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ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA DE CHIMBORAZO

FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS


ESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORA

CARRERA: INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORA


CPA.

TRABAJO DE TITULACIN
Previa a la obtencin del ttulo de:
INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORA CPA.
TEMA:
DISEO DE UN MODELO DE GESTIN BASADO EN LOS PROCESOS PARA
LA EMPRESA 3R "EQUIPMENTS & SERVICES" DEL CANTN FRANCISCO DE
ORELLANA, PROVINCIA DE ORELLANA.

AUTORA:

JOCONDA ZORAIDA VIVAS CHILLO


RIOBAMBA ECUADOR
2016

CERTIFICADO DEL TRIBUNAL

CERTIFICADO DE RESPONSABILIDAD

DEDICATORIA

AGRADECIMIENTO

RESUMEN

SUMMARY

INDICE GENERAL
CERTIFICADO DEL TRIBUNAL................................................................................2
CERTIFICADO DE RESPONSABILIDAD.................................................................3
DEDICATORIA...............................................................................................................4
AGRADECIMIENTO.....................................................................................................5
RESUMEN.......................................................................................................................6
SUMMARY......................................................................................................................7
INDICE GENERAL........................................................................................................8
NDICE DE TABLAS....................................................................................................12
NDICE DE GRFICOS..............................................................................................13
NDICE DE ANEXOS...................................................................................................14
CAPITULO I: EL PROBLEMA..................................................................................16
1.1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA......................................................16

1.1.1

Formulacin del problema.............................................................................17

1.1.2

Delimitacin del problema..............................................................................17

1.2

JUSTIFICACIN...........................................................................................18

1.3

OBJETIVOS....................................................................................................19

1.3.1

Objetivo General.............................................................................................19

1.3.2

Objetivos Especficos.......................................................................................19

CAPITULO II: MARCO TERICO..........................................................................20


2.1

ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS......................................................20

1.1.1

Antecedentes histricos...................................................................................20

2.2

FUNDAMENTACIN TERICA................................................................20

2.2.1

Cambio de cultura, Evolucin de la gestin..................................................20

2.2.2

Antecedentes de la gestin por procesos........................................................21

2.2.3

Gestin por procesos.......................................................................................23

2.2.4

Principios de la gestin basada en los procesos............................................24

2.2.5

Fases de la gestin basada en los procesos....................................................24

2.2.6

Caractersticas de la gestin basada en los procesos....................................25

2.2.7

Qu es un proceso............................................................................................27

2.2.8

Identificacin del Proceso...............................................................................28

2.2.9

Elementos de un proceso.................................................................................29

2.2.10

Factores de un Proceso....................................................................................29

2.2.11

Clasificacin de los procesos...........................................................................30

2.2.12

Jerarquizacin de los procesos.......................................................................30

2.2.13

Eficiencia, eficacia, efectividad y productividad de los procesos................31

2.2.14

Mapa de procesos............................................................................................32

2.2.15

Interaccin de los procesos.............................................................................32

2.2.16

Control de los procesos...................................................................................33

2.2.17

Beneficios del Control de Procesos................................................................34

2.2.18

Documentacin de procesos............................................................................35

2.2.19

Equipos de levantamiento de procesos..........................................................36

2.2.20

Modelamiento de los procesos........................................................................38

2.2.21

Medicin de los procesos.................................................................................38

2.2.22

Sistema de medicin de los procesos..............................................................39

2.2.23

Indicadores de los procesos............................................................................39

2.2.24

Objetivos de indicadores de procesos............................................................40

2.2.25

Tipos de indicadores........................................................................................40

2.2.26

Beneficios de los indicadores..........................................................................42

2.2.27

Gestin en los procesos y los indicadores de gestin....................................42

2.2.28

Planteamiento de los indicadores...................................................................43

2.2.29

Que medir con los indicadores.......................................................................43

2.2.30

Mejoramiento contino...................................................................................44

2.2.31

Importancia del mejoramiento contino.......................................................45

2.2.32

Manual de procesos.........................................................................................45

2.3

IDEA A DEFENDER......................................................................................46

CAPITULO III: MARCO METODOLGICO.........................................................47


3.1

MODALIDAD DE LA INVESTIGACIN..................................................47

3.2

TIPOS DE INVESTIGACIN......................................................................47

3.2.1

Investigacin descriptiva................................................................................47

3.2.2

Investigacin bibliogrfica.............................................................................47

3.2.3

Investigacin de campo...................................................................................47

3.3

POBLACIN Y MUESTRA..........................................................................48

3.3.1

Poblacin..........................................................................................................48

3.3.2

Muestra............................................................................................................50

3.4

MTODOS. TCNICAS E INSTRUMENTOS...........................................50

3.5

Tcnicas e instrumentos de investigacin.....................................................51

3.5.1

Tcnicas de investigacin................................................................................51

3.5.2

Instrumentos de investigacin........................................................................51

3.6

VERIFICACIN DE LA IDEA A DEFENDER..........................................52

CAPITULO IV: MARCO PROPOSITIVO................................................................53


4.1

TITULO...........................................................................................................53

4.2

CONTENIDO DE LA PROPUESTA............................................................53

4.2.1

Anlisis Situacional y del Entorno de la Organizacin................................53

4.2.2

Presentacin de la empresa............................................................................56

4.2.3

Diagnostico situacional externo......................................................................56

4.2.4

Diagnostico situacional interno......................................................................58

4.2.5

Direccionamiento Estratgico Empresarial..................................................67

4.2.6

Anlisis F. O. D. A..............................................................................................1

4.2.7

El Modelo de gestin por procesos...................................................................2

4.2.8

Planificacin documental..................................................................................3

4.3
Estructura para el diseo de modelo de gestin basado en los procesos
para la empresa 3R Equipments & Services"............................................................5
4.3.1

La identificacin y secuencia de los procesos..................................................5

4.3.2

Descripcin de los procesos..............................................................................7

4.3.3

Descripcin de las actividades del proceso....................................................12

4.3.4

Seguimiento y medicin de los procesos..........................................................2

4.3.5

La mejora de los procesos.................................................................................3

4.3.6

Indicadores de gestin.......................................................................................1

NDICE DE TABLAS

1.1 NDICE DE GRFICOS

NDICE DE ANEXOS

INTRODUCCIN

CAPITULO I: EL PROBLEMA
2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Actualmente existe un entorno de apertura y globalizacin, que est obligando a
las organizaciones de todo el mundo y de cualquier actividad econmica a
replantear la gestin administrativa que estn utilizando, la Empresa 3R
EQUIPMENTS & SERVICES est administrando por la gestin tradicional lo
cual no permite lograr un mejor nivel de rendimiento organizacional, competitivo
y exitoso.
La globalizacin y competitividad que caracterizan a los mercados actuales, han
favorecido que la calidad se convierta en un factor clave para el xito empresarial,
aadiendo valor a la empresa. Esta nueva situacin plantea la necesidad de
abandonar los modelos tradicionales de gestin y adoptar un sistema de gestin
por procesos que favorezca la mejora continua y la consecucin de los nuevos
objetivos empresariales.
Los principales problemas que presenta la empresa son:

Falta de una estandarizacin en las metodologas de trabajo lo cual genera


desperdicios de las materias primas y de los materiales en proceso.

La duplicidad de funciones, lo que ocasiona tiempos perdidos y recursos.

Inadecuada motivacin del personal en la consecucin de los objetivos


empresariales.

Excesivas actividades departamentales que no aportan valor al cliente ni a la propia


organizacin, genera una injustificada burocratizacin de la gestin.

La raz de todos los problemas de la empresa es ocasionada por la falta de un


modelo de Gestin basado en procesos que sirva como lineamiento para
desarrollar un proceso continuo y sistemtico de gestin impidiendo que se logre
estandarizar las metodologas de trabajo, mejorar los canales de comunicacin
entre la gente que ejecuta los procesos, desarrollando un sistema para medir el
desempeo y establecer un adecuado sistema de control de piso con miras a
eliminar o reducir los conflictos entre los empleados, reducir el desperdicio,
mejorar la calidad del producto terminado, incrementar las ventas, mantener y
ganar clientes; es por esta razn que se pretende desarrollar un modelo de gestin
basado en los procesos, es por ello que se plantean alternativas de solucin para
con el fin de conseguir la aspiracin general de la empresa, la generacin de
ingreso de dinero. De forma especfica, la direccin de la empresa ha visto la
necesidad del desarrollo del diseo de un modelo de gestin basado en procesos
para lograr un ptimo desempeo de sus subsistemas.

Por lo antes detallado, es de gran importancia que se realice la presente


investigacin a fin de que la Empresa 3R EQUIPMENTS & SERVICES, al contar
con un Diseo de un Modelo de Gestin basado en los procesos le permita eliminar
las barreras funcionales dentro de los procesos de la organizacin buscando
corregir la estructura jerrquica, adems ser un instrumento de autoevaluacin
permanente que permitir conocer la situacin real de la empresa, ofreciendo una
metodologa de trabajo que ayude a los directivos a administrar con filosofa de
calidad y mejorar eficazmente la gestin administrativa.
1.1.1 Formulacin del problema

Cmo el diseo de un modelo de Gestin basado en los procesos contribuye en el


desarrollo de un proceso continuo y sistemtico de la gestin institucional para la
Empresa 3R EQUIPMENTS & SERVICES" del Cantn Francisco de Orellana,
Provincia de Orellana?
1.1.2 Delimitacin del problema

La presente investigacin se delimitar de acuerdo a los siguientes aspectos:


Campo: Proceso, Gestin, Administracin, Planeamiento y Toma de decisiones.
rea: Administrativa
Aspecto: Diseo de un modelo de gestin basado en los procesos, reas,
actividades y procedimientos de la empresa
Delimitacin temporal: Se desarrollara en el ao 2015
Delimitacin espacial: Diseo de un Modelo de Gestin Basado en los
Procesos para la Empresa 3R Equipments & Services" Cantn Francisco de
Orellana, Provincia de Orellana
1.2 JUSTIFICACIN
Esta investigacin se justifica su emprendimiento desde la parte terica ya que se
buscara sustentar en todo el referencial terico sobre Modelo de Gestin que existe
a fin de sustentar cientficamente.
Este trabajo de titulacin ser de gran beneficio para la Empresa ya que podr
determinar el grado de eficiencia, eficacia y calidad de las operaciones en el uso de
los recursos y conseguir el xito en la actualidad es indispensable que cuente con
un Modelo de Gestin basado en los procesos, es decir, la empresa debe desarrollar

al mximo todo su potencial a travs de procesos de gestin que le permitan


obtener beneficios y sobrevivir por largo tiempo en un mercado cada vez ms
grande y competitivo, por ello se ha visto la necesidad de disear un Modelo de
Gestin basado en procesos.
El que nos ayudar medir las actividades realizadas por la empresa y objetivos
que persigue la misma, todo esto contrastar con l, posicionamiento y polticas
que sostiene la empresa ya que permitir el mejoramiento de los procesos
mediante la correcta toma de decisiones.
Con el desarrollo del trabajo de investigacin ser beneficiada la empresa con el
mejoramiento de sus procesos; el mismo cuenta con justificacin empresarial,
debido que durante el desarrollo de la presente investigacin me permitir poner
en prctica los conocimientos adquiridos durante mi formacin acadmica para
dar solucin a los problemas antes sealados, al tiempo de adquirir nuevos
conocimientos fruto de la prctica y experiencia de la vida real.
La Empresa 3R EQUIPMENTS & SERVICES, consciente del aporte que se
recibir por parte del desarrollo del presente trabajo de investigacin colaborar y
facilitar la informacin requerida.

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo General

Disear un modelo de Gestin basado en los procesos para el desarrollo de un


proceso continuo y sistemtico de la gestin institucional en la Empresa 3R
"EQUIPMENTS & SERVICES" del Cantn Francisco de Orellana, Provincia de
Orellana.
1.3.2 Objetivos Especficos

1. Establecer las bases tericas conceptuales de la gestin basado en los procesos,


con la finalidad de sustentar cientficamente la investigacin.
2. Determinar las tcnicas e instrumentos de investigacin para realizar un
diagnstico actual de la empresa que permita detectar oportunidades de mejora
de los procesos.

3. Elaborar un modelo de gestin basado en los procesos que incluya:


responsabilidad de la direccin, gestin de los recursos, realizacin del producto,
medicin, anlisis y mejora para eliminar las barreras funcionales
estandarizando las metodologas de trabajo y mejorando los canales de
comunicacin.

CAPITULO II: MARCO TERICO


3.1 ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS

1.1.1

Antecedentes histricos

La Empresa 3R EQUIPMENTS & SERVICES se cre el 27 de agosto de 1959,


sus actividades son alquiler de tanques, alquiler de locales comerciales, equipos de
generacin elctrica, porta Campers de vivienda y equipos en general, se encuentra
ubicado en la provincia de Orellana Cantn Francisco de Orellana, Parroquia
Puerto Francisco de Orellana, su actual propietario es el Sr. Ramrez Riofro Jos
Ricardo.
Actualmente existe un entorno de apertura y globalizacin, que est obligando a
las organizaciones de todo el mundo y de cualquier actividad econmica a
replantear la gestin administrativa que estn utilizando; este es el caso de la
Empresa 3R EQUIPMENTS & SERVICES que est siendo administrada por la
gestin tradicional lo cual no permite lograr un mejor nivel de rendimiento
organizacional.
2.2 FUNDAMENTACIN TERICA

2.2.1 Cambio de cultura, Evolucin de la gestin

Segn el autor Roure, J., Rodrguez, M., & Moino, M. (1997) manifiesta:
En los inicios del siglo XX, se desarrolla el concepto administrativo de procesos y
se incluy como practica dentro de la disciplina de calidad. Hasta los comienzos del
siglo XX, las organizaciones en todo el mundo, tenan una orientacin hacia el
producto enfocados en aumentar su productividad con base en el incremento
incesante en el nmero de bienes producidos o de los servicios prestados. La
prctica predominante de calidad en aquellos tiempos fue la inspeccin del
producto final.
Posteriormente el enfoque de administracin cientfica que fue desarrollado por
Frederick Taylor fue pionero en el mejoramiento de la productividad. En base a
este enfoque se lograron aumentos grandiosos de la productividad, asignando a la
vez la responsabilidad a personal especializado y usando los trabajadores para
trabajar en pro de la planeacin que se realizaba por parte de los ingenieros.
Sin embargo a pesar de que el enfoque planteado por Taylor estaba dando buenos
resultados en cuanto al aumento de la productividad, tambin mostraba
desventajas como Ia prdida de autonoma de los trabajadores de la organizacin,
trayendo como consecuencia la prdida de calidad del producto. Este problema no

ha sido solucionado hasta el momento ya que muchas organizaciones continan


tratando de cumplir con los planes elaborados por el personal instruido y que es
ejecutado por el personal no capacitado. (Pg. 20)
Mario, H. (2001) Menciona adems que para dar solucin al problema suscitado
de la calidad baja del producto, se crearon cargos de inspectores, quienes estaban
encargados de detectar los productos defectuosos de tal manera que puedan ser
procesados o en su efecto, desechados, antes de que los mismos llegasen a manos
del consumidor.
Hoy en da las empresas y organizaciones son tan eficientes como lo son sus
procesos, la mayora de estas que han tomado conciencia de lo anteriormente
planteado han reaccionado ante la ineficiencia que presenta las organizaciones
departamentales, con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios,
potenciando el concepto del proceso, con un foco comn y trabajando con una
visin de objetivo en el cliente. (Pg. 41)
2.2.2 Antecedentes de la gestin por procesos

