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El mundo del
TPM

Unidad I

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NDICE
UNIDAD 1 : El Mundo del TPM.
1.
2.

3.

LOS DESAFOS DE LOS PROCESOS DE MANUFACTURA ............................................... 7

EL ENFOQUE DEL TPM: LOS EQUIPOS ......................................................................11
2.1. LA INSTALACIN EFECTIVA DEL TPM...............................................................11
2.2. METAS DEL TPM..............................................................................................17
2.3. EL SIGNIFICADO DE TOTAL .............................................................................18
2.4. LOS ELEMENTOS DEL TPM...............................................................................19
LA FUERZA DEL TPM ................................................................................................20
3.1. EL IMPACTO SOBRE LA MANUFACTURA............................................................20
3.2. LA REDUCCIN DE DEFECTOS .........................................................................21
3.3. LA PASIN POR LA PRODUCTIVIDAD ...............................................................22
3.4. EL CONTROL DE LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO .........................................22
3.5. LAS MEJORAS EN SEGURIDAD .........................................................................23
3.6. LA LNEA DE REFERENCIA ...............................................................................23
3.7. LA PARTICIPACIN DE LOS EMPLEADOS ..........................................................24

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INTRODUCCIN
En esta primera parte del curso, vamos a mostrar los logros del TPM en el mundo.
Se tratar de mostrar que con una adecuada instalacin del TPM, no se solucionarn los
principales, sino todos los problemas de mantenimiento y de productividad del equipo.
Se explicar como el TPM puede enfrentar los desafos actuales de las empresas y cmo
puede alcanzar sus metas.
Uno de los resultados ms sorprendentes e impactantes del TPM es sin duda, la influencia
que tiene sobre la motivacin de los trabajadores. En todos los casos el personal est
orgulloso de los logros alcanzados y sto, es algo invalorable. Se pueden alcanzar
beneficios econmicos sorprendentes, pero ninguno se compara con la mejora en la
actitud de las personas hacia el trabajo.
Esto y mucho ms puede hacer el TPM por usted.

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OBJETIVOS

Conocer los conceptos en los que se basa el TPM, para poder aplicarlo a nuestra
realidad.

Entender las metas principales del TPM.

Conocer los elementos del TPM y el orden que se debe seguir para su implantacin.

Adquirir habilidad en la evaluacin de los indicadores de productividad y efectividad

de los equipos empleados en el desarrollo de un programa TPM.

Conocer las consideraciones que se tienen que tener en cuenta para la instalacin
del TPM que se ajuste a sus necesidades.

Entender los objetivos del Mantenimiento Autnomo y su diferencia con el modelo

japons.

Tener conciencia de la importancia del entrenamiento al personal de operacin y de

mantenimiento como etapa clave para una instalacin efectiva del TPM.

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UNIDAD 1
EL MUNDO DEL TPM

Cul es el secreto de la calidad y productividad japonesa? Durante algn tiempo, la

respuesta estndar a esta pregunta ha sido la produccin "just-in-time"(JIT), el sistema
de produccin japons desarrollado en Toyota Motor Company, y el TQC, el enfoque
japons del control de calidad total.
Sin embargo, las empresas japonesas exitosas tienen otro secreto, que ha empujado la
productividad y la calidad hasta los lmites, haciendo posible las lneas de produccin con
cero averas y cero defectos. Este secreto es el TPM, o Mantenimiento Productivo Total. El
TPM es un poderoso concepto que nos conduce cerca del ideal sin averas, ni defectos, ni
problemas de seguridad.
El TPM es la solucin a todos los problemas de Mantenimiento? Puede ayudarnos a
mejorar las operaciones de planta, aumentar la productividad, y reducir los costos?. La
respuesta es S!... pero debe hacerse de manera correcta para que produzca los resultados
esperados.
El TPM ha producido grandes beneficios en los Estados Unidos y otros pases pero no
trabajar si tratamos simplemente de copiar el sistema Japons. El TPM ser de mucha
utilidad si lo adaptamos a nuestra manera de trabajar, en nuestro ambiente, y con nuestra
gente. Y esto por una simple razn. Cuando el presidente de una empresa Japonesa
informa a sus empleados que se va a instalar el TPM, ellos no se preguntan si funcionar.
Ellos se proponen lograr el objetivo con todos los recursos que poseen.
Hablando de recursos, cuando los japoneses deciden lograr un cierto objetivo, estn seguros
que todo est adecuadamente fundamentado y se preparan formando un gran comit de
trabajo. Lgicamente no encontramos estas actitudes en los pases americanos o europeos.
Frecuentemente "alguien" descubre los beneficios del TPM. Luego el o ella lo vende al
Gerente, justificando el costo del programa.
Otro aspecto a tomar en cuenta es que los Japoneses estn acostumbrados a realizar
planificaciones de largo plazo. Normalmente planifican sus actividades para realizarlas en 10
20 aos. Si el programa TPM tomara 3 o ms aos en mostrar los resultados, ellos tienen
la paciencia y el convencimiento de que esto suceder. En pases americanos y europeos,
los objetivos son normalmente de corto plazo. Si Ud. no muestra los beneficios en 6 meses
o hasta un ao, el programa se encuentra en peligro de ser cancelado.

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Tambin se puede mencionar la afinidad natural de formar grupos en la cultura Japonesa.

