Tema: Liderazgo y CONESUP

Universidad Castro Carazo

Curso: Administracin general y recursos
humanos
Profesor:
Lic. Carlos Luis Arias Villalobos
Estudiantes:
Andrea Berrocal Fernndez
Aneth Medina Montero
Nathalia Sols Arguedas
Violeta Snchez Quesada
Yeudi Salazar Godnez
Sergio Estrada Rodrguez
0

Tabla de contenidos

Introduccin ................................................................................................................................................... 3
Liderazgo ........................................................................................................................................................ 4
1

Teoras del liderazgo: ................................................................................................................................. 4

a.

El liderazgo es innato ..................................................................................................................... 4

b.

Teora de las situaciones ................................................................................................................ 4

c.

Enfoque de contingencia ............................................................................................................... 5

Generalizaciones del enfoque de contingencias: ........................................................................................ 5

Tipos de liderazgo: ..................................................................................................................................... 6
a.

Liderazgo expresivo: ...................................................................................................................... 6

b.

Liderazgo instrumental: ................................................................................................................. 6

Estilos de liderazgo ..................................................................................................................................... 7

a.

Estilo nomotetico .......................................................................................................................... 7

b.

Estilo idiografico ............................................................................................................................ 7

C.

Estilo transaccional ........................................................................................................................ 7

El Poder ...................................................................................................................................................... 8
Caractersticas del poder: ....................................................................................................................... 8

Identificacin plena con la institucin ............................................................................................ 8

Utilizacin del tiempo .................................................................................................................... 8

Aceptacin de errores ................................................................................................................... 9

Desplazamiento armnico ............................................................................................................. 9

La apariencia fsica ......................................................................................................................... 9

Situaciones que enfrentan los lideres: ........................................................................................................ 9

Chismes ......................................................................................................................................... 9

Grupo de confianza ....................................................................................................................... 9

Las tradiciones ............................................................................................................................... 9

Las reuniones .............................................................................................................................. 10

El juego del poder .................................................................................................................................... 10

a.

Actitud de debilidad .................................................................................................................... 10

b.

Actitud de fuerza ......................................................................................................................... 10

c.

Expansin: ................................................................................................................................... 10

d.

Control de informacin ................................................................................................................ 10

e.

Ridiculizacin: .............................................................................................................................. 11

f.

Catstrofes artificiales ................................................................................................................. 11

El director como lder de los procesos de enseanza aprendizaje ............................................................. 11

Cmo un director puede proyectarse como lder de los procesos de enseanza aprendizaje? ................ 11
Los centros educativos presentan dos tipos de factores que son: ............................................................. 12
2

a.

Factores Burocrticos: ................................................................................................................. 12

b.

Factores Culturales ...................................................................................................................... 12

La combinacin de factores burocrticos y culturales. Un balance delicado. ........................................ 13

Algunos mecanismos para ejercer el liderazgo curricular ......................................................................... 14
a.

La comunicacin .......................................................................................................................... 14

b.

Oportunidades profesionales....................................................................................................... 14

c.

Distribucin de material profesional y curricular ......................................................................... 14

d.

Atencin a temas especficos ....................................................................................................... 14

e.

Solicitud de opiniones de los docentes ........................................................................................ 14

f.

Estmulo a la experimentacin ..................................................................................................... 14

g.

Reconocimiento de logros individuales de los docentes............................................................... 14

CONESUP ...................................................................................................................................................... 17
Valores Institucionales ............................................................................................................................. 17
Leyes ........................................................................................................................................................ 17
Ley N 6693, creacin del Consejo Nacional Enseanza Superior Universitaria Privada (CONESUP) ...... 17
Reglamentos ............................................................................................................................................ 18
Decreto Ejecutivo N 29631, Reglamento General del Consejo Nacional de Enseanza Superior
Universitaria Privada ............................................................................................................................ 18
Decreto Ejecutivo N 35941, Organizacin Administrativa de la Secretara Tcnica del Consejo Nacional
de Enseanza Superior Universitaria Privada (CONESUP) ..................................................................... 18
Reglamento General del Consejo Nacional de Enseanza Superior Universitaria Privada ..................... 18
Oferta Acadmica Sedes Centrales ........................................................................................................... 18
Conclusiones: ............................................................................................................................................... 22
Bibliografa ................................................................................................................................................... 23
Anexos ......................................................................................................................................................... 24