Agudelo, L. (2012) Describe los cambios que se han presentado en los ltimos aos
en todos los niveles de la administracin.
Durante muchos aos las organizaciones y los estilos de gestin administrativa han
ido evolucionando tanto como no lo haba hecho Adams Smith en 1776. La
economa que ha pasado de cerrada a abierta, ha permitido que lo que se produce
en un determinado lugar del mundo tambin se compre o venda en cualquier
cadena de almacenes en cualquier pas; as, podemos acceder a productos
perecederos provenientes de Europa o Norte amrica o cualquier continente.
Hace algunos aos, el requisito fundamental para comprar un artculo cualquiera
era su durabilidad. Las facultades de administracin en sus clases de mercadeo
hablaban de ciclos largos del producto y mientras ms duraba, mejor. EI ciclo de
vida hoy es todo lo contrario, se habla de obsolescencia programada.
Tambin las universidades se enseaban la normalizacin como una manera de
medir la eficiencia, como herramienta de control y para la reduccin de costos. El
grado de educacin que alcanzaban las personas era el mnimo por falta de
recursos de universidades; de exigencias y porque no, por falta de motivacin. En
contraste, hoy la educacin pas al primer plano, y de hecho todos buscamos el
progreso a travs de ella. Los puestos de trabajos requieren cada da personas ms
capacitadas.
En el campo de la tecnologa, cada da hay algo novedoso. En los mbitos de
manufactura y Ia informtica, ya no nos parece importante la evolucin de un
proceso o de un producto, si no lo hace en el menor tiempo. La informtica ha
pasado de los hilos a la comunicacin inalmbrica, los celulares son prcticamente
computadoras mviles, etc.
La calidad a cambiado de forma y fondo, las personas estn buscando cada da
productos con ms uso en el menor tiempo, con los menores costos y que no se

daen al momento, con la gran ventaja de que ya no hay un nico productor si no


que hay gamas enormes de productos que permiten escoger.
La mayor parte del siglo pasado hubo un exceso de demanda sobre oferta, lo que
tambin someta al cliente a comprar lo que ofrecen. No se sabe si para bien o para
mal, muchos fenmenos como lo que se menciona han cambiado y el fenmeno
ahora es de mayor oferta que demanda. Esto hace que quienes deciden las
caractersticas de los productos sean los clientes, ante una gama muy grande de
productos que pueden encontrar de muchas maneras, incluyendo medios virtuales.
El concepto de calidad en las organizaciones ha tenido grandes transformaciones
desde hace mucho tiempo, buscando siempre la satisfaccin del cliente por medio
de distintas formas de controlar. En cada poca se presentan maneras de
implementacin y se han desarrollado diferentes conceptos, todos ellos en
beneficios del cliente final. (Pg. 14-15)
2.2.3 Gestin por procesos

Agudelo, L. (2012) "Define a la gestin por procesos como una concepcin


gerencial bsica para dinamizar la gerencia del da a da, mediante la relacin de
las personas y los procesos en el trabajo diario y que se debe aplicar
disciplinadamente". (Pg. 23)
Prez, J. (2010)"Dice que la gestin por procesos no es un modelo ni una forma de
referencia sino un cuerpo de conocimientos con principios y herramientas
especficas que permiten hacer realidad el concepto de que la calidad se gestiona".
(Pg. 45)
La gestin por procesos es una forma interrelacionar entre las personas y los
Gestin
Estratgica
de los Procesos
procesos Tradicional
en la que se de
adopta
un nuevo enfoque
de gestin
que permitir
orientar
Gestin
los Procesos
esfuerzos en donde tcnicas y mtodos se unifican y buscan objetivos para la
empresa y sus clientes.
Tabla 1: Cambios de la Gestin Tradicional

bilidad es compartida por varias personas, prevaleciendo la organizacin vertical.


eficacia de los procesos.

La responsabilidad es nica, conviviendo la organizacin vertical con la

Los procesos
se mantienen Bajo control.
ual y ocasional de los procesos, de carcter
reactivo.

espordico del propio sector.

Mejora permanentemente gradual y radical, de carcter proactivo.

Benchmarking
sistemtico
dentro y fuera del sector.
in piramidal tiene distribucin homognea
de funciones
especializadas.

Diseo
de la organizacin
en funcin del valor agregado.
o calificado, de modelo mecanicista (unos
piensan
y otros hacen).
Aprendizaje permanente.

Fuente: (Rouse, Rodrguez, & Moino, 1997)


Elaborado por: Joconda Zoraida Vivas Chillo

2.2.4 Principios de la gestin basada en los procesos.

(Mario. Gerencia de Procesos. 2001) Describe l05 siguientes principios como


importantes dentro de la gestin por procesos relacionndose unos con otros:
Establecer prioridad.
Verificar y describir el propsito del proceso.
Definir el proceso, sus lmites e interfaces.
Organizar y capacitar al equipo de mejoramiento del proceso
Documentar el proceso.
Establecer puntos de control.
Definir los indicadores.
Mejorar el proceso. (Pg. 19)
2.2.5 Fases de la gestin basada en los procesos

Mario, H. (2001) Dice que en la dinmica de mejora de procesos, se puede


distinguir dos fases bien diferenciadas: la estabilizacin y la mejora del proceso.
1. La estabilizacin tiene por objeto normalizar el proceso de forma que se llegue a
un estado de control, en el que la variabilidad es conocida y puede ser
controlada.
2. La mejora, tiene por objeto reducir los mrgenes de variabilidad del proceso: y/o
mejorar sus niveles de eficiencia y eficacia. (Pg. 21)
Estos se muestran en los siguientes ciclos:

Desde la estrategia
Modelamiento Visual
Intervenir Procesos
Durante la Vida til

Grafico 1: Fases de la Gestin Basado en los Procesos

Fuente: Investigacin de Campo


Elaborado por: Joconda Zoraida Vivas Chillo

2.2.6 Caractersticas de la gestin basada en los procesos

Mario, H. (2001) Denota que tal vez sean los objetivos que pueden plantearse la
principal caractersticas de la gestin por procesos:
Incrementar la eficacia.
Mejorar la productividad.
Mejorar la calidad.

Acortar los tiempos y reducir, as los plazos de produccin y entrega del


servicio.
Estos objetivos suelen ser abordados selectivamente, pero tambin pueden
acometerse conjuntamente dada la relacin existente entre ellos. (Pg. 22)
Para entender la productividad se debe definir la misma como el rendimiento de
los recursos utilizados por un sistema.
Mario, H. (2001) Tambin menciona que adems estn presentes, en la gestin de
procesos, otras caractersticas que le confieren una personalidad bien diferenciada
de otras estrategias y que suponen, en algunos casos, puntos de vista radicalmente
novedosos con respecto a los tradicionales.
As, podemos aproximar las siguientes:
Definicin de procesos.
Especificacin de responsables de los procesos.
Reduccin de etapas y de tiempos.
Simplificacin.
Reduccin y eliminacin de actividades sin valor agregado.
Ampliacin de las funciones y responsabilidades del personal.
Inclusin de actividades de valor aadido. (Pg. 23)
Grafico 2: la Gestin Basado en los Procesos

Fuente: Investigacin de Campo


Elaborado por: Joconda Zoraida Vivas Chillo

2.2.7 Qu es un proceso

Agudelo, L. (2012) Define a un proceso como e1"conjunto de actividades


secuenciales o paralelas que ejecuta un productor, sobre un insumo, le agrega valor
a ste y suministra un producto o servicio para un cliente externo o interno. (Pg.
29)
Prez, J. (2010) Define a un proceso como una "secuencia ordenada de actividades
repetitivas cuyo producto tiene valor intrnseco para su usuario o cliente". (Pg.
51)
Un proceso esta compuestos por actividades sistemticas e interrelacionadas entre
s, donde se aade valor a un producto o servicio con el fin de satisfacer a los
clientes o usuarios.

Grfico 3: Proceso

Fuente: Investigacin De Campo


Elaborado Por: Joconda Zoraida Vivas Chillo

2.2.8 Identificacin del Proceso

Todo proceso debe tener los elementos que se detallan a continuacin:


Objetivo: propsito del proceso, que el producto. Que se pretende lograr con l;
tiene relacin con el producto.
Responsable: persona que orienta, observa y mantiene el proceso bajo control y
asigna los recursos necesarios para logra el objetivo.
Alcance: determinacin de la responsabilidad del proceso, de tal manera que
facilite la labor; determina el inicio y fin del procesos como referencia.
Insumos: todo lo que requiere como materia prima para ser transformada en
producto final.
Productos: todo lo que entrega el proceso para un cliente, bien sea interno
como externo y que debe responder a las necesidades identificadas para este.
Recursos: todo aquello que permite transformar los insumos en producto,
clasificados, en general todo aquello que utiliza pero no se consume a travs de
la transformacin.

Duracin: es el tiempo transcurrido desde la actividad identificada como inicio,


entrada del insumo, hasta la actividad identificada como fin, entrega del
producto.
Capacidad: lo que el proceso puede entregar en el tiempo determinado por la
duracin, y establecido como volumen o cantidad de unidades entregadas en
relacin con el producto ofrecido. (Pg. 30-31)
2.2.9 Elementos de un proceso

Prez, J. (2010) Todo proceso tiene tres elementos:


a) Un Input (Entrada principal), productos con caractersticas objetivas que
responda al estndar o criterio de aceptacin definido. Puede provenir interno o
externamente por un suministrador; por la salida de otro proceso o de un proceso
del proveedor o del cliente.
b) La secuencia de actividades propiamente dichas que precisan de medios
(insumos) y recursos con determinados requisitos para ejecutarlo siempre bien a la
primera. Algunos factores de los procesos son inputs necesarios (Entradas
laterales) para la ejecucin del proceso, o como tambin son productos que
provienen de otros procesos con los que interactan.
c) Un Output (Salida), productos con la calidad exigida por el estndar del proceso.
Estos van destinado al usuario o cliente interno o externo; son el final de los
procesos de la cadena de valor, convirtindose en el input del cliente. (Pg. 54-55)
2.2.10 Factores de un Proceso

Prez, J. (2010) Predominan los siguientes factores:


1. Personas. Un responsable y los miembros del equipo de procesos, todas ellas
con conocimientos, habilidades y actitudes adecuadas.
2. Materiales. Materias primas semielaboradas, informacin con las
caractersticas adecuadas para su uso.
3. Recursos fsicos. Instalaciones, maquinarias, utillajes, hardware, software que
han de estar siempre en las adecuadas condiciones de uso.
4. Mtodos/Planificacin del proceso. Mtodo de trabajo. Procedimientos, hoja
de procesos, gama, instruccin tcnica, instruccin de trabajo, etc. Descripcin

de la forma de utilizar los recursos, quin hace qu, cundo y muy


ocasionalmente como.
5. Medio Ambiente. O entorno en que se lleva a cabo el proceso. (Pg. 57-58) 0 4.
2.2.11 Clasificacin de los procesos

Harrington, H. (2001) En la gestin por procesos, los procesos se dividen en


procesos gerenciales, procesos claves y procesos de apoyo.
Procesos Gerenciales.-Se denominan a los procesos gerenciales de planificacin y
control, entre estos tenemos por ejemplo a los procesos de: Planificacin
Financiera o Desdoblamiento de la Estrategia.
Procesos Claves.-Se denominan a los procesos claves aquellos que generen salidas y
tienen un impacto alto sobre la satisfaccin del cliente, por ejemplo: Investigacin
y Desarrollo de Productos, Servicio al Cliente o Procesamiento de solicitudes.
Procesos de Apoyo.-Se denominan a los procesos de apoyo a procesos internos que
dan sustento a los claves o gerenciales, por ejemplo: Servicios legales,
Administrativos, de Recursos Humanos, Sistemas contables o sistemas de
informacin. (Pg. 46)
2.2.12 Jerarquizacin de los procesos

Agudelo, L. (2010) Dice que los procesos se pueden clasificar o jerarquizar


dependiendo del impacto, el alcance, o el aporte que le hacen a la
organizacin.
Dependiendo el alcance que se pueden clasificar en cuatro niveles: Macro
procesos, procesos, actividades y tareas. (Pg. 34)
Harrington, H. (2001) Comenta que al hablar de Jerarqua dentro de los
procesos, debemos partir desde la aceptacin de que casi la totalidad de las
cosas que realizamos constituyen un procesos, pudiendo ser extremadamente
complejos o procesos muy sencillos.
Debido a la diferencia entre los procesos por su complejidad es necesario
establecer una jerarquizacin de los procesos, los cuales se clasifican en:
Macroprocesos
Procesos
Subprocesos

Todo macro proceso o subproceso est compuesto por un determinado


nmero de actividades: estos son los indicadores que se requieren para
generar un determinado resultado en un proceso; estas son la esencia de un
diagrama de flujo.
De la misma manera las actividades estn conformadas por un determinado
grupo de tareas, las cuales normalmente estn a cargo de un individuo o un
grupo pequeo. (Pg. 46-47)
2.2.13 Eficiencia, eficacia, efectividad y productividad de los procesos

Harrington, H. (2005) Los define de la siguiente manera, en lo que respecta a


los procesos:
Eficiencia de procesos
Es el punto hasta el cual los recursos se minimizan y se eliminan
falencias y/o errores en bsqueda de efectividad.

La eficiencia nos indica que el proceso provee del uso adecuado de los
recursos de la empresa.

Eficacia de procesos
Es la capacidad de lograr y alcanzar los objetivos deseados por parte del
cliente.
Efectividad de procesos
Es la forma acertada en que se cumple los requerimientos de los clientes
finales. (Pg.39)
(Mario, H. 2003)
Productividad de procesos

La productividad del valor agregado es un ndice o factor econmico


que usa como medidor la capacidad que tiene una organizacin para
producir valor agregado a travs de los recursos de los que dispone la
organizacin. (Pg. 39)

2.2.14 Mapa de procesos

Baque, A. & Leon, J. (2012) Definen al mapa de procesos como una visin
general del sistema de gestin en el que se representa los componentes del
sistema as como sus relaciones principales. Dichas relaciones se indican
mediante flechas y registros que representan los flujos de informacin". (Pg.
38)
Moreira, G. (2009) Define al mapa de procesos como la representacin grfica
de los procesos en donde se muestran entradas y salidas y tiene la capacidad
de descomponer a la cadena de valor de la misma en macro procesos, en
procesos, subprocesos, en actividades y tareas ligadas al da a da.
Un mapa de procesos permite visualizar y analizar por medio de la
representacin grfica los componentes y subcomponente que se realizan en la
empresa, determinado actividades y tareas que se realizan en cada uno de los
procesos que posea una organizacin. (Pg. 6)
2.2.15 Interaccin de los procesos

Prez, J. (2010) Menciona que en los procesos se producen interacciones a


nivel de:
Input.
Output.
Salidas Laterales. Es un punto intermedio del proceso de fabricacin donde pudieran
generarse subproductos que desencadenarn la ejecucin de un proceso de gestin
medioambiental.
Entradas Laterales. Personas (Gestin del Personal), Recursos materiales (Gestin
de Proveedores) y Recursos fsicos (Mantenimiento).
Los procesos de gestin del personal y fabricacin interactan porque
comparten "personas adecuadamente integradas", no cualquier persona. Los
de compra y fabricacin comparten "Productos listos para ser usados en la
fbrica". Mantenimiento y fabricacin comparten "recursos fsicos
disponibles y fiables". Las interacciones entre procesos, es decir, los productos
que comparten tienen que tener unas determinadas caractersticas objetivas
que, al afectar a la eficacia del proceso principal, han de ser definidas por
consenso entre el proveedor interno. (PP. 59-60)

2.2.16 Control de los procesos

Roure, J., Rodriguez, M., & Moino, M. (1997) Describen que para
determinar si un proceso se halla bajo control deber estar:
1. Entendido.-Por todas las personas involucradas, es decir, conocern sobre:
a. Cul es el propsito y descripcin bsica de proceso?
b. Quines son sus clientes?
c. Quines son sus proveedores?
d. Quin es el propietario?
e. Qu rendimiento se est obteniendo?
2. Documentado.-Entre los aspectos que deber incluir se consideran:
a. Diagramas de flujos de procesos incluyendo posibles interrelaciones.
b. Medidas de rendimiento.
c. Nombre del propietario del proceso.
d. Miembros del equipo de gestin del proceso.
3. Medido.-E1 proceso debe ser medido de manera que se pueda conocer su
rendimiento, con respecto a las expectativas del cliente interno y externo. (p.
20)
2.2.17 Beneficios del Control de Procesos

Roure, J., Rodriguez, M., & Moino, M. (1997) Mencionan algunos beneficios
que permiten lograr el control de procesos, tales como:
Ayuda a conocer con mayor rapidez y profundidad la efectividad de la gestin.
Acelera la tasa de mejora.
Reduce el margen de error en los procesos de toma de decisiones.
Reduce los costes por procesado o fallo gracias al mejor conocimiento y
comprensin aportado por la documentacin.
Ayuda a empleados y supervisores a clasificar el trabajo que se ha de realizar y
el rendimiento esperado de sus actividades.