Ellos estn entrenados desde la niez. En los colegios, los nios forman grupos para servir el
almuerzo. Grupos de nios limpian los jardines y las plantas. Los nios japoneses participan
formando grupos despus del colegio, sea tocando un instrumento, practicando deportes, o
actuando en el teatro. Los nios crecen en grupos, lo cual hace fcil, casi natural para ellos
reunirse en pequeos grupos que forman el corazn del TPM. Nuestra cultura tiende a ser
ms independiente, y acta bajo sus propios intereses en vez de un inters comn.
Por lo tanto, para tener xito con el TPM, debemos primero ser conscientes de estas
diferencias en el campo tnico, estilo de gestin y experiencia cultural. No podemos copiar
a los Japoneses. Debemos ser pragmticos y desarrollar un programa que trabaje para
nosotros en nuestro ambiente, con nuestra gente. Podemos desarrollar un proceso TPM
adaptado que produzca los mismos excelentes resultados en nuestras plantas tal como lo
hace en las Japonesas.
El TPM no es solo un desafo interesante, sino un valioso uso del tiempo, esfuerzo y dinero.
Debe tener el apoyo de la gerencia, el cual deber emplear el 90% del tiempo una vez que
entiende claramente que es el TPM y que puede hacer por el proceso productivo.
Si existe un sindicato, asegrese que se involucran desde el inicio. No solo necesita su
apoyo entusiasta, sino que deben al menos participar y aceptar el cambio.
Antes de embarcarnos en el programa TPM, debemos estar conscientes que esto no ser
gratis. Tomar una apreciable inversin de tiempo, dinero y esfuerzo de capacitacin antes
de comenzar a ver resultados sustanciales. Tambin deber ser consciente que no puede
realizar el programa TPM sin prepararse. Este es un paso importante que cambiar su
cultura corporativa y requerir bastante preparacin y fuerza de voluntad.

Con estas precauciones, Ud. esta listo para desarrollar un plan manejable para mejorar las
actividades de la planta instalando un sistema con el cual los equipos funcionarn con un
mnimo de paradas imprevistas y un sustancial aumento de la productividad.

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1. LOS DESAFOS DE LOS PROCESOS DE MANUFACTURA

Todas las empresas encaran un continuo desafo para mejorar sus operaciones y su manera
de hacer negocio. Mantener an los mtodos tradicionales significa quedarse atrs. Lo que
hace 5 aos fue aceptado, ahora lo pondr en desventaja. Las mejores empresas, aquellas
que estarn en el futuro, estn mejorando y renovando continuamente.
Una revisin somera de los mejores logros ser til para comprender como el TPM puede
ayudarlo a sobrellevar estos desafos.
Cules son los aspectos y desafos ms importantes de la manufactura actual?

Competencia global (Globalizacin)

La competencia que enfrenta una empresa es tenaz y de alcance total. Cada empresa esta
compitiendo en mercados internacionales incluso si no exporta, porque los cambios hacen
que alguien importe un producto similar que compite con el suyo. Incluso diferentes
empresas dentro de una misma corporacin deben competir por nuevos productos. Como
resultado, Ud. Debe prometer a sus clientes satisfaccin total.
Y debe cumplir esa promesa. !!

El desafo de la calidad:

Supongamos que una empresa X informa que su meta de calidad es 6. Esto significa
99,9996% de productos buenos entregados a los clientes. En trminos de produccin,
equivale a una tasa de rechazo de 3,4 productos por milln. En otras palabras, se debe
fabricar 300,000 productos buenos antes de fabricar uno malo. Si su planta hace un
esfuerzo por alcanzar este nivel de calidad, ver que en el proceso llegar a un punto, al
igual que un maratonista, que bota la valla, una barrera que parecer frustrar sus esfuerzos.
Cul es este obstculo? Sus equipos. Necesita tener equipos perfectos para producir
productos perfectos. Incluso los mejores equipos pueden decaer rpidamente si no son
mantenidos apropiadamente. Pero, mucha gente piensa que no existe el equipo perfecto.
Un equipo totalmente limpio, perfectamente mantenido, correctamente ajustado, sin
componentes que se desgasten. Imposible!.

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Pero las empresas japonesas, con ayuda del TPM, lo hacen con sus mquinas. Las fabricas
estn perfectamente limpias, tienen la mana por la limpieza y el mantenimiento continuo.
Podemos hacerlo en las empresas de occidente?.
Los crticos no lo creen, pero todo consiste en una atencin ininterrumpida del equipo. Esto
se puede lograr con la instalacin del TPM. Si ya consigui tener xito con un programa de
calidad, esto har la instalacin del TPM ms fcil. En efecto, la calidad y el TPM se
complementan, y no necesita crear un nuevo programa. Los programas TPM han sido
instalados con mucho xito como parte de un programa de calidad total, la calidad de los
equipos.

Justo a tiempo (just in time, JIT)

Otra tcnica moderna de produccin es el JIT. Es un mtodo altamente eficiente de

operacin que reduce considerablemente los niveles de inventario, tanto de productos
terminados como en proceso. Pero el JIT depende de la Confiabilidad del equipo. Si tiene
un equipo que falla a mitad de la puesta en marcha del JIT, puede inmediatamente borrar
todas las ganancias obtenidas.

Reduccin del ciclo de tiempo de fabricacin

La situacin de las fabricas enfrenta otro desafo. Debe ser capaz de hacer corridas de
produccin cada vez ms rpidas para reducir el tiempo del ciclo. Satisfaccin del cliente
significa que el ciclo de produccin llega a ser cada vez ms corto para producir los pedidos
de los clientes con menores retrasos. Las paradas de equipo, atascamientos y las paradas
menores harn muy difcil la reduccin del tiempo del ciclo si no son controlados
sistemticamente por un programa TPM.

Reduccin del tiempo de preparacin y ajustes

El JIT y la reduccin del tiempo del ciclo logran corridas de produccin ms frecuentes.
Pero, de repente, el tiempo de preparacin y los cambios de produccin llegan a ser
cruciales, ya que en esos momentos la mquina esta parada. No es una parada por falla,
pero sin embargo, esta parada hasta que comience otro ciclo de produccin. Estudios de
OEE anteriores han mostrado que la preparacin y ajustes pueden consumir hasta un 50%
del tiempo total de produccin. La preparacin y los ajustes son conocidos como las
principales perdidas bajo el TPM.

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El SMED (Single minute exchange of Die) es un enfoque muy exitoso para reducir los
tiempos de preparacin a un mnimo absoluto. Hay muchos ejemplos en la industria, uno
de ellos es una empresa donde la preparacin que tomaba 1,5 horas, se redujo a 45
minutos y luego a 10 minutos. La meta del SMED es un nmero de 1 dgito de minutos, lo
que significa un tiempo menor a 10 minutos para cualquier preparacin. Bajo el TPM, se
logra que los operadores estn involucrados en reducir el tiempo de preparacin.

