacin al cuadrado entre las variables, excepto
entre la orientacin al mercado y la capacidad de relacin.
Por tanto, era de sumo inters analizar si realmente la orientacin al mercado y
la capacidad de relacin eran constructos diferentes, tal y como apoyan los
argumentos tericos, o si estamos haciendo referencia al mismo constructo. Por ello, y
con la intencin de profundizar en este anlisis, establecimos tres grupos de empresas
en funcin de su nivel de capacidad de relacin G1 capacidad de relacin baja, G2
capacidad de relacin media, G3 capacidad de relacin alta- con la intencin de
determinar, mediante un anlisis de la varianza (ANOVA), si existan diferencias
significativas o no en cuanto a la orientacin al mercado (Bign et al., 1997). Tal y
como muestra la tabla 6.2.4 las diferencias son significativas.
Orientacin al
Mercado
g.l.
Media
Cuadrtica
F.
Sig.
Inter-grupos
14.438
26.406
0.000
Intra-grupos
48
0.547
Total
50
301
Carga Estand.
C.R.
0.664
5.743
0.559
4.152
0.586
4.107
0.365
2.913
0.282
2.091
0.209
1.457
0.533
4.231
0.406
2.314
0.005
0.030
0.171
0.949
0.388
1.948
0.050
0.248
0.516
3.562
- 0.174
- 0.748
0.020
0.081
- 0.141
- 0.635
0.307
2.044
0.376
2.560
0.042
0.317
0.666
5.155
La tabla 6.2.5 muestra las cargas estandarizadas y los ratios crticos de las
relaciones propuestas en el modelo. Como puede observarse, varias de las relaciones
no alcanzan el nivel de significacin de 1,96. Por ello, se comienza a eliminar, una a
una, las relaciones no significativas (Hair et al., 2000). En concreto, se eliminan las
siguientes relaciones: (1) Capacidad de Percepcin -> Tasa de xito; (2) ndice GC ->
Creacin de Valor; (3) Capacidad de Innovacin -> Creacin de Valor; (4) Creacin de
Valor -> Resultado Financiero; y (5) Orientacin al Mercado -> Creacin de Valor.
Debido a que se trata de una muestra de tamao reducido, optamos por quedarnos
con el criterio menos restrictivo de Levy (1997), segn el cual cuando un peso de
regresin tiene un coeficiente crtico igual o superior a 1 puede considerase
relativamente significativo (a un nivel de confianza menor). Adems, con objeto de
mejorar los resultados del modelo fue aadida una relacin adicional entre la
Capacidad de Innovacin y el Resultado de Mercado. Por ello, finalmente,
apoyamos la permanencia de las relaciones que aparecen recogidas en la siguiente
tabla.
302
Carga Estand.
C.R.
0.664
5.743
0.560
4.158
0.586
4.105
0.364
2.909
0.281
2.080
0.210
1.466
0.534
4.264
0.404
2.421
0.171
1.025
0.368
2.358
0.536
3.978
-0.241
-1.479
0.270
1.969
0.186
1.267
0.688
6.347
0.406
3.184
Las tablas siguientes (6.2.7 y 6.2.8) muestran la explicacin de cada uno de los
constructos incluidos en el modelo, as como las medidas de bondad del ajuste. stas,
tanto para el caso del ajuste absoluto como para el incremental, muestran unos
indicadores realmente buenos.
Fiabilidad
0.441
Capacidad de Percepcin
0.601
Capacidad de Innovacin
0.550
Capacidad de Relacin
0.676
Creacin de Valor
0.398
Tasa de xito
0.273
Resultado Mercado
0.479
Resultado Financiero
0.473
Al referirnos a los diferentes constructos utilizaremos las siguientes siglas: Orientacin al Mercado (OM),
ndice GC (GC), Capacidad de Percepcin (CP), Capacidad de Innovacin (CI), Capacidad de Relacin
(CR), Creacin de Valor para el Cliente (CVC), Tasa de xito (TE), Valor para el Cliente (VC), Resultado
de Mercado (RM) y Resultado Financiero (RF).
303
Modelo 1
20
14.218 (p = 0.819)
0.000
0.944
0.070
0.000
0.874
0.946
1.000
304
Uno de los indicadores que recogen ambas escalas hace referencia al buen entendimiento de las
Para revisar los diferentes trabajos que han analizado la relacin entre la OM y el rendimiento ver, por
305
306
Capacid ad de
Gestin del
Conocimiento
Capacid ad
percep cin
mercado
H8
H2
Resultado
Financiero
H 12
H6
H4
Capacid ad
de
innovacin
Creacin Valor
para el Cliente
H5
H 10
H 16
H 13
H9
H3
H 14
Capacid ad
relacin
mercado
H 15
Tasa d e
Exito
H 19
H 23
H 18
H 22
Resultado de
Mercado
Cultura de
OM
El modelo 2 est compuesto por nueve variables, ocho endgenas (gestin del
conocimiento, capacidad de percepcin, capacidad de innovacin, capacidad de
relacin, valor para el cliente, tasa de xito, resultado de mercado y resultado
financiero) y una variable exgena (orientacin al mercado). A continuacin aparece
su representacin grfica (figura 6.2.3).
307
H 7
Capacid ad de
Gestin del
Conocimiento
Capacid ad
percep cin
mercado
H8
H2
Resultado
Financiero
H 12
H6
H 4
Capacid ad
de
innovacin
Valor p ara
el Cliente
(percibido)
H 11
H 5
H 10
H 16
H 13
H9
H3
Cultura de
OM
H 14
Capacid ad
relacin
mercado
H 15
Tasa d e
Exito
H 21
H 20
H 22
H 23
Resultado de
Mercado
H 1
308
Indicadores
Orientacin al
Capacidad de
Capacidad de
Capacidad de
Mercado
Percepcin
Innovacin
Relacin
Carg.
C.R.
Est.
Fiab.
Carg.
Ind.
Est.
C.R.
Fiab.
Carg.
Ind.
Est.
C.R.
Fiab.
Carg.
Ind.
Est.
C.R.
Fiab.
Ind.
OM1
0.851
5.988
0.723
OM2
0.832
5.807
0.692
OM3
0.823
5.786
0.677
OM4
0.894
6.410
0.799
OM5
0.878
6.193
0.770
OM7
0.726
0.528
CP1
0.744
0.554
CP2
0.828
5.933
0.685
CP4
0.843
5.907
0.711
CP5
0.884
6.273
0.782
CI1
0.893
0.797
CI2
0.931
9.989
0.867
CI3
0.903
9.343
0.815
CR2
0.752
0.565
CR3
0.800
5.656
0.639
CR4
0.769
5.481
0.591
CR5
0.900
6.736
0.810
11
Los valores de la carga estandarizada y de la fiabilidad individual de los constructos ndice GC y Tasa
de xito no aparecen recogidos en las tablas al tratarse de constructos medidos por un nico indicador.
