Tesis DD111rluna

UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE INGENIERA
ESCUELA DE INGENIERA INDUSTRIAL
PROPUESTA DE MEJORAS DE LOS MTODOS DE TRABAJO EN UNA

PLANTA DE DETERGENTES BAJO EL ENFOQUE LEAN
MANUFACTURING
CASO: COLGATE PALMOLIVE
AUTORES:
LUNA C., RAIMEL D.
MAYORA P., CARLOS M.
TUTOR:
ING. GARCA, MARIA CAROLINA
NAGUANAGUA, MARZO DE 2006

PLANTA DE DETERGENTES BAJO EL ENFOQUE LEAN
MANUFACTURING
Trabajo Especial de Grado presentado ante la ilustre Universidad de
Carabobo para optar al ttulo de Ingeniero Industrial
AUTORES:
LUNA C., RAIMEL D.
MAYORA P., CARLOS M.
TUTOR:
ING. GARCA, MARIA CAROLINA
NAGUANAGUA, MARZO DE 2006
Certificado de Aprobacin
Nosotros los abajo firmantes, Miembros del Jurado, designados por el

Consejo de Escuela para evaluar el Trabajo Especial de Grado titulado:
Propuesta de mejoras de los mtodos de trabajo en una planta de
detergentes bajo el enfoque Lean Manufacturing. Caso: Colgate
Palmolive, realizado por los Brs. Mayora Carlos. C.I.: 16.290.792 y Luna
Raimel. C.I.: 16.450.792, hacemos constar que hemos revisado y aprobado
dicho trabajo
______________________
Prof. Maria C. Garca
Tutor
______________________
______________________
Prof. Andrs Gimenez
Prof. Eliana Rodrguez
Jurado
Jurado
AGRADECIMIENTOS
A Dios Padre, por habernos dado las fuerzas y esperanzas necesarias

para haber terminado exitosamente nuestra carrera.
A nuestros familiares, por todo el apoyo que nos dieron en cada
momento de nuestras vidas, por sus sabios consejos y eterna paciencia para
comprendernos y contribuir a formar en nosotros los ciudadanos que somos
hoy en da.
A nuestra Universidad, nuestra Alma Mater, por habernos inculcado el
pensamiento crtico y los valores ticos y morales con el que crecimos y nos
empezamos a desarrollar como profesionales.
A Adriana y Alba, por brindarnos todo su apoyo, toda su ayuda, todos
sus consejos durante nuestro recorrido por la Escuela.
A nuestra tutora Maria Carolina, por habernos exigido al mximo, por
haber confiado en nuestras aptitudes, por hacernos creer dando lo mejor de
si siempre lograremos cosechar los mejores frutos, uno de los cuales se
refleja en la presente tesis.
Al Ing. Carlos Manrique y a todo el personal administrativo, gerencial y
obrero de la planta de detergentes de la organizacin Colgate-Palmolive por
su colaboracin y apoyo en el desarrollo de la presente investigacin, sin
cuya asesora no hubiese sido posible culminar de forma satisfactoria este
trabajo de grado.
Carlos M. Mayora y Raimel Luna
DEDICATORIA
El presente trabajo de grado esta dedicado a todos aquellos

familiares, amigos y compaeros que me prestaron todo su apoyo, confianza
y ayuda en todo momento; que contribuyeron de una u otra forma para llegar
a ser el profesional que soy hoy en da. Pero en especial quisiera dedicarle la
presente investigacin:
A mis padres, mis forjadores, que siempre estuvieron en los
momentos cuando mas los necesit y se que siempre se mantendrn ah;
que me brindaron todo su amor, su cario, que junto a la rectitud y a los
principios que me inculcaron contribuyeron a formarme en la persona que
soy hoy en da. A mis hermanos, que de igual forma estuvieron presentes en
todo momento.
A mis abuelos Victorino y Mercedes que por razones mayores no
pudieron estar en la defensa del proyecto, pero si han estado en cada
momento dndome fuerzas durante toda mi vida, cuidndome, dndome
esos sabios consejos producto de la experiencia y del amor que conforma
sus corazones
A mi to Freddy, mi segundo padre, que con su disciplina y amor busco
solo lo mejor en m, que siempre me apoy, siempre estuvo en mis
momentos ms difciles. Me faltara ms de una vida para agradecerte, te
dedico enteramente este proyecto, este esfuerzo, este sacrificio, esta
recompensa.
ii
A mis madrinas Zahidee y Patricia, las que me consintieron durante mi

infancia, mi juventud y aun como adulto lo siguen haciendo; gracias por su
cario, sus consejos, sus regaos, su amor.
A mis tos Sonia y Fidias, por haberme brindado salud y sus sabios
consejos en todos momentos, por esa fe y alegra que siempre me
ensearon a buscar y a practicar.
A mi to Donato, que siempre estuvo ah para apoyarme y apoyar a mi
familia cuando mas lo necesitbamos, gracias por darnos esa oportunidad,
gracias por ser mas que un to, por ser una mezcla perfecta entre papa, to,
primo, amigo y chamo.
Y por ltimo, y no por eso menos especial a Viviana Amall,
compaera, amiga y novia; con quien he disfrutado momentos muy
especiales estando a su lado. Gracias por estar ah para siempre apoyarme
de forma incondicional, por ensearme una nueva forma de ver las cosas.
Carlos M. Mayora
iii
DEDICATORIA
A Dios en primer lugar, por guiarme durante todos estos aos de

continuo aprendizaje.
A mi madre, que a travs de sus consejos y apoyo he podido definir
mis metas y trabajar en funcin de lograrlas, gracias por recordarme que
Dios existe y que puedo contar con el siempre para todo lo que sea. Gracias
por hacer de m un hombre de bien.
A mi to Marcos Cornejo por el apoyo y ejemplo brindado durante
estos aos.
A mis hermanos, quienes me han apoyado en todo lo que he hecho y
por estar siempre conmigo.
A mis profesores, quienes supieron guiarme durante el desarrollo de
mis estudios.
A mi Novia Adriana, por todo tu apoyo y por estar a mi lado
brindndome tu amor y cuidados.
A mis amigos, con los cuales compart muchas experiencias que
nunca olvidare, por el apoyo brindado tanto en los estudios como a nivel
personal.
Raimel Luna
iv
NDICE
PAG
AGRADECIMIENTOS..
DEDICATORIA..
ii
RESUMEN....
INTRODUCCIN...........................
CAPITULO I: La Organizacin
I.1. Descripcin de la Organizacin Colgate-Palmolive.....
I.1.1. Origen de la Organizacin.......
I.1.2. Misin........................
I.1.3. Visin...................................
I.1.4. Fundamentos Operativos.....
I.1.5. Valores.
I.2. Descripcin de la Organizacin Colgate-Palmolive de Venezuela...
I.2.1. Origen de la Organizacin en Venezuela..
I.2.2. Principios de Calidad
I.2.3. Polticas de Seguridad y Salud Ocupacional
I.2.4. Principios de Seguridad y Salud Ocupacional.
I.2.5. Localizacin
10
I.3. Productos...
10
I.4. Planta enfocada: Detergentes
13
I.4.1. Estructura Organizacional
13
I.4.2. Descripcin general del proceso de fabricacin de detergentes....
14
I.4.3. Productos fabricados en la planta de detergentes..
17
CAPITULO II. El Problema

I.1. Planteamiento del problema...........................
19
II.2. Objetivos.....................................
26
II.2.1. Objetivo General..........................
26
II.2.2. Objetivos Especficos...................
26
II.3. Justificacin..................
26
II.4. Alcance...................................................
28
II.5. Limitaciones......
28
CAPITULO III. Marco Terico

III.1. Antecedentes....
31
III.2. Bases tericas...
33
III.3. Definicin de trminos bsicos...
63
CAPITULO IV. Marco Metodolgico

IV.1. Consideraciones generales....
67
IV.2. Nivel de la investigacin..
68
IV.3. Tipo de investigacin......
68
IV.4. Fases de la investigacin..........
70
CAPTULO V: Diagnstico del Proceso Actual

V.1. Anlisis Sistemtico de Manejo de materiales.
73
V.1.1. Anlisis PQRST..
74
V.1.2. Clasificacin de los materiales....
78
V.1.3. Distribucin en planta
81
V.1.4. Anlisis de los movimientos.
83
V.1.5. Anlisis de actividades realizadas por el operador..
95
V.1.6. Visualizacin de movimientos.....
100
V.1.7. Comprensin de los Mtodos de Manejo de Materiales................
103
V.2. Evaluacin ergonmica de los puestos de trabajo.........
104
V.3. Conclusin del anlisis............
113
vi
CAPTULO VI: Propuesta de Mejoras

VI.1. Planes preliminares.
116
VI.2. Modificaciones y limitaciones.
119
VI.3. Calculo de Requerimientos ..............
120
VI.4. Comparacin entre el mtodo actual y el mtodo propuesto
142
VI.5. Evaluacin Econmica...
145
VI.6. Anlisis de Beneficios....
154
CONCLUSIONES.........
157
RECOMENDACIONES....
160
BIBLIOGRAFA.....
161
ANEXOS..................................................................................................
164
APENDICES............................................................................................
177
vii
INDICE DE TABLAS
PAG
1.1
Productos fabricados en la Planta de Detergentes..
13
2.1
Condiciones ambientales del piso 2 ..
25
3.1
Definicin y Caractersticas de los 7 desperdicios..............
36
3.2
Tipos de Poka Yoke...
52
5.1
Elementos claves en el Almacenaje y Transporte del material...
74
5.2
Clasificacin Relativa del Flujo de Manejo de Material...
78
5.3
Caractersticas de los materiales a manejar .
79
5.4
Resumen de la clasificacin de los materiales a manejar...
80
5.5
Clasificacin de la intensidad de ruta.
84
5.6
Diagrama del proceso clase A (FAB Y ABC).............................
86
5.7
Hoja de ruta actual clase A (FAB Y ABC)..................................
87
5.8
Diagrama del proceso clase C (NEVEX) ..
90
5.9
Hoja de ruta actual clase C (NEVEX)
91
5.10 Tabla resumen de movimientos .
94
5.11 Diagrama del proceso alimentador de carros...
97
5.12 Diagrama del proceso alimentador de Empaquetadoras....
98
5.13 Tabla A mtodo RULA .........
106
5.14 Fuerza requerida...............
106
5.15 Tabla B mtodo RULA ................
107
5.16 Tabla C mtodo RULA ........
108
5.17 Rangos de evaluacin del mtodo RULA......
108
5.18 Evaluacin del consumo energtico para cargas estticas........
109
5.19 Evaluacin del consumo energtico para cargas dinmicas.

Desplazamiento....................................................................................
109
5.20 Evaluacin del consumo energtico para cargas dinmicas

Traslado de materiales..........................
viii
110
5.21 Evaluacin del consumo energtico para cargas dinmicas.

Otros esfuerzos musculares.................................................................
110
5.22 Nivel de exigencia de la tarea...
110
5.23 Capacidad fsica del trabajador....
110
5.24 Actividades observadas. Alimentador de Empaquetadoras....
111
5.25
Evaluacin
de
consumo
energtico.
Alimentador
de
Empaquetadoras.................
111
5.26 Actividades observadas. Alimentador de carros.........................
112
5.27 Evaluacin de consumo energtico. Alimentador de carros.......
112
6.1 Hoja de trabajo preliminar de los mtodos de manejo de

materiales Clase A......................
117
6.2 Hoja de trabajo preliminar de los mtodos de manejo de

materiales. Clase C........................
118
6.3
Diagrama de proceso de la situacin propuesta. FAB Y ABC
125
6.4
Diagrama de proceso de la situacin propuesta. NEVEX...
126
6.5
Especificaciones y parmetros del transportador neumtico I....
129
6.6
Especificaciones y parmetros del transportador neumtico II...
131
6.7
Especificaciones y parmetros del transportador neumtico

III...
6.8
133
Especificaciones de las tolvas.........
138
6.9. Comparacin entre mtodo actual y el mtodo propuesto.........
145
6.10 Resumen de la inversin inicial requerida.
147
6.11 Ahorros anuales estimados.
149
6.12 Depreciacin estimada del compresor..................
152
6.13 Flujos netos. Situacin actual...
152
6.14 Flujos netos Situacin propuesta................................................
153
6.15 Equivalente Anual de la Situacin Actual y Propuesta...............
154
ix
Escuela de Ingeniera Industrial
PLANTA DE DETERGENTES BAJO EL ENFOQUE LEAN MANUFACTURING
Autores: Raimel Luna, Carlos Mayora
Tutor: Ing. Maria Garca
RESUMEN
Las nuevas tendencias de produccin buscan el aumento de la
productividad, desarrollando procesos eficientes en ambientes seguros de trabajo
como enfoque para aumentar los beneficios reduciendo los costos por medio de
diferentes herramientas y filosofas. El trabajo especial de grado que se presenta
tiene como objetivo general proponer mejoras en los mtodos de trabajo en el piso 2
de la planta de detergentes de la organizacin Colgate-Palmolive bajo el enfoque
del Lean Manufacturing. La mejora continua de un proceso segn la ptica del Lean
Manufacturing parte de la definicin de valor desde el punto de vista del cliente, lo
cual permitir detectar las brechas existentes en el proceso al compararlo con el
proceso actual. Es a partir de este momento cuando deben ser tomadas las
acciones correctivas para eliminar o reducir los desperdicios, que vendrn dados por
las brechas detectadas. El presente trabajo defini inicialmente el valor desde el
punto de vista del cliente, basndose en las cuatro perspectivas propuestas por
Norton y Kaplan en su teora del Balanced ScoreCard. Posteriormente se realiz un
diagnostico crtico de los procesos y mtodos actuales de trabajo, mediante el
empleo del Anlisis Sistemtico de Manejo de Materiales, y una evaluacin
ergonmica de los puestos de trabajo por medio de las metodologas RULA y LEST.
Al comparar los resultados del diagnstico crtico con la definicin de valor descrita,
se determin la existencia de problemas de recorridos y distribucin ineficiente de
planta, desperdicios e incompatibilidades ergonmicos presentes al existir
movimientos de orden superior, as como un alto nivel de exigencia de la operacin;
por tanto surgi la necesidad de redisear los mtodos de trabajo. Para ello se
plantea una propuesta integral de mejoras, basada en la automatizacin del sistema
de manejo de materiales por medio de un transportador neumtico para realizar el
manejo del detergente en el rea y en mejoras ergonmicas en el rea de
produccin NEVEX, con lo que se pretende disminuir el desperdicio originado por la
ineficiencia de la operacin, eliminar las incompatibilidades ergonmicas, redistribuir
eficientemente el rea del piso 2, disminuir los recorridos y mejorar los mtodos de
trabajo, estimndose ahorros anuales por el orden de Bs. 215.208.000,00, por
ahorro en la disminucin de la mano de obra y costos por reproceso.
Palabras claves: Ergonoma, Lean Manufacturing, Productividad, Automatizacin,
Manejo de Materiales, Eficiencia.
INTRODUCCION
Las nuevas tendencias de produccin buscan enmarcar los procesos
llevados a cabo por las empresas y organizaciones dentro de una poltica de
produccin esbelta, donde todas las actividades, operaciones y procesos
realizados en las organizaciones tengan como nico norte la satisfaccin y
superacin de las expectativas del cliente. Este nuevo concepto tiene como
finalidad la reduccin sistemtica de los desperdicios que afectan la
eficiencia, eficacia y nivel de productividad de las organizaciones, en
concordancia con la definicin de valor dada por el cliente, por medio de
herramientas que ella misma provee.
Organizaciones como Toyota, pionera en el desarrollo de polticas de
produccin esbelta, descubri que la nica forma de mantenerse en un
mercado cada vez ms competitivo es ofreciendo productos de mejor calidad
a un menor precio. Colgate-Palmolive, empresa lder en productos de
cuidado bucal y del hogar, ha desarrollado y adoptado polticas que le
permitan mantener su posicin en el mercado.
El propsito de esta investigacin fue la de analizar y examinar el proceso
que se lleva a cabo en la planta de detergentes de Colgate-Palmolive,
especficamente en el piso 2, mediante la metodologa propuesta por el Lean
Manufacturing, con la finalidad de eliminar o reducir todos aquellos procesos
que no agreguen valor al producto, en concordancia con la poltica de
mejoramiento continuo establecido por la organizacin.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El primer paso que se debe realizar para establecer una poltica de
produccin esbelta o Lean Manufacturing es precisamente definir valor desde
xi
el punto de vista del cliente. El consumidor final mas que un producto busca
una solucin, por lo que los procesos realizados por toda empresa u
organizacin, en este caso Colgate-Palmolive, debe estar encaminadas a
superar las expectativas del consumidor.
Para lograr este fin, la organizacin no se puede apoyar nicamente
en la perspectiva del cliente, sino tambin en una perspectiva financiera, en
una perspectiva interna y en una perspectiva de aprendizaje, tal como indica
la teora del Balanced Scorecard propuesta por Norton y Kaplan. Es por esto
que en esta investigacin la definicin de valor involucrar de forma global
estas cuatro perspectivas, apoyndose de forma conjunta en las teoras del
Lean Manufacturing y del Balanced ScoreCard.
Ya teniendo la definicin de valor segn las cuatro perspectivas
presentes en la organizacin, es posible desarrollar el siguiente paso que
propone la metodologa Lean Manufacturing, el cual consiste en determinar
las brechas existentes en el proceso, al realizar un anlisis comparativo entre
el Debe Ser, dado por la definicin del cliente, y el Como Es, dado por el
diagnstico de la situacin actual.
El diagnostico preliminar efectuado al rea de estudio, en base a la
definicin de valor establecida, permiti detectar posibles brechas hacen
necesaria una evaluacin con el fin de establecer los controles necesarios
que puedan solventar la situacin. En este piso se realiza el almacenaje
temporal de detergente. La limitacin de espacio fsico solo permite el
almacenaje de 80 a 85 carros (ver definicin de trminos bsicos); lo cual
genera problemas en el rea cuando la torre se encuentra produciendo en
proceso continuo, ya que el piso se convierte en un cuello de botella; esto
ocasiona que en el 89,63 por ciento de los casos no se cumpla con la
produccin planificada para la jornada. Estas limitaciones se deben adems
xii
a que no se cuenta con una distribucin en planta adecuada; ya que en el

piso se encuentra ubicada la mezzanina de produccin y la mquina
empaquetadora del detergente en polvo Nevex, disminuyendo la capacidad
de almacenaje al ocupar un rea de 128,25 m2, que no es utilizada para
actividades propias del piso. Aunado a esto, debe sealarse que las 6 tolvas
(ver grfico 1.1) que surten a las mquinas empaquetadoras de bolsas de
900 g son las de mayor produccin y por lo tanto las reas de almacenaje
deberan estar ms cercanas a stas tolvas para disminuir los recorridos y
agilizar los procesos. La distribucin actual no permite que las distancias
entre las tolvas y las reas de almacenaje estn cercanas, al igual se tiene
que la mezzanina y la mquina empaquetadora en el piso dificultan el flujo de
los carros haciendo que los recorridos se incrementen (aproximadamente en
50 por ciento). El diseo de una propuesta de mejoras que involucre una
redistribucin de las reas del piso, acercando las reas de almacenaje a las
tolvas de descarga respectivo, puede mejorar los niveles de operatividad del
piso, el nivel del uso eficiente de las reas y permitira de igual forma poder
incrementar la capacidad de almacenaje.
Tambin se observa que en el proceso no se lleva un control de los
desperdicios, del reproceso y de la eficiencia (produccin real vs.
programada) ya que no se cuantifican estos aspectos. De entrevistas con los
trabajadores se pudo conocer que por cada cambio de formula de detergente
se destinan de 3 a 4 carros a reproceso (1400 Kg. aproximadamente); por
densidad y fragancia no conforme. Este problema no es generado en el piso,
pero es importante tomarlo en cuenta ya que es en esta rea donde debe ser
recolectado en los carros y trasladado para su futuro reproceso
disminuyendo con ello la capacidad de almacenaje (de 9 a 12 carros por
jornada). Cabe destacar que la planta cuenta con un espacio que pudiera ser
habilitado para ampliar las reas de almacenaje en el piso sin embargo
xiii
deben realizarse las evaluaciones pertinentes para determinar la factibilidad

de esta idea.
Adicionalmente en esta rea, es donde se observa la mayor carga de
trabajo manual de toda la planta. Un factor determinante es el sistema de
manejo de materiales empleado; ya que para las actividades de almacenaje
se utilizan carros que deben ser empujados por los trabajadores y los cuales
pesan en promedio 410 Kg. Este traslado o recorrido es significativo ya que
es una actividad repetitiva a la cual se encuentra sometido el trabajador; con
una frecuencia de 290 carros por jornada.
Adicionalmente, el sistema de manejo actual permite la liberacin de
material lo que genera un reproceso del detergente que cae al suelo, este
reproceso no se cuantifica actualmente. De observaciones preliminares y
entrevistas con los operarios se pudo determinar que diariamente se
reprocesa por este motivo aproximadamente un total de 180 Kg. de producto,
esto corresponde a un carro cada 3 das. Esto genera condiciones inseguras
para el trabajador. La formacin de sedimentos en la superficie dificultan la
manipulacin de los carros, de igual manera genera riesgos de accidentes ya
que en ocasiones se filtra agua (deterioro de las paredes) y se combina con
estos sedimentos y/o restos de detergentes produciendo una superficie
resbaladiza. Por otra parte se observa que las condiciones ambientales no
son adecuadas en relacin al confort para el tipo de trabajo que se realiza
en este piso.
La exposicin a las temperaturas encontradas ocasiona que los
trabajadores del rea no estn en un ambiente apropiado, pues estos valores
se encuentran sobrepasando el rango de confort trmico: (21 C - 26 C) /
(30% - 70%) Humedad relativa. Estos valores aplican cuando las personas
estn vestidas con ropa ligera, a la sombra y relativamente inactivas.
xiv
Por lo anteriormente expuesto, surge la necesidad de implementar

mejoras en los mtodos de trabajo que involucren procesos de reingeniera y
reestructuracin de los mismos con la finalidad de hacer los procesos ms
productivos y eficientes, plantendose las siguientes interrogantes: Es
posible mejorar los mtodos de trabajo del piso 2 a travs de la
implementacin de herramientas de la filosofa Lean Manufacturing y de esta
forma solventar la problemtica planteada? Cmo mejorar los mtodos de
trabajo a travs de la implementacin de esta filosofa?
BASES TEORICAS
Lean Manufacturing o tambin denominada Manufactura Esbelta son
varias herramientas que permiten la eliminacin sistemtica de todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos; al
reducir los desperdicios generados y mejorar las operaciones, basndose
siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta naci en Japn
como resultado de los logros alcanzados con la aplicacin del Sistema de
Produccin Toyota.
El sistema de Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofa
de excelencia de manufactura, basada en:
La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio
El respeto por el trabajador: Kaizen
La mejora consistente de Productividad y Calidad

Los principales objetivos del Lean Manufacturing es implantar una
filosofa de mejora continua que le permita a las compaas reducir sus

costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la
satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad.
xv
El Lean Manufacturing proporciona a las empresas y organizaciones

herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad ms
alta, entrega ms rpida a ms bajo precio y en la cantidad requerida.
Siendo un poco ms especficos, el Lean Manufacturing permite:
Reducir la cadena de desperdicios dramticamente
Reducir el inventario y el espacio en el piso de produccin
Crear sistemas de produccin ms robustos
Crear sistemas de entrega de materiales apropiados
Mejorar las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad
Reducir hasta un 50 por ciento los costos de produccin
Reduccin del tiempo de entrega
Mejor y mayor calidad
Disminuir mano de obra necesaria
Aumentar la eficiencia de los equipos
Aumentar la eficiencia, eficacia y productividad de los procesos

La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia
esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas veces implica

cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa
desconfianza y temor.
Lo que descubrieron los japoneses es, que ms que una tcnica, se
trata de un buen rgimen de relaciones humanas. En el pasado se ha
desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le
contrata como si fuera una mquina. Es muy comn que, cuando un
empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o
propuesta, se le critique e incluso se le calle. El concepto de Lean
xvi
Manufacturing implica la anulacin de los mandos y su reemplazo por el

liderazgo; la palabra lder es la clave.
Los cinco pasos establecidos por la metodologa Lean Manufacturing
son:
1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayora de
los clientes quieren comprar una solucin, no un producto o
servicio.
2. Identifica tu corriente de valor: Eliminar desperdicios encontrando
pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son
eliminados inmediatamente.
3. Crea Flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de
un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el
consumidor.
4. Produzca bajo el sistema de Halar: Una vez hecho el flujo, sern
capaces de producir por rdenes de los clientes en vez de producir
basado en pronsticos de ventas a largo plazo.
5. Persiga la perfeccin: Una vez que una empresa consigue los
primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que estn
involucrados, que aadir eficiencia siempre es posible.
Para la evaluacin ergonmica se emplearon la metodologa RULA y
LEST. El mtodo LEST consiste bsicamente en una gua de observacin de
uso relativamente simple y rpido, que permite recoger algunos datos de
manera tan objetiva como sea posible sobre los diversos elementos de las
condiciones de un puesto de trabajo, para establecer un diagnstico.
Por condiciones de trabajo se entiende el contenido de trabajo y las
repercusiones que pueden tener en la salud y sobre la vida personal y social
xvii
de los asalariados. Se excluye el nivel de remuneracin, los beneficios

sociales y la seguridad en el empleo, ya que responden a otros campos de
estudio.
Este mtodo no puede ser adaptado a todos los puestos de trabajo sin
distincin. En general se dice que es aplicable a puestos del sector industrial,
poco o nada cualificados y trabajos en cadena; aunque algunas partes de la
gua de observacin, como son los apartados referentes a el ambiente, la
postura y el consumo fsico, son aplicables a un mayor tipo de puestos de
trabajo, todo tipo de puestos del sector industrial, puestos donde estos
factores sean ms o menos constantes. En cualquier caso, no se debera
aplicar en los trabajos en los que el ambiente fsico vare, o en aquellos
puestos que no tienen un ciclo de trabajo bien determinado.
El mtodo de Evaluacin Rpida para Miembros Superiores (RULA)
fue desarrollado en 1993 por McAtamney y Corlett, del Instituto de
Ergonoma Ocupacional de Inglaterra y la Universidad de Nottingham.
El mtodo de evaluacin RULA se basa en la observacin y utiliza diagramas
de posturas del cuerpo a las que asigna una puntuacin que refleja la
exposicin a los factores de riesgo que evala el mtodo. La clasificacin y
puntuacin de cada parte evaluada se basa en estudios de diversos autores,
as como guas y normas de salud. Principalmente se enfoca en el anlisis
de tareas que se realizan con los miembros superiores del cuerpo, aunque
correcciones posteriores a la versin inicial incluyen algunos puntos de
evaluacin muy bsica del apoyo y forma de distribucin del peso sobre las
piernas de quien realiza la tarea.
Este mtodo de evaluacin es ampliamente utilizado y aceptado
porque permite la evaluacin sin equipo especial por basarse en la
observacin personal, es sencillo y no interfiere con la actividad normal del
trabajador. Los factores de riesgo que evala se enfocan principalmente al
xviii
desarrollo de micro-traumas acumulativos, por lo que evala el nmero de

movimientos, el trabajo muscular esttico, la fuerza que se aplica y la postura
de trabajo, con el fin de detectar las posturas de trabajo o factores de riesgo
de la actividad que requieren ser observados con mayor atencin para
disminuir la posibilidad de desarrollar micro-traumatismos acumulativos
Para el diagnostico de la situacin actual se emple el Anlisis
Sistemtico de Manejo de Materiales o mejor conocido como SHA por sus
siglas en ingles (Systematic Handling Analisys) es un procedimiento
organizado, sistemtico y sencillo para el anlisis de problemas y situaciones
de manejo de materiales.
El SHA fue propuesto por Richard Muther en el cual desarrolla un
procedimiento de 9 pasos, que concluye en el diseo y evaluacin de
propuestas de diseo o mejoras de sistemas de manejo de materiales.
Sintetizando estos pasos, se tiene:
0. Anlisis PQRST
1. Clasificacin de materiales
2. Distribucin en planta
3. Anlisis de los movimientos
4. Visualizacin de los movimientos
5. Conocimiento y compresin de los mtodos de manejo de
materiales
6. Planes preliminares de manejo de materiales
7. Modificaciones y limitaciones
8. Clculos de los requerimientos
9. Evaluacin de propuestas
Es el anlisis lgico y organizado que hace principalmente del SHA
una herramienta de gran valor, consecuentemente el SHA permitir ahorro
xix
de tiempo, ayudar a los anlisis emprendidos para progresar con ms

confianza y proveer ms recomendaciones convincentes para la gerencia.
El Balanced Scorecard o Indicadores Balanceados de Desempeo es
una metodologa derivada de la gestin estratgica de empresas y
presupone una eleccin de indicadores que no debe ser restringida al rea
econmico financiera, por cuanto los indicadores financieros no son
suficiente para garantizar que una empresa se dirija en la direccin correcta.
Por estos motivos, ser necesario monitorear, junto a los indicadores
econmicos financieros, el desempeo de mercado, los procesos internos,
la innovacin y la tecnologa. De este modo, los resultados financieros sern
fruto de la sumatoria de acciones generadas por personas a travs del uso
de las mejores tecnologas, vinculacin a las mejores prcticas y los
procesos internos de la organizacin, todo esto en armona con la Propuesta
de Valor ofrecida al cliente. Esto proceso se denomina crear valor a travs
de activos intangibles.
El Balanced Scorecard ofrece una visin integrada y balanceada de la
empresa y permite desarrollar la estrategia en forma clara. Esto se logra a
travs de objetivos estratgicos identificados en cuatro perspectivas:
financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje e innovacin. Cada una
de las perspectivas se vincula con las dems mediante relaciones de causa y
efecto. BSC promueve, adems, el alineamiento de los objetivos estratgicos
con indicadores de desempeo, metas y planes de accin para hacer posible
la generacin de estrategias en forma integrada y garantizar que los
esfuerzos de la organizacin se encuentren en lnea con las mismas.
En todo proyecto de BSC debe elaborarse un Mapa Estratgico que
describa, en forma clara, la Estrategia de la organizacin. Esto se presenta a
travs de objetivos vinculados entre s y distribuidos en las cuatro
xx
perspectivas. Cada objetivo tendr a su vez uno o dos indicadores asociados

con metas y planes de accin.
El principal desafo de las compaas es la creacin de valor
agregado. Para planificar cmo crearn dicho valor, las empresas desarrollan
estrategias, las cuales constituirn su posicionamiento y tendrn como
objetivo alcanzar cierta situacin futura.
MARCO METODOLOGICO
En relacin al problema planteado en esta investigacin; se requiere
realizar un estudio metodolgico de carcter descriptivo; porque se debe
efectuar una fase exploratoria para luego encontrar y definir causas
resolver problemas o plantear propuestas.

Una investigacin descriptiva engloba el universo de la investigacin,
seala la forma o comportamiento de los fenmenos y elementos presentes
en la investigacin; relacionndolos entre si y sealando la importancia de
cada uno de estos en el sistema al cual pertenecen. En este caso est
referido a un estudio crtico de los procesos y mtodos de trabajo del piso 2
de la planta de detergentes.
Para efectos de este estudio el tipo de investigacin en primer lugar
est enmarcada dentro del tipo de investigacin de campo segn expone el
Manual de trabajos de grado de especializacin y maestra y tesis doctorales
(UPEL, 1998). Por otra parte, este estudio comprende una investigacin de
tipo factible; como cita el Manual de trabajos de grado de especializacin y
maestra y tesis doctorales (UPEL, 1998).
Esta investigacin se desarrollar en 3 fases que son:
xxi
Fase 1: Realizar un diagnstico y anlisis de la situacin actual de los

mtodos de trabajo del piso 2.
Fase 2: Disear y Proponer una propuesta de mejoras de los mtodos

de trabajo del piso 2 basadas en la utilizacin de las herramientas de
la filosofa Lean Manufacturing.
Fase 3: Evaluar la propuesta de mejoras.
ANALISIS Y DISCUSION DE RESULTADOS

La aplicacin del Anlisis Sistemtico de Manejo de Materiales
permiti definir las actividades y operaciones crticas, as como los productos
o clase de productos que involucra un mayor manejo. Inicialmente el anlisis
PQRST mostr la diversidad de productos que se manejan en el rea de
estudio, en total once productos diferentes agrupados en tres clases, siendo
los productos agrupados en la Clase A (ABC-FAB) los que involucran un
manejo ms complejo.
Posteriormente se clasifican los materiales de acuerdo a sus
propiedades y/o caractersticas, as se encuentra que existen cuatro
productos base NEVEX, SUPERDET, FAB y ABC, diferenciados entre s por
la densidad que presenta cada uno. Adicionalmente FAB-ABC se diferencian
por la fragancia de la presentacin (seis fragancias de ABC y tres de FAB). El
traslado de estos materiales para el caso de FAB, ABC y NEVEX, productos
Clase A y C, se realiza de forma manual en carros, donde se puede cargar
aproximadamente 1,12 m3 de material.
El anlisis de la distribucin en planta permite observar las
limitaciones de espacio que tiene el rea de estudio, adems de la
distribucin inadecuada que produce un aumento en los tiempos y recorridos
de los traslados. Esto se debe principalmente a la forma en la cual se realiza
xxii
el mtodo de trabajo actual, la falta de espacio en el piso y la disposicin de

la mezzanina nevex.
El anlisis de movimientos muestra la ruta que debe seguir en el
proceso, y las largas distancias de recorrido, debido a las limitaciones y
caractersticas fsicas del piso 2. Aproximadamente hay un total de 150
carros donde se puede almacenar el material, la velocidad de carga del carro
es de 10.000 Kg./hr y la de descarga vara de acuerdo a la rovema
(empaquetadora), pudiendo llegar a 3240 Kg./hr.
Una vez finalizado el anlisis se concluye que el mtodo de manejo de
materiales actual es la causa raz de los problemas encontrados en el piso
ya que presenta severas fallas a nivel de la realizacin del mtodo;
generando
problemas
ergonmicos,
de
recorridos,
desperdicios
distribucin.
Posteriormente se llev a cabo un anlisis del proceso enfocado en
las actividades que debe efectuar el operario, donde se pudo apreciar todas
las operaciones y traslados, incluyendo movimientos de orden superior. Por
esta razn se realiz un anlisis ergonmico de los puestos de trabajo. Lo
que arroj que para el proceso que agrupa productos clase A (ABC-FAB) el
origen de los problemas ergonmicos est en la manipulacin de los carros
y por otra parte la clase C (NEVEX) presenta incompatibilidades ergonmicas
en el mezclado originadas por el diseo de los racks y la tolva de llenado del
mezclador. Para ambos casos el nivel de exigencia es muy alto por lo que se
debe redisear los puestos de trabajo
Una vez realizado el anlisis del proceso y de la situacin actual es
posible empezar con el diseo de la propuesta en base a toda la informacin
y datos que fueron recopilados a travs de la metodologa aplicada (SHA).
Las mejoras que plantea la propuesta se enfocan en la automatizacin del
xxiii
sistema de manejo de materiales actual y la adecuacin ergonmica de las

actividades y operaciones en el proceso de produccin NEVEX.
La automatizacin del sistema de manejo de materiales pretende
optimizar el proceso del rea de estudio, tanto del detergente clase A (ABCFAB) como del clase C (NEVEX). Esta optimizacin vendr dada por la
disminucin del desperdicio que genera actualmente el proceso, el empleo
eficiente del espacio del piso 2, por cuanto la implementacin de la propuesta
involucra una redistribucin implcita de planta, la adecuacin del nivel de
exigencia de la operacin a un nivel bajo y la mejora de los mtodos de
trabajo actuales. La adecuacin del las actividades y operaciones realizadas
en
el
rea
de
mezclado
de
detergente
NEVEX
eliminara
las
incompatibilidades ergonmicas detectadas en el anlisis.