Reduccin de los costos (produccin y mantenimiento)

Anteriormente los esfuerzos por reducir los costos se orientaban hacia los costos de
produccin. Sin embargo, los costos del mantenimiento normalmente alcanzan entre el 5 y
el 15% de los costos totales de produccin. El nmero actual depende del tipo de empresa.
Una empresa de procesos pesados, caer en el extremo ms alto de la escala, mientras que
empresas con una gran cantidad de actividades manuales y pocos equipos estarn en el
extremo ms bajo. Empresas altamente automatizadas caern en el extremo ms alto. El
indicador critico no solo es el costo actual, sino la tendencia. Los costos de produccin por
unidad se han reducido debido a la automatizacin, a equipos ms rpidos, robots, estudios
de reduccin de costos, etc.
Los costos de Mantenimiento, por otro lado, han ido subiendo, debido a que los equipos
cada vez llegan a ser ms complicados y sofisticados. El enfoque directo solo sobre los
costos de produccin est cambiando. Muchas empresas estn buscando activamente
caminos para reducir los costos del Mantenimiento. Pero si tiene paradas de equipo que no
puede controlar o predecir, Cmo puede reducir los costos?. Una instalacin correcta del
TPM puede invertir la espiral de los costos de Mantenimiento y mejorar tremendamente la
eficiencia de los equipos al mismo tiempo.

Expansin de la capacidad

Produccin produce productos. Mantenimiento crea la capacidad de produccin Conoce la

utilizacin real de un equipo?. Conoce la disponibilidad real del equipo, cuando el equipo es
utilizado? Conoce la eficiencia real del equipo cuando es utilizado?. Estudios cuidadosos de
los equipos han mostrado una productividad efectiva total del equipo (TEEP) increblemente
baja, sorprendiendo y consternando a la gerencia. No slo en equipos viejos y desgastados,
sino en equipos nuevos y modernos. No slo en equipos redundantes y sin importancia sino
en equipos principales de la lnea de produccin.
Algunas veces, hay capacidad disponible escondida en los equipos existentes, que podran
retrasar la compra de equipos planeados o incluso expansin de planta, por aos,
simplemente aprendiendo como descubrir esta capacidad no utilizada.

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Otros recursos

Los recursos ambientales estn teniendo un impacto mayor en muchos pases. Las
regulaciones estn siendo cada vez ms estrictas. Los equipos no deben polucionar el aire,
la tierra, el agua, pero deben trabajar ms rpido y producir ms. Slo con equipos bien
mantenidos, apropiadamente ajustados e inspeccionados, se puede alcanzar estas metas.
La otra cara de la moneda es la conservacin de la energa. Los motores elctricos son los
mayores consumidores de energa en la mayora de las plantas, incluso muchos motores
elctricos trabajan con eficiencia baja, debido a un bajo aislamiento, acumulacin de
suciedad o desbalance. El desafo es reducir el consumo de energa. Cmo puede manejar
esta demanda y obtener mayor capacidad de sus equipos?.
Adicionalmente, se debe incidir en:

La productividad.
La condicin de los equipos.
La seguridad.
La participacin total de los empleados.
El cuidado y limpieza de la empresa.
El tiempo de preparacin y recambio.
El perfeccionamiento del trabajador.
La relacin con los sindicatos o los trabajadores.

Estos son algunos de los problemas y desafos que su empresa tiene que encarar para poder
ser competitiva. El Mantenimiento Productivo Total, adecuadamente instalado, tiene un
efecto positivo e impresionante en muchos de sus logros sin tener que gastar una
exorbitante cantidad de dinero por aumentar la calidad y la productividad. Visto de otra
manera, el retorno de la inversin del TPM exitosamente instalado es mayor que con
cualquier otro programa de mejoramiento de la productividad.

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2. EL ENFOQUE DEL TPM: LOS EQUIPOS

Como se vio anteriormente, el TPM que nosotros debemos aplicar es el que ha definido el
Sr. Edward Hartmann, y que se recomienda para ser aplicado en las empresas de Occidente:
"El TPM mejora permanentemente la efectividad global de los equipos, con la
activa participacin de los operadores".
Esta definicin pone nfasis en "la efectividad global del equipo" y en "una activa
participacin de los operadores".
Mientras el TPM involucre, adems de los operadores y del personal de Mantenimiento, a
ingenieros, vendedores, supervisores y otros, la mejora de la efectividad global del equipo
estar claramente acompaada de un buen equipo de trabajo.
2.1. LA INSTALACIN EFECTIVA DEL TPM
La instalacin efectiva del TPM toma en consideracin las necesidades y prioridades
actuales de los equipos y en particular nuestra organizacin especfica y cultural
(especialmente s se tiene sindicatos). Este es un procedimiento pragmtico en
comparacin con el llamado procedimiento dogmtico de los japoneses.
Despus del terreno y los edificios, los equipos de produccin son normalmente los
activos de mayor valor. Una medida financiera usada para medir el rendimiento es el
retorno de la inversin de los activos. Por ello una de las consideraciones ms
importantes que tenemos que tomar en cuenta cuando desarrollemos la instalacin
del TPM es mejorar la gestin de los equipos para mejorar su utilizacin.
El TPM lo conducir a reestructurar su gestin actual de equipos. La utilizacin del
equipo (operando a un alto porcentaje de las 24 horas del da), su rendimiento y su
disponibilidad son los ingredientes claves que se manejarn en la gestin del equipo y
en la utilizacin de los activos.

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Las tres fases para mejorar la gestin de los equipos son:

FASE 1:
FASE 2:
FASE 3:

Mejorar los equipos a su ms alto nivel de rendimiento.

Mantener los equipos en su ms alto nivel de rendimiento y disponibilidad.
Abastecer (comprar o construir) nuevos equipos con un nivel definido de
alto rendimiento y bajo costo del ciclo de vida (LCC).
Mejoramiento de la Confiabilidad

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
1

10

11

Aos
Confiabilidad

Nueva Conf.