309
Tabla 6.2.9. Validez y fiabilidad de los tems del modelo de medida (continuacin).
Valor para el Cliente
Resultado de
Resultado Financiero
Mercado
Indicadores
Carg.
C.R.
Est.
Fiab.
Carg.
Ind.
Est.
C.R.
Fiab.
Carg.
Ind.
Est.
C.R.
Fiab.
Ind.
VC1
0.966
0.932
VC2
0.887
11.334
0.787
VC3
0.606
5.100
0.367
VC4
0.835
9.752
0.696
VC5
0.589
4.932
0.347
VC6
0.739
7.172
0.546
VC7
0.725
6.978
0.525
VC8
0.845
9.877
0.714
VC9
0.815
9.064
0.665
VC10
0.662
5.749
0.438
PM1
0.827
0.684
PM2
0.901
6.772
0.813
PF1
0.899
0.808
PF2
0.941
11.056
0.886
PF3
0.940
10.992
0.884
Como se observa, los resultados alcanzados muestran que las cargas son
todas significativas al nivel = 0,05. Adems, la fiabilidad individual de los tems es, en
la mayora de los casos, adecuada siendo el valor ms reducido el del indicador VC5
que slo asciende a 0,347. Por ello, decidimos eliminar este tem de la escala de
Valor para el Cliente. Con posterioridad tuvimos que eliminar igualmente los
indicadores VC3 y VC10 cuya fiabilidad ascenda a 0.363 y 0.427 respectivamente.
Una vez eliminados dichos tems todos los valores resultaron aceptables.
Por su parte, las medidas de bondad del ajuste se muestran en la tabla
siguiente:
310
Modelo 2
Grados de libertad
399
636.702 (p = 0.000)
237.702
0.637
0.100
0.109
0.548
0.679
0.844
Fiabilidad
constructo
del
Varianza Extrada
Orientacin al
Capacidad de
Capacidad de
Capacidad de
Mercado
Percepcin
Innovacin
Relacin
0.9304
0.8042
0.8913
0.8303
0.6913
0.5076
0.7323
0.5517
Fiabilidad
constructo
del
Varianza Extrada
Valor para el
Resultado de
Resultado
Cliente
Mercado
Financiero
0.9864
0.7533
0.9142
0.9062
0.6048
0.7805
311
Carga Estand.
C.R.
0.632
5.308
0.475
3.547
0.594
4.428
0.384
3.264
0.354
2.630
0.222
1.651
0.532
4.490
0.404
2.300
0.011
0.066
0.168
0.929
-0.235
-0.934
0.313
1.140
0.251
1.266
0.215
0.675
-0.003
-0.009
-0.283
-0.948
0.337
2.139
0.439
3.370
0.009
0.059
0.684
5.176
312
(3) Capacidad de Percepcin -> Tasa de xito; (4) Capacidad de Relacin -> Valor
para el Cliente; (5) Orientacin al Mercado -> Valor para el Cliente.
Como comentamos con anterioridad, debido a que se trata de una muestra de
tamao reducido, optamos por quedarnos con el criterio menos restrictivo de Levy
(1997), segn el cual cuando un peso de regresin tiene un coeficiente crtico igual o
superior a 1 puede considerase relativamente significativo (a un nivel de confianza
menor). Adems, para mejorar los resultados del modelo fue aadida una relacin
adicional entre la Orientacin al Mercado y el Resultado de Mercado. De este
modo, apoyamos la permanencia de las relaciones que aparecen recogidas en la
siguiente tabla.
Carga Estand.
C.R.
0.635
5.356
0.473
3.514
0.591
4.390
0.536
3.216
0.355
2.631
0.226
1.671
0.536
4.508
0.407
2.441
0.168
1.007
-0.323
-1.622
0.293
1.329
0.286
1.505
0.316
2.406
0.386
2.600
0.694
6.347
0.289
2.392
Finalmente, las tablas 6.2.14 y 6.2.15 sealan la explicacin de cada uno de los
constructos incluidos en el modelo, as como las medidas de bondad del ajuste. stas,
tanto para el caso del ajuste absoluto como para el incremental, muestran unos
indicadores realmente buenos.
313
Fiabilidad
0.403
Capacidad de Percepcin
0.563
Capacidad de Innovacin
0.569
Capacidad de Relacin
0.690
0.190
Tasa de xito
0.276
Resultado Mercado
0.497
Resultado Financiero
0.481
Modelo 2
20
15.770 (p = 0.731)
0.000
0.937
0.079
0.000
0.859
0.935
1.000
inmediatos que la capacidad de percepcin tiene sobre el valor percibido por el cliente.
En todo caso, encontramos en la literatura otros trabajos en los que esta hiptesis no
ha podido ser demostrada (Slater y Narver, 2000; Mazaira, 2002).
En cuanto a la relacin entre la OM y la GC, los resultados vuelven a mostrar
su significacin y su sentido positivo (H6). Igualmente, debemos rechazar la hiptesis
que planteaba una relacin directa entre la GC y el VC (H7), mientras que la relacin
de forma indirecta, a travs de la CP, la CR y la CI, vuelve a contrastarse (H8, H9 y
H12).
En cuanto a los resultados organizacionales, se contrasta la relacin positiva
entre el VC y el RM (H20) y la relacin entre la TE y el RM (H22). Igualmente podemos
confirmar la influencia positiva de los RM sobre los RF (H23). Finalmente, debemos
sealar que, al objeto de mejorar el modelo, surgi una nueva relacin positiva entre la
OM y el RM.
Igualmente, debemos sealar que la mayora de las hiptesis que han
resultado no significativas presentaban un reducido sustento emprico, aunque su base
terica nos llev a plantearlas en nuestro modelo. Es el caso, por ejemplo, de la H1,
que planteaba una relacin directa y positiva entre la OM y el VC. De este modo, como
plantebamos en la parte terica de este trabajo, los intentos por vincular
empricamente los recursos y capacidades organizativas con la percepcin de los
clientes han sido muy reducidos.
A la vista de los anteriores resultados, el modelo 2 quedara planteado de la
siguiente forma:
315
Capacid ad de
Gestin del
Conocimiento
Capacid ad
percep cin
mercado
H8
H2
Resultado
Financiero
H 12
H6
H 4
Capacid ad
de
innovacin
H 11
H 10
H9
H3
Valor p ara
el Cliente
(percibido)
H 16
H 14
Capacid ad
relacin
mercado
H 15
H 23
H 20
Tasa d e
Exito
H 22
Resultado de
Mercado
Cultura de
OM
316
H7
Capacid ad de
Gestin del
Conocimiento
H8
Resultado
Financiero
H 19
Capacid ad
percep cin
mercado
H 21
H 23
H2
H4
H 12
H6
H 10
H9
H3
Cultura de
OM
Capacid ad
de
innovacin
H 11
Creacin Valor
para el Cliente
H5
H 13
H 14 Tasa d e
Capacid ad
relacin
mercado
H 15
Exito
H 16
H 17
Valor p ara
el Cli ente
(percibido)
H 16
H 20
H 18
H 22
Resultado de
Mercado
H1
317
Indicadores
Orientacin al
Capacidad de
Capacidad de
Capacidad de
Mercado
Percepcin
Innovacin
Relacin
Carg.