Introduccin
El propsito de este trabajo es hacer un acercamiento hacia el concepto del
liderazgo en nuestros das. A lo largo del trabajo vamos a tratar diferentes aspectos
sobre el liderazgo, pero poniendo ms nfasis en la persona, es decir, en el lder.
3

El tema del liderazgo nos ha motivado desde un principio, ya que es un tema que
nos afecta directamente, y del cual podemos aprender mucho. Creemos que puede
ser un trabajo til, ya que en nuestra vida profesional nos encontraremos con
multitud de ocasiones en las que conocer tanto algunos conceptos tericos como la
opinin de las personas acerca del liderazgo ser esencial para un buen desarrollo
de las relaciones humanas en las organizaciones.
Adems en este trabajo se tratara el tema Consejo Nacional de Enseanza Superior
Universitaria Privada (CONESUP), como rgano adscrito al Ministerio de Educacin
Pblica, encargado de regular y fiscalizar a las Universidades Privadas, al cual por
mandato legal le corresponde, en el cual abordaremos sus Leyes, reglamentos y
decretos.

Liderazgo
El tema de liderazgo, a lo largo de la historia, ha tenido incontables definiciones
El lder es el individuo del grupo a quien se le confiere la tarea de dirigir y coordinar
las actividades relevantes de Fred E. Fiedler
4

Liderazgo es la iniciacin de una nueva estructura o procedimiento para obtener o

cambiar las metas y objetivos de la organizacin. James Lipham
En la administracin educativa, el liderazgo es un aspecto fundamental pues permite
el desenvolvimiento de la accin pedaggica y la modificacin de la conducta de las
personas involucradas en los procesos de enseanza y aprendizaje.
Teoras del liderazgo:
a. El liderazgo es innato: en un inicio, existi la creencia de que el liderazgo era
una cualidad que se traa al nacer. As, Aristteles sostena que, desde la hora
del nacimiento, algunas personas estaban marcadas para gobernar y otras para
obedecer.
Se consideraba entonces que un lder posea, desde su nacimiento, las siguientes
cualidades:
Capacidad: inteligencia, originalidad, facilidad verbal.
Conocimiento: intelectual y deportivo
Responsabilidad: dependibilidad, deseos de superacin, iniciativa, persistencia
agresividad, autoconfianza.
Status: posicin econmica, popularidad.

b. Teora de las situaciones:

A partir de los aos 50, los investigadores se dedicaron a tratar de identificar las
caractersticas del entorno del lder para conocer las propiedades de las situaciones
que le daban relevancia al comportamiento del lder.

En los estudios de situaciones se analizaban y median, las siguientes caractersticas

grupales:
Propiedades estructurales de la organizacin: tamao, estructura jerrquica
y formal.
5

Clima organizacional: atmosfera del grupo, apertura, grado de participacin.

Caractersticas del rol: posicin de poder, tipo y dificultad de las tareas, reglas
de procedimiento.
Caractersticas de los subordinados: experiencia y conocimiento, tolerancia a
la ambigedad, cuota de responsabilidad y poder.
Sin embargo, el concepto de que los lderes eran producto de situacin y no de sus
caractersticas innatas prevaleci poco, pues pronto los investigadores sociales se
dieron cuenta de que ese enfoque era restrictivo y contraproducente.
c. Enfoque de contingencia
Actualmente, los estudios de liderazgo reconocen que existen factores psicolgicos
y culturales (individuales y situacionales) que son decisivos en el liderazgo.
Este enfoque analiza ambos tipos de factores y por lo tanto estudia el
comportamiento del lder en un contexto social. De acuerdo con esta concepcin,
un tipo de lder puede ser eficiente bajo una serie de circunstancias, pero bajo otras
se hace necesario otro lder diferente.
Se ha llegado a la conclusin de que el liderazgo no es nicamente el resultado de
una serie de caractersticas del lder, sino que incluye adems atributos de la gestin
entre el lder y sus seguidores.
Generalizaciones del enfoque de contingencias:
Las relaciones entre el lder y sus seguidores representan una mezcla delicada
de variables personales y situacionales.
Las variables personales y situacionales no funcionan independientemente sino
que siguen diferentes patrones y combinaciones.

