Universidad Hispanoamericana

Control Gerencial
Proyecto Final

La Casa de la Abuela
Profesora:
Jessica
Mayers

Estudiantes
Katherine Muoz Perez
Hernn Vargas Rojas
Javier Ruiz Rodriguez
Anglica Vargas Rojas
Daniel Cordero Benavidez

Abril 16, 2016

Heredia

Contenido
Introduccin................................................................................................................................. 4
Objetivos...................................................................................................................................... 5
Objetivo general....................................................................................................................... 5
Objetivos especficos............................................................................................................... 5
Situacin Actual........................................................................................................................... 6
Historia..................................................................................................................................... 6
Recursos humanos.................................................................................................................. 7
Misin, Visin y Valores........................................................................................................... 7
Anlisis F.O.D.A....................................................................................................................... 7
Tiempos................................................................................................................................... 9
Fronteras Estrategicas........................................................................................................... 10
Fronteras estratgicas de marketing y Tecnolgicas.......................................................... 10
Propuesta.................................................................................................................................. 12
Visin..................................................................................................................................... 12
Misin..................................................................................................................................... 12
Valores................................................................................................................................... 13
Sistema de guas para diseo de las disposiciones para el control........................................... 16
Estrategia para esquivar controles......................................................................................... 16
Costeo................................................................................................................................ 16
Justificacin de la no elaboracin de clculos de contabilidad administrativa............................ 25
Estrategias de control de individuos....................................................................................... 26
Identificacin de puestos.................................................................................................... 26
Control cultural................................................................................................................... 28
Recompensa...................................................................................................................... 28
Estrategias para el control de actividades.............................................................................. 29
Restricciones de Conducta................................................................................................. 29
Revisiones Previas............................................................................................................. 29
Responsabilizacin............................................................................................................. 30
Estandarizacin.................................................................................................................. 31
Estrategias para el control de resultados............................................................................... 31
Estrategias de control del estado de resultados o ganancias y prdidas............................ 31
Control financiero................................................................................................................ 31
2

Estrategias de control......................................................................................................... 32
Gerencias por objetivos...................................................................................................... 33
Ciclo De La Gerencia Por Objetivo..................................................................................... 35
Aplicacin en la Pymes:......................................................................................................... 37
Control de responsabilidad financiera................................................................................. 39
Centros de responsabilidad................................................................................................ 39
Para qu sirve determinar los controles formales?.............................................................. 40
Coordinacin.......................................................................................................................... 40
Sistemas de organizacin para el control............................................................................... 41
Centros de responsabilidad complejos............................................................................... 41
JUSTIFICACION COSTEO POR VOLUMEN............................................................................ 45
Punto de Equilibrio y Margen de Contribucin........................................................................... 46
Valor y cadena de valor............................................................................................................. 48
Qu es el valor....................................................................................................................... 48
Qu es la cadena de valor..................................................................................................... 49
Aplicacin a Pymes................................................................................................................ 50
Bibliografa................................................................................................................................. 51
Anexos....................................................................................................................................... 52
Muestas..................................................................................................................................... 53

Menu........................................................................................................................... 53

Stickers........................................................................................................................ 53

bolsas.......................................................................................................................... 53

Introduccin
Por medio del Plan estratgico elaborado a continuacin vamos a contemplar las
metas, objetivos, estrategias, tcticas y directrices, as como los instrumentos,
mecanismos y acciones para llegar a los fines deseados. Se tratar de un instrumento
dinmico sujeto a modificacin en funcin de sus resultados, ligados siempre al entorno.
El primer paso es contestar a las tres preguntas bsicas que nos planteamos en
la planificacin estratgica de la empresa:
Dnde estamos?
Anlisis de la situacin
Anlisis del Entorno
Anlisis Interno
Anlisis de la Competencia

Dnde queremos llegar?

Objetivos y Metas a largo plazo

Cmo podemos llegar donde queremos?

Comprender el Mercado Comprender la Competencia Negocio Disear las Estrategias
apropiadas

Este documento contendr un proyecto que es por un lado, alcanzable y por

tanto cuantificable (no debemos plantear metas que no podamos conquistar), y por
otro, esttico o temporal (desarrollado en un momento concreto, por lo que deber ser
un proceso adaptable en un futuro en funcin de los resultados obtenidos en cada una
de las revisiones).
Es fundamental lograr los objetivos especficos y generales establecidos como
principal motor para llevar a cabo esta investigacin.

Objetivos
Objetivo general
Contar con un plan estratgico que permita mejorar la operacin y el control de
costos de la cafetera La Casa de la Abuela ubicada en San Rafael de Heredia.

Objetivos especficos
Facilitar el control de los gastos fijos y variables para maximizar los ingresos de la
cafetera La Casa de la Abuela ubicada en San Rafael de Heredia.
Mejorar la eficiencia de la operacin de la cafetera La Casa de la Abuela
ubicada en san Rafael de Heredia.
Diagnosticar las diferentes fortalezas y debilidades con las que cuenta la
operacin de la cafetera La Casa De la Abuela ubicada en san Rafael de Heredia

Situacin Actual

Historia
La historia de esta cafetera tiene origen en la vspera del nacimiento de la
primera hija de Cindy Venegas y Randall Alfaro, fundadores de la La casa de la
Abuela. Precisamente en un momento en que la familia Alfaro-Venegas se vea sin una
fuente de ingresos, pero manteniendo su fe y siguiendo la palabra de Dios donde l
dice: clama a m y yo te responder (Jeremas 3.33), sus splicas fueron contestadas y
llego con ello la primera idea: poner una heladera. Aunque finalmente esta fue
desechada cuando el local que se quera no estaba en condiciones de ser usado para
desarrollar dicha idea.
Es entonces cuando un familiar les ofrece una antigua casa (perteneciente a la
abuela de uno de los fundadores y de ah su nombre) para ser rentada como local. Solo
entonces se vieron en la encrucijada de tener un local muy grande para solo una simple
heladera. As que reinventaron la idea, bien dice que solo un emprendedor ve
oportunidades donde otros solo ven problemas, y con la ayuda de una amistad, se
proveyeron de panes artesanales (panes sin levadura a base de masa madre), quien a
su vez les recomend uno de los mejores gelateros de Costa Rica.
Finalmente, con 30 aos de experiencia como gelatero, el Seor Mauricio se
convirti en el proveedor oficial de gelatos de La casa de la Abuela y a su vez
complementando el concepto de cafetera y repostera artesanal. Adems de esto, el
lugar cuenta con caf preparado por un catador y juez nacional e internacional.
Actualmente cuenta con pocos meses de haber abierto sus puertas con una
aceptacin importante en la comunidad debido a sus productos artesanales, y adems
visitada por gente de otras provincias.

Recursos humanos
De momento la cafetera solo cuenta con dos persona. En realidad un matrimonio.
Donde el esposo lleva la parte de las relaciones pblicas y redes sociales; mientras la
esposa lleva la parte de los nmeros, proveedores y la cocina. Por otro lado, cuentan
con una persona de confianza que les ayuda con la contabilidad y el manejo de los
gastos.