Hace ms fcil el entrenamiento y agiliza la integracin en la funcin de nuevas


incorporaciones.
Facilita la comunicacin e interaccin entre todos los afectados por el proceso.
Facilita la comunicacin e interaccin entre todos los afectados por el
proceso.
Facilita el seguimiento del rendimiento del proceso al estar
documentadas las mtricas.
Posibilita la identificacin de las interrelaciones con otros procesos.
Aumenta la satisfaccin del cliente final como resultado de un mejor
encadenamiento a travs de la organizacin de los distintos procesos
interrelacionados que afectan al servicio o producto ofrecido. (P. 21)
2.2.18 Documentacin de procesos

Agudelo, L. (2012) Dice que la documentacin es importante porque conserva


el conocimiento de la organizacin y asegura que no se cambie o se pierda.
Documentar es definir ampliamente las responsabilidades, el lugar, el
momento y la forma como debe ejecutarse cualquier actividad, pero en sentido
ms amplio. Cualquier sistema implantado en la organizacin debe
documentarse, particularmente cuando requiere que esas actividades se
repitan de la mejor manera
La documentacin busca aportar soluciones adecuadas en el momento
oportuno, con el fin de evitar la proliferacin de mtodos y procesos, y la toma
de decisiones incoherentes o complejas.
Manual del sistema
Documento que enuncia la poltica de la organizacin en cuanto al sistema en s
y lo describe propiamente.
Categorizacin de procesos
Documento que describe esquemticamente la secuencia de actividades que se
deben seguir por las personas de las reas involucradas en el desarrollo de un
proceso.
Formatos

Documentos dispuestos para el registro de datos e informacin.


Instructivos
Documentos que describen de manera especfica la elaboracin de \os formatos
o de algunas actividades o tareas.
Registros
Documentos que representan resultados obtenidos o que proporcionan
evidencias de actividades desempeadas.
Diagramas de flujos
Representaciones grficas, apoyadas en smbolos claramente identificables y
acompaados de una breve descripcin.
Diagrama enriquecidos
Representaciones grficas que presentan la idea de un proceso mediante la
utilizacin de figuras o imgenes.
Diagrama de cadena de valor
Representacin macro, primer o segundo nivel de desagregacin de los procesos
en la organizacin, representado en forma simple la secuencia o interaccin de
diferentes procesos.
Diagramacin estndar
Representacin grfica que permite observar la secuencia de las actividades
desde el principio hasta el fin, de una manera general. Se utilizan smbolos
estndar que permiten ilustrar la accin de acuerdo con el significado del
smbolo.
Flujo grama analtico de procesos
Diagrama que se utiliza para identificar, de forma secuencial, tas actividades
componentes y subcomponentes de un proceso y establecer a cada una de ellas

la identificacin del tipo de operacin clasificado en cinco smbolos, la cantidad


de veces que se ejecuta la actividad, el tiempo requerido y las distancias
recorridas.
Diagrama funcional
Representacin grfica de un proceso, adems contiene los responsables
funcionales o de las tareas responsables de cada actividad. (Pg. 34-41)
2.2.19 Equipos de levantamiento de procesos

Agudelo, L. (2012) Menciona que siempre que se vaya a documentar procesos


en una organizacin, es importante conformar un grupo para el diseo de los
mismos. Este grupo no debe ser superior a ocho personas para evitar
demasiadas discusiones, ni inferior a cinco personas porque habra pocos
criterios, las personas que lo conforman deben conocer e] proceso. Se debe
tener en cuenta adems las diferentes instancias de decisin sugeridas para
formalizar los procesos en la organizacin. Ellas son:
Grupo gerencial.- Es la mxima autoridad que orienta el sistema que
implantando en la organizacin. Define prioridades para mejorar los procesos y
los comunica cuando estn definidos y aprobados, vigila especialmente el
cumplimiento de las polticas organizacionales y asigna los recursos adecuados
y suficientes para facilitar el desarrollo de los procesos.
Dueo de proceso.- Es el responsable de la ejecucin y verificacin del
cumplimiento de los objetivos del proceso que le ha sido asignado, debe
conocer con claridad el alcance y los lmites de su proceso, para coordinar las
actividades de los responsables y miembros de equipo, para asegurar la
satisfaccin del cliente final y de los clientes internos.
Responsable del proceso.-Ejerce las funciones delegadas por el dueo del
proceso. No puede modificar procesos. Su obligacin es hacer seguimiento y
facilitar el logro en el cumplimiento de los objetivos, hace mediciones de los
indicadores y evala las tendencias, ante una variacin debe actuar
proactivamente y activar las acciones correctivas y preventivas que se
requieran, de comn acuerdo con el dueo del proceso.

Ejecutor.- Es toda persona que realiza actividades en los procesos. Su


responsabilidad es conocer muy bien el proceso y los procesos con los que
interactan teniendo siempre como referente el cliente final. Debe trabajar
permanentemente para lograr el objetivo determinado para el proceso. (Pg. 4446)

2.2.20 Modelamiento de los procesos

Peteiro, D. (2012) Menciona que un modelo es una representacin de un


sistema. Los sistemas estn formados por distintos elementos
interrelacionados tales como: personas, equipos, productos, tareas, materiales,
documentacin, software, hardware, etc.
Un modelo describe que hace el sistema, como funciona, como se controla, y
que produce. Los modelos se elaboran con objeto de comprender, analizar,
mejorar o sustituir un sistema.
Un adecuado modelo debe permitir:
Mejorar el diseo de sistemas.
Facilitar la integracin de nuevos sistemas de los existentes.
Servir de documentacin de referencia para la comprensin de los sistemas.
Facilitar la comunicacin entre las personas que interviene en el diseo y
funcionamiento de los sistemas. (P. 63)
2.2.21 Medicin de los procesos

Roure, J., Rodrguez, M., & Moino, M. (1997) Mencionan que:


Los detalles de los procesos son importantes porque determinan el
consumo de recursos, el cumplimiento de especificadores, en definitiva:

la eficiencia de los procesos. La calidad y productividad requieren


atencin en los detalles. No se puede controlar y medir un proceso sin
datos. En consecuencia: son necesarios indicadores que permitan
revisar la eficacia y eficiencia de los procesos. (A] menos para procesos
claves y estratgicos). Las causas de los problemas son atribuibles
siempre a los procesos, nunca a las personas. (Pg. 55)

2.2.22 Sistema de medicin de los procesos

Roure, J., Rodrguez, M., & Moino, M. (1997) Dicen que una vez establecidos
los procesos es necesario definir un sistema de control para asegurar y
garantizar que los procesos que se han detallado satisfagan los requerimientos
definidos. La medicin de los procesos permite identificar el avance de los
mismos de forma que permitan alcanzar el nivel de competencia esperado y se
mantenga por encima de lo propuesto.
La recoleccin, el anlisis y el almacenamiento de datos son actividades que no
agregan valor hasta cuando estos se utilizan para controlar, documentar o
mejorar un proceso; por tanto, jams debe recolectarse datos que no van a
usarse. Se puede concluir que una de las razones relevantes para contar con
un sistema de medicin del proceso consiste en identificar y establecer
prioridades en lo que se refiere al mejoramiento del proceso y las
oportunidades de cambio.
Es importante recordar que la gestin basada en los procesos est vinculada
al direccionamiento estratgico de la empresa, esta vinculacin se
complementa con los indicadores, ya que sirven para evaluar el cumplimiento
de los objetivos, es decir, determinar si los procesos alcanzan el rendimiento
esperado. (P. 23)
2.2.23 Indicadores de los procesos

Rotire, J., Rodrguez, M., & Moino, M. (1997) Describen que el indicador es
la representacin cuantificada de una informacin a travs de seales, signos,
muestras o marcas de algn proceso-fenmeno que evidencian sus
particularidades, constituyendo el medio a travs del cual se puede evaluar de
manera objetiva los cambios, buscados con el desarrollo de la empresa.
Las caractersticas bsicas, por tanto, para contar con un buen indicador
deben ser:
- Medibles. Para poder verificar en la realidad su grado de cumplimiento, la
medicin puede ser cuantitativa o cualitativa.

Disponibles. Deben encontrarse en algn sistema de informacin o alguien debe


asumir la responsabilidad de proveerlo con las caractersticas exigidas, para
utilizarlos como instrumento de evaluacin, agregacin (o desagregacin),
frecuencia, cobertura.
Determinantes. Es decir, seleccionados o configurados de manera que sean lo
que mejor expresen la naturaleza del resultado de medida. (P. 25)
2.2.24 Objetivos de indicadores de procesos

Gallardo, A. & Herrera, F. (2009) En sus trabajo investigativo mencionan


que el sistema de medicin establece de forma explcita las relaciones que
existen entre los objetivos y las diversas perspectivas, a fin de que puedan
ser gestionadas y validadas conforme avanza el proceso, las medidas en el
proceso son ventanas a travs de las cuales se puede observar y controlar,
las misma que deben ser confiables y deben permitir una visin continua
del proceso.
Por tal situacin, los indicadores de gestin persiguen los siguientes objetivos:
Propender cumplimiento de objetivos, metas y polticas de alta direccin.
Garantizar la produccin de informacin confiable.
Prevenir errores.
Asegurar la idoneidad y eficiencia del recurso humano.
Garantizar el permanente anlisis y evaluacin de la gestin.
Asegurar la existencia de mecanismos de verificacin y evaluacin. (Pg. 6)
2.2.25 Tipos de indicadores

(Instituto Andaluz de Tecnologa, 2005) Tipos de indicadores:


Indicadores de cumplimiento:
Teniendo en cuenta que cumplir tiene que ver con la conclusin de una tarea.
Los indicadores de cumplimiento estn relacionados con los ratios que nos

indican el grado de consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento


del programa de pedidos, cumplimiento del cuello de botella, etc.
Indicadores de evaluacin:
Teniendo en cuenta que evaluacin tiene que ver con el rendimiento que
obtenemos de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluacin
estn relacionados con los ratios y/o los mtodos que nos ayudan a identificar
nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo:
evaluacin del proceso de Gestin de pedidos siguiendo las directrices de un
modelo establecido.
Indicadores de eficiencia:
Teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad
para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mnimo gasto de tiempo. Los
indicadores de eficiencia estn relacionados con los ratios que nos indican el
tiempo invertido en la consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo
fabricacin de un producto. Periodo de maduracin de un producto, ratio de
piezas / hora, rotacin del material, etc.
Indicadores de eficacia :
Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o
propsito. Los indicadores de eficacia estn relacionados con los ratios que nos
indican capacidad o acierto en la consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo:
grado de satisfaccin de los clientes con relacin a los pedidos.
Indicadores de gestin:
Teniendo en cuenta que gestin tiene que ver con administrar y/o establecer
acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y
planificados. Los indicadores de gestin estn relacionados con los ratios que
nos permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administracin y/o
gestin de los "buffer" de fabricacin y de los cuellos de botella. (Pg. 1)

2.2.26 Beneficios de los indicadores

Gallardo, A. & Herrera, F. (2009) Mencionan que es necesario identificar los


beneficios esperados y la forma en que determinar si han sido alcanzados.
Como beneficios de los indicadores se podra presentar los siguientes:
Identificar oportunidades para mejorar la rentabilidad.
Evaluar oportunamente la gestin de la empresa.

Brindar un aporte dentro de los procesos para la toma de decisiones.


Orientar actividades hacia los objetivos lo que permitir fijar metas y evaluar el
desempeo promoviendo la eficiencia y eficacia para la satisfaccin del cliente.
La medicin se inclinara a partir de la informacin obtenida en el
levantamiento inicial de procesos, lo que permitir un acercamiento a los
distintos mbitos de evaluacin y a cada proceso involucrado. En caso de que
no exista informacin para la construccin de los indicadores y que las
instancias mencionadas no puedan proporcionarlas, se surgirn directamente
los indicadores basados en requerimientos acordes a los objetivos de la
empresa. (Pg. 5)
2.2.27 Gestin en los procesos y los indicadores de gestin

Instituto Andaluz de Tecnologa (2005) Menciona lo siguiente con respecto a


los indicadores de gestin:
Los indicadores de gestin son claves para el pilotaje de los procesos
relacionados. Cualquiera de los otros indicadores citados sirve para ver la
evolucin del proceso de gestin.
Es muy frecuente en las organizaciones establecer indicadores de eficacia y de
eficiencia y esperar los resultados de los mismos para tomar acciones. Pero es
ms evidente que con esto solo conseguiremos establecer acciones para el
futuro, dejando el presente a las inclemencias de los elementos.
Los diferentes tipos de indicadores son necesarios. Pero la mayora de las
organizaciones son el resultado de los indicadores de gestin. As que
estaremos obligados a identificar y/o definir indicadores de gestin si
realmente nuestra intencin es administrar eficazmente y eficientemente los
mismos:
Para poder interpretar lo que est ocurriendo.
Para tomar medidas cuando las variables se salen de los lmites establecidos.
Para definir la necesidad de introducir cambios y / o mejoras y poder evaluar
sus consecuencias en el menor tiempo posible. (Pg. 1)

2.2.28 Planteamiento de los indicadores

Instituto Andaluz de Tecnologa (2005) Dice que una organizacin se plantea


por lo tanto la necesidad de definir indicadores dando respuesta a las
siguientes preguntas:
Qu debemos medir?
Dnde es conveniente medir?
Cundo hay que medir? En qu momento o con qu frecuencia?
Quin debe medir?
Cmo se debe medir?
Cmo se van a difundir los resultados?
Quin y con qu frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtencin
de datos? (Pg. 1)
2.2.29 Que medir con los indicadores

Instituto Andaluz de Tecnologa (2005) Dice que Nuestra primera prioridad es


identificar todos los indicadores y relacionarlos con los procesos de gestin.
Cualquier discrepancia deber ser resuelta, en el sentido de desarrollar y/o
sistematizar nuevos indicadores, nuevos procesos y/o dar de baja lo
innecesario. Luego estaremos obligados a identificar y/o implantar esos
indicadores de gestin que son o sern los principales artfices del pilotaje de
los procesos.
Una vez definidos los diferentes tipos indicadores, se recomienda no ms de
cinco indicadores por cada proceso. Entre estos deber de existir por lo menos
un indicador de gestin, donde la primera labor a realizar con los citados
indicadores consiste en:
Concretar los objetivos de los indicadores de modo que estos sean coherentes
con los Objetivos Estratgicos.
Establecer la periodicidad de su medicin para garantizar la efectividad del
enfoque y que el despliegue se est llevando a cabo.

En aquellos que proceda establecer comparaciones y relacionarlos con


actividades de benchmarking y/o actividades de aprendizaje y/o actividades
de reingeniera.
Guardar por lo menos los datos de los cinco ltimos aos para poder evidenciar
Ias tendencias de los mismos.
Establecer un panel de indicadores estratgicos y establecer prioridades. Es ms
que evidente que si estamos hablando de procesos, tenemos o tendremos que
identificar los procesos claves. El panel de indicadores tendr exclusivamente
los indicadores significativos de estos procesos. Es decir tendrn que ser pocos
y dar una visin global y operativa de la gestin empresarial.
Este Panel de indicadores ser utilizado en todas aquellas reuniones operativas
que se consideren oportunas con el objetivo de establecer y planificar mejoras
con correspondientes ciclos PDCA o PHVA. El resto de indicadores sern
utilizados por los miembros de los equipos a un segundo nivel. (Pg. 1)
2.2.30 Mejoramiento contino

Sarmiento, J. (2009) Menciona que la Mejora Continua consiste en


desarrollar ciclos de mejora en todos los niveles, donde se ejecutan las
funciones y los procesos de la organizacin. Con la aplicacin de una
modalidad circular, el proceso o proyecto no termina cuando se obtiene el
resultado deseado, sino que ms bien, se inicia un nuevo desafo no slo para el
responsable de cada proceso o proyecto emprendido, sino tambin para la
propia organizacin. Adems, permite identificar las oportunidades de mejora
y se aplican anlisis con mtodos ms simples y eficientes para reducir costos,
eliminar desperdicios y mejorar la calidad de los productos y los servicios.
(Pg. 1)
2.2.31 Importancia del mejoramiento contino

Sarmiento, J. (2009) Da a conocer que a travs del ciclo PHVA la empresa


planea, estableciendo objetivos, definiendo los mtodos para alcanzar los
objetivos y definiendo los indicadores para verificar que en efecto, stos fueron
logrados. Luego, la empresa implementa y realiza todas sus actividades segn
los procedimientos y conforme a los requisitos de los clientes y a las normas
tcnicas establecidas, comprobando, monitoreando y controlando la calidad de
los productos y el desempeo de todos los procesos clave. (Pg. 1)

2.2.32 Manual de procesos

(Carrasco, 2012) Un manual es una recopilacin en forma de texto, que recoge


minuciosa y detalladamente las instrucciones que se deben seguir para realizar
una determinada actividad, de una manera sencilla, para que sea fcil de
entender, y permita al lector, desarrollar correctamente la actividad
propuesta.
El Manual de Procesos de una organizacin es un documento que permite
facilitar la adaptacin de cada factor de la empresa (tanto de planeacin como
de gestin) a los intereses primarios de la organizacin. (Pg. 59)
(Baque Ochoa & Leon Herrera, 2012) Menciona que el mapa de procesos
ofrece una visin general del sistema de gestin en el que representa los
componentes del sistema as como sus relaciones principales. Dichas
relaciones se indican mediante flechas y registros que representan los flujos de
informacin.
Un mapa de procesos es la representacin grfica de la estructura de procesos
que conforman el sistema de gestin, ofreciendo una visin general del
sistema. (Pg. 5)
2.3 IDEA A DEFENDER
Como el diseo de un modelo de Gestin basado en los procesos mejorara el
desarrollo continuo y sistemtico de la gestin institucional en la Empresa 3R
"EQUIPMENTS & SERVICES" del Cantn Francisco de Orellana, Provincia de
Orellana.