 Los patrones y combinaciones de variables, incluyendo el comportamiento del

lder, pueden pasar desapercibidos para el lder o sus seguidores.
El grado de percepcin de las variables personales y situacionales parece estar
relacionado con una serie de variables organizacionales, grupales o individuales.
6

Los enfoques de contingencias consideran entonces tanto los aspectos personales

del

lder

como

los

factores

situacionales;

las

variables

individuales

organizacionales; las relaciones activas y pasivas; los conflictos latentes y

manifiestos; el contexto formal e informal; los medios y fines.
El lder es una persona capaz de iniciar cambios en las metas, objetivos, estructura,
procedimiento de un sistema social y esos cambios se dan dentro de una dinmica
y compleja interaccin del ambiente, el lder y sus seguidores.

Tipos de liderazgo:
a. Liderazgo expresivo: el lder tiende a crear sentimientos de buena voluntad y
armona entre los miembros del grupo. As la moral y la motivacin del grupo se
tratan de mantener a un nivel alto para reducir al mnimo la separacin interna de
los miembros del grupo.
b. Liderazgo instrumental: el lder organiza y dirige al grupo teniendo en cuenta
sus metas y objetivos. El lder es el responsable de formular los medios
necesarios para alcanzar los fines de la organizacin.
En la actualidad, las investigaciones han encontrado que los lideres tienden a
mostrar cuatro rasgos de comportamiento en donde se incluye tanto lo
correspondiente al fortalecimiento del grupo (liderazgo expresivo) como a la
obtencin de objetivos (liderazgo instrumental).
Estos rasgos del comportamiento fundamentales en la estructura del lder son:
Apoyo: comportamiento que fortalece la autoestima y la importancia de los
miembros del grupo.
6

 Facilidad para interactuar: comportamiento que fomenta el desarrollo de las

relaciones cercanas y mutuamente satisfactorias en el grupo.
nfasis en logros: comportamiento que estimula un entusiasmo por obtener el
objetivo principal del grupo y la excelencia en cada funcin.
7

Facilidad de trabajo: comportamiento que ayuda a lograr los objetivos reales

como distribucin del tiempo, coordinacin de actividades, planeamiento,
suministro de recursos tales como herramientas, materiales y conocimiento
tcnico.

Estilos de liderazgo
a. Estilo nomottico (nomos = ley) es caracterizado por el lder que se apega
a las normas, a las regulaciones, a lo establecido.
De esta forma, el lder espera que los seguidores respondan a las expectativas
burocrticas. Percibe su posicin u oficina como un centro de autoridad y aplica
vigorosamente las mismas reglas y procedimientos a todos los seguidores. El
administrador nomottico trata de apegarse a las expectativas de la organizacin y
busca controlar las situaciones mediante el uso de premios y castigos establecidos
en las regulaciones burocrticas.
b. Estilo ideogrfico (idio = persona) se caracteriza por el primer lder que
coloca las necesidades individuales por encima de los requisitos de la
organizacin.
El lder ideogrfico espera que los seguidores desarrollen ideas y propuestas,
participen en la toma de decisiones, llenen sus expectativas personales y sean
autosuficientes. El estilo ideogrfico es personal y poco guiado, y asume que los
individuos pueden actuar y actuaran de forma relevante y organizada sin que
necesiten de un control del lder ni de roles cuidadosamente definidos.
C. Estilo transaccional (trans = del otro lado, en la parte opuesta), en un
hibrido de los estilos nometetico e idiografico.
7

Se interesa por la organizacin informal porque de ella obtiene autoridad pero su

direccin no es simplemente un estilo entre expectativas y necesidades. Por el
contrario, el lder transaccional trata de encontrar el estilo que mejor convenga a
una situacin dada. Se puede por lo tanto decir que este estilo de liderazgo, no
8

responde ni las personas ni a las regulaciones sino a la situacin que se presente.