C.R.
Est.
Fiab.
Carg.
Ind.
Est.
C.R.
Fiab.
Carg.
Ind.
Est.
C.R.
Fiab.
Carg.
Ind.
Est.
C.R.
Fiab.
Ind.
OM1
0.851
5.998
0.725
OM2
0.832
5.810
0.692
OM3
0.822
5.782
0.675
OM4
0.894
6.419
0.800
OM5
0.877
6.199
0.770
OM7
0.727
0.528
CP1
0.736
0.542
CP2
0.814
5.789
0.662
CP4
0.841
5.881
0.707
CP5
0.902
6.305
0.813
CI1
0.890
0.792
CI2
0.932
9.979
0.868
CI3
0.906
9.369
0.820
CR2
0.756
0.572
CR3
0.797
5.681
0.636
CR4
0.769
5.521
0.591
CR5
0.899
6.786
0.809
12
Los valores de la carga estandarizada y de la fiabilidad individual de los constructos ndice GC y Tasa
de xito no aparecen recogidos en las tablas al tratarse de constructos medidos por un nico indicador.
318
Tabla 6.2.16. Validez y fiabilidad de los tems del modelo de medida (continuacin)13.
Creacin de Valor
Resultado de
Resultado Financiero
Mercado
Indicadores
Carg.
C.R.
Est.
Fiab.
Carg.
Ind.
Est.
C.R.
Fiab.
Carg.
Ind.
Est.
C.R.
Fiab.
Carg.
Ind.
Est.
C.R.
Fiab.
Ind.
PC2
0.906
0.649
PC3
0.805
4.725
0.820
VC1
0.992
0.984
VC2
0.857
10.828
0.734
VC4
0.850
11.030
0.722
VC6
0.706
6.775
0.499
VC7
0.721
7.134
0.520
VC8
0.823
9.767
0.678
VC9
0.807
9.298
0.651
PM1
0.850
0.723
PM2
0.877
6.743
0.769
PF1
0.899
0.808
PF2
0.941
11.057
0.886
PF3
0.940
10.991
0.884
Como se observa, los resultados alcanzados muestran que las cargas son
todas significativas al nivel = 0,05. Adems, la fiabilidad individual de los tems es, en
la mayora de los casos, adecuada siendo el valor ms reducido el del indicador VC6
que asciende a 0,499, muy cercano, por tanto, al valor de 0,5. Por ello, optamos por
mantener dicho indicador.
Por su parte, las medidas de bondad del ajuste se muestran en la tabla
siguiente:
13
Los valores de la carga estandarizada y de la fiabilidad individual de los constructos ndice GC y Tasa
de xito no aparecen recogidos en las tablas al tratarse de constructos medidos por un nico indicador.
319
Modelo 3
Grados de libertad
445
660.720 (p = 0.000)
215.720
0.645
0.096
0.098
0.552
0.691
0.866
De nuevo el ajuste del modelo de medida muestra unos resultados por debajo
de los valores aconsejables, sobre todo en relacin al GFI, AGFI y NFI. El RMSR y el
RMSEA estn cercanos a los valores aceptables.14
Por su parte, la fiabilidad compuesta de cada constructo y la varianza extrada
del mismo se muestran en la siguiente tabla (Tabla 6.2.18).
Fiabilidad
constructo
del
Varianza Extrada
Orientacin al
Capacidad de
Capacidad de
Capacidad de
Mercado
Percepcin
Innovacin
Relacin
0.9281
0.8088
0.8912
0.8275
0.6837
0.5156
0.7321
0.5475
del
Varianza Extrada
Valor para el
Resultado de
Resultado
Cliente
Mercado
Financiero
0.8795
0.9751
0.7346
0.9142
0.7858
0.8951
0.5806
0.7804
Al igual que argumentamos en los modelos anteriores, dadas las caractersticas de la muestra, los
320
superando en todos los casos la correlacin al cuadrado entre las variables, excepto
entre la Orientacin al Mercado y la Capacidad de Relacin. En cualquier caso, la
validez discriminante entre ambos constructos ya fue analizada y demostrada en el
modelo 1.
Concluido el anlisis del modelo de medida recogemos los resultados del
anlisis del modelo estructural. La tabla 6.2.19 muestra las cargas estandarizadas y
los ratios crticos de las relaciones propuestas en el modelo.
Carga Estand.
C.R.
0.632
5.308
0.475
3.548
0.594
4.428
0.384
3.264
0.384
2.630
0.222
1.651
0.532
4.490
0.405
2.302
0.006
0.038
0.169
0.933
0.367
1.945
0.021
0.100
0.522
3.594
-0.201
-0.844
0.090
0.382
-0.135
-0.605
0.256
1.238
0.123
0.586
0.290
1.959
0.272
1.848
0.302
2.045
0.670
4.570
-0.007
-0.048
0.042
0.317
321
Indice GC -> Creacin de Valor; (6) Tasa de xito -> Valor Cliente; y (7) Orientacin al
Mercado -> Creacin de Valor.
De nuevo optamos por mantener aquellas relaciones con un coeficiente crtico
igual o superior a 1. Adems, para mejorar los resultados del modelo fue aadida una
relacin adicional entre la Orientacin al Mercado y el Resultado de Mercado. Por
tanto, las relaciones que permanecen aparecen recogidas en la siguiente tabla.
Carga Estand.
C.R.
0.634
5.346
0.478
3.552
0.589
4.386
0.378
3.209
0.349
2.578
0.228
1.690
0.538
4.538
0.406
2.442
0.168
1.007
0.365
2.345
0.540
4.008
-0.239
-1.469
0.276
1.611
0.330
2.363
0.247
1.768
0.224
1.582
0.274
2.354
0.690
6.337
Finalmente, las tablas 6.2.21 y 6.2.22 sealan la explicacin de cada uno de los
constructos incluidos en el modelo, as como las medidas de bondad del ajuste. stas,
tanto para el caso del ajuste absoluto como para el incremental, muestran unos
indicadores realmente buenos.
322
Fiabilidad
0.403
Capacidad de Percepcin
0.562
Capacidad de Innovacin
0.570
Capacidad de Relacin
0.691
Creacin de Valor
0.399
0.076
Tasa de xito
0.276
Resultado Mercado
0.518
Resultado Financiero
0.476
Modelo 3
27
23.496 (p = 0.658)
0.000
0.919
0.086
0.000
0.835
0.914
1.000
15
323
capacidades, comprobando, por otro lado, la existencia de una relacin positiva entre
la OM y la GC.