CAPITULO III: MARCO METODOLGICO


4.1 MODALIDAD DE LA INVESTIGACIN
En este trabajo se aplicar la investigacin cuantitativa y cualitativa ya que
permitir evaluar a travs de la medicin, sobre la realizacin del diseo un
modelo de Gestin basado en los procesos a la vez que permitir recoger, procesar
y analizar la informacin, el mtodo cualitativo nos permite entender la aceptacin
de la poblacin, como piensa y cmo reacciona.
3.2 TIPOS DE INVESTIGACIN

3.2.1 Investigacin descriptiva

Es aquella que describe las situaciones, los fenmenos o los eventos que nos
interesan, midindolos, y evidenciando sus caractersticas.
3.2.2

Investigacin bibliogrfica

E1 propsito es conocer, comparar, ampliar, profundizar y deducir diferentes


enfoques, teoras, conceptualizaciones y criterios de diversos autores sobre una
cuestin determinada, por medio de documentos.
3.2.3 Investigacin de campo

Es el estudio sistemtico de los hechos en el lugar que se producen los


acontecimientos, tomando contacto directo con los sucesos para obtener la
informacin adecuada.
3.3 POBLACIN Y MUESTRA

3.3.1 Poblacin

La poblacin de la empresa 3R "EQUIPMENTS & SERVICES" del Cantn


Francisco de Orellana, Provincia de Orellana. Est conformada por veinte y tres
funcionarios. Por ser reducido el nmero de personas que conforman el cuerpo
directivo y administrativo de la misma, se analiz el 100% de sus integrantes, es
decir la totalidad, con el propsito de obtener evidencias confiables y pertinentes.

Tabla N1: Poblacin de la empresa 3R Equipments & Services


N

CARGO

NOMBRE

Gerente General

Ricardo Ramrez Riofrio

Superintendente

Nicolas Carvajal

Construcciones Y Adecuaciones

Vicente Agila

Operaciones Y Logstica

William Apolo

Administracin Y Finanzas

Marco Amaguaa

Marcadeo y Ventas

Manuel Cando

Mantenimiento

Marco Piedra

Campers

Armando Tenelema

Campers

Mauricio Tamayo

10

Contabilidad

Nelson Quintanilla

11

Comercializacin

Edison Moreno

12

Generadores

Eduardo Cadena

13

Tanques

Mario Moreno

14

Tanques

Carlos Ocaa

15

Cobranza

David Chango

16

Facturacin

Robinson Cedeo

17

Vehculos

Edwin Pita

18

Plantas De Agua

Pablo Tenelema

19

Plantas De Agua

Wellington Mendez

20

Adquisiciones

Vania Almeida

21

Control De Calidad

Gabriel Cayancela

22

Bodega

Guido Apolo

23

RRHH

David Noboa

Elaborado por: Joconda Zoraida Vivas Chillo Fuente: 3R Equipments &


Services

3.3.2 Muestra

En el presente trabajo de investigacin no se realiza el clculo de una muestra ya


que la poblacin de empresa es muy reducida y se trabaj con la totalidad.

3.4 MTODOS. TCNICAS E INSTRUMENTOS


En esta investigacin se utilizar el mtodo descriptivo, inductivo, lo que permitir
acceder a datos confiables con respecto al tema investigado.

Inductivo.- Se utilizar la investigacin inductiva ya que este nos permite obtener


conclusiones generales a partir de indicios particulares, mediante la observacin de

los hechos para su registro, la clasificacin y el estudio de estos hechos, la


derivacin inductiva que parte de los hechos y permite llegar a una generalizacin.

Descriptivo.- Se utilizar la investigacin descriptiva ya que la misma se ocupa de


la descripcin de datos y caractersticas de una poblacin. El objetivo es la
adquisicin de datos objetivos, precisos y sistemticos, preocupndose por los
fenmenos que ocurren naturalmente.

Deductivo.- Se utilizar la investigacin deductiva ya que en este mtodo se


desciende de lo general a lo particular, de forma que partiendo de enunciados de
carcter universal y utilizando instrumentos cientficos, se infieren enunciados
particulares.
3.5 TCNICAS E INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIN

3.5.1 Tcnicas de investigacin

Las tcnicas a aplicar para obtener la informacin necesaria relevante y


competente para la elaboracin del sistema de gestin, necesarias que fundamente
la realizacin del tema investigado, sus opiniones y conclusiones son:

Observacin directa: Se efectuaron visitas frecuentes a las instalaciones de la


empresa para tener una idea amplia de cmo se generan las actividades, se
identificaron los procesos con la finalidad de realizar un diagnstico que permita
disear un modelo de gestin basado en los procesos.

Entrevistas: En el desarrollo de la investigacin se realizaron entrevistas a los


involucrados directamente en los procesos de la Unidad Educativa, con el objetivo
de implementar alternativas de solucin a las deficiencias encontradas.
Encuestas.- Se realizaron un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a la
poblacin, con el fin de conocer estados de opinin o hechos especficos.
Inspeccin.- Consiste en examinar registros, documentos, o activos tangibles. La
inspeccin de registros y documentos proporciona evidencia de auditora de grados
variables de confiabilidad dependiendo de su naturaleza y fuente y de la
efectividad de los controles internos sobre su procesamiento.

3.5.2 Instrumentos de investigacin

Hojas de anotaciones
Documentos electrnicos y fsicos
Hoja de encuesta

3.6 VERIFICACIN DE LA IDEA A DEFENDER


Con el diseo del Modelo de Gestin Basado en los Procesos para la empresa 3R
Equipments & Services" del Cantn Francisco de Orellana, Provincia de Orellana,
se empez un cambio de cultura organizacional en cabeza del Gerente de la
empresa, quien autoriza y aprueba la planificacin / documentacin para el
modelo de gestin basado en los procesos en dicha Direccin, a fin de la
optimizacin en la gestin de las actividades y el cumplimiento de la normativa.

CAPITULO IV: MARCO PROPOSITIVO


4.1 TITULO
Diseo de un Modelo de Gestin Basado en los

Procesos para la Empresa 3R

"Equipments & Services" Cantn Francisco de Orellana, Provincia de Orellana.


4.2 CONTENIDO DE LA PROPUESTA

4.2.1 Anlisis Situacional y del Entorno de la Organizacin

La empresa 3R Equipments & Services, es una empresa dedicada a la elaboracin


y alquiler de campers, plantas de tratamiento de aguas, alquiler de equipos de
generacin elctrica y de soldadura.
3R tiene como poltica, enfocarse en la satisfaccin de sus clientes, seguridad y
salud ocupacional y la prevencin de la contaminacin en el desarrollo de sus
actividades.
La mejora continua de los procesos, la conciencia para reducir riesgos de
seguridad y salud en el trabajo y de reducir impactos ambientales, se realiza a
travs de un adecuado uso de recursos, prevencin, toma de conciencia del
personal, cumplimiento de objetivos y metas.
3R cuenta con stock suficiente de partes y piezas en sus bodegas, de tal forma que
el mantenimiento y reparacin de los equipos se realiza de manera gil y oportuna,
el beneficio que 3r facilita a sus clientes con la elaboracin y alquiler de los
equipos es contar con las facilidades de instalaciones de alojamiento, oficinas,
alimentacin, bodegaje en el corto tiempo en lugares inhspitos.
Por lo tanto la empresa 3R Equipments & Services" tiene como propsito el
estructurar un diseo de un modelo de gestin basado en los procesos el cual nos
permita elevar la capacidad del servicio empresarial y la organizacin de sus
procesos.
La gestin basado en los procesos, el anlisis y su definicin, permite identificar los
objetivos los cuales contribuirn directamente con la empresa, y de los cuales se
vern identificados en la implementacin de esta propuesta, por consiguiente los
beneficios de estructurar una gestin organizacional por procesos los cuales son
muchos, es decir, tiene un alto grado de ventajas tangibles en los costos como
tambin intangibles en el desarrollo de una cultura organizacional que permita la
mejora continua y los ms importante que sea perdurable este estilo de gestin.
Es por ello que tambin es importante que una organizacin conozca las
operaciones de los procesos que agregan valor requieren el liderazgo, a travs de

una direccin coherente del rumbo de la institucin organizando su entorno


interno, y es precisamente eso es lo que la empresa 3R Equipments & Services"
debe identificar en esta etapa de inicio de la gestin para un sistema de gestin
organizacional basado en los procesos.
Desde hace varios aos atrs la empresa 3R Equipments & Services" ha prestado
diversos servicios al mercado como es el alquiler de tanques, locales comerciales,
equipos de generacin elctrica, porta campers, alquiler de vivienda y equipos en
general, aportando a las empresas privadas dentro y fuera de nuestra provincia,
las exigencias de las empresas en la actualidad son muy fuertes debido a la gran
competencia, de tal forma que esto conlleva a las empresas a cambiar su filosofa
administrativa, logrando que sus niveles jerrquicos comiencen a alinear y dirigir
sus procesos bajo una gestin basada en los procesos, tomando en cuenta que el
input debe enfocarse a la calidad y satisfaccin del servicio que la empresa 3R
ofrece.
Y ante todo lo expuesto y para el desarrollo de la gestin basada en los procesos,
agregadores de valor se pueden evidenciar en las operaciones diarias que realizan
que son dirigidas con liderazgo por la administracin y el talento humano
permitirn el alcance a efecto de organizar los procesos de toda la organizacin de
la empresa.
Con lo antes expuesto la empresa 3R Equipments & Services" elabora diversos
equipos como son los porta campers, tanques atmosfricos y plantas de
tratamiento de aguas servidas que son los que ms les generan ganancias los
cuales, para su fabricacin se requiere de un proceso en el cual existen, entradas y
salidas para as generar un servicio satisfactorio hacia sus clientes, de esta manera
reconocer que la calidad es relevante para la fabricacin de estos equipos.
Se constituye muy necesario en visualizar resultados en una organizacin que
requiere un enfoque futuro de la gestin basada en los procesos, este cambio
proviene desde una causa para llegar al efecto deseado.
Los procesos sin calidad pueden atravesar momentos difciles, esto no debe ocurrir
por que traer consecuencias muy duras para la empresa ya que esto provocara
perdidas y sobre todo perderan credibilidad de sus clientes.
La calidad en las organizaciones no es simplemente impertinencia de los procesos
sino tambin de una verdadera poltica de calidad en la gestin que solo se la
puede vivir y evidenciar en una organizacin cuando los niveles de alta
responsabilidad y direccin lo determinan en las organizaciones como un estilo
organizacional que se lo aplica a todo nivel.
La calidad a nivel mundial se ha globalizado a travs de la Norma ISO, enfoque
que organizaciones orientadas a productos lo han implementado, con mucha ms
razn al momento de la fabricacin de los equipos el cual no solo sea
implementado por la empresa 3R sino en toda organizacin o empresa.
El desarrollo de una cultura de gestin organizacional basada en los procesos
llevas a las organizaciones a consolidar indicadores de cada uno de sus procesos
para gestionarlos a travs de su medicin y poder mejorar los costos, tiempos y
movimientos por lo que muchas empresas privadas del Ecuador ya tienen el

Cuadro de Mando Integral que dirige, organiza sus operaciones de generacin de


productos y servicios para el cliente respectivamente, por lo que es importante
conocer cul es el propsito de su implementacin en una organizacin.
Con todo lo anterior sealado como fundamentos tericos que orientaran el
propsito de esta investigacin de lograr el diseo de un modelo de gestin basado
en los procesos para la empresa 3R Equipments & Services", es por ello muy
importante considerar que se aterrizara a la realidad a travs de un resumen de los
indicadores claves los mismos que se exigir una medicin mensual a la vez una
evaluacin trimestral y anual, para que de esta manera se pueda verificar los
resultados esperados como tambin un indicio de mejora continua en los procesos.

4.2.2 Presentacin de la empresa

En la Cantn de Francisco de Orellana Provincia de Orellana (El Coca) Km. 12


de la va Lago Agrio. Provincia Orellana-Ecuador (Nororiente) se encuentra
ubicada la empresa 3R Equipments & Services"

4.2.3 Diagnostico situacional externo

4.2.3.1 Macro entorno

El anlisis del macro entorno debe ser muy profundo porque en este mbito se
desenvuelven las organizaciones y podremos protegernos de aquellas cuestiones
que nos puedan resultar dainas, y aprovechar aquellas situaciones que nos
permitan incrementar las ventas, para ello existen algunos factores que se
describen a continuacin para iniciar el diagnostico externo:
El macro entorno que analizaremos es el de los factores: poltico, econmico, socio
cultural, tecnolgico, medio ambiental, regulatorio, etc., que afecten al sector
industrial empresarial en que nos hallemos. En general, las variables del macro
entorno son poco o nada controlables para los directivos de la empresa, por lo que
pretenden un dato para nuestro anlisis y una variable que pueda tener impacto
positivo o negativo sobre el sector.
Poltico: Es un factor medido en porcentaje de aceptacin, mismo que actualmente
explica el posicionamiento poltico por parte del Econ. Rafael Correa Delgado,
Presidente de la Repblica del Ecuador desde el ao 2007, con una aceptacin al
final del ao 2014 con un 60%, y lo que va del ao hasta agosto del 2015 en un
52% frente a una posicin.
Riesgo pas: Es un factor medido en puntos por J. P. Morgan, el Banco Central del
Ecuador publica que el Ecuador al cierre del ao 2014 obtuvo 883 puntos segundo
ms alto de Amrica Latina luego de Venezuela que es el primero., y ya hasta el
mes de agosto 1346 puntos.
Econmico: Tienen en cuenta los niveles de renta la nuestra poblacin objetivo, las
variables que pueden incidir de forma directa en nuestros intercambios con los
mercados por tal razn el % PIB, Producto Interno Bruto PIB del Ecuador en el
ao 2014 alcanz el 3,8%, y a lo que va del ao hasta el mes de agosto el PIB se ha
reducido en un 4,3%, mayormente por la baja del petrleo en la economa del
Ecuador.
Social: Es un factor medido por el % del desempleo en Ecuador el que se ubic en
3,84% en marzo 2015, 1,01 puntos menos que lo registrado en marzo del 2014
cuando lleg a 4,85%, segn la ltima Encuesta Nacional de Empleo y Desempleo
(ENEMDU) del Instituto Nacional de Estadstica y Censos (INEC).
El sector de la Agricultura, ganadera, caza y silvicultura y pesca es el que mayor
empleo genera a nivel nacional, con el 28,05% de los empleados. Entre marzo 2014
y marzo 2015, la participacin de empleados en esta rama de actividad aument
2,07 puntos porcentuales.
Los factores tecnolgicos se fijan en cuanto a los nuevos productos y procesos
productivos, la obsolescencia de los productos, los cambios en la comunicacin
derivados de las nuevas tecnologas, etc.

Los factores medioambientales son aquellos que definen el impacto natural que
podamos tener en nuestros procesos productivos y comerciales, determinando en
qu medida afectan a nuestra imagen como empresa y marca.
4.2.4 Diagnostico situacional interno

4.2.4.1 Micro entorno

La empresa 3R cuenta con 31 aos de servicios en la provincia de Orellana


ofreciendo sus diferentes equipos y cuenta con suficiente de partes y piezas en sus
bodegas, de tal forma que el mantenimiento y reparacin de los equipos se realiza
de manera gil y oportuna, para que nuestros clientes sientan el respaldo de un
verdadero equipo de trabajo motivado, pendiente por satisfacer sus expectativas.
Pero ahora requiere a incorporarse a una gestin basada en los procesos, lo cual
implica conocer a profundidad su historia, su realidad presente y su visin futura,
para ello es importante un diagnstico interno por lo que el anlisis del entorno es
muy importante para un cambio que marque un hito trascendente en una
organizacin.
A continuacin se detalla de forma individual la siguiente encuesta dirigida hacia
el personal administrativo y operativo de la empresa 3R, a fin de conocer el estado
situacional de la empresa, con el propsito de obtener informacin y llevar a cabo
esta tcnica de investigacin llegar a conocer si es necesaria la implementacin del
diseo de un Modelo de Gestin basado en los procesos.