FASE 1: MEJORAR LOS EQUIPOS A SU MS ALTO NIVEL DE RENDIMIENTO

Esta es la fase ms importante del TPM. Dependiendo de las condiciones actuales y
del rendimiento de los equipos, esta fase puede tomar mucho tiempo y puede costar
mucho dinero y esfuerzo. Sin embargo, el aumento en las ganancias, la productividad,
calidad y reduccin de costos justifica la inversin.
Etapas:
1. Determinar el rendimiento y la Confiabilidad actual del equipo (OEE1 actual).
2. Determinar la condicin de los equipos, es decir identificar el problema.
3. Determinar el rendimiento actual del Mantenimiento (especialmente el MP) de los
equipos.
4. Analizar las prdidas de los equipos. Use tcnicas de resolucin de problemas.
5. Desarrollar y clasificar necesidades de mejora y oportunidades de los equipos.
6. Desarrollar necesidades de mejora y oportunidades en la preparacin y cambio de
produccin de los equipos.
7. Realizar mejoras como estaba planeado y programado.
8. Chequee los resultados y comprelos con los estimados y contine con las
actividades de mejora.

OEE = Overall Equipment Effectiveness

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Es muy importante enfocar esta fase con suficientes datos validados y con un
cuidadoso plan de trabajo. Deber establecer una lista priorizada con el fin de
comenzar con aquellas mejoras que se pueden realizar rpidamente. Este enfoque
permitir tambin conocer el punto de quiebre en el cual los costos exceden a los
beneficios.
Los 3 primeros pasos desarrollan la data necesaria para decidir y establecer las
prioridades. Lleve a cabo estos pasos como parte del estudio de Factibilidad. El grupo
TPM usar los datos de entrada de este estudio y otros tales como registros de
paradas, informes de fallas, historia del equipo, costos de reparacin y datos de
MTBF, para analizar los puntos dbiles del equipo (paso 4) y desarrollar mejoras
necesarias (paso 5). El anlisis costo - beneficio, los requerimientos, necesidad de
mejora de calidad, tiempo de disponibilidad y otras consideraciones determinar el
orden de los proyectos de mejora.
El paso 6 se orienta a mejorar la preparacin o el tiempo de cambio de produccin. El
mismo grupo de TPM (apoyado por ingenieros especialistas) analizar los tiempos de
la preparacin, desarrollar mejoras y disear proyectos de mejora. El paso 7 es la
ejecucin de los proyectos de mejora de acuerdo al programa. Normalmente este
paso toma un tiempo largo, entre 6 a 18 meses, dependiendo de las condiciones del
equipo, y de las mejoras propuestas.
En realidad nunca se acaba, ya que el equipo necesita un mejoramiento continuo. Sin
embargo este paso normalmente produce los resultados ms rpidos y significantes
del TPM. Tiene un impacto significativo en el rendimiento del equipo, la utilizacin del
activo, la calidad del producto, y los costos.
El ltimo paso para el mejoramiento de los equipos es medir y publicar los resultados
como una comparacin respecto a la lnea de referencia y continuar con las
actividades de mejora como esta especificado. Utilice todos sus recursos disponibles:
operadores, personal de mantenimiento, ingenieros, supervisores y proveedores.
FASE 2: MANTENER LOS EQUIPOS A SU MS ALTO NIVEL DE RENDIMIENTO
Y DISPONIBILIDAD.
Esta fase asegura que las mejoras realizadas en la fase 1 no se evaporen!. O, si
tenemos nuevos equipos, debe asegurar que se mantengan en un alto nivel de
rendimiento a lo largo de su vida til. La clave a recordar aqu es que nada puede
sustituir a un buen Mantenimiento Preventivo para alcanzar este objetivo. Parte de un
buen sistema de MP es el Mantenimiento Predictivo (MPd), que emplea el diagnstico
de condicin del equipo para predecir fallas potenciales, permitiendo reemplazarlas
antes de que el equipo falle.
No siempre son necesarios equipos de diagnstico complicados y caros para mantener
los equipos en su mxima condicin de operacin. Frecuentemente todo lo que
necesitamos es una inspeccin cuidadosa para detectar los defectos escondidos o
para prevenir fallas potenciales.
La limpieza es otra actividad que ayuda a mantener las mquinas funcionando a su
ms alto rendimiento y a mejorar la calidad de los productos. No parece ser una
actividad muy importante, pero su efecto sobre la productividad global es
sorprendente.

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La limpieza y la inspeccin de un equipo por los operadores es una de las

herramientas ms poderosas para mantener los equipos operando y para mejorar la
productividad y calidad. Por eso, en la fase II las tareas de limpieza, lubricacin e
inspeccin por los operadores juegan un rol determinante.
Etapas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Determinar los requerimientos de MP para cada mquina. (Con o sin TPM)

Determinar los requerimientos de lubricacin de cada mquina.
Determinar los requerimientos de limpieza de cada mquina.
Desarrollar los procedimientos de lubricacin y limpieza.
Desarrollar los procesos de inspeccin de los equipos (exponga los defectos
escondidos).
Desarrollar un sistema de lubricacin, limpieza e inspeccin, incluyendo todos los
formatos y controles (hoja de chequeo, OT, programas, informes, etc.). Incluya el
Mantenimiento Predictivo (MPd).
Elabore el manual de MP. Incluya la filosofa del TPM, polticas y procedimientos
del Mantenimiento Proactivo, etc.
Ejecute la limpieza y lubricacin planeada y programada.
Chequee los resultados y modifquelos si es necesario. El resultado ms exitoso es
un enfoque dinmico que responde a las condiciones actuales y a los cambios.
Normalmente resulta un aumento o disminucin de los intervalos.