El sistema propuesto de manejo de materiales se divide en dos
subsistemas, de acuerdo a la clase del producto a manejar:
Subsistema ABC-FAB
Este subsistema corresponde al traslado y manejo de productos clase

A. Consta de cuatro tolvas de almacenaje temporal del producto, nueve
tolvas de alimentacin, que descargarn el producto por gravedad a las
empaquetadoras y un transportador neumtico mediante el cual se realiza el
manejo del detergente desde el rea de descarga a las tolvas de almacenaje
y posteriormente a las de alimentacin.
El sistema contar con un panel de control donde se indicar
visualmente cuando cada una de las tolvas que conforman el sistema est
totalmente cargada o descargada.
El subsistema inicia en la estacin de carga, donde el detergente es
descargado por medio de una tubera que se comunica con el perfumador al
xxiv
alimentador del primer transportador neumtico. La estacin permite realizar

la inspeccin del producto cuando sta sea requerida, al permitir al operador
desviar la ruta del detergente descargado y escoger el destino, bien sea al
alimentador del transportador neumtico o al carro que se dispondr para su
inspeccin.
El transportador neumtico traslada el producto de la estacin a las
tolvas de almacenaje por medio de una tubera matriz. El operador definir la
ruta del producto empleando un dispositivo seleccionador que conecta la
tubera matriz a la tubera respectiva de cada tolva de almacenaje.
Posteriormente, el detergente cae por gravedad de las tolvas de
almacenaje al segundo transportador neumtico, que traslada el material a
las tolvas de alimentacin, segn la planificacin de la produccin. La ruta o
destino final del producto ser definida por el operador en la estacin de
alimentacin, donde deber empalmar la tubera de la tolva de almacenaje
con la tubera de la tolva de alimentacin a donde se desea trasladar el
producto por medio de una manguera. La finalidad de esta estacin es lograr
la flexibilidad y versatilidad que requiere el proceso, al poder trasladar el
producto de cualquier tolva de almacenaje a cualquier tolva de alimentacin
El flujo de aire en cada transportador ser controlado por el operador
por medio de una vlvula reguladora de presin, la cual podr abrir o cerrar
para permitir o cortar el flujo del material.
Subsistema NEVEX:
Este subsistema corresponde al manejo del detergente NEVEX;

consta de una tolva de alimentacin y un transportador neumtico. El
proceso se realizar de forma sencilla por cuanto ser un solo producto a
manejar.
xxv
El transportador trasladar el producto del mezclador a la tolva de

alimentacin, donde por gravedad se descarga a la mquina empaquetadora.
El flujo de aire en cada transportador ser controlado por el operador por
medio de una vlvula reguladora de presin, que permitir abrir o cortar el
flujo del material. El sistema contar con un panel de control donde se
indicar visualmente cuando la tolva est totalmente cargada o descargada.
Las mejoras ergonmicas en el rea de produccin de NEVEX consta
de un rediseo de los componentes (equipos y herramientas) empleados en
el rea de produccin NEVEX, con la finalidad de solventar las
incompatibilidades ergonmicas detectadas en el puesto de trabajo. Las
mejoras planteadas se basan en la conclusin del anlisis ergonmico RULA
y se mencionan a continuacin:
Estantes de Materia Prima
La ubicacin y diseo actual de los estantes empleados para

almacenar la materia prima requerida en la produccin de detergente NEVEX
ocasiona que el operador deba realizar movimientos de orden superior, tal
como se indica en el anlisis RULA. El rediseo de estos componentes
conlleva a que el operador mantenga posturas ergonmicamente correctas al
momento de tomar o depositar la materia prima del rack.
Dispositivo de alimentacin del mezclador
Al momento de realizar la mezcla de las materias primas para la

produccin de detergente NEVEX, el operador debe verter dichos materiales
en la boca de entrada de la tolva del mezclador. La poca altura de dicha boca
y la inexistencia de herramientas donde el operador pueda sostener la
materia prima mientras se descarga hacen que la operacin se vuelva
xxvi
incompatiblemente ergonmica, tal como muestra el anlisis RULA aplicada

a la tarea.
Por esto el rediseo de la boca, adecuando la altura para evitar los
movimientos de orden superior y colocar herramientas para que el operador
no sea quien soporte todo el peso del saco de materia prima cuando se
descargue permite que el puesto de trabajo sea adecuado desde el punto de
vista ergonmico.
La implementacin de la propuesta de mejoras que plantea el proyecto
busca aumentar el nivel de eficiencia del proceso al optimizar todas las
operaciones y actividades que se llevan a cabo. Determinar la factibilidad
tcnica del proceso parte de la comparacin del mtodo actual de trabajo con
el que se est planteando, para as determinar los ahorros y beneficios que
en teora serian obtenidos.
La propuesta planteada se enfoca principalmente a mejoras en el
sistema actual de manejo de materiales, en los mtodos de trabajo que se
emplean y a lograr la compatibilidad ergonmica de todas las actividades
que se llevan a cabo, en base a los objetivos y propsito de este estudio.
La mejora de automatizacin del sistema de manejo de materiales
permite eliminar por completo el desperdicio producto del detergente que cae
al suelo, por cuanto el material ahora es almacenado y trasladado en
condiciones controladas, evitando de esta forma la manipulacin manual del
detergente que pueda ocasionar desperdicio. Esto tambin permite un mejor
control del flujo de detergente, por cuanto se garantizara que lo primero que
se produce es lo primero que se empaqueta.
Adicionalmente, esta mejora reduce los recorridos que deben
realizarse, optimizando de esta forma el mtodo de trabajo actual, debido a
xxvii
la sustitucin del carro como dispositivo de almacenaje y transporte del

producto por el sistema neumtico que se plantea, por lo que ya el operador
no requiere hacer estos recorridos. De igual forma, esta mejora repercute de
forma positiva en las condiciones ergonmicas del proceso, por cuanto se
estara disminuyendo el alto nivel de exigencia del proceso determinado en la
evaluacin ergonmica del proceso, adecundola a un nivel bajo, ya que se
evita que el operador deba hacer recorridos empujando o halando carros que
en promedio pesan 500kg.
La implementacin de la propuesta conlleva a una redistribucin
implcita de las reas del piso 2, logrando un aprovechamiento ptimo del
espacio. Esto principalmente porque se lograra definir y establecer
claramente las reas y estaciones que requiere el proceso; estas reas
vendran dadas por la estacin de carga, el rea de almacenaje, la estacin
de traslado y las reas de alimentacin (tolvas de alimentacin de las
empaquetadoras), a diferencia de la situacin actual, donde el detergente es
almacenado en cualquier zona donde exista un espacio libre.
La adecuacin ergonmica de las actividades y operaciones de
mezclado y traslado de detergente NEVEX que se realizan en la mezzanina
del piso tambin se logra por medio de los dispositivos y herramientas que
plantea las mejoras del estudio, ya que se evitara la realizacin de
movimientos de orden superior al momento de realizar el traslado y se
optimiza
el
proceso
al
automatizar
el
traslado
al
implementar
la
automatizacin del sistema de manejo de materiales.

La implementacin del sistema de mejoras lograra adems una
simplificacin de las tareas, actividades y operaciones que debe realizar el
operador de productos clase A (ABC-FAB). Esta simplificacin se traduce en
una disminucin de la mano de obra requerida, para adecuarla a las
xxviii
necesidades del mtodo de trabajo planteado, en el cual por las condiciones

sealadas en la descripcin de las mejoras y anlisis del mtodo de trabajo
propuesto se podra reducir a un solo operador.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El anlisis detallado de los mtodos de trabajo en el piso 2 de la planta
de detergentes de Colgate-Palmolive permiti conocer los procesos que se
llevan a cabo y realizar un diagnstico de estos. Mediante de la aplicacin de
las metodologas SHA, RULA y LEST se pudo detectar las fallas presentes
en el rea y de esta manera plantear las mejoras a travs de las cuales se
logra alcanzar los objetivos trazados en el presente estudio. Los resultados
obtenidos a travs de esta investigacin fueron los siguientes:
El desperdicio originado en el proceso, producto del detergente que cae

al suelo en las actividades de traslado, alcanza en promedio un valor de
64.800 Kg./ao.; lo que se traduce en costos por reproceso en el orden
de Bs. 21.708.000,00.
Por medio del Anlisis Sistemtico de Manejo de Materiales se pudo

determinar que los recorridos realizados por los trabajadores del rea de
estudio que trasladan y almacenan productos clase A (ABC-FAB) fueron
de 4.552,5 metros para el alimentador de carros y 3.285 metros el
alimentador de empaquetadoras.
La evaluacin ergonmica realizada a travs del mtodo LEST a los

puestos de trabajo en los procesos de traslado y almacenaje de
productos clase A (ABC-FAB) determin que la Exigencia de la Tarea (E)
es de 10,84 kcal/min, la cual se cataloga como un Nivel de Exigencia alto
debido a que el valor obtenido es mayor a 4 kcal/min y es necesario un
rediseo inmediato de los mtodos de trabajo.
Mediante la aplicacin de la metodologa SHA y herramientas como el

Diagrama de Proceso se determin que las actividades realizadas en el
xxix
proceso de traslado y almacenaje de productos clase C (NEVEX)

presentan incompatibilidades ergonmicas debido a que los trabajadores
tienen que efectuar movimientos de quinto orden y esfuerzos excesivos
que se encuentran superior a los estndares permisibles.
Una vez detectadas las incompatibilidades ergonmicas en los procesos

de produccin de detergente clase C (NEVEX), se aplic una evaluacin
ergonmica de los puestos de trabajo por medio de la metodologa RULA;
la cual arroj como resultado una puntuacin de siete puntos, que
corresponde a un rango inaceptable por lo cual es necesario un cambio
inmediato del mtodo de trabajo.
La evaluacin ergonmica de los puestos de trabajo del proceso de

traslado y almacenaje de productos clase A (ABC-FAB) en el rea de
estudio por medio de la metodologa LEST, determin un alto nivel de
exigencia en la tarea, tanto para el alimentador de carros como para el
alimentador de empaquetadoras, por lo cual se recomienda su rediseo.

plantea la reduccin de 180 kg/dia de desperdicio que actualmente se
genera en el piso y eliminar los recorridos llevados a cabo mediante el
manejo de los carros. De igual forma establece las reas de trabajo
haciendo un uso eficiente del espacio disponible en el piso, debido a que
la implementacin involucra una redistribucin de planta. La simplificacin
de los mtodos de trabajo planteados en sta mejora permite reducir la
mano de obra requerida en el proceso de tres operadores por turno a un
solo operador por turno. Por ltimo se adecua el Nivel de Exigencia del
proceso de detergente clase A (ABC-FAB) al eliminar el carro como
herramienta de transporte y traslado.
Las mejoras ergonmicas planteadas en el rea de produccin NEVEX

permite adecuar ergonmicamente las actividades y operaciones que se
llevan a cabo, por medio de la instalacin del estante de almacenaje de
sacos de materia prima y el dispositivo en la boca de entrada del
xxx
mezclador, eliminando de esta forma los movimientos de quinto orden y

los esfuerzos sobre los estndares permisibles realizados por el
trabajador.
La propuesta de mejoras presentada en esta investigacin requiere una

inversin inicial de Bs. 422.885.090,92, estimndose un ahorro anual de
Bs. 215.208.000, disgregado en Bs. 21.708.000,00 por concepto de
reduccin del desperdicio generado en el proceso Bs. 193.500.000,00 por
concepto de reduccin de la mano de obra requerida, al simplificar y
automatizar las operaciones.
Empleando las herramientas de Equivalente Anual y Plazo de Retorno de

la Inversin, se determin que la situacin propuesta es ms rentable, por
tener un equivalente anual basado en los costos (Bs. 180.999.227.61)
menor al de la situacin actual (Bs. 311.958.000,00) y un plazo de retorno
de la inversin de aproximadamente 1,97 aos, valor que est acorde con
los lineamientos planteados por Colgate-Palmolive para el estudio de
inversiones.
Las recomendaciones realizadas al momento de implementar la
propuesta se mencionan a continuacin:
Implementar un programa de mantenimiento preventivo de los equipos

y sistemas que integraran el rea de estudio, con la finalidad de
preservar los mismos.
Realizar un programa de induccin para el operador asignado en el

rea de estudio, con la finalidad de dar a conocer al detalle el proceso
y el mtodo de trabajo se debe seguir en el piso.
Realizar evaluaciones ergonmicas peridicas en el rea de estudio,

con la finalidad de detectar incompatibilidades ergonmicas para
tomar
acciones correctivas si fuera el caso y disear programas
preventivos.
xxxi
Realizar un estudio que determine la factibilidad tcnica y econmica

de ampliar el rea donde se plantea disponer las tolvas de almacenaje
con la finalidad de incrementar el nmero de tolvas presentes, con lo
que se podra aumentar en el nmero de fragancias a manejar por
turno.
Realizar un estudio para integrar el sistema de aire comprimido de la

planta con la tubera matriz del piso, con la finalidad de contar con un
sistema de respaldo provisional al momento de realizar mantenimiento
o de presentar desperfectos el compresor que alimentar el sistema
del rea de estudio.
BIBLIOGRAFA
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xxxiv
Datos
Personales
Nombres: Raimel David

Fecha de Nacimiento: 03/08/1982
Apellidos: Luna Cornejo
Cedula de Identidad: V-16.450.792
Nacionalidad: Venezolano
Estado Civil: Soltero
Direccin: Urb. Trigal Norte. Calle Apolo, Edificio Apolo 4, Piso 3, Apto 3-c,
Valencia, Edo.Carabobo.
Telfonos: 0414-4201890, 0241-6155393
Secundaria:
1994 1999
Instituto Vocacional de Venezuela (Instivoc)
Ttulo Obtenido: Bachiller en Ciencias
Formacin
Acadmica
Superior:
2000 -2006
Ingeniera Industrial
Empresa: Aquametro C.A

Carg : Supervisor de catastro
Duracin: 5 Meses
Motivo de Retiro: Inicio de estudios universitarios
Experiencia
Laboral
Cursos
realizados y
habilidades
Referencias
Personales
Empresa: DANA traction Technologies.

Cargo: Pasantita corta. Convenio Ford-UC-Suplidores
Duracin: 4 meses
Empresa: Qtec talleres y montajes C.A.
Cargo: Gerente de Proyectos.
Actualmente
Analista programador FUNDAUC, Valencia 2000
Herramientas :
AUTOCAD , Excel, Word, PowerPoint, Publisher,
Idiomas: Espaol, Ingls
Adriana Arruti
Ingeniero Industrial
Valentina Rosas
Patricia Gonzlez
Telf.: 0414-4116559
Telf.: 0412-3463771
Telf.: 0416-8405506
xxxv
RESUMEN CURRICULAR
Carlos Manuel Mayora Pelez
C.I.: V-16.290.792
Fecha de Nacimiento: 29/06/1982
Nacionalidad: Venezolana
Estado Civil: Soltero
Direccin: Urb. Trigal Norte, Av. Cabriales c/c Autocinema, casa #148-20
Valencia, Edo. Carabobo
Telfonos: Hab: 0241-8423831 / Cel: 0414-4420643 / Altern: 0241-8237431
E-mail: manuelmayora@gmail.com y manuelmayora@hotmail.com
Primaria:
1988 1995 U.E. Colegio Calasanz
Secundaria:
1995 2000 U.E. Colegio Calasanz
Ttulo Obtenido: Bachiller en Ciencias
Superior
2000 2006 Universidad de Carabobo
Ttulo por Obtener: Ingeniero Industrial (solo resta acto de grado).
1 Curso Bsico de Prevencin y Extincin de Incendios

Curso de Auxilios Mdicos de Emergencia Avanzados
Congreso Iberoamericano de Ing. Industrial e Ingeniera de Mantenimiento Mecnico
Curso Bsico de Ingles
Programa de Productividad Integral FORD-UC-Suplidores
Jornadas de Actualizacin Nuevas Tendencias en la Ingeniera Industrial (JORANTEII-UC)
Taller Metodologa de la Investigacin
DANA Corporacin Pasante

12/2005 - Actual
Cervecera Polar del Centro C.A. Pasante
08/2005 - 10/2005
CyberNetwork Solutions C.A. - Encargado de Caja
04/2004 - 08/2005
xxxvi
INTRODUCCIN
Las nuevas tendencias de produccin buscan enmarcar los procesos

llevados a cabo por las empresas y organizaciones dentro de una poltica de
produccin esbelta, donde todas las actividades, operaciones y procesos
realizados en las organizaciones tengan como nico norte la satisfaccin y
superacin de las expectativas del cliente. Este nuevo concepto tiene como
finalidad la reduccin sistemtica de los desperdicios que afectan la
eficiencia, eficacia y nivel de productividad de las organizaciones, en
concordancia con la definicin de valor dada por el cliente, por medio de
herramientas que ella misma provee.
Organizaciones como Toyota, pionera en el desarrollo de polticas de
produccin esbelta, descubri que la nica forma de mantenerse en un
mercado cada vez ms competitivo es ofreciendo productos de mejor calidad
a un menor precio. Colgate-Palmolive, empresa lder en productos de
cuidado bucal y del hogar, ha desarrollado y adoptado polticas que le
permitan mantener su posicin en el mercado.
El propsito de esta investigacin fue la de analizar y examinar el
proceso que se lleva a cabo en la planta de detergentes de ColgatePalmolive, especficamente en el piso 2, mediante la metodologa propuesta
por el Lean Manufacturing, con la finalidad de eliminar o reducir todos
aquellos procesos que no agreguen valor al producto, en concordancia con la
poltica de mejoramiento continuo establecido por la organizacin
En el captulo I se indica toda la informacin recopilada acerca de la
organizacin Colgate-Palmolive. En ella se hace mencin de la misin y
visin de la organizacin, as como de sus principios de calidad, salud
ocupacional y fundamentos operativos, entre otras; para finalizar con la

explicacin del proceso de produccin del detergente en la planta
En el capitulo II se desarrollan los dos primeros pasos de la
metodologa Lean Manufacturing. Como primer paso se define el valor desde
el punto de vista del cliente, para lo cual la presenta investigacin se apoy
en las perspectivas especificadas por Norton y Kaplan en su teora del
Balanced ScoreCard. Posteriormente, al ya tener definido el valor, se inicia
el desarrollo del segundo paso de la metodologa, al establecer las brechas
existentes en el proceso, el cual parte del diagnstico inicial de la situacin
actual dado por el planteamiento del problema. Finalmente se indica el
objetivo general del presenta trabajo, los objetivos especficos, la justificacin
que sustenta la realizacin de este proyecto, el alcance y limitaciones del
presente estudio.
El captulo III recopila todas las bases tericas en la cual se sustenta
la investigacin; en este captulo se hace mencin acerca de los
antecedentes de esta investigacin, as como una recopilacin bibliogrfica
sobre la filosofa del Lean Manufacturing y las herramientas que propone
para lograr una manufactura esbelta para finalizar con el glosario empleado
en la investigacin.
En el captulo IV se desarrolla todo el marco metodolgico del estudio,
se indica y justifica el tipo y nivel de investigacin del presente proyecto, y
muestra las fases que deben cumplirse en la investigacin para llegar al
logro de los objetivos trazados.
En el captulo V se desarrolla con mayor profundidad el paso dos de la
metodologa Lean Manufacturing, al ya tener definido el valor desde el punto
de vista del cliente y ya haber detectado las posibles brechas existentes en el
proceso. El anlisis parte de la aplicacin del Anlisis Sistemtico de Manejo

de Materiales (SHA, por sus siglas en ingls) propuesto por Richard Muther
donde se recopil la informacin necesaria de los mtodos de trabajo y de
manejo de materiales actual. Las metodologas RULA y LEST se emplearon
para evaluar las condiciones ergonmicas del piso, con la finalidad de
determinar el nivel de exigencia del proceso e incompatibilidades que puedan
estar presentes.
El captulo VI corresponde al tercer paso de la metodologa Lean
Manufacturing, donde por medio de las herramientas propuestas por esta
filosofa se busca tomar las acciones correctivas encaminadas a disminuir las
brechas existentes en el proceso; por medio de una propuesta de mejoras
diseada para cumplir con el propsito de esta investigacin. En este
captulo se detallan de todos los requerimientos y componentes que
involucra
cada
mejora,
as
como
las
especificaciones
de
dichos
componentes. Luego se realiza la evaluacin econmica del proceso, para

determinar la factibilidad de la propuesta y del estudio, as como para estimar
los ahorros anuales esperados.
La seccin final de la presente investigacin consta de las
conclusiones obtenidas luego del anlisis de los datos e informacin
recabada, as como de la propuesta planteada. De igual forma se indica las
referencias
bibliogrficas
empleadas
durante
la
realizacin
de
la
investigacin, para finalizar con los anexos y apndices, donde se muestran

los clculos, diseos, planos y cualquier otra informacin adicional relevante
referente a proyecto desarrollado.
CAPTULO I
La Organizacin
CAPITULO I
LA ORGANIZACIN
I.1. DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN COLGATE-PALMOLIVE

I.1.1. Origen de la organizacin
El origen de la organizacin se remonta 200 aos atrs, donde un
joven llamado William Colgate abri una pequea tienda Colgate en la calle
Dutch de Manhattan, Estados Unidos, comercializando velas y jabones. Por
otro lado, en el ao de 1.863 B.J. Johnson abri una fbrica de jabones de
tocador llamada Palmolive, los cuales eran fabricados en base a aceite de
palma y oliva. De igual forma los hermanos Peet inician una fbrica de
jabones en Kansas.
Con el paso del tiempo el crecimiento de estas empresas fue tan
vertiginoso que en 1.928 estas tres empresas fusionaron sus marcas para
crear la Colgate-Palmolive-Peet. 25 aos despus, la empresa cambia de
nuevo el nombre al que tiene actualmente: Colgate-Palmolive. Hoy en da
ms de 4 billones de personas en todo el mundo utilizan algn producto
manufacturado por la organizacin.
I.2.2. Misin
Convertirnos en la compaa nmero uno de nuestro mercado, siendo
el mejor socio de nuestros proveedores, clientes y consumidores, en armona
con nuestro ambiente, apoyndonos en nuestra gente y productos de
calidad, logrando un crecimiento sostenido y rentable.
I.1.3. Visin
A nivel mundial, la organizacin se propuso Ser la mejor y ms
confiable Empresa Global de Productos de Consumo Masivo
I.1.4. Fundamentos Operativos
La base de todas las operaciones y procesos que se llevan a cabo en
la organizacin, a cualquier nivel, se centran en:
Excelencia de personal y de la organizacin
Excelencia de productos y mercadeo
Simplificacin del negocio
Ganancias crecientes
I.1.5. Valores
Los valores que caracteriza a la organizacin Colgate-Palmolive son
los siguientes:
Cuidamos a nuestra gente: La compaa cuida de su gente,

Colgateros, consumidores, accionistas y socios del negocio.
Tenemos el compromiso de actuar con solidaridad, integridad y
honestidad en todo momento, escuchando con respeto a los
dems y valorando las diferencias entre unos y otros. La compaa
est comprometida a proteger el ambiente global y a mejorar la
comunidad donde vivimos y trabajamos
Trabajamos en Equipo: Todos somos parte de un equipo global

comprometidos a trabajar juntos entre cada uno de los pases
alrededor del mundo. Solo compartiendo ideas, tecnologas y
talentos, la compaa podr alcanzar y mantener un crecimiento
rentable
Mejoramiento Continuo: Somos persistentes y nos superamos para

ser cada da mejor en todo lo que hacemos como individuos y
como
equipo.
Conociendo
mejor
las
expectativas
de
los
consumidores y los clientes, trabajando continuamente para

innovar y mejorar la calidad de nuestros servicios y procesos
I.2. DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN COLGATE-PALMOLIVE DE

VENEZUELA
I.2.1. Origen de la Organizacin en Venezuela
Colgate-Palmolive en Venezuela se inicia en 1.943, cuando Pardo y
Mosquera iniciaron una importadora en el centro de Caracas donde
comercializaban los productos que fabricaba la organizacin. Tres aos,
Colgate-Palmolive contrata la Fabrica La Torre, propiedad del Dr. Lorenzo
Mendoza para ese entonces, con la finalidad de fabricar el Jabn Palmolive
aqu en el pas
El creciente xito a travs de los aos, provoc que en 1.951 la
organizacin alquilara totalmente la fbrica para elaborar la crema dental
Colgate, adicional al jabn Palmolive. Posteriormente, en 1.954, ColgatePalmolive adquiere un lote de 68.000 m2 de terreno ubicado en Valencia,
Estado. Carabobo para construir su propia planta
En la actualidad, esta planta es una de las cuatro grandes del
continente Americano, junto a las ubicadas en Mxico, Brasil y Colombia. Los
estndares de calidad y seguridad, junto con la tecnologa y procesos
empleados la han hecho merecedora de prestigiosos reconocimientos. Ya
con ms de 57 aos de trayectoria en el pas y ms de 1.200 empleados,
Colgate-Palmolive de Venezuela tiene como meta mejorar la calidad de vida
de la familia venezolana a travs de sus productos y servicios.
I.2.2.) Principios de Calidad

Los principios de calidad adoptados y transmitidos por la organizacin
son los siguientes:
Nuestra gente tiene las herramientas y el conocimiento para

trabajar efectivamente
La gerencia es responsable de mostrar liderazgo en el desempeo

de calidad
Procedimientos validados son seguidos consistentemente
Desviaciones de los estndares son eliminadas
La calidad se construye en el diseo de formulas, empaques y

procesos
Los objetivos son alcanzados con sistemas de costos bajos
La responsabilidad de asegurar el cumplimiento de los estndares

y brindar los recursos necesarios est en la direccin de
operaciones
Nosotros entendemos, manejamos y minimizamos la variacin de

nuestros procesos
Compartimos y aprendemos de nuestros errores
El sistema de calidad incrementa nuestra velocidad en el mercado
Calidad no es un problema de manufactura, es un problema del

negocio
I.2.3.) Polticas de Seguridad y Salud Ocupacional

La organizacin tiene implantada la siguiente poltica de Seguridad y
salud ocupacional:
La seguridad y la salud de los empleados de ColgatePalmolive, y la proteccin de los bienes materiales de nuestra
empresa, deben contar con una importante consideracin de
todas las labores que realizamos. El xito en este aspecto es
esencial para el logro de nuestros objetivos empresariales.
En todas nuestras instalaciones se debe estar consciente de la

seguridad. Cada trabajador debe estar interesado en su
seguridad personal, as como la de sus compaeros de trabajo.
El ejecutivo principal de cada unidad comercial tiene la
responsabilidad de lograr resultados favorables sobre la
seguridad y la prevencin de prdidas. A su vez debe esperar
resultados favorables del personal que supervisa.
Debemos poner en practica nuestras habilidades de ingeniera
a fin de que todas nuestras instalaciones, las nuevas y las
antiguas, se vean en lo posible libres de riesgo que podran
lesionar a un empleado o causar dao de nuestros productos.
La capacitacin sobre la seguridad y la prevencin de perdida
ser un
programa continuo para todos los empleados de
Colgate-Palmolive
I.2.4. Principios de Seguridad y Salud Ocupacional
Nada de lo que hacemos merece que nos lesionemos
Todos los accidentes y lesiones pueden prevenirse
La seguridad y salud es liderizada por la gerencia, quien es

responsable del logro de nuestros objetivos.
La administracin de lnea es responsable de entrenar a todos los

trabajadores para que trabajen con seguridad
Cada uno de nosotros es responsable por su conducta segura y la

de los dems
Todo el mundo est facultado para intervenir
La seguridad y la salud son aspectos del negocio, no solo un

aspecto de la produccin
Todo el personal tendr los conocimientos, las habilidades y las

destrezas para trabajar con seguridad.
Trabajar con seguridad es una condicin de empleo
I.2.5. Localizacin
La planta de Colgate-Palmolive donde se realiz este estudio est
ubicada en la avenida Uslar, Urbanizacin Michelena, Valencia Estado
Carabobo
I.3. PRODUCTOS
A continuacin se lista las marcas de los principales productos que
elabora actualmente Colgate-Palmolive de Venezuela clasificados en 3
categoras:
Cuidado bucal
La lnea de cuidado bucal se encarga de la manufactura de las pastas
dentales, elemento indispensable para el mantenimiento de la higiene
bucal. En esta lnea es posible encontrar tipos muy diversos de pastas
dentales que pueden diferir de manera sustancial dependiendo de sus
componentes, pero manteniendo el principio de salud e higiene
preventiva en los dientes; dependiendo del producto la pasta dental
puede tener propiedades de agentes limpiadores, agentes preventivos de
la caries, agentes que previenen el sarro, agentes anti-placa bacteriana,
agentes desensibilizantes, agentes blanqueadores, principalmente. Las
principales marcas de Colgate-Palmolive se mencionan a continuacin:
Colgate
Kolynos.
10
Grafico 1.1
Lnea Cuidado Bucal. Colgate-Palmolive
Fuente: www.colgate.com
Cuidado personal
La lnea de cuidado personal ofrece una gama de productos
destinados a la salud e higiene personal. Esta lnea ofrece productos antitranspitantes para la dama y el caballero que previenen el mal olor y la
sudoracin excesiva; jabones en barra, jabones lquidos y gel de bao
para la limpieza e higiene de la piel y por ultimo lociones para el caballero
(creme de afeitar y lociones para despus del afeitado). Toda esta gama
de productos viene en diferentes fragancias acordes a los gustos de los
consumidores. Entre los principales productos tenemos:
Anti-transpirantes para damas:

Lady Speed Stick
Teen Spirit
Cristal Clean
Anti-transpirantes caballeros:
Speed Stick
Jabones en barra, jabones lquidos y gel bao:

Irish Spring
Palmolive
Neutro Balance
SoftSoap
11
Lociones para el hombre:

Skin Bacer
Afta
Crema de Afeitar Colgate
Crema de Afeitar Palmolive
Grafico 1.2
Lnea Cuidado Personal. Colgate-Palmolive
Cuidado del hogar

Esta lnea se enfoca a proporcionar soluciones de limpieza al hogar,
fabricando productos de limpieza para la ropa, los cuales vienen en
presentaciones y fragancias diferentes, ofreciendo dependiendo de
cada producto diferentes propiedades limpiadoras y/o blanqueadoras.
De igual forma tambin Colgate-Palmolive ofrece soluciones de
lavaplatos, en versiones lquidas, slidas o en polvo, acorde a las
necesidades de los clientes. Entre los principales productos tenemos:
Jabn Lavaplatos:
Axion
Crisol
Detergente:
Nevex
ABC
FAB
12
Grafico 1.3
Lnea Cuidado del Hogar. Colgate-Palmolive
I.4. PLANTA ENFOCADA: DETERGENTES

I.4.1. Estructura Organizacional
La estructura organizacional de la planta de detergentes sigue una
lnea de staff horizontal en la cual todos los miembros de la organizacin
forman parte activa en los procesos y no siguen parmetros burocrticos. El
organigrama que se muestra a continuacin fue concebido y facilitado por la
organizacin.
Grfico 1.4.
Organigrama de la Planta de Detergentes de Colgate-Palmolive
Fuente: Colgate-Palmolive
13
I.4.2.
Descripcin
general
del
proceso
de
fabricacin
de
detergentes
El proceso de elaboracin de detergente se inicia en un tanque
provisto de una balanza, en el cual se agregan todos los compuestos que
conforman la base del detergente en su etapa inicial. La adicin de estos
compuestos es controlada de forma manual por un sistema de balanza que
permite la adicin exacta de cada componente.
Posteriormente, estos compuestos se llevan al mezclador (Crutcher)
por medio de transportadores de polvo proveniente de los silos de proceso,
donde estn almacenados cada uno de los siguientes compuestos:
Tripolifosfato Pentasdico, sulfato se sodio y soda ASH. Los compuestos
lquidos como el slop, silicato base y el cido poliacrlico se suministran por
tuberas, provenientes de los tanques de almacenamiento, utilizando para
ello sistemas de bombeo o cada por gravedad, segn la ubicacin de sus
respectivos tanques.
El proceso de control de adicin de los productos al tanque mezclador
se realiza mediante el uso de vlvulas neumticas y sistemas controladores
de nivel, que estn ligados a la balanza que soporta al mezclador. La
preparacin del detergente se logra mediante el control de un orden en la
adicin de los distintos ingredientes y la utilizacin de un sistema de
agitacin que permite el logro de la homogenizacin total de los mismos.
Para la preparacin de cada carga (batch), la carga producida en el
tanque mezclador (Crutcher) se traspasa a un tanque (drop tank) cuya
capacidad es de 2 batchs, lo cual permite un almacenamiento de la mezcla,
ste est provisto de un sistema de homogenizacin predeterminada,
14
garantizndose un flujo estacionario en el sistema de bombeo, mientras en el

crutcher se prepara una nueva carga.
El sistema de homogenizacin del tanque de almacenamiento dispone
de una serie de equipos que garantizan tal condicin. Este est provisto de
trampas magnticas que atrapan cualquier partcula metlica que se
encuentre en la lnea y pueda causar daos a los molinos.
Estos ltimos tienen como funcin homogeneizar la mezcla rompiendo
cualquier parte slida existente de gran tamao. Ello evitar problemas al
entrar dicha mezcla en las bombas de baja presin, las cuales son de
desplazamiento positivo y son accionadas por vapor. La mezcla se bombea
hacia un sistema de alta presin, pasando antes por las coladeras para
asegurarse que no hayan quedado partculas metlicas.
Las bombas de alta presin son las encargadas de introducir la
mezcla en un cilindro vertical con fondo cnico (torre de secado), donde se
lleva a cabo este proceso mediante un sistema de atomizacin en forma de
llovizna. All la mezcla por medio de una serie de atomizadores en la lnea de
bombeo es rociada en forma de pequeas gotas en el interior de la torre de
secado, ponindose en contacto con un flujo de aire caliente proveniente del
horno en el cual se lleva a cabo la combustin de tal forma que los gases
producidos junto con el aire caliente se encargan de eliminar la humedad de
la mezcla, secando as el polvo detergente originado en el crutcher.
El proceso de secado en el interior de la torre se lleva a cabo
mediante un sistema de contra-corriente de la mezcla con el aire caliente. La
mezcla es atomizada en la parte superior, en la parte media de la torre y por
la influencia de su peso tiende a caer, mientras que el aire caliente,
introducido por el nivel inferior, sube por efecto de su baja densidad.
15
Todo este intercambio de calor es apoyado por un sistema de vaco

predominante en el equipo, el cual permite que la mezcla flote sobre el aire
caliente, permitiendo un mayor tiempo de contacto y por lo tanto una
transferencia de calor ms efectiva. Se logra as, la eliminacin de la
humedad deseada para la obtencin del polvo detergente seco
El sistema de vaco se logra mediante una ventilacin de tipo forzado
ubicada en la parte superior del cilindro. Ella succiona todos los gases
producidos en el horno, junto con la humedad eliminada de la mezcla y el
polvillo que se obtiene en el secado. Todo lo anterior se lleva a un sistema de
colectores de polvo, en el cual se almacena esta materia prima, para ser
usado en la preparacin de productos de reproceso (slop).
Estos colectores de polvo disponen de un sistema, que permite filtrar
el polvillo a travs de una serie de lonas (mangas), impidiendo su escape al
ambiente, logrando as expulsar los gases limpios contenidos en la torre y
evitando la contaminacin de la atmsfera.
En el fondo de la torre se obtiene el polvo seco, que se transporta por
un sistema de elevacin neumtico y se lleva a un separador de slidos
(botella). ste funciona conjuntamente con un sistema de succin separando
el polvillo que acompaa el polvo seco y que debido a su baja densidad no
puede ser envasado.
El polvo seco, libre de polvillo, se transporta al merrick, en el cual se
mide el flujo del producto, para luego mezclarlo con el perfume y el resto de
los productos aditivos caractersticos del producto en un cilindro rotatorio
(tambor perfumador). ste, provisto de deflectores, crea una turbulencia para
lograr as una mezcla homognea.
16
El perfume proviene de unos tanques de almacenamiento, al igual que

el resto de los ingredientes de post-adicin, logrando as la segunda etapa de
fabricacin del detergente.
Una vez logrado el perfumado, el detergente pasa a un sistema de
separacin, formados por cernidores, donde se obtienen los granos gruesos.
Estos pasan a formar parte del producto de reproceso y el polvo fino
perfumado se distribuye a las lneas de llenado. Para ellos se utilizan carros
tipo buggies, donde se almacena el producto, previamente identificado, para
luego ser descargado a los ductos de alimentacin en las mquinas de
envasado.
I.4.3. Detergentes fabricados en la planta
La tabla 2.1 muestra los detergentes
fabricados en la planta
actualmente, as como las presentaciones de cada uno de estos productos