Misin, Visin y Valores

La Empresa al ser relativamente nueva, puesto que abri sus puertas hace tan solo
seis meses, no cuenta con una misin o visin definida. Las personas que le
administran tienen una nocin sobre qu desean en un futuro y para lo que estn
trabajando pero no hay un texto que plasma la idea.
Asimismo, la empresa cuenta con valores que tampoco han sido planteados e
integrados a la empresa a pesar de que la cafetera ya cuenta con una filosofa y
posibles valores que practican.

Anlisis F.O.D.A
Fortalezas
La empresa vende productos de tipo artesanal como la repostera y los panes. Se
busca que todo lo que venden sea hecho en el lugar. Buscan siempre dar
productos de calidad pero hechos en por ellos.
El contexto histrico que maneja la casa (local donde se ubican) por ser de la
bisabuela de uno de los dueos. El lugar muestra incluso fotos de diferentes
partes de Heredia que son antiguas.
Fomentan la cultura. Se hacen seguidamente ferias de artesanos y artistas
locales exponen sus cuadros en diferentes partes de la cafetera.

 Una de las principales ideologas es convertirse en un punto de referencia en el

cantn donde artesanos locales puedan ofrecer sus productos.

Oportunidades
Van a recibir capacitacin en el rea de panificacin
Convenios con centros educativos y la municipalidad
Se dan clases de barismo y catacin
Conocimiento de Administracin de empresas y Mercadeo

Debilidades
El negocio es relativamente nuevo
No tienen un gran presupuesto para publicidad
No existe un sistema digital para manejar cuentas o pedidos
Falta de personal al solo contar con dos personas
No se tiene datafono por lo que se hace imposible cobrar cuando alguien solicita
pagar con tarjeta

Amenazas
La competencia, a cien metros de la cafetera se encuentra el restaurante El
Sabor del Cielo.
Adems existen otras cafeteras con conceptos parecidos en la zona.

Tiempos
La cafetera cuenta con una pequea variedad de emparedados, wraps y
hamburguesas, adems de otros platillos como crepas, repostera y gelatos.
Para los primeros manejan tiempos de entre 7 a 8 minutos en su preparacin, y
si hay bastante clientela procuran no sobrepasar los 10 minutos por platillo, esto con la
ayuda de Mise en place previamente preparado por la misma duea de la cafetera
con el fin de ahorrar tiempo. Lo cual en ocasiones lo reduce en hasta en 5 o 6 minutos
por producto.

FRONTERAS ESTRATEGICAS

Fronteras estratgicas de marketing y Tecnolgicas

Hoy en da las empresas tienen muchas herramientas disponibles y gratis para
promocionar sus productos y servicios, en este caso La casa de la Abuela nicamente
cuenta con una pgina en Facebook, la cual debera ser explotada al mximo. Adems
de su perfil en la red social; deberan explorar nuevas opciones en el mercado de las
aplicaciones por ejemplo existe una red social llamada Swarm que funciona ligada a
otra llamada Foursquare, estas aplicacin ofrecen a los locales crearse un lugar virtual
donde se puede hacer check-in mostrando as a sus contacticos donde se encuentra
en tiempo real. Las ventajas de esto es que pueden recibir puntuaciones, comentarios y
publicidad gratis.

Es de suma importancia que el lugar cuente con una red inalmbrica o WiFi de
acceso pblico para clientes, si bien es cierto este tipo de lugares siempre es buscado
por estudiantes y personas de negocios que buscan un lugar tranquilo para estar
conectados, esto sera un plus que los clientes saben apreciar muy bien.

La necesidad de ofrecer promociones a los clientes es inminente, actualmente

existe un programa de 2x1 el cual no es aprovechado al mximo haciendo una
publicacin en redes sociales. Adems la creacin de un programa de lealtad siempre
ser bien recibido, recordemos que los programas de lealtad son tomados por el cliente
como retos personales y los vuelven adictos a nuestros productos.

Un sistema de punto de venta total y completamente digital ayudara a agilizar el

la forma en que se realiza el pedido de rdenes y a la hora de facturacin, no solo por
la rapidez a la hora de cobrar es indispensable un sistemas como este; si no tambin
sera de gran utilidad a la hora de generar cierres de caja.

El datafono es parte esencial como facilidad de pago al cliente, muy pocas

personas hoy en da manejan cantidades de efectivo para pagar por sus consumos,
sino ms bien se basan en sus tarjetas, es por eso que la presencia de un datafono es
necesaria en los locales

Propuesta

Visin
Convertirnos en punto estratgico y a la vez ser pioneros en ambientes con diferentes
experiencias gastronmicas en San Rafael de Heredia, ser lderes desde el punto de
vista de apoyo artesanal.
La casa de la Abuela Una experiencia diferente de consumir los productos de
siempre!

Misin
Brindar un sitio atractivo y exclusivo de muy buen ambiente, ofreciendo a
nuestros visitantes una atmsfera alegre y de distraccin acompaada de productos
caseros calidad y excelente servicio. Un lugar donde los clientes deseen regresar,
donde buscamos generar seguidores incondicionales del buen gusto, con lo cual
contribuimos a nuestro crecimiento y mejora da a da.

Valores

Queremos

inspirar

el

compromiso,

en

los

corazones y las mentes de las personas que nos

rodean. Deseamos brindar productos y servicios
imposibles de olvidar.

Impulsar a las personas a nuestro alrededor, a que

tomen la iniciativa y den lo mejor en cada momento.
De igual modo, fomentar una cultura organizacional
donde el error no sea visto como algo malo sino como
una experiencia de aprendizaje para mejorar.

La cafetera desea involucrarse en el constante

desarrollo

de

ideas

creativas

reales

que

contribuyan a mejorar del negocio.

Cumplir con los estndares de calidad requeridos

para competir en el mercado.

Es nuestro deseo el siempre exceder en todo momento las

expectativas de nuestros clientes y de ese modo lograr su
lealtad hacia nuestra empresa y marca.

La casa de la Abuela desea inspirar a todas aquellas

personas que trabajan para ellos y que les visiten a
jams rendirse y que deseen continuar a pesar de los
obstculos, la frustracin, el desnimo, el aburrimiento, o
los deseos de rendirse y abandonar una situacin. Con el
fin de crear un ambiente donde reine el optimismo y el
positivismo.

Estar dispuestos a ser flexibles y de rpido actuar, ante

las diferentes situaciones que se presentan en el
ambiente en el que se desenvuelve la empresa.

Desarrollar la habilidad de influir y motivar a las

personas que nos rodean para alcanzar las metas
personales y de la empresa.

