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Introducción
Introducción
El objetivo del presente trabajo es dar a conocer un poco ms sobre que trata el Outsourcing o la
Subcontratacin, como se le suele llamar a esta herramienta.
El Outsourcing es una prctica que se lleva cabo desde hace muchos aos, pero muy poco se ha hablado de
esta. Recientemente el tema se ha dado a conocer en el mercado, debido a que en nuestro pas se ha
implantado en el mundo de los negocios. Esta modalidad se ha hecho cada vez ms atractiva para los
empresarios debido a que stos se enfrentaban a un esquema laboral que mermaba las utilidades de sus
empresas.
El Outsourcing es cada vez ms la respuesta comn a la pregunta que se hacen los empresarios para
proporcionar un mejor servicio a los clientes: fabricar o comprar?. El outsourcing, combinado con otras
tcnicas, est creando un ambiente sofisticado, totalmente nuevo, en la relacin cliente proveedor. A travs
de esta relacin se busca que exista una cooperacin intensa entre el cliente y el proveedor, en la que los
proveedores adoptan los mismos sistemas que los clientes, de manera de proporcionar as una mejor relacin
de trabajo.
HISTORIA
La traduccin al castellano del neologismo ingls outsourcing viene a ser la externalizacin de determinadas
reas funcionales (no slo las informticas). Por tanto, aplicado con carcter general, no es un concepto nuevo
puesto que responde al acto mediante el cual una organizacin contrata a un tercero para que realice un trabajo
en el que est especializado, con los objetivos de reducir costos y / o evitar a la organizacin la adquisicin de
una infraestructura propia que le permita la correcta ejecucin del trabajo.
El Outsourcing es una prctica que data desde el inicio de la Era Moderna. Este concepto no es nuevo en
Latinoamrica, ya que muchas compaas competitivas lo realizan como una estrategia de negocio.
Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la esencia del negocio ha sido una
constante en las organizaciones. Al comienzo de la era post industrial se inicia la competencia en los
mercados globales, y es entonces cuando las empresas deciden que otros asuman responsabilidades, porque no
pareca suficiente su capacidad de servicios para acompaar las estrategias de crecimiento.
Hoy en da se habla de volver al inicio y retomar estos conceptos bajo el nombre de Reingeniera de Procesos.
La realidad es que siempre se ha hecho outsourcing, pero con una concepcin probablemente equivocada. Hay
que tratar de sacar el mejor provecho posible a un programa de esta ndole y darle valor agregado para obtener
una solucin efectiva a los procesos empresariales.
A pesar de no ser una prctica comn entre las empresas latinoamericanas, en pases como Ecuador, que
hemos experimentado una crisis econmica muy fuerte y que ahora estamos viviendo cambios radicales
debido a la globalizacin hemos formado una plataforma de lanzamiento para que este tipo de servicios
externos se llevara a cabo, dado que para muchas compaas el reducir costos e incrementar la productividad
se convirti en la diferencia entre el xito y el fracaso. De hecho, varias empresas que brindaban este servicio
lograron la eficiencia sin tener que pasar por algunas etapas, ya que la crisis ayud en este sentido, pues no
haba otra forma de adaptarse a lo que el mercado y los clientes necesitaban.
DEFINICIN, IMPORTANCIA Y APLICACIN
Outsourcing o Tercerizacin (tambin llamada subcontratacin) es una tcnica innovadora de administracin,
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que consiste en la transferencia a terceros, de ciertos procesos complementarios, que no forman parte del giro
principal del negocio, permitiendo la concentracin de los esfuerzos en las actividades esenciales, a fin de
obtener competitividad y resultados tangibles.
Esta tcnica se fundamenta en un proceso de gestin que implica cambios estructurales de la empresa en
aspectos fundamentales tales como la cultura, procedimientos, sistemas, controles y tecnologa cuyo objetivo
es obtener mejores resultados concentrando todos los esfuerzos y energa de la empresa en la actividad
principal.
La tercerizacin implica tambin fomento para la apertura de nuevas empresas con oportunidades de oferta de
mano de obra, restringiendo, de cierto modo, el impacto social.