Tabla 1.1
Productos fabricados en la Planta de Detergentes, Colgate-Palmolive
Producto
Fragancia
Presentacin (gr.)
ABC
Lavanda
220,400,900,2.700,5.000
Durazno
75,140,220,400,900,5.000
Limn
220,400,900,2.700,5.000
Regular
Cascada de Frescura
Fantasa Ctrica
Lima Limn
FAB
400,900,2.700,5.000
400,900,2.700
900,2.700
180,400,900,2.700,5.000
Manzana Verde
400,900,2.700
Fresca Primavera
400,900,2.700
SUPERDET
20.000
NEVEX
200,400,800,1200
17
CAPTULO II
El problema
18
CAPITULO II
EL PROBLEMA
II.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En la actualidad las organizaciones catalogadas de clase mundial son
aquellas que pueden competir con xito y lograr utilidades en un ambiente
de competencia mundial, en este momento y seguir hacindolo en el futuro.
Para competir a nivel mundial, las grandes organizaciones; tanto
manufactureras como de servicios, requieren de polticas, prcticas y
sistemas que eliminen el desperdicio y logren crear valor para el cliente,
donde este valor sea percibido como una combinacin de costo, calidad,
disponibilidad del producto, servicio, confiabilidad, tiempo de entrega, etc. Y
es precisamente de esta premisa de donde parte la metodologa Lean
Manufacturing.
El primer paso que se debe realizar para establecer una poltica de
produccin esbelta o Lean Manufacturing es precisamente definir valor desde
el punto de vista del cliente. El consumidor final mas que un producto busca
una solucin, por lo que los procesos realizados por toda empresa u
organizacin, en este caso Colgate-Palmolive, debe estar encaminadas a
superar las expectativas del consumidor.
Para lograr este fin, la organizacin no se puede apoyar nicamente
en la perspectiva del cliente, sino tambin en una perspectiva financiera, en
una perspectiva interna y en una perspectiva de aprendizaje, tal como indica
la teora del Balanced Scorecard propuesta por Norton y Kaplan. Es por esto
19
que en esta investigacin la definicin de valor involucrar de forma global

estas cuatro perspectivas, apoyndose de forma conjunta en las teoras del
Lean Manufacturing y del Balanced ScoreCard.
La definicin de valor desde la perspectiva financiera parte de la
reduccin de los indicadores de gastos y costos de la organizacin y de la
mejora continua de los indicadores de beneficios. Aplicado al rea de estudio
vendr dado por la reduccin de costos por manejo de materiales, costos por
reproceso y costos por mano de obra, siendo estos los indicadores mas
crticos detectados en el rea, los cuales no agregan valor al proceso.
Al definir valor desde la perspectiva de procesos, es necesario
enmarcarse dentro de la misin y visin de la organizacin, a travs de las
polticas de calidad y seguridad ocupacional establecidas, as como de los
fundamentos operativos de la organizacin. Todo aquel proceso, actividad u
operacin no enmarcada dentro de estas polticas o fundamentos, o que no
este acorde a la misin y/o visin de la organizacin debe ser catalogada
como desperdicio, por cuanto no persigue la mejora de los indicadores de
eficiencia, eficacia y productividad de la organizacin
Partiendo de la perspectiva de aprendizaje, valor ser toda poltica
encaminada a la mejora continua de los procesos, a fabricar productos de
mayor calidad a menor costo por medio de herramientas y tcnicas que
mejoren o innoven los recursos con que cuenta la empresa
Segn la perspectiva del cliente, el valor vendr dado por una solucin
que satisfaga sus necesidades y supere sus expectativas, lo cual se lograr
a travs de una relacin recproca con las anteriores tres perspectivas, bajo
las cuales todas se retroalimentarn entre s.
20
Ya teniendo la definicin de valor segn las cuatro perspectivas

presentes en la organizacin, es posible desarrollar el siguiente paso que
propone la metodologa Lean Manufacturing, el cual consiste en determinar
las brechas existentes en el proceso, al realizar un anlisis comparativo entre
el Debe Ser, dado por la definicin del cliente, y el Como Es, dado por el
diagnstico de la situacin actual.
En este captulo solo se abarcar de forma inicial este segundo paso,
el cual vendr dado por el diagnstico preliminar de la situacin actual para
plantear el problema detectado en el rea de estudio y as poder definir las
posibles brechas existentes en el proceso, en base a la definicin de valor ya
indicada. Estas brechas sern analizadas con mayor profundidad en
captulos posteriores por medio de las herramientas analticas que propone
el Lean Manufacturing.
El diagnostico preliminar efectuado al rea de estudio, en base a la
definicin de valor establecida, permiti detectar posibles brechas hacen
necesaria una evaluacin con el fin de establecer los controles necesarios
que puedan solventar la situacin. En este piso se realiza el almacenaje
temporal de detergente. La limitacin de espacio fsico solo permite el
almacenaje de 80 a 85 carros (ver definicin de trminos bsicos); lo cual
genera problemas en el rea cuando la torre se encuentra produciendo en
proceso continuo, ya que el piso se convierte en un cuello de botella; esto
ocasiona que en el 89,63 por ciento de los casos no se cumpla con la
produccin planificada para la jornada. Estas limitaciones se deben adems
a que no se cuenta con una distribucin en planta adecuada; ya que en el
piso se encuentra ubicada la mezzanina de produccin y la mquina
empaquetadora del detergente en polvo Nevex, disminuyendo la capacidad
de almacenaje al ocupar un rea de 128,25 m2, que no es utilizada para
actividades propias del piso. Aunado a esto, debe sealarse que las 6 tolvas
21
(ver grfico 1.1) que surten a las mquinas empaquetadoras de bolsas de

900 g son las de mayor produccin y por lo tanto las reas de almacenaje
deberan estar ms cercanas a stas tolvas para disminuir los recorridos y
agilizar los procesos. La distribucin actual no permite que las distancias
entre las tolvas y las reas de almacenaje estn cercanas, al igual se tiene
que la mezzanina y la mquina empaquetadora en el piso dificultan el flujo de
los carros haciendo que los recorridos se incrementen (aproximadamente en
50 por ciento). El diseo de una propuesta de mejoras que involucre una
redistribucin de las reas del piso, acercando las reas de almacenaje a las
tolvas de descarga respectivo, puede mejorar los niveles de operatividad del
piso, el nivel del uso eficiente de las reas y permitira de igual forma poder
incrementar la capacidad de almacenaje.
Actualmente la planta produce diez presentaciones de detergentes sin
embargo cuenta con una capacidad de produccin de tres productos por
turno, esto es resultado de las limitaciones de espacio ya mencionadas. Es
importante sealar que en cada corrida o cambio deben llenarse al menos 30
carros, debido a que una produccin menor no lo justifica. El control de la
produccin diaria depende bsicamente de las ventas y los niveles de
inventario los cuales siguen modelos dinmicos, esto no permite flexibilidad
de cambios rpidos en los procesos, porque si se requiere cambiar el plan de
produccin una vez empezada la jornada de trabajo no se cuenta con el
espacio ni los medios para hacerlo.
Tambin se observa que en el proceso no se lleva un control de los
desperdicios, del reproceso y de la eficiencia (produccin real vs.
programada) ya que no se cuantifican estos aspectos. De entrevistas con los
trabajadores se pudo conocer que por cada cambio de formula de detergente
se destinan de 3 a 4 carros a reproceso (1400 Kg. aproximadamente); por
densidad y fragancia no conforme. Este problema no es generado en el piso,
22
pero es importante tomarlo en cuenta ya que es en esta rea donde debe ser
recolectado en los carros y trasladado para su futuro reproceso
disminuyendo con ello la capacidad de almacenaje (de 9 a 12 carros por
jornada). Cabe destacar que la planta cuenta con un espacio que pudiera ser
habilitado para ampliar las reas de almacenaje en el piso sin embargo
deben realizarse las evaluaciones pertinentes para determinar la factibilidad
de esta idea.
Adicionalmente en esta rea, es donde se observa la mayor carga de
trabajo manual de toda la planta. Un factor determinante es el sistema de
manejo de materiales empleado; ya que para las actividades de almacenaje
se utilizan carros que deben ser empujados por los trabajadores y los cuales
pesan en promedio 410 Kg. Este traslado o recorrido es significativo ya que
es una actividad repetitiva a la cual se encuentra sometido el trabajador; con
una frecuencia de 290 carros por jornada, los recorridos se pueden observar
en el Grfico 1.1.
Grfico 2.1.
Recorridos realizados durante el proceso del piso 2
Fuente: Elaboracin Propia

23
Este esfuerzo deja ver la necesidad de realizar un estudio ergonmico

de los puestos de trabajo que determine el consumo energtico de cada
trabajador para conocer si las cargas asignadas estn bien distribuidas, si es
necesario asignar otro trabajador al rea o redisear el mtodo de trabajo.
Los aspectos observados ameritan la aplicacin de un mtodo de
evaluacin ergonmica de tipo biomecnico que determine si las actividades
que se realizan en el rea presentan riesgo de desarrollo de traumas a nivel
msculo-esqueltico (ver definicin de trminos bsicos) en los trabajadores.
Adicionalmente, el sistema de manejo actual permite la liberacin de
material lo que genera un reproceso del detergente que cae al suelo, este
reproceso no se cuantifica actualmente. De observaciones preliminares y
entrevistas con los operarios se pudo determinar que diariamente se
reprocesa por este motivo aproximadamente un total de 180 Kg. de producto,
esto corresponde a un carro cada 3 das. Esto genera condiciones inseguras
para el trabajador. La formacin de sedimentos en la superficie dificultan la
manipulacin de los carros, de igual manera genera riesgos de accidentes ya
que en ocasiones se filtra agua (deterioro de las paredes) y se combina con
estos sedimentos y/o restos de detergentes produciendo una superficie
resbaladiza.
Aunado a esto es importante sealar que, hoy en da las empresas se
ven obligadas por la Ley Orgnica de Prevencin, Condiciones y Medio
Ambiente del Trabajo (LOPCYMAT) a velar por la seguridad de sus
trabajadores en el caso de que puedan desarrollar traumas o lesiones por
estar expuestos a condiciones inseguras en el puesto de trabajo. Es por ello
que Colgate Palmolive consciente de la importancia de estos problemas y del
impacto que pudieran tener en la organizacin, invierte esfuerzos dirigidos a
prevenir y controlar los mismos. Es por esto que surge la necesidad de
24
realizar adems de un estudio de manejo de materiales un
anlisis
ergonmico que determine si deben tomarse acciones correctivas.

Por otra parte se observa que las condiciones ambientales no son
adecuadas en relacin al confort para el tipo de trabajo que se realiza en
este piso. La tabla 1.1 muestra los valores
obtenidos de la medicin
realizada:
Tabla 2.1
Condiciones Ambientales del piso 2
Turno
1ro.
2do.
3ero.
Temperatura (C)
Humedad Relativa (%)
29,65
58,61
31,21
51,87
29,26
62,81
La exposicin a las temperaturas encontradas ocasiona que los

trabajadores del rea no estn en un ambiente apropiado, pues estos valores
se encuentran sobrepasando el rango de confort trmico: (21 C - 26 C) /
(30% - 70%) Humedad relativa. Estos valores aplican cuando las personas
estn vestidas con ropa ligera, a la sombra y relativamente inactivas.
Por lo anteriormente expuesto, surge la necesidad de implementar
mejoras en los mtodos de trabajo que involucren procesos de reingeniera y
reestructuracin de los mismos con la finalidad de hacer los procesos ms
productivos y eficientes, plantendose las siguientes interrogantes: Es
posible mejorar los mtodos de trabajo del piso 2 a travs de la
implementacin de herramientas de la filosofa Lean Manufacturing y de esta
forma solventar la problemtica planteada? Cmo mejorar los mtodos de
trabajo a travs de la implementacin de esta filosofa?
25
II.2 OBJETIVOS
II.2.1 Objetivo General
Proponer mejoras de los mtodos de trabajo en el piso 2 de la planta
de detergentes de la organizacin Colgate Palmolive bajo el enfoque de la
filosofa Lean Manufacturing.
II.2.2 Objetivos Especficos
Realizar un diagnstico de la situacin actual de los mtodos de

trabajo.
Realizar un anlisis de la situacin actual.
Disear y generar una propuesta de mejoras de los mtodos de

trabajo basadas en la utilizacin de las herramientas de la filosofa
Lean Manufacturing.
Evaluar la propuesta de mejoras.
II.3 JUSTIFICACIN
Las organizaciones o empresas que enfocan sus procesos bajo la
filosofa Lean Manufacturing logran eliminar progresivamente los 7
desperdicios definidos por la filosofa, obteniendo de esta forma beneficios
como: Reduccin de costos de produccin, reduccin de inventarios,
reduccin del tiempo de entrega, aumento de la calidad de los procesos y de
26
los productos, reduccin de la mano de obra, mayor eficiencia de equipo,

disminucin de los desperdicios, sobreproduccin, tiempo de espera.
El diseo e implementacin de mejoras en los procesos que se llevan
a cabo en el piso 2 de la planta de detergentes de Colgate Palmolive
basndose en la filosofa de Lean Manufacturing, no solo proporcionara
beneficios
econmicos
la
organizacin,
sino
tambin
beneficios
estratgicos y tcnicos.
En cuanto a los beneficios econmicos, la investigacin realizada
permitir a la organizacin reducir costos por manejo innecesario o repetitivo
de materiales, manejo de otros desperdicios presentes en el rea, as como
la disminucin de costos por reproceso de material (producto que cae al
suelo y no se puede recuperar).
Esta investigacin igualmente aumentar la seguridad de la operacin
y por ende se disminuirn las condiciones inseguras de las tareas
involucradas, de la misma forma permitir mejorar las condiciones de trabajo
(ergonmicas, de humedad, temperaturas, entre otros) del operario que
labora en el piso 2. Se lograr un mejor control de la produccin, de las
condiciones del producto, del almacenaje, un rea en mejores condiciones y
un proceso ms eficiente; obteniendo as la organizacin beneficios tcnicos.
Cabe destacar que en base a la necesidad especfica que
actualmente tiene la organizacin; que es la de atender los posibles
problemas de tipo ergonmico, este estudio no solo aportara una solucin
a estos problemas sino que proporcionara al trabajador condiciones de
trabajo seguras que no creen incompatibilidades ergonmicas que pongan
en riesgo su salud.
27
Las mejoras permitirn el incremento de la capacidad productiva de la

planta, al hacer ms eficiente el proceso y el uso del espacio necesario,
aumentara la productividad de la planta y adecuara el proceso que se lleva
a cabo en el piso 2 a los estndares de calidad, estrategias y visin de
negocios planteados por la organizacin, traducindose estos factores en
beneficios estratgicos.
Por ltimo esta investigacin permitir a los autores la implementacin
de los conocimientos y herramientas adquiridas durante el curso de sus
estudios y obtener el titulo de Ingeniero Industrial. Por otra parte esta
investigacin servir de antecedente a futuros estudios que se realicen en
esta rea.
II.4 ALCANCE
La investigacin se realizar en el piso 2 de la planta de detergentes
de la organizacin Colgate Palmolive correspondiente al almacenaje
temporal de detergente.
Para efectos de esta investigacin solo se llegara hasta la fase de
diseo y propuesta de mejoras, queda de parte de la organizacin la
implementacin de las mismas.
II.5 LIMITACIONES
El rea actual del piso 2 de la planta de detergentes es muy limitada;

especficamente la altura, ya que en el rea se encuentran presentes
equipos de manejo de materiales tales como roscas y tuberas. Para el
diseo de las propuestas debe tenerse en consideracin este aspecto.
28
Por las condiciones de produccin, propias de la operacin, las

propuestas de mejoras diseadas deben permitir la flexibilidad del
proceso de los 10 productos que se almacenan en el rea. Esta
condicin fue establecida por la gerencia de planta.
29
CAPTULO III
Marco Terico
30
CAPTULO III
MARCO TERICO
III.1. ANTECEDENTES
Gmez
Lpez
(2005)
realizaron
una
investigacin
titulada
REDISEO DEL SISTEMA DE MANEJO DE MATERIALES EN UNA

EMPRESA DE LCTEOS. CASO: CORPORACION INLACA C.A. DPA
VENEZUELA, en la cual analizan el sistema de manejo de materiales
empleado por la corporacin para proponer mejoras que optimicen sus
operaciones y hagan mas eficiente el proceso. Esta investigacin contribuyo
a definir la metodologa a emplear para el anlisis de la situacin actual y
para desarrollar propuesta de mejoras en concordancia con el objetivo
general del presente trabajo especial de grado.
Mendoza y Olivar (2005) presentaron una trabajo especial de grado
titulado MEJORAS EN EL SISTEMA DE MANEJO DE MATERIALES EN EL
AREA DE SILOS Y HORNOS DE LA EMPRESA OWENS ILLINOIS DE
VENEZUELA C.A., donde analizan la problemtica de la empresa por medio
del Anlisis Sistemtico de Manejo de Materiales (SHA, por sus siglas en
ingls) realizando propuestas de mejoras que contribuyan a solventar la
problemtica planteada. Este proyecto permiti definir la estructura empleada
para el anlisis de la problemtica planteada, al suministrar informacin
acerca de la metodologa SHA.
Hernndez y Torrens (2002) desarrollaron un trabajo especial de
grado titulado DISEO DE UN SISTEMA DE MEJORAS EN EL PROCESO
DE FABRICACIN DE JABONES EN UNA PLANTA DE LIMPIEZA. CASO:
31
MAVESA U.N. LIMPIEZA. La investigacin tena como finalidad aumentar

la productividad en la lnea JP01 del rea de jabonera de la mencionada
empresa. Este proyecto contribuy a definir la metodologa y fases
investigativas empleadas para el anlisis de la situacin actual.
Valdez (2001) realiz una investigacin titulada REDUCCIN DE LA
VARIABILIDAD EN LA PLANTA DE JABONES DE COLGATE-PALMOLIVE
MEDIANTE LA APLICACIN DE LA METODOLOGA SEIS SIGMA. Este
proyecto busc reducir los ndices de variabilidad y disminuir el defecto por
milln de oportunidades (DPMO) terico a 3.4 mediante la aplicacin del Seis
Sigma, para as buscar la tendencia que permita alcanzar una poltica cero
defectos. Por medio de esta tesis se obtuvo informacin que contribuy a la
implementacin de herramientas de Lean Manufacturing en el rea de
estudio.
Nube y Valiente (2000), realiz un estudio de RACIONALIZACIN
DEL SISTEMA DE MANEJO DE MATERIALES APLICANDO LEAN
MANUFACTURING EN LA EMPRESA GENERAL MOTORS. El objetivo de
este estudio fue la disminucin del tiempo promedio de chequeo en un 40
por ciento a travs de la aplicacin de tcnicas de Ingeniera Industrial y
Lean Manufacturing. Este estudio sirvi de apoyo para la implementacin del
enfoque de Lean Manufacturing en las propuestas de mejoras planteadas.
Fernndez y Clemente (1993) realizaron el proyecto MANUAL DE
PROCEDIMIENTOS
DE
LAS
OPERACIONES
DEL
PROCESO
DE
FABRICACIN DE DETERGENTES en la empresa Colgate-Palmolive. En

esta investigacin se plantea el manual de operaciones que se debe llevar a
cabo en el proceso. Aunque muchos procesos y tecnologa han
evolucionado, este trabajo especial de grado contribuy al conocimiento del
proceso llevado a cabo en la planta de detergentes de la empresa.
32
III.2. BASES TERICAS

II.2.1. Lean Manufacturing
Lean Manufacturing o tambin denominada Manufactura Esbelta son
varias herramientas que permiten la eliminacin sistemtica de todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos; al
reducir los desperdicios generados y mejorar las operaciones, basndose
siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta naci en Japn
como resultado de los logros alcanzados con la aplicacin del Sistema de
Produccin Toyota.
El sistema de Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofa
de excelencia de manufactura, basada en:
La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio
El respeto por el trabajador: Kaizen
La mejora consistente de Productividad y Calidad

Los principales objetivos del Lean Manufacturing es implantar una
filosofa de mejora continua que le permita a las compaas reducir sus

costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la
satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad.
El Lean Manufacturing proporciona a las empresas y organizaciones
herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad ms
alta, entrega ms rpida a ms bajo precio y en la cantidad requerida.
Siendo un poco ms especficos, el Lean Manufacturing permite:
Reducir la cadena de desperdicios dramticamente
Reducir el inventario y el espacio en el piso de produccin
Crear sistemas de produccin ms robustos
33
Crear sistemas de entrega de materiales apropiados
Mejorar las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad
Reducir hasta un 50 por ciento los costos de produccin
Reduccin del tiempo de entrega
Mejor y mayor calidad
Disminuir mano de obra necesaria
Aumentar la eficiencia de los equipos
Aumentar la eficiencia, eficacia y productividad de los procesos

La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia
esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas veces implica

cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa
desconfianza y temor.
Lo que descubrieron los japoneses es, que ms que una tcnica, se
trata de un buen rgimen de relaciones humanas. En el pasado se ha
desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le
contrata como si fuera una mquina. Es muy comn que, cuando un
empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o
propuesta, se le critique e incluso se le calle. El concepto de Lean
Manufacturing implica la anulacin de los mandos y su reemplazo por el
liderazgo; la palabra lder es la clave.
III.2.2. Los cinco pasos establecidos por la metodologa Lean
Manufacturing
1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayora de
los clientes quieren comprar una solucin, no un producto o
servicio.
34
2. Identifica tu corriente de valor: Eliminar desperdicios encontrando

pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son
eliminados inmediatamente.
3. Crea Flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de
un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el
consumidor.
4. Produzca bajo el sistema de Halar: Una vez hecho el flujo, sern
capaces de producir por rdenes de los clientes en vez de producir
basado en pronsticos de ventas a largo plazo.
5. Persiga la perfeccin: Una vez que una empresa consigue los
primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que estn
involucrados, que aadir eficiencia siempre es posible.
III.2.3.
Los
desperdicios
considerados
por
el
Lean
Manufacturing
Se entiende por desperdicio cualquier cosa por la que el cliente no
paga. En la filosofa Lean, los posibles desperdicios que se pueden dar son
de 7 naturalezas distintas. El grfico 3.1 muestra la proporcin que tiene
cada desperdicio
Grfico 3.1.
Proporcin de cada desperdicio definido por el Lean Manufacturing
Fuente: www.lean-6sigma.com
35
El cuadro 3.1 define cada uno de estos 7 desperdicios y menciona

algunas caractersticas propias de ellos
Tabla 3.1
Definicin y Caractersticas de los 7 desperdicios
Desperdicio
Definicin
-Producir ms de lo
requerido.
SOBREPRODUCCION
ESPERAS
TRANSPORTE
MOVIMIENTOS
INNECESARIOS
INVENTARIO (STOCK)
DEFECTOS
-Producir ms rpido de lo
requerido.
-Tiempo muerto producido

cuando dos variables
dependientes no estn
totalmente sincronizadas.
-Esperas del operario.
-Esperas de la mquina.
- Cualquier movimiento de
material que no soporta
directamente un sistema de
produccin sincronizado.
- Cualquier movimiento de
personal o maquinaria que
no aade valor al producto o
servicio.
- Cualquier suministro
excesivo.
- Reparacin de un producto
o servicio para satisfacer los
requerimientos del cliente.
36
Caractersticas
- Grandes inventarios.
- Excesiva capacidad.
- Flujo no balanceado.
- Gestin de stock compleja.
- Ambiente inseguro.
- Exceso de material
obsoleto.
- El operario espera a la
mquina.
- La mquina espera al
operario
- Operaciones no
balanceadas.
- Operarios no preocupados
por las paradas.
- Elementos de transporte
extra.
- Mltiples lugares de
almacenamiento.
- Gestin de stock compleja.
- Pobre precisin de
inventario.
- Desperdicio de materiales.
- Estaciones de retrabajo.
- Bsqueda de herramientas.
- Excesivo alcanzar e
inclinar.
- Mquinas o materiales
lejanos.
- Movimientos repetitivos
innecesarios.
- reas extra de recepcin.
- Construcciones entre
procesos.
- Procesos bloqueados.
- Retrabajo excesivo.
- Tiempos largos de cambio
de diseo.
- Recursos extra para
manejo de materiales.
- Espacio/herramientas
extra.
- Flujo del proceso complejo.
- Calidad cuestionable.
- Servicio al cliente no fiable.
- Organizacin reactiva.
Desperdicio
PROCESOS
Continuacin Tabla 3.1

Definicin
- Esfuerzo que no aade
valor a un producto o
servicio.
- Trabajo que podra
combinarse con otro
proceso.
Caractersticas
- Procesos de cuello de
botella.
- Refinamiento
indeterminable.
- Aprobaciones redundantes.
- Copias extra.
- Falta de especificaciones.
III.2.4. Herramientas del Lean Manufacturing
III.2.4.1. 5S
Este concepto se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de
trabajo ms limpias, ms organizadas y ms seguras, buscando imprimirle
mayor calidad de vida al trabajo. Las 5S son: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y
Shitsuke. Definiendo cada uno de estos pasos o S, se tiene:
Seiri (Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente)
Clasificar consiste en retirar del rea o estacin de trabajo todos

aquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en
reas de produccin o en reas administrativas. Este paso persigue:
Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de

las que no sirven
Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario
Mantener lo que se necesita y eliminar lo exceso
Separa los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza,

uso, seguridad y frecuencia de utilizacin con el objeto de
facilitar la agilidad en el trabajo
Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se

puedan realizar en el menor tiempo posible
37
Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los

equipos y que pueden producir averas
Eliminar informacin innecesaria y que puedan conducir a

errores de interpretacin o de actuacin
Seiton (Ordenar)
Consiste en organizar los elementos que se han clasificado como

necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en
mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualizacin de los
elementos de las mquinas e instalaciones industriales. El ordenar permite:
Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en

el trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar
Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se

emplean con poca frecuencia
Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no

se usarn en el futuro.
En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los

elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas,
controles, sentidos de giro, etc.
Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar

una inspeccin de manera autnoma y control de limpieza.
Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso

como tuberas, aire comprimido, combustibles.
Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los

operadores de produccin.
Seiso (Limpieza)
Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos

de una fbrica. Se identifican problemas de escapes, averas, fallos o
cualquier tipo de defecto. Limpieza incluye, adems de la actividad de limpiar
38
las reas de trabajo y los equipos, el diseo de aplicaciones que permitan

evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer ms seguros los ambientes
de trabajo. Para aplicar la limpieza se debe:
Integrar la limpieza como parte del trabajo diario
Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento

autnomo
Abolir la distincin entre operario de proceso, operario de

limpieza y tcnico de mantenimiento
El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el

equipo; no se trata de una actividad simple que se pueda delegar en
personas de menor rango. No se trata nicamente de eliminar la suciedad,
se debe elevar la accin de limpieza a la bsqueda de las fuentes de
contaminacin con el objeto de eliminar sus causas primarias.
Seiketsu (Estandarizar)
El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y

organizacin alcanzado con la aplicacin de las primeras 3S. El estandarizar
slo se obtiene cuando se trabajan continuamente los tres principios
anteriores. En esta etapa o fase de aplicacin (que debe ser permanente),
son los trabajadores quienes adelantan programas y disean mecanismos
que les permitan beneficiarse a s mismos. Para generar esta cultura se
pueden utilizar diferentes herramientas; la estandarizacin pretende:
Mantener el estado de limpieza alcanzado con las 3 primeras S
Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la

direccin y un adecuado entrenamiento.
Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el

trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en
cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal. El
empleo de los estndares se debe auditar para verificar su cumplimiento.
39
Shitsuke (Disciplina)
Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos.

Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y
procedimientos ya adoptados se podr disfrutar de los beneficios que ellos
brindan. La disciplina es el canal entre las 5S y el mejoramiento continuo.
Implica control peridico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados,
respeto por s mismo, por los dems y mejor calidad de vida laboral, adems
comprende:
El respeto de las normas y estndares establecidos para

conservar el sitio de trabajo impecable
Realizar un control personal y el respeto por las normas que

regulan el funcionamiento de una organizacin
Promover el hbito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel

de cumplimiento de las normas establecidas
Comprender la importancia del respeto por los dems y por las

normas en las que el trabajador seguramente ha participado
directa o indirectamente en su elaboracin
Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems
Cuando el entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza

perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce. El objetivo central
de las 5S es lograr el funcionamiento ms eficiente y uniforme de las
personas en los centros de trabajo.
La implantacin de una estrategia de 5S, permite entre algunas cosas
eliminar despilfarros y mejorar las condiciones de seguridad industrial,
beneficiando de esta forma a la empresa y a sus empleados. Algunos de los
beneficios que generan las estrategias de las 5S son:
Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor

motivacin de los empleados
40
Mayor calidad
Tiempos de respuesta ms cortos
Aumenta la vida til de los equipos
Genera cultura organizacional
Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos

III.2.4.2. Justo a Tiempo (JAT)
Justo a Tiempo es una filosofa industrial que consiste en la reduccin
de desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que

implique sub-utilizacin en un sistema desde compras hasta produccin.
Existen muchas formas de reducir el desperdicio, pero el Justo a Tiempo se
apoya en el control fsico del material para ubicar el desperdicio y,
finalmente, forzar su eliminacin.
La idea bsica del Justo a Tiempo es producir un artculo en el
momento que es requerido para que ste sea vendido o utilizado por la
siguiente estacin de trabajo en un proceso de manufactura. Dentro de la
lnea de produccin se controlan en forma estricta no slo los niveles totales
de inventario, sino tambin el nivel de inventario entre las clulas de trabajo.
La produccin dentro de la clula, as como la entrega de material a la
misma, se ven impulsadas slo cuando un inventario se encuentra debajo de
cierto lmite como resultado de su consumo en la operacin subsecuente.
Adems, el material no se puede entregar a la lnea de produccin o la clula
de trabajo a menos que se deje en la lnea una cantidad igual. Esta seal
que impulsa la accin puede ser un contenedor vaco, una tarjeta Kanban o
cualquier otra seal visible de reabastecimiento, todas las cuales indican que
se han consumido un artculo y se necesita reabastecerlo.
41
Los 7 pilares de Justo a Tiempo estn definidos de la siguiente forma:
Igualar la oferta y la demanda:
No importa de qu color o sabor lo pida el cliente, se aprender a

producirlo como se requiera, con un tiempo de entrega cercano a cero.
El peor enemigo: el desperdicio
Eliminar los desperdicios desde la causa raz realizando un anlisis de

la celda de trabajo. Algunas de las causas de desperdicios son:
Desbalance entre trabajadores-proceso
Problemas de calidad
Mantenimiento preventivo Insuficiente
Retrabajos, reprocesos
Sobreproduccin, sobrecompras
Gente de ms, gente de menos
El proceso debe ser continuo no por lotes
Esto significa que se debe producir solo las unidades necesarias en

las cantidades necesarias, en el tiempo necesario. Para lograrlo se tiene dos
tcticas:
Tener los tiempos de entrega muy cortos
Eliminar los inventarios innecesarios.
Mejora Continua
La bsqueda de la mejora debe ser constante, tenaz y perseverante

paso a paso para as lograr las metas propuestas.
Es primero el ser humano
La gente es el activo ms importante. Justo a Tiempo considera que el

hombre es la persona que est con los equipos, por lo que son claves sus
decisiones y logran llevar a cabo los objetivos de la empresa.
42
La sobreproduccin = ineficiencia
Eliminar la sobreproduccin utilizando otros principios como son la

Calidad Total, involucramiento de la gente, organizacin del lugar de trabajo,
Mantenimiento Productivo Total (TPM), Cambio rpido de modelo (SMED),
simplificar comunicaciones, etc.
No vender el futuro
Las metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay que reevaluar los
sistemas de medicin, de desempeo, etc. Para realizar estas evaluaciones
se tiene que tomar en cuenta el Sistema de Planeacin Justo a Tiempo, el
cual consiste en un modelo pentagonal, en el cual cada una de las aristas
representa un elemento del sistema.
Distribucin Fsica
Ventaja de la Gente
Flujo Continuo
Operacin Lineal
Demanda y Suministro de Confiables
III.2.4.3. Sistema de halar