El Poder
Comnmente se confunde poder con autoridad por lo que es importante aclarar la
diferencia.
Poder: es la capacidad de modificar la conducta de otras personas para lograr
de ellas un objetivo.
Autoridad: es el derecho que se tiene para influenciar sobre los dems.
La vida es un juego de poder; el objetivo es conocer bien lo que se desea y
obtenerlo; en el juego interviene un nmero infinito y complejo de movimientos y
generalmente se incluye la manipulacin de situaciones, personas y tiempo. No
existen reglas en el juego de poder, pero lo cierto es que en l, los intereses de una
persona generalmente no son los mismos de otras; el fracaso de unos puede ser la
victoria de otros, y las ganancias de unos, las prdidas de alguien.
Sin embargo, el poder no se obtiene, sino que se gana. Una persona es capaz de
ejercer poder tanto las otras se lo permitan.
Caractersticas del poder:
Identificacin plena con la institucin: una caracterstica muy simple; las
personas capaces de ejercer poder se identifican claramente con la institucin.
Para ellos, la escuela o colegio no es un lugar de trabajo sino ms bien una
proyeccin de si mismos.
Utilizacin del tiempo: el tiempo debe de ser considerado como un amigo a
nuestro servicio, no se debe por lo tanto perder el tiempo en acciones estriles o
innecesarias. Los lderes son capaces de saber cunto tiempo utilizaran en sus
8

diversas acciones y planearlas en un orden de importancia de manera que

puedan siempre cumplir con lo ms urgente e importante.
Aceptacin de errores: muchas personas se abstienen de actuar por miedo al
fracaso o a no ser capaces de ejecutar algo a la perfeccin. La persona poderosa
9

pone su empeo en hacer todo lo mejor posible, pero a la vez acepta la necesidad
de tomar riesgos y de errar.
Desplazamiento armnico: la mitad del juego de poder consiste en organizar
las situaciones de tal manera que tomen el curso deseado, evitando un desgaste
de fuerzas en luchas estriles que solo provocan enfrentamientos y agresividad.
Los lderes actan a favor de la corriente, cambiando el curso sin descontrolar el
orden.
La apariencia fsica: es importante para todas las personas pues es la primera
impresin que cada uno causa en los dems. Los lideres, consciente o
inconsciente, tienen esto muy claro. La velocidad y el tono de su voz, sus gestos,
relajados o agresivos, la posicin del cuerpo, el pelo, vestimenta, rasgos fsicos.

Situaciones que enfrentan los lideres:

Chismes: siempre existirn los chismes y un lder debe saber manejarlos, debe
de saber detectar la razn por la cual la otra persona cuenta un chisme,
considerando que el chisme es nocivo. El lder debe confrontar entre las personas
involucradas esto para evitar un problema mayor.
Grupo de confianza: comnmente la persona que tiene poder establece relacin
ms estrecha con un grupo de superiores y seguidores. Estas alianzas pueden
ser convenientes porque sirven como medios de informacin y de comunicacin.
Las tradiciones: comnmente, las organizaciones presentan ciertos ritos,
tradiciones o costumbres que se respetan y atacan. En los centros educativos
generalmente hay celebraciones que en pocos aos empiezan a ser tradicin y
su fortalecimiento y nfasis permite el fortalecimiento de una cultura propia de la
organizacin y favorece la consolidacin de un espritu de grupo. La fecha de

fundacin de la institucin, alguna celebracin de la comunidad, algn

acontecimiento especial, puede servir para iniciar una linda tradicin.
Las reuniones: juegan un papel muy importante para unir el grupo para
intercambiar opiniones y para llegar a la toma de decisiones de comn acuerdo.
10

Tambin fortalecen aspectos sociales, culturales y motivacionales del grupo.

El juego del poder

Existen tcticas mediante las cuales las personas juegan con el poder.
a. Actitud de debilidad: Es muy frecuente y se utiliza especialmente cuando
alguien desea evitar la responsabilidad de llevar a cabo alguna accin.
La persona puede escudarse en su incompetencia. Un lder debe ser capaz de
detectar cundo una persona utiliza la enfermedad como un escape para evadir
responsabilidades. La lstima, la imagen de vctima y la humillacin son medios
eficaces en manos de la persona que sabe cmo utilizarlos.
b. Actitud de fuerza: Hay personas que tratan de imponerse avasalladoramente
por medio de gritos, golpes y actitudes agresivas.
Generalmente detrs de una persona ruda se escuda una personalidad insegura.
Los verdaderos lderes ejercen su poder calmadamente, sus subordinados les
siguen por conviccin, no por temor.
c. Expansin: Es una forma muy positiva de ejercer poder, pero difcil. Consiste en
crear nuevas reas, nuevos proyectos, nuevas funciones, de manera tal que la
persona cada vez va siendo ms indispensable y va dominando mayor cantidad
de situaciones.
d. Control de informacin: Se afirma que la persona que controla la informacin
controla el poder. Una persona que controla la informacin generalmente lo
demuestra y en su conversacin manifiesta que tiene una base slida para
argumentar y opinar haciendo sentirse a los otros un poco ignorantes.