1. Conoce usted, la estructura orgnica funcional y el direccionamiento de la


empresa?
Tabla 4: Estructura Orgnica Funcional
SECCIN: ESTRUCTURA
ORGNICA FUNCIONAL

N DE ENCUESTADOS

PORCENTAJE

Fortaleza Conocen

25

71%

Debilidad Desconocen

10

29

Total

35

100%

Fuente: Personal Administrativo y Operativo de 3R


Elaborado por: Joconda Zoraida Vivas Chillo

SECCIN - ESTRUCTURA RGANICA FUNCIONAL

Fortaleza - Conocen

33%

Debilidad - Desconocen

67%

Fuente: Personal Administrativo y Operativo de 3R


Elaborado por: Joconda Zoraida Vivas Chillo

Interpretacin
Del total de personas encuestadas, 25 personas que representan el 71% de la
muestra expresan que si conocen la estructura funcional y el direccionamiento de
la empresa y 10 personas manifiestan que no tienen el conocimiento suficiente en
cuanto a los objetivos, misin, visin y dems conocimientos lo cual se debi
socializar y dar a conocer los empleados que no tenan el conocimiento de la
estructura funcional de la empresa.
2. En la empresa en la cual usted labora ayuda en su desarrollo personal y
profesional?
Tabla 5: Capacitacin y Desarrollo
SECCIN: ESTRUCTURA
ORGNICA FUNCIONAL

N DE
ENCUESTADOS

PORCENTAJ
E

Fortaleza Personal Conforme

32

91%

Debilidad - Personal Inconforme

9%

Total

35

100%

Fuente: Personal Administrativo y Operativo de 3R


Elaborado por: Joconda Zoraida Vivas Chillo

SECCIN - CAPACITACIN Y DESARROLLO

9%
Fortaleza - Personal Conforme

Debilidad - Personal Inconforme

91%

Fuente: Personal Administrativo y Operativo de 3R


Elaborado por: Joconda Zoraida Vivas Chillo

Interpretacin
Mediante la aplicacin de las encuestas se pudo conocer que, el 91% del personal
si han recibido capacitaciones es por eso que la empresa 3R Equipments &
Services, manifiesta que casi en su totalidad el personal se encuentran capacitado,
con los conocimientos requeridos tanto intelectual como emocional, para el buen
desempeo de las actividades de la empresa, dgase que el desarrollo personal para
los trabajadores es esencial para el buen cumplimiento de la realizacin de sus
trabajos, siendo ms agiles, eficaces, logrando ms y mejor inters en el trabajo
encomendado.
3. Usted considera que la comunicacin y el clima laboral dentro de la empresa
es realmente positiva?
Tabla 6: Comunicacin y Clima Laboral
SECCIN: ESTRUCTURA
ORGNICA FUNCIONAL

N DE
ENCUESTADOS

PORCENTAJ
E

Fortaleza Muy Bueno

30

86%

Debilidad No Muy Bueno

14%

Total

35

100%

Fuente: Personal Administrativo y Operativo de 3R

Elaborado por: Joconda Zoraida Vivas Chillo

SECCIN - COMUNICACIN Y CLIMA LABORAL

14%

Fortaleza - Muy Bueno


Debilidad - No muy
bueno

86%

Fuente: Personal Administrativo y Operativo de 3R


Elaborado por: Joconda Zoraida Vivas Chillo

Interpretacin
La empresa 3R Equipments & Services en lo que se refiere a la comunicacin y
clima laboral, posee un excelente trato y comunicacin entre el jefe y el personal
que labora en la misma, dgase adems entre los mismos trabajadores, tomando en
cuenta que adems se los mantiene informados ante cualquier situacin,
comunicacin o aviso por parte del dueo o de la administracin. Cabe recalcar
que en su mayora las decisiones se toman en base a las opiniones de los
trabajadores conjuntamente con la administracin, considerando el caso que en
muchos casos la decisin del jefe es la nica.
4. En general que tan satisfecho se siente usted del trato que recibe dentro de la
empresa?
Tabla 7: Evaluacin del Desempeo y Satisfaccin Laboral
SECCIN: ESTRUCTURA
ORGNICA FUNCIONAL

N DE
ENCUESTADOS

PORCENTAJE

Fortaleza Muy Bueno

22

63%

Debilidad No Muy Bueno

13

37%

Total

35

100%

Fuente: Personal Administrativo y Operativo de 3R


Elaborado por: Joconda Zoraida Vivas Chillo

SECCIN: EVALUACIN DE DESEMPEO Y SATISFACCIN LABORAL

Fortaleza - Muy Bueno

35%

Debilidad - No muy
bueno

65%

Fuente: Personal Administrativo y Operativo de 3R


Elaborado por: Joconda Zoraida Vivas Chillo

Interpretacin
Se identific que el 63% de la muestra reconoce que la empresa realiza
evaluaciones de su desempeo laboral mientras que el 37% de los trabajadores
indican que si conocan sobre dicho proceso.
La empresa realiza exclusivamente evaluaciones del desempeo de acuerdo al
cumplimiento de metas de sus respectivas reas de trabajo mas no incorpora otros
aspectos relacionados con su trabajo.
5. Cree usted que cuenta con el espacio suficiente para su movilidad y cuenta con
la tecnologa adecuada para el buen desempeo laboral?

Tabla 8: Infraestructura Fsica y Tecnolgica


SECCIN: INFRAESTRUCTURA
FSICA Y TECNOLGICA

N DE
ENCUESTADOS

PORCENTAJ
E

Fortaleza Muy Bueno

23

65%

Debilidad No Muy Bueno

12

44%

Total

35

100%

Fuente: Personal Administrativo y Operativo de 3R


Elaborado por: Joconda Zoraida Vivas Chillo

SECCIN: INFRAESTRUCTURA FISICA Y TECNOLGICA

Fortaleza - Muy Bueno

36%

Debilidad - No muy
bueno

64%

Fuente: Personal Administrativo y Operativo de 3R


Elaborado por: Joconda Zoraida Vivas Chillo

Interpretacin
La empresa 3R en lo que se refiere a la infraestructura fsica en lo que respecta a la
observacin del espacio mismo para los espacios de fabricacin de los equipos es
bueno considerndose que la empresa no es muy grande, pero sabiendo que en lo
que respecta a la infraestructura tecnolgica la empresa cuenta con todos los
equipos y materiales para el buen desempeo de sus actividades en la fabricacin.
6. Conoces los procesos a realizar y cumples satisfactoriamente con los
procedimientos y tareas a tu cargo como trabajador de 3R?

Tabla 9: Conocimiento y Cumplimiento de Procesos


SECCIN: CONOCIMIENTO Y
CUMPLIMIENTO DE PROCESOS

N DE
ENCUESTADOS

PORCENTAJE

Fortaleza Conocen

33

94%

Debilidad Desconocen

6%

Total

35

100%

Fuente: Personal Administrativo y Operativo de 3R


Elaborado por: Joconda Zoraida Vivas Chillo

CONOCIMIENTO Y CUMPLIMIENTO DE PROCESOS

6%

Fortaleza - Conoce y
Cumple
Debilidad - Desconoce
o no Cumple

94%

Fuente: Personal Administrativo y Operativo de 3R


Elaborado por: Joconda Zoraida Vivas Chillo

Interpretacin
La empresa 3R en lo que se refiere a conocimiento y cumplimiento de procesos,
relaciona a que todos en la empresa conocen o deben conocer los procesos que se
ejecutan, y en s que en su mayora los trabajadores son operarios que realizan
todos los procesos excepto los administrativos que son de alto rango y de los cuales
en administracin conocen.
7. Las entradas y salidas de los productos cumplen con los tiempos establecidos
en cuanto a proveedores y clientes se refiere?

Tabla 9: Satisfaccin Clientes Proveedores


SECCIN: SATISFACCIN
CLIENTES PROVEEDORES

N DE
ENCUESTADOS

PORCENTAJ
E

Fortaleza Buena

31

89%

Debilidad Mala

11%

Total

35

100%

Fuente: Personal Administrativo y Operativo de 3R


Elaborado por: Joconda Zoraida Vivas Chillo

SECCIN: SATISFACCIN CLIENTES PROVEEDORES

11%
Fortaleza - Buena
Debilidad - Mala

89%

Fuente: Personal Administrativo y Operativo de 3R


Elaborado por: Joconda Zoraida Vivas Chillo

Interpretacin
La empresa 3R en lo que se refiere a satisfaccin clientes proveedores, posee un
alto grado en lo que respecta desde la perspectiva de los trabajadores, siendo que
ellos cumplen a cabalidad sus responsabilidad de elaborar el producto segn los
lotes diarios, aunque cabe recalcar que todo esto depende si los proveedores envan
a tiempo las materias primas para la elaboracin de las misma, la cual en muy
pocos casos suele pasar tal situacin. La empresa en si siempre trata de cumplir y
quedar bien con sus clientes, para ello logra que sus pedidos ante los proveedores
sean realizados en los tiempos correctos a fin de que siempre en la empresa existas
materia prima en stock para cumplir con lo antes mencionado.

Tabla 10: Aspectos importantes del entorno


N

FACTORES CLAVES

PORCENTAJE

Seccin Estructura Orgnica Funcional

71%

Seccin Capacitacin y Desarrollo

91%

Seccin - Comunicacin y Ambiente Laboral

86%

Seccin Valoracin del Desempeo y


Satisfaccin Laboral

63%

Seccin - Infraestructura fsica y Tecnolgica

65%

Seccin Conocimiento y Cumplimiento de


Procesos

94%

Seccin - Satisfaccin Clientes Proveedores

89%

Elaborado Por: Joconda Zoraida Vivas Chillo

En el cuadro que se ha expuesto anteriormente es el resultado de un diagnstico


realizado al departamento de talento humano que labora en la empresa 3R , el cual
dio como resultado a la encuentra realizada al personal que labora en la misma lo
que nos permiti visualizar los factores que posiblemente no se observaban a la
vista de la organizacin y que oportunamente se los ha podido detectar mediante
la intervencin del diagnstico integral, fundamentndose principalmente en los
procesos agregadores de valor de la produccin de sus equipos.
4.2.5 Direccionamiento Estratgico Empresarial.

4.2.5.1 Misin.

Brindar soluciones tcnicas para campamentos, almacenamiento de crudo y agua,


mediante el alquiler de equipo necesario para la industria petrolera.
4.2.5.2 Visin

Liderar el mercado nacional e internacional en la prestacin de servicios a la


industria petrolera, mediante el alquiler de equipos de calidad, protegiendo el
medio ambiente y la salud de nuestros trabajadores.
4.2.5.3 Valores

LEALTAD: Cumplir las responsabilidades individuales para fortalecer la imagen


institucional.
RESPONSABILIDAD: Desarrollar con efectividad las tareas encomendadas.
HONESTIDAD: Emprender actuaciones bajo criterios de discernimiento tico en
la gestin institucional.
RESPETO: Comprender y valorar la libertad de pensamiento y los derechos
inherentes a cada persona.

EFICIENCIA: Se entregan resultados de calidad en base a la planificacin


institucional
COMPROMISO: Demostrar vocacin de servicio y sentido de pertenencia frente a
la Entidad, ejerciendo el liderazgo necesario para dar cumplimiento a los objetivos
de la organizacin, respetando el medio ambiente.
COMPETITIVIDAD: Aplicar la cultura de calidad en el servicio, ofreciendo una
amplia cobertura, que permita responder efectivamente frente a las exigencias del
mercado dentro de un mundo globalizado.
SOLIDARIDAD: Cooperacin permanente y continua en el desarrollo en los
procesos de la organizacin y en las relaciones interpersonales con clientes y
usuarios.
4.2.5.4 Objetivos

Implantar, mantener y mejorar el sistema de gestin Integrado de 3R Equipments


& Services
Aplicar el principio de Mejora Continua.
Demostrar la capacidad de la organizacin para satisfacer los requisitos de
nuestros clientes
Garantizar un comportamiento medioambiental adecuado en todas las acciones
que la Organizacin lleve a cabo.
Garantizar la seguridad y salud de los trabajadores en todas las acciones que la
Organizacin lleve a cabo.
4.2.5.5 Organigrama Estructural

VEHCULOS
EDWIN PITA

Elaborado por: Joconda Zoraida Vivas Chillo

El organigrama anteriormente dibujado constituye la base fundamental de


la gestin de los objetivos organizacionales de la empresa 3R, pero esta
generar mejores resultados cuando exista una mejor interaccin que se la
logre a travs de un diseo de un modelo de gestin basado en los procesos,
integrando los procesos agregadores de valor procesos administrativos.
Para actuar es importante contar con los recursos distribuidos en una
estructura dinmica que permita tener capacidad de respuesta ante las
necesidades del servicio nutricin, por lo que un organigrama integrado y
orientado hacia una gestin basado en los procesos generar satisfaccin al
consumidor y cliente.
4.2.6 Anlisis F. O. D. A.

EI anlisis de los factores externos e internos distribuidos en: Fortalezas,


Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) establecido por Michel
Porter, permite que la empresa 3R genere una visin con mayor amplitud,
de la posicin actual que se encuentra.
Tabla 10: F.O.D.A Empresarial
FORTALEZAS
Posicionamiento en el mercado
por 31 aos.
Mejoramiento del producto y
servicio, identificando y
cubriendo la necesidad del cliente
Personal altamente
experimentado
Instalaciones y campamentos muy
bien ubicadas
Estabilidad y buen ambiente
laboral

DEBILIDADES
Marcas no patentadas
Falta de estricto control del
cumplimiento a procedimientos,
reglamentos y regulaciones.
Falta de seguridad en
instalaciones
Falta de acondicionamiento,
instrumentacin, espacio fsico
en talleres, oficinas, bodegas.
Falta de registros de
mantenimiento de equipos y
vehculos
Falta de evolucin del
desempeo

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Demanda en el mercado en
crecimiento

Precio internacional del


petrleo

Suficiente cantidad de equipos


para brindar el servicio

Cambios en las polticas


gubernamentales

Posicionamiento en el mercado

Falta de regulaciones de
competencia leal

Reconocimiento de la marca en el
mercado local e internacional
Apertura de nuevos mercados a
nivel internacional

Escasez de materia prima


Incremento de precios en la
materia prima, materiales,
insumos.
Nuevas leyes, reglamentos y
normativas en el Ecuador

Elaborado por: Joconda Zoraida Vivas Chillo

4.2.7 El Modelo de gestin por procesos

El diseo del MODELO DE GESTION BASADO EN LOS PROCESOS


para la empresa 3R Equipments & Services", se realiza por inters del
dueo de la empresa y las mejoras de su administracin, el cual es el Sr.
Jos Ricardo Ramrez Riofro Gerente de la misma; quien espera que con el
diseo del modelo de gestin basado en los procesos se comience un cambio
de cultura organizacional en cada una de las reas o secciones de la
empresa, adems de la estandarizacin y normalizacin de los procesos a fin
de que se logre la optimizacin en la gestin de las actividades que presta la
misma.
La investigacin realizada permiti realizar el referente terico adecuado,
identificar las actividades, aplicar metodologa para estructurar el modelo y
de esta manera poder documentar los procesos y procedimientos inmersos
en su quehacer de la empresa. Aportando para que la gestin
administrativa se contienda por los principios de eficacia, eficiencia,
productividad y calidad las cuales toda organizacin actual debe lograr,
como tambin a contribuir el alcance de los objetivos planteados por la
empresa, siendo parte del crecimiento y desarrollo de la misma.

4.2.8 Planificacin documental

El inicio del Modelo de Gestin Basado en los Procesos para la empresa


3R Equipments & Services", parte de la planificacin, en donde se
establece las actividades que se van a realizar en la empresa para conocer
las acciones se har y como se har, con el fin de obtener informacin clara,
relevante, competente, y precisa. Para ello se trabaj bajo un conjunto de
pasos para lo que respecta al levantamiento de la informacin.

