El caso de Nokia

Una historia moderna de negocios desde

las proximidades del Crculo Artico
Por Josef Schinwald*
Cmo una compaa que fabricaba neumticos para la nieve desde haca una dcada
pudo convertirse en la nmero uno en comunicaciones inalmbricas.
Sin excepciones, los grandes empresarios parecen haber dominado por lo menos un
elemento clave que multiplicaron en diferentes formas para crecer rentablemente. Para
Michael Eisner, han sido los personajes en las pelculas animadas de Walt Disney los que
representan esa clave fundamental. A propsito, nadie trabaja ms incesantemente para la
compaa que el ratn Mickey, el Rey Len, o cualquier otro personaje de Walt Disney.
Usted no solamente los ve en pelculas, sino tambin en parques temticos, viandas de
almuerzo, musicales de Broadway, o an en cruceros. Para Richard Branson, sta es la
nica misin que trae a su imperio Virgin: alegra, entretenimiento y valor-por-dinero; y
para Howard Schultz es la redefinicin del caf desde un producto a la experiencia de abrir
un Caf Starbucks da tras da. La clave fundamental de Nokia, que parece multiplicar y
rehacer tan exitosamente, es la habilidad de la empresa para cambiar habilidades
organizativas.
Nokia tiene muchos elementos en comn con General Electric, no slo la antigedad de
ambas compaas, sino tambin la insistencia para reinventarse haciendo el cambio a su
mejor amigo, pero por encima de todo, ver sus productos en la ecuacin total de sus clientes
y ganar desde el cambio de productos a soluciones. Mientras sus competidores se
concentraron internamente, en los elementos de alta tecnologa de sus productos, los dos
gigantes siguieron un camino diferente: se preguntaron, qu est cambiando con mis
clientes? El antiguo filsofo y matemtico griego Arqumedes tuvo razn cuando dijo:
dnme una palanca suficientemente larga y levantar el mundo entero. En negocios, en
tiempos modernos, este apalancamiento se encuentra en el acercamiento desde afuera
hacia adentro y del futuro al presente. Vayamos al caso finlands.
La industria de las comunicaciones inalmbricas estuvo dominada por el gigante
norteamericano Motorola hasta 1997, cuando la compaa tuvo que aprender que no se
puede jugar a alcanzar a un competidor que se mueve a la velocidad de la luz. Ese
competidor, desde entonces, ha sido Nokia. A lo largo de ese ao, los ingresos de Nokia
ascendieron a $9.8 billones con ganancias de $1.1 billones. De alguna manera, Nokia
fundada all por 1865 como una pequea compaa de silvicultura en Finlandia, debe haber
sabido en qu sector de la industria estar y en qu momento. Entre 1994 y 2001, el nmero
de telfonos celulares vendido cada ao aument considerablemente de 26 millones a ms
de 400 millones.

A lo largo de un siglo, Nokia result ser una de las compaas ms innovadoras de

Finlandia. Un pequeo molino haba dado paso a uno mayor, una fbrica de pulpa a una
gran fbrica de papel. Y otras facilidades industriales surgieron y se identificaron con la
electrnica. Como la historia de Nokia se convirti en una leyenda corporativa idlica, la
firma tambin comenz a parecerse ms y ms a un diseo de negocios anticuado que tena
sus das contados, la empresa tuvo rpidamente que comenzar una transicin hacia la
electrnica, que eventualmente llevara a la compaa a la industria de las comunicaciones
inalmbricas.
Fue una casualidad que la firma finlandesa eligiera competir en una industria que
representara un gran patrn de ganancia de nuestra era? Parecera que no, cuando se
consideran las decisiones centradas en la trayectoria de ganancia y las decisiones centradas
en el cliente que Nokia ha estado tomando siempre. Nokia no fue slo primero en responder
a nuevas prioridades de operadores de red, sino tambin fue pionero en una marca de
moda, ya que los telfonos celulares se convirtieron en un producto de moda y con un
diseo orientado al consumidor. Consecuentemente, el mercado recompens a Nokia con
una medalla de oro cuando lider el cambio de nuevo paradigma en comunicaciones
inalmbricas de anlogo a digital. Este fue, lejos, el mayor reconocimiento de patrn de
ganancia que lo hizo lder en la industria inalmbrica con un valor de mercado de ms de
$50 billones.
Mientras Motorola, cautivada por su xito en el pasado, continu siguiendo una frmula de
xito ya por entonces obsoleta, diseo de producto de alta tecnologa para auriculares,
Nokia explor el terreno estratgico por completo para conseguir nuevos patrones de
ganancia. Hizo un cambio similar al de General Electric de producto a soluciones,
estableciendo una relacin ntima con operadores de red en todo el mundo. Nokia
comprendi la ecuacin econmica total de telfonos celulares desde el punto de vista de
los operadores de red, ofreciendo soluciones integradas , como planificacin de clula,
zonificacin para sitios de antena, instalacin y mantenimiento de la red. Y brind atencin
al cliente, mientras sus telfonos celulares eran compatibles con la mayor tecnologa digital.
Anticipando pronto el cambio de convencional a digital, Nokia tuvo que alterar la
composicin de su fuerza de trabajo de ingenieros, de un staff de ingenieros de hardware
a un staff de ingenieros de software que fue tan rpida que cuando los telfonos
celulares digitales se hicieron populares en los Estados Unidos, Nokia haba dado un giro
de 180 grados en sus habilidades organizativas clave, liderando la industria con una
relacin de ingenieros de hardware a software de 1 a 5. Explotar el cambio con una
rpida respuesta en cambio de habilidades debe haberse vuelto parte del cdigo gentico de
la compaa finlandesa a lo largo de las dcadas, primero del papel a botas de goma y
neumticos para la nieve, de all a la electrnica que lider a la industria de comunicaciones
inalmbricas. Entonces, no parecera tan difcil la transicin de convencional a digital, no?
Pero s lo ha sido para los competidores de Nokia y han perdido mucho mrito.
Es inevitable que algn da casi todo el mundo se comunique inalmbricamente y ya hoy en
da cada vez es ms difcil distinguir entre un telfono y una computadora . Telfonos
celulares se estn convirtiendo ms en computadoras, y sistemas inalmbricos se estn
fusionando con Internet. En los ltimos aos, los gigantes de la tecnologa como Microsoft