Se desea obtener un valor econmico agregado y

los ahorros necesarios para lograr la permanencia
exitosa

en

innovando.

el

mercado

poder

continuar

Sistema de guas para diseo de las disposiciones para el

control
Estrategia para esquivar controles
Costeo
Tabla 1
Costo de preparacin
Costopor:

Mes

Da

Minuto

Mano de
obra

300,000.
00

12,000.
00

25.00

Tabla 2
Costo Preparacin Mayonesa
Mayonesa

Costokilo

Huevos

1,800.00
na

Costoprepar
acinde
Aceite
oliva
Mostaza
Limn

Tama
o
porci
315

5
minutos

500
4,300.00

30
1,000.00

30.00
1

Total

Costototal

567.00

125.00

2,150.00
33.33
30.00

2,905.33

Tabla 4
Ingredientes Sndwich Pollo
Producto

Por kilo

Pollo
3,000.00
Panartesanalsn
N/A
dwich
Tomate
825.00
Lechuga
250.00
Mayonesa
5,560.67

Porcin
en
gramo
125
1
unidad
100
1 hoja
30

Por pocin
375.00
495.00
82.50
30.00
166.82

Tabla 5
Costo Hamburguesa
Hamburguesa
Torta de carne
artesanal
Queso
Artesanal
Lechuga
Tomate
Mayonesa
Pan Artesanal
Tiempo Preparacin
15 min
Subtotal

Costo
200.00
100.00
30.00
82.50
151.70
300.00
375.00
1,239.20
161.10
123.92
1,524.22

Impuesto ventas
Servicio
Total

Precio venta
Ganancia/perdida

1,500.00

(24.22)

Tabla 6
Ingredientes Hamburguesa
Producto
Torta de
carne
Queso
Artesanal
Pan
artesanal
Hamburg
Tomate
Lechuga
Mayonesa

Porcin
en
gramo
1
1

Por
pocin

100
1
hoja
30

Porkilo/uni
dad

Tabla 7
Costo Sndwich Napolitano
Sndwich
Napolitano
Pan
Artesana
l de de
Pechuga
pollo
Queso
Mozzarella
Tiempo
Preparaci
n 8 min
Subtotal
Impuesto
ventas
Servicio
Total
Precio venta
Ganancia/perdi
da

Precio

495.00

375.00
100.00

200.00

1,170.00
152.10
117.00
1,439.10
1,700.00
260.90

Tabla 8
Ingredientes Sndwich Napolitano
Producto

Por kilo

Pollo

3,000.00
Pan Artisanal
N/A
sndwich
Queso Mozzarella

Tabla 9
Costo Muffin de la Abuela
Muffin
de la
abuela
Huevofri
to
Jamn
Quesoartesa
nal
Pande
hiervas
Tiempo
preparaci
n 5 min
Subtotal
Impuesto
ventas
Servicio
Total
Precio venta
Ganancia/per
dida

Precio

Porcin en
gramos
125
1 unidad
1

Por pocin

375.00
495.00
100.00

Tabla 10
Ingredientes Muffin de la Abuela
Porcin
Por
en
pocin
gramo
1

113.40
1

400.00
unidad
30

240

Producto Por kilo

Huevos

1,800.00
Pan
N/A
Hiervas
Jamn

8,000.00
Ques
100
o
Artesa

100

Tabla 11
Costo Wrap de pollo vegetariano
Wrap de
pollo
vegetariano
Panlibanes
Pechugade
pollo
Vegetalessaltea
Tiempodos
de
preparaci
n 8min
Subtotal
Impuesto de
ventas
Servicio
Total
Precio venta
Ganancia/perdi
da

Precio

220.00
375.00
300.00

200.00

1,095.00
142.35
109.50
1,346.85
1,700.00
353.15

Tabla 12
Ingredientes Wrap de pollo Vegetariano
Producto
Pollo
Pan
Libanes
Vegeta
les
saltea

Porcin
en
3,000.00 gramo
125
220.00
1
unidad
3,000.00
100
Por kilo

Precio por
pocin

375.00

220.00

300.00

Tabla 13
Costo Sndwich de Vegetales con pollo
Sndwichde
Vegetales
con
Pechuga
depollo
pollo

Precio

Queso Artesanal

Vegetales salteados
Pan Artesanal de

sndwich
Tiempo de

preparaci
n 10 min
Subtotal

Impuesto de ventas
Servicio

Total

Precio venta

Ganancia/perdida

375.00
100.00
300.00
495.00
250.00
1,520.00
197.60
152.00
1,869.60
1,700.00
(169.60)

Tabla 14
Ingredientes Sndwich de Vegetales con pollo
Porcin
en
gramo
Pollo

125
3,000.00
Pan Artesanal

1
unidad
Queso

1
Artesanal
Vegetalessalt 3000
100
eados
Producto

Por kilo

Tabla 15
Costo Sndwich de Vegano
Sndwich de
Vegetales
con
pollo
Queso
Artesanal
Vegetales
salteados
Pan
Artesanal
de de
Tiempo
preparaci
n 10 min
Subtotal
Impuesto de
ventas
Servicio
Total
Precio venta
Ganancia/perd
ida

Precio

100.00
300.00

495.00

250.00

1,145.00
148.85
114.50
1,408.35
1,700.00
291.65

Por pocin

375.00
220.00
100.00
300

Tabla 16
Ingredientes Sndwich de Vegano
Produc
to
Pan
Artesa
nal
Ques
o
Artesa
Vegeta
les
saltea

Por kilo

220.00

100.00
3000

Porcin
en
gramo
1
unidad
1
100

Tabla 17
Costo Choripn
Choripn
Pan sandwich
artesanal
Chorizo
Mano de obra 10
min
Subtotal
Impuesto de
ventas
Servicio
Total
Precio venta
Ganancia/perdida

220.00
100.00
250.00
570.00

74.10

57.00
701.10
1,500.00
798.90

Tabla 18
Ingredientes Choripn
Produc Porkilo PorcinPor
en
to
pocin
Choriz
gramos
10
o
1,000.00
0
Pan
1
Artesa
unidad
nal
220.00
220.00

Por pocin

220.00

100.00
300

Tabla 19
Costo Crepa con gelato
Crepa con
gelato
Harina
Leche
Aceite
Gelato
Huevos
Tiempo
Preparaci
n 10 min
Mantequilla
Subtotal
Impuesto de
ventas
Servicio
Total
Precio venta
Ganancia/perd
ida

Precio
175.00

22.00

2.50
480.00
226.80

250.00

26.00
1,182.30
153.70
118.23
1,454.23
2,200.00
745.77

Tabla 20
Ingredientes Crepa con Gelato
Product Por kilo Porcin Por pocin
en
o
Harina
gramos
250 175.00
Leche

100
22.00
Aceite

25
2.50
Huevos

2 226.80
1,800.00
Mantequi
2000
13
26.00
lla
Gelato
4000
120 480.00

Tabla 21
Comparacin costo vs Precio de venta de panes
Panes

Precio de
venta
Albahaca/co
mino
Italian

o
Amarill
1,900.00
Hogaza

Mantequ
illa
1,900.00
Tomate
seco

Costo

1,775.00

1,520.00

1,520.00

2,576.00

1,520.00

1,920.00

2,080.00

1,920.00

1,520.00

1,520.00

1,280.00

2,880.00

2,880.00

2,880.00

Gananc %
ganan
ia
cia24%

425.00

25%
380.00

25%
380.00

24%
624.00

25%
380.00

25%
480.00

25%
520.00

25%
480.00

25%
380.00

25%
380.00

25%
320.00

25%
720.00

25%
720.00

25%
720.00

Hogaza

Romero
Semi
integral
QuesoChdar
Pan aceituna
Ciabatta

Hogaza

Hierbas
Pan integral
(semillas
girasol)
1,600.00
Pan

Multigrano
Pan Frutos

secos
Pan

chocolate
Oscuro y
3,600.00
macadami
Pan

25%
Harina
2,400.00 600.00
pejibay
3,000.00
Trenzas

25%
dulces
1,680.00
420.00
Los panes ofrecidos son comprados a un proveedor
artesanal
para su venta posterior en el establecimiento.