FASE 3: ADQUIRIR NUEVOS EQUIPOS CON UN NIVEL DEFINIDO DE ALTO

RENDIMIENTO Y BAJO COSTO DE CICLO DE VIDA.
El costo del ciclo de vida (LCC) contiene todos los gastos realizados durante la vida
til del equipo. Hay 5 estados principales por el cual pasan todas los componentes del
equipo. (ver fig.1.1). Un alto porcentaje de costo del ciclo de vida (LCC) se determina
en la etapa de diseo. Por lo tanto, se requiere una retroalimentacin desde
operaciones y mantenimiento a la etapa de diseo (especificaciones) para eliminar del
diseo los problemas que tuvieron los equipos en el pasado. Tambin es
imprescindible incorporar tecnologa avanzada al diseo, incorporando sistemas de
diagnstico que permitan saber inmediatamente donde ha ocurrido la falla (e.g. las
fotocopiadoras Xerox).

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La fase III de la gestin de los equipos, conduce las oportunidades y los procesos que
se deberan emplear para abastecer nuevos equipos con un nivel definido de alto
rendimiento y bajo costo del ciclo de vida.

CICLO(a)DE
DE UN EQUIPO
FIG. VIDA
1.
PROCESO:

1. DISEO DEL EQUIPO

Hasta el 80% se
determina aqui

2. FABRIC. DEL EQUIPO

3. ENTREGA
RETROALIMENTACION

COSTO
DE
ADQUISICION

4. INSTALACION

5. OPERACION

6. MANTENIMIENTO

Costo ms alto
se acumula
aqui.

FIG. 1.1 COSTO DEL CICLO DE VIDA DE UN EQUIPO

ETAPAS:
1. Desarrollar las especificaciones de ingeniera (tiempo del ciclo, nivel de
automatismo, funciones, etc.).
2. Obtener datos de entrada de los operadores basados en su experiencia actual con
los equipos.
3. Obtener datos de entrada del personal de mantenimiento basados en su
experiencia actual con los equipos.
4. Eliminar los problemas del pasado, a travs de mejores diseos o especificaciones
basados en la experiencia.
5. Disear con nueva tecnologa considerando la seguridad y la conservacin del
medio ambiente.
6. Incorporar sistemas de diagnstico, tales como medidores de presin de aceite,
contadores, hormetros sensores de nivel, indicadores de desgaste, sensores de
mala ubicacin, sensores de vibracin, sensores de temperatura, etc.
7. disear considerando la Mantenibilidad del equipo (equipos libres de
mantenimiento), considerando el fcil acceso a los puntos de limpieza y
lubricacin, paneles con grapas y no con tornillos, etc.
8. Comenzar el entrenamiento a operadores y personal de mantenimiento
inmediatamente.
9. Aceptar equipos slo si est de acuerdo o excede las especificaciones.
El paso 1 desarrolla las especificaciones de ingeniera (tales como tiempo, funciones,
nivel de automatizacin, etc.) de los equipos nuevos basado en el requerimiento de
los nuevos productos (o los mismos). Los pasos 2 y 3 permiten recopilar los datos de
entrada de los operadores y personal de mantenimiento, basado en su experiencia y
apoyado por la historia de los equipos.

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El siguiente paso permite eliminar los problemas del pasado mejorando el diseo o las
especificaciones, basado en el conocimiento adquirido en los dos pasos previos. El
objetivo de un diseo amigable para el usuario debe considerarse en este momento.
No se olvide de la capacidad de cambio rpido de produccin (considerar un cambio
automtico) para deducir o eliminar esta prdida en el equipo.
En el paso 5 debe considerar la incorporacin de nuevas tecnologas en el diseo,
incluyendo aquellas que se refieren a la seguridad y la conservacin del medio
ambiente. El paso 6 permite disear sistemas de diagnstico, tales como manmetros,
sensores trmicos, hormetros, indicadores de sectores con problemas, etc. El paso 7
enfoca en el diseo con una elevada Mantenibilidad, con la meta de diseo de equipos
libres de mantenimiento o un mantenimiento amigable. Por ejemplo, se pueden
mencionar accesos para limpiar, lubricar, paneles con grapas en vez de tornillos, etc.
Es importante comenzar el proceso de entrenamiento en el nuevo equipo tan pronto
como sea posible (paso 8). Es muy ventajoso y altamente motivador, enviar al
personal de mantenimiento y a los operadores a un entrenamiento dado por el
proveedor del equipo. El entrenamiento temprano asegura rendimiento y estndares
de calidad elevados. El punto 9 no debera necesitar discusin, pero la experiencia
muestra que si lo es. Despus de un tiempo, el equipo es aceptado por el proveedor
luego de estar de acuerdo con las modificaciones realizadas. El tiempo requerido para
una instalacin y puesta a punto apropiado, y corrida de prueba no deben ser
subestimadas, ya que el resultado es un equipo con una OEE baja.

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2.2. METAS DEL TPM

Parte del mejoramiento y del mantenimiento de los equipos a su ms alto nivel de

rendimiento es adoptar metas ambiciosas. Como las metas "Cero defectos" de
gestin de calidad, las metas del TPM son similares respecto de los equipos:

CERO TIEMPO DE PARADA NO PLANEADO.

CERO PRODUCTOS DEFECTUOSOS CAUSADOS POR EQUIPOS.
CERO PERDIDA DE VELOCIDAD DE EQUIPOS.

La primera y la ms difcil meta es cero paradas de equipo no planificadas. La

primera reaccin, cuando la sometemos a discusin es "IMPOSIBLE". Sin embargo, el
nfasis aqu es sobre las paradas de mquina no planificadas. Cuntas paradas de
mquina planificada para mantenimiento, limpieza, lubricacin, inspeccin, y ajustes
necesitara para lograr cero paradas imprevistas?.

Algunas plantas automotrices en Japn trabajan ocho horas por turno, luego "paran"
cuatro horas, luego otras ocho horas de trabajo, y as sucesivamente. Qu sucede en
esas cuatro horas de parada "planificada?. Mantenimiento Planificado!. Y en ese
momento limpian, inspeccionan, lubrican, etc.
Qu sucede con el equipo en las siguientes ocho horas? Absolutamente nada!. Slo
trabajan y trabajan. Cero paradas no planificadas!. Esto explica parcialmente por qu
las plantas automotrices Japonesas requieren mucho menos tiempo para producir un
vehculo que en otras plantas.