10

e. Ridiculizacin: Es lo que comnmente se conoce como las bajadas de piso.

Es sumamente nocivo y se debe manejar con cuidado pues suele ser una tctica
muy destructiva.
f. Catstrofes artificiales: Este juego es muy comn y consiste en magnificar los
11

efectos negativos de una situacin, haciendo sentir a otros culpables, aunque no

lo sean.

El director como lder de los procesos de enseanza aprendizaje

La idea de que el trabajo del director es sencillo y consiste nicamente en velar
porque los docentes cumplan con los programas, imponen disciplina en los alumnos
y seguir los lineamientos emanados del Ministerio de Educacin, poco a poco ha
venido dando paso a una concepcin ms amplia y enriquecedora de la labor que
cumple el director como lder de los procesos de enseanza y aprendizaje.
Un verdadero lder educativo trata de armonizar las relaciones humanas entre el
personal docente, capacitarles para que puedan ser gestores de esa preparacin
integral de los alumnos y se preocupa por lograr un clima institucional motivador.

Cmo un director puede proyectarse como lder de los procesos de

enseanza aprendizaje?
Los centros educativos son organizaciones complejas pero si un director examina y
logra armonizar y tomar ventaja de esa gama de factores que intervienen en el
proceso educativo, puede llegar a ejercer un fuerte liderazgo en que permita un
mayor aprovechamiento de los procesos de enseanza y aprendizaje en el centro
educativo a su cargo.

11

Los centros educativos presentan dos tipos de factores que son:

a. Factores Burocrticos: Son los mecanismos formales y duraderos que guan
las operaciones de un centro educativo. Incluyen reglas, procedimientos y
relaciones de autoridad.
12

Ejemplos:
El director es el actor principal que controla y organiza las restricciones y cantidad
de tiempo asignado a los aspectos acadmicos estudiantiles.
El tamao de los grupos y los criterios seguidos para agrupar a los estudiantes
tiene un efecto importante en la instruccin.
Los directores tambin pueden apoyar patrones de trabajo de los educadores
que promueven la colaboracin entre los docentes, beneficindose de la
experiencia de cada compaero.
Los directores generalmente manejan a su discrecin ciertos recursos (dinero,
asignacin de tiempos, materiales) y por medio de los recursos pueden fortalecer
la innovacin en actividades de la instruccin.
Conocimientos y Destrezas. Los directores pueden estimular el desarrollo de
destrezas que hayan cado en desuso tanto entre los estudiantes como entre los
docentes.

b. Factores Culturales: Incluyen un sistema colectivamente aceptado de

significados, creencias y valores que los miembros de las organizaciones (los
docentes, alumnos, personal administrativo y padres de familia en el caso de las
escuelas y colegios) utilizan para guiar sus actividades regulares diarias e
interpretar el ambiente circundante.

12

Incluyen los valores y todos aquellos aspectos que marcan el comportamiento de

las personas y que definen su grado de compromiso con determinadas tareas.
13

Los directores pueden manejar una serie de historias y de informacin sobre sus
instituciones que ayudan a fortalecer positivamente alguna tradicin. La celebracin
del aniversario de fundacin de la institucin educativa, o la participacin en las
festividades patronales de la comunidad son tradiciones que dan un sentido de
unin y de identidad a la institucin educativa.
Los rituales son otra forma de comunicar la cultura de una institucin educativa.
Estas ceremonias incluyen asambleas, reuniones de personal, y conferencias de
padres y docentes. Los directores se desplazan constantemente por la institucin y
su funcin le obliga a comunicarse con todas aquellas personas involucradas en el
proceso educativo.
La combinacin de factores burocrticos y culturales. Un balance delicado.
A pesar de que los factores burocrticos y culturales son conceptualmente distintos,
los

esfuerzos

de

un

director

deben

ir

encaminados

utilizarlos

complementariamente. Para lograr un equilibrio, la reglamentacin escrita de una

institucin puede guiar las normas culturales, buscando una armona que contribuya
al mejoramiento cualitativo de la institucin.
Las prioridades para la utilizacin de fondos, aunque sean limitados, puede ser un
medio eficaz para promover la innovacin educativa y fomentar valores que
conlleven a un mejoramiento curricular, reforzando el concepto de que las
prioridades relacionadas con los procesos de enseanza y aprendizaje son ms
importantes que cualquier otro aspecto del centro educativo, como son las
actividades sociales o extracurriculares.