La diferencia ms importante que supone este modelo en relacin con los
anteriores es que plantea una relacin positiva entre la CVC y el VC, es decir, que
cuanto mayor sea el valor creado y entregado por la empresa al cliente mayor deber
ser su percepcin de valor recibido (H17). Como se puede observar en la tabla esta
hiptesis se acepta (aunque a un nivel de significacin algo menor).
En relacin con los resultados se aceptan las hiptesis H18, H20 y H22, que
relacionan la CVC, el VC y la TE con el RM, respectivamente. Igual que en los otros
dos modelos se comprueba la existencia de una relacin positiva entre el RM y el RF
(H23). Por ltimo, se aade una nueva relacin significativa entre la OM y el RM.
De este modo, el modelo 3 quedara planteado de la siguiente forma:
Capacid ad de
Gestin del
Conocimiento
Resultado
Financiero
Capacid ad
percep cin
mercado
H8
H 23
H2
H4
H 12
H6
Capacid ad
de
innovacin
H5
H 17
Valor p ara
el Cli ente
(percibido)
H 16
H 20
H 10
H9
H3
H 14 Tasa d e
Capacid ad
relacin
mercado
H 15
Cultura de
OM
324
Creacin Valor
para el Cliente
Exito
H 18
H 22
Resultado de
Mercado
2.5. Resumen.
Coeficiente
Estandarizada
Crtico
No
H2
Si
0.281
2.080
H3
Si
0.534
4.264
H4
Si
0.368
2.358
H5
No*
-0.241
-1.479
H6
Si
0.664
5.743
H7
No
H8
Si
0.560
4.158
H9
0.364
2.909
H10
Si
0.210
1.466
H11
No
H12
Si
0.586
4.105
H13
No
H14
0.404
2.421
H15
0.171
1.025
H16
Si
0.536
3.978
H18
Si
0.270
1.969
H19
No
H22
0.186
1.267
H23
0.688
6.347
Relacin
Hi
Confirmacin
H1
325
Coeficiente
Estandarizada
Crtico
No
H2
Si
0.355
2.631
H3
Si
0.536
4.508
H4
No*
-0.323
-1.622
H5
No
H6
0.635
5.356
H7
No
H8
0.473
3.514
H9
Si
0.536
3.216
H10
0.226
1.671
H11
0.293
1.329
H12
0.591
4.390
H13
No
H14
0.407
2.441
H15
0.168
1.007
H16
0.286
1.505
H20
0.386
2.600
H21
No
H22
0.316
2.406
H23
0.694
6.347
Relacin
Hi
Confirmacin
H1
326
Coeficiente
Estandarizada
Crtico
No
H2
Si
0.349
2.578
H3
Si
0.538
4.538
H4
Si
0.365
2.345
H5
No*
-0.239
-1.469
H6
0.634
5.346
H7
No
H8
0.478
3.552
H9
0.378
3.209
H10
0.228
1.690
H11
No
H12
0.589
4.386
H13
No
H14
0.406
2.442
H15
0.168
1.007
H16
0.540
4.008
H16
No
H17
0.276
1.611
H18
0.247
1.768
H19
No
H20
0.330
2.363
H21
No
H22
0.224
1.582
H23
0.690
6.337
Relacin
Hi
Confirmacin
H1
327
PARTE III:
CONCLUSIONES
CAPTULO VII
1. INTRODUCCIN.
333
2. CONCLUSIONES.
334
(adquisicin,
conversin,
aplicacin,
proteccin)
jugarn
un
papel
fundamental.
Por ltimo, la capacidad de innovacin permitir a la empresa adaptarse al
mercado a travs del conocimiento que se posee. A travs de la innovacin, las
empresas conseguirn adaptar su oferta a las necesidades de los clientes, incluso a
sus necesidades latentes. As, si las empresas desean ofrecer valor a sus clientes
debern estar permanentemente dispuestas y capacitadas para adaptarse a los
cambios del mercado.
335
Hi
Confirmacin
Comentarios
H1
No
Relacin no significativa
H2
Si
Relacin significativa
H3
Si
Relacin significativa
H4
Si
Relacin significativa
H5
No
H6
Si
Relacin significativa
H7
No
Relacin no significativa
H8
Si
Relacin significativa
H9
Relacin significativa
H10
Si
Relacin significativa
H11
No
Relacin no significativa
H12
Si
Relacin significativa
H13
No
Relacin no significativa
H14
Relacin significativa
H15
Relacin significativa
H16
Si
Relacin significativa
H18
Si
Relacin significativa
H19
No
Relacin no significativa
H22
Relacin significativa
H23
Relacin significativa
336
Hi
Confirmacin
Comentarios
H1
No
Relacin no significativa
H2
Si
Relacin significativa
H3
Si
Relacin significativa
H4
No
H5
No
Relacin no significativa
H6
Relacin significativa
H7
No
Relacin no significativa
H8
Relacin significativa
H9
Si
Relacin significativa
H10
Relacin significativa
H11
Relacin significativa
H12
Relacin significativa
H13
No
Relacin no significativa
H14
Relacin significativa
H15
Relacin significativa
H16
Relacin significativa
H20
Relacin significativa
H21
No
Relacin no significativa
H22
Relacin significativa
H23
Relacin significativa
Hi
Confirmacin
Comentarios
H1
No
Relacin no significativa
H2
Si
Relacin significativa
H3
Si
Relacin significativa
H4
Si
Relacin significativa
H5
No
H6
Relacin significativa
H7
No
Relacin no significativa
H8
Relacin significativa
H9
Relacin significativa
337
H10
Relacin significativa
H11
No
Relacin no significativa
H12
Relacin significativa
H13
No
Relacin no significativa
H14
Relacin significativa
H15
Relacin significativa
H16
Relacin significativa
H16
No
Relacin no significativa
H17
Relacin significativa
H18
Relacin significativa
H19
No
Relacin no significativa
H20
Relacin significativa
H21
No
Relacin no significativa
H22
Relacin significativa
H23
Relacin significativa
A) Modelo directivo.
La orientacin al mercado de la empresa es la base para la creacin de
valor para el cliente. Aunque la literatura la seala como aquella cultura que busca de
forma contina la creacin y entrega de un valor superior para el cliente, no hemos
podido comprobar que dicha relacin se produzca de forma directa (H1). Sin embargo,
se ha contrastado que esta relacin existe de forma indirecta, a travs del despliegue
de un conjunto de capacidades organizativas. Entre todas las posibles capacidades
que puede desplegar la empresa de cara a crear valor, en nuestro trabajo hemos
Ver anexo I.