La importancia de la tercerizacin radica en que esta pretende concentrar los esfuerzos de la compaa en las
actividades principales del giro de negocios. De esta manera se pretende otorgar mayor valor agregado para
los clientes y productos mediante agilidad y oportunidad en el manejo de los procesos transferidos, una
reduccin de los tiempos de procesamiento e inclusive, en la mayora de los casos, una reduccin de costos y
de personal, as como una potencializacin de los talentos humanos.
Caractersticas del Outsourcing
El outsourcing tiene las siguientes caractersticas:
Relativas al contrato entre las partes:
Su elaboracin es compleja, puesto que debe establecer claramente las responsabilidades de ambas
partes en cualquier aspecto, no slo del nivel de servicio actual sino tambin del nivel de servicio
futuro.
Suele tener una duracin de varios aos. En el sector privado tiene una duracin no menor a 5 7
aos, siendo habitual un perodo de 10 aos.
Uno de los aspectos ms importantes del contrato es la definicin de su resolucin (finalizacin), el
establecimiento de salidas programadas antes de cumplirse el plazo acordado, as como los perodos
de preaviso en caso de reversin del servicio.
Junto con los conceptos financieros, a lo largo de todo el proceso de evaluacin se deben establecer
criterios de transferencia de personal (para el caso de que existan).
El alcance del contrato es a la medida, es decir, podr ser tan amplio como lo deseen las partes
contratantes.
Debe ser flexible para que la Administracin pueda cambiar los requisitos del servicio y el proveedor
pueda cambiar los medios con los que lo da. Mientras que un contrato de outsourcing se firma para
que sea vlido durante aos, los requisitos de tecnologa estn en constante evolucin.
Relativas a la organizacin demandante del servicio (la Administracin, en este caso):
Es una decisin estratgica para la organizacin, puesto que cede el total o parte de sus activos a la
empresa de outsourcing.
Permite el acceso a nuevas tecnologas y centrarse en la realizacin de actividades de mayor valor
para la organizacin.
Permite a la organizacin alcanzar un mayor nivel de competitividad sin realizar inversiones en
equipamiento tecnolgico o en formacin del personal informtico propio.
Transforma a nivel contable los conceptos de costos fijos en costos variables y las inversiones en
gastos desapareciendo los activos. Son menores los costos de operacin y se evitan las decisiones de
invertir en infraestructura.
En el Ecuador no existe ley que prohba o regule la aplicacin de la tercerizacin, sin embargo, por las leyes
sobre estabilidad laboral puede tener obstculos la tercerizacin, debido al costo que implica despedir a los
empleados de las reas que se pretende tercerizar.
Razones para tercerizar y no tercerizar
4.1 Razones para tercerizar:
Alcanzar la efectividad enfocndose en lo que la empresa hace mejor
Aumentar la flexibilidad para alcanzar el cambio segn las condiciones del negocio, la demanda de
los productos y / o servicios y la tecnologa
Mejorar el rendimiento organizacional a travs de una mayor productividad, mejor calidad, entregas
ms confiables y a tiempo, ciclos de tiempo ms rpidos, mejoramiento de la utilizacin de los
recursos, mayor disponibilidad y mayor rendimiento.
Transferir el costo de los empleados (incluyendo los beneficios que por ley se les otorga) y los gastos
gerenciales al proveedor.
Convertir los costos fijos en costos variables
Reducir inversiones en equipo, inventarios, personal, entre otros, para utilizar esos recursos para otros
propsitos.
Ganar acceso al mercado y oportunidades de negocio a travs de la red de proveedores.
Expandir las operaciones durante perodos en los que esa expansin no podra ser financiada
Recibir ideas innovadores para mejorar el negocio, los productos, los servicios, entre otros
Mejorar la credibilidad y la imagen corporativa a travs de la asociacin de proveedores grandes
Razones para no tercerizar:
Mantener los puestos de trabajo para evitar que al lealtad de los empleados que siguen en la empresa
bajen y, mantener el compromiso con la comunidad
Baja de la morar de los empleados en general (no solo para los que fueron tercerizados)
Perder el control sobre el proveedor
Perder la filosofa de la empresa
Incertidumbre existencial
Depender de los proveedores
Perder la confidencialidad
Temor a que los contratistas se expandan dentro de la empresa.