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Necesita Ud. el 33% de paradas planificadas para lograr cero paradas no

planificadas? Ciertamente no. Cunto? Ud. puede establecerlo fcilmente siguiendo
los pasos de la fase II de la gestin de los equipos (Mantener los equipos a su ms
alto nivel de rendimiento) y agregando los puntos del mantenimiento regular. La
incorporacin del operador bajo el TPM reducir el tiempo requerido por da para las
paradas planificadas.
Obviamente, hay un punto de "Mnimo retorno" que hace que el cumplimiento de
"Cero absoluto" de paradas pueda resultar muy costoso. Pero debe estar convencido
de que cero paradas no planificadas es posible y que se puede hacer lo posible por
lograrlo. Si Ud. posee una base de datos de la gestin de mantenimiento, puede
establecer dnde se encuentra el punto de quiebre, y descubrir que esta mucho ms
cerca de cero paradas no planificadas de lo que Ud. piensa.
La segunda meta de TPM es cero productos defectuosos producidos por el equipo. En
algunas empresas que hacen lo posible por lograr elevados niveles de calidad, el
equipo llega a ser la barrera para lograrlo. Calidad perfecta demanda equipos
perfectos.
Cero prdidas de velocidad del equipo es la tercera meta. La prdida de velocidad es
una "Prdida escondida", desde que la velocidad terica del equipo (o el tiempo del
ciclo) es desconocido y se tiene que establecer la primera vez. Es muy frecuente, que
una velocidad baja sea causada por un equipo desgastado que no puede mantener las
tolerancias a la velocidad normal de trabajo. El problema se profundiza si esta
mquina es parte de una lnea de produccin, ya que retrasa toda la lnea y a la larga
conducir a tener sobretiempo. Un 10% de prdidas de velocidad de equipos es un
valor promedio que se encuentra en la actualidad en los equipos industriales. El TPM
puede fcilmente corregir aquellos equipos que pierden el 10% en productividad
debido a una velocidad reducida.
2.3. EL SIGNIFICADO DE TOTAL
Qu significa "TOTAL" en TPM?
1. Efectividad Econmica Total
(el TPM puede ser muy rentable)
2. Cobertura Total
(Eventualmente todos los equipos. Comenzar con los cuellos de botella)
3. Sistema de Mantenimiento Total

Mantenimiento Preventivo/Predictivo (MP/MPd).

Prevencin de mantenimiento (PM).
Mantenimiento correctivo; mejoramiento de los equipos.
Sistema computarizado de gestin de mantenimiento (CMMS).
Participacin total de todos los empleados involucrados

En pocas palabras "TOTAL" significa involucrar no slo los equipos y las reas de
produccin, sino otros departamentos relacionados, tales como el de ingeniera,
compras, etc.

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2.4. LOS ELEMENTOS DEL TPM

Un mtodo empleado exitosamente en industrias no Japonesas para instalar el TPM es
el TPEM el cual consta de los siguientes elementos:

TPM-AM (El Mantenimiento Autnomo).Participacin del operador a travs de

actividades en grupos pequeos.

TPM-PM (Mantenimiento Preventivo y Predictivo) un sistema total de MP para

toda la vida del equipo.

TPM-EM (Administracin/Mejoramiento de los equipos) sistema para maximizar la

efectividad de los equipos.

El TPM-AM organiza a los operadores para que se involucren en el cuidado y

mantenimiento de sus equipos. El mantenimiento autnomo es la base del mtodo
Japons, pero juega un rol menos predominante en el mundo Occidental. Se debe
reconocer que las diferencias culturales y de gestin son lo suficientemente
significativas para cambiar nuestro enfoque al "Mantenimiento Autnomo".
Sin embargo, un grado de "Mantenimiento Autnomo", como parte de la estructura de
los pequeos grupos, es importante y crtico para el xito del TPM. El TPM-AM permite
establecer el tipo y la cantidad de operadores involucrados que se ajusten al plan
cultural y social y que responda a las necesidades del equipo y de la organizacin.
El TPM-PM incluye al mantenimiento Proactivo, que es un sistema total de
Mantenimiento para toda la vida til del equipo. Hay un grado de superposicin con
el TPM-AM, ya que los operadores esperan participar en el Mantenimiento Preventivo
de sus equipos, eventualmente ejecutando tareas bsicas. Sin embargo el sistema de
MP debe desarrollarse sin considerar el grado de participacin de los operadores.
El TPM-EM es un enfoque exitoso para mejorar rpidamente el rendimiento de los
equipos y lograr que los operadores se involucren con el TPM. Es una parte muy
rentable, excitante y grata del TPM. El TPM-EM es normalmente el primer componente
instalado en la planta, donde el mejoramiento del rendimiento de los equipos es la
primera prioridad. Esto le dar una buena indicacin del potencial que tiene en su
personal de operacin y mantenimiento, pronosticando su posibilidad para completar
exitosamente la instalacin total del TPM.

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3. LA FUERZA DEL TPM

Aunque el TPM es relativamente nuevo, hay ya un nmero de historias que contar. El
Japons, por su puesto, ha estado practicando el TPM por cerca de 20 aos. Hoy, se estima
que ms de 1000 plantas Japonesas usan el TPM, cubriendo todo el espectro de la industria,
desde la micro electrnica hasta la automotriz y Siderurgia.
La tendencia del TPM es internacional. Hay un gran inters en el TPM en Amrica Latina, El
sur este de Asia y Europa. En los Estados Unidos, el TPM ha sido tomado por varias
empresas. La Ford Motor Company, Eastman Kodak, DuPont y Motorola son algunas de las
corporaciones lderes que estn instalando programas TPM en muchas plantas tanto en los
Estados Unidos como en otros pases.
El TPM trabaja extremadamente bien logrando que los empleados se involucren con el
proceso. Pero no podemos esperar que esto suceda automticamente. El dinero, por
supuesto, es la principal motivacin en los pases Occidentales. Recuerde que a mayor
entrenamiento que tenga el trabajador, mayor remuneracin espera recibir. Y aunque tenga
que pagar ms a sus trabajadores, el costo involucrado en mejorar las habilidades es una
buena inversin.
Lo que s debe tener siempre presente es que el TPM toma tiempo, voluntad, entrenamiento
y motivacin. Encontrar cierta resistencia al cambio, algunas veces mayor si est presente
un sindicato. Esta reaccin es normal y se presenta en todas partes del mundo.
3.1. EL IMPACTO SOBRE LA MANUFACTURA
1. Fallas de los equipos (paradas)
El principal propsito del TPM es reducir las paradas de mquina. La razn es simple.
Solo generaremos dinero cuando el equipo est trabajando. Las esperas por
mantenimiento y reparaciones cuestan un precioso tiempo de produccin. As,
debemos prevenir las averas y eliminar demoras innecesarias. Tenemos que entrenar
y motivar a los operadores para que participen en el logro de estas metas.