13

Algunos mecanismos para ejercer el liderazgo curricular

a. La comunicacin parece ser un medio sumamente importante. Los directores
pueden influenciar sutilmente a los docentes por medio de conversaciones
breves, espontneas y frecuentemente interrumpidas.
14

b. Oportunidades profesionales. Los directores, conscientes de su funcin como

lderes curriculares, se interesan por recoger informacin relacionada, con
conferencias, seminarios, cursos de participacin y cualquier otra actividad que
contribuya al mejoramiento profesional de los docentes.
c. Distribucin de material profesional y curricular. La fotocopia y distribucin
de artculos de relevancia profesional, la distribucin de material curricular, el
prstamo de libros a los docentes y las exhibiciones de materiales que podran
mejorar la calidad de los procesos de enseanza y aprendizaje son acciones
llevadas a cabo por los directores y que tienen un impacto positivo en el
mejoramiento curricular de la institucin.
d. Atencin a temas especficos. El inters de docentes y alumnos hacia temas
escogidos puede causar impactos muy positivos en el currculo de la institucin.
El inters de docentes y alumnos respecto al tema elegido, puede ser canalizado
por el director por medio de un refuerzo de ideas, comunicacin de nuevos
enfoques, estmulo a las discusiones del tema en cuestin, y la utilizacin de
pizarras murales y otros medios de comunicacin.
e. Solicitud de opiniones de los docentes. Este aspecto est ntimamente ligado
al control ejercido por los directores sobre la distribucin de material profesional
y curricular y el enfoque dado a temas especficos.
f. Estmulo a la experimentacin. Las nuevas tcnicas de enseanza y
aprendizaje son apoyadas por aquellos directores que comprenden la necesidad
de abrir espacios para un mejoramiento cualitativo de la educacin.
g. Reconocimiento de logros individuales de los docentes. Los directores no se
pueden limitar nicamente a brindar apoyo y a estimular las innovaciones de los
docentes sino que deben comprender la importancia que para todos tiene el
reconocimiento de sus xitos.
14

El nico peligro es incitar la envidia, por lo que conviene que los comentarios
enfaticen ms bien en el enriquecimiento cualitativo que logra la institucin con el
xito alcanzado por uno o varios compaeros educadores.
Con relacin a la labor del director respecto a los procesos
15

de enseanza

aprendizaje se encontr que los mejores Directores:

Muestran inters por actualizarse constantemente en relacin con nuevas
metodologas que estimulen el mejoramiento de los procesos de enseanza
aprendizaje.
Se preocupan por mejorar recursos didcticos de la institucin.
Visitan las aulas con frecuencia y a menudo asumen la clase con el fin de
diagnosticar los conocimientos y las actitudes de los estudiantes.
Aprovechan diversas ocasiones para sugerir ideas que permitan mejorar los
aspectos curriculares
Manifiestan inters por conocer y elevar el rendimiento acadmico de los
alumnos.
Son estrictos sin ser rgidos.
Siempre llegan temprano a la institucin.
Estn plenamente identificados con la institucin.

En cuanto a la relacin del Director con el personal docente se encontr que:

Establecen una excelente comunicacin con el personal docente
Muestran una actitud de flexibilidad y comprensin.
Brindan conocimiento a la buena labor de los docentes.
Tratan de lograr conformacin de personal idneo.
Son ordenados.
Mantienen la informacin al da y disposicin.
Coordinan con el personal la solucin de problemas.
Delegan aspectos administrativos, siempre supervisa.

15

 Informan al personal docente sobre los temas tratados en reuniones a las que
son invitados.
Visitan empresas e instituciones para solicitar ayuda y atender necesidades
prioritarias de la institucin.
16

El Director sobresaliente muestra creatividad, iniciativa, disciplina, deseos de

superacin personal y de los docentes a su cargo, confianza en s mismo, alta
estima por su institucin y comprensin del gran valor que tiene la labor que llevan
a cabo.