Tabla 22
Comparacin costo vs Precio de venta de repostera
Repostera
Precio
Costo
Ganancia
venta
QuequeMarmol

eado
chocolate700.00
560.00
140.00
Quequearnd

anosy
almendras
750.00
600.00
150.00
Canasta

de
chocolat
850.00
680.00
170.00
e delimn
o
Pie

Muffin

Arrolladito

dulce de leche
y
Nutella
850.00
680.00
170.00
Brownie

Alfajor Nutella

Canasta de

pollo,esprra
gosy palmito
700.00
560.00
140.00
5 bollitos

ciabatta
5
bollitos

hamburgu
esa
3,500.00
2,800.00
700.00
5
paninis

Repostera

hojaldre dulce
700.00
Reposterahoj
aldre salada
500.00

Porcent
aje
gananci
25%
25%
25%

25%
25%
25%
25%
25%
25%

25%
25%

25%
25%

560.00

140.00

25%

400.00

100.00

La cafetera La casa de la Abuela, al no tener un costeo por recetas para su

men, en algunas preparaciones no se obtiene la ganancia deseada por los
administradores del establecimiento, debido a que el costo de las recetas no est
siendo controlado de forma adecuada, para que de esta forma, se puedan alcanzar los
resultados deseados. Con un costeo de recetas adecuado, la cafetera La Casa de la
Abuela, podr tener un mejor control de su distribucin de costos para la elaboracin
de cada uno de los elementos del men. Gracias a la elaboracin de un costeo por
recetas, se logr determinar que en estos momentos, existen preparaciones que no se

estn vendiendo a un precio adecuado, lo cual genera prdidas a la empresa, las

cuales,

requieren ser cubiertas por otras preparaciones o artculos vendidos en la cafetera. En

estos momentos, los artculos mejor controlados por la administracin son los artculos
comprados a los proveedores que, se revenden a los clientes como es el caso de la
repostera o los panes artesanales, los cuales se tiene establecido un 25% de ganancia
sobre el precio de compra que ofrecen los productores locales al local comercial.
En estos momentos, la cafetera puede controlar perfectamente los productos
fabricados por terceros, pero se debe mejorar la manera en que se controlan los gastos
de fabricacin de recetas mediante el uso de recetas standard, garantizando que el
costo de cada elaboracin sea el mismo, y poder asignar el margen de ganancia
deseado, de esta forma, se maximizara la ganancia por cada receta, la ganancia total
que se pueda obtener, y adems se podr tener un mejor control del inventario
necesario por semana para de esta forma, garantizar que se tengan las cantidades
necesarias para la operacin normal de La Casa de la Abuela.

Justificacin de la no elaboracin de clculos de

contabilidad administrativa
Durante el transcurrir del curso y el proyecto pudimos ver procedimientos y clculos
para poder medir y controlar mejor la produccin, las ganancias y los costos de las
producciones de la empresas.
Las mismas funcionan muy bien para tomar decisiones de reformaciones o cambios en
los procesos de produccin o en la colocacin de precios.
Pero al elaborar estos clculos se toman por lo general un historial como mnimo de 1
periodo es para poder analizar los cambios que se efectan en los meses de ventas de
mayor consumo contra los meses en que las ventas bajan, adems de poder analizar
los resultados finales de las ventas, las ganancias y costos de ventas generados.
Por estas razones, al nuestra empresa tener solo 4 meses en operacin todo este
anlisis perdera el sentido ya que no se podra medir realmente lo que se necesita y
los resultados obtenidos podra causar que las decisiones que se tomen con esos
clculos, no sean las adecuadas para el desarrollo de la empresa.

Por esto lo que proponemos en nuestra investigacin el anlisis de los precios as

como del punto de equilibrio esto para que la empresa desarrolle sus ganancias y
puedan ganar lo ms posible en este primer ao de desarrollo para que cuando cierren
el periodo se pueda realizar un anlisis y de esta manera ahora si realizar un anlisis
real de las situaciones de la empresa.
Esperamos con esto que en el cierre del periodo los dueos se puedan analizar con
estas tcnicas para poder determinar mejor sus costos y sus puntos de mejora y as
que el negocio crezca de una forma estable y productiva, y as lograr el
posicionamiento en el mercado que lo que se busca en este primer ao de existencia.

Estrategias de control de individuos

Identificacin de puestos
Encargado administrativo
Descripcin del Puesto
Apoyar y colaborar en la realizacin de las operaciones tanto de egresos
como de ingresos.
Recibir, organizar y archivar los comprobantes de gastos diarios de las distintas
reas
Archivar toda la documentacin que se genere y reciba en el rea
Darle seguimiento adecuado a pagos y requerimientos fiscales
Darle publicidad al negocio a travs de redes sociales.
Realizar compras de productos
Elaborar pedidos de los materiales faltantes
Solucionar problemas referentes a la atencin del cliente
Contactar proveedores

 Manejo de costos

Conocimientos
Bsicos en contabilidad
Manejo de papelera
Elaboracin de estados financieros
Bsicos en Publicidad y Redes Sociales

Habilidades
Capacidad de razonamiento
Capacidad de toma de decisiones
Capacidad de trabajo bajo presin
Capacidad de Negociacin
Iniciativa para resolver problemas sencillos que se presenten
Habilidad verbal
Sociable - activo.
Chef (Encargado de Cocina)
Descripcin de Puesto
Preparacin de alimentos de tipo Gourmet
Realizar el inventario de abarrotes y condimentos
Realizar men solicitado
Soluciona problemas referentes a la atencin del
cliente Conocimientos
Formacin profesional en operaciones culinarias y gastronmicas

 Conocer tcnicas de decoracin y barismo

Informacin referente a los platillos innovadores

Habilidad
Ser sociable, perceptivo, dinmico, activo, realizar sus actividades de
manera rpida, higinica y ordenada
En sistemas administrativos y funcionamiento de una cafetera

Entrenamiento
Adiestramiento en el puesto de trabajo
Escuela vestibular
Demostraciones y Ejemplos
Simulaciones de asuntos crticos

Control cultural
Promover la identificacin de las personas que forman parte de la empresa
con ello permitir as aumentar la cohesin de la organizacin y, como consecuencia
de ello, actuar como un eficaz mecanismo de control al aumentar la probabilidad de
que el comportamiento individual y organizativo se dirija al logro de los objetivos

Recompensa
Das libres de acuerdo al rendimiento
Regalos por buena actitud
Reconocimientos por puntualidad y eficiencia.
Bono adicional cuando se logran las ventas establecidas.