4.2.8.1 Diagnstico del anlisis situacional

Despus de un diagnostico situacional previamente realizado identificando


el entorno de la empresa, la empresa 3R Equipments & Services" para su
diagnstico organizacional se utiliz la herramienta FODA, en esta seccin
se emplear una visin integral de la gestin de operaciones de los procesos.
Este diagnstico de la empresa 3R Equipments & Services", nos permitir
iniciar un proceso de cambi en el cual va de la mano con la creatividad y
otros elementos, logrando as identificar y levantar la informacin abriendo
paso hacia otro factor fundamental que contribuir en esta investigacin
que como resultante generar el diseo de un modelo de gestin basado en
los procesos y posteriormente su implementacin para esta empresa.
4.2.8.2 Anlisis documental

En el anlisis documental se procedi a la identificacin, recoleccin,


ordenamiento y anlisis de los procesos y de la informacin que involucra
de manera directa a la informacin para el desarrollo del modelo de gestin
basado en los procesos.
4.2.8.3 Identificacin, recoleccin, ordenamiento y anlisis de los procesos

En la empresa 3R Equipments & Services", existen procesos que hasta la


presente fecha se encuentran generando resultados en la gestin de la
misma, en donde la identificacin de los procesos permite conocer factores
importantes.
Con ello es importante comprender, las tareas que realizan los responsables
de las operaciones alineando, ordenando, complementando con mucha
energa las actividades con los partcipes de la empresa.
Al entender la verdadera gestin de las operaciones que involucran la
totalidad de las tareas, permitir en este momento integrar informacin
valiosa y a la vez visualizar cual es el objetivo de la gestin operativa de la
empresa 3R Equipments & Services".
La identificacin de los procesos integran varios factores que actualmente
influyen en los resultados que la empresa brinda en el producto, y esta
misma contribuye una base fundamental para realizar el levantamiento de
los procesos como una brjula orientadora que es el diseo de un modelos
de gestin basado en los procesos.
4

Siendo que 3R Equipments & Services" una pequea empresa en auges de


crecimiento, se determinaron y ordenaron en el siguiente puesto segn el
rea o seccin de la empresa.
Para el presente caso de estudio, se han identificado los siguientes:
SECCIN

PROCESOS

A. Almacenaje de Materia
Prima

Recibir materia prima

Seleccionar materia prima

B. Fabricacin

Fabricar los campers,

Preparacin

Armar los campers

Dar los acabados finales a los


campers, tanques y plantas de
tratamiento de aguas servidas

C. Comercializacin

Almacenar

Alquilar

D. Gestin Administrativa

Remunerar al personal

Comprar la materia prima


para realizar los campers,
tanques y plantas de
tratamiento de aguas servidas

Comprar insumos, materiales,


herramientas y equipos

F. Gestin de Talento Humano

Verificar asistencia

Supervisar los trabajos

Capacitar al personal

4.2.8.4 Levantamiento de procesos

En el levantamiento de procesos se realiz las siguientes actividades:


a) Autorizacin
Se envi la solicitud de autorizacin para la elaboracin del Diseo del
modelo de Gestin Basado en los Procesos al Gerente de la empresa 3R
Equipments & Services" y el levantamiento de procesos.
b) levantamiento de procesos
Levantamiento de la informacin y los procesos se realiz va consulta y
entrevista con el gerente y personal de la empresa. En cada actividad se
realiz especficamente en el rea de administracin y parte de produccin.
Toda observacin e indicacin dada se llev en apuntes, en hojas narrativas,
para luego ser distribuidas en las diferentes fichas tcnicas elaboradas,
despus de su procesamiento de la informacin y su respectivo anlisis.
4.2.8.5 Fichas tcnicas de procesos

La ficha de procesos contiene la informacin del proceso, siendo est el


resumen de los elementos que forman parte del proceso. Mediante las
mismas se observar la informacin levantada en esta investigacin.
Tabla 12: Ficha de proceso
FICHA DE PROCESO
Misin del Proceso

Establecer el objetivo del


proceso.

Actividades que forman el


proceso

Describir cada una de las


actividades que se realizan
dentro del proceso.

Responsables del Proceso

Indicar qu cargos son los


6

responsables de cumplir las


actividades del proceso tal y
como quedan definidas en la
ficha.
Elementos de Entrada

Las entradas han de quedar


perfectamente definidos para
poder determinar criterios de
aceptacin claros.

Elementos de Salida

Al igual que las entradas, las


salidas han de quedar bien
definidas.

Procesos Relacionados

Otros procesos del sistema con


estrecha relacin con este.
Usualmente, son los que generan
las entradas y los que reciben las
salidas del proceso.

Recursos:

Medios y requisitos necesarios


para desarrollar el proceso
siempre bien y a la primera. Se
incluyen aqu los formatos de
registros, instrucciones tcnicas,
equipos, etc.

Registros y Archivos Asociados

Toda aquella informacin que


debe ser guardada, mantenida y
revisada, bien para comprobar la
eficacia del proceso o bien para
evidenciar el cumplimiento de los
requisitos del mismo.

Indicadores

Caractersticas a medir para


verificar que el proceso se
desarrolla de forma eficaz. Se
recomienda determinar al menos
algn indicador de eficacia de
cada proceso siempre que sea
posible.

Documentos Aplicables

Documentos del sistema de


gestin de calidad que afecten al
proceso y puedan ser tiles para
el desarrollo del mismo.

Elaborado por: Joconda Zoraida Vivas Chillo

4.2.8.6 Procedimientos

La ficha de procedimientos contiene la informacin de las actividades de un


a los procesos que se realizan en la empresa, siendo est un listado de todas
las actividades segn el orden y secuencia de las mismas dentro del proceso.
Mediante las mismas se observar la informacin levantada en esta
investigacin.
Tabla: Ficha de procedimientos
PROCESAMIENTO
PROCESO

del proceso al que corresponde este


procedimiento

REA
Nombre

Lugar de Ejecucin del proceso

ACTIVIDADES

Tareas o secuencias de tareas que se realizan en un periodo o tiempo


determinado.

Elaborado por: Joconda Zoraida Vivas Chillo

4.2.8.7 Diagramas de flujo

Como bien se lo conoce, los Diagramas de flujos o flujo gramas, no es ms


que la representacin grfica de la secuencia de los pasos o procedimientos
que se realizan en un proceso, mostrando claramente las actividades o en
muchos de los casos las reas en donde podra haber ciertas falencias, que
se podrn mejorar.
En la tabla 17 se podrn observar los grficos o smbolos a utilizar en la
elaboracin de flujo diagramacin.


Tabla 16: Simbologa del flujo diagramacin
SMBOLO

Operacin /
Actividad

Inicio / Fin

Documento

SIGNIFICAD
O

Almacenamie
nto / Archivo
Si

Decisin

No

Datos

Lneas de flujo

Inspeccin y
operacin

Conector
interno
Conector de
pgina

PARA QUE SE UTILIZA


Smbolo de proceso,
representa la realizacin de
una operacin o actividad
relativas a un
procedimiento.

Indica el inicio y el final del


diagrama de flujo.

Representa cualquier tipo


de documento que entra, se
utilice, se genere o salga del
procedimiento.
Indica el depsito
permanente de un
documento o informacin
dentro de un archivo.
Indica un punto dentro del
flujo en que son posibles
varios caminos
alternativos.
Indica la salida y entrada
de datos.
Conecta los smbolos
sealando el orden en que
se deben realizar las
distintas operaciones.
Este caso indica que el fin
principal es efectuar una
operacin durante la cual
puede efectuarse alguna
inspeccin.
Representa la continuidad
del diagrama dentro de la
misma pgina. Enlaza dos
pasos no consecutivos en
una misma pgina.
Representa la continuidad
del diagrama en otra
2

Demora

Transporte

pgina. Representa una


conexin o enlace con otra
hoja diferente en la que
continua el diagrama de
flujo.
Indica cuando un
documento o el proceso se
encuentra detenido, ya que
requiere la ejecucin de
otra operacin o el tiempo
de respuesta es lento.
Indica el movimiento de los
empleados, material y
equipo de un lugar otro.

Elaborado por: Joconda Zoraida Vivas Chillo

4.2.8.8 Fichas de diagramacin

La ficha de diagramacin contiene la flujo diagramacin de las actividades


de los procesos que se realizan en la empresa, siendo est el listado de las
actividades segn el orden y secuencia de las mismas dentro del proceso
pero en smbolos o grficos apreciables y entendibles para las dems
personas. Mediante las mismas se observar la informacin levantada en
esta investigacin.
A continuacin se presentar las fichas tcnicas de los procedimientos que
intervendrn en el cambio de gestin organizacional:
Tabla 17: Ficha de flujo diagramacin
PROCESO: Nombre del proceso (Un solo proceso)

Elaborado por: Joconda Zoraida Vivas Chillo

4.2.8.9 Validacin de procesos

Para la validacin de procesos de la empresa 3R Equipments & Services",


se dio a conocer al gerente sobre la presentacin de los procesos y la
informacin de cada uno de los procesos levantados. Cabe recalcar que el
seor Gerente, como dueo y representante de la empresa como la cabeza
Principal dio fe y valid la presentacin del Diseo de Modelo de Gestin
Basado en los Procesos y presentacin del Manual de procesos.
4.2.8.10

Diseo de modelo de gestin basado en los procesos

Para la realizacin del modelo de gestin basado en los procesos, tenemos


que tener en cuenta que el diseo del mismo se inicia con un cambio de
cultura organizacional en cada una de las reas de la empresa. Entindase
que el modelo de gestin basado en los procesos no son documentos
documentados, es una nueva cultura, es una forma diferente de
comportarse la organizacin, trabajar por objetivos, trabajar por iniciativa
y cumplimientos de objetivos, cumplir con los procesos, hacer un cambio
cultural, sin embargo hay dos elementos que hay que tomar en cuenta:
1.- El cambio cultural en s, y
2.- Documentacin
El cambio cultural se inicia con la documentacin y se sigue as
continuamente durante todos los das.

4.3 ESTRUCTURA PARA EL DISEO DE MODELO DE GESTIN


BASADO EN LOS PROCESOS PARA LA EMPRESA 3R EQUIPMENTS
& SERVICES".

4.3.1 La identificacin y secuencia de los procesos

4.3.1.1 Mapa de procesos

El mapa de procesos representa grficamente la estructura de los procesos


de la empresa los cuales deben ser gestionados de manera sistemtica para
mejorar la satisfaccin de los clientes y garantizar la rentabilidad y
crecimiento de la empresa.
Los procesos identificados se los clasifica dependiendo de su objetivo y del
papel que desempean en la organizacin, as, los procesos estn
clasificados de la siguiente manera:
Proceso Gobernante: Son aquellos que se orientan a la gestin de la
empresa 3R.
Proceso Clave: Son todos responsables de generar el producto y servicios
destinados a clientes internos y externos; constituyen la razn de ser de la
empresa 3R.
Proceso de Apoyo: Son aquellos encaminados a generar productos y
servicios de asesora y apoyo logstico a la empresa 3R, demandados por los
Procesos Gobernantes, Procesos Clave y para s mismo.

4.3.2 Descripcin de los procesos

4.3.2.1 Caracterizacin de los Procesos Gobernantes

Para establecer la interaccin entre los procesos, en la empresa se realiz la


caracterizacin de los procesos gobernantes tomando en cuenta el objetivo y
alcance del proceso para delimitar el trabajo a realizar y el mbito de
responsabilidad.

4.3.2.2 Caracterizacin de los Procesos Operativos

Los procesos operativos son los que se relacionan con las operaciones que se
llevan a cabo en cada una de las reas o departamentos de la empresa.
Entre ellos se comn y se encuentran aquellos que generan valor en el
cliente es decir asociadas a la cadena de Valor del producto o servicio.


10

4.3.2.3 Caracterizacin de los Procesos de Apoyo

Los procesos de apoyo son los encargados de hacer la entrega de los


procesos primarios, consisten en la gerencia del talento humano, de
compras, de bienes y servicios, de desarrollo tecnolgico, administracin de
infraestructura empresarial.

11

4.3.3 Descripcin de las actividades del proceso

4.3.3.1 Procesos Gobernantes

Gestin Gerencial
Los componentes esenciales que constituyen las principales etapas del
proceso administrativo en una empresa son: planeacin, organizacin,
direccin y control.
Planeacin
La funcin de la planeacin busca influir en el futuro, tomando acciones
predeterminadas y lgicas en el presente, por lo que representan la esencia
de una operacin efectiva. Las actividades bsicas que involucra la
planeacin son:
Elaboracin de la planeacin prospectiva, determinacin de objetivos y
metas generales y particulares para cada rea, preparacin de mtodos,
estrategia, opciones, polticas y procedimientos, formulacin de programas
y presupuestos, que contribuyan a alcanzar los objetivos y metas trazadas a
corto y largo plazo.
Organizacin
La organizacin contribuye a ordenar los medios para hacer que los
recursos humanos trabajen unidos en forma efectiva hacia el logro de los
objetivos generales y especficos de la empresa.
Las actividades bsicas relativas a la funcin de organizacin son:
Asignacin de recursos (humanos, financieros, materiales); actividades
(cmo); responsables (quin); tiempos (cundo); determinacin de grados
de especializacin y divisin del trabajo (comercializacin, produccin,
compras, personal); establecimiento de jerarquas (relaciones de autoridad
y responsabilidad); asignacin de funciones; determinacin de tramos de
control; diseo de la estructura organizacional; elaboracin de manuales de
organizacin, polticas y procedimientos, entre otros.

Direccin
La funcin de direccin tiene como propsito fundamental impulsar,
coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo que integran la
empresa, con el fin de que dichas actividades en conjunto se lleven a cabo
conforme a los planes establecidos.

12

Las actividades bsicas que comprenden la funcin de direccin son:


Determinacin de lo que debe hacerse (planeacin), establecimiento de
cmo se debern llevar a cabo las actividades de la empresa (organizacin),
vigilar lo que debe hacerse (control).
Control
El proceso de control contribuye a asegurar que se alcancen los objetivos en
los plazos establecidos y con los recursos planeados, proporcionando a la
empresa la medida de la desviacin que los resultados puedan tener
respecto a lo planeado.
Las actividades bsicas que comprende el proceso de control son:
Establecimiento de indicadores y estndares de control (ventas, costos,
productividad, competitividad, calidad); medir y juzgar lo que se ha
realizado (anlisis de datos estadsticos, informes contables, informes de
produccin); comparar lo realizado contra lo planeado para definir si
existen diferencias (evaluacin del funcionamiento, inspeccin y localizacin
de fallas), y establecer medidas correctivas (ajustes para alcanzar lo
planeado).

13

4.3.3.2 Procesos claves

Departamento de Produccin
PROCEDIMIENTO PARA LA FABRICACIN DE CAMPERS
El Superintendente de Planta, antes de iniciar sus actividades de
construccin deber verificar las condiciones de salud y seguridad del
personal as como de sus elementos de EPP de acuerdo a lo definido en el
procedimiento de salud y seguridad en campo base.
El Superintendente de Planta con su respectiva orden interna de trabajo,
proporcionada por el Coordinador de Operaciones informa a materiales el
alcance del proyecto, con el fin de solicitar los materiales e insumos a
utilizar.
14

El Superintendente de Planta junto con el soldador lider y los operarios


involucrados en el proyecto realizarn la inspeccin visual de los materiales
seleccionados (Acero-Material de Aporte, Electrodos y Equipos), con el fin
de verificar defectos, imperfecciones, contaminacin y daos; asmismo
informar los cdigos de prctica adecuados para la operacin y dar la
metodologa para la construccin.
Ser responsabilidad del Superintendente de Planta el planificar toda la
fabricacin, montaje de la estructura e inspeccin del camper, as como la
de aprobar y/o rechazar la calidad de los materiales, resultado de la
aplicacin de la soldadura, controles de calidad y la ejecucin de las
pruebas no destructivas.
Los materiales de las planchas del techo y estructura sern de la calidad de
acero naval o similar, para el Skit se usarn vigas tipo IPE de 200 mm con
tubular redondo de 7 y 4 puntos de izaje, 3R deber presentar al cliente las
certificaciones detalladas de sus proveedores. (Licencias de Construccin,
MTRs, Certificaciones, Registros de Pruebas en END en estructura, entre
otros) de acuerdo a la norma aplicable ASTM.
Todo el trabajo de fabricacin de los campers, se realizar de acuerdo a las
Normas vigentes y la mano de obra ser calificada, tanto de los armadores,
soldadores y ayudantes debern poseer documentacin vigente que los
acredite como tal, as mismo 3R presentara las probetas de soldadura
destructivas de los soldadores debidamente certificados.
3R deber disponer de alternativas en cuanto al personal (listado completo
de obreros calificados y de reemplazo inmediato) a fin de cumplir con el
cronograma de fabricacin.
La preparacin de las planchas del techo sern al frio.
El alistamiento de los ngulos, plancha y el prefabricado del camper se
realizarn en el rea de taller.