Actividades que se pueden tercerizar:
Los que hacen uso intensivo de recursos gastos corrientes o inversin de capital
reas relativamente independientes
Servicios especializados y otros servicios de apoyo.
Aquellas sujetas a un mercado rpidamente cambiante y donde es costoso reclutar, capacitar y retener
al personal
Aquellas con la tecnologa rpidamente cambiante, que requieren una gran inversin
Actividades que no se tercerizan
Estrategia
Finanzas corporativas
Control de proveedores
Calidad
Normas ambientales
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Seguridad
La satisfaccin de los requisitos del mercado y reglamentarios
La provisin de administracin y direccin
El mantenimiento de las competencias y el control
La diferenciacin con respecto a los competidores
El mantenimiento de la propia identidad
Requisitos para la tercerizacin
Principalmente, se requiere una administracin comprometida desde el diagnstico, es decir, que los
directivos de la empresa y toda la organizacin en s, consideren a la tercerizacin como parte de su filosofa y
cultura empresarial.
Adicionalmente, se necesita conocer el negocio como un todo. Esto implica tener bien definida la estrategia,
la visin y misin.
Los procesos que en los momentos actuales se aplican en la empresa deben ser objeto de anlisis en base a la
relacin existente entre cliente y proveedor, costendolos segn las actividades involucradas.
Un aspecto muy importante es el conocimiento de la estructura actual y de las posibles expansiones,
determinando tambin el nmero de personas que laboran en cada rea. Otros mbitos que se deben conocer
son los relacionados con el marco laboral y tributario y las posibles nuevas inversiones ya sea en tecnologa,
productos, servicios, entrenamiento, entre otros.
Sin embargo el requisito fundamental es la seleccin adecuada y rigurosa de los posibles prestadores de
servicios, a travs del anlisis costo beneficio.
El camino para tercerizar
El proceso de tercerizacin
La aplicacin de la tercerizacin en las empresas debe hacerse tomando en cuenta dos puntos de vista muy
importantes:
Se debe encontrar una empresa que ofrezca un servicio igual o mejor que el que se ejecuta
internamente
El servicio a ser provisto debe hacerse de manera oportuna, en el menor tiempo y con la mayor
calidad posible
Estos dos aspectos determinan claramente, y de una forma simple, un nuevo posicionamiento para las
empresas contratadas y contratantes.
Segn American Managment Association (AMA), para poner en prctica una tercerizacin estratgica se debe
aplicar el siguiente proceso:
Transformar a la jerarqua funcional de la estructura organizacional en una representacin del proceso
de los roles que cumple cada empleado en la empresa. Con esto se transforma la rgida organizacin
funcional en una representacin del proceso de roles, es decir, que los empleados desempeen una
serie de actividades requeridas y que estas se acoplen de forma que las personas de diferentes
departamentos puedan trabajar juntas de manera eficiente y eficaz
Combinar varios procesos en unidades de negocio como una nueva estructura organizacional. Las
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unidades estratgicas de negocios son pequeos negocios definidos y establecidos como unidades en
una empresa mayor, creadas con el fin de asegurar la promocin y el manejo de un cierto producto o
servicio como si se tratara de un negocio independiente
Clasificar las unidades del negocio como una capacidad esencial o complementaria para el propsito
de la empresa
Comprometer todas las unidades complementarias del negocio a una estrategia de desarrollo de
capacidades independientes
Definir las especificaciones y oportunidad par la compra y venta de los productos o servicios de las
unidades complementarias del negocio. Se trata de definir en dnde est la diferencia entre el
proveedor interno y las mejores opciones del mercado
Administrar las iniciativas de tercerizacin a travs de contratos con los proveedores
Evaluar e implementar continuamente cambios adicionales por parte de la red de las unidades de
negocio corporativas causadas por consideraciones estratgicas de mercado o internas
Organizacin del proyecto
Un proyecto de tercerizacin debe incluir la participacin activa de funcionarios tanto de la empresa
contratante como de las empresas proveedoras de servicios.