Estrategias para el control de actividades

Restricciones de Conducta
Ac se encuentran incluidos todos los estndares o unidades de medicin que
se establezcan en la Planificacin, y por lo tanto, la cantidad de unidades a producir, la
cantidad de unidades a vender, requerimientos de calidad.
Manejan un inventario base de 20 piezas de repostera diarias, completando as
ventas semanales de 100 piezas. No se maneja un inventario semanal, sino ms bien
se consume diariamente. En cuanto a los productos basados en el pan, si se maneja un
inventario menor para cubrir por tres das. Los clientes que reciben varan segn el da
de la semana, se considera que lunes y martes es cuando menos reciben sin embargo
esos das de manejan promociones de dos por uno para atraer ms gente. De jueves a
domingo se considera los mejores das en cuanto a fluencia de personas, y las mejores
horas estn contempladas de 2 de la tarde a cuatro.

Revisiones Previas
Aunque no siempre practicable, la medicin del desempeo basada en normas
debe realizarse idealmente con fundamento en lo previsto, a manera que las
desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones
apropiadas. Esto es lo ideal. Los inventarios se basan en un nmeros y cantidades
exactas, si un producto se acaba no se repone en el transcurso del da, no se cuenta
con un servicio de abastecimiento inmediato de los productos. Esta fase del proceso de
Control consiste en revisar que lo establecido a travs de los estndares y objetivos en
el paso anterior, se estn logrando como lo planificado. Este es un proceso repetitivo
por lo que se debe evitar que pase mucho tiempo entre una medicin y otra.

Si los resultados corresponden a lo establecido, todo est bajo control. Adems

existe un programa informal donde se busca apoyar el productor artesanal local
ofreciendo un espacio para que artesanos puedan ofrecer sus productos y funcione
como medio para atraer nuevos clientes y hacer publicidad del tipo boca a boca, sin
embargo esto no procede a modificar los inventarios ni ninguna otra prctica ya
establecido.

Responsabilizacin
Esta etapa es necesaria sobre todo si el desempeo no cumple con los niveles
establecidos y el anlisis indica que se requiere una intervencin. Las medidas
correctivas pueden necesitar un cambio en una o varias actividades de las operaciones
de la empresa, o bien, un cambio en las normas establecidas originalmente.

En consecuencia, las desviaciones se pueden corregir:

a. Rediseando los planes o modificando las metas.

b. O bien, pueden corregirse ejerciendo la funcin de organizacin, ya sea

reasignando o aclarando deberes y tareas.
c. Tambin pueden corregirse utilizando personal adicional, mediante una
mejor seleccin y capacitacin de los empleados.
d. Haciendo uso de la medida ms radical dentro de una empresa: el
cesamiento del empleado.
e. Ejerciendo tcnicas efectivas de liderazgo y motivacin, como las
detalladas en este curso.

Estandarizacin.
Cuando se habla de crear un estndar debemos de tener en cuenta que se denomina
estandarizacin al proceso de unificacin de caractersticas en un producto, servicio o
procedimiento, el lugar tiene muy definido sus productos y procuran por mantenerlo de
esa manera. Nos referimos a que solo se utiliza un tipo de caf exclusivo que es
preparado por una persona especial para el local, no se utilizan marcas comerciales. El
tipo de pan lleva mtodos tradicionales de preparacin que hace de los productos ms
atractivos. Si hablamos de los gelatos que ah se ofrecen, tambin llevan una
preparacin completamente tradicional y natural, con la ventaja competitiva que se
pueden realizar de sabores a como el lugar lo desee, marcando as un punto de
diferenciacin con la competencia a nivel local. El objetivo de crear e implementar una
estrategia de estandarizacin es fortalecer la habilidad de la organizacin para agregar
valor. El enfoque bsico es empezar con el proceso tal y como se realiza en el
presente, crear una manera de compartirlo, documentarlo y utilizar lo aprendido.
Tienen un plan de accin inmediato.

Estrategias para el control de resultados

Estrategias de control del estado de resultados o ganancias y prdidas
Control financiero
El estado de resultados de una empresa resume las operaciones derivadas de
sus actividades econmicas durante un periodo determinado. Este estado financiero
incluye todos los ingresos generados por la empresa y tambin los gastos en que ha
incurrido para, finalmente mostrar el resultado, que pueden ser ganancias o prdidas.
De hecho, el estado de resultados es una sntesis de los cambios de capital y
patrimonio durante un perodo que resulta de las actividades comerciales por lo que, de
una forma clara y definitoria, muestra si se estn cumpliendo los objetivos definidos por
la empresa en relacin de beneficios o prdidas.

Por este motivo, el control del estado de resultados es fundamental para poder
tomar acciones de refuerzo o correctivas. Dicho control servir tambin como
herramienta para formular la poltica econmica y financiera de la organizacin.

Estrategias de control
Existen varios mtodos de comprobacin de que las prdidas o ganancias estn dentro
de los parmetros establecidos, normalmente al principio del ejercicio fiscal, en las
estrategias generales de la empresa, compaa o negocio:

Estudio y comparacin de ventas (ingresos), costos, gastos y utilidades de

la empresa.

Realizacin de inventarios, tanto peridicos como permanentes, estableciendo

unos sistemas para su administracin.

Control de existencias.

Anlisis de las partidas que dieron origen a unos determinados ingresos y

gastos.

Determinacin de los gastos de carcter operativo y los funcionales.

Segmentacin de las prdidas y ganancias por departamentos y

reas.

Clculo de la rentabilidad bruta. Normalmente se utiliza como

ndice de referencia un porcentaje sobre las ventas, lo cual indica la rentabilidad
bruta con la que opera la compaa al vender sus productos.

Clculo de la rentabilidad neta. En este caso a los beneficios se le restan

gastos indirectos: costes de administracin, publicidad y marketing e
inversiones. (Captio, 2016)

Gerencias por objetivos

La Gerencia por objetivo constituye un sistema de gestin que aporta a la
organizacin conocimientos tcnicos que permiten utilizarla como:
Un sistema de planificacin: esta primera caracterstica de la Gerencia por
objetivo exige disear un plan de actuacin mediante la definicin de unas estrategias,
entendiendo por tales "los caminos o vas que es necesario recorrer para alcanzar los
objetivos propuestos" mediante la realizacin y desarrollo de determinados proyectos
de actuacin, proyectos que es preciso definir como "un conjunto de actividades
dirigidas a obtener un resultado", esto va a permitir a la empresa conocer:
1.
Las actividades que deben realizarse, aun por mnimas que stas sean.
2.
Quin debe realizarlas
3.
Cundo deben acometerse
4.
Cmo deben ejecutarse, es decir, con qu medios o recursos
Un sistema flexible de direccin: esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido de
informacin ascendente y descendente que permita:
Detectar las desviaciones
Analizarlas
Comunicarlas a quin tiene la responsabilidad tanto de la ejecucin del
proyecto como de la obtencin de los objetivos fijados por la
organizacin, para que se pueden introducir cuantas medidas
correctoras sean necesarias.
Un instrumento de motivacin-participacin: la gerencia por objetivos se basa en
la participacin de todos los implicados en el proceso como elemento imprescindible
para lograr integrar los objetivos personales y los de la propia organizacin. La