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16

17

Montaje y Construccin
Aprobado el diseo se toman los ngulos, rieles y planchas y se procede a realizar
el montaje y ensamble de la estructura utilizando un sistema manual de acuerdo al
procedimiento de soldadura establecido, se utilizar oxgeno y acetileno usando una
boquilla HA-311.
Los campers y estructuras adheridas, se soldarn con procesos de soldadura
manual, con electrodos revestidos.
Ninguna soldadura se realizar sobre biseles o superficies que estn humedecidas
por la lluvia, o roco.
Las soldaduras en las uniones al tope, o para el soldado de estructuras metlicas de
soporte debern tener refuerzos.
La soldadura por puntos usada en el ensamble de accesorios podrn ser o no
removidas, y sta deber ser realizada por los soldadores calificados segn el
registro de pruebas que est disponible en la empresa 3R.
Todo lado de la junta tope, borde o esquina deber ser limpiado, de manera que se
deje expuesta satisfactoriamente la superficie por fusin del metal adicionado. La
limpieza deber ser hecha por repelado, amolado que sean lisos y libres con el fin de
eliminar las rebabas y escorias.
La soldadura de los accesorios del camper debern soldarse sin causar fisuras
laminares.
El ensamble de las piezas soldadas, como ngulos, rieles, puntos de izaje, piso,
techo y puertas de acceso debern ser examinadas visualmente, mediante mtodo de
partculas magnticas.
El proceso de inspeccin y Control de la Calidad para las soldaduras se har de la
siguiente manera: Soldadura a Tope, Borde y Esquina se har usando el mtodo de
inspeccin visual complementado por la inspeccin con partculas magnetizables o
radiografa segn requerimiento del inspector supervisor, la soldadura a filete deber
ser inspeccionada por el mtodo visual, posteriormente se proceder a la preparacin
18

de la superficie con el fin de eliminar en su totalidad la suciedad, grasas, aceites,


oxido visible (Herrumbe), o cualquier otro tipo de material, mediante el mtodo de
Sand Blast definiendo el tipo de acabado deseado, La proteccin de la estructura,
plataforma y skit del camper se har por el mtodo de esparcimiento por su cara
interna y externa con dos manos de fondo washprimer y el acabado se har con una
mano de esmalte sinttico.
Ensamble y Adecuacin
La instalacin de las aguas irn en tubera de PVC de 1/2, y la instalacin de las
desaguas irn en tubera PVC de 4 y 2, Segn la ubicacin de los baos, duchas y
cocinas.
Para el piso del camper se fundir una placa completa de hormign de 12 Cm
aproximadamente previamente instalacin de las aguas y desaguas, posteriormente
se le instalar cermica de 45 x 45 Cm.
El revestimiento se har con paneles de lmina metlica galvanizada y pintado al
horno, con aislamiento en poliuretano tipo sanduche, hermtico al ruido, polvo y
agua.
Las ventanas sern dobles (Interna y Externa) elaboradas en perfilara de aluminio y
vidrio de 6 mm, fijas.
Las puertas de acceso ser de 0.90 x 2.00 mts, con marco en ngulos de acero de
diferentes perfiles, barra interna antipnico y cerradura externa con llave
La instalacin elctrica se har de la siguiente manera: Tendido elctrico con cable
multibrillar N 12, una caja de control metlica de 6 puntos bifsica, un interruptor
triple de 110 V marca Veto, tomas de energa de 110 V marca Veto, Segn
requerimiento del cliente, tomas de energia de 220 V marca Veto, Segn
requerimiento del cliente, tomas de red y telfono marca Veto, Segn requerimiento
del cliente, lmparas fluorescentes dobles grandes marca Sylvania, lampara
flourescente doble pequea marca Sylvania externa y un conector principal de
energa 4x32 Amp

19

Los baos constarn en general de: Lavabo con pedestal, inodoro, juego de
accesorios para bao, espejo, extractor de olores Elctrico, ducha con tineta o tina
(Si aplica) y termostato para agua caliente (Si aplica).
Mobiliarios
Camper Company Man.

Dos (2) aire acondicionado de 14 BTU


Cama de dos (2) Plazas con un (1) velador
Closet
Sofa doble
Televisin de 42
Refrigeradora Personal, Bar, Microhondas y Sanduchera
Un (1) escritorio con silla gerencial y mueble
Un (1) archivador doble
Un (1) extintor multipropsito

Tool Pusher

Dos (2) aire acondicionado de 14 BTU


Dos (2) camas de plaza y media con un (1) velador
Un (1) Closet Doble
Sofa doble
Televisin de 32
Refrigeradora
Dos (2) escritorios con sillas ejecutivas
Un (1) archivador
Un (1) extintor multipropsito

Dormitorios

Dos (2) aires acondicionados de 14 BTU


Dos (2) televisores de 32
Dos (2) closet dobles
Cuatro (4) literas de plaza y media, dos (2) veladores
Un (1) extintor multipropsito por habitacin

7.9.4. Oficinas

Segn requerimiento del cliente.

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7.9.5. Cocina Comedor

Tomas para gas (Segn especificaciones)


Cocina con mltiples quemadores de diferentes tamaos
Extractores de Humo y calor
Mobiliario en acero inoxidable
Cuatro (4) aires acondicionados
Seis (6) mesas de 8 puestos
Dos (2) extintores grandes multipropsito

7.9.6. Bateras Sanitarias / Lavanderia.

Segn Requerimiento del cliente

Cada camper terminado constar de 2 rack de soporte y gradas a las


puertas de acceso.

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22

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24

PROCEDIMIENTO PARA LA FABRICACIN DE TANQUES


ATMOSFRICOS
El Superintendente de Planta, antes de iniciar sus actividades de construccin deber
verificar las condiciones de salud y seguridad del personal as como de sus
elementos de EPP de acuerdo a lo definido en el procedimiento de salud y seguridad
en campo base.
El Superintendente de Planta con su respectiva orden interna de trabajo,
proporcionada por el Coordinador de Operaciones informa a materiales el alcance
del proyecto, con el fin de solicitar los materiales e insumos a utilizar.
El Superintendente de Planta junto con el soldador lder y los operarios involucrados
en el proyecto realizarn la inspeccin visual de los materiales seleccionados
(Acero-Material de Aporte y Electrodos-Equipos), con el fin de verificar defectos,
imperfecciones, contaminacin y daos; asimismo informar los cdigos de prctica
adecuados para la operacin y dar la metodologa para la construccin.
Ser responsabilidad del Superintendente de Planta el planificar toda la fabricacin e
inspeccin del tanque, as como la de aprobar y / o rechazar la calidad de los
materiales, resultado de la aplicacin de la soldadura, controles de calidad y la
ejecucin de las pruebas no destructivas
Los materiales de las planchas de piso cuerpo y tapas sern de la calidad de acero
naval similar, 3R deber presentar al cliente las certificaciones detalladas de sus
proveedores. (Licencias de Construccin, MTRs, Certificaciones, Registros de
Pruebas, entre otros) de acuerdo a la norma aplicable ASTM.
Todo el trabajo de fabricacin de los tanques, se realizar de acuerdo a las Normas
vigentes y la mano de obra ser calificada, tanto los armadores, soldadores y
ayudantes debern poseer documentacin vigente que los acredite como tal, as
mismo 3R presentara las probetas de soldadura destructivas de los soldadores, los
exmenes de impacto y traccin debidamente certificados.

25

3R deber disponer de alternativas en cuanto al personal (listado completo de


obreros calificados y de reemplazo inmediato) a fin de cumplir con el cronograma
de fabricacin.
La preparacin de las planchas del piso, cuerpo y techo sern al frio, y solo se
permitir el arreglo de los cantos y bordes que pudieran llegar defectuosos al taller
de montaje. No se aceptarn planchas con dobleces fuera de las tolerancias
permitidas, ni las correcciones de planchas defectuosas al caliente.
El alistamiento de planchas y el prefabricado de los accesorios del tanque se
realizarn en el rea de taller y comprenden:
Aprobado el diseo

se toman las planchas y se biselan en sus bordes a 45

utilizando un sistema semiautomtico de acuerdo al procedimiento de soldadura


establecido, se utiliza oxgeno y acetileno usando una boquilla HA-311.
Completado ste proceso, la plancha biselada se coloca boca abajo (Bisel hacia
abajo) con el fin de eliminar los filos o rebabas remanentes, se confirman las
dimensiones requeridas y se continua con la siguiente etapa del proceso.
Se proceder a rolar las planchas dndole la forma curva requerida por las
caractersticas tcnicas del tanque.
Para verificar la curvatura de la plancha se utiliza una plantilla gua con la forma de
una seccin perimetral del dimetro requerido, teniendo en cuenta que el dimetro
usado en los clculos es el dimetro medio.
Luego se alistarn los accesorios y herramientas necesarias para el montaje y
armado del tanque de una manera rpida y eficiente, tales como: Matriz para el
fondo, guas, espaciadores, cuas, cuadrantes, punzones, chicagos, mnsulas y
andamios.
Para el proceso de soldadura, los soldadores y operarios asignados a efectuar las
soldaduras manuales o semiautomticas, sern calificados de acuerdo con la seccin
IX del cdigo ASME, independiente de los certificados que puedan tener de
instituciones u otras empresas especializadas en soldaduras para tanques, el cliente o
inspector podr exigir pruebas de ensamble de fabricacin si as lo quisiese.
26

Los tanques y estructuras adheridas, se soldarn con procesos de soldadura manual,


con electrodos revestidos.
Ninguna soldadura se realizar sobre biseles o superficies que estn humedecidas
por la lluvia, o roco.
Los bordes de todos los cordones de soldadura debern fusionarse con la superficie
de las planchas, sin que esta sea de ngulo agudo. Para juntas al tope, uniones
verticales de las planchas del cuerpo, la socavadura mxima aceptable ser de 1/64
del metal base. Las uniones horizontales del cuerpo, al tope, las socavaduras no
debern exceder de 1/32de profundidad.
Los refuerzos de la soldadura en las uniones al tope, o en paos adheridos al tanque
para el soldado de estructuras metlicas de soporte debern tener refuerzos con
planchas.
La soldadura por puntos usada en el ensamble de accesorios, cordones verticales y
horizontales, tendrn que ser removidas, y stas no debern permanecer en las juntas
terminadas, sobre todo cuando la junta esta soldada manualmente, La soldadura por
puntos a utilizarse en el tanque, la realizara los soldadores calificados segn el
registro de pruebas que est disponible en la empresa 3R.
Para la soldadura del piso, cuerpo y tapa del tanque las planchas del cuerpo sern
unidas por soldaduras al tope, debern estar perfectamente acopladas y retenidas en
posicin durante la operacin de soldadura sin que se proyecten las unas sobre las
otras. El desalineamiento en una junta vertical, no deber exceder el 10% del
espesor de la plancha del cuerpo.
El lado reverso de la junta tope deber ser limpiado, de manera que se deje expuesta
satisfactoriamente la superficie por fusin del metal adicionado. La limpieza deber
ser hecha por repelado, amolado, donde el lomo de la camada inicial sea liso, y libre
de hendiduras con el fin de eliminar las rebabas y escorias.
La soldadura de accesorios del tanque debern soldarse sin causar fisuras laminares.
Despus de alivio de tensiones y antes de la prueba hidrosttica del tanque, las

27

piezas soldadas, como conexiones, manhole, escaleras de acceso y barandas,


debern ser examinadas visualmente, mediante mtodo de partculas magnticas.
El proceso de inspeccin y Control de la Calidad para las soldaduras se har de la
siguiente manera: Soldadura a Tope: Requeridas para la unin de las planchas del
piso, cuerpo y techo, se har usando el mtodo de inspeccin visual complementado
por la inspeccin con partculas magnetizables o radiografa segn requerimiento
del inspector supervisor la soldadura a filete deber ser inspeccionada por el mtodo
visual
Se realizar la prueba hidrosttica volumtrica con el fin de constatar que exista
hermeticidad en todas las juntas, tanto en cuerpo, como en piso, inspeccionndolo
frecuentemente durante su periodo de carga determinando que no hayan filtraciones;
asimismo se comprobar que los asentamientos producidos por el producto a
almacenar, no vayan a deformar, colapsar o tensionar el mismo o que conexiones de
tuberas se vean afectadas, en caso de presentarse agujeros y/o porosidades en las
juntas verticales del cuerpo del tanque podrn ser reparados, aplicando una camada,
adicional de soldadura sobre el rea afectada.
Todos los defectos como fisuras y/o fugas entre la unin de los accesorios con el
cuerpo del tanque, luego de la limpieza del rea afectada se aplicar una camada de
soldadura.
La reparacin de los defectos descubiertos despus que el tanque ha sido llenado y
se realiz la prueba hidrosttica se realizara bajo el siguiente mtodo: La reparacin,
de los defectos deber efectuarse, con el nivel de agua por debajo de 1 pie mnimo
del punto donde se est reparando, no podr soldarse, sobre cualquier tanque a
menos que todas las conexiones a l estn totalmente vacas, y cerradas, ninguna
reparacin del tanque ser tratada, mientras est lleno con disel ol, vaco
desgasificado, comprobado de manera segura con un tester de mezclas explosivas.
Posteriormente se proceder a la preparacin de la superficie con el fin de eliminar
en su totalidad la suciedad, grasas, aceites, oxido visible (Herrumbe), cascarilla de
laminacin o cualquier otro tipo de material, mediante el mtodo de Sand Blast
definiendo el tipo de acabado deseado .
28

La proteccin del tanque se har por el mtodo de esparcimiento de la siguiente


manera: Interior: Ser protegido con una capa de pintura Epxico Fenlica, exterior:
Ser protegido con una capa de pintura Epxico Acrlica.

29

30

31

PROCEDIMIENTOS PARA SISTEMAS DE TRATAMIENTO DE AGUA

Planta potabilizadora de agua.


Filtros de arenas

32

La planta cuenta con dos filtros de arena. Estos filtro cuenta con arena de
granulometra 30-40 tiene una capacidad de filtracin de 30 gpm.
El dimetro de la arena nos permite garantizar una eliminacin de un 95% de los
slidos que tenga el agua a tratar y el uso de doble filtro aumenta la eficiencia del
proceso.
Filtro de carbono activado
Este filtro, de las mismas dimensiones del que el filtro de arena, cuenta con 500kg
de carbn activado, con el fin de garantizar las propiedades organolpticas de agua
como color, olor, sabor.

Tanque de almacenamiento de agua


Una vez el agua pasa a travs de los filtros de arena y carbn activado, se
lleva a un tanque de almacenamiento de capacidad de 50Bls.
Este tanque cuenta con un MANHOLE DE INSPECCIN, con el fin de
realizar limpieza peridica las paredes del tanque, al menos 1 vez/mes.
33

Tanque de presin
Es un tanque con capacidad de 220Lts. El cual con ayuda de un control de
volumen de aire y una bomba centrifuga, se encarga de distribuir el
efluente tratado a los distintos puntos donde se requiera el servicio.
A continuacin se detalla una serie de pasos a seguir para mantener el buen
funcionamiento de la planta potabilizadora de agua.

El tcnico debe preparar y alistar el equipo, herramientas y elementos de


proteccin personal necesarios para realizar el trabajo.

Disponer de herramienta menor (llave de tubo de 24, alicates destornilladores


plano y estrella, llaves 1 , pinza amperimetrica, corta fros, cinta scotch
(23,33).

Corte de suministro de energa de acometida principal verificando voltaje con


pinza amperimtrica.

Verificar el estado de cableado, conexin de contactores, conexin de bomba


centrifuga, dosificadoras y lmpara de luz ultravioleta, aplicar dielctrico y
verificando el funcionamiento de pilotos.

Revisar el estado y funcionamiento de los manmetros, bombas dosificadores,


mangueras dosificadoras, acoples y lmpara de luz ultravioleta, bombas
centrifugas (Ajustar tornillos a bases).

Revisar la conexin de mangueras o tuberas del tanque de almacenamiento de


agua cruda a la planta.