En definitiva, el trabajo conjunto y diario durante la contratacin, implementacin y desarrollo de
todo el proyecto es esencial para el xito del mismo.
Bsicamente se necesita implementar un equipo de trabajo que incluya integrantes idneos, y que se
encarguen de aprobar, liderar y ejecutar el proyecto.
El equipo de trabajo debe incluir los siguientes integrantes:
Comit ejecutivo:
Integrado por los gerentes de las empresas contratante y contratista. El comit ejecutivo es el
encargado de aprobar el proyecto.
Gerencia de proyecto:
Integrado por un gerente lder de la empresa contratante y un gerente lder de la empresa contratista.
La gerencia del proyecto es la que lidera el proceso.
Equipo del proyecto:
Integrado por profesionales de las empresas contratante y contratistas. Este equipo es el que ejecuta el
proyecto. El equipo del proyecto incluye especialistas seleccionados previamente por parte de la
empresa contratante, los mismos que se encargarn del desarrollo organizacional mientras se aplica la
tercerizacin.
El equipo de especialistas, junto con la gerencia del proyecto, se encargarn de elaborar el contrato de
prestacin de servicios, y ser el comit ejecutivo el que se encargue de dar la aprobacin final.
Factores crticos de xito del proyecto
Con el fin de que un proyecto de tercerizacin tenga xito, es preciso prestar atencin especial a una
serie de factores esenciales.
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En primer lugar, la participacin y patrocinio de la alta administracin son importantes como fuente
de ideas y de impulso al proyecto.
En segundo lugar est la formacin de un equipo interno con conocimiento amplio de los procesos y
productos para que el costo de los mismos no incluya deficiencias en materia funcional.
En tercer lugar, se debe focalizar al proveedor de los servicios en base a una seleccin detallada de los
mismos que abalice una tercerizacin efectiva.
METODOLOGA PARA ESTABLECER UN PROYECTO DE OUTSOURCING
Una metodologa prctica para establecer proyecto de outsourcing incluye:
Combinar tecnologa, recursos humanos y recursos financieros
Analizar si la empresa esta preparada cultural, tcnica y gerencialmente para ser sometida a
un proceso de outsourcing en un momento determinado
Disear un programa de outsourcing partiendo de este anlisis, establecer cronogramas,
necesidades y todos los recursos que se requieren para llevar a cabo el proceso
Prepararse para la implementacin, y adquirir los recursos necesarios para que pueda ser
manejado por control remoto (va Internet, por ejemplo)
6.1 Convencer de la necesidad
Poner en manos de otros la administracin de servicios que son vitales para la empresa, causa cierto
recelo; sin embargo no se puede negar que esto agiliza las acciones en el desempeo cotidiano de las
organizaciones.
"La situacin actual es que las empresas absorban la totalidad del costo de los procesos, el cual es
trasladado al cliente va precio; adems de la ineficiencia, distraccin de recursos y poca
especializacin". ( Rodrguez Leonardo, 1997, Septiembre, p. 669).
6.2 Implementar el outsourcing
La metodologa del outsourcing es esencialmente la incorporacin de una buena prctica en la toma
de decisiones gerenciales. La decisin para subcontratar necesita estar sujeta a un proceso
administrativo apropiado y no tomarse simplemente, como es caso de muchas decisiones ms, sobre
bases financieras o tcnicas.
La metodologa incluye los pasos sencillos de evaluacin, planeacin y ejecucin de un conjunto de
decisiones.
Esta no es una receta de cmo proceder con respecto al outsourcing, ni tampoco es magia negra
revelada a uno o dos profesionales privilegiados.
Lo que har esta metodologa es ayudarle a planear, ayudarle a fijar las expectativas, tanto dentro de
su organizacin como en el exterior, e indicarle aquellas reas donde usted necesita conocimiento
especializado.