Es un sistema de produccin donde cada operacin estira el material
que necesita de la operacin anterior. Consiste en producir slo lo necesario,
tomando el material requerido de la operacin anterior. Su meta ptima es
mover el material entre operaciones de uno por uno.
En la orientacin "pull" o de halar, las referencias de produccin
provienen del precedente centro de trabajo. Entonces la estacin anterior de
trabajo dispone de la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a
ensamblar o agregar al producto. Esta orientacin significa comenzar desde
el final de la cadena de ensamble e ir hacia atrs hacia todos los
43
componentes
de
la
cadena
productiva,
incluyendo
proveedores
vendedores. De acuerdo a esta orientacin una orden es disparada por la

necesidad de la siguiente estacin de trabajo y no es un artculo
innecesariamente producido.
La orientacin "pull" es acompaada por un sistema simple de
informacin llamado Kanban. As la necesidad de un inventario para el
trabajo en proceso se ve reducida por el empalme ajustado de la etapa de
fabricacin. Esta reduccin ayuda a sacar a la luz cualquier prdida de
tiempo o de material, el uso de refacciones defectuosas y la operacin
indebida del equipo.
III.2.4.4. Control Visual
Los controles visuales estn ntimamente relacionados con los
procesos de estandarizacin. Un control visual es un estndar representado
mediante un elemento grfico o fsico, de color o numrico y muy fcil de ver;
la estandarizacin se transforma en grficos y estos se convierten en
controles visuales. Cuando sucede esto, slo hay un sitio para cada cosa, y
podemos decir de modo inmediato si una operacin particular est
procediendo normal o anormalmente. Un control visual se utiliza para
informar de una manera fcil los siguientes temas:
Sitio donde se encuentran los elementos
Frecuencia de lubricacin de un equipo, tipo de lubricante y sitio

donde aplicarlo
Estndares sugeridos para cada una de las actividades que se

deben realizar en un equipo o proceso de trabajo
Dnde ubicar el material en proceso, producto final y si existe,

productos defectuosos
44
Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y

residuos clasificados
III.2.4.5. Kanban
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los
supermercados. Kanban significa en japons "etiqueta de instruccin". La
etiqueta Kanban contiene informacin que sirve como orden de trabajo, sta
es su funcin principal, en otras palabras es un dispositivo de direccin
automtico que suministra informacin acerca de que se va a producir, en
que cantidad, mediante que medios, y como transportarlo.
Antes de implantar Kanban es necesario desarrollar una planificacin
de la produccin "labeled/mixed para suavizar el flujo actual de material,
sta deber ser practicada en la lnea de ensamble final, si existe una
fluctuacin muy grande en la integracin de los procesos Kanban no
funcionar creando un desorden, tambin tendrn que ser implantados
sistemas de reduccin de cambios de modelo, de produccin de lotes
pequeos, Jidoka, control visual, Poka Yoke, mantenimiento preventivo, etc.
todo esto es pre-requisito para la introduccin Kanban. Tambin se debern
tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de implantar Kanban:
Determinar un sistema de calendarizacin de produccin para

ensambles finales para desarrollar un sistema de produccin mixto y
etiquetado
Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de

materiales, esto implica designar lugares para que no haya confusin
en el manejo de materiales, se debe hacer obvio cuando el material
est fuera de su lugar
El uso de Kanban est ligado a sistemas de produccin de lotes

pequeos
45
Se debe tomar en cuenta que aquellos artculos de valor especial

debern ser tratados diferentes
Se debe tener buena comunicacin desde el departamento de ventas

a produccin para aquellos artculos cclicos a temporada que
requieren mucha produccin, de manera que se avise con bastante
anticipo
El sistema Kanban deber ser actualizado constantemente y mejorado

continuamente.
Las dos funciones principales de Kanban son el control de la
produccin y la mejora de los procesos. Se llama control de la produccin a

la integracin de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema Justo a
Tiempo, en donde los materiales llegarn en el tiempo y cantidad requerida
en las diferentes etapas de la fbrica y si es posible incluyendo a los
proveedores.
Bsicamente Kanban sirve para poder empezar cualquier operacin
estndar en cualquier momento. Dar instrucciones basadas en las
condiciones actuales del rea de trabajo, prevenir que se agregue trabajo
innecesario a aquellas rdenes ya empezadas, prevenir el exceso de
papeleo innecesario y lograr un movimiento eficiente de material.
Existen diferentes tipos de Kanban, de acuerdo al objetivo que se
persiga. Entre los tipos de Kanban que pueden encontrarse estn los Kanban
de produccin (contienen la ordenes de produccin), Kanban de transporte
(utilizado cuando se traslada un producto), Kanban urgente (emitido en caso
de escasez de un componente), Kanban de emergencia y Kanban de
proveedor (Se utiliza cuando la distancia de la planta al proveedor es
considerable, por lo que el plazo de transporte es un trmino importante a
tener en cuenta)
46
La informacin en la etiqueta Kanban debe ser tal, que satisfaga tanto

las necesidades de manufactura como las del proveedor de materiales. La
informacin necesaria en Kanban sera la siguiente:
Nmero de parte del componente y su descripcin
Nombre / Nmero del producto
Cantidad requerida
Tipo de manejo de material requerido
Dnde debe ser almacenado cuando sea terminado
Punto de reorden
Secuencia de ensamble / produccin del producto

III.2.4.6. Mantenimiento Productivo Total (TPM)
El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la
eficiencia de todo el sistema productivo, establecindose uno que previene

las prdidas en todas las operaciones de la empresa. Esto incluye cero
accidentes, cero defectos y cero fallos en todo el ciclo de vida del sistema
productivo. Se aplica en todos los sectores, incluyendo produccin,
desarrollo y departamentos administrativos. Se apoya en la participacin de
todos los integrantes de la empresa, desde la alta direccin hasta los niveles
operativos. La obtencin de cero prdidas se logra a travs del trabajo de
pequeos equipos.
El TPM permite diferenciar una organizacin en relacin a su
competencia debido al impacto en la reduccin de los costos, mejora de los
tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen
las personas y la calidad de los productos y servicios finales. TPM busca:
Maximizar la eficacia del equipo
Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo por toda la vida

del equipo
47
Involucrar a todos los departamentos que planean, disean, usan, o

mantienen equipo, en la implementacin de TPM
Activamente involucrar a todos los empleados, desde la alta direccin

hasta los trabajadores de piso.
Promover el TPM a travs de motivacin con actividades autnomas

de pequeos grupos
Cero accidentes
Cero defectos
Cero averas
Algunas caractersticas del TPM es que permite acciones de
mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo, ampla la
participacin de todas las personas de la organizacin y est orientado a
mejorar la Efectividad Global de las operaciones en lugar de prestar atencin
a mantener los equipos funcionando.
Los pilares o procesos fundamentales del TPM sirven de apoyo para
la construccin de un sistema de produccin ordenado. Se implantan
siguiendo una metodologa disciplinada, potente y efectiva. Los pilares
considerados como necesarios para el desarrollo del TPM en una
organizacin son los que se indican a continuacin:
Pilar 1: Mejoras Enfocadas (Kaizen)
Pilar 2: Mantenimiento Autnomo (Jishu Hozen)
Pilar 3: Mantenimiento Progresivo o Planificado (Keikaku Hozen)
Pilar 4: Educacin y Formacin
Pilar 5: Mantenimiento Temprano
Pilar 6: Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu Hozen)
Pilar 7: Mantenimiento en reas Administrativas
Pilar 8: Gestin de Seguridad, Salud y Medio Ambiente
48
Pilar 9: Especiales (Monotsukuri)

Los indicadores del TPM se muestran en el grfico 3.2:
Grfico 3.2.
Indicadores del TPM
III.2.4.7. Verificacin de proceso (Jidoka)

La palabra "Jidoka" significa verificacin en el proceso, cuando en el
proceso de produccin se instalan sistemas Jidoka se refiere a la verificacin
de calidad integrada al proceso.
La filosofa Jidoka establece los parmetros ptimos de calidad en el
proceso de produccin, el sistema Jidoka compara los parmetros del
proceso de produccin contra los estndares establecidos y hace la
comparacin, si los parmetros del proceso no corresponden a los
estndares preestablecidos el proceso se detiene. Se alerta que existe una
situacin inestable en el proceso de produccin la cual debe ser corregida,
esto con el fin de evitar la produccin masiva de partes o productos
49
defectuosos, los procesos Jidoka son sistemas comparativos de lo "ideal" o

"estndar" contra los resultados actuales en produccin.
Existen diferentes tipos de sistemas Jidoka: visin, fuerza, longitud,
peso, volumen, etc. depende del producto es el tipo o diseo del sistema
Jidoka que se debe implantar, como todo sistema, la informacin que se
alimenta como "ideal" o "estndar debe ser el punto ptimo de calidad del
producto.
III.2.4.8. Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke)
El trmino "Poka Yoke" viene de las palabras japonesas "poka" (error
inadvertido) y "yoke" (prevenir). Un dispositivo Poka Yoke es cualquier
mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los
hace que sean muy obvios para que el trabajador se d cuenta y lo corrija a
tiempo. La finalidad del Poka Yoke es eliminar los defectos en un producto ya
sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.
Los sistemas Poka Yoke implican el llevar a cabo el 100 por ciento de
inspeccin, as como, retroalimentacin y accin inmediata cuando los
defectos o errores ocurren. Este enfoque resuelve los problemas de la vieja
creencia que el 100 por ciento de la inspeccin toma mucho tiempo y trabajo,
por lo que tiene un costo muy alto.
Un sistema Poka Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la
inspeccin del 100 por ciento de las partes producidas, y la segunda es si
ocurren anormalidades puede dar retroalimentacin y accin correctiva. Los
logros del mtodo Poka Yoke en reducir defectos va a depender en el tipo de
inspeccin que se est llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la lnea, autochequeo, o chequeo continuo.
50
Existen mtodos que cuando ocurren anormalidades apagan las

mquinas o bloquean los sistemas de operacin previniendo que siga
ocurriendo el mismo defecto. Estos tipos de mtodo de control tienen una
funcin reguladora mucho ms fuerte, que los de tipo preventivo, y por lo
tanto este tipo de sistemas de control ayudan a maximizar la eficiencia para
alcanzar cero defectos.
No en todos los casos que se utilizan mtodos de control es necesario
apagar la mquina completamente, por ejemplo cuando son defectos
aislados (no en serie) que se pueden corregir despus, no es necesario
apagar la maquinaria completamente, se puede disear un mecanismo que
permita "marcar" la pieza defectuosa, para su fcil localizacin; y despus
corregirla, evitando as tener que detener por completo la mquina y
continuar con el proceso.
Los
mtodos
de
advertencia
alertan
al
trabajador
de
las
anormalidades ocurridas, llamando su atencin, mediante la activacin de

una luz o sonido. Si el trabajador no se da cuenta de la seal de advertencia,
los defectos seguirn ocurriendo, por lo que este tipo de mtodo tiene una
funcin reguladora menos poderosa que la de mtodos de control.
En cualquier situacin los mtodos de control son mucho ms
efectivos que los mtodos de advertencia, por lo que los de tipo control
deben usarse tanto como sea posible. El uso de mtodos de advertencia se
debe considerar cuando el impacto de las anormalidades sea mnimo, o
cuando factores tcnicos y/o econmicos hagan la implantacin de un
mtodo de control una tarea extremadamente difcil.
51
La tabla 3.2 indica los tipos de dispositivos contra errores que existen
actualmente, quin los emplea, el costo clasificado en bajo, medio, alto o
muy alto, cunto mantenimiento requiere y la confiabilidad del dispositivo.
Tabla 3.2
Tipos de Poka Yoke
Tipo
Fuente
Costo Mantenimiento Confiabilidad
Fsico / mecnico Empleados
Bajo
Muy bajo
Muy alta
Electro / mecnico Especialistas Ms alto
Bajo
Alta
Poco
Bajo pero
Electrnicos
Ms alto
Alta
especialistas
especializado
Fuente: www.gestiopolis.com
III.2.4.9. Cambio rpido de modelo (SMED)
SMED significa Cambio de modelo en minutos de un slo dgito, Son
teoras y tcnicas para realizar las operaciones de cambio de modelo en
menos de 10 minutos. Desde la ltima pieza buena hasta la primera pieza
buena en menos de 10 minutos. El sistema SMED naci por necesidad para
lograr la produccin Justo a Tiempo. Este sistema fue desarrollado para
acortar los tiempos de la preparacin de mquinas, posibilitando hacer lotes
ms pequeos de tamao. Los procedimientos de cambio de modelo se
simplificaron usando los elementos ms comunes o similares usados
habitualmente.
Los objetivos de SMED pueden sintetizarse en_
Facilitar los pequeos lotes de produccin
Rechazar la frmula de lote econmico
Correr cada parte cada da (fabricar)
Alcanzar el tamao de lote a 1
Hacer la primera pieza bien cada vez
Cambio de modelo en menos de 10 minutos
52
Esta aproximacin puede darse aplicando los 3 pasos siguientes:
Eliminar el tiempo externo (50%): Gran parte del tiempo se pierde

pensando en lo que hay que hacer despus o esperando a que la
mquina se detenga. Planificar las tareas reduce el tiempo (el orden
de las partes, cuando los cambios tienen lugar, que herramientas y
equipamiento es necesario, qu personas intervendrn y los
materiales de inspeccin necesarios). El objetivo es transformar en un
evento sistemtico el proceso, no dejando nada al azar. La idea es
mover el tiempo externo a funciones externas.
Estudiar los mtodos y prcticas (25%): El estudio de tiempos y

mtodos permitir encontrar el camino ms rpido y mejor para
encontrar el tiempo interno remanente. Las tuercas y tornillos son
unos de los mayores causantes de demoras. La unificacin de
medidas y de herramientas permite reducir el tiempo. Duplicar piezas
comunes para el montaje permitir hacer operaciones de forma
externa ganando este tiempo de operaciones internas.
Eliminar los ajustes (15%): Implica que los mejores ajustes son los
que no se necesitan, por eso se recurre a fijar las posiciones.
El grfico 3.3 muestra las fases que deben aplicarse para la reduccin
del cambio de modelo
53
Grfico 3.3.
Fases para la reduccin del cambio de modelo
Fuente: www.gestiopolis.com
III.2.4.10. Mejora continua (Kaizen)
Proviene de dos ideogramas japoneses: Kai que significa cambio y
Zen que quiere decir para mejorar. As, podemos decir que Kaizen es
cambio para mejorar o mejoramiento continuo. Los dos pilares que
sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniera Industrial, que se
emplean para mejorar los procesos productivos. De hecho, Kaizen se enfoca
en la gente y en la estandarizacin de los procesos. Su prctica requiere de
un equipo integrado por personal de produccin, mantenimiento, calidad,
ingeniera, compras y dems empleados que el equipo considere necesario.
Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos
de
manufactura
mediante
la
reduccin
54
de
tiempos
de
ciclo,
la
estandarizacin de criterios de calidad, y de los mtodos de trabajo por

operacin. Adems, Kaizen tambin se enfoca en la eliminacin de
desperdicio, identificado como muda, en cualquiera de sus seis formas.
La estrategia de Kaizen empieza y acaba con personas. Con Kaizen,
una direccin envuelta gua a las personas para mejorar su habilidad de
encontrar expectativas de alta calidad, bajo costo y entrega en el tiempo
continuamente. Kaizen transforma compaas en 'Competidores Globales
Superiores.
Los diez mandamientos de Kaizen estn descritos de la siguiente
forma:
1. El desperdicio ('muda' en japons) es el enemigo pblico nmero 1;
para eliminarlo es preciso ensuciarse las manos.
2. Las mejoras graduales hechas continuamente no son una ruptura
puntual.
3. Todo el mundo tiene que estar involucrado, independientemente si
pertenece a la alta gerencia, cuadros intermedios o al personal de
base.
4. Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de
productividad sin inversiones significativas; no destina sumas
astronmicas en tecnologa y consultores.
5. Se aplica en cualquier lado; no sirve slo para los japoneses.
6. Se apoya en una "gestin visual", en una total transparencia de los
procedimientos, procesos, valores, hace que los problemas y los
desperdicios sean visibles a los ojos de todos.
7. Centra la atencin en el lugar donde realmente se crea valor ('gemba'
en japons).
8. Se orienta hacia los procesos.
55
9. Da prioridad a las personas; cree que el esfuerzo principal de mejora

debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las
personas (orientacin personal para la calidad, trabajo en equipo,
cultivo de la sabidura, elevacin de la moral, auto-disciplina, crculos
de calidad y prctica de sugestiones individuales o de grupo).
10. El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.
Existen 10 principios bsicos para iniciar la implantacin de Kaizen,
los cuales son:
1. Descartar la idea de hacer arreglos improvisados
2. Pensar en como hacerlo, no en por qu no puedo hacerlo
3. No dar excusas, comenzar a preguntarse porqu ocurre tan frecuente
4. No busques perfeccin apresuradamente, busca primero el 50 por
ciento del objetivo
5. Si cometes un error corrgelo inmediatamente
6. No gastes dinero en Kaizen, usa tu sabidura
7. La sabidura surge del rostro de la adversidad
8. Para encontrar las causas de todos tus problemas, pregntate cinco
veces Por qu?
9. La sabidura de 10 personas es mejor que el conocimiento de uno
10. Las ideas de Kaizen son infinitas
III.2.5. Mtodo LEST.
El mtodo LEST consiste bsicamente en una gua de observacin de
uso relativamente simple y rpido, que permite recoger algunos datos de
manera tan objetiva como sea posible sobre los diversos elementos de las
condiciones de un puesto de trabajo, para establecer un diagnstico.
Los objetivos del mtodo LEST son los siguientes:
56
Describir las condiciones de trabajo de manera tan objetiva como sea

posible para tener una visin de conjunto del puesto de trabajo.
Servir de base a la discusin entre directivos de empresa,

representantes de los trabajadores y tcnicos, para definir un
programa de mejora de las condiciones de trabajo.
Por condiciones de trabajo se entiende el contenido de trabajo y las
repercusiones que pueden tener en la salud y sobre la vida personal y social

de los asalariados. Se excluye el nivel de remuneracin, los beneficios
sociales y la seguridad en el empleo, ya que responden a otros campos de
estudio.
Este mtodo no puede ser adaptado a todos los puestos de trabajo sin
distincin. En general se dice que es aplicable a puestos del sector industrial,
poco o nada cualificados y trabajos en cadena; aunque algunas partes de la
gua de observacin, como son los apartados referentes a el ambiente, la
postura y el consumo fsico, son aplicables a un mayor tipo de puestos de
trabajo, todo tipo de puestos del sector industrial, puestos donde estos
factores sean ms o menos constantes. En cualquier caso, no se debera
aplicar en los trabajos en los que el ambiente fsico vare, o en aquellos
puestos que no tienen un ciclo de trabajo bien determinado.
III.2.6. Mtodo de Evaluacin Ergonmica RULA
El mtodo de Evaluacin Rpida para Miembros Superiores (RULA)
fue desarrollado en 1993 por McAtamney y Corlett, del Instituto de
Ergonoma Ocupacional de Inglaterra y la Universidad de Nottingham.
El mtodo de evaluacin RULA se basa en la observacin y utiliza diagramas
de posturas del cuerpo a las que asigna una puntuacin que refleja la
exposicin a los factores de riesgo que evala el mtodo. La clasificacin y
57
puntuacin de cada parte evaluada se basa en estudios de diversos autores,

as como guas y normas de salud. Principalmente se enfoca en el anlisis
de tareas que se realizan con los miembros superiores del cuerpo, aunque
correcciones posteriores a la versin inicial incluyen algunos puntos de
evaluacin muy bsica del apoyo y forma de distribucin del peso sobre las
piernas de quien realiza la tarea.
Este mtodo de evaluacin es ampliamente utilizado y aceptado
porque permite la evaluacin sin equipo especial por basarse en la
observacin personal, es sencillo y no interfiere con la actividad normal del
trabajador. Los factores de riesgo que evala se enfocan principalmente al
desarrollo de micro-traumas acumulativos, por lo que evala el nmero de
movimientos, el trabajo muscular esttico, la fuerza que se aplica y la postura
de trabajo, con el fin de detectar las posturas de trabajo o factores de riesgo
de la actividad que requieren ser observados con mayor atencin para
disminuir la posibilidad de desarrollar micro-traumatismos acumulativos
III.2.7. Anlisis Sistemtico de Manejo de Materiales (SHA)
El Anlisis Sistemtico de Manejo de Materiales o mejor conocido
como SHA por sus siglas en ingles (Systematic Handling Analisys) es un
procedimiento organizado, sistemtico y sencillo para el anlisis de
problemas y situaciones de manejo de materiales.
El SHA fue propuesto por Richard Muther en el cual desarrolla un
procedimiento de 9 pasos, que concluye en el diseo y evaluacin de
propuestas de diseo o mejoras de sistemas de manejo de materiales.
Sintetizando estos pasos, se tiene:
58
10. Anlisis PQRST: Consiste en la elaboracin de un diagrama

de Pareto (P-Q) con el fin de visualizar el comportamiento de
los productos y el camino a seguir en el anlisis de la situacin
11. Clasificacin
de
materiales:
Donde
se
realiza
una
clasificacin segn el tamao, peso forma, condicin y otras

caractersticas del material que afecten su transportabilidad y
capacidad de manejo bajo un mismo mtodo.
12. Distribucin en planta: Permite determinar el arreglo actual y
la disposicin de las mquinas y equipos que determinan las
rutas y los movimientos
13. Anlisis de los movimientos: Comprende el anlisis de las
rutas y distancias que deben seguir los materiales, as como su
intensidad y cualquier otra caractersticas propias.
14. Visualizacin
de
los
movimientos:
Comprende
la
determinacin y anlisis de las rutas del material por medio de

diagramas de movimientos (diagramas de flujo, de recorrido,
del proceso, etc.)
15. Conocimiento y compresin de los mtodos de manejo de
materiales: En este paso se Identifica las posibles formas o
mtodos de manejo que se adecuen a la situacin planteada
16. Planes preliminares de manejo de materiales: Consiste en
crear planes alternativos de manejo de materiales de acuerdo al
anlisis realizado
17. Modificaciones y limitaciones: Comprende el estudio de las
limitaciones
del
problema
hacer
las
modificaciones
pertinentes para adecuarse a los recursos disponibles

18. Clculos de los requerimientos: Se hacen los clculos
definitivos de los requerimientos de cada plan alternativo
59
19. Evaluacin
de
propuestas:
Se
seleccionar
aquella
alternativa que proporcione el mnimo manejo de materiales al

ms bajo costo.
El grafico 3.4 muestra el esquema del Anlisis Sistemtico de Manejo
de Materiales (SHA)
Grfico 3.4.
Anlisis Sistemtico de Manejo de Materiales (SHA)
Fuente: Richard Muther, Systematic Handling Analisys

60
Es el anlisis lgico y organizado que hace principalmente del SHA

una herramienta de gran valor, consecuentemente el SHA permitir ahorro
de tiempo, ayudar a los anlisis emprendidos para progresar con ms
confianza y proveer ms recomendaciones convincentes para la gerencia.
III.2.8. Balanced ScoreCard
El Balanced Scorecard o Indicadores Balanceados de Desempeo es
una metodologa derivada de la gestin estratgica de empresas y
presupone una eleccin de indicadores que no debe ser restringida al rea
econmico financiera, por cuanto los indicadores financieros no son
suficiente para garantizar que una empresa se dirija en la direccin correcta.
Por estos motivos, ser necesario monitorear, junto a los indicadores
econmicos financieros, el desempeo de mercado, los procesos internos,
la innovacin y la tecnologa. De este modo, los resultados financieros sern
fruto de la sumatoria de acciones generadas por personas a travs del uso
de las mejores tecnologas, vinculacin a las mejores prcticas y los
procesos internos de la organizacin, todo esto en armona con la Propuesta
de Valor ofrecida al cliente. Esto proceso se denomina crear valor a travs
de activos intangibles.
El Balanced Scorecard ofrece una visin integrada y balanceada de la
empresa y permite desarrollar la estrategia en forma clara. Esto se logra a
travs de objetivos estratgicos identificados en cuatro perspectivas:
financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje e innovacin. Cada una
de las perspectivas se vincula con las dems mediante relaciones de causa y
efecto. BSC promueve, adems, el alineamiento de los objetivos estratgicos
con indicadores de desempeo, metas y planes de accin para hacer posible
la generacin de estrategias en forma integrada y garantizar que los
esfuerzos de la organizacin se encuentren en lnea con las mismas.
61
El Balanced Scorecard fue creado en 1992 por los Profesores de

Harvard Business School, Rober Kaplan y David Norton y, desde entonces,
ha sido aplicado con xito alrededor del mundo, tanto en centenares de
organizaciones del sector privado como en el mbito pblico y organismos
gubernamentales.
Recientes encuestas indican que cerca del 50% de las empresas
listadas en el ranking Fortune 1000 utilizan este modelo en los EEUU,
mientras que en Europa este porcentaje alcanza el 45%. Es por este motivo
que BSC fue escogido por la prestigiosa revista Harvard Business Review
como una de las prcticas de gestin ms importantes y revolucionarias de
los ltimos 75 aos. Asimismo, en el ao 2001, el primer comit Temtico de
Premio Nacional de la Calidad (PNQ) eligi al BSC como una de las
herramientas de gestin para la excelencia empresarial.
En todo proyecto de BSC debe elaborarse un Mapa Estratgico que
describa, en forma clara, la Estrategia de la organizacin. Esto se presenta a
travs de objetivos vinculados entre s y distribuidos en las cuatro
perspectivas. Cada objetivo tendr a su vez uno o dos indicadores asociados
con metas y planes de accin.
El principal desafo de las compaas es la creacin de valor
agregado. Para planificar cmo crearn dicho valor, las empresas desarrollan
estrategias, las cuales constituirn su posicionamiento y tendrn como
objetivo alcanzar cierta situacin futura.
Los beneficios que obtendr al aplicar el Balanced Scorecard se
pueden resumir en los siguientes puntos:
62
El Balanced Scorecard le ayuda a alinear los indicadores estratgicos

a todos los niveles de la organizacin.
El Balanced Scorecard ofrece a la gestin una imagen grfica y clara

de las operaciones del negocio.
La metodologa facilita la comunicacin y entendimiento de los

objetivos de la compaa en todos los niveles de la organizacin
El mismo concepto del Balanced Scorecard permite ir aprendiendo de

la estrategia.
El Balanced Scorecard le ayuda a reducir la cantidad de informacin

que puede obtener de los sistemas de informacin, ya que de ellos, el
BSC extrae lo esencial.
III.3 DEFINICIN DE TERMINOS BSICOS
Ergonoma: Ciencia dedicada al ajuste de la tarea o lugar de

trabajo, a las aptitudes y limitaciones del operario. Llamada en
ocasiones factores humanos.
Esfuerzo: Voluntad para realizar trabajo productivo, mental o

manual.
Lesin msculo-esqueltica: Trauma ocasionado a los

msculos que se encuentran adheridos a los huesos que
proporcionan la fuerza motora para el movimiento.
Mtodos de trabajo: Tcnicas empleadas para la realizacin

de una tarea u operacin.
Condiciones
de
trabajo:
Conjunto
de
condiciones
situaciones a las cuales est expuesto el trabajador en el

ejercicio de sus labores generalmente son ambientales.
63
Estandarizacin: Implica la documentacin de las mejores

prcticas en la realizacin de los procesos productivos y
administrativos.
Productividad: Puede definirse como la relacin entre la

cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de
recursos utilizados. En la fabricacin la productividad sirve para
evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas, los equipos
de trabajo y los empleados.
Manejo de materiales: Es el arte y ciencia del movimiento,

empacado y almacenamiento de sustancias en cualquiera de
sus formas.
Carros: Dispositivo de manejo de materiales utilizado para el

traslado y almacn de detergente.
Slop: Termino utilizado para el desperdicio en planta.
Crutcher: Tanque bascula con agitacin donde se mezcla la

materia prima del detergente.
Merrick: Transportador cuya funciones llevar polvo hasta el

tambor perfumador.
Tambor perfumador: Tanque cuya funcin es suspender el

detergente para que el perfume atomizado lo impregne
totalmente.
Rack: Estante metlico pre-construido empleado para el

almacenaje de productos.
Plazo de recuperacin de la inversin: Tiempo necesario

para que los flujos de cajas netos positivos sean iguales al
capital invertido
Equivalente anual: Valor que indica el flujo anual uniforme, a

partir de los flujos netos anuales.
64
Capital Fijo: Monto monetario equivalente al costo de todos los

activos fijos tangibles e intangibles de una empresa.
Sistema de Secado por Atomizacin: Proceso por medio del

cual una suspensin pulverizada en finas gotas, entra en
contacto con aire caliente para producir un producto slido de
bajo contenido en agua
65
CAPTULO IV
Marco Metodolgico
66
CAPITULO IV
MARCO METODOLGICO
IV.1. CONSIDERACIONES GENERALES

Toda investigacin cientfica requiere que los hechos estudiados as
como las relaciones que se establecen entre stos, los resultados obtenidos
y las evidencias significativas encontradas del problema que se est
investigando, renan las condiciones necesarias de fiabilidad, objetividad y
validez interna; para lo cual, es necesario delimitar los procedimientos de
orden metodolgico, a travs de los cuales se intenta dar respuesta a las
interrogantes objetos de investigacin.
En consecuencia, el marco metodolgico de la presente investigacin
que, luego de realizar un estudio de los procesos, se propondrn mejoras en
funcin a las necesidades especificas de los mismos, es la instancia que
alude al momento tecno-operacional en todo proceso de investigacin; donde
es necesario citar al detalle el conjunto de mtodos, tcnicas e instrumentos
que se emplearan en el proceso de recoleccin de los datos requeridos en la
investigacin propuesta.
Partiendo de las caractersticas derivadas del problema investigado y
de los objetivos delimitados al inicio de la investigacin, en
el marco
metodolgico del presente estudio se introducir de forma anticipada los

diversos procedimientos tecno-operacionales ms apropiados para recopilar,
presentar y analizar los datos, con la finalidad de cumplir con el propsito de
la investigacin planteada. En este orden de ideas se desarrollarn
importantes aspectos
relativos al tipo de estudio y a su diseo de
67
investigacin, incorporados en relacin a los objetivos establecidos, que en

este caso
se trata de una investigacin descriptiva. Que comprende: a)
tcnicas e instrumentos que se emplearn en la recoleccin de datos y las

caractersticas esenciales de los mismos, b) El anlisis e interpretacin de
los resultados, c) Diseo y propuesta de mejoras, d) Evaluacin y seleccin
de las propuestas para dar por alcanzados los objetivos trazados en la
investigacin.
IV.2. NIVEL DE LA INVESTIGACIN
En este orden de ideas y en relacin al problema planteado en esta
investigacin; se requiere realizar un estudio metodolgico de carcter
descriptivo; porque se debe efectuar una fase exploratoria para luego
encontrar y definir causas y resolver problemas o plantear propuestas.
Una investigacin descriptiva engloba el universo de la investigacin,
seala la forma o comportamiento de los fenmenos y elementos presentes
en la investigacin; relacionndolos entre si y sealando la importancia de
cada uno de estos en el sistema al cual pertenecen. En este caso est
referido a un estudio crtico de los procesos y mtodos de trabajo del piso 2
de la planta de detergentes.
IV.3. TIPO DE INVESTIGACIN
Para efectos de este estudio el tipo de investigacin en primer lugar
est enmarcada dentro del tipo de investigacin de campo ya que segn
expone el Manual de trabajos de grado de especializacin y maestra y tesis
doctorales (UPEL, 1998) comprende:
el anlisis sistemtico de problemas en la realidad con el
propsito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su
68
naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y

efectos o predecir su ocurrencia, haciendo uso de mtodos
caractersticos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de
investigacin conocidos o en desarrollo. Los datos de inters
son recogidos en forma directa de la realidad; en este sentido
se trata de investigacin a partir de datos originales o primarios.
Sin embargo se aceptan tambin estudios sobre datos censales
o mustrales no recogidos por el estudiante, siempre y cuando
se utilicen los registros originales con los datos no agregados; o
cuando se trate de estudios que impliquen la construccin o uso
de series histricas y, en general, la recoleccin y organizacin
de datos publicados para su anlisis mediante procedimientos
estadsticos, modelos matemticos, economtricos o de otro
tipo.
Por otra parte este estudio
comprende una investigacin
de tipo
factible; ya que como cita el Manual de trabajos de grado de especializacin

y maestra y tesis doctorales (UPEL, 1998); toda investigacin de tipo factible
consiste:
En la investigacin, elaboracin y desarrollo de una
propuesta de un modelo operativo viable para solucionar
problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o
grupos sociales; puede referirse a la formulacin de polticas,
programas, tecnologas, mtodos o procesos. El proyecto debe
tener
apoyo en una investigacin de tipo documental, de
campo o un diseo que incluya ambas modalidades.
69
IV.4. FASES DE LA INVESTIGACIN

IV.4.1. Fase 1: Realizar un diagnstico y anlisis de la situacin actual de
los mtodos de trabajo del piso 2.
Definir valor desde el punto de vista de cliente, con la finalidad de

establecer un punto de comparacin para definir las brechas
existentes en el proceso
Recopilar
informacin
preliminar
mediante
la
observacin,
entrevistas al personal obrero y administrativo
Recopilar informacin acerca de estudios ergonmicos y de

Ingeniera de Mtodos realizados en el piso.
Organizar los datos y resultados de las observaciones preliminares

y de los estudios realizados anteriormente a travs de la utilizacin
de tcnicas y recursos tales como diagramas, grficos, tablas, etc,
para determinar las posibles brechas en el proceso en base a la
definicin de valor establecida.
Disear y aplicar una evaluacin ergonmica a las actividades

realizadas en los procesos del piso para analizar las posibles
brechas ergonmicas detectadas
Realizar un diagnstico a travs de la implementacin de la

metodologa Anlisis Sistemtico de Manejo de Materiales (SHA),
para analizar las posibles brechas en el proceso detectadas
Realizar un diagnstico a travs de las herramientas suministradas

por la Ingeniera de Mtodos, para analizar las posibles brechas en
el proceso detectadas
Analizar y evaluar los datos y resultados obtenidos.
70
IV.4.3. Fase 2: Disear y Proponer una propuesta de mejoras de los

mtodos de trabajo del piso 2 basadas en la utilizacin de las
herramientas de la filosofa Lean Manufacturing.
Evaluar y determinar las herramientas de Lean Manufacturing ms

viables a travs de las cuales se enfocar la propuesta de mejoras
a plantear.
Disear una propuesta de mejoras de los mtodos de trabajo del

rea en estudio que conlleve a la reduccion de los desperdicios
generados por las brechas existentes en el proceso.
Generar una propuesta de mejoras de los mtodos de trabajo del

rea en estudio, que conlleve a la reduccin de los desperdicios
generados
por
las
brechas
existentes
en
el
proceso.
IV.4.4. Fase 3: Evaluar la propuesta de mejoras.
Definir el criterio y tcnicas de evaluacin a utilizar
Aplicacin de los criterios y tcnicas de evaluacin de la

propuesta.
Evaluacin de la propuesta
71
CAPTULO V
Diagnstico del
Proceso Actual
72
CAPTULO V
DIAGNOSTICO DEL PROCESO ACTUAL
Ya descubiertas las posibles brechas en el proceso, indicadas al

realizar el planteamiento del problema, el presente captulo recopila los
anlisis realizados a las brechas detectadas, en base a las herramientas
analticas que propone el Lean Manufacturing, para continuar con el paso
dos que establece esta metodologa.
V.1. ANLISIS SISTEMTICO DE MANEJO DE MATERIALES (SHA)
El rea de estudio seleccionada, como ya se ha mencionado en
captulos anteriores, es el piso dos de la planta de detergentes de ColgatePalmolive. Esta comprende el almacenaje temporal y surtido a empaque del
detergente. Cuenta con tres operarios por turno que llevan a cabo las
actividades.
Para el almacenaje y traslado del material se utilizan carros tipo
buggies que son manipulados por los trabajadores. En el piso se encuentran
las entradas de descarga de las nueve empaquetadoras ubicadas en el piso
inferior; seis de stas se encuentran distribuidas en lnea y corresponden a
las empaquetadoras de bolsas de (200, 400 y 900) gr. Las otras tres se
encuentran en el otro extremo del rea; dos corresponden a las
empaquetadoras de 2 y 5 Kg. y la otra a la empaquetadora de 125 gr. En
esta rea tambin se encuentra ubicada la mezzanina de produccin Nevex.
Para mejor visualizacin de la ubicacin de las entradas de las
empaquetadoras y la mezzanina ver Grfico 5.4.
73
Para el estudio de la situacin actual se emplea la metodologa SHA,

que a pesar de ser de manejo de materiales, comprende un anlisis
detallado de diversos aspectos como los productos, insumos, equipos,
herramientas, distribucin, flujo, procesos entre otros, que permitir describir
y analizar cada uno de estos a medida que se lleva a cabo el desarrollo de la
misma.
V.1.1. Anlisis PQRST
Para el anlisis de los problemas de manejo de materiales presentes
en el piso se definirn los elementos claves que intervienen en los procesos
de traslado y almacenaje del producto. Estos elementos pueden ser
apreciados en la tabla 5.1.
Por razones de confidencialidad, las cantidades de material manejado
(Q) sern indicadas en valores porcentuales.
Tabla 5.1
Elementos claves en el Almacenaje y Transporte del material
P
ABC
Regular
ABC Fantasa
Ctrica
ABC
Limn
ABC
Cascada de
Frescura
R
Almacn
Temporal
Tolvas de
llenado
Almacn
Temporal
4,84 %
Carro
3,98 %
7,05 %
Carro
Tolvas de
llenado
Almacn
Temporal
Tolvas de
llenado
Almacn
Temporal
5,79 %
9,98 %
Carro
8,21 %
7,08 %
Carro
Tolvas de
llenado
5,82 %
74
Manual
8 das/mes
Manual
12 das/mes
Manual
20 das/mes
Manual
16 das/mes
Continuacin de la tabla 5.1