338
339
340
C) Modelo global.
Siguiendo la lnea de los dos modelos anteriores, en el ltimo modelo se
demuestra el papel de la orientacin al mercado como pilar fundamental para la
creacin de valor para el cliente. Igualmente, los resultados muestran el papel
mediador que juegan el conjunto de capacidades organizativas analizadas en
nuestro trabajo a la hora de generar valor (H2, H3, y H10). Algunas de estas
capacidades se relacionan de forma exclusivamente directa con la CVC, como es el
caso de la CP (H4) y otras, como la CR, presentan una relacin indirecta a travs de la
TE (H15 y H16) y otra relacin directa aunque con signo contrario al planteado3. Por
ltimo, en el caso de la CI, volvemos a comprobar como la relacin se producir slo
en la medida en que los nuevos productos o servicios generen un mayor xito en el
mercado (H14 y H16).
En relacin con la gestin del conocimiento, alcanzamos los mismos
resultados que en los casos anteriores. Por un lado se contrasta como la orientacin al
mercado est relacionada positivamente con la gestin del conocimiento en las
organizaciones (H6). Adems, dicha gestin, fomentar igualmente el desarrollo de las
capacidades que son necesarias para crear valor (H8, H9 y H12). Sin embargo, al igual
que ocurre en el modelo 1, no hemos podido contrastar la existencia de una relacin
directa entre la GC y la CVC (H7).
Una conclusin importante que hemos podido alcanzar tras el anlisis del
modelo conjunto, es la existencia de una relacin entre la creacin de valor para el
cliente y la percepcin que el cliente tiene de dicho valor (H17). En la revisin
terica planteamos la existencia de dos puntos de vista: lo que la empresa cree estar
ofreciendo a sus clientes y lo que realmente percibe ste que ha recibido4.
Comentamos adems, que entre ambas percepciones existan diferencias o
Los dos primeros modelos se han elaborado de forma que cada uno de ellos consideraba uno de los
341
342
343
conocimiento. De este modo, se hace un uso ms productivo del mismo. As, los
distintos procesos que componen dicha capacidad, apoyarn al conjunto de
capacidades necesarias para generar valor y para mejorar la percepcin de los
clientes. Por ejemplo, consiguiendo un mayor aprovechamiento del conocimiento
sobre el cliente, una aplicacin ms efectiva a los productos, servicios o procesos, un
apoyo a los procesos de innovacin en la empresa, una mejora de las relaciones con
el cliente basadas en el conocimiento del que se dispone, la captacin de nuevo
conocimiento, etc.
En relacin con lo anterior, se ha demostrado la posibilidad de utilizar una
medida del grado en el que la empresa genera valor para los clientes, lo cual puede
convertirse en una gua til para la gestin. Esta medida estar basada en las
percepciones que los directivos poseen sobre el grado de satisfaccin de los clientes y
su grado de lealtad.
Por ltimo, se ha demostrado que la generacin de valor para el cliente, as
como la percepcin de valor que stos posean, ser beneficiosa para la empresa en el
sentido que genera mayores resultados de mercado y stos, a su vez, mayores
resultados financieros.
3. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN.
345
la propiedad de variacin asociativa, por la cual los cambios en la causa van seguidos
de cambios en los efectos. sta es una condicin necesaria pero no suficiente, pues
podra experimentarse una variacin conjunta y no existir relacin causa-efecto.
Asimismo, el carcter transversal del estudio imposibilita la confirmacin de
temporalidad, por la cual la causa antecede en el tiempo a los efectos que se derivan
de la misma. Finalmente, resulta difcil asegurar la ausencia de asociacin esprea.
Estas poderosas razones nos obligan a mostrar suma cautela a la hora de juzgar los
hallazgos relativos a las relaciones causales que nuestra investigacin ha contribuido
a fundamentar. En todo caso, al conseguir un buen sustento terico de nuestras
relaciones causales stas se convierten en bastante rigurosas (Hair et al., 2000), de
ah nuestro empeo en la primera parte de esta Tesis Doctoral dedicada a los
fundamentos tericos.
Por otro lado, el carcter transversal del estudio supone una limitacin
importante respecto al objetivo marcado. Dado que algunos efectos son demorados en
el tiempo, el enfoque transversal no parece el ms apropiado para ponerlos de
manifiesto, siendo ms recomendable la investigacin de carcter longitudinal. Es
posible que el resultado negativo en la contrastacin de algunas hiptesis se haya
debido a esta causa. Por ejemplo, en el caso de la relacin entre la CR y la CVC en
los modelos 1 y 3, o de la relacin entre la CP y el VC en el modelo 2. As, si el efecto
de la CR sobre la CVC se manifiesta a largo plazo, es posible que, si se ampla el
horizonte temporal contemplado, puedan observarse efectos diferidos de la CR sobre
la CVC. A pesar de todo, creemos que la eleccin metodolgica es justificable si
tenemos en consideracin la limitacin de recursos.
Otra de las limitaciones hace referencia al carcter unisectorial de nuestro
trabajo emprico. Nos referimos a la imposibilidad de generalizar a otros sectores de
actividad econmica los resultados alcanzados en la investigacin.
Respecto al mtodo empleado, la aplicacin de los MEE supone la aceptacin
implcita de que las relaciones causales estudiadas son de naturaleza lineal. Si la
realidad no fuera de esta forma, evidentemente la estaramos simplificando. En este
sentido, ha podido suceder, igualmente, que alguna de las relaciones estudiadas haya
sido considerada estadsticamente no significativa, precisamente por haber supuesto
de forma implcita la linealidad cuando la realidad es otra.
Otra fuente de limitaciones a destacar en este mismo apartado y que podra
explicar la falta de significacin estadstica de algunas de las relaciones contempladases la que emana, (1) bien de la debilidad de algn modelo de medida, como son los
casos relativos a la escala de gestin del conocimiento, de capacidad de innovacin
346
347
Klahr, 1998; Gold et al., 2001; Darroch, 2003; Chuang, 2004). Es el caso, por ejemplo,
de los sistemas de apoyo al cliente. Igualmente, favorecern la relacin que existe
entre la capacidad de percepcin o aprendizaje del mercado y la entrega de un valor
superior al cliente (Woodruff y Gardial, 1996; Day, 2000a), creando y mejorando los
sistemas de informacin que posee la empresa. Dicho estudio, junto con el resto de
lneas planteadas, sern objeto de futuras investigaciones.