Gerencia por objetivo se ha mostrado como un instrumento de motivacin que por su

propia dinmica,

esencialmente participativa, favorece la constitucin de equipos de trabajo, como clula

idnea de la nueva cultura organizacional.
Un sistema de evaluacin: la Gerencia por objetivos se apoya en un sistema
flexible y contino de evaluacin que permite analizar el proceso de ejecucin de las
actividades planificadas y el grado de obtencin de los resultados previstos. Este
sistema de evaluacin se apoya bsicamente en la definicin de indicadores, que, en
cuantos instrumentos de medida, permiten evaluar el estado de realizacin de un
proyecto o el grado de consecucin de los resultados previstos.
As mismo, es reconocido que la Gerencia por objetivo es una tcnica de
direccin de esfuerzos a travs del planeamiento y control administrativo. La Gerencia
por objetivo es un proceso por el cual los gerentes, superior y subordinado de una
organizacin identifican objetivos comunes. El administrador tiene que saber y entender
lo que las metas de la empresa esperan de l, en trminos de desempeo y su superior
debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l y debe juzgarlo de
conformidad con la misma.
En sntesis, la Gerencia por objetivos presenta las siguientes caractersticas
principales, estructurales y de comportamiento:
Principales
1. Establecimiento
conjunto de objetivos entre
el ejecutivo y su superior,
a fin de lograr mayor
participacin del personal.

Estructurales
1. Los ejecutivos fijan
propsitos a largo y corto
plazo. Los de largo plazo son
en general establecidos por
los dirigentes de la alta
administracin.

Del comportamiento
1. Se da nfasis en el
compromiso propio de los
subordinados en relacin
con las metas, esto es, los
subordinados preparan
sus propias metas y pasan
a ser responsables por
ellas.

2. Establecimiento de
objetivos para cada
departamento o posicin,
logrando la
descentralizacin de
decisiones.

2. Los objetivos y metas son

expresados como resultados
finales y no como tareas o
actividades.

2. Se da nfasis al
autoanlisis del
desempeo y en
consecuencia al
autocontrol, en relacin
con los resultados

obtenidos frente a las

metas predeterminadas.
3. Interrelacin de los
objetivos departamentales,
permitiendo buenas
relaciones entre el grupo
de trabajo.

3. Los objetivos y metas

deben ser coherentes, como
tambin coordinados con los
sucesivos niveles y reas de
la organizacin.

3. Los desvos de
resultados en relacin a
las metas provocan
autocorreccin en el
desempeo, y si es
necesario, orientacin
especfica del superior.

4. Elaboracin de planes tcticos (de cada dpto.) y planes operacionales (toda la

organizacin) con nfasis en la medida y control de los mismos.
5. Autocontrol y autoevaluacin de las tareas asignadas, por parte de cada
subordinado y supervisor.

Ciclo De La Gerencia Por Objetivo

Los diez pecados capitales para fracasar en la Gerencia por objetivo, segn John
W.

Humble,

- No obtener participacin de la alta gerencia.

son:

- Decir a todos que la Gerencia por objetivo es una tcnica suprema capaz de resolver
los

problemas.

- Adoptar
- Fijar

la

Gerencia

solamente

- Simplificar

por

objetivo

dentro

de

un

programa

objetivos

cuantificables.

los

todos

extremos

los

acelerado.

procedimientos.

- Aplicar la Gerencia por objetivos en reas aisladas, o sea no hacer participar

globalmente

la

empresa.

- Delegar todo el proyecto de Gerencia por objetivo al personal del nivel inferior.
- Concentrarse
- Inaugurar

en
el

individuos

sistema

con

una

ignorar
fiesta

los

problemas

despus

dejarlo

en

grupos.

andar

solo.

- Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose solo en los objetivos de
la empresa.
Segn Harry Levinson: "lo ideal es que ese proceso sea seguido de contactos
frecuentes, incluso diarios, y est separado del anlisis salarial". Una de sus crticas
ms duras hacia la Gerencia por objetivo, sea lo siguiente:
Cuanto ms alta es la jerarqua de un empleado y ms variadas y sutiles sus
funciones, ms difcil resulta identificar bien objetivos que representen ms de una
fraccin de su trabajo; a este respecto, ofrecen dificultades especiales la creatividad de
su labor y la negligencia al determinar previamente las metas y trabajos.
La mayora de las descripciones de funciones se limitan a la labor que el propio
empleado realiza en su cargo. Como la Gerencia por objetivo no tiene una visin
sistemtica de la empresa, no toma en consideracin la interdependencia entre las
funciones, por lo que resulta ms difcil evaluar las responsabilidades de cada uno
porque el resultado de las actividades de una persona suele depender de los actos de
otras personas.
Por ltimo, "la fijacin de los objetivos se realiza durante un perodo demasiado
breve para que haya unas acciones recprocas adecuadas entre los distintos niveles de

una organizacin". Esto contribuye a originar una motivacin suficiente y sistemas de

autocontrol que sean eficientes.
Segn Joao Lodi: la Gerencia por objetivo tiende a exigir mucho de cada uno y
que las personas deben ser preparadas para recibir el mtodo y poder aplicarlo con
criterio. De lo contrario, podrn venir diversos males".
Segn Vernon R. Wiehe: "Los trminos bsicos en la Gerencia por objetivos son
la Misin, Objetivos, Metas y Planes.
La misin es el destino final y el fin de la accin, la cual una organizacin anhela
lograr. La misin es generalmente la situacin en grandes trminos, por la cual la
direccin general de la organizacin debe esforzarse para llevarlo a cabo. La misin
describe el propsito de la organizacin, la razn para ella existir.
Los objetivos son los resultados anhelados llevados a cabo en orden, que
permanecen en una organizacin viable; los cuales son el cumplimiento de su misin.
El objetivo puede ser visto como un lineamiento futuro o como un perfeccionamiento de
la misin de la organizacin.
Las metas de un programa de la Gerencia por objetivos son el resultado final a
ser llevado a cabo dentro de un perodo de tiempo. El perodo de tiempo ser variables
acorde con la naturaleza de la meta.
La formulacin de los planes para alcanzar una meta es similar al
funcionamiento de un concepto en investigacin, donde el investigador especifica la
ruta que l tomar en medida con el concepto que est cuantificando. En la Gerencia
por objetivo, el trabajador indicar en la prctica actual cmo probar llegar a las
metas. (Vernon, 2016)

Aplicacin en la Pymes:

La aplicacin de la administracin por objetivos es muy diversa pero en este

caso se sugiere aplicarla para obtener resultados ms eficientes para los productos o
servicios futuros.