Elementos claves en el Almacenaje y Transporte del materia
Carro
ABC Durazno
Carro
15,16 %
22,66 %
18,63 %
FAB
Manzana
Verde
Carro
FAB
Fresca
Primavera
Carro
FAB
Lima Limn
Carro
SUPERDET
15,54 %
12,78 %
5,04 %
4,15 %
9,36 %
7,69 &
Tolva
100 %
14,79 %
100 %
NEVEX
Carro
Manual
21 das/mes
Manual
12 das/mes
Manual
20 das/mes
Manual
11 das/mes
Manual
17 das/mes
Sistema
automatiz
ado
10 das/mes
Almacn
Temporal
Tolvas de
llenado
Manual
6 das/mes
Almacn
Temporal
Tolvas de
llenado
Almacn
Temporal
Tolvas de
llenado
Almacn
Temporal
Tolvas de
llenado
Almacn
Temporal
Tolvas de
llenado
Almacn
Temporal
Tolvas de
llenado
18,45 %
ABC
Lavanda
3,01%
La tabla 5.1 define los elementos claves cantidad y tiempo (Q-T)

mensualmente, debido a que sus valores varan continuamente de acuerdo a
la planificacin de la produccin. Es importante sealar que estos valores
fueron obtenidos de datos histricos de produccin de los meses de agosto y
septiembre del presente ao, y representan un promedio por cuanto la
75
elaboracin de cada producto vara mensualmente de acuerdo a la demanda

del mismo.
Para el clculo del elemento cantidad (Q) se dividi los materiales en 3
clases, uno conformado por FAB y ABC, otro por SUPERDET y el ltimo
conformado por NEVEX. La celda superior indica la cantidad porcentual
segn el grupo, la celda inferior indica la cantidad porcentual total
(involucrando todos los productos). Esto se hace con la finalidad de disgregar
los productos de acuerdo a su forma de manejo y/o produccin: FAB y ABC
son almacenados en carros para luego ser trasladados a las tolvas de
alimentacin, NEVEX emplea este mismo sistema, pero con menor
frecuencia y en la mezzanina, SUPERDET se produce, almacena y traslada
mediante un sistema cerrado de manejo de materiales.
Luego de analizados los datos presentados en la tabla 5.1, se
procedi a determinar las estadsticas P-Q del proceso, las cuales se
muestran en los grficos 5.1, 5.2 y 5.3.
Grafico 5.1
Grafico P-Q de Material a Manejar (por producto)
30%
25%
18,63%
15,16% 14,79%
15%
% Manejado
por Producto
12,78%
8,21%
10%
7,69%
5,82% 5,79%
4,15%
5%
3,98%
3,01%
76
X
VE
NE
Re
AB
Producto
F.
P
C.
FA
AB
F.
F.
C.
C
LL
AB
B
FA
Li
C
.V
AB
FA
RD
ET
v
PE
La
SU
AB
Du
0%
AB
20%
Grafico 5.2
Grafico P-Q de Material a Manejar (por clase)
100%
82,20%
80%
60%
%
% Manejado por
Clases
40%
14,79%
20%
3,01%
0%
ABC-FAB
SUPERDET
NEVEX
Producto
Grafico 5.3
Grafico P-Q de Material a Manejar (Clase FAB-ABC)
25%
22 ,66 %
18,4 5%
20%
15 ,54 %
15%
9,9 8%
10%
% Clase
FAB-ABC
9 ,36 %
7,0 8%
7 ,05 %
5,0 4%
5%
4 ,84 %
eg
BC
F.
B
Producto
77
P.
.
FA
BC
F.
C
.F
.
A
BC
LL
B
FA
BC
Li
m
.V
.
A
FA
La
v
BC
A
BC
ur
0%
El grfico 5.1 muestra el porcentaje del producto a manejar con

respecto al total manejado en todo el piso 2. El grfico 5.2 muestra el
porcentaje
de
producto
manejado
de
acuerdo
las
clases
que
preliminarmente fueron definidas (ABC-FAB, NEVEX y SUPERDET), por

ltimo el grfico 5.3 muestra el porcentaje de productos de la clase ABC-FAB
manejados, debido a que esta clase es la que mayor porcentaje de manejo
involucra.
Luego de observar los datos, es posible considerar al flujo de material
como una variable crtica, debido a las variaciones evidentes entre las
cantidades manejadas, lo que permite asegurar que los costos de transporte
y prdidas de material son diferentes para los distintos productos y clases.
V.1.2. Clasificacin de los materiales
La clasificacin de los materiales se hizo en funcin a las fragancia,
densidad y flujo manejado de cada uno de los productos que se producen
actualmente en la planta. A continuacin la tabla 5.2 y 5.3 muestran la
clasificacin. Con la finalidad de simplificar el anlisis, el flujo de cada
producto ser indicado de forma relativa de acuerdo al porcentaje del total
que sea manejado por mes.
Tabla 5.2. Clasificacin Relativa del Flujo de Manejo de Material
Clasificacin del Flujo
Intensidad del Flujo

Mnimo
Mximo
Muy Alto
15%
> 15%
Alto
10%
15%
Intermedio
5%
10%
Bajo
0%
5%
Fuente: Elaboracin propia
78
Tabla 5.3. Caractersticas de los Materiales a Manejar

Proyecto: Propuesta de mejora de los mtodos
de trabajo del piso 2
con: Mayora, Carlos M.
Hoja: 1 de 1
Elaborado por: Luna, Raimel

Fecha: 18/10/2005
Altura
Dimensiones (mts)
Ancho
Descripcin del
Material
Unid.
practica
ms
pequea
Largo
ITEM
CARACTERISTICAS FISICAS POR UNIDAD

Densidad
(gr/l)
Forma
Riesgo
de
dao
OTRAS CARACTERISTICAS
Condicin
Flujo
Timing
Control
Especial
CLASIFICACION
Planta: Colgate-Palmolive de Venezuela C.A.
Muy alto
Lote
Muy alto
Lote
Intermedio
Lote
Bajo
Lote
Intermedio
Lote
Intermedio
Lote
Intermedio
Lote
Alto
Lote
Bajo
Lote
Alto
Continuo
Bajo
Lote
DETERGENTES PRODUCIDOS
1
ABC Lavanda
Carro
1,4
0,8
1,6
440
Irregular
ABC Durazno
Carro
1,4
0,8
1,6
440
Irregular
ABC Limn
Carro
1,4
0,8
1,6
440
Irregular
ABC Regular
Carro
1,4
0,8
1,6
440
Irregular
ABC C. de Frescura
Carro
1,4
0,8
1,6
440
Irregular
ABC Fantasa Ctrica
Carro
1,4
0,8
1,6
440
Irregular
FAB Lima Limn
Carro
1,4
0,8
1,6
340
Irregular
FAB Manzana Verde
Carro
1,4
0,8
1,6
340
Irregular
FAB F. Primavera
Carro
1,4
0,8
1,6
340
Irregular
10
SUPERDET
Sistema
Cerrado
480
11
NEVEX
Carro
1,4
0,8
1,6
1100
Irregular
79
Polvo muy
fino
Polvo muy
fino
Polvo muy
fino
Polvo muy
fino
Polvo muy
fino
Polvo muy
fino
Polvo muy
fino
Polvo muy
fino
Polvo muy
fino
Polvo muy
fino
Polvo muy
fino
Tabla 5.4. Resumen de la Clasificacin de los Materiales a Manejar

Fecha: 18/10/2005
CLASE DE MATERIAL
Identif. de la
Descrip.
clase
Carro
Sistema
Cerrado
Carro
Proyecto: Propuesta de mejora de los mtodos

de trabajo del piso 2
Hoja: 1 de 1
CRITERIO DE CLASIFICACION
Caractersticas Fsicas
Otras Caractersticas
(Tamao, peso, forma, riesgo, condicin)
(Flujo, Timing, Control especial)
Polvo muy fino de densidad 440 g/l, almacenado y El flujo depende del producto a
trasladado en carros cuyas dimensiones son manejar, se puede tener un flujo
(1,40,81,6) m. La forma del carro es similar a un muy alto, alto, intermedio bajo. Se
por
lotes,
siendo
paraleleppedo, contiene una lona con una produce
capacidad mxima de almacenamiento de producto almacenados temporalmente y
luego trasladados a su destino final
de 1,12 m3 o 492,8 Kg.
Polvo muy fino de densidad 340 g/l, almacenado y El flujo depende del producto a
trasladado en carros cuyas dimensiones son manejar, se puede tener un flujo
(1,40,81,6) m. La forma del carro es similar a un alto, intermedio bajo. Se produce
paraleleppedo, contiene una lona con una por lotes, siendo almacenados
capacidad mxima de almacenamiento de producto temporalmente primero y luego
de 1,12 m3 o 380,8 Kg.
trasladados a su destino final
Posee un flujo alto. El material es
Polvo muy fino de densidad 480 gr/lt, producido, manejado en un sistema cerrado y
almacenado y trasladado en un sistema de manejo automatizado de manejo
de
materiales, la produccin es
automatizado instalado en la planta.
continua.
Polvo muy fino de densidad 1100 gr/l, almacenado
y trasladado en carros cuyas dimensiones son
El flujo en esta rea es poco
(1,40,81,6) m, este almacn y traslado se da en
significativo ya el manejo en esta
la mezanina del piso. La forma del carro es similar a
rea es bajo, representa el 3,01%
un paraleleppedo, el cual contiene una lona con
del total,
una capacidad mxima de almacenamiento de
3
producto de 1,12 m
80
EJEMPLO
TIPICO
Detergente en
polvo
Detergente en
polvo
Detergente en
polvo
Detergente en
polvo
V.1.3. Distribucin en planta

La actual distribucin en planta de la mezzanina NEVEX y los
almacenes temporales no brindan la mxima eficiencia en relacin al flujo y
recorridos del material en los procesos del piso 2 , esto se debe a que su
disposicin genera sobre recorridos de hasta 145 m por jornada, lo que
representa un 50 por ciento aproximadamente del total. Este problema se
deriva principalmente a que las distancias entre las reas de empaquetado y
almacenaje no estn racionalizadas al mnimo; es decir estas reas pueden
acercarse para disminuir los recorridos
Aunado a esto es importante sealar que en el pasado no se contaba
con que la cantidad de fragancias sera incrementada a nueve como es en la
actualidad; es por ello que la instalacin de la mezzanina de NEVEX en
aquella poca no present mayor dificultad en relacin al lugar en el cual fue
colocada. Sin embargo, en la actualidad est generando problemas de
distribucin ya que el proceso de produccin se ve limitado en relacin al
flujo del material y a los recorridos. Surge entonces la necesidad de realizar
una distribucin adecuada de las reas con la finalidad de disminuir los
recorridos y mejorar el flujo de material en el piso. Cabe destacar que los
costos asociados al manejo de materiales se reducen al disminuir los
recorridos y al maximizar el flujo del material. Es por esto que es importante
realizar el estudio de manejo de materiales y distribucin en planta, con la
finalidad de hacer productivos los procesos y de esta manera eliminar los
desperdicios presentes en el rea.
El siguiente grfico muestra a escala la distribucin de planta del rea
de estudio.
81
Grfico 5.4.
Distribucin de planta del Piso 2
82
V.1.3.1. Equipos y herramientas

Dentro de los equipos y herramientas presentes en el piso se
tienen:
Tolva de seccin circular, cuyo dimetro es de 2,5 metros y

tiene una capacidad 6.000 Kg. Este equipo es utilizado para
el almacenaje temporal del detergente SUPERDET.
Mezclador de capacidad 3.000 Kg; donde se lleva a cabo el

mezclado de las diferentes materias prima que conforman el
detergente NEVEX.
Maquina empaquetadora del detergente NEVEX en cajas,

de acuerdo a su presentacin (ver tabla 2.1).
Paletas de madera de medidas (11) metros, donde se

colocan los sacos de materia prima del detergente NEVEX
Balanza, empleada para medir la densidad del producto que

se est almacenando.
Escoba y pala, empleadas para recoger el detergente que

cae al suelo y para actividades generales de limpieza
Carro (buggies), empleado para el almacenaje temporal y

traslado de los detergentes. Ver tabla 5.4 y anexo 1.
V.1.4. Anlisis de Movimientos

Para el anlisis de los movimientos existentes en el piso 2 fueron
empleadas las dos propuestas recomendadas en el SHA. Primero se
realiz un diagrama del proceso, donde se indican todas las operaciones,
actividades o acciones a las que es sometido el producto; posteriormente
se realiz un diagrama origen-destino, especficamente el diagrama de
ruta, en el cual se examina una a una las rutas que emplea el material
durante su traslado. Los dos anlisis en conjunto permitirn obtener
mayor informacin acerca del proceso, con la finalidad de lograr un
anlisis ptimo de la situacin actual.
83
Para fines del Anlisis de Movimientos solo sern tomados en

cuenta los procesos de los productos pertenecientes a la Clase A (FABABC) y Clase C (NEVEX). Debido a que el proceso de produccin de
SUPERDET (Clase B) es totalmente automatizado, donde por medio de
un sistema de manejo de materiales se transporta el detergente del rea
de produccin a la empaquetadora correspondiente, la manipulacin del
mismo es mnima y no afecta el desenvolvimiento de los dems procesos
que se llevan a cabo en el piso 2, por lo cual es posible excluir su anlisis.
De igual forma se realizar un Anlisis de Movimientos enfocado
en las actividades que debe realizar el operario por medio de un
Diagrama del Proceso, con la finalidad de tener una visin ms amplia y
crtica la situacin actual.
En base a la tabla 5.1, donde se analizan las variables PQRST del
proceso, se clasific la intensidad de la ruta. Esta clasificacin se indica
en la tabla que se muestra a continuacin y ser empleada para los
anlisis posteriores de las rutas de cada clase de material
Cdi
go
XA
XE
XI
XO
XU
Tabla 5.5. Clasificacin de la Intensidad de Ruta

Intensidad (%
Clasificacin de la
manejado/mes)
Intensidad
Mnima
Mxima
Absolutamente Importante
80
100
Especialmente Importante
50
80
Importante
20
50
Normal
10
20
Sin Importancia
0
10
V.1.4.1. Movimiento de Productos Clase A (ABC-FAB)

Tal como se puede apreciar en el grfico 5.2, la clase A es la que
involucra mayor movimiento y manejo de material. El proceso de llenado,
84
almacenaje temporal y descarga para ambos productos (ABC y FAB) es

igual, independientemente de la fragancia del producto.
El proceso empieza en el rea de llenado, al cargar el carro con el
producto que se est produciendo segn el plan especificado, luego de
llenado es trasladado al Almacn Temporal. Como se pudo constatar en el
Anlisis de la Distribucin de Planta del piso (Seccin V.1.3) no existe un
rea claramente definida para realizar este almacenaje, por lo que los
carros se disponen en aquellas zonas vacas o donde exista un espacio
libre para ubicar al carro, trayendo como consecuencia la existencia de
carros con diferentes productos en una misma rea. El proceso finaliza
con el traslado y descarga del producto de los carros en las tolvas de
alimentacin de las empaquetadoras. Es importante mencionar que no
necesariamente el primer carro cargado es el primero en descargarse.
Con el fin de visualizar claramente estas actividades y profundizar
ms al respecto, se muestra a continuacin el diagrama del proceso y el
diagrama de ruta de la clase A.
85
Tabla 5.6.
Diagrama del Proceso Clase A (FAB-ABC)
COLGATE-PALMOLIVE DE VENEZUELA
PLANTA DE DETERGENTES
Pg.
1 de 1
DIAGRAMA DEL PROCESO

R E S U M E N
Nombre del Proceso:
Almacn y Traslado de Detergente FAB y ABC
Actual
No
Mnimo
Hombre [ ]
Mximo
OPERACIONES
TRANSPORTES
2 100 carros/turno 200 carros/turno
INSPECCIONES
DEMORAS
ALMACENAJES
Distancia recorrida prom.
Material [ X ] Clase A: FAB-ABC
Se inicia en: rea de Llenado, Piso 2
2 muestras/hora
Se termina en: Tolvas de Alimentacin a Empaquetadoras. Piso 2

Hecho por: Raimel Luna y Carlos M. Mayora
5887,5 mts/turno
Fecha: 25/10/2005
Traslado de Carro lleno al rea de
6,8
Almacenaje Temporal
26
5 Almacenaje Temporal de Carros
de Alimentacin de las Empaquetadoras
Llenado segn apreciac.

del operador
M e jo ra r
Lugar
P e rs o n a
Cada 30 minutos
3 Inspeccin
Traslado de Carro lleno a las Tolvas
S e c u e n c ia
a ser llenados
2 Llenado del Carro
E lim in a r
Carros Vacos en espera
1 rea de Llenado de Carros
OBSERVACIONES
C o m b in a r
Q u i n ?
Cm o?
Cambio
Cundo?
ACCIN
Q u es?
ANLISIS
Por qu?
D nde es?
min.
mx.
T ie m p o (m in .)
D e m o ra
min.
mx.
A lm a c e n a je
D is ta n c ia e n
m e tro s
C a n ti d a d
In s p e c c i n
Actual [ X ]
Propuesto [ ]
O p e ra c i n
DESCRIPCIN DEL MTODO
T ra n s p o rte
Tiempo promedio
Traslado manual
X
1
44,7
X
X
Traslado Manual del

Almacn a la Tolva
7 Tolvas de Alimentacin a Empaquetadoras
Observaciones: La distancias y tiempos de traslados son variables, dependiendo del origen y destino de la carga. De igual
forma el tiempo de la operacin varia de acuerdo a las distancias y tiempos empleados
Fuente: Fuente:
Elaboracin
propia
Elaboracin
Propia
86
ITEM
MATERIAL
Descripcin
SITUACION DE LA RUTA
Clase
Punto de Carga
rea de Llenado
de Carros
1
ABC-FAB
A
Almacn
Temporal
FLUJO O MOVIMIENTO
Punto de
Colocacin
Secuencia de la ruta
El operador encargado carga
el carro y lo traslada
manualmente al almacn
temporal, ubicndolo donde
exista un espacio libre para
tal fin.
El carro cargado es
trasladado a la tolva de
alimentacin correspondiente
(dependiendo del producto)
para su posterior descarga.
Almacn Temporal
82,20
Tolvas de
Alimentacin de
Empaquetadoras
87
Flujo
(%/mes)
Condiciones
El operador de
llenado realiza la
carga del carro
segn su
apreciacin. Los
traslados se hacen
de forma manual.
Hay 2 operadores
por turno
REF
Tabla 5.7. Hoja de Ruta Actual Clase A (FAB-ABC)

Proyecto: Propuesta de mejora de los Mtodos
de Trabajo del piso 2
Fecha: 18/10/2005
Hoja: 1 de 1
XA
V.1.4.1.1. Anlisis del Diagrama de Proceso y de la Hoja de Rutas

de Materiales Clase A
Al realizar el diagrama del proceso es posible observar la gran
cantidad de traslados que tienen que realizarse en el piso. Cada uno
involucra que el trabajador debe halar y empujar el carro de forma manual,
donde cada uno cargado pesa entre 480 y 590 Kg. aproximadamente,
dependiendo del tipo de material manejado. Esto significa que el operador
debe realizar constantemente grandes esfuerzos para poder desplazarlos, lo
que le genera cansancio, fatiga y dolores musculares.
Los movimientos de traslados son altamente repetitivos por jornada,
motivado al proceso de produccin que se lleva a cabo en el piso. El
diagrama del proceso muestra que por cada jornada laboral la distancia
promedio recorrida por los trasladados asciende a 5.887,50 metros. Dado
que para esta actividad estn asignados solo dos operarios, cada uno recorre
aproximadamente 2943.75
metros en solo traslado de carros vacos o
cargados en el piso. Esto representa un valor muy alto si se considera el

peso del carro cargado; que se debe principalmente a la mala distribucin de
planta del piso, a lo manual del proceso y por ltimo a las limitaciones de
espacio existentes.
Al realizar el anlisis de la hoja de rutas, se puede observar la
secuencia que debe seguir el traslado, donde el operador debe almacenar el
carro cargado en cualquier espacio libre que exista, independientemente si
se encuentra alejado de la tolva a donde ser descargado. Esto origina un
incremento en los tiempos de operacin, as como el incremento de las
distancias recorridas. Esta actividad, que no agrega valor al producto,
aumenta los costos de manejo de material y le resta eficiencia al proceso.
88
V.1.4.2. Movimiento de Productos Clase C (NEVEX)

La produccin, almacenado y empaquetado del detergente NEVEX no
es una actividad propia del piso 2, aunque el proceso sea realizado en esta
rea. Debido a que el estudio solo se enfoca en el piso 2, para fines del
anlisis solo sern tomadas en cuenta aquellas actividades u operaciones del
proceso realizadas en el piso.
El proceso se inicia en el Almacn de Materia Prima, donde el
operador busca todos los insumos requeridos para la produccin del
detergente para posteriormente trasladarlos con ayuda de una carrucha o
montacargas a la mezzanina del piso 2. En la mezzanina el operador efecta
el proceso de mezclado, agregando los aditivos necesarios (color azul
ultramarino, amarillo y perfume) al producto de forma manual.
Luego que la mezcla se completa, se llenan los carros en la planta
baja y luego se trasladan a la tolva de alimentacin de la empaquetadora,
para finalmente embalar los empaques en cajas y paletizarlos de forma
manual para finalmente ser trasladado al Almacn de Producto Terminado.
El proceso de produccin de detergente NEVEX no es continuo,
debido a la baja produccin mensual. El proceso se realiza por lotes, lo que
permite que no todos los das haya produccin de detergente NEVEX. Para
visualizar mejor el Anlisis, se muestra a continuacin el diagrama del
proceso y el diagrama de ruta de la clase C
89
Tabla 5.8.
Diagrama del Proceso Clase C (NEVEX)
Pg.
1 de 1
DIAGRAMA DEL PROCESO

R E S U M E N
Mezcla y Empaquetado de detergente Nevex
Nombre del Proceso:
Actual
No
OPERACIONES
TRANSPORTES
INSPECCIONES
DEMORAS
ALMACENAJES
Mnimo
Hombre [ ]
Mximo
Se inicia en: Area de Mezclado de Detergente Nevex. Mezannina, Piso 2
20 carros/turno
Material [ X ] Clase C: Nevex
Se termina en: Area de Paletizado, Piso 2

200 mts/turno
Fecha: 25/10/2005
M e jo ra r
Lugar
P e rs o n a
S e c u e n c ia
E lim in a r
OBSERVACIONES
C o m b in a r
Q u i n ?
Cm o?
C undo?
Q u es?
T ie m p o ( m in )
Cambio
Mezannina del piso 2

Manual
Llenado de Carros de detergente
preparado
Traslado de Carros llenos al rea de
Almacenaje Temporal en Mezannina
5 Almacenaje Temporal de Carros

6
ACCIN
Area de Mezclado de Detergente Nevex
2 Mezclado de formula detergente

3
ANLISIS
Por qu?
D nde es?
Prom
C a n tid a d
Prom
D is t a n c ia e n
m e t ro s
D e m o ra
A lm a c e n a je
In s p e c c i n
Actual [ X ]
Propuesto [ ]
O p e r a c i n
T r a n s p o r te
Tiempo promedio recorrido
Llenado segn apreciac.

del operador
Alimentacin de la Empaquetadora Nevex
Traslado manual
Traslado de Carro llenos a la Tolva de
X
X
Traslado Manual del

Almacn a la Tolva
Tolva de Alimentacion de Empaquetadora

Nevex
8 Paletizar los empaques de detergente
X Paletizado manual
9 Area de Paletizado
Fuente:
Elaboracinpropia
Fuente:
Elaboracin
propia
90
ITEM
MATERIAL
Descripcin
SITUACION DE LA RUTA
Clase
Punto de Carga
rea de Mezclado
(Mezzanina)
NEVEX
Almacn
Temporal
(Mezzanina)
Tolva de
Alimentacin de
la
Empaquetadora
(Mezzanina)
Secuencia de la ruta
El operador realiza la mezcla
del producto en la mezzanina
del piso 2, para luego cargar
el carro y trasladarlo
manualmente al almacn
temporal.
El carro cargado es
trasladado a la tolva de
empaquetado para su
posterior descarga.
En el piso 2, la mquina
empaquetadora realiza la
actividad de forma
automatizada, donde luego
un operador embala los
empaques en cajas y las
dispone en las paletas
FLUJO O MOVIMIENTO
Punto de
Colocacin
Condiciones
3,01
El operador de
llenado mezcla los
aditivos del
detergente de forma
manual. Los
traslados se realizan
de forma manual.
Laboran de 3 a 5
trabajadores por
turno en el proceso.
No se produce
todos los das, sino
por lotes.
Almacn Temporal
(Mezzanina)
Tolvas de
Alimentacin de la
Empaquetadora
(Mezzanina)
rea de Paletizado
91
Flujo
(%/mes)
REF
Tabla 5.9. Hoja de Ruta Actual Clase C (NEVEX)

Proyecto: Propuesta de mejora de los Mtodos
de Trabajo del piso 2
Fecha: 18/10/2005
Hoja: 1 de 1
XU
V.1.4.2.1. Anlisis del Diagrama de Proceso y de la Hoja de Rutas

de Materiales Clase C
El grfico 5.2 y los diagramas de proceso y rutas del material Clase C
muestran lo poco significativo que es este proceso para el rea de estudio. El
flujo de materiales propio del proceso no afecta a las dems actividades que
se realizan en el piso 2, por el escaso porcentaje de participacin de este
producto que se maneja en comparacin con las dems clases definidas.
La ubicacin del rea de produccin y almacenaje, as como la
distribucin de estas reas (espacio y maquinarias) son las que afectan los
dems procesos que se llevan a cabo en el piso 2, por cuanto reducen el
espacio disponible para el almacenamiento de productos clase A y aumentan
los recorridos que hay que realizar en dicho proceso, tal como se indic en el
Anlisis de la Distribucin en Planta del rea (Seccin V.1.3)
El rea de mezclado y el rea de paletizado son las reas o puntos
crticos del proceso, por el gran nmero de movimientos de orden superior
que debe realizar el operador, lo que se traduce en esfuerzos que conllevan
a problemas ergonmicos como dolores de espalda, cinturas y hombros,
adems de cansancio, fatiga y otros dolores musculares. Los traslados de los
carros no se consideran como una actividad crtica por la baja frecuencia con
que son realizados y la poca distancia que hay que recorrer.
V.1.4.3.) Diagrama de Resumen de Movimientos
Con la finalidad de resumir la informacin obtenida en los diagramas
desarrollados para las Clases A y C, se muestra en la tabla 5.10 el Resumen
de Movimientos del proceso en estudio. Esta herramienta recomendada por
92
el SHA, permitir indicar en un diagrama las rutas, distancias, trabajo de

transporte, intensidad y clasificacin de intensidad para las Clases A y C.
La tabla muestra la informacin antes mencionada segn la ruta y
clase de material, al cruzar estas dos variables. La forma de interpretar la
tabla se muestra a continuacin en el grfico 5.5
Grfico 5.5.
Interpretacin de la Tabla Resumen de Movimientos
93
Tabla 5.10. Tabla Resumen de Movimientos

Planta: Colgate-Palmolive de
Proyecto: Propuesta de mejora de
Venezuela C.A.
los Mtodos de Trabajo del piso 2
Fecha: 21/10/2005
Hoja: 1 de 1
RESUMEN DE MOVIMIENTOS
rea de Llenado
Almacn
Temporal
6,8
Almacn
Temporal
Tolvas de
Alimentacin
26
1389,9
82,20
XA
1936,54
XA
2
44,7
Almacn
Temporal (M)
Tolvas de
Alimentacin (M)
XA
3,01
XU
15,5
3,01
XU
15,5
3,01
XU
--
XU
Tolvas de
Alimentacin (M)
rea de
Paletizado
Ruta SUPERDET
3
Intensidad
(%/mes)
XU
XU
14,79
XO
--
XO
82,20
T.W.
(%
m/mes)
Clasificacin
CLASIFICACIN
( Ver Tabla 5.5)
Clasificacin / T.W.
XA
Flujo (%/mes)
82,20
CLASE C
rea de Mezclado
(M) Almacn
Temporal (M)
TOTAL CLASE
DE MATERIAL
Clasificacin / T.W.
(% mts/mes)
Ambas
direcciones
Flujo (%/mes)
Desde-Hasta
Condicin
Fsica
Distancia (m)
RUTA
CLASE B
Clasificacin / T.W.
CLASE A
Flujo (%/mes)
CLASE DE MATERIAL
3,01
3326,44
XA
31,0
XU
94
14,79
-XO
Continuacin Tabla 5.10

Cdigo
1
2
3
Cdigo
a
b
LEYENDA
Condicin Fsica de la ruta
Descripcin
Vas libres y limpias, con poca presencia de obstculos
Vas limitadas, constantemente con producto (desperdicio) en el suelo, reas
poco libres y muy transitadas
Proceso automatizado. Escaso o nula manipulacin manual
Condicin de Flujo
Descripcin
Flujo continuo. Produccin por lotes, dependiendo del plan de produccin
Flujo discontinuo o intermitente. Se produce por baches
V.1.5.) Anlisis de actividades realizadas por el operador.

El anlisis crtico de las actividades que debe realizar el operador se
llevar a cabo mediante la utilizacin de un diagrama del proceso, con la
finalidad de lograr una mejor visualizacin de los movimientos y operaciones
que ejecuta. El anlisis y la visualizacin bajo este enfoque permitirn
detectar actividades que pueden ser eliminadas, combinadas o mejoradas al
momento de realizar el diseo de las propuestas de mejoras.
Se analizar solo el proceso de los detergentes Clase A (ABC-FAB) y
posteriormente el de Clase C (NEVEX); esto se debe a que la produccin de
estos es independiente. Para mejor detalle remitirse a la tabla 5.12 y 5.13
donde se muestra el diagrama de proceso enfocado al operador.
V.1.5.1.) Diagrama del Proceso de productos Clase A (ABC-FAB)
Este proceso cuenta con tres operarios por jornada en la actualidad
que se encargan de realizar bsicamente dos actividades, la primera
(alimentacin de carros) corresponde a la carga de los carros y su traslado
al almacn temporal y la segunda (alimentacin de empaquetadoras) a la
95
alimentacin de las empaquetadoras, trasladando el carro del almacn

temporal a la tolva de alimentacin de la empaquetadora respectiva.
El proceso se inicia cuando el alimentador de carros traslada el mismo
del rea de Carros Vacos a la estacin de llenado, la cual dispone de dos
puestos para llenados no simultneos. El operador hala una cadena que est
sujeta a una vlvula seleccionadora en la tubera de la estacin, que permite
que se inicie la descarga del producto en el carro. El operador espera a que
el carro se llene (la descarga se produce a razn de 10 TM/h) segn su
apreciacin y hala la cadena opuesta a la anterior para finalizar la carga.
Posteriormente el operario traslada el carro cargado de la estacin de
llenado a cualquier espacio libre en el Almacn Temporal.
En forma simultanea, el alimentador de empaquetadoras traslada el
carro cargado, de acuerdo al producto a la tolva de alimentacin de la
Rovema respectiva. Al llegar a la rovema el operario ubica el carro sobre la
tolva para realizar el acople de la manga de descarga de la lona con el
orificio de entrada de la tolva, luego se agacha para desamarrar la abertura
de la lona para empezar con la descarga. El tiempo de descarga depender
de la velocidad de empaquetado de la Rovema, al finalizar la descarga
traslada el carro al rea de Carros Vacos.
En general, la actividad de Alimentacin de Empaquetadoras es la que
cuenta con dos operarios para que entre ambos trasladen el carro cargado,
por el peso que involucra el mismo; pero la dinmica del proceso del piso 2
hace que en repetidas ocasiones el carro tenga que ser trasladado por solo
una persona. Uno vaco pesa aproximadamente 100 Kg., y uno lleno,
dependiendo del producto que se llene, puede llegar a pesar ms de 500 Kg.
A continuacin la tabla 5.11 y 5.12 muestran el Diagrama de Proceso de
ambas actividades para una mejor visualizacin
96
Tabla 5.11
Diagrama del Proceso Alimentador de Carros
Pg.
DIAGRAMA
R E S U M E N
DEL
1 de 1
PROCESO
Nombre del Proceso:
Actual
No
OPERACIONES
TRANSPORTES
INSPECCIONES
DEMORAS
Hombre [ X ]
Mnimo
Mximo
100 carros/turno
200 carros/turno
Material [ ] Clase A: FAB-ABC - Alimentador de Carros
Se inicia en: rea de Carros Vacios, Piso 2
2 muestras/hora
Se termina en: Almacen Temporal. Piso 2
ALMACENAJES
1
3285 mts/turno
Fecha: 25/10/2005
1
2
3
4
5
6
7
Carros Vacos en espera
Caminar al Area de Carros Vacos
a ser llenados
Tomar el carro vacio y trasladarlo a la
estacin de llenado
10
Traslado Manual
Iniciar la carga del carro, halando la

cadena que permite la descarga
Esperar a que se complete el llenado
Detener la descarga halando la cadena
opuesta
Inspeccin
Cada 30 Mins
Tomar el carro lleno y trasladarlo al
6,8
Almacen Temporal
26
Traslado Manual
97
M ejorar
Persona
Lugar
Secuencia
Elim inar
OBSERVACIONES
C om binar
Cm o?
Q uin?
Cundo?
Cambio
Q u es?
ACCIN
Dnde es?
ANLISIS
Por qu?
Tiem po (m in.)
min.
mx.
Cantidad
Alm acenaje
min.
mx.
Distancia en
m etros
D em ora
Inspeccin
Actual [ X ]
Propuesto [ ]
O peracin
Transporte
Tiempo promedio
Tabla 5.12
Diagrama del Proceso Alimentador de Empaquetadoras
Pg.
DIAGRAMA
R E S U M E N
DEL
1 de 1
PROCESO
Nombre del Proceso:
Actual
No
OPERACIONES
TRANSPORTES
INSPECCIONES
DEMORAS
ALMACENAJES
Mnimo
Mximo
100 carros/turno
200 carros/turno
Hombre [ X ]
Material [ ] Clase A: FAB-ABC - Alimentador de empaquetadoras
Se inicia en: Almacn temporal, Piso 2

Se termina en: rea de Carros Vacios, Piso 2
4552,5 mts/turno
Fecha: 25/10/2005
1 Caminar al almacn temporal