349
BIBLIOGRAFA
Bibliografa
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372
Bibliografa
373
ANEXOS
Anexos
ANEXO I
SUSTENTO TERICO Y EMPRICO DE LAS HIPTESIS DE TRABAJO
H1 y H1
OM->CVC
OM-> VC
H2
OM -> CP
377
Anexos
H3
OM-> CR
H4 y H4
CP->CVC
CP-> VC
H5 y H5
CR->CVC
CR-> VC
H6
OM-> GC
378
Anexos
H7 y H7
GC-> CVC
GC-> VC
H8
GC -> CP
H9
GC -> CR
H10
OM -> CI
H11 y H11
CI->CVC
CI-> VC
H12
GC -> CI
379
Anexos
H13, H14 y
H15
CP -> TE
CI -> TE
CR -> TE
H16
TE -> CVC
H17 (*)
CVC-> VC
H18 y H20
CVC-> RM
VC-> RM
H19 y H21
CVC-> RF
VC-> RF
H22
TE -> RM
H23
RM -> RF
(*) Como comentamos previamente, la idea sobre dicha relacin subyace en los distintos artculos aunque no se
establece explcitamente.
380
Anexos
Resultados / Contexto
H1
OM->CVC
Market-Focused Management
H2
of Marketing
servicios de Australia.
OM -> CP
OM-> CR
Hooley et al.
(2005) / Journal of
Business Research
H4
CP->CVC
electrnico.
No
demostrada/
Empresas
del
sector
CR->CVC
diferentes pases.
Hooley et al.
(2005) / Journal of
OM-> GC
Conference
H7
GC-> CVC
Conference
H10
Bruning
Bruning
Business Research
H6
et
al.
(2004)
EMAC
et
al.
(2004)
EMAC
OM -> CI
Strategic Marketing
Demostrada/
Empresas
industriales
381
Anexos
of Marketing
Zelanda.
Management
marketing identificable.
H11
Hooley et al.
(2005) / Journal of
Business Research
CI->CVC
Hooley et al.
Business Research
H12
GC -> CI
Marketing Management
H13
Demostrada/ Empresas
de Nueva Zelanda
Management
No
demostrada/
CP->TE
electrnico.
H18
CVC-> RM
Empresas
del
sector
H19
Hooley et al.
(2005) / Journal of
Business Research
CVC-> RF
Bruning
et
EMAC
(2005) / Journal of
al.
(2004)
Conference
Hooley et al.
Business Research
H20
VC-> RM
Marketing Management
H23
RM-> RF
Business Research
Spiteri
Dion
Hooley et al.
(2004)
Industrial
(2005) / Journal of
Nota: Hemos de tener en consideracin que en la mayora de los casos no se utilizan escalas validadas de CVC -dado
que stas ltimas prcticamente no existen- por lo que los estudios mencionados recogen parcialmente alguna de las
dimensiones de nuestro constructo CVC (satisfaccin, lealtad o, incluso, de la tasa de xito de nuevos productos) y no
el constructo en si mismo.
382
Anexos
ANEXO II
ESCALAS DE MEDIDA
Tabla 8.3. Propuestas unidimensionales de medicin del valor para el cliente.(*)
VARIABLE
ESTUDIO
TEMS
Valor de un servicio
(Escala empleada)
Revista Espaola de
Investigacin de
47-73.
la pena.
anunciada,
estoy
seguro
de
que
estoy
consiguiendo
Valor de adquisicin
percibido
383
Anexos
VARIABLE
Valor por dinero
percibido
ESTUDIO
Sweeney et al. (1999):
77-105.
Econmico.
Un precio aceptable.
Una ganga.
Globalmente,
of Marketing Science,
28: 278-290.
TEMS
el
valor
de
los
servicios
de
estas
193-218.
necesidades es...
(*) En primer lugar se recoge la escala empleada y a continuacin aparecen otras escalas relativas al constructo.
384
Anexos
ESTUDIO
TEMS
Journal of Business
Research, 58 (1): 18-27
competidores.
ltimo ao.
ao.
Creacin de valor
Tuominen
(2004):International
Dotacin de empleo.
Distribution
Management, 32
(4):178-189.
AMA Summer
Marketing Edicators
Conference, Chicago:
1-20.
(*) En primer lugar se recoge la escala empleada y a continuacin aparecen otras escalas relativas al constructo.
385
Anexos
ESTUDIO
ITEMS
estrechamente.
Orientacin al
mercado
(Escala empleada)
The
performance
impact
of
marketing
resources, Journal of
Business Research, 58
(1): 18-27.
los clientes.
satisfaccin
de
los
clientes
es
sistemtica
frecuentemente medida.
Los
directivos
comprenden
cmo
los
empleados
En
esta
unidad
de
negocio,
hacemos
muchas
Etc.
Kholi
et
al.
(1993):
MARKOR: A Measure
Orientacin al
mercado
of Market Orientation,
Journal
of
Research,
Marketing
Vol.
30,
referente
las
estrategias
tcticas
de
nuestros
competidores.
Etc.
Peridicamente
revisamos
nuestros
esfuerzos
de
386
Etc.
Anexos
VARIABLE
ESTUDIO
ITEMS
Orientacin al cliente:
Rodrguez-Bobada
(2001):
Los
factores
intangibles y el resultado
Orientacin al
de la empresa, Tesis
mercado
Doctoral, Universidad de
Sevilla
Escala
MKTOR
Orientacin a la competencia:
de
En
su
empresa
los
vendedores
intercambian
la competencia.
acciones de la competencia.
competencia.
Integracin y coordinacin de funciones:
relevante
empresa.
(*) En primer lugar se recoge la escala empleada y a continuacin aparecen otras escalas relativas al constructo.
387
Anexos
ESTUDIO
ITEMS
Adquisicin de conocimiento (12 items)
Mi organizacin:
Tiene procesos para adquirir conocimiento sobre los
clientes.
Tiene procesos para generar nuevo conocimiento a partir
del conocimiento existente.
Tiene procesos para adquirir conocimiento sobre nuestros
proveedores.
Utiliza el feedback de los proyectos para mejoras los
proyectos siguientes.
Tiene procesos para distribuir el conocimiento por toda la
organizacin.
Tiene procesos para intercambiar conocimiento con otras
organizaciones colaboradoras.
Tiene procesos para la colaboracin interorganizacional.
Tiene procesos para adquirir conocimiento sobre nuevos
productos/servicios dentro de nuestra industria.
Tiene procesos para adquirir conocimiento sobre los
competidores dentro de nuestra industria.
management: An
gestin del
organizational
conocimiento
capabilities perspective,
(Escala empleada)
Journal of Management
Information Systems, 18
(1): 185-214.
equipos
dedicados
identificar
las
mejores
prcticas.
Tiene procesos para intercambiar conocimiento entre
individuos.
Conversin de conocimiento (10 items)
Mi organizacin:
Tiene procesos para convertir el conocimiento en diseo
de nuevos productos o servicios.
Tiene procesos para convertir la inteligencia competitiva en
planes de accin.
Tiene procesos para filtrar conocimiento.
Tiene procesos para transferir conocimiento organizacional
a los individuos.