16

CONESUP
Por iniciativa del Consejo Nacional de Rectores (CONARE) se presenta el proyecto
de Ley de Universidades Privadas en cumplimiento del acuerdo de ese Consejo en
su Sesin del da 31 de octubre de 1979, con el objetivo de normalizar el
17

funcionamiento de la institucin de Educacin Superior Privada.

De esta manera, mediante la Ley N6693 del 27 de noviembre de 1981, publicada
en el Diario Oficial La Gaceta, N243, de 21 de diciembre de 1981, se crea el
Consejo Nacional de Enseanza Superior Universitaria Privada (CONESUP), como
rgano adscrito al Ministerio de Educacin Pblica, encargado de regular y fiscalizar
a las Universidades Privadas, al cual por mandato legal le corresponde.

Valores Institucionales

Respeto por la libertad de enseanza.

Responsabilidad y compromiso en el cumplimiento de las atribuciones que

expresamente le seala la Ley y su Reglamento.

Idoneidad profesional para el logro de respuestas giles, oportunas e integrales

a las demandas cotidianas.

tica en la gestin institucional con procedimientos claros y definidos.

Compromiso en la funcin de inspector del estado.

Claridad en el desarrollo de los procesos y la obtencin de resultados.

Leyes
Ley N 6693, creacin del Consejo Nacional Enseanza Superior
Universitaria Privada (CONESUP)
La Ley No.6693 crea el Consejo Nacional de Enseanza Superior Universitaria
Privada (CONESUP), adscrito al Ministerio de Educacin Pblica para que
conozca con carcter determinativo, los asuntos que por esta Ley y sus
reglamentos se le encomiendan.

17

Reglamentos

18

Decreto Ejecutivo N 29631, Reglamento General del Consejo Nacional de

Enseanza Superior Universitaria Privada
El Reglamento General del Consejo Nacional de Enseanza Superior
Universitaria Privada, desarrolla lo establecido en la Ley N 6693, Ley de
Creacin del CONESUP, estableciendo las funciones y atribuciones de dicha
institucin en pro del sistema de enseanza superior universitaria.
Decreto Ejecutivo N 35941, Organizacin Administrativa de la Secretara
Tcnica del Consejo Nacional de Enseanza Superior Universitaria Privada
(CONESUP)
Esta norma establece los lineamientos de organizacin administrativa de las
diferentes dependencias de la Secretara Tcnica del Consejo Nacional de
Enseanza Superior Universitaria Privada (CONESUP).
Reglamento General del Consejo Nacional de Enseanza Superior
Universitaria Privada
Este Reglamento desarrolla las normas que regulan el funcionamiento y
organizacin del Consejo Nacional de Enseanza Superior Universitaria Privada
(CONESUP)
El Consejo Nacional de Enseanza Superior Universitaria Privada (CONESUP)
presenta informacin sobre la Oferta Acadmica de las Sedes Centrales
Oferta Acadmica
Sedes Centrales

Universidad Autnoma de
Centroamrica(UACA)

Universidad Internacional de la
Amricas (UIA)

Universidad Adventista de
Centroamrica(UNADECA)

Universidad Latinoamericana de
Ciencia y Tecnologa (ULACIT)

18

Universidad Panamericana (UPA)

Universidad Latina de Costa Rica

(UNILAT)

Universidad Latina Heredia (UNILATHR) Universidad Central (UC)

19

Universidad Hispanoaricana (UH)

Universidad San Jos (USJ)

Universidad Evanglica de las Amrica

(UNELA)

Universidad Libre de Costa Rica

(ULICORI)

Universidad del Diseo (DISEO)

Universidad Veritas (VERITAS)

Universidad Braulio Carrillo (BRAULIO

CARRILLO)

Universidad para la Cooperacin

Internacional (UCI)

Universidad Autnoma Monterrey

(UNAM)

Universidad Fidelitas (FIDELITAS)

Universidad de la Salle (SALLE)

Universidad de Iberoamrica (UNIBE)

Universidad de Cartago Florencio del

Castillo (UCA)

Universidad Federada de Costa Rica

(UNIFE)

Universidad Isaac Newton (Isaac

Newton)

Universidad de Ciencias
Administrativas San Marcos (USAM)

Universidad Santa Luca (USL)