2
3
5
M e jo ra r
Lugar
P e rso n a
S e cu e n cia
E lim in a r
Cada 30 Mins
Tomar el carro lleno y trasladarlo a la
tolva de la alim. de la empaquetadora
44,7
Traslado Manual
Ubicar el carro sobre la tolva de

alimentacin de la empaquetadora
Agacharse para desamarrar la manga de
descarga de la lona
4 Esperar a que se descargue un carro

5
OBSERVACIONES
C o m b in a r
C m o?
T ie m p o (m in .)
Q u i n ?
Cambio
Cundo?
ACCIN
Q u e s?
ANLISIS
Por qu?
D n d e e s?
min.
mx.
C a n tid a d
min.
mx.
D ista n cia e n
m e tro s
D e m o ra
A lm a ce n a je
In sp e cci n
Actual [ X ]
Propuesto [ ]
O p e ra ci n
T ra n sp o rte
Tiempo promedio
Caminar a la tolva de alimentacion donde

haya finalizado la descarga
Tomar el carro vaco y trasladarlo al
area de carros vacos
10
Momimientos de orden
superior
X
X
Traslado Manual
98
V.1.5.2.) Anlisis de las actividades del proceso de produccin

clase C
Esta lnea opera de forma independiente en el 2do piso a las
actividades de almacenaje y traslado que all se realizan. En esta lnea
laboran de tres a 5 trabajadores por turno, dependiendo de la presentacin
requerida por produccin; las tareas se rotan a conveniencia del grupo. Para
esta lnea se requiere al menos un preparador/fabricador, un operador, dos
empacadores y un paletizador)
El preparador/fabricador debe trasladar la materia prima a la
mezzanina para luego verter los componentes en la boca de la mezcladora.
Para ello deber tomar los sacos de materias primas de las paletas ubicadas
en la mezzanina y que se encuentran a nivel del piso, realizando
movimientos de 5 orden, para luego trasladarlos hasta la boca del
mezclador donde debe realizar movimientos de 5 orden
tambin. Cabe
destacar que estos sacos pesan 30 Kg., lo cual esta muy por encima del
nivel permitido para este tipo de cargas, que es de 23 Kg. segn Silva. Una
vez lleno el mezclador
se procede a la integracin de los materiales.
Posteriormente el operario debe bajar al nivel inferior, cargar el carro,

trasladarlo a la mezzanina a travs del ascensor de carga y descargarlo en la
tolva de alimentacin de la mquina empaquetadora.
El operador es el encargado de alimentar la mquina con estuches,
trasladando estas desde las cajas donde estn almacenadas y de alimentar
la mquina con pega blanca mediante tobos, de acuerdo a los
requerimientos de produccin.
El empacador es el encargado de armar las cajas y colocarlas con
estuches en la cinta transportadora hacia la selladora. El paletizador es el
99
encargado de embalar los empaques del producto en sus respectivas paletas

manualmente para finalmente colocar la etiqueta con la informacin del lote a
las paletas.
Como se explic anteriormente en la seccin de Anlisis de
Movimientos, esta clase es la que menor porcentaje de manejo involucra, por
lo cual no se considera una operacin crtica del proceso del piso. Solo la
distribucin de planta del proceso afecta al traslado y almacenaje de
productos de Clase A, por cuanto reduce la capacidad de almacenaje y
aumenta los recorridos que deben realizarse
V.1.6. Visualizacin de Movimientos
La visualizacin de movimientos permitir realizar un anlisis grfico
de los datos obtenidos al realizar el Anlisis de Movimientos. Para esto el
SHA recomienda el empleo del Diagrama de Flujo y el Grfico IntensidadDistancia del Proceso.
Debido a las caractersticas del proceso en estudio, solo ser aplicado
el grfico Intensidad-Distancia. La distribucin de planta del piso, as como el
recorrido que debe seguir el carro para su trasladado del rea de carga a
cualquier otra para almacenarlo temporalmente y posterior traslado a la tolva
de alimentacin respectiva, hace que la lectura y anlisis del Diagrama de
Flujo se haga muy compleja y confusa. Esto se debe a las numerosas rutas
que puede tomar el producto, por lo que el Grfico 5.5 Intensidad-Distancia
brinda informacin ms sencilla y directa para su interpretacin.
En el grfico 5.14 es posible observar el exceso de recorridos por
jornada luego de trasladar los productos, en especial los movimientos
involucrados en los traslados pertenecientes a la Clase A. Con respecto a la
100
intensidad de flujo, se observa que vara significativamente segn la clase

del material; se puede apreciar que los materiales Clase A son manipulados
con mayor frecuencia en el proceso, lo que implica que estos inciden en
mayor proporcin en el costo de manejo y en los problemas detectados. A
continuacin se muestra el Grfico Intensidad-Distancia del proceso del piso
2.
101
Grfico 5.6. Grfico Intensidad-Distancia

Planta: Colgate-Palmolive de
Venezuela a.C.
Fecha: 21/10/2005
Proyecto: Propuesta de mejora de

los Mtodos de Trabajo del piso 2
Hoja: 1 de 1
90
82,2
82,2
Intensidad (%/mes)
80
70
60
50
40
30
14,79
20
10
0
0
5 3,4
10
15
20
25
Distancia (mts/jornada)
RUTAS GRAFICADAS
tem
Ruta
Mts.
rea de Llenado Almacn Temporal
16,4
Almacn Temporal Tolvas de Alimentacin
22,85
rea de Mezclado (M) Almacn Temporal (M)
Almacn Temporal (M) Tolvas de Alimentacin (M)
Color
102
LEYENDA
Clase de Material
Clase A (FAB-ABC)
Clase C (NEVEX)
V.1.7. Conocimiento y comprensin de los mtodos de manejo de

materiales
Para explicar y definir los mtodos de manejo de materiales debemos
considerar
los
movimientos,
equipos
de
manejo
las
cantidades
involucradas en el manejo.
Los diferentes productos son manejados de manera separada desde
el punto de partida hasta su destino final. Estos son: a) de llenado a almacn
y b) de almacn a alimentador de empaque. En relacin al tipo de equipo de
manejo se cuenta con uno solo, el cual se encuentra bastante obsoleto. Este
consiste en una serie de carros en los cuales se traslada y almacena el
material. Dichos carros son estructuras metlicas de 4 bases verticales a la
que se adapta una lona en donde se deposita el detergente y en cuyas
extremidades inferiores se encuentran acopladas unas ruedas que permiten
el movimiento. Las dimensiones del carro son (1,40,81,6) metros y la lona
permite almacenar aproximadamente 1,12 m2 de producto, el carro vaco
pesa 100 Kg. y cargado puede llegar a pesar 500 Kg., dependiendo del
producto manejado (ver Anexo I). Este sistema es utilizado para todos los
productos. Los trabajadores deben halar y empujar estos carros con una
frecuencia de 100 a 300 carros por jornada, dependiendo del plan de
produccin estipulado
El actual sistema solo permite un almacenamiento limitado debido al
poco espacio disponible para el mismo, en total solo es posible almacenar
aproximadamente de 100 a 150 carros y no de una forma ordenada o
sistemtica. Esta limitacin trae como consecuencia que en un 89,63 por
ciento de los casos no se complete los requerimientos de llenado solicitado
por los operarios del piso de acuerdo al plan de produccin establecido.
103
El carro como instrumento o dispositivo para el manejo y traslado del

producto no es el ms adecuado, debido a las incompatibilidades
ergonmicas del mismo, as como el esfuerzo que debe aplicar el operario al
realizar el traslado, posteriormente se lleva a cabo un anlisis ergonmico
ms profundo del proceso. Adicional a este problema, el detergente que cae
al suelo se adhiere a las ruedas del carro, lo cual origina mayor dificultad al
momento de mover el carro
Las actividades crticas son aquellas que involucran productos Clase A
(ABC-FAB), debido al flujo que debe manejarse y a las consideraciones
antes mencionadas. Para el caso de los productos clase B (NEVEX) stas no
son consideradas crticas por el bajo nivel de produccin y manejo que
involucra en comparacin con el total.
Dada la situacin actual se requiere un rediseo de las rutas y los
equipos de manejo de materiales tomando en cuenta las limitaciones como el
espacio disponible y la flexibilidad necesaria
V.2. EVALUACIN ERGONMICA DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
Una vez realizado el anlisis de las actividades de los procesos de los
productos clase A y C (ver seccin V.1.5.1 y V.1.5.2) se deja ver la necesidad
de aplicar una evaluacin ergonmica de los puestos de trabajo para
determinar si en efecto existen incompatibilidades ergonmicas que puedan
causar alguna lesin, trauma msculo-esqueltico o algn sobre-esfuerzo
muscular que conlleve a la fatiga.
Para el proceso de productos Clase C (NEVEX) por las caractersticas
de las actividades que se realizan se aplic la Metodologa RULA para emitir
conclusiones o recomendaciones. Para el proceso de los productos Clase A
104
(ABC-FAB) se emple una adaptacin del Mtodo Lest para determinar el

consumo energtico de cada trabajador mientras realiza las actividades
respectivas y en base a dicho consumo emitir conclusiones.
V.2.1. Evaluacin Ergonmica del Proceso de Productos Clase C
(NEVEX) mediante el mtodo RULA
Esta evaluacin se efectu a la actividad de preparacin/fabricacin
realizada en la mezzanina de produccin NEVEX, debido a que en esta
actividad se observa que el trabajador debe realizar movimientos de orden
superior. El procedimiento para la aplicacin de este mtodo consta de 3
partes. En la primera se realiza un estudio de los movimientos realizados por
el trabajador a nivel de brazo, antebrazo, mueca; donde se le asignan
puntuaciones acorde al tipo de movimiento.
Esta puntuacin se suma y se entra en la tabla A del mtodo RULA,
para
obtener
otra
puntuacin,
luego
se
le
suma
la
evaluacin
correspondiente a la fuerza y la repetitividad, obtenindose de esta manera

la puntuacin de la parte A. En segundo lugar se estudian los movimientos a
nivel de cuello, tronco y piernas; al igual que en la parte A se obtiene una
puntuacin, se le suma la fuerza y la repetitividad. En tercer lugar se entra a
la tabla C del mtodo con la puntuacin de la parte A Y B y se interceptan las
celdas, obteniendo la puntuacin final de la evaluacin. A continuacin se
indica paso a paso el proceso previamente expuesto.
Puntuaciones para entrar en tabla A (Tabla 5.15):
Brazo: los movimientos realizados comprenden ngulos de 45 a 90

por lo tanto se le asigna una puntuacin de 3
Antebrazo: Los movimientos realizados a nivel del antebrazo varan

desde 60 a 100 por lo que se asigna una puntuacin de 2
105
Mueca: el trabajador realiza movimientos de flexin mayor a 15 por

lo que se le asigna 3
Giro de mueca: se asigna 1 porque no gira la mueca.
Tabla 5.13.
Tabla A. Mtodo RULA
1
BRAZO
E
C
A
2
3
4
Giro
Giro
Giro
ANTEBRAZO
Giro
Fuente: Metodologa RULA

Resultado de la tabla 5.15: 4
Tabla 5.14
Fuerza Requerida
Menor De 2 Kg
Intermitente
+0
De 2 a 10 Kg
Intermitente
+1
De 2 a 10 Kg
Esttica o repetida
+2
Mas de 10 Kg
Intermitente o repetida
+3
Resultado parte A (Resultado tabla 5.15 y 5.16): 4 +3 = 7
106
Puntuaciones para entrar en tabla B (Tabla 5.15):
Cuello: los movimientos del cuello se encuentran en un rango menor

de 10 por lo que se le asigna una puntuacin de 1.
Tronco: los movimientos del tronco son mayores a 60 por lo que se

asigna 2; + 1 por movimiento rotatorio del tronco. En total se tiene una
puntuacin de 5.
Piernas: la posicin de las piernas califica para una puntuacin de 1.

Tabla 5.15
Tabla B. Mtodo RULA
C
TRONCO
U
E
L
L
PIERNAS
PIERNAS
PIERNAS
PIERNAS
PIERNAS
PIERNAS

Resultado de la tabla 5.17= 4
Resultado parte B (Tabla 5.16 y 5.17): 4 + 3 = 7
Luego con estos valores se busca en la Tabla C (Tabla 5.18) del
Mtodo Rula y se obtiene una puntuacin de 7.
107
Puntuacin tabla B + Fuerza +

Repetitividad
Tabla 5.16
Tabla C. Mtodo RULA
Puntuacin tabla A + Fuerza + Repetitividad
1
2
3
4
5
6
7
+8
1
1
2
3
3
4
4
5
5
2
3
4
5
2
3
3
4
2
3
4
4
3
3
4
4
3
3
4
5
4
4
5
6
4
5
6
6
5
6
6
7
5
6
7
7
6
5
5
5
6
7
7
7
7
+7
5
5
6
6
7
7
7
7
Tabla 5.17
Rangos de Evaluacin del Mtodo Rula
Puntuacin
Rangos
Prioridad del
Cambio
1-2
Aceptable
Si la postura no es mantenida o repetida por
largos periodos.
No hay que realizar

cambios
3-4
Dentro de rango de aceptabilidad

Si presentan actividades repetitivas, carga
esttica o la necesidad del uso de fuerza.
Investigar actividad
5-6
>7
Fuera de rango de aceptabilidad

Si ejecuta movimientos repetitivos o/y
actividad muscular esttica requiere uso
de fuerza
Inaceptable
Posturas de trabajo donde existe
repetitividad y empleo de fuerzas.
Investigar actividad
Realizar cambio de
actividad a corto plazo
Investigar actividad.
Realizar cambio
inmediato de actividad

En base a la metodologa RULA se obtuvo una ponderacin de 7
puntos; la tabla 5.19 muestra los rangos y las prioridades del cambio de
acuerdo a la ponderacin obtenida, por lo que se concluye que la situacin
actual es inaceptable y es requerido un rediseo del mtodo de trabajo.
108
V.2.2. Evaluacin Ergonmica del Proceso de productos Clase A

(ABC-FAB) mediante una adaptacin de Mtodo Lest
Para el anlisis del proceso que involucra los materiales clase A se
realizar un anlisis del consumo energtico o metablico del operador
encargado de la operacin. En este caso se realizar el anlisis por
separado al operador encargado de la alimentacin de los carros y al
encargado de la alimentacin de las Empaquetadoras.
Luego de efectuadas las observaciones, se evaluar en base a las
tablas de consumo recomendadas en la adaptacin del Mtodo Lest. Estos
valores se muestran en las siguientes tablas.
Tabla 5.18
Evaluacin de Consumo Energtico para cargas estticas
Posicin de Trabajo (Kcal/minuto)
Posicin
Normal
Brazo Arriba
Tronco Flexionado
Sentado
0,06
+ 0,10
+ 0,09
De pie
0,16
+ 0,14
+ 0,21
De rodillas
0,27
+ 0,09
+ 0,04
Agachado
0,26
+ 0,01
Acostado
0,06
Fuente: Gua de Ergonoma, Prof. Jos L. Silva. Fundametal
Tabla 5.19
Evaluacin de Consumo Energtico para cargas dinmicas.
Desplazamiento
Desplazamientos (Kcal/metro)
Traslado
Sin carga
Con carga
Horizontal
0,047
+ 0,001 por cada Kg
Ascenso
0,73
+ 0,005 por cada Kg
Descenso
0,20
+ 0,005 por cada Kg
109
Tabla 5.20
Evaluacin de Consumo Energtico para cargas dinmicas. Traslado
de Materiales
Traslado de Materiales (Kcal/frecuencias)
Elevar Cargas
Bajar Cargas
(0,015 por cada Kg) + 0.32
(0,005 por cada Kg) + 0.08
Tabla 5.21
Evaluacin de Consumo Energtico para cargas dinmicas. Otros
esfuerzos musculares
Otros esfuerzos musculares (Kcal/hora)
Msculos
Intensidad del Esfuerzo
utilizados
Dbil
Medio
Pesado
Mano
0,30
0,40
0,50
Brazo
0,9
1,4
2,0
Pierna
0,7
1,1
1,5
Cuerpo
3,2
5,8
1,5
Tabla 5.22
Nivel de exigencia de la Tarea
Exigencia de la tarea (Kcal/min.)
Nivel de exigencia
E < 2,5
Ligero
2,5 < E < 4
Moderado
E>4
Alto
Tabla 5.23
Capacidad fsica del trabajador
CFT (%)
Nivel de Trabajo
E < 20
Ligero
20 < E < 32
Moderado
E > 32
Alto
110
V.2.2.1. Alimentador de Empaquetadoras

Para el clculo del consumo metablico se llev a cabo observaciones
a las actividades que debe efectuar el operador. Esta serie de actividades y
la duracin de los tiempos se muestran en la tabla 5.24.
Tabla 5.24
Actividades Observadas Alimentador de Empaquetadoras
Distancia
Duracin
Jornada
Actividad
Recorrida
(min./horas)
(hr/Jornada)
(mts/jornada)
De pie normal
50
7,5
Desplazamiento
Horizontal
con carga al trasladar el carro
4552,50
7,5
o ir a buscarlo
Esfuerzo fsico pesado en el
40
7,5
cuerpo al trasladar el carro
Luego de efectuadas las observaciones al proceso, se evalu el
consumo energtico del operador, en base a las tablas 5.20 y 5.21. La tabla
5.25 muestra la exigencia de la tarea y la capacidad fsica del trabajador en
la operacin, por lo que se concluye que el nivel de exigencia del trabajo es
alto.
Tabla 5.25
Evaluacin de consumo energtico Alimentador de Empaquetadoras
Actividad
Consumo Energtico (Kcal/jornada)
De pie normal
60
Desplazamiento Horizontal con carga
2657,74
al trasladar el carro o ir a buscarlo
Esfuerzo fsico pesado en el cuerpo al
2160
trasladar el carro
Total C.E. (Kcal/jornada)
4877,75
10,84
Capacidad fsica del Trabajador (%)
86,71
111
V.2.1.2. Alimentador de Carros

El clculo del consumo metablico para esta actividad se efectu de
forma similar a la anterior, se observaron las actividades que debe realizar el
operador. Esta serie de actividades y la duracin de los tiempos se muestran
en la tabla 5.26.
Tabla 5.26
Actividades Observadas Alimentador de carros
Distancia
Duracin
Jornada
Actividad
Recorrida
(min./horas)
(hr/Jornada)
(mts/jornada)
De pie normal
50
7,5
Desplazamiento
Horizontal
con carga al trasladar el carro
3285
7,5
o ir a buscarlo
Esfuerzo fsico pesado en el
40
7,5
cuerpo al trasladar el carro
Al finalizar las observaciones al proceso, se evalu el consumo
energtico del operador, La tabla 5.27 muestra la exigencia de la tarea y la
capacidad fsica del trabajador, por lo que se concluye que el nivel de
exigencia del trabajo es alto.
Tabla 5.27
Evaluacin de consumo energtico Alimentador de carros
Actividad
Consumo Energtico (Kcal/jornada)
De pie normal
60
Desplazamiento Horizontal con carga al

trasladar el carro o ir a buscarlo
1917,78
Esfuerzo fsico pesado en el cuerpo al

trasladar el carro
Total C.E. (Kcal/jornada)
Capacidad fsica del Trabajador (%)
2160
4137,78
9,20
73,56
112
V.3. CONCLUSIN DEL ANLISIS

La aplicacin del Anlisis Sistemtico de Manejo de Materiales
permiti definir las actividades y operaciones crticas, as como los productos
o clase de productos que involucra un mayor manejo. Inicialmente el anlisis
PQRST mostr la diversidad de productos que se manejan en el rea de
estudio, en total once productos diferentes agrupados en tres clases, siendo
los productos agrupados en la Clase A (ABC-FAB) los que involucran un
manejo ms complejo.
Posteriormente se clasifican los materiales de acuerdo a sus
propiedades y/o caractersticas, as se encuentra que existen cuatro
productos base NEVEX, SUPERDET, FAB y ABC, diferenciados entre s por
la densidad que presenta cada uno. Adicionalmente FAB-ABC se diferencian
por la fragancia de la presentacin (seis fragancias de ABC y tres de FAB). El
traslado de estos materiales para el caso de FAB, ABC y NEVEX, productos
Clase A y C, se realiza de forma manual en carros, donde se puede cargar
aproximadamente 1,12 m3 de material.
El anlisis de la distribucin en planta permite observar las
limitaciones de espacio que tiene el rea de estudio, adems de la
distribucin inadecuada que produce un aumento en los tiempos y recorridos
de los traslados. Esto se debe principalmente a la forma en la cual se realiza
el mtodo de trabajo actual, la falta de espacio en el piso y la disposicin de
la mezzanina nevex.
El anlisis de movimientos muestra la ruta que debe seguir en el
proceso, y las largas distancias de recorrido, debido a las limitaciones y
caractersticas fsicas del piso 2. Aproximadamente hay un total de 150
carros donde se puede almacenar el material, la velocidad de carga del carro
113
es de 10.000 Kg./hr y la de descarga vara de acuerdo a la rovema

(empaquetadora), pudiendo llegar a 3240 Kg./hr.
Una vez finalizado el anlisis se concluye que el mtodo de manejo de
materiales actual es la causa raz de los problemas encontrados en el piso
ya que presenta severas fallas a nivel de la realizacin del mtodo;
generando
problemas
ergonmicos,
de
recorridos,
desperdicios
distribucin.
Posteriormente se llev a cabo un anlisis del proceso enfocado en
las actividades que debe efectuar el operario, donde se pudo apreciar todas
las operaciones y traslados, incluyendo movimientos de orden superior. Por
esta razn se realiz un anlisis ergonmico de los puestos de trabajo. Lo
que arroj que para el proceso que agrupa productos clase A (ABC-FAB) el
origen de los problemas ergonmicos est en la manipulacin de los carros
y por otra parte la clase C (NEVEX) presenta incompatibilidades ergonmicas
en el mezclado originadas por el diseo de los racks y la tolva de llenado del
mezclador. Para ambos casos el nivel de exigencia es muy alto por lo que se
debe redisear los puestos de trabajo
114
CAPTULO VI
Propuesta de
Mejoras
115
CAPTULO VI
PROPUESTA DE MEJORAS
VI.1. PLANES PRELIMINARES

La descripcin y anlisis de la situacin actual conllev a detectar
todas aquellas actividades y operaciones crticas que requieren de mejoras
con la finalidad de lograr aumentar la eficiencia y eficacia del proceso. El
primer paso que se emplear para el diseo de la propuesta de mejoras a
plantear es la realizacin de un plan preliminar de manejo de materiales y de
mtodos de trabajo, con la finalidad de establecer las bases y los
requerimientos necesarios para el diseo de la propuesta
La siguiente tabla muestra la hoja de trabajo preliminar del mtodo de
trabajo y manejo propuesto, con respecto a cada clase del producto que se
maneja en el rea de estudio.
116
Tabla 6.1. Hoja de trabajo preliminar de los mtodos de manejo de materiales. Clase A
Fecha: 12/11/2005
Ruta
Clase de Material
Proyecto: Mejora I.1. Mejora de los mtodos de

trabajo de productos clase A del piso 2
Hoja: 1 de 1
Mtodo propuesto
(Sistema, Equipo y Unidad de Transporte)
Estacin de Llenado (O)

Tolvas de almacenaje (A)
Clase A (ABC-FAB)
Directo Transportador Neumtico - Granel
Tolvas de Almacenaje (A)

Tolvas de Alimentacin (A)
Clase A (ABC-FAB)

Empaquetadoras (O)
Clase A (ABC-FAB)
Directo Gravedad - Granel
Leyenda
O
Operacin
Demora
Inspeccin
Almacenaje
Transporte
117
Observaciones
Se podr transportar un
determinado producto a
cualquiera de las cuatro tolvas
de almacenamiento. Un
producto a la vez
Se podr distribuir de cada
tolva a cualquiera de las 9
tolvas de almacenamiento
Cae por gravedad a la
empaquetadora
Tabla 6.2. Hoja de trabajo preliminar de los mtodos de manejo de materiales. Clase C
Fecha: 12/11/2005
Proyecto: Mejora I.2. Mejora de los mtodos de

trabajo de productos clase C del piso 2
Hoja: 1 de 1
Ruta
Clase de Material
Mtodo propuesto
(Sistema, Equipo y Unidad de Transporte)
Estacin de Llenado (O)

Clase C (NEVEX)

Empaquetadoras (O)
Clase C (NEVEX)
Directo Gravedad - Granel
Leyenda
O
Operacin
Demora
Inspeccin
Almacenaje
Transporte
118
Observaciones
Se transportar directamente
por batch de la estacin de
llenado a la empaquetadora
Cae por gravedad a la
empaquetadora
VI.2. MODIFICIONES Y LIMITACIONES

El Anlisis Sistemtico de Manejo de Materiales propone en su
metodologa la definicin de las modificaciones y limitaciones iniciales que
deben considerarse, para lograr el diseo ptimo de la propuesta final que se
vaya a plantear.
Las modificaciones son todas aquellas consideraciones que deben
realizarse para adaptar los planes preliminares del trabajo a la situacin que
se busca plantear. Las limitaciones vienen dadas por las restricciones del
proceso que pueden afectar al diseo de la propuesta de mejora. A
continuacin se puntualizan las limitaciones y modificaciones definidas para
el problema de estudio con respecto a la situacin actual y la situacin que
busca proponerse:
La propuesta de mejoras debe ser totalmente flexible y verstil,

permitiendo el transporte de cualquier producto clase A a
cualquiera de las nueve tolvas de alimentacin, en cualquier
momento.
La
propuesta
debe
involucrar
mejoras
que
eliminen
las
incompatibilidades ergonmicas detectadas en el mtodo de

trabajo actual.
La propuesta de mejoras no puede reducir el nivel de almacenaje

ni la capacidad de produccin actual.
La propuesta de mejoras debe estar basada en la filosofa del Lean

Manufacturing, con la finalidad de lograr una manufactura esbelta
acorde a los principios de calidad de la organizacin
La propuesta de mejoras debe limitarse al espacio horizontal y

vertical del rea de estudio. Esto involucra todos los equipos,
herramientas y sistemas que integren la propuesta.
119
VI.3 CLCULO DE REQUERIMIENTOS.

Una vez realizado el anlisis del proceso y de la situacin actual es
posible empezar con el diseo de la propuesta en base a toda la informacin
y datos que fueron recopilados a travs de la metodologa aplicada (SHA). El
planteamiento del diseo de cada mejora, segn el SHA, comienza con
describir el mtodo de trabajo propuesto.
Posteriormente se detallarn todos los equipos, herramientas,
componentes y redistribuciones requeridas para la implementacin de la
propuesta; incluyendo las especificaciones y requerimientos de diseo de
cada uno de los componentes.
Por ltimo se realizar una evaluacin econmica de la propuesta de
mejoras, para determinar su factibilidad y rentabilidad, detallando la inversin
inicial necesaria y los costos asociados a la implementacin de sta.
VI.3.1. Mtodo de trabajo propuesto
Las mejoras que plantea la propuesta se enfocan en la automatizacin
del sistema de manejo de materiales actual y la adecuacin ergonmica de
las actividades y operaciones en el proceso de produccin NEVEX.
La automatizacin del sistema de manejo de materiales pretende
optimizar el proceso del rea de estudio, tanto del detergente clase A (ABCFAB) como del clase C (NEVEX). Esta optimizacin vendr dada por la
disminucin del desperdicio que genera actualmente el proceso, el empleo
eficiente del espacio del piso 2, por cuanto la implementacin de la propuesta
involucra una redistribucin implcita de planta, la adecuacin del nivel de
exigencia de la operacin a un nivel bajo y la mejora de los mtodos de
120
trabajo actuales. La adecuacin del las actividades y operaciones realizadas

en
el
rea
de
mezclado
de
detergente
NEVEX
eliminara
las
incompatibilidades ergonmicas detectadas en el anlisis.

Estas dos mejoras componen la propuesta planteada, con lo que se
pretende lograr el objetivo y propsito del estudio. A continuacin se detalla
el mtodo propuesto para los productos clase A y C, de acuerdo a las
mejoras diseadas.
VI.3.1.1. Mejora 1. Automatizacin del sistema de manejo de
materiales.
El sistema propuesto de manejo de materiales se divide en dos
subsistemas, de acuerdo a la clase del producto a manejar:
Subsistema ABC-FAB
Este subsistema corresponde al traslado y manejo de productos clase

A. Consta de cuatro tolvas de almacenaje temporal del producto, nueve
tolvas de alimentacin, que descargarn el producto por gravedad a las
empaquetadoras y un transportador neumtico mediante el cual se realiza el
manejo del detergente desde el rea de descarga a las tolvas de almacenaje
y posteriormente a las de alimentacin.
visualmente cuando cada una de las tolvas que conforman el sistema estn
totalmente cargadas o descargadas. Para mejor comprensin y visualizacin
de la propuesta ver Anexo 2
El subsistema inicia en la estacin de carga, donde el detergente es
descargado por medio de una tubera que se comunica con el perfumador al
121
alimentador del primer transportador neumtico. La estacin permite realizar

la inspeccin del producto cuando sta sea requerida, al permitir al operador
desviar la ruta del detergente descargado y escoger el destino, bien sea al
alimentador del transportador neumtico o al carro que se dispondr para su
inspeccin.
El transportador neumtico traslada el producto de la estacin a las
tolvas de almacenaje por medio de una tubera matriz. El operador definir la
ruta del producto empleando un dispositivo seleccionador que conecta la
tubera matriz a la tubera respectiva de cada tolva de almacenaje.
Posteriormente, el detergente cae por gravedad de las tolvas de
almacenaje al segundo transportador neumtico, que traslada el material a
las tolvas de alimentacin, segn la planificacin de la produccin. La ruta o
destino final del producto ser definida por el operador en la estacin de
alimentacin, donde deber empalmar la tubera de la tolva de almacenaje
con la tubera de la tolva de alimentacin a donde se desea trasladar el
producto por medio de una manguera. La finalidad de esta estacin es lograr
la flexibilidad y versatilidad que requiere el proceso, al poder trasladar el
producto de cualquier tolva de almacenaje a cualquier tolva de alimentacin
El flujo de aire en cada transportador ser controlado por el operador
por medio de una vlvula reguladora de presin, la cual podr abrir o cerrar
para permitir o cortar el flujo del material.
Subsistema NEVEX:
Este subsistema corresponde al manejo del detergente NEVEX;

consta de una tolva de alimentacin y un transportador neumtico. El
proceso se realizar de forma sencilla por cuanto ser un solo producto a
manejar.
122
El transportador trasladar el producto del mezclador a la tolva de

alimentacin, donde por gravedad se descarga a la mquina empaquetadora.
El flujo de aire en cada transportador ser controlado por el operador por
medio de una vlvula reguladora de presin, que permitir abrir o cortar el
flujo del material.
visualmente cuando la tolva est totalmente cargada o descargada. Para
mejor comprensin y visualizacin de la propuesta ver Anexo II
VI.3.1.2. Mejora 2. Mejoras ergonmicas en rea de produccin
NEVEX
Esta propuesta consta de un rediseo de los componentes (equipos y
herramientas) empleados en el rea de produccin NEVEX, con la finalidad
de solventar las incompatibilidades ergonmicas detectadas en el puesto de
trabajo. Las mejoras planteadas se basan en la conclusin del anlisis
ergonmico RULA. Los diseos de los componentes se pueden visualizar en
el Anexo II. A continuacin se describen los componentes que integran esta
mejora
Estantes de Materia Prima
La ubicacin y diseo actual de los estantes empleados para

almacenar la materia prima requerida en la produccin de detergente NEVEX
ocasiona que el operador deba realizar movimientos de orden superior, tal
como se indica en el anlisis RULA (seccin V.2.1.). El rediseo de estos
componentes
conlleva
que
el
operador
mantenga
posturas
ergonmicamente correctas al momento de tomar o depositar la materia

prima del rack.
123
Al momento de realizar la mezcla de las materias primas para la

produccin de detergente NEVEX, el operador debe verter dichos materiales
en la boca de entrada de la tolva del mezclador. La poca altura de dicha boca
y la inexistencia de herramientas donde el operador pueda sostener la
materia prima mientras se descarga hace que la operacin se vuelva
incompatiblemente ergonmica, tal como muestra el anlisis RULA aplicada
a la tarea (ver seccin V.2.1.).
Por esto el rediseo de la boca, adecuando la altura para evitar los
movimientos de orden superior y colocar herramientas para que el operador
no sea quien soporte todo el peso del saco de materia prima cuando se
descargue permite que el puesto de trabajo sea adecuado desde el punto de
vista ergonmico.
VI.3.1.3. Diagrama del Proceso Propuesto
La visualizacin de las actividades y operaciones que plantea el
mtodo propuesto se muestra a continuacin en los diagramas del proceso
para cada clase de producto
124
Tabla 6.3
Diagrama de Proceso Propuesto. Clase A
Pg.
DIAGRAMA
R E S U M E N
DEL
1 de 1
PROCESO
Nombre del Proceso:
Propuesto
No
Mnimo
Hombre [ ]
Mximo
OPERACIONES
TRANSPORTES
10 TM/H
INSPECCIONES
2 muestras/hora
DEMORAS
Material [ X ] Clase A: FAB-ABC
Se inicia en: Estacin de carga, Piso 2

Se termina en: Tolvas de Alimentacin a Empaquetadoras. Piso 2
ALMACENAJES
2
43 mts/producto
Fecha: 13/11/2005
Cada 30 minutos
2 Inspeccin
3 Traslado a Tolvas de Almacenaje
17
Por medio de un sistema
30
neumtico
Almacenaje temporal del
4 Tolvas de Almacenaje
producto
5 Traslado a Estacin de Alimentacin

6 Traslado a Tolvas de Alimentacin
neumtico
10
Operador define ruta final
29
del producto
7 Tolvas de Alimentacin
125
M e jo ra r
Lugar
1 Estacin de Carga
P e rso n a
S e cu e n cia
E lim in a r
OBSERVACIONES
C o m b in a r
C m o?
T ie m p o (m in .)
Q u i n ?
Cambio
C undo?
ACCIN
Q u e s?
ANLISIS
Por qu?
D n d e e s?
min.
mx.
C a n tid a d
min.
mx.
D ista n cia e n
m e tro s
D e m o ra
A lm a ce n a je
In sp e cci n
Actual [ ]
Propuesto [X]
O p e ra ci n
T ra n sp o rte
Tiempo promedio
Tabla 6.4
Diagrama de Proceso Propuesto. Clase C
Pg.
DIAGRAMA
R E S U M E N
DEL
1 de 1
PROCESO
Mezcla y Empaquetado de detergente Nevex
Nombre del Proceso:
Propuesto
No
OPERACIONES
TRANSPORTES
INSPECCIONES
DEMORAS
Mnimo
Hombre [ ]
Mximo
Material [ X ] Clase C: Nevex
Se inicia en: Area de Mezclado de Detergente Nevex. Mezannina, Piso 2
10 TM/H
Se termina en: Area de Paletizado, Piso 2
ALMACENAJES
3
20 mts/producto
Fecha: 13/11/2005
Area de Mezclado de Detergente Nevex

Mezannina del piso 2
2 Mezcladora NEVEX
3
4
Traslado a tolva de alimentacin de
empaquetadora NEVEX
neumtico
Tolva de Alimentacion de Empaquetadora