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2. Tiempo de funcionamiento de los equipos

Lograr menos fallas de equipo, cambios rpidos de produccin, menos tiempo de
parada por mantenimiento y menos paradas por atascamientos y paradas menores,
pueden darnos un 40% ms de productos en el mismo tiempo. Es como tener 24
minutos extras para produccin por cada hora de operacin de mquina.
3. Velocidad de los equipos
Empleando el TPM podemos aumentar la velocidad de la mquina en 10%. Una de las
razones principales de velocidades bajas de mquina son las partes desgastadas.
Otra causa de prdidas de velocidad es tener tuercas o tornillos flojos. La vibracin
causa estos desajustes y como hay vibracin en cada mquina que tenga un motor u
otro componente rotativo u oscilante, podemos disminuirla balanceando los
rodamientos, reductores y ejes. Incluso las mquinas nuevas de mayor precisin
tienen vibracin. As que el ajuste de tuercas y tornillos es una rutina que puede
pagar buenos dividendos en velocidad de la mquina.
La lubricacin es importante para todo equipo en operacin, pero a veces nos
olvidamos de hacerlo. Los operadores pueden inspeccionar sus mquinas, mantener
una hoja de chequeo que asegure que esta rutina de mantenimiento sea realizada
regularmente. Todas estas acciones mantienen al equipo en buenas condiciones para
que pueda trabajar a la mxima velocidad.
3.2. LA REDUCCIN DE DEFECTOS
El TPM ha reducido los defectos en un 90%, desde 10 por mil a 1 por mil en la planta
Tochigi de la Nissan. La calidad puede aumentarse desde 99% a 99.99%. Esto est
muy cerca a la meta de cero defectos.
El mantenimiento regular es la clave, por lo que debemos mantener un registro que
asegure que el MP se realice como est programado. Algunas plantas utilizan
controles estadsticos de los procesos realizados por los operadores, quienes estn
entrenados para hacer las estadsticas, hacer diagramas y realizar cualquier otro
trabajo de chequeo. Aos atrs, si preguntbamos a los operadores si podran hacer
ese trabajo, ellos hubieran respondido que es imposible. Las condiciones actuales son
diferentes.
La base de este proceso de calidad es el mejoramiento del equipo y un mantenimiento
sin compromiso. Asegurando que el equipo est en las mejores condiciones de
operacin, tenemos mejor chance para producir productos de calidad.

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3.3. LA PASIN POR LA PRODUCTIVIDAD

Mejorar la calidad y el rendimiento del equipo nos conduce a mejorar la productividad.
Suponga que est produciendo 1000 piezas por da y puede aumentarlas a 1500 sin
agregar un turno extra. Qu efecto tendra en las utilidades de la empresa? Esta es
la fuerza del TPM. Normalmente, no puede esperar que toda la planta mejore un
50%. Pero muchas mquinas si pueden. Establezca una meta que pueda alcanzar,
mediante un estudio de las condiciones actuales de la planta, calcule la efectividad
global de cada equipo y determine as cuanto puede mejorar y que nueva produccin
tendr.
3.4. EL CONTROL DE LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO
Toda la alta tecnologa asociada, tales como la robtica, la fabricacin automatizada,
el CIM, mquinas CNC, ayuda a las empresas a producir ms productos con mayor
calidad. Pero estas mquinas nuevas y complicadas son costosas tanto el precio de
adquisicin como la reparacin y el mantenimiento. As, la demanda de
mantenimiento y los costos aumentan donde esta tecnologa es instalada.
El TPM puede ayudarnos a controlar los costos de Mantenimiento. Se tiene
conocimiento de que las plantas que han instalado el TPM han reducido sus costos en
un 30%.
Algunas veces podemos alcanzarlo en una rea, en las rutas de
mantenimiento y demoras. El operador esta all, y con un adecuado entrenamiento,
puede solucionar muchos problemas eliminando gran parte del tiempo de viaje.
Las demoras pueden consumir un 35% del tiempo productivo del trabajador de
mantenimiento. Si Ud. programa una tarea de MP a una mquina, el personal
asignado obtiene una OT y va al lugar. Sin embargo, la mquina esta produciendo y
no se le puede detener. El personal de mantenimiento espera y espera. Estamos
pagando este personal experto para que observe como trabaja la lnea de produccin.
Si esta tarea pudiera realizarla el operador se programa convenientemente durante la
parada de produccin sin prdida de tiempo.
Se debe delegar las tareas rutinarias, tales como la limpieza, ajuste, lubricacin y
puesta a punto a los operadores. Incluso puede transferir muchas tareas de
inspeccin, algunas tareas de Mantenimiento Preventivo, y posiblemente algunas
tareas de reparacin menor (por ejemplo un cambio de filtros).
Este tiempo libre que logra el personal de mantenimiento debe invertirse en realizar
actividades de alta tecnologa, tales como monitoreo de condicin de los equipos y
mejoramientos. El personal calificado debe realizar las mayores actividades de
Mantenimiento, Overhaul y reconstrucciones necesarias de los equipos, para lo cual
aparentemente nunca hay tiempo disponible.
El MPD, para determinar la condicin del equipo y las reparaciones necesarias, son
tambin trabajos de alta tecnologa, que deben realizar los especialistas. Incluso dar
asistencia al diseo de nuevos equipos est dentro del alcance del personal de
mantenimiento.