Por lo tanto, se deber ver esta metodologa como un conjunto de herramientas, la cual debe ser
personaliza para satisfacer las necesidades del proyecto de outsourcing que se est considerando. Este
es un paso vital y generalmente da como resultado un plan general ms adecuado, con un esfuerzo
ms dirigido por parte del equipo del proyecto.
Qu se entrega?
Un estudio de factibilidad o de otro tipo. Una decisin acerca de si se debe o no proceder a la etapa de
planeacin
Qu se decide?
Decisin acerca de proceder o no.
6.3.3 Fase 2 Planeacin Detallada
Qu hace?
Establece los criterios para la licitacin, define los detalles para los requisitos y prepara una lista
breve de invitaciones para el concurso.
Cunto tiempo?
De ocho a diez semanas.
Quin participa?
El equipo formado durante la fase 1, ms un representante de compras (o abastecimientos o
contratos), del departamento jurdico y de recursos humanos, en caso de que no estn representados.
Qu se entrega?
Un plan para el proceso de licitacin, incluyendo documentacin para la licitacin, descripcin de los
servicios, borradores de acuerdos del nivel de servicios y una estrategia para las negociaciones con los
proveedores.
Qu se decide?
A quien se invita a conservar, bajo que criterios y las medidas de desempeo.
6.3.4 Fase 3 Contratacin
Qu hace?
Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso de licitacin. Identifica a un
proveedor de respaldo.
Cunto tiempo?
De tres a cuatro meses.
Quin participa?
El equipo central de la fase de planeacin. Puede incluir asesores externos. Participarn contratistas
potenciales y sus socios.
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Qu se entrega?
Invitacin a concursar. Acuerdos de nivel de servicios. Los encabezados del acuerdo. Contratos. Plan
para la transferencia del servicio al subcontratista.
Qu se decide?
La concesin del contrato. A quien, para que servicio, durante cuanto tiempo, con que criterios de
medicin.
6.3.5 Fase 4 Transicin del Nuevo Servicio
Qu hace?
Establece los procedimientos para la administracin de la funcin subcontratada. Transfiere la
responsabilidad formal de las operaciones. Transfiere personal y activos segn se haya acordado.
Cunto Tiempo?
De dos a tres meses.
Quin participa?
El equipo central y el gerente de funcin de la funcin subcontratada. Recursos humanos, usuarios,
gerencia y personal del proveedor.
Qu se entrega?
Un plan de transicin. Documentacin de los procedimientos de administracin y revisin. Entrega de
la responsabilidad formal al subcontratista.
Qu se decide?
Procedimientos de terminacin. Fecha de entrega del servicio.
6.3.6 Fase 5 Administracin y Revisin
Qu hace?
Revisa el contrato en forma regular, comparndolo contra los niveles de servicios acordados. Plantea
las negociaciones para tomar en cuenta los cambios y requerimientos adicionales.
Cunto tiempo?
De uno a cinco aos, dependiendo de la duracin del contrato. Normalmente es de tres a cinco aos.
Quin Participa?
Representante del contratista responsable de la entrega del servicio. Representante de la funcin del
usuario, responsable de la administracin del contrato y del proveedor.
Qu se entrega?
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Racionalizacin financiera
Reduccin de costos.
Liberalizacin de capital para su reinversin en reas crticas para el negocio.
Considerando este factor, el outsourcing puede ser incorporado a reas que tengan altos costos y
funciones o procesos que puedan considerarse auxiliares o secundarios. La externalizacin de estas
funciones supondr una ventaja econmica para la organizacin.
El papel del outsourcing en este marco es ayudar a mantener su enfoque estratgico orientado al
negocio o actividad, solucionando aspectos problemticos de su funcionamiento.
Fortalecimiento de competencias
Responder rpidamente a las cambiantes condiciones del mercado actual.
Impulsar la transformacin organizativa de forma controlada.
El outsourcing permite dirigir los cambios que se deban a la necesidad de desarrollar nuevas
funciones dentro de la organizacin, fortaleciendo as los procesos ms dbiles.
Captura de valor aadido
Mover el enfoque estratgico hacia la satisfaccin del cliente.
Dirigir su capital y su organizacin hacia la satisfaccin del cliente.