e Intel han estado muy cerca del negocio de los celulares. Sistemas de informacin y de
comunicaciones se estn fusionando y Nokia, posiblemente, tendr que competir en el
mismo campo que Intel, Microsoft, y Cisco, ya que tecnologas de datos, voz, y video
continan convergiendo. En ese contexto Nokia debe competir a la altura de otros grandes
del cambio con cdigos genticos similares.
El gigante del software de Redmond, Microsoft, y el paranoico Intel estn dispuestos a
hacer a la industria de las comunicaciones inalmbricas lo que le hicieron a la industria de
la informtica hace una dcada. Ellos buscan los puntos estratgicos y las partes ms
rentables de la cadena de valores. El interrogante est en si Nokia, Motorola y Ericsson los
dejarn entrar en la industria. Despus de todo, saben lo que les sucedi a DEC, IBM, Word
Perfect, y otros competidores menos afortunados de la industria de la informtica en los
aos noventa.
A raz de que los estndares en las luchas determinan a menudo que el ganador se lleve
todo, Nokia, Ericsson y Motorola han decidido colaborar en el desarrollo de un sistema
operativo, a pesar de que compiten vigorosamente en el mercado de auriculares. Estn
determinados a mantener a los gigantes del software y microchips para computadoras
fuera de la industria inalmbrica, parecera que a cualquier precio. El futuro dir si tienen
xito o no. Por ahora, se niegan por completo a hacer negocios con ellos y, adems, han
cambiado al modo de lnea compartida. Para poner diversin en los telfonos, estn
colocando cmaras digitales y players MP3 en sus auriculares. El objetivo ahora es
expandir el mercado de telfonos celulares enviando mensajes, chats, fotos y videos.
Pinselo, con su prximo celular multimedia usted mandar fotos de sus vacaciones en
Punta del Este, o un video clip en vivo del cumpleaos de su hijo a la PC de la abuela.
En el nuevo patrn de convergencia de industrias tales como telecomunicaciones, editorial,
e informtica, el xito de Nokia continuar o no, pero una cosa es segura, los ganadores
sern los que mejor sepan las prioridades de cambio de sus clientes, listos para capitalizar
en los nuevos patrones de ganancia lo que la convergencia trae con eso. La habilidad para
cambiar habilidades organizativas rpidamente, antes que los competidores, y, por lo tanto,
resultar en una rentabilidad superior, es una gran leccin que Nokia pudo darnos en los
noventa.
Preguntas gua para hacer:
1. Cmo se produjo la ganancia en NOKIA?
2. Enumere otras empresas con nuevos paradigmas de ganancia y modelos de ganancia
similares.
3. Identifique una industria o negocio donde uno de los modelos de ganancia pudo haberse
aplicado pero todava no se ha hecho.
4. James Webb Young observ que Una idea no es ni ms ni menos que una nueva
combinacin de viejos elementos. Identifique los elementos conocidos de las nuevas ideas
de negocios de Nokia.
5. Nokia reinvent su diseo de negocios en la industria inalmbrica varias veces. Existe
alguna innovacin que no pudo haberse percibido como obvia retrospectivamente?

Bibliografa:
Baker, Stephen, "Here Come the Fun Phones," Business Week, January 21, 2002,
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Slywotzky, Adrian. Profit Patterns, Times Business, 1999, pp. 299- 301.
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