Tiene procesos para absorber
conocimiento de los
388
procesos
para
reemplazar
el
conocimiento
Anexos
VARIABLE
ESTUDIO
ITEMS
Aplicacin de conocimiento (12 items)
Mi organizacin:
Tiene procesos para aplicar el conocimiento aprendido de
los errores.
Tiene procesos para aplicar el conocimiento aprendido de
la experiencia.
Tiene procesos para utilizar conocimiento en el desarrollo
de nuevos productos/servicios.
Tiene procesos para utilizar conocimiento adquirido
anteriormente para resolver nuevos problemas.
Conecta fuentes de conocimiento a problemas y desafos
especficos.
Utiliza el conocimiento para mejorar la eficiencia.
Utiliza el conocimiento para ajustar la direccin estratgica.
Es capaz localizar y aplicar conocimiento para cambiar las
condiciones competitivas.
Hace accesible el conocimiento a aquellos que lo
necesitan.
Toma las ventajas del nuevo conocimiento.
Rpidamente aplica el conocimiento a las necesidades
competitivas crticas.
Rpidamente conecta las fuentes de conocimiento a la
resolucin de problemas.
Proteccin de conocimiento (10 items)
Mi organizacin:
Tiene procesos para proteger el conocimiento de un uso
inapropiado dentro de la organizacin.
Tiene procesos para proteger el conocimiento de un uso
inapropiado fuera de la organizacin.
Tiene procesos para proteger el conocimiento del robo
dentro de la organizacin.
Tiene procesos para proteger el conocimiento del robo
fuera de la organizacin.
Tiene
incentivos
para
fomentar
la
proteccin
del
conocimiento.
Tiene tecnologa que restrinja el acceso a algunas fuentes
de conocimiento.
Tiene amplias polticas y procedimientos para proteger los
secretos comerciales.
Valora
individuos.
El
conocimiento
que
est
restringido
se
identifica
claramente.
Comunica claramente la importancia de proteger el
conocimiento.
389
Anexos
VARIABLE
ESTUDIO
ITEMS
Knowledge
transfer
and
capability,
Journal
Business
&
firm
of
Industrial
Complejidad
Codificabilidad
Observabilidad
Informacin transferida
p. 6-21.
1. Consigue/Genera:
Se han asignado responsabilidades a un colectivo
encargado de la recogida de la informacin exterior (revistas,
internet, prensa,).
El resto del personal de la organizacin aporta informacin
a dicho colectivo.
2. Almacena/Archiva:
Se ha establecido un sistema de anlisis y filtrado de la
informacin generada.
Las herramientas de almacenamiento/codificacin de la
informacin
son
conocidas
por
los
miembros
de
la
organizacin.
Los miembros de la organizacin poseen los medios
tcnicos
necesarios
para
acceder
al
conjunto
de
informacin/conocimiento acumulado.
Se han asignado en la organizacin, responsabilidades de
Cepeda (2003): Gestin
del Conocimiento,
Nivel de implantacin
Capacidades
de los procesos de
Diferenciales y Ventaja
gestin
Competitiva: Anlisis de
justo.
conocimiento
del
3. Transmite:
La organizacin ha establecido mecanismos de puesta en
comn del
personas
Se transmite y comparte informacin de forma regular
Las mejores prcticas internas son propagadas
La informacin es difundida de forma efectiva
La calidad de la informacin adquirida es buena.
4. Utilizacin:
La
informacin
archivada
es
de
utilidad
para
la
organizacin
La organizacin ha establecido indicadores que miden la
cantidad de consultas realizadas por conocimiento.
5. Proteccin:
Las aportaciones de informacin/conocimiento intelectual
(patentes,) se encuentran protegidos legalmente
La organizacin ha implantado una poltica de seguridad
390
Anexos
VARIABLE
ESTUDIO
ITEMS
en los sistemas informticos de la compaa (incendios,
backups, acceso restringido,).
Fuerte orientacin a adquirir nuevo conocimiento de
fuentes internas.
Fuerte orientacin a adquirir nuevo conocimiento de
fuentes externas.
Fuerte orientacin a explotar nuevo conocimiento para
mejorar productos y servicios.
los
empleados
individuales
usando
el
aprendizaje
colaborativo.
Existe un fuerte compromiso para mejorar las habilidades
de
los
grupos
de
empleados
usando
el
aprendizaje
colaborativo.
(*) En primer lugar se recoge la escala empleada y a continuacin aparecen otras escalas relativas al constructo.
391
Anexos
ESTUDIO
ITEMS
Capacidad de
percepcin
(Escala empleada)
Mazaira (2002): La
clientes.
incidencia de la
orientacin al mercado
en los resultados
empresariales a travs
de un modelo basado en
los recursos y
capacidades de
marketing. Su
contrastacin en el
sector de la confeccin
doctoral, Universidad de
fracaso
Vigo.
392
Anexos
VARIABLE
ESTUDIO
ITEMS
Capacidad de
seguimiento y
comprensin del
mercado
Quintana (2001): La
Orientacin al Mercado
desde la perspectiva de
recursos intangibles: Un
modelo explicativo de
los resultados
empresariales, Tesis
Doctoral, Universidad de
Canaria.
Compartimos
nuestro
conocimiento
sobre
el
393
Anexos
ESTUDIO
ITEMS
en la empresa.
Mazaira (2002): La
incidencia de la
orientacin al mercado
en los resultados
empresariales a travs
Capacidad de
relacin
(Escala empleada)
de un modelo basado en
los recursos y
capacidades de
marketing. Su
contrastacin en el
sector de la confeccin
textil en Galicia, Tesis
doctoral, Universidad de
Vigo.
Capacidad de
relacin
Quintana (2001): La
Orientacin al Mercado
desde la perspectiva de
recursos intangibles: Un
modelo explicativo de
los resultados
empresariales, Tesis
Doctoral, Universidad de
clientes.
Canaria.
Consideramos
largo plazo.
394
Anexos
Capacidad de
innovacin
(Escala empleada)
ESTUDIO
ITEMS
cosas.
Learning orientation,
firm innovation
operacin.
performance, Industrial
Marketing Management,
31: 515-524.
Orientation,
Integrating
Organizational
Performance, Journal of
mayor competidor.
Market
Focused
Management,
4,
competidor.
pp.
295-308.
Cavusgil et al. (2003):
Tacit
Capacidad de
innovacin
Knowledge
transfer
and
capability,
Journal
Business
&
firm
of
Industrial
p. 6-21.
Innovacin de
producto
S (1)
No (0)
Innovacin de
proceso
Otras innovaciones
(Organizativas y de
Mercado)
of
Innovation
Mangement, Vol. 6, n 1,
pp. 8-17.
Han
introducido
algn
proceso
nuevo
395
Anexos
VARIABLE
ESTUDIO
ITEMS
orientation,
innovation
Ratio de innovacin
and
competitive strategies in
5)
of Strategic Marketing,
Vol. 9, pp. 69-90.