Universidad San Juan de la Cruz

19

Universidad Magister (MAGISTER)

Universidad del Turismo (UTUR)

Universidad Juan Pablo II

Universidad Escuela Libre de Derecho

Universidad Metropolitana Castro

Carazo (UMCA)

Universidad Independiente de Costa

Rica (UNICOR)

Universidad de Ciencias Empresariales

(UCEM)

Universidad Bblica Centroamericana

(BIBLICA)

Universidad de las Ciencias y el Arte de

Costa Rica (UNICA)

Universidad Internacional San Isidro

Labrador (UISIL)

Universidad Americana (UAM)

Universidad Empresarial de Costa

Rica (EMPRESARIAL)

Universidad Politcnica (UPI)

Universidad Cristiana del Sur

(Cristiana del Sur)

Universidad Catlica de Costa Rica

(CATLICA)

Universidad Tecnolgica
Costarricense (UTC)

Universidad Continental de las ciencias

y el arte (UCCART)

Universidad de Ciencias Mdicas

(UCIMED)

Universidad Fundepos Alma Mater

(FUNDEPOS)

Universidad Cristiana Internacional

20

20

21

Universidad Creativa (CREATIVA)

Universidad Centroamericana de
Ciencias Sociales (UCASIS)

Universidad Santa Paula (USP)

Universidad Metodista

Universidad Teolgica de Amrica

Central

CENFOTEC

Monseor Oscar Arnulfo Romero

(UTAC)
INVENIO

21

Conclusiones:
Este trabajo nos ha servido para incrementar nuestro conocimiento sobre el
liderazgo y todos los factores que intervienen en l. Tambin nos ha servido para
poder contrastar las distintas visiones que la gente tiene sobre este tema, y as
22

observar cules son los rasgos y las caractersticas ms consensuadas, aquellas

en las que la mayora est de acuerdo. Como conclusin final, y haciendo referencia
al ttulo del trabajo, en la sociedad actual todo el mundo ha tomado conciencia del
hecho de que los lderes son imprescindibles a la hora de guiar una empresa. Sin
un buen lder, la gente no se siente orientada y acta sin rumbo fijo.
Tambin se incremento ms nuestro conocimiento acerca de las regulaciones del
CONESUP, sus leyes y reglamentos en Universidades Privada, particularmente en
lo que se refiere a las carreras de ciencias de la educacin puesto que las
universidades estn graduando miles de educadores sin que conozcan las
necesidades del sistema.

22

Bibliografa
Alicia E. Vargas Porras. (Octubre 1991). El Liderazgo y el Administrador de la
Educacin. En Programa de capacitacin para Administradores de la Educacin
(pp. 11-51). San Jos: Universidad de Costa Rica.
23

Recopilado de http://www.mep.go.cr/conesup
Recopilado

de:

file:///C:/Users/Andrea/Downloads/Reglamento%20CONESUP%20(1).PDF
Recopilado

de:

http://www.uaca.ac.cr/sites/default/files/documents/ley_de_creacion_del_conesu
p.pdf

23

Anexos
Casos: Al conocer algunas tcticas de poder, analice las siguientes situaciones y
escriba a continuacin el juego utilizado.
1. El director le prest a Ana, la maestra de tercer grado, un artculo que sali en
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una revista de educacin sobre una metodologa que se podra utilizar, pero Ana
dice que se le perdi la revista. Sus compaeros estn muy molestos porque
quieren

aplicar

la

metodologa

nueva

pero

tienen

que

preguntarle

constantemente a Ana los detalles de cmo hacerlo y ella no les explica bien.
______________________________________________.
2. El maestro de msica se incapacito por el resto del ao porque padece de
nervios.
______________________________________________.
3. El compaero de Estudios Sociales, siempre que se le solicita su participacin en
alguna actividad fuera de horario, aduce que tiene clases o examen en la
Universidad y que por tanto debe ausentarse, evitando as participar.
______________________________________________.

4. El alumno Juanito Vargas finalmente paso a cuarto grado despus de que su

padre vino a hacer un escndalo y amenazo a la directora de que la iba a acusar
con el to de Juanito que es diputado.
______________________________________________.

5. La escuela se ha beneficiado mucho con la ayuda de los padres de familia

despus de que el director empez el programa de integracin a la comunidad.
______________________________________________.

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