Nevex
20
5 Empaquetadora NEVEX
6 Area de Paletizado
126
M e jo ra r
Lugar
S e c u e n c ia
E lim in a r
OBSERVACIONES
C o m b in a r
C m o?
Cambio
Q u i n ?
ACCIN
Cundo?
Q u es?
ANLISIS
Por qu?
D nde es?
T ie m p o (m in )
Prom
C a n tid a d
D is ta n c ia e n
m e tro s
D e m o ra
A lm a c e n a je
In s p e c c i n
Actual [ ]
Propuesto [X]
O p e ra c i n
T ra n s p o rte
Prom
P e rs o n a
Tiempo promedio recorrido
VI.3.2 Descripcin de los componentes que conforma la

propuesta de mejoras.
En esta seccin se indicar detalladamente todos componentes que
requieren cada una de las mejoras que conforman la propuesta planteada.
En primer lugar se describirn los componentes que requiere la mejora de
automatizacin del sistema de manejo de materiales, de acuerdo a cada
clase del producto; posteriormente se definirn los componentes que
integran las mejoras ergonmicas en el rea de produccin NEVEX
VI.3.2.1. Componentes requeridos para la automatizacin del
sistema de manejo de materiales. Mejora 1
Sistema neumtico
El traslado del detergente se realizar por medio de transportadores
neumtico, los cuales realizarn el movimiento del material de acuerdo a los
requerimientos establecidos. En total se emplearn tres transportadores
neumticos: uno que traslade el detergente de la estacin de carga a las
tolvas de almacenaje, el segundo trasladar el producto de las tolvas de
almacenaje a las tolvas de alimentacin pasando por la estacin de
alimentacin y el ltimo se emplear para el traslado de detergente NEVEX.
El sistema contar con una tubera matriz de 8 pulgadas de dimetro
que harn las veces de pulmn, y de donde se realizarn todas las tomas de
aire que se requieren. El flujo de aire ser suministrado por un compresor de
potencia equivalente a la requerida para abastecer a todo el sistema, de
acuerdo a los parmetros calculados para cada transportador. Las
ecuaciones generales empleadas para determinar los requerimientos para
cada transportador neumtico se muestran en el apndice I
127
A continuacin se muestra las especificaciones de cada transportador

a emplear en la propuesta.
Transportador Neumtico I. Estacin de carga - Tolva de

almacenaje
Este transportador trasladar producto clase A de la estacin de carga

a las tolvas de almacenaje. El material que proviene del perfumador ser
alimentado
al
transportador
neumtico
en
la
estacin
de
carga,
posteriormente por medio de un dispositivo seleccionador, el operador

definir la ruta donde se descargar el producto.
Para definir las especificaciones del transportador se establecieron las
condiciones crticas del producto a manejar. stas vienen dadas por la
densidad mayor entre ambos detergentes, la mayor longitud horizontal y
vertical que recorrera el material entre todas las rutas posibles y el flujo
requerido.
El realizar el diseo en base a estas condiciones se garantiza la
estabilidad en el flujo del transportador para cualquier producto y para
cualquier ruta que deba seguir. Luego de realizado el anlisis a todos estos
factores se definieron las siguientes condiciones iniciales:
Densidad crtica: la densidad crtica vendr dada por la mayor
densidad entre ambos detergentes, para garantizar as las
condiciones de velocidad y presin mnimas necesarias para
manejar cualquiera de los dos productos. La densidad crtica ser
entonces igual a la del detergente ABC (440 Kg./m3), por cuanto es
mayor a la del detergente FAB.
Longitud horizontal crtica: es de 98,4252 pies, y corresponde a
la mayor distancia horizontal que recorrer el material.
128
Longitud vertical crtica: es de 7,5 pies, y corresponde a la mayor

distancia vertical que recorrer el material.
Numero de codos de 90: en total la ruta diseada que mas
requiere de codos de 90, segn los trayectos especificados en los
planos, necesita de 5 codos.
Flujo requerido: ser de 10 TM/H, igual al flujo de descarga del
detergente que proviene del perfumador.
Todos estos valores fueron obtenidos a travs del plano que se
muestra en el Anexo II, donde se indican todas las rutas que conforma el
sistema neumtico. Dado que el flujo de material es mayor a 8 TM/H, se
requiere del diseo de un transportador de alta presin.
Definidas las condiciones crticas iniciales se realiz el calculo de los
parmetros y especificaciones del transportador, los cuales se muestran en
detalle en el Apndice II. La tabla a continuacin muestra el resumen de los
parmetros de diseo:
Tabla 6.5
Especificaciones y parmetros del transportador neumtico I
Parmetro
Valor
Caudal
556,182 pie3/min
Velocidad en la tubera
6373,3762 pie/min
Dimetro de la Tubera
4 pulg
Perdidas totales
3,04 lbs/pulg2
Potencia del compresor
10 HP
Transportador Neumtico II. Tolva de almacenaje Tolvas de

alimentacin
Este transportador trasladar producto clase A de las tolvas de

almacenaje a las tolvas de alimentacin. El detergente depositado en las
tolvas de almacenaje se descarga por gravedad al alimentador del
transportador neumtico para posteriormente trasladarlo a la tolva de
129
alimentacin respectiva. En total se emplearn cuatro transportadores de

este tipo, uno por cada tolva de almacenaje.
En el recorrido existir una estacin de alimentacin, donde el
operador define la ruta del material a seguir empalmando la tubera de la
tolva de almacenaje con la tubera que lleva a la tolva de alimentacin por
medio de una manguera, lo que garantizara la flexibilidad del proceso; tal
como se indic en secciones anteriores. En esta estacin podr trasladarse
de forma simultnea producto de cualquiera de las cuatro tolvas de
almacenaje a cualquier tolva de alimentacin, a razn de una tolva de
alimentacin por cada tolva de almacenaje
Para definir las especificaciones del transportador se definieron las
condiciones crticas del producto a manejar, y estas condiciones vienen
dadas por la densidad mayor entre ambos detergentes, la mayor longitud
horizontal y vertical que recorrera el material entre todas las rutas posibles y
el flujo requerido.
El realizar el diseo en base a estas condiciones se garantiza la
estabilidad en el flujo del transportador para cualquier producto y para
cualquier ruta que deba seguir. Luego de realizado el anlisis a todo estos
factores se definieron las siguientes condiciones iniciales:
Densidad crtica: la densidad crtica vendr dada por la mayor
densidad entre ambos detergentes, para garantizar as las
condiciones de velocidad y presin mnimas necesarias para
manejar cualquiera de los dos productos. La densidad crtica ser
entonces igual a la del detergente ABC (440 Kg./m3), por cuanto es
mayor a la del detergente FAB.
Longitud horizontal crtica: es de 95 pies, y corresponde a la
mayor distancia horizontal que recorrer el material.
130
Longitud vertical crtica: es de 3 pies, y corresponde a la mayor

distancia vertical que recorrer el material.
Numero de codos de 90: en total la ruta diseada que mas
requiere de codos de 90, segn los trayectos especificados en los
planos, necesita de 5 codos.
Flujo requerido: para definir el flujo requerido, se deseaba que la
carga completa de la tolva de alimentacin se realizase en 5
minutos, lo que garantizara la versatilidad del proceso. Para lograr
la carga en dicho tiempo se requiere de un flujo de 34,5 TM/H.
Definidas las condiciones crticas iniciales se procede a calcular los
parmetros y especificaciones del transportador, el detalle de estos se
muestran en el Apndice II. La tabla a continuacin muestra el resumen de
los parmetros de diseo:
Tabla 6.6
Especificaciones y parmetros del transportador neumtico II
Parmetro
Valor
Caudal
1912,82 pie3/min
5480,0745 pie/min
8 pulg
Velocidad en la manguera
9741,8894 pie/min
Dimetro de la manguera
6 pulg
Perdidas totales
2,60 lbs/pulg2
30 HP
131
Transportador Neumtico III. NEVEX
Este transportador trasladar producto clase C (detergente NEVEX)

de la mezcladora a su tolva de alimentacin. El detergente depositado en la
mezcladora se descarga por gravedad al alimentador del transportador
neumtico para posteriormente trasladarlo a la tolva de alimentacin.
Para definir las especificaciones del transportador se definieron las
condiciones crticas del producto a manejar, y estas condiciones vienen
dadas por la densidad del detergente, la longitud horizontal y vertical que
recorrer el material y el flujo requerido.
El diseo en base a estas condiciones garantiza la estabilidad en el
flujo del transportador al momento de realizar el manejo. Una vez realizado el
anlisis a todo estos factores se definieron las siguientes condiciones
iniciales:
Densidad del producto: como en este caso solo ser manejado
un solo producto, la densidad a manejar es de 1100 Kg./m3
Longitud horizontal recorrida: es de 65,6168 pies.
Longitud vertical recorrida: es de 3 pies.
Numero de codos de 90: en total se requiere de 3 codos de 90.
Flujo requerido: se defini un flujo de 10 TM/H, por las
condiciones del proceso de produccin
132
Definidas las condiciones crticas iniciales se realiz el clculo de los

parmetros y especificaciones del transportador, los cuales se indican el en
el Apndice II. La tabla a continuacin muestra el resumen de los parmetros
de diseo:
Tabla 6.7
Especificaciones y parmetros del transportador neumtico III
Parmetro
Valor
Caudal
1359,6799 pie3/min
9971,7017 pie/min
5 pulg
Perdidas totales
3,15 lbs/pulg2
25,5 HP
Tolvas de Almacenaje y Alimentacin
A continuacin se muestran las especificaciones de las tolvas de
alimentacin y almacenaje que requiere el sistema. Los planos de cada una
de las tolvas se muestran en el Anexo II, mientras que los clculos realizados
para su diseo se indican en el Apndice III
Tolvas de Almacenaje FAB-ABC
En estas tolvas se realizar el almacenaje temporal de las corridas de

produccin de cada detergente, las cuales sern instaladas en una batera
de cuatro, por razones de disponibilidad de espacio. Dichas tolvas sern
concntricas, por cuanto su boca de descarga est alineada con el eje
principal.
A partir de datos suministrados por la empresa, se requiere una
capacidad mnima de almacenaje de 60 TM de producto para cumplir con los
requerimientos actuales y futuros de produccin. Por este motivo cada tolva
133
debe tener capacidad de almacenar aproximadamente 15 TM de cada

producto (las densidades del detergente ABC y FAB son diferentes).
Las limitaciones de espacio horizontal definieron las dimensiones de la
seccin rectangular de la tolva, siendo estas de (3x2,5)m, lo que permitira
emplear de forma ptima el espacio disponible, con base de forma piramidal
truncada, cuya salida de descarga es de (0,30x0,25)m.
Definidas las dimensiones de la seccin rectangular de la tolva y la
capacidad de almacenaje requerida, se procedi a disear una tolva con
capacidad de 35 m3, lo que permitira almacenar 16.940 Kg. de detergente
ABC o 13.090 Kg. de detergente FAB en cada una. Segn datos
suministrados por la empresa, el ngulo de deslizamiento del detergente es
de 32.
Por ser una tolva de seccin cuadrada hay que considerar el ngulo
de valle; para garantizar el deslizamiento en esta seccin ste ser igual al
ngulo de deslizamiento multiplicado por un factor de seguridad igual a 1,1.
Por ello el valor del ngulo de valle empleado para el diseo es de 35. Los
clculos en base a estos datos iniciales, luego de realizado el tanteo,
definieron en 6,658 m la altura de la tolva.
Por recomendaciones de la empresa encargada de la construccin de
las tolvas, stas sern ensambladas con lminas de hierro negro de 5 mm de
espesor y poseer una compuerta en la parte superior que permitir realizar
mantenimiento en su parte interior.
La alimentacin de las tolvas se har por la parte superior, por medio
de un transportador neumtico que trasladar el material desde la estacin
de carga. Cada tolva contar con un sistema para la filtracin del aire de
134
salida e indicadores de nivel, que permitirn conocer cuando la tolva est

cargada o descargada.
Tolvas de alimentacin FAB-ABC
En estas tolvas se depositar el producto para su posterior descarga

por gravedad a las empaquetadoras, cada boca de alimentacin de las
empaquetadoras contar con una tolva de alimentacin. Dichas tolvas sern
concntricas, por cuanto su boca de descarga est alineada con el eje
principal.
El diseo de estas tolvas se hizo en base al tiempo requerido para que
la tolva descargue totalmente todo el producto a la empaquetadora; esto con
la finalidad de darle suficiente tiempo al operario para efectuar las dems
actividades y operaciones que involucra el proceso mientras se descarga por
completo la tolva; debido a que la velocidad de carga ser mayor que la de
descarga.
Las limitaciones de espacio horizontal definieron las dimensiones de la
seccin rectangular de la tolva, siendo estas de (2,5 x2)m. lo que permitir
emplear de forma ptima el espacio disponible, con base de forma piramidal
truncada, cuya salida de descarga es de (0,25x0,2)m.
Definidas las dimensiones de la seccin rectangular de la tolva a
tantear con diferentes alturas, la capacidad de almacenaje en promedio para
cada una tolva es de 6,85 m3 y de 2 metros de altura. El vaciado se realizar
en aproximadamente 62 minutos, dependiendo del tipo de detergente y de la
continuidad del proceso. Aparte se emplear de forma optima el espacio
vertical y horizontal disponible, por lo que se consider apropiado tomar este
valor. Segn datos suministrados por la empresa, el ngulo de deslizamiento
del detergente es de 32.
135
Por ser una tolva de seccin cuadrada hay que considerar el ngulo
de valle; para garantizar el deslizamiento en esta seccin este ngulo ser
igual al ngulo de deslizamiento multiplicado por un factor de seguridad igual
a 1,1. Por sto el valor del ngulo de valle empleado para el diseo es de
35. Los clculos en base a estos datos iniciales (ver Apndice III), luego de
haber hecho el tanteo, definieron en 6,658 m la altura de la tolva.
Por recomendaciones de la empresa encargada de la construccin de
las tolvas, estas sern ensambladas con lminas de hierro negro de 5 mm de
espesor y poseer una compuerta en la parte superior que permitir
realizarle mantenimiento en su parte interior.
La alimentacin de las tolvas se har por la parte superior, por medio
de un transportador neumtico que trasladar el material desde la estacin
de carga. Cada tolva contar con un sistema para la filtracin del aire de
salida e indicadores de nivel, que permitirn indicar cuando la tolva esta
Tolva de alimentacin NEVEX
En estas tolvas se depositar el producto para su posterior descarga

por gravedad a la empaquetadora. Dichas tolvas sern excntricas, por
cuanto su boca de descarga no est alineada con el eje principal, esto se
debe a que por motivos de la distribucin actual y de la disponibilidad de
espacio actual, se busca optimizar su uso.
El diseo de estas tolvas se hizo en base a almacenar todo el
detergente producido en una corrida, el cual es de aproximadamente 15.191
Kg. o 13.81 m3 de producto. Las limitaciones de espacio horizontal definieron
las dimensiones de la seccin rectangular de la tolva, siendo estas de
(3 x2,5)m, lo que permitira emplear de forma ptima el espacio disponible,
136
con base de forma piramidal truncada, cuya salida de descarga es de

(0,3x0,25)m.
El ngulo de deslizamiento del detergente es de 32 segn datos
suministrados por la empresa, el ngulo de deslizamiento del detergente es
de 32. Por ser una tolva de seccin cuadrada hay que considerar el ngulo
de valle; para garantizar el deslizamiento en esta seccin este ngulo ser
igual al ngulo de deslizamiento multiplicado por un factor de seguridad igual
a 1,1; por lo que el valor del ngulo de valle empleado para el diseo es de
35.
Definidas las condiciones iniciales de diseo, se efectu el clculo
para determinar la altura de la tolva (ver Apndice III); la cual haciendo los
despejes correspondientes se defini en 2,5 m. Por recomendaciones de la
empresa encargada de la construccin de las tolvas, estas sern
ensambladas con lminas de hierro negro de 5 mm de espesor y poseer
una compuerta en la parte superior que permitir realizarle mantenimiento en
su parte interior.
La alimentacin de las tolvas se har por la parte superior, a travs de
un transportador neumtico que trasladar el material desde la estacin de
carga. Cada tolva contar con un sistema para la filtracin del aire de salida
e indicadores de nivel, que permitirn indicar cuando la tolva est totalmente
Resumen de las especificaciones de las tolvas
La siguiente tabla muestra el resumen de las especificaciones de cada

tolva que conforman la mejora 1 de la propuesta planteada.
137
Tabla 6.8
Especificaciones de las tolvas
Tolva
Material
H tolva
(m)
Lado 1
(m)
Lado 2
(m)
Cant. de material
(Kg.)
ABC / FAB
2,5
3.014 / 2.329
ABC / FAB
6.658
2,5
16.940 / 13.090
NEVEX
2.5
2,5
15.000
Dispositivo anti-reflujo
Este dispositivo ser instalado solamente en las tolvas de almacenaje.

Su funcin ser la de evitar que el flujo de aire del sistema neumtico
penetre a la tolva. Este dispositivo consiste en una manguera que est
conectada al sistema neumtico donde solo fluir aire (no material), y
finalizar en la boca de carga de la tolva. En este punto, al final de la
manguera, habr otro dispositivo dentro de ella que consta de una barra que
en su parte superior est unida a una goma de dimetro igual a la tubera
que alimenta a la tolva.
Cuando el operador activa el flujo abriendo la vlvula reguladora, el
flujo de aire entra tambin a la tolva, haciendo subir barra que est al final de
la manguera, por lo cual la goma sella la tolva y esta se presuriza. Este
efecto evitara que exista un reflujo, inclusive cuando la tolva est casi vaca.
Al desactivar el transportador, vuelve la barra a su estado inicial para
permitir la carga de la tolva de almacenaje, si as se requiere. Este dispositivo
no permite la carga y descarga simultanea de la tolva de almacenaje.
138
VI.3.2.2. Componentes requeridos para las mejoras ergonmicas

en rea de produccin NEVEX. Mejora 2
Estantes de materia prima
Se dispondrn de dos estantes de dimensiones (121,5) metros y

(81,5) metros para ser ubicados en ambos lados laterales de la mezzanina,
el de menor longitud ubicado en el lado donde ser ubicada la tolva de
alimentacin NEVEX. Su funcin principal ser la de almacenar los sacos de
materia prima para la produccin del detergente NEVEX para que los
operadores del rea eviten realizar movimientos de orden superior al tomar
los sacos al momento de trasladarlos.
El estante tendr dos niveles, uno ubicado a 0,75 m del suelo y el otro
ubicado a 1,20 m del suelo, en cada nivel podr ser almacenado 2 sacos por
ruma. El estante permitir el almacn de toda la materia prima requerida y
una holgura donde se podrn disponer temporalmente herramientas o
utensilios que puedan se estn empleando en el rea. El rack ser fabricado
en acero galvanizado. Para mejor visualizacin, ver los planos del rack en el
Anexo II
El dispositivo consiste en el rediseo de la entrada del mezclador, el

cual consta en elevar sta a 0,75 metros sobre el suelo, por medio de un
dispositivo de boca cuadrada, de 1 metro por lado. A un lado del dispositivo
se dispondr de una ranura donde el operador podr apoyar el saco al
momento de descargarlo con la finalidad de no tener que soportar toda la
carga mientras se realiza el vaciado. De igual forma el dispositivo contar
139
con una rejilla de alambre que evitar que el saco pueda caer por error al
mezclador o cualquier otro material que pueda afectar la mezcla.
Este dispositivo ser fabricado en aluminio y permitir evitar que el
operador sea quien cargue con todo el peso del saco de materia prima
mientras lo descarga, proceso que involucra tambin movimientos de orden
superior. El diseo y los planos de este dispositivo se muestran en el Anexo
II.
VI.3.3 Herramientas del Lean Manufacturing empleadas en el
diseo de la propuesta de mejoras.
5`S
Esta herramienta forma parte fundamental en la concepcin y

realizacin del diseo de la propuesta de mejoras. Esto, debido a que esta
enmarcada dentro de los lineamientos o principios establecidos por las 5`S.
Especficamente la automatizacin del sistema de manejo de materiales, la
cual una vez que se presenta el diseo se puede ver como cumple cada
una de la `S.
Se observa que
el sistema que se propone tiene como principal
objetivo el de organizar las reas del piso 2, para as, de esta forma eliminar
los desperdicios presentes al igual que mejorar el flujo de los procesos que
conforman la cadena de suministros. Esto se corresponde con la `S Seiri
(Organizar). Este sistema genera orden en las reas de almacenaje temporal
de detergente, ya que una vez definidos los espacios de cada componente
se logra con el cometido de lo que establece la `S correspondiente al Seiton
(Ordenar). De igual manera dicho sistema esta concebido de manera tal que
genera un nivel de limpieza bastante alto, esto ya que elimina las fugas o
140
salidas de material que actualmente se registran en el piso; estando acorde

con el principio Seiso (Limpieza).
El diseo e implementacin de esta mejora permite que las
actividades en el piso sean uniformes; es decir permiten la estandarizacin
de los procesos que se llevaran a cabo en el piso, permitiendo un mejor
control de la produccin ya que se establecen los estndares del proceso
mediante se regirn los procesos .Esto entra en conformidad con el principio
de Seiketsu (Estandarizar). Por ultimo se establece un sistema disciplinario
el cual el trabajador debe seguir para el buen funcionamiento del sistema,
esto segn lo establecido por el principio de Shitsuke (Disciplina).
JUSTO A TIEMPO(JAT)
Tomando de esta herramienta los principios fundamentales fue posible

realizar el diseo de un sistema de manejo de materiales enmarcado bajo
esta. En primer lugar el sistema debi cumplir con el principio del JAT que
establece que la oferta debe igualar a la demanda, y esto ocurre ya que el
sistema solo entrega a el proceso de empaquetado lo que este requiere, ni
mas ni menos. Luego vemos como el contexto del diseo concuerda de
manera perfecta con el principio de que el desperdicio es el peor enemigo,
ya que a travs de esta automatizacin se busca la eliminacin de
desperdicios
de
material,
recorridos,
aquellos
generados
por
los
sobreesfuerzos, de distribucin, en general todo aquello que estaba

desconectado de la cadena de suministros del piso 2. Seguidamente se
puede observar que esta mejora esta enmarcada dentro de la mejora
continua de los procesos. Por otra parte esta mejora esta concebida en
concordancia con el principio de que el ser humano es primero, ya que al
mejora el sistema de manejo de materiales se eliminan los trabajos pesados
al cual es sometido el trabajador de este piso.
141
CONTROL VISUAL
Esta herramienta se tomo en cuenta para el diseo del panel de

control del sistema automatizado de manejo de materiales, ya mediante la
incorporacin de este componente el trabajador tendr acceso a todo el
proceso de una manera visual y efectiva, le permitir conocer el estado de
las tolvas, los sistemas neumticos y todo el conjunto en general. Esto le
otorga valor a nuestra cadena de suministro, ya que permite una conexin
mas eficientes de los eslabones que conforman los procesos del piso 2.
MEJORA CONTINUA (KAISEN)
Las mejoras planteadas en la propuesta fueron concebidas o

enmarcadas dentro de los principios generales de esta herramienta
especficamente en aquel que establece que el objetivo principal de esta es
el de la estandarizacin de los mtodos de trabajo mediante la mejora
continua de los mismos. Es por ello que dichas mejoras permiten conectar o
interrelacionar de forma efectiva los eslabones de nuestra cadena de
suministros, para agregarle valor al producto.
Una vez planteadas las mejoras se puede ver como mediante el uso
de las herramientas del Lean Manufacturing se logr con el cometido de la
investigacin, dar solucin a los problemas encontrados en e piso y dar
respuesta a la formulacin del problema establecido en el capitulo 2.
VI.4 COMPARACIN ENTRE EL MTODO ACTUAL Y EL MTODO
PROPUESTO
La implementacin de la propuesta de mejoras que plantea el proyecto
busca aumentar el nivel de eficiencia del proceso al optimizar todas las
142
operaciones y actividades que se llevan a cabo. Determinar la factibilidad

tcnica del proceso parte de la comparacin del mtodo actual de trabajo con
el que se est planteando, para as determinar los ahorros y beneficios que
en teora serian obtenidos.
La propuesta planteada se enfoca principalmente a mejoras en el
sistema actual de manejo de materiales, en los mtodos de trabajo que se
emplean y a lograr la compatibilidad ergonmica de todas las actividades
que se llevan a cabo, en base a los objetivos y propsito de este estudio.
permite eliminar por completo el desperdicio producto del detergente que cae
al suelo, por cuanto el material ahora es almacenado y trasladado en
condiciones controladas, evitando de esta forma la manipulacin manual del
detergente que pueda ocasionar desperdicio. Esto tambin permite un mejor
control del flujo de detergente, por cuanto se garantizara que lo primero que
se produce es lo primero que se empaqueta.
Adicionalmente, esta mejora reduce los recorridos que deben
realizarse, optimizando de esta forma el mtodo de trabajo actual, debido a
la sustitucin del carro como dispositivo de almacenaje y transporte del
producto por el sistema neumtico que se plantea, por lo que ya el operador
no requiere hacer estos recorridos. De igual forma, esta mejora repercute de
forma positiva en las condiciones ergonmicas del proceso, por cuanto se
estara disminuyendo el alto nivel de exigencia del proceso determinado en la
evaluacin ergonmica del proceso (seccin V.2.1.), adecundola a un nivel
bajo, ya que se evita que el operador deba hacer recorridos empujando o
halando carros que en promedio pesan 500kg.
143
La implementacin de la propuesta conlleva a una redistribucin

implcita de las reas del piso 2, logrando un aprovechamiento ptimo del
espacio. Esto principalmente porque se lograra definir y establecer
claramente las reas y estaciones que requiere el proceso; estas reas
vendran dadas por la estacin de carga, el rea de almacenaje, la estacin
de traslado y las reas de alimentacin (tolvas de alimentacin de las
empaquetadoras), a diferencia de la situacin actual, donde el detergente es
almacenado en cualquier zona donde exista un espacio libre. Ver anexo II
La adecuacin ergonmica de las actividades y operaciones de
mezclado y traslado de detergente NEVEX que se realizan en la mezzanina
del piso tambin se logra por medio de los dispositivos y herramientas que
plantea las mejoras del estudio, ya que se evitara la realizacin de
movimientos de orden superior al momento de realizar el traslado y se
optimiza
el
proceso
al
automatizar
el
traslado
al
implementar
la
automatizacin del sistema de manejo de materiales.

La implementacin del sistema de mejoras lograra adems una
simplificacin de las tareas, actividades y operaciones que debe realizar el
operador de productos clase A (ABC-FAB). Esta simplificacin se traduce en
una disminucin de la mano de obra requerida, para adecuarla a las
necesidades del mtodo de trabajo planteado, en el cual por las condiciones
sealadas en la descripcin de las mejoras y anlisis del mtodo de trabajo
propuesto (seccin VI.3.) se podra reducir a un solo operador.
La tabla 6.5 muestra el resumen de la comparacin entre el mtodo
actual y el mtodo propuesto, indicando los valores para cada actividad,
operacin o caracterstica que se mejora, as como el ahorro que se es
espera al implementar la propuesta.
144
Tabla 6.9
Comparacin entre el mtodo actual y el mtodo propuesto
Caracterstica
Mtodo actual
Mtodo propuesto
Ahorro
Recorridos del
trabajador (m/Jorn.)
6.937
6937
Distribucin
Inadecuada
Optima
Desperdicio por
carros ( Kg./ao)
64.800
64.800
Nivel de exigencia de
las tareas
Alto
Bajo
Incompatibilidades
ergonmicas
Presentes
Ninguna
Mv. De orden
superior.
Mano de obra
( trab./Jorn.)

El aspecto ms importante de esta comparacin viene dado por la
reduccin de mano de obra que conlleva el mtodo propuesto. Esto se debe
principalmente por la reduccin de operaciones y actividades de supervisin
y control requeridas, las cuales con las mejoras planteadas pueden ser
llevadas a cabo por un solo trabajador.
VI.5 EVALUACION ECONOMICA
La estimacin de los beneficios y rentabilidad que se esperan obtener
con la implementacin de la propuesta de mejoras, parte de la realizacin de
una evaluacin econmica. Para la estimacin de los beneficios se
cuantificaron los ahorros que generan la implementacin de la propuesta,
para el anlisis de factibilidad se emplearon dos herramientas suministradas
por la Ingeniera Econmica: El Plazo de Recuperacin de la Inversin y el
Equivalente Anual en funcin de los costos que origina la situacin actual y la
situacin propuesta.
145
Las secciones a continuacin muestran la informacin necesaria para

determinar la factibilidad econmica del proyecto. Los presupuestos de
instalacin de la propuesta de mejoras, as como la cotizacin de los
componentes, dispositivos y materiales fueron suministrados por diferentes
contratistas especialistas en el ramo.
Por polticas de Colgate-Palmolive los costos asociados a la propuesta
de mejoras planteada fueron cotizados por las empresas SMC Neumtica de
Venezuela S.A., Tcnica Comercial de Ingeniera y Controles Elctricos
VALECTRA C.A.; contratistas exclusivas de la organizacin para el
suministro e instalacin de los diversos equipos y sistemas especificados en
las secciones anteriores (VI.3.2) para la implementacin de la propuesta.
Estas cotizaciones no se muestran por razones de confidencialidad de la
empresa; por lo que los montos se manejarn de manera global.
Inversin Inicial
La inversin inicial corresponde al conjunto de desembolsos iniciales

necesarios para la adquisicin e instalacin de las mejoras propuestas. Este
monto est reflejado por la suma del capital fijo requerida en el ao 0 del
proyecto.
Los activos fijos tangibles del proyecto vendrn dados por las
maquinarias, equipos e infraestructura requerida para la puesta en marcha
del proyecto. Los activos fijos intangibles son todos aquellos gastos
necesarios para la puesta en marcha del proyecto, resumindose en:
Gastos Pre-operacionales: desembolsos que se originan al probar

la
instalacin
ponerla
en
marcha
hasta
alcanzar
un
funcionamiento satisfactorio. Se estiman en un 2,5 por ciento

aproximadamente del capital fijo tangible segn informacin
suministrada por la empresa.
146
Transporte de equipos y maquinarias: se estiman en 1 por ciento

aproximadamente del capital fijo tangible segn informacin
suministrada por la empresa.
Instalacin de equipos y maquinarias, segn la cotizacin realizada

por la contratista SMC Neumtica de Venezuela S.A.
Imprevistos: estn destinados a cubrir gastos eventuales no

previstos relacionados con el costo fsico de la planta. Se estima
como un 5 por ciento aproximadamente de los costos fijos segn
informacin suministrada por la empresa.
La tabla 6.8 muestra un resumen de la inversin inicial requerida para

la realizacin del proyecto, donde se muestra todos los componentes
necesarios que conforman la propuesta. La informacin desglosada de los
costos por la poltica de confidencialidad antes expuestas de los
componentes necesarios para la realizacin del proyecto.
Tabla 6.10
Resumen de la Inversin Inicial requerida
Capital Fijo Tangible
Descripcin
(Monto Bs.)
Sistema de tuberas y vlvulas
70.662.734,38
Elctrica y Electrnica
238.725.225,00
Tolvas
63.555.000,00
Estantes mezzanina NEVEX
1.300.000,00
Dispositivo de alimentacin mezcladora NEVEX
500.000,00
Subtotal Capital Fijo Tangible 375.930.959,38
Capital Fijo Intangible
Descripcin
(Monto Bs.)
Instalacin de la propuesta de mejoras
15.000.000,00
Gastos Pre-operacionales
9.398.273,98
Transporte de equipos y maquinarias
3.759.309,59
Imprevistos
18.796.547,97
Subtotal Capital Fijo Intangible 46.954.131,55
Total Inversin Inicial 422.885.090,92
147
Los costos fijos tangibles asociados al proyecto, as como la

instalacin de la propuesta de mejoras se obtuvo directamente del monto
cotizado por las contratistas antes mencionadas; siendo SMC Neumtica de
Venezuela S.A. la encargada de suministrar las tuberas, vlvulas y realizar
la instalacin del sistema que conforma los transportadores neumticos;
Controles Elctricos VALECTRA C.A proveer los componentes elctricos y
electrnicos, incluyendo el compresor de aire, requeridos en la propuesta de
mejoras y Tcnica Comercial de Ingeniera fabricar y suministrar las tolvas
y los componentes que la integran (flotantes y filtros de aire).
Los gastos pre-operacionales vienen dados por el 2,5 por ciento del
subtotal capital fijo tangible (Bs. 375.930.959,38), lo que da un total de Bs.
9.398.273,98. El transporte de equipos y mquinas est representado por el
1 por ciento del subtotal capital fijo tangible (Bs. 375.930.959,38), dando un
total de Bs. 3.759.309,59. Por ltimo, los imprevistos ascienden a un 5 por
ciento del capital fijo tangible (Bs. 375.930.959,38), para reflejar un monto
total por este concepto de Bs. 18.796.547,97.
Ahorro Anual Estimado
El anlisis comparativo realizado a la situacin propuesta con respecto

a la situacin actual (seccin VI.4), conllev a determinar las mejoras que se
buscan lograr con la implementacin del proyecto, lo que permiti lograr una
cuantificacin de los ahorros esperados en trminos monetarios. Este ahorro
vendr dado principalmente por la reduccin de la mano de obra requerida y
la disminucin del nivel de desperdicio generado en el proceso.
El resumen comparativo que se indica en la tabla 6.5, muestra una
disminucin en los recorridos y en el nivel de exigencia de la operacin en la
situacin propuesta debido a las mejoras planteadas; lo que permitira la
reduccin de la mano de obra requerida de tres operadores por jornada a un
148
solo operador por jornada. Por datos suministrados por Colgate-Palmolive,

un operador del piso 2 de la planta de detergente devenga un salario de
15.000 dlares anuales.
Por concepto de desperdicio, el sistema propuesto elimina por
completo el desperdicio que se origina cuando los operadores al momento de
descargar el carro en la tolva de alimentacin dejan caer detergente al suelo.
Segn datos proporcionados por Colgate-Palmolive, el costo de reproceso
del detergente es de 335 Bs./Kg. y las observaciones realizadas
determinaron un promedio de 180 Kg. de desperdicio diario.
Conocido todos estos datos, la siguiente tabla muestra la estimacin
de los ahorros anuales esperados:
Tabla 6.11
Ahorros Anuales Estimados
Concepto
Reduccin de la mano de obra requerida de 3
operadores a 1 operador jornada
Reduccin de desperdicio (detergente que cae al
suelo) generado en el proceso
Total Ahorros Estimados Anuales
Monto (Bs./ao)
193.500.000,00
21.708.000,00
215.208.000,00
Tasa Mnima de Rendimiento
La Tasa Mnima de Rendimiento (imin) ser igual al costo de capital

promedio, y este vendr dado por la siguiente ecuacin:
CC =
(Id Cd ) + (Ip Cp )
II
Ecuacin 6.1. Costo Capital Promedio

Fuente: Evaluacin de Proyectos de Inversin
Alvarado L., Betancourt C., Gonzlez I., Guerra V.
149
Donde id representa el costo (inters) de capital de deuda e ip es el

costo (inters) de capital propio. El costo de capital de deuda vendr dado
por el inters del crdito bancario y el costo de capital propio ser igual a la
tasa de inters pasiva determinada por el Banco Central de Venezuela.
El monto total requerido para la inversin provendr del capital propio
de la organizacin. La tasa de inters pasiva (DPF 90 das) es 11,06 por
ciento, segn datos publicados por el Banco Central de Venezuela,
actualizados al 04/11/2005. Por lo que el Costo de Capital Promedio quedar
de la siguiente forma:
CC =
(0,1106 422.885.09 0,92 Bs ) = 0,1106 = 11,06%