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Parte de esta nueva actividad de mantenimiento de alta tecnologa es el

entrenamiento de los operadores, el cual llega a ser importante bajo el TPM. Cuando
el personal de mantenimiento vea los beneficios de transferir sus trabajos rutinarios a
los operadores, el entrenamiento ser de alta prioridad.
3.5. LAS MEJORAS EN SEGURIDAD
Otro beneficio del TPM es el aumento de la seguridad. Adems de los cero defectos,
el objetivo de TPM es cero accidentes. Tennessee Eastman, una Empresa qumica
que tiene la primera y ms exitosa instalacin de TPM en los E.U., sufri slo tres
accidentes menores mientras ejecut 1,000,000 tareas de TPM (tareas asignadas
anteriormente al personal de mantenimiento) en los ltimos cuatro aos. Esta es una
gran mejora respecto su registro previo. Bajo el TPM, los operadores estn
entrenados y motivados para trabajar seguramente. Si un operador estuviera
inseguro de cmo desempear una tarea de TPM correctamente, un operador ms
experimentado lo ayudar. Ese es el concepto del equipo y la seguridad y la razn de
la mejora dramtica con el TPM.
3.6. LA LNEA DE REFERENCIA
El retorno de la inversin paga normalmente su programa TPM muchas veces. Dai
Nippon, una empresa Japonesa grande de pintura, invirti $2.1 millones en TPM,
logrando un ahorro de $5.5 millones en el mismo perodo. Un ROI de 262 %!.
Tennessee Eastman gasta $1 milln anualmente en TPM. Su reduccin de costos
documentada est sobre los $5 millones al ao, es decir, un ROI sobre 500 %. Estos
no incluye los beneficios de productividad mejorada, que estn estimados a ser un
mltiplo de los beneficios de la reduccin de costos.
Tenemos que invertir en TPM para hacerlo trabajar. No es una cura rpida cueste lo
que cueste. Hay gastos por administrar el TPM, por entrenar, y para mejora del
equipo. Usted debe determinar donde hay un potencial de ahorros, y
aproximadamente cuanto puede esperar ganar.
He aqu un ejemplo de la planta Tennessee Eastman para darle una idea de como
calcular lo que ahorra. Uno de sus equipos incluye un disco adhesivo pequeo que
sirve como una vlvula de seguridad. Si el vaco en la mquina (un reactor qumico)
est demasiado alto, el disco se rompe y la mquina se para. Antes del TPM, se
tomaba cuatro horas para tener el equipo operativo de nuevo. Por que tanto
tiempo?. El operador de la mquina notificaba al supervisor de produccin, quien
notificaba al jefe de mantenimiento, quien sacaba a alguno de su trabajo actual para
arreglar el problema. El tcnico entonces iba al almacn por el componente de
reemplazo, lo llevaba a la mquina, retiraba cuatro pernos y dos pestaas, sacaba la
parte rota, pona la nueva, la alineaba, y finalmente ajustaba los pernos y las
pestaas. Esto ocurra 200 veces al ao, lo que se traduce en 800 horas gastadas
para reemplazar un disco de seguridad con un costo anual de cerca de $20,000.

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Cuando se instal el TPM, los operadores decidieron (junto con mantenimiento) que
sta tarea la podran hacer ellos mismos si tuvieran las herramientas y repuestos
correctos disponibles. As, despus de un perodo de entrenamiento, asumieron el
trabajo. Y ocurri una cosa extraa. El nmero de fallas del disco de seguridad cay a
20 en un ao y un ao despus a 10. Los operadores no quisieron cambiar 200 veces
el disco en un ao, de modo que comenzaron a mirar detenidamente sus diales para
evitar que el vaco no se eleve demasiado alto y rompa el disco. Y ya que el operador
tuvo las herramientas y los repuestos, en el sitio de trabajo, el tiempo de parada del
equipo disminuy desde cuatro horas a una.
El nuevo clculo (10 veces una hora de cada ocurrencia a $25/hora) otorga un costo
total de $250 por reparaciones. Esa es una reduccin de costos de $ 19,750 o 99 %.
Tambin da al departamento de mantenimiento 800 horas ms para dedicarlas a otro
trabajo. Y produccin aade 790 horas a su tiempo, que sola es bastante significativa
y que no est incluida ni siquiera en el clculo de ahorros. Multiplique la reduccin de
costos por cientos de otras tareas de mantenimiento que esos operadores hacen en la
planta, y el ROI llega a ser sinceramente impresionante.
3.7. LA PARTICIPACIN DE LOS EMPLEADOS
Uno de los resultados ms impactantes del TPM es el orgullo del empleado por su
desempeo. En cada instalacin del TPM, los operadores se sienten orgullosos de sus
realizaciones. Se acercarn a Ud. y le dirn como han mejorado sus mquinas. Es
realmente intangible en trminos de la reduccin de costos o de la mejora del
desempeo, pero est all y usted puede verlo.

Sus empleados estarn ms satisfechos por el trabajo porque estn involucrados con
el equipo. Van desarrollando un sentido de "propiedad" de la mquina, que contribuye
a este sentido de orgullo. El trabajo de equipo tambin aumentar. Ud. tendr ms
interaccin, ms poder que sirva de soporte para resolver los problemas del equipo y
del mantenimiento. Y finalmente, los miembros del equipo se ayudarn uno a otro en
el trabajo.

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Ya que el TPM requiere entrenamiento, encontraremos empleados a quienes habr

que mejorar ciertas habilidades. Con el avance rpido de la tecnologa, estas mejoras
de las habilidades sern ms grandes en los siguientes diez aos. Para muchas
empresas, el salto hacia equipos automatizados requerir empleados que sean
verstiles y mejor entrenados.
Esta participacin de empleados en el proceso del TPM resultar en una menor
rotacin. Su lugar de trabajo estar ms interesante debido a que los empleados
tendrn mayor devocin en el proceso de trabajo. Su mayor activo, el personal, estar
trabajando con Ud. para mejorar la calidad y la productividad, y reducir las fallas del
equipo y las perdidas de tiempo de trabajo.

FIN DE LA UNIDAD

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