Al realizar una planeacin por objetivos podemos ir midiendo ms fcilmente el

progreso de los proyectos que tenemos, aunque como se indica que la investigacin
anterior, no se puede creer que la administracin por objetivos es la nica solucin y
que no hay ms formas de lograr las metas o proyectos que se tienen.
Adems de esto hay que decir que se tiene la ventaja de que al ser una Pymes
pequea y que solo tienen dos empleados fijos y que son los mismos dueos del local
por lo cual se pueden comprometer ms fcil mente con los objetivos planteados y este
tipo de administracin.
En el caso de la casa de la abuela la empresa que estamos analizando se puede
decir que ya tiene este criterio bastante claro por qu en tan solo meses que llevan
funcionando su negocio ganando clientes tanto del rea local as como de otras zonas
del pas, con esto se cumple su primer su objetivo que era la apertura del negocio y se
va encaminando el segundo que es el posicionamiento del mismo, por lo tanto se
recomienda seguir con la administracin por objetivos que estn teniendo
empricamente pero que por medio de esto esperamos que la puedan seguir poniendo
en prctica de un modo ms eficiente y eficaz para el crecimiento oportuno de su
negocio.

Control de responsabilidad financiera

Centros de responsabilidad
Unidad organizativa que est dirigida por un responsable en quin se ha
delegado unas determinadas funciones y en quin se ha descentralizado en forma
explcita un determinado nivel de decisin.

Para qu sirve determinar los controles formales?

Facilita la comunicacin y negociacin de objetivos

Verifica las responsabilidades de cada centro en el proceso de decisin

Estimula la motivacin y la iniciativa.

Facilita la evaluacin de la actuacin de cada responsable y la identificacin de

problemas.

Coordinacin
Es necesario establecer los mecanismos de coordinacin necesarios para que
las diferentes unidades no slo optimicen sus objetivos especficos sino que acten de
acuerdo con los objetivos globales de la organizacin.
MECANISMOS:

1) Mecanismos burocrticos (normas y procedimientos)

2) Mecanismos culturales (valores)

3) Precios de transferencia (CCEE,

2016)

Aplicacin en la Pymes

El control de la responsabilidad financiera es muy importante para el correcto

desarrollo de una empresa ya que nos ayuda a determinar en qu reas nos estamos
equivocando o gastando de ms para as corregir lo antes posible.

Debido a que es una empresa pequea el control financiero se vuelve ms

sencillo pero no menos importante, en el caso de nuestra pymes la contabilidad se lleva
de manera externa y el control financiero apenas se esta implementando realmente,
esto porque por el momento a los dueos el negocio les da para vivir mas no ven
ganancias reales esto porque como se puede ver en las recomendaciones del anlisis
de costo de nuestro trabajo.

Si se les aconseja darles un mayor seguimiento a los clculos financieros y

contables para de esta manera poder tomar decisiones adecuadas para la
implementacin de nuevos precios o reducciones de gastos para poder hacer crecer
ms a la empresa.

Sistemas de organizacin para el control

Centros de responsabilidad complejos

Centro de mercadeo

Manejo de Facebook.

No conlleva un costo monetario ya que no se paga por su mantenimiento. El

encargado de actualizar la pgina es Randall Alfaro, dueo de la empresa.
En este caso es aconsejable el agregar fotos de los productos, que brinda la
empresa, sin olvidar el punto esttico. Esto con el fin de atraer a los clientes a disfrutar
de ellos. Detalles a tomar en cuenta:

 Platos
o 400colones *40 unidades=16000 colones
Vasos
o 200 colones *40 unidades=8000 colones
Decoracin del platillo
Entorno y fondo donde se toma la foto
Iluminacin

Men
o 950 colones* 40unidades=38000

Peridico
Los dueos son entrevistados para un peridico local. Se pretende expandirse a

otros peridicos que puedan atraer clientes a visitar un lugar con las caractersticas que
la casa de la Abuela puede ofrecer.

Costo: Anexo1

Radio.
Se enva a cotizar un anuncio en el radio. Actualmente se dio la oportunidad de

dar una entrevista para un programa, gracias a ello llegan clientes a la empresa.
Interesados de conocer un lugar con las cualidades que brinda la casa de la abuela.

Costo: Anexo 1

Ferias de pymes
Asistir a ferias donde se incentive al crecimiento y asesora de las pequeas y

medianas empresas. En tal caso es necesario tener presente la la buena presentacin

del stand y adems informar de manera asertiva lo que pueda interesar y atraer a los
clientes.

Empresas que se encargan de organizar estos eventos suelen tener paginas

que motiven a la creacin de ferias o que promuevan el conocimiento acerca de estos
empresarios emprendedores.

Costo: Precios varian. En diferentes lugares solo se pide la cuota minima

que puede ser dos mil colones hasta 20mil colones. Generalmente las ferias
creadas para pymes dan un costo nulo o minimo.

Centros de operacin
Tiempos de elaboracin por producto. Los productos que requieren de coccin
como los son las hamburguesas, sandwich, wraps, crepes y muffin abuela (pan de
hierbas relleno con huevo frito, jamn con queso) cuentan con un tiempo de
preparacin de entre 5 a 8 minutos.
Se hace una estimacin mxima de tiempo para un hora pico, y lo ms que llega
a aumentar es en 2 minutos, llevando al rango de entre 7 a 10 minutos. No ms de ese
tiempo.

Centros de Administracin
La nica actividad administrativa que se toma por aparte es la de contabilidad.

Centros Departamentales
Debido al tamao, la empresa solo cuenta con dos personas que se dividen las
distintas tareas. Por lo que la empresa no puede ser dividida por departamentos.

Centros de Servicio
CENTROS DE
SERVICIO
Mesero. Recibiendo
orden de los comensales
unidad
tiemp
de
tiemp
o
medida
o
2
minuto
Maxim
s
2
minuto
o
s

item
bebida
s
platillo
s

salario
aprox

costo por
minuto

300,000.00
Total de tiempo
invertido en una
mesa de 4 personas

Costo
por
tiempo
invertid

50.00

50.00

JUSTIFICACION COSTEO POR VOLUMEN

El anlisis costo-volumen-utilidad proporciona una visin financiera panormica
del proceso de planeacin. Es aquel nivel de operaciones en el que los ingresos son
iguales en importe a sus correspondientes en gastos y costos. La casa de la abuela no
puede aplicar costeo por volumen, teniendo en cuenta que la mayora de sus productos
son realizados por terceros que se basan en su propio sistema de costos. Esto se ve
reflejado en la cafetera ya que se mantiene siempre un mismo inventario,
independientemente si se logran los objetivos de las ventas del da o no. Se puede
notar que la relacin gastos y costos no estn estrechamente ligados a la hora de fijar
precios de los productos. Esto ayudara a medir la eficiencia de operacin y controlar
los costos predeterminados por medio de una compararlas con las cifras reales, para
desarrollar de forma correcta las polticas y decisiones de la administracin de la
empresa.
Funcionaria de apoyo para la planificacin de actividades. Adems de ayudar a
analizar la informacin, tambin es una til herramienta para la toma de decisiones,
fijacin de precios y anlisis de costos, gastos e ingresos.