422.885.09 0,92 Bs
V.5.1. Plazo de Recuperacin de la Inversin

Este indicador permitir manejar el tiempo requerido para recuperar el
monto correspondiente a la inversin inicial del proyecto. La interpretacin
del valor que se obtenga depender de cada organizacin, en este caso de
Colgate-Palmolive. La ecuacin empleada para el clculo del plazo de
recuperacin se muestra a continuacin:
PRI =
II
A
Ecuacin 6.2. Plazo de Recuperacin de la Inversin

Alvarado L., Betancourt C., Gonzlez I., Guerra V.
Donde II representa la inversin inicial necesaria para desarrollar el

proyecto y A es el ahorro anual estimado de implementarse la propuesta
150
planteada. En base a los datos obtenidos en las tablas 6.8 y 6.9, el tiempo en
que se recuperara la inversin es de:
PRI =
(422.885.09 0,92 )Bs

(215.208.000,00 )Bs / ao
= 1,97 aos
Segn la relacin anterior, la inversin seria recuperada al final del

ao uno del proyecto, es decir, se tomara aproximadamente dos aos para
recuperar el monto invertido.
V.5.2. Equivalente anual de costos - Situacin actual vs. Situacin
propuesta.
A diferencia del indicador Tiempo de Retorno de la Inversin, el
equivalente anual de costos permite concluir de forma objetiva sobre la
factibilidad de un proyecto propuesto, al compararlo con la situacin actual y
evaluar cual situacin ofrece mayor rentabilidad. Para el clculo de los flujos
monetarios, solo sern indicados los costos, inversiones y desembolsos
existentes en ambas situaciones estudiadas. La ecuacin empleada para
calcular el equivalente anual es la siguiente:
Ecuacin 6.3. Equivalente Anual

Alvarado L., Betancourt C., Gonzlez I., Guerra
Donde Si corresponde al flujo neto del ao i, y la tasa de inters ser

la dada por la tasa mnima de rendimiento. La depreciacin de los equipos
requeridos vara segn el componente; para el caso del presente estudio
solo se considerar la depreciacin del compresor de aire requerido para la
impulsin del sistema neumtico, por ser el componente ms crtico.
151
El nico componente susceptible a una depreciacin estimada es el

compresor de aire; segn datos ofrecidos por la contratista que instalar el
sistema neumtico la vida til del compresor es de aproximadamente 25
aos. Empleando el mtodo de depreciacin lineal el sistema sufrir una
depreciacin anual equivalente a Bs. 9.460.000,00, producto de dividir el
monto total del compresor (Bs. 236.000.000,00) entre el la vida til total del
equipo (25 aos). Para el final del perodo de estudio el valor residual del
compresor ser de Bs. 189.200.000,00, como muestra la siguiente tabla:
Tabla 6.12
Depreciacin Estimada Anual del Compresor
Depreciacin Anual
Valor Residual al final del
Ao
(Bs/ao)
ao (Bs.)
1
9.460.000,00
227.040.000,00
2
9.460.000,00
217.580.000,00
3
9.460.000,00
208.120.000,00
4
9.460.000,00
198.660.000,00
5
9.460.000,00
189.200.000,00
Los flujos netos de los costos evaluados en la situacin actual
muestran en la tabla 6.11. Los costos por desperdicios fueron tomados de la
tabla 6.9, como se est analizando la situacin actual no existe valor residual
por no estar considerndose la adquisicin de ningn equipo. Los clculos
tipo que se muestran posteriormente corresponden al calculo del costo anual
por mano de obra.
Inversin
Ao
Inicial
(Bs.)
0
0
1
2
3
4
5
-
Tabla 6.13
Flujos Netos Situacin Actual (Bs.)
Costo por
Costos por
Valor
Mano de Obra desperdicios Residual
(Bs.)
(Bs.)
(Bs.)
290.250.000,00 21.708.000,00
290.250.000,00 21.708.000,00
290.250.000,00 21.708.000,00
290.250.000,00 21.708.000,00
290.250.000,00 21.708.000,00
152
Flujo Neto
(Bs.)
0
311.958.000,00
311.958.000,00
311.958.000,00
311.958.000,00
311.958.000,00
Clculos tipo:
CMO = S NT T
$ trabajador es
= 15000
(3 turnos ) = $135.000 = Bs. 290.250.00 0,00
3
ao
turno
CMO: Costo de Mano de Obra

NT: Numero de trabajadores por turno
T: Numero de turnos por da.
En la tabla 6.12 se indican los flujos netos monetarios en la situacin
propuesta. Como se proyecta una reduccin total del desperdicio generado
en el rea de estudio, el costo por desperdicio es nulo; el valor residual a
final del perodo de estudio se tom del anlisis realizado en la tabla 6.10. El
detalle de los costos por mano de obra se indican en los clculos tipo que se
muestran posteriormente
Tabla 6.14
Flujos Netos Situacin Propuesta (Bs.)
Ao
Inversin
Inicial
(Bs.)
422.885.090,92
Costo por
Mano de
Obra
(Bs.)
-
Costos por
desperdicios
(Bs.)
Valor Residual
(Bs.)
Flujo Neto
(Bs.)
422.885.090,92
96.750.000,00
96.750.000,00
96.750.000,00
96.750.000,00
96.750.000,00
96.750.000,00
96.750.000,00
96.750.000,00
96.750.000,00
189.200.000,00
-92.450.000,00

Clculos tipo:
CMO = S NT T
$ trabajador es
= 15000
(3 turnos ) = $45.000 = Bs. 96.750.000 ,00
1
ao
turno
CMO: Costo de Mano de Obra

NT: Numero de trabajadores por turno
T: Numero de turnos por da.
153
Realizados los clculos de los flujos netos anuales para la situacin

actual y propuesta, se determin el equivalente anual de cada propuesta, el
cual se muestra en la siguiente tabla:
Tabla 6.15
Equivalente Anual de la Situacin Actual y Propuesta
Alternativa
Equivalente Anual
Situacin Actual
311.958.000,00
Situacin Propuesta
180.999.227,61
El equivalente anual de la situacin propuesta es menor al de la
situacin actual; por que solo se consideran los costos que involucran ambas
situaciones; los resultados arrojan que la situacin propuesta ofrece mayor
rentabilidad que la situacin actual, por lo tanto el proyecto puede
catalogarse como factible.
VI.6 ANLISIS DE BENEFICIOS
La implementacin de la propuesta planteada no solo genera
beneficios econmicos a Colgate-Palmolive, tambin propicia una serie de
beneficios tcnicos y estratgicos que permiten optimizar el proceso y los
recursos destinados al mismo. Resumiendo estos beneficios, se pueden
clasificar en:
Beneficios Econmicos:
Ahorros anuales estimados en Bs. 215.208.000,00 por concepto de
reduccin de costos de reproceso de producto y de mano de obra
requerida en el proceso.
Beneficios Tcnicos:
Automatizacin del proceso de traslado y almacenaje de detergente.
154
Reduccin de las incompatibilidades ergonmicas detectadas en el

rea de estudio, por cuanto se sustituye al carro como dispositivo de
transporte por un sistema de transportadores neumticos y se instalan
dispositivos para eliminar los movimientos de orden superior en el
proceso del detergente clase C (NEVEX)
Mejora en la calidad del producto, por cuanto el producto sera
manejado, trasladado y almacenado en condiciones controladas
Ambiente ms limpio y seguro.
Beneficios Estratgicos:
Posibilidad de aumentar la capacidad de produccin a mediano o
largo plazo por cuanto hace un empleo eficiente de las reas que
permite liberar espacio para futuras expansiones
Desarrollar un proceso esbelto, de acuerdo a las actuales filosofas de
produccin, en concordancia con las polticas de mejoramiento
continuo que mantiene la organizacin.
155
CONCLUSIONES,
RECOMENDACIONES
Y BIBLIOGRAFA
156
CONCLUSIONES
El anlisis detallado de los mtodos de trabajo en el piso 2 de la planta

de detergentes de Colgate-Palmolive permiti conocer los procesos que se
llevan a cabo y realizar un diagnstico de estos. Mediante de la aplicacin de
las metodologas SHA, RULA y LEST se pudo detectar las fallas presentes
en el rea y de esta manera plantear las mejoras a travs de las cuales se
logra alcanzar los objetivos trazados en el presente estudio. Los resultados
obtenidos a travs de esta investigacin fueron los siguientes:
El desperdicio originado en el proceso, producto del detergente que cae

al suelo en las actividades de traslado, alcanza en promedio un valor de
64.800 Kg./ao.; lo que se traduce en costos por reproceso en el orden
de Bs. 21.708.000,00.
Por medio del Anlisis Sistemtico de Manejo de Materiales se pudo

determinar que los recorridos realizados por los trabajadores del rea de
estudio que trasladan y almacenan productos clase A (ABC-FAB) fueron
de 4.552,5 metros para el alimentador de carros y 3.285 metros el
alimentador de empaquetadoras.
La evaluacin ergonmica realizada a travs del mtodo LEST a los

puestos de trabajo en los procesos de traslado y almacenaje de
productos clase A (ABC-FAB) determin que la Exigencia de la Tarea (E)
es de 10,84 kcal/min, la cual se cataloga como un Nivel de Exigencia alto
debido a que el valor obtenido es mayor a 4 kcal/min y es necesario un
rediseo inmediato de los mtodos de trabajo
157
Mediante la aplicacin de la metodologa SHA y herramientas como el

Diagrama de Proceso se determin que las actividades realizadas en el
proceso de traslado y almacenaje de productos clase C (NEVEX)
presentan incompatibilidades ergonmicas debido a que los trabajadores
tienen que efectuar movimientos de quinto orden y esfuerzos excesivos
que se encuentran superior a los estndares permisibles.
Una vez detectadas las incompatibilidades ergonmicas en los procesos

de produccin de detergente clase C (NEVEX), se aplic una evaluacin
ergonmica de los puestos de trabajo por medio de la metodologa RULA;
la cual arroj como resultado una puntuacin de siete puntos, que
corresponde a un rango inaceptable por lo cual es necesario un cambio
inmediato del mtodo de trabajo.
La evaluacin ergonmica de los puestos de trabajo del proceso de

traslado y almacenaje de productos clase A (ABC-FAB) en el rea de
estudio por medio de la metodologa LEST, determin un alto nivel de
exigencia en la tarea, tanto para el alimentador de carros como para el
alimentador de empaquetadoras, por lo cual se recomienda su rediseo.

plantea la reduccin de 180 kg/dia de desperdicio que actualmente se
genera en el piso y eliminar los recorridos llevados a cabo mediante el
manejo de los carros. De igual forma establece las reas de trabajo
haciendo un uso eficiente del espacio disponible en el piso, debido a que
la implementacin involucra una redistribucin de planta. La simplificacin
de los mtodos de trabajo planteados en sta mejora permite reducir la
mano de obra requerida en el proceso de tres operadores por turno a un
solo operador por turno. Por ltimo se adecua el Nivel de Exigencia del
158
proceso de detergente clase A (ABC-FAB) al eliminar el carro como

herramienta de transporte y traslado.
Las mejoras ergonmicas planteadas en el rea de produccin NEVEX

permite adecuar ergonmicamente las actividades y operaciones que se
llevan a cabo, por medio de la instalacin del estante de almacenaje de
sacos de materia prima y el dispositivo en la boca de entrada del
mezclador, eliminando de esta forma los movimientos de quinto orden y
los esfuerzos sobre los estndares permisibles realizados por el
trabajador.
La propuesta de mejoras presentada en esta investigacin requiere una

inversin inicial de Bs. 422.885.090,92, estimndose un ahorro anual de
Bs. 215.208.000, disgregado en Bs. 21.708.000,00 por concepto de
reduccin del desperdicio generado en el proceso Bs. 193.500.000,00 por
concepto de reduccin de la mano de obra requerida, al simplificar y
automatizar las operaciones.
Empleando las herramientas de Equivalente Anual y Plazo de Retorno de

la Inversin, se determin que la situacin propuesta es ms rentable, por
tener un equivalente anual basado en los costos (Bs. 180.999.227.61)
menor al de la situacin actual (Bs. 311.958.000,00) y un plazo de retorno
de la inversin de aproximadamente 1,97 aos, valor que est acorde con
los lineamientos planteados por Colgate-Palmolive para el estudio de
inversiones.
159
RECOMENDACIONES
Implementar un programa de mantenimiento preventivo de los equipos

y sistemas que integraran el rea de estudio, con la finalidad de
preservar los mismos.
Realizar un programa de induccin para el operador asignado en el

rea de estudio, con la finalidad de dar a conocer al detalle el proceso
y el mtodo de trabajo se se debe seguir en el piso.
Realizar evaluaciones ergonmicas peridicas en el rea de estudio,

con la finalidad de detectar incompatibilidades ergonmicas para
tomar
acciones correctivas si fuera el caso y disear programas
preventivos.
Realizar un estudio que determine la factibilidad tcnica y econmica

de ampliar el rea donde se plantea disponer las tolvas de almacenaje
con la finalidad de incrementar el nmero de tolvas presentes, con lo
que se podra aumentar en el nmero de fragancias a manejar por
turno.
Realizar un estudio para integrar el sistema de aire comprimido de la

planta con la tubera matriz del piso, con la finalidad de contar con un
sistema de respaldo provisional al momento de realizar mantenimiento
o de presentar desperfectos el compresor que alimentar el sistema
del rea de estudio.
160
BIBLIOGRAFA
Libros y folletos:
ALVARADO L., BETANCOURT C., GONZLEZ I., GUERRA V. (1.997):

Evaluacin de Proyectos de Inversin. Publicaciones Facultad de
Ingeniera, Universidad de Carabobo.
BALESTRINI M. (1.998): Como se Elabora el Proyecto de Investigacin. 2
Edicin. Caracas, Venezuela. BL Consultores Asociados, Servicio Editorial.
BARRIOS Y. (1.998) .: Manual de Trabajos de Grado de Especializacin y
Maestra y Tesis Doctorales. Caracas, Venezuela. Editorial FEDEUPEL
SILVA J. (2005): Gua de Ergonoma, Editorial FUNDAMETAL
GMEZ, E. y RACHADELL F. (2.004): Manejo de Materiales. Brbula,
Venezuela. Publicaciones Facultad de Ingeniera, Universidad de Carabobo.
MAYNARD, W. (2.001): Manual del Ingeniero Industrial. Tomo II. 4 edicin.
Editorial McGraw Hill, Mxico.
MUTHER, R. y HAGANS K. (1.969): Systematic Handling Analisys. 1
Edicin. Kansas City, United States of America. Management and Industrial
research Publications.
161
NIEBEL, B. y FREIVALDS, A. (2.004): INGENIERA INDUSTRIAL Mtodos,

estndares y diseo del trabajo, 11 Edicin. Bogot, Colombia. Editorial
Alfa-omega Grupo Editor S.A. de C.V.
Trabajos Especiales de Grado
FERNNDEZ, O. y CLEMENT, Y. (1.993): Manual de procedimientos de las
operaciones del proceso de fabricacin de detergentes. Universidad de
Carabobo.
GOMEZ, R. Y LOPEZ Y. (2.005): Rediseo del Sistema de Manejo de
Materiales en una Empresa de Lcteos. Caso: Corporacin INLACA C.A.
DPA Venezuela. Universidad de Carabobo
HERNNDEZ, L. y TORRENS, J. (2.002): Diseo de un sistema de mejoras
en el proceso de fabricacin de jabones en una planta de limpieza caso:
Mavesa-U.N Limpieza. Universidad de Carabobo
MENDOZA, M. y OIVAR, Y. (2.005): Mejoras en el Sistema de Manejo de
Materiales en el rea de Silos y Hornos de la Empresa Owens Illinois de
Venezuela C.A. Universidad de Carabobo
NUBE, V. y VALIENTE, E. (2.000): Racionalizacin del sistema de manejo
de materiales aplicando
Lean Manufacturing (General Motors C.A).
VALDEZ, S. (2.002): Reduccin de la variabilidad en la planta de jabones de
Colgate-Palmolive, C.A. mediante la aplicacin de la metodologa seis
sigma. Universidad Nacional Experimental del Tchira.
162
Otras fuentes de informacin:

ADVANCED PRODUCTIVE SOLUTIONS S.L.: Centro de Conocimiento
TPM, 25, 2005, www.ceroaverias.com. Consultado Agosto 2005.
ARVERSON, P: What is the Balanced Scorecard?, 1, 1998. Balanced
Scorecard Institute, www.balancedscorecard.org. Consultado Febrero 2006.
COLGATE-PALMOLIVE: Web Oficial de Colgate-Palmolive, 1, 2005,
www.colgate.com. Consultado Enero 2006.
ECC
CONSULTORES:
Produccin
tradicional
vs
Lean,
1,
2005,
Ao
2005,
http://www.lean-6sigma.com. Consultado Agosto 2005.

FRANCO,
M.:
Kaizen:
un
cambio
para
mejorar,
1,
www.sht.com.ar/archivo/Management/Kaizen.htm. Consultado Agosto 2005.

GRUPO
KAIZEN
S.A.:
Kaizen,
1,
2005,
www.gestiopolis.com/canales5/ger/gksa/18.htm. Consultado Agosto 2005.

MANDUJANO,
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Manufactura
Esbelta,
2,
Noviembre
2003,
www.monografias.com . Consultado Agosto 2005.

SYMNETICS BUSINESS TRANSFORMATION: Qu es, en definitiva, el
Balanced Scorecard?, 8, 2005, www.symnetics.com.ar. Consultado Febrero
2006.
163
ANEXOS
164
ANEXO I
Sistema actual de manejo de
materiales
165
Anexo I.1 Carro de almacn y traslado de detergente. Vista lateral
Anexo I.2 Carro de almacn y traslado de detergente. Vista lateral
166
Anexo I.3 Carro de almacn y traslado de detergente. Vista frontal
Anexo I.4. Mtodo de trabajo actual - Traslado de material
167
Anexo I.5. Mtodo de trabajo actual Traslado de Material
Anexo I.5. Mtodo de trabajo actual Descarga de Material
168
ANEXO II
Planos y diseos de los
componentes de la
propuesta.
169
170
171
172
173
174
175
176
APNDICES
177
APNDICE I
Diseo del sistema
neumtico.
Ecuaciones Generales
178
ECUACIONES
EMPLEADAS
PARA
EL
DISEO
DE
SISTEMAS
NEUMATICOS DE ALTA PRESION

Las ecuaciones y relaciones requeridas para el clculo de los
requerimientos necesarios al disear sistemas neumticos de alta presin,
donde el flujo de material sea mayor a 8 TM/h, se muestran a continuacin.
La fuente bibliogrfica de donde fueron tomadas estas ecuaciones es el texto
Manejo de Materiales (Autores: Gmez, Ezequiel y Rachadell, Flix)
Peso Promedio del Material (lb/pie3):
W = f
: Densidad del material (lb/pie3)
f = Coeficiente que depende de la fluidez del material:
Muy fluido = 1,5
Fluido = 1,8
Pegajoso = 2,7
Caudal de aire requerido (pie3/min)
Q = W T
W: Peso promedio del material (lb/pie3)
T: Flujo msico de material (Ton/hr)
Velocidad requerida (pie/seg)

Tabla AI.1.
Velocidad en tuberas y mangueras
Vel. en
manguera
Polvos
10W
16W
Horizontal
Granos
12W
20W
Arenosos
15W
24W
Polvos
12,5W
20W
Con codos y
Granos
15W
24W
ascensiones
Arenosos
18,75W
30W
Fuente: Manejo de Materiales, Gmez E. y Rachadell F.
Trazado de la Lnea
Tipo de Material
179
Vel. en tubera
Dimetro de la tubera (pie):
4Q
Vtub
D=
Q: Caudal requerido (pie3/min)
Vtub: Velocidad en tubera requerida (pie/min)
Dimetro a la manguera (pie):

Q: Caudal requerido
Vmang: Velocidad en
4Q
Vmang
D=
(pie3/min)
manguera requerida (pie/min)
Prdidas por el aire (oz/plg2)

2
Vtub
Pa =
5
100
Vmang
Pb =
5
100
2
V L P
Pc =

100
100

Pd = 4
Pe = 3
A = Pa + Pb + Pc +Pd
Vtub: Velocidad en la tubera (pie/seg)
Vmang: Velocidad en la manguera (pie/seg)
L: Longitud total de la lnea (pie)
P: Coeficiente de Unwin, de acuerdo a la siguiente tabla:
180
Tabla AI.2.
Coeficiente de Unwin
Dimetro
Coeficiente (p)
4
8,50
5
6,25
6
4,80
7
3,95
8
3,25
10
2,43
Fuente: Manejo de Materiales, Gmez E. y Rachadell F.
Pa: Prdidas debida al aire (oz/pulg2)
Pb: Prdidas debida a la manguera (oz/pulg2)
Pc: Prdidas en la lnea (oz/pulg2)
Pd: Prdidas en tanques o receptores (oz/pulg2)
Pe: Prdidas entre el ventilador y el separador de polvos
A: Prdidas totales debidas al aire (oz/pulg2)
Prdidas debidas al material (oz/plg2)
T Vtub 2
Pf =
100 .000
T Vmang 2
Pg =
200 .000
L
T
Ph =
H +
5
1000
T Vtub 2
(Cant. de codos )
Pi =
200
.
000
M=
(P + P
f
+ Ph + P ) 3200
Q
181
T: Flujo msico (Ton/h)

Vtub: Velocidad en la tubera (pie/seg)
Vmang: Velocidad en la manguera (pie/seg)
H: distancia que sube el material (pie)
L: longitud total de la lnea (pie)
M: Prdidas debidas al material (lb/plg2)
Pf: Prdidas debidas a la inercia (HP)
Pg: Prdidas en la manguera (HP)
Ph: Prdidas en la lnea (HP)
Pi: Prdidas en cada codo de 90 (HP)
M: Prdidas totales debido al aire (HP)
Prdidas totales en el sistema (lb/plg2)
A+ M
16
P=
A: Prdidas debidas al aire (oz/plg2)

M: Prdidas debidas al material (oz/plg2)
P: Prdidas totales del sistema (lb/plg2)
Potencia del motor requerida (HP)
HPmotor =
Q P
175
Q: Caudal requerido (pie3/min)

P: Prdidas totales en el sistema (lb/plg2)
HP: Potencia del motor requerida (HP)
182
APNDICE II
Requerimientos del transportador
neumtico I, II y III
183
TRANSPORTADOR NEUMTICO I
(ESTACION DE CARGA TOLVAS DE ALMACENAJE)
El diseo del sistema neumtico que transportar el material de la
estacin de carga a las tolvas de almacenaje se realiz en base a las
condiciones crticas descritas en el captulo VI. Con respecto al material, el
sistema solo manejar productos clase A, es decir FAB y ABC. Por estimarse
un flujo mayor a 8 TM/H, se requiere de un sistema de alta presin.
Para fines de los clculos de los requerimientos, se consider como la
longitud de la lnea la mayor distancia que recorrer el material en el sistema;
con la finalidad de garantizar que todo el sistema trabajar de forma ptima.
En base a esto, el diseo se realizar para las siguientes condiciones:
Densidad crtica: 440 Kg./m3
Longitud horizontal crtica: 98,4252 pies
Longitud vertical crtica: 7,5 pies
Numero de codos de 90: 5 codos.
Flujo requerido: 10 TM/H
PESO PROMEDIO
W = 28,09lb / pie 3 1,8 = 50,562 lb / pie 3

CAUDAL DE AIRE REQUERIDO
Q = (50,562 lb / pie 3 ) (11ton / hr ) = 556 ,182 pie 3 / min

VELOCIDAD REQUERIDA EN TUBERIA
Vtub = 12,5 50,562lb / pie = 88,88 pie / seg = 5332,8 pie / min
184
DIMETRO DE LA TUBERA:
4 556 ,182 pie 3 / min

= 0.3646 pie = 4,3716 pu lg
5333 ,022 pie / min
DTUB =
DIAMETRO ESTANDAR
Dtub = 4 pulg
VELOCIDAD AJUSTADA
VTUB =
4 556,182 pie 3 / min

(4 / 12 )
= 6373,3762 pie / min = 106,229 pie / s
PRDIDAS POR EL AIRE

2
106 ,2229 pie / s

2
Pa =
5 = 5,6416 oz / p lg
100
106 ,2229 pie / s 98,4252 pie 8,50

2
Pc =

= 9,4397 oz / p lg
100
100

Pd = 4
Pe = 3
A = (5,6416 + 9,4397 + 4 + 3)oz/plg2 = 22,0813 oz/plg2
PRDIDAS DEBIDAS AL MATERIAL
11ton / h (106 ,2229 pie / s )

Pf =
= 1,2411 HP
100 .000
2
98,4252 pie
11ton / h
Ph =
7,5 pie +
= 0,2990 HP
5
1000
185
11ton / h (106 ,2229 pie / seg )2

Pi =
200 .000
M=
5 = 3,10 HP
(1,2411 + 0,2990 + 3,10)HP 3200 = 26,6968oz / p lg 2

556,182 pie 3 / min
PRDIDAS TOTALES EN EL SISTEMA

P=
(26,6968 + 22,0813 )oz / p lg 2

16
= 3,04lb / p lg 2
POTENCIA DEL MOTOR REQUERIDA
HPmotor
(556,182 pie
=
) (
/ min 3,04lb / p lg 2
= 9,6616 HP 10 HP
175
186
TRANSPORTADOR NEUMTICO II
(TOLVAS DE ALMACENAJE TOLVAS DE ALIMENTACION)
El diseo del sistema neumtico que transportar el material de la
estacin de carga a las tolvas de almacenaje se realiz en base a las
condiciones crticas descritas en el captulo VI. Con respecto al material, el
sistema solo manejar productos clase A, es decir FAB y ABC. Por estimarse
un flujo mayor a 8 TM/H, se requiere de un sistema de alta presin.
Para fines de los clculos de los requerimientos, se consider como la
longitud de la lnea la mayor distancia que recorrer el material en el sistema;
con la finalidad de garantizar que todo el sistema trabajar de forma ptima.
En base a esto, el diseo se realizar para las siguientes condiciones:
Densidad crtica: 440 Kg/m3
Longitud horizontal crtica: 95 pies
Longitud vertical crtica: 3 pies
Flujo requerido: 34,5 TM/H.
PESO PROMEDIO
W = 28,09lb / pie 3 1,8 = 50,562 lb / pie 3

Q = (50,562 lb / pie 3 ) (37 ,95ton / hr ) = 1912 ,82 pie 3 / min

VELOCIDAD REQUERIDA EN LA MANGUERA
Vtub = 20 50,562lb / pie = 142,2139 pie / seg = 8532,8341 pie / min
187
4 1912 ,82 pie 3 / min

= 0.6757 pie = 8,1224 pu lg
5333 ,022 pie / min
DTUB =
DIMETRO DE LA MANGUERA:
4 1912 ,82 pie 3 / min

= 0.0,5342 pie = 6,4104 pu lg
8532 ,8341 pie / min
DTUB =
DIAMETRO ESTANDAR
Dtub = 8 pulg
Dmang = 6 pulg
VELOCIDAD AJUSTADA
VTUB
4 1912,82 pie3 / min

=
= 5480,07 pie / min = 91,33 pie / s
2
(8" / 12)
Vmang =
4 1912,82 pie 3 / min

(6" / 12)
= 9741,88 pie / min = 162,36 pie / s
PRDIDAS POR EL AIRE

2
91,33 pie / s
2
Pa =
5 = 4,17 oz / p lg
100
162 ,3648 pie / seg 3 pie 4,80

2
Pb =

= 0,3796 oz / p lg
100
100
Pd = 4
Pe = 3
91,33 pie / seg 95 pie 3,25

2
Pc =

= 2,57 oz / p lg
100
100
A = (4,17 + + 0,3796 + 2,57 + 4 + 3)oz/plg2 = 14,1196 oz/plg2
188
36,96ton / h (91,33 pie / s )

Pf =
= 3,0828 HP
100 .000
2
36,96ton / h (162 ,3648 pie / s )

Pg =
= 4,87 HP
200 .000
2
95 pie
36,96ton / h
Ph =
3 pie +
= 0,8131 HP
1000
5

36,96ton / h (91,33 pie / seg )2

Pi =
200 .000
M=
5 = 7,70 HP
(3,08 + 4,87 + 0,81 + 7,70)HP 3200 = 27,546oz / p lg 2

1912,82 pie 3 / min

P=
(14,1196 + 27,546 )oz / p lg 2

16
= 2,60lb / p lg 2
HP motor
(1912,82 pie
=
) (
/ min 2,60lb / p lg 2
= 28,41HP 30 HP
175
189
TRANSPORTADOR NEUMTICO III

(NEVEX: AREA DE CARGA TOLVA DE ALIMENTACION)
Para fines de los clculos de los requerimientos, dado que el sistema
solo transportara producto clase C (NEVEX), el diseo se realizar para las
siguientes condiciones:
Densidad del producto: 1100 Kg./m3
Longitud horizontal recorrida: 65,6168 pies.
Longitud vertical recorrida: 3 pies.
Flujo requerido: 10 TM/H
PESO PROMEDIO
W = 68,6707 lb / pie 3 1,8 = 123,6072 lb / pie 3
Q = (123,6072 lb / pie 3 ) (11ton / hr ) = 1359 ,6799 pie 3 / min
DTUB =
4 1359 ,67 pie 3 / min

= 0.04558 pie = 5,4696 pu lg
8338 ,40 pie / min
DIAMETRO ESTANDAR
Dtub = 4 pulg
190
VELOCIDAD AJUSTADA
VTUB =
4 1359,67 pie 3 / min

(4" / 12)
= 9971,70 pie / min = 166,19 pie / s
PRDIDAS POR EL AIRE (oz/plg2)

2
166 ,19 pie / s

2
Pa =
5 = 13,81oz / p lg
100
166 ,1950 pie / s 65,61 pie 6,25

2
Pc =

= 11,32 oz / p lg
100
100
Pd = 4
Pe = 3
A = (13,81 + 11,32 + 4 + 3)oz/plg2 = 32,14 oz/plg2
11ton / h (166 ,19 pie / s )

Pf =
= 3,03 HP
100 .000
2
65,61 pie
11ton / h
Ph =
4 pie +
= 0,1885 HP
1000
5
11ton / h (166 ,1950 pie / seg )2

Pi =
200 .000
M=
3 = 4,55 HP
(3,03 + 0,18 + 4,55)HP 3200 = 18,28oz / p lg 2

1359,67 pie 3 / min
191

P=
(32,14 + 18,28 )oz / p lg 2

16
= 3,15lb / p lg 2
HPmotor
(1359,67 pie
=
) (
/ min 3,15lb / p lg 2
= 24,47 HP 25 HP
175
192
APNDICE III
Diseo de tolvas
Calculo de Requerimientos
193
A continuacin se detallarn todos los clculos realizados para

calcular las dimensiones de las tolvas y silos que integran la mejora de
automatizacin del sistema de manejo de materiales. El grafico AIII.1
muestra el modelo general de una tolva, con la finalidad de representar e
indicar visualmente las variables y medidas tomadas en cuenta al momento
de realizar el diseo.
Grafico AIII.1.
Modelo general de una Tolva
194
TOLVA DE ALMACENAJE (35 m3)

L=3m
l = 2,5 m
B = 0,30 m
b = 0,25 m
= Angulo de deslizamiento = 32
= Angulo de valle = 1,1 35
Volumen requerido = 35 m3
x2 + y2
H1 =
=
cot ag
(1,35m)2 + (1,125m)2
cot ag 35
= 1,2305m
1,2305
H1
Ll + Bb + Ll Bb =
7,5m 2 + 0,0750 m 2 + 0,5625 m 4
3
3
V 1 = 3,4146 m 3
V1 =
Vt = V1 + V2
Vt = (Volumen Requerido)1,1 = 38,5 m3
V2 = Vt V1 = 35,0584 m3
V2 = BbH2
H2 =
35,0584m3
= 4,6780m
(3m ) (2,5m )
HT = H1 + H2 = (1,2305 + 4,6780)m = 6,6585 m
195
TOLVA DE ALIMENTACIN (6,85 m3)

L = 2,5 m
l=2m
B = 0,25 m
b = 0,20 m
Volumen requerido = 6,85 m3
H1 =
x2 + y2
cot ag
(1,25m)2 + (0,90m)2
= 1,008m
cot ag 35
1,008
H1
Ll + Bb + Ll Bb =
5m 2 + 0,05m 2 + 0,5m 4
3
3
3
V 1 = 1,85m
V2 = Vt V1 = 5 m3
V1 =
V2 = BbH2
H2 =
5m3
= 1m
(2m ) (2,5m )
HT = H1 + H2 + elevacin= (1,008 + 1 + 0)m = 2 m
196
Vt = V1
+ V2
TOLVA DE ALIMENTACION NEVEX (13,81 m3)

L = 2,5 m
l=2m
B = 0,25 m
b = 0,20 m
Volumen requerido = 13,81 m3
x2 + y2
H1 =
cot ag
(1,1m)2 + (0,8m)2
cot ag 35
= 0,952m
0,952
H1
Ll + Bb + Ll Bb =
7,25m 2 + 0,075 m 2 + 0,54375 m 4
3
3
3
V 1 = 2,56 m
V1 =
Vt = V1 + V2
V2 = Vt V1 = 11,25 m3
V2 = BbH2
H2 =
11,25m3
= 1,5m
(3m ) (2,5m )
HT = H1 + H2 + elevacin= (1,5 + 0,95 + 0)m = 1,95 m
197

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UNIVERSIDAD DE CARABOBO

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PROPUESTA DE MEJORAS DE LOS MTODOS DE TRABAJO EN UNA

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CAPITULO II. El Problema

II.2.1. Objetivo General..........................

II.2.2. Objetivos Especficos...................

CAPITULO III. Marco Terico

III.2. Bases tericas...

III.3. Definicin de trminos bsicos...

CAPITULO IV. Marco Metodolgico

IV.2. Nivel de la investigacin..

IV.3. Tipo de investigacin......

IV.4. Fases de la investigacin..........

CAPTULO V: Diagnstico del Proceso Actual

V.1.1. Anlisis PQRST..

V.1.2. Clasificacin de los materiales....

V.1.3. Distribucin en planta

V.1.4. Anlisis de los movimientos.

V.1.5. Anlisis de actividades realizadas por el operador..

V.1.6. Visualizacin de movimientos.....

V.1.7. Comprensin de los Mtodos de Manejo de Materiales................

V.2. Evaluacin ergonmica de los puestos de trabajo.........

V.3. Conclusin del anlisis............

CAPTULO VI: Propuesta de Mejoras

VI.2. Modificaciones y limitaciones.

VI.3. Calculo de Requerimientos ..............

VI.4. Comparacin entre el mtodo actual y el mtodo propuesto

VI.5. Evaluacin Econmica...

VI.6. Anlisis de Beneficios....

Productos fabricados en la Planta de Detergentes..

Condiciones ambientales del piso 2 ..

Definicin y Caractersticas de los 7 desperdicios..............

Tipos de Poka Yoke...

Elementos claves en el Almacenaje y Transporte del material...

Clasificacin Relativa del Flujo de Manejo de Material...

Caractersticas de los materiales a manejar .

Resumen de la clasificacin de los materiales a manejar...

Clasificacin de la intensidad de ruta.

Diagrama del proceso clase A (FAB Y ABC).............................

Hoja de ruta actual clase A (FAB Y ABC)..................................

Diagrama del proceso clase C (NEVEX) ..

Hoja de ruta actual clase C (NEVEX)

5.10 Tabla resumen de movimientos .

5.11 Diagrama del proceso alimentador de carros...