Segn este factor, el outsourcing puede aplicarse a reas con procesos sin contacto directo con los
clientes, por su carcter secundario respecto a los objetivos estratgicos de la organizacin.
Diseo de la estrategia de la organizacin
Concrecin de una arquitectura de actividad que implemente todas las funciones y procesos
mediante el outsourcing, con especial atencin a las funciones de produccin y distribucin.
El outsourcing, desde este punto de vista, se convierte en la herramienta de ejecucin de la actividad,
que permite tener una arquitectura organizativa virtual.
El outsourcing es un medio para lograr los objetivos estratgicos de la organizacin. Los factores ms
importantes para lograr el xito del outsourcing son:
Tener objetivos claros: el cliente debe tener bien definidos los objetivos que se pretenden
alcanzar con el outsourcing y las funciones que desea externalizar.
Compromiso del cliente: el outsourcing requiere que el cliente suministre recursos altamente
cualificados, que pueden explotar sus beneficios.
Definicin detallada de los servicios includos: los servicios includos deben definirse de
forma clara y precisa.
Flexibilidad financiera: la solucin de outsourcing debe ser flexible desde el punto de vista
financiero para adaptarse a la condiciones cambiantes del gasto.
Flexibilidad tecnolgica: se deben incorporar procedimientos de actualizacin tecnolgica, as
como criterios de evaluacin e incorporacin de nuevas tecnologas a los servicios prestados.
Flexibilidad operativa: es muy importante que el outsourcing incorpore elementos de
flexibilidad que puedan ser utilizados para cambiar los trminos operativos.
A continuacin se recogen algunas de las posibles consideraciones iniciales a realizar para poder
determinar la conveniencia de la contratacin de un servicio de outsourcing.
El anlisis de las necesidades debe ser distinto dependiendo de si la Administracin dispone o no de
recursos propios.
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Si el servicio est siendo proporcionado por la Administracin con recursos propios, se deber
conocer:
El costo actual para la Administracin, desglosado en:
Equipo fsico
Equipo lgico
Mantenimiento del equipo fsico y/o lgico
Instalaciones
Personal dedicado a su funcionamiento (retribuciones, Seguridad Social, etc.)
Supervisin
Otros costos:
Servicios de terceros
Energa (funcionamiento, refrigeracin, etc.)
Consumibles y papel
Identificacin de las aplicaciones que estando operativas, se vayan a traspasar a la empresa
contratada y conocimiento de sus principales caractersticas:
Productos que se obtienen (nmina, informes, etc.) y su periodicidad.
Nivel de confidencialidad de la informacin.
Valoracin de las aplicaciones. En esta valoracin se tendr en cuenta el
hecho de que alguna de las aplicaciones puede ser reutilizada por la empresa
contratista para dar servicio a otras organizaciones.
Usuarios a los que da servicio actualmente.
Nmero de transacciones por da, etc.
Identificacin de actividades previstas y en fase de realizacin relativas a
sistemas de informacin tales como:
Aplicaciones en desarrollo o pendientes de desarrollar.
Mejora en el rendimiento de aplicaciones.
Usuarios en lista de espera de acceso a determinadas aplicaciones.
10.5.4 Se deber efectuar una previsin del costo esperado para proyectos
operativos:
Inversiones (gastos directos) y actuaciones (gastos indirectos).
Realizacin de estudios econmicos para delimitar cul es el alcance
del servicio que econmicamente es rentable contratar. Para ello se
realizarn estudios econmicos de tipo:
Esttico:
Costos unitarios por cada producto
Costos por transaccin, etc
Temporal:
Gastos fijos
Inversin
Gastos variables
Condiciones de devolucin del servicio y cancelacin anticipada
10.6 Servicio nuevo con recursos externos
Si es un servicio nuevo que la Administracin quiere prestar y no existen los
recursos, se pasar directamente a definir el alcance del nivel de servicio y su
evaluacin econmica.
Alcance del nivel de servicio a contratar:
Una vez conocidas las necesidades y efectuados, en su caso, los estudios
econmicos pendientes se decidir sobre el servicio a contratar:
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