Punto de Equilibrio y Margen de Contribucin

Al mirar detenidamente el cuadro del punto de equilibrio, se ve la gran cantidad

de unidades que deben ser vendidos para mantener un nivel estable sin haber prdida.
Como se notara, es una cantidad exagerada para una empresa tan pequea y que est
empezando a abrir.

En primer lugar la hamburguesa esta dando problemas al ser su costo variable

incluso mayor que su precio de venta. Si nos devolvemos a la parte de costeo
podramos plantear que lo que se ganara por realizar una crepa se perdera a travs
de una hamburguesa.. Por lo que se sugiere que el producto o sea retirado o se opte
por aumentar el precio.

En segundo lugar se toma los sndwich como puntos para notar la alerta de que
hay que hacer una correccin en los precios o en los costos variables. Por lo que se

sugiere incrementar el precio de los productos y/o disminuir los costos de variables
pues solo asi se reducir la cantidad de unidades necesarias para mantener el negocio
tablas o al menos tener un punto de equilibrio acorde a lo que pueda alcanzar la
empresa.

Notamos nuevamente como la hamburguesa genera un numero rojo, esta vez al

obtener los mrgenes de contribucin porcentuales. Y a su vez notamos como el
sndwich se convierte en un producto perro mientras las crepas gracias a los gelatos
que tambin le acompaan se transforma en un producto estrella.
En este caso para poder sacar a la hamburguesa de esa fase, se sugerira el
aumenta el precio entre 200 colones a 500 colones. Esto con el fin de que no sea un
producto que genere perdidas y comience a generar.
Para el sndwich de pollo, se sugiere aumentar el precio en 300 colones, con el
fin de aumentar su margen de contribucin a un 15%.

Valor y cadena de valor

Qu es el valor
La cadena de valor parte del concepto de que la empresa debe crear valor en
los productos y servicios que ofrece a sus clientes, as que cabe preguntarse de qu se
trata o a qu se refiere ese valor.
Un concepto fundamental de la teora de Porter es el de margen. El margen es
el valor que los productos y servicios de la compaa tienen desde el punto de vista de
los clientes, menos los costos.
Porter (p.54) indica que desde el punto de vista de la competencia, el valor es lo
que la gente est dispuesta a pagar por lo que se le ofrece. El valor se mide por los
ingresos totales, reflejo del precio que se cobra por el producto y de las unidades que
logra vender. Una empresa es rentable si su valor rebasa los costos de crear su
producto. La meta de una estrategia genrica es generar a los compradores un valor
que supere su costo. El valor, y no el costo, debe utilizarse al analizar la posicin
competitiva, pues a menudo las empresas aumentan intencionalmente el costo para
obtener un precio ms alto a travs de la diferenciacin.
Mintzberg, Quinn y Boyer (p.90) lo explican as: el valor de un producto o
servicio se mide con base en la cantidad que el comprador est dispuesto a pagar, en
otras palabras, un precio. Porter llama cadena de valor a la red de actividades de la
empresa, porque esta pretende transformar insumos de bajo costo en productos o
servicios con un precio superior a sus costos. El excedente de los precios sobre los
costos se llama margen.

Qu es la cadena de valor
La cadena de valor es la herramienta empresarial bsica para analizar las
fuentes de ventaja competitiva, es un medio sistemtico que permite examinar todas
las actividades que se realizan y sus interacciones. Permite dividir la compaa en sus
actividades estratgicamente relevantes a fin de entender el comportamiento de los
costos, as como las fuentes actuales y potenciales de diferenciacin. (Porter, p.51)
La cadena de valor es una herramienta de anlisis estratgico que ayuda a
determinar los fundamentos de la ventaja competitiva de una empresa, por medio de la
desagregacin ordenada del conjunto de las actividades de la empresa. (Garralda, p.1)
La cadena de valor proporciona un modelo de aplicacin general que permite
representar, de manera sistemtica, las actividades de cualquier organizacin, ya sea
aislada o que forme parte de una corporacin. Se basa en los conceptos de costo, valor
y margen. La cadena de valor est conformada por una serie de etapas de agregacin
de vala, de aplicacin general en los procesos productivos. La cadena de valor
proporciona un esquema coherente para diagnosticar la posicin de la empresa
respecto de sus competidores yun procedimiento para definir las acciones tendientes a
desarrollar una ventaja competitiva sostenible. (Quintero y Snchez, p.381)
El concepto de la cadena de valor consiste en la fragmentacin de las
actividades de la empresa en un conjunto de tareas diferenciadas, denominadas
actividades de agregacin de valor. Estas actividades pueden dividirse en dos grandes
grupos: actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias son
aquellas que implican la creacin fsica del producto o servicio y su posterior venta o
traspaso al comprador. Las actividades de apoyo sustentan las actividades primarias y
se apoyan entre s, proporcionando insumos comprados, tecnologa y recursos
humanos. Cada una de las actividades principales est comprendida por categoras
genricas. (Troncoso, p.24)

Aplicacin a Pymes
En nuestra empresa es muy importante dar valor y creer un valor que puedan percibir
los clientes, en este caso hay varias formas en que los dueos intentan creer valor es
ofreciendo un espacio de lectura dentro de la casa, adems creando conciencia en el apoyo a
otras pymes y creando un lugar con aspecto antiguo para que se pueda percibir esa sensacin
de estar en la casa antigua de la abuela, de ah el nombre.
Adems se trata de creer una experiencia distinta en la cual se pueda disfrutar de la
comida as como de un ambiente tranquilo y relajado para todos sus visitantes, un lugar donde
pueden disfrutar una de tarde de conversacin tanto con su familia as como con amigos. Todo
esto con el con el objetivo de que la gente regrese por ms de esta experiencia de comida as
como de vivencias.
Tambin se recomienda los siguientes puntos de mejora:

Colocar msica de ambientacin del lugar

Mejorar la presentacin de los platillos

Potenciar el uso de redes sociales para crear valor de marca

Administrar mejor las ubicaciones oficiales tanto en redes sociales as como en

programa de ubicacin satelital

Se podra realizar una o nos noches al mes msica en vivo para atraer a nuevos
clientes

Bibliografa
Alavarado Barrios Enrique. Control Estrategico, para enfrentar la competencia de clase mundial.
5ed Alajuela. INCAE 2004

Gestiopolis. (14 de abril de 2016). http://www.gestiopolis.com/que-es-la-cadena-de-valor/.

Obtenido

de

http://www.gestiopolis.com/que-es-la-cadena-de-valor/:

http://www.gestiopolis.com/que-es-la-cadena-de-valor/

Ramirez Padilla, David Noel (2013) Contabilidad Administrativa: un enfoque estrtegico para
competir.Mexico: McGraw-Hill/interamericana Editores, S.A de C. V novena edicin

Anexos
Se adjunta el tarifario 2015-2016 de diversas revistas, programas televisivos con sus diferentes
horarios y adems tiempo al aire en programas de radio.

Muestas
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Stickers
Bolsas
Se anexan documentos al disco.