Hurley y Hult (1998):
Grado de innovacin
Innovation,
Market
Orientation,
and
como aspecto de la
Organizational Learning:
cultura organizativa
An
(innovativeness)
Integration
and
Empirical Examination,
Journal
of
Marketing,
proyectos o programas.
funcionan.
(*) En primer lugar se recoge la escala empleada y a continuacin aparecen otras escalas relativas al constructo.
396
Anexos
ESTUDIO
ITEMS
The performance
impact of marketing
competidores.
resources, Journal of
Business Research, 58
competidores.
(1): 18-27.
Resultado financiero
(Escala empleada)
The performance
los competidores.
impact of marketing
resources, Journal of
competidores.
Business Research, 58
(1): 18-27.
competidores.
management:
Consequences for
competitive advantage
and performance,
Rentabilidad.
Retencin de clientes.
Resultados
Rodrguez-Bobada
intangibles y el resultado
es...
de la empresa, Tesis
Doctoral, Universidad de
Sevilla
397
Anexos
ANEXO III
CARTA DE PRESENTACIN Y CUESTIONARIOS
Estimado Sr.:
Estamos actualmente dirigiendo un trabajo de investigacin doctoral en el seno del Departamento
de Administracin de Empresas y Marketing de la Universidad de Sevilla. El estudio est diseado para
conseguir dos objetivos primordiales: por un lado, determinar qu recursos y capacidades resultan
fundamentales para alcanzar una posicin de ventaja competitiva en el sector asegurador espaol; y por
otro lado, comprobar si existen diferencias entre las concepciones que las empresas aseguradoras hacen
sobre el comportamiento de sus mercados, y la realidad de los mismos, analizando, en concreto, los
factores que inciden en la lealtad de los clientes.
Para alcanzar los objetivos de la investigacin, estamos llevando a cabo una encuesta sobre una
muestra a nivel nacional de empresas aseguradoras, para lo cual vamos a emplear un cuestionario
estructurado que sirva para la obtencin de la informacin necesaria, el cual le adjuntamos. Le
agradecemos anticipadamente su colaboracin, o la de cualquier otro ejecutivo que en su opinin tenga
un conocimiento de las operaciones estratgicas globales de su empresa, en la cumplimentacin del
mismo, que nos es absolutamente necesaria para llevar a cabo el trabajo de investigacin.
Con posterioridad, se llevar a cabo una segunda fase dirigida a los clientes. En ella, se recabarn
datos sobre las percepciones de los clientes en relacin con aspectos tales como el valor percibido.
El tratamiento estadstico de los datos ser siempre a nivel agregado y, en ningn caso, se
proceder a estudios singulares de su empresa. Si usted lo desea estaremos encantados de enviarles los
resultados completos de la investigacin, tanto a nivel empresarial como de clientes.
Por ltimo, le expresamos nuestra voluntad de ponernos a su disposicin para cuantas preguntas,
cuestiones y sugerencias desee plantearnos en relacin con el presente estudio. Su valiosa participacin
en esta investigacin ser profundamente agradecida.
Le saluda atentamente,
399
Anexos
Director general
Director de zona/Director regional
Otro, Indique cual ____________________
De forma
considerable
En gran
medida
5
1
6
4
En ninguna
medida
En un grado
mnimo
En un grado
bajo
De forma
moderada
(no destacable)
4
400
Anexos
En un grado
mnimo
En un grado
bajo
De forma
moderada
(no destacable)
4
Totalmente
De forma
considerable
En gran
medida
5
1
6
2
Absorber
conocimiento de los empleados dentro de la
organizacin.
Absorber conocimientos de las empresas socias dentro de la
organizacin.
Integrar diferentes fuentes y tipos de conocimiento.
En un grado
mnimo
En un grado
bajo
De forma
moderada
(no destacable)
4
Totalmente
De forma
considerable
En gran
medida
5
1
6
2
401
Anexos
En un grado
mnimo
En un grado
bajo
De forma
moderada
(no destacable)
4
De forma muy
significativa
De forma
considerable
En un grado
mximo
5
1
7
7
_______________________________________
________________
_________________
Forma jurdica:
Sociedad Annima
Mutua
Otros, Indique cual ____________
402
Anexos
Prdidas pecuniarias
Asistencia
Responsabilidad civil
Automviles
Decesos
Multirriesgos
Otros daos
Incendios
Accidentes
Defensa jurdica
Crdito y caucin
Transportes
Bastante
bajos
2
Algo bajos
Similares
competidores.
Los niveles de satisfaccin de los clientes comparados con los
del pasado ao.
Los niveles de lealtad de los clientes comparados con los del
pasado ao.
El volumen de ventas alcanzado comparado con los
competidores.
La cuota de mercado comparada con la de los competidores.
Mucho ms
altos
7
6
7
Nos encantara compartir con usted los resultados de nuestra investigacin, para ello
rellene los siguientes datos de la persona de contacto (Opcional):
Nombre y Apellidos __________________________________________________________________
E-mail
__________________________________________________________________
403
Anexos
El objetivo de este estudio es analizar sus percepciones sobre el servicio que le presta su
compaa de seguros, as como, su relacin con la misma.
La mayor parte de las cuestiones que aparecen a continuacin describen hechos. Les solicitamos su opinin
personal sobre el grado de acuerdo/desacuerdo con las siguientes afirmaciones en cuanto a los
servicios y la relacin que usted mantiene con su compaa de seguros habitual. No existen
respuestas correctas o incorrectas.
Le recordamos que todos los datos, informaciones y opiniones que nos ofrezca son confidenciales y sern
objeto de tratamiento conjunto, exclusivamente con fines acadmicos.
Le rogamos cumplimente todos los campos, ya que si existe alguna pregunta sin respuesta el cuestionario
se invalida.
Edad: 18-30
; 31-40
; 41-50
; 51-60
; 61-70
Sexo: Hombre
; Ms de 70
; Mujer
Decesos
Automviles
Multirriesgos / Hogar
Nombre de la Entidad/Compaa/Mutua con la que tiene contratado este seguro:
___________________________________________________________
404
Anexos
Indique, en relacin con el servicio que le presta dicha compaa, su valoracin con respecto
a las siguientes cuestiones:
Muy pobre
1
Bastante
pobre
2
Pobre
3
No destacable
4
Buena
5
Bastante buena
6
Excelente
7
Indique sus percepciones, creencias u opiniones en relacin con las siguientes sentencias
relativas a su compaa de seguros habitual. Marque con un crculo el grado de acuerdo o
desacuerdo con cada una de ellas.
Totalmente
En gran
medida
6
2
3
En ninguna
medida
1
En un grado
mnimo
2
En un grado
bajo
3
No destacable
4
De forma
considerable
5
7
6
405