Limpiar el tanque de almacenamiento de aguas crudas (requerimiento segn


inspeccin visual)

Inspeccionar tuberas, tanques y vlvulas para detectar fugas.

34

Efectuar retrolavados de los filtros de (arena, carbn) y limpiar el tanque

sedimentador. Observe que el agua debe llegar al sitio de disposicin autorizado


por el contratista con una presin aceptable.
Limpiar las canecas de dosificacin de qumico revisar las etiquetas y rtulos de

los productos.
Revisar mallas como filtros bomba dosificadora para evitar acumulacin de

partculas y/o mugre que pueda llevar a taponarlas, lo mismo que las mangueras
dosificadoras.
Revisar los presostato y verificar su funcionamiento.

35

36

Sistema alimentacin de efluentes a tratar


EI sistema realiza su trabajo succionando el agua residual de un tanque recolector
previamente instalado, dicho sistema est compuesto de una bomba sumergible,
con alta tolerancia a las variaciones de voltaje, de impulsor semi-abierto el cual
traslada el agua a tratar hacia el reactor biolgico.
Reactor biolgico
EI sistema ser alimentado desde el tanque recolector del proyecto hacia el tanque
del reactor biolgico.
En ste tanque se realizaran la generacin de lodos activados, colonias de bacterias
aerobias, degradacin de la materia orgnica, regulacin y remocin de DBO y
DQO, el mismo que se encuentra conformado por:
El compartimiento metlico del Reactor Biolgico, est construido en acero al
carbono, Incluye un manhold, purgas, accesos de entrada y salida, el reactor bilgico
tiene una capacidad aproximada de 28. m3.
Sus paredes son tratados exteriormente con epxicos y pintura sinttica especial
para exteriores, cumpliendo normas NSF,ISO.
Interiormente se encuentran revestidos con pintura especial para tanques que
contienen agua para consumo humano, cumpliendo normas FDA, NSF.
Incluye: Escalerillas de inspeccin, controles de nivel alto y bajo de agua por
accionamiento de las bombas.
Sistema de oxigenacin interna del agua residual compuesto por un Blower
industrial tipo Heavy Duty Industrial con motor norma severa, para trabajo
continuo, con alta tolerancia a las variaciones de voltaje.
Sistema de micro burbujas de dimetro (Mediano) compuesto por 2 flautas de
oxigenacin de alta eficiencia, para trabajo continuo, con alta tolerancia a agentes
corrosivos.

Clarificador

37

EI sistema ser alimentado desde el Reactor Biolgico, por su sistema de reboso, en


este tanque se realizara la clarificacin del agua tratada, el mismo que se
encuentra conformado por:
Compartimiento metlico del Clarificador, construido en acero al carbono, Incluye
compartimiento de decantacin, manhold, purga, accesos de entrada y salida, con
una capacidad aproximada de 4.14 m3.
Dichos tanques se encuentran tratados exteriormente con epxicos y, pintura
sinttica especial para exteriores, cumpliendo normas NSF,ISO.
Interiormente se encuentran revestidos con pintura especial para tanques que
contienen agua para consumo humano, cumpliendo normas FDA, NSF.
Incluye: Escalerillas de inspeccin, controles de nivel alto y bajo de agua por
accionamiento de las bombas.
Sistema de recirculacin y recoleccin de lodos del Clarificador compuesto de una
bomba -sumergible Heavy Duty con motor norma severa, con alta tolerancia a las
variaciones de voltaje, de impulsor semi-abierto.
Sistema de dosificacin de qumicos
EI sistema de dosificacin de qumicos al agua cruda proveniente del Clarificador,
se encuentra conformado de la siguiente forma:
Tablero de mandos y Censores elctricos compuestos de: Gabinete metlico,
Voltmetro, Breakers, ampermetro, Relees trmicos, Luz piloto, Selectores,
Contactores.
Sistemas elctricos de interconexin
Incluye todos los materiales necesarios para la interconexin entre los equipos,
cumpliendo con normas de alta calidad.

38

39

4.3.3.3 Procesos de Apoyo

Gestin de Talento Humano: Proceso de seleccin del personal


Polticas de requisicin de personal
En todos los formularios de requisicin de personal deben constar el nombre y la
firma del responsable del rea solicitante, caso contrario el departamento
administrativo (Talento Humano) no receptar la peticin realizada.
Toda requisicin de personal se deber presentar al departamento administrativo
(Talento Humano), el mismo que tendr un plazo de tres das para realizar el
anlisis respectivo sobre la creacin de una nueva plaza e informar su respuesta.
La requisicin de personal tiene como objetivo cubrir un puesto vacante por
renuncia o despido, el departamento administrativo (Talento Humano) tendr 15
das para reclutar el nuevo personal.
PROCEDIMIENTO DE REQUISICIN DE PERSONAL
Departamento Solicitante
Llenar el Formulario de requerimiento de personal, en el cual se incluyen datos y
competencias que debe reunir el aspirante.
Departamento Administrativo (Talento Humano)

A partir de la fecha de recepcin, contar con 3 das laborables para la


evaluacin de dicho requerimiento.

Una vez aprobada la solicitud, el Departamento Administrativo (Talento


Humano) contar con 15 das laborables para reclutar al personal idneo para que
ocupe el nuevo cargo.

40

Polticas de reclutamiento de personal


El reclutamiento de personal se realizar interna y externamente, con un lapso
mximo de 15 das despus de la fecha de recepcin de requerimiento de personal.
Los aspirantes debern ser analizados de acuerdo al perfil de competencias
necesarias para el cargo vacante.
Todo aspirante deber pasar por un proceso de evaluacin previo a su seleccin, y
por ningn concepto se admitir evadir uno de los puntos establecidos.
Se realizar reclutamiento interno, de acuerdo al plan de carrera y promocin interna
de la empresa 3R, nicamente cuando el empleado tenga al menos un ao de
prestacin de servicios a la empresa, y su perfil se adapte a lo solicitado por el
responsable de rea.

41

Las hojas de vida sern receptadas en la empresa 3R "EQUIPMENTS &


SERVICES.
Todas las solicitudes de empleo receptadas por la organizacin sern evaluadas,
aquellas que no fueren enviadas hacia el proceso de seleccin pasarn a formar parte
de la base de datos de la empresa 3R "EQUIPMENTS & SERVICES para una
posible seleccin en el futuro.
Para poder publicar un anuncio de oportunidad de empleo, el Departamento
Administrativo (Talento Humano) deber haber agotado la bsqueda interna, y
pondr a consideracin el nmero y tamao de las publicaciones de empleo,
quedando stos a decisin final del rea indicada.
Las vacantes debern difundirse por el tiempo que sea necesario, a travs de
anuncios que se publicarn en medios impresos, electrnicos y cualquier otro que
as convenga, y permanecer hasta que las vacantes sean cubiertas.
Todo anuncio o publicacin de empleo, deber especificar la descripcin del puesto,
los requisitos que se deben cumplir para dicha vacante, los telfonos y la direccin a
dnde acudir.
Toda persona que acuda a solicitar trabajo en la empresa 3R "EQUIPMENTS &
SERVICES, deber dirigirse al Departamento Administrativo (Talento Humano)
La asistente de Recursos Humanos, deber entrevistar a toda persona que haya
llenado la solicitud.
PROCEDIMIENTO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL
Asistente/Secretaria (Talento Humano)

Colocar anuncios en la Web y por medio de la prensa solicitando personal, con


las especificaciones necesarias para el cargo.

Entrega solicitud de empleo al aspirante al ingresar a las oficinas de la Empresa.

Recibe personalmente al aspirante con la solicitud de empleo llena y dems


documentos solicitados en el anuncio, entrega al departamento requirente

42

Recibe y revisa expedientes de aspirantes e informe de evaluacin y lo entrega al


Gerente General.

Recibe expedientes de aspirantes e informes de evaluacin, archiva expedientes


por orden alfabtico.

Realiza llamada telefnica al aspirante para comunicarle que ha sido


seleccionado, se pone de acuerdo la hora y el da que debe presentarse en la
empresa.

Aspirante
Llena la solicitud de empleo y entrega a la asistente quien le atendi.
Departamento solicitante

Recibe documentos del aspirante con la solicitud de empleo y dems


documentos, revisa entrevista al aspirante y determina el tipo de prueba que aplicar
(Idoneidad y de Trabajo).

Aplica pruebas a aspirantes, clasifica, corrige, digita y emite un informe de


evaluacin y entrega a la asistente de Talento Humano.

Entrega a Talento Humano el expediente del aspirante para su respectivo


archivo.

Gerente General

Recibe informe y aprueba, entrega al asistente o secretaria (Talento Humano),


para su respectivo archivo.

43

44

Polticas de induccin al nuevo personal


Se deber informar a todo el equipo de trabajo de la empresa 3R "EQUIPMENTS
& SERVICES el ingreso de un nuevo miembro, el rea en el que trabajar y sus
funciones.
La induccin al nuevo personal se deber realizar el primer da de iniciadas las
labores en la empresa, por parte de su jefe inmediato.
La induccin ser de cinco das laborables, tiempo durante el cual el responsable
del rea deber evaluarlo constantemente.
La asistente de Recursos Humanos deber asegurarse que el personal recin
contratado conozca la estructura, atribuciones, poltica y objetivos de la 3R
"EQUIPMENTS & SERVICES, as como las funciones y responsabilidades dentro
de su puesto de trabajo.
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PROCEDIMIENTO DE INDUCCIN DEL NUEVO PERSONAL


Gerente General

Emite la bienvenida al empleado en su primer da de labores

Asistente/Secretaria (Talento Humano)

Proporcionar al nuevo empleado capacitacin sobre: Estructura orgnica y


cultura organizacional, condiciones generales de trabajo, sistemas de pago, horario
de trabajo.

Presentar al nuevo empleado con su futuro jefe inmediato, quien es el


responsable de seguir con la induccin, en la cual lo ubica en su espacio fsico de
trabajo y explica las funciones especficas del rea, enfatizando en las actividades
que debe realizar.

Jefe Inmediato

Facilitar el acceso al material documental necesario como manuales,


procedimientos, instructivos que amplen la informacin proporcionada, as como
todo lo referente a las funciones y responsabilidades que le competen al puesto.

Aplicar las evaluaciones necesarias para valorar los conocimientos adquiridos


por el nuevo empleado, y adems registra la induccin impartida en el formulario
(registro de capacitacin).

Entregar los resultados de las evaluaciones al Departamento de Talento Humano


para su integracin al expediente personal.

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Gestin Administrativo- Financiero


Adquisiciones
Solicitud de requerimiento.- El superintendente de planta llena una solicitud de
requerimiento de materiales o materia prima.
Verificar lo Solicitado.- El responsable de bodega verifica que lo solicitado no se
encuentre en la bodega.
Compras.- En caso de no existir en bodega y si todos los datos de lo solicitado estn
correctos se procede a comprar.
Pedir Cotizaciones.- De acuerdo a lo solicitado el superintendente de planta revisa
los proveedores aptos para solicitar cotizaciones, los mismos que se entregar va
correo electrnico o proformas.
Realizar Solicitud de Compras.- El superintendente de planta escoge de todas las
cotizaciones tres para armar un documento en el cual van todos los requerimientos
con datos de destino y orden de trabajo.
Revisin de Solicitud de Compra.- El jefe financiero revisa cada solicitud que
contengan las tres cotizaciones por cada material o suministro.
Aprobacin.- El Jefe financiero toma la decisin de compra, caso contrario se
indica de los tems no aprobados para que el superintendente de planta vuelva a
cotizar.
Realizar Nota de Pedido.- El jefe financiero con la aprobacin de compra, realiza
una nota de pedido para el despacho de materiales o materia prima.
Enviar al proveedor aprobado.- La nota de pedido se realiza a nombre del
proveedor con la mejor oferta y se enva por correo electrnico, a travs de una
llamada telefnica o fax.
Recibe y verifica materiales.- El proveedor recibe la nota de pedido y verifica el
tiempo de cotizacin y el stock de materiales o materia prima.
Correcto.- Si la nota de pedido esta correcta y si hay en stock lo solicitado se
procede al despacho.
Recepcin de Factura.- La contadora recibe la factura y verifica que est de
acuerdo con la nota de pedido con los precios iguales a la cotizacin.
Asignacin de Cdigo.- Si los materiales o materia prima adquirida son productos
antiguos se busca el cdigo que se tiene en el sistema, caso contrario se solicita la
creacin de un nuevo cdigo a contabilidad.
Entrega de Factura y Materiales a Bodega.- El jefe financiero entrega al bodeguero
la factura con los cdigos para el correspondiente ingreso, tambin se entrega los
materiales o materia prima con cdigos der acuerdo a la factura para identificarlos
en bodega.
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49

50

Contabilidad
Anlisis de Documentos.- Se analizan los documentos que tengan todo el respaldo
necesario, tambin se verifica que cada documento este acorde a su naturaleza.
Clasificacin de Documentos.- Se clasifican todos los documentos de acuerdo a la
naturaleza, sean contratos, crditos, facturas, rdenes de pago, etc.
Registro de Transacciones.- Con la clasificacin de documentos se registran los
mismos de acuerdo a las cuentas que intervienen para realizar dicha transaccin.
Mayorizacin de Cuentas.- Con la contabilizacin de las transacciones, se procede
a la mayorizacin de acuerdo a dbitos o crditos realizados.
Verificar Saldos de Mayores.- Se verifica que la transaccin se haya registrado y
este acorde a lo realizado y se presente un saldo real.
Correcto.- Si es correcto se procede al armar los estados financieros.
Realizar Ajustes Contables.- Si con la mayorizacin no se obtiene un saldo
conciliado, se procede a realizar ajustes contables, con el fin de tener cuadradas las
cuentas.
Presentar Estados Financieros.- Con los saldos conformes, se procede a elaborar
los estados financieros, es decir Balance general, Estado de situacin final, Estado
de prdidas y ganancias, Estado de cambios en el patrimonio neto, Estado de flujos
de efectivo, entre otros.
Anlisis vertical y horizontal de estados financieros.- Con todos los estados
financieros se procede al anlisis de forma horizontal comparando con
comportamientos de meses anteriores, y anlisis de forma vertical ponderando
cada cuenta de acuerdo al resultado final.
Presentar informes a la Junta Directiva.- Los estados financieros y los anlisis se
entregan a la junta directiva para que puedan conocer en qu estado se encuentra
en un tiempo real.

4.3.4 Seguimiento y medicin de los procesos

Fichas de procesos
Seguimiento de procesos

Edicin
1
MISIN DEL PROCESO

Fecha de revisin

Asegurar la correcta definicin y la eficiencia de los procesos del sistema de gestin


de calidad de la entidad que mayor influencia tienen sobre la calidad de los
productos ofrecidos al cliente
ACTIVIDADES QUE FORMAN EL PROCESO
Identificacin de los procesos de la gestin de calidad
Proponer acciones de
mejora
Elaboracin de fichas de procesos
Asignacin de indicadores de eficiencia
Anlisis de los resultados de los indicadores
RESPONSABLES DEL PROCESO
Responsable de gestin de calidad
Entradas del proceso
Salidas del proceso
Informacin de procesos de gestin
de calidad
Fichas de procesos actualizadas
Resultados de los indicadores
aprobados
Propuesta d acciones de mejora
Informe para la revisin del
sistema
PROCESOS RELACIONADOS
Todos los procesos de gestin de calidad
RECURSOS/NECESIDADES
Documentacin de los procesos
REGISTROS/ ARCHIVOS
Fichas de los procesos de gestin de calidad
Informe al seguimiento de los procesos
INDICADORES
Nmero de incidencias por incorrecto diseo de los procesos
DOCUMENTOS APLICABLES
Procedimientos de seguimiento y medicin de procesos

4.3.5 La mejora de los procesos

Fichas de procesos
Accin de mejora

Edicin
Fecha de revisin
1
MISIN DEL PROCESO
Analizar las incidencias registradas y solucionadas a fin de determinar acciones
que eviten que estas vuelvan a suceder en el futuro. Incluye el estudio delas
sugerencias del personal as como de aquellas acciones que incidencias potenciales
pueden ocurrir.
ACTIVIDADES QUE FORMAN EL PROCESO
Estudio de los incidencias registradas Aprobacin de acciones de mejora
estudio de sugerencias del personal
Seguimiento de acciones aprobadas
Propuestas de acciones correctivas
Registro de acciones de mejoras aplicadas
Propuesta de acciones preventivas
Informe para la revisin del sistema
Responsables del proceso
Responsable de gestin de calidad
Gerencia
Todos los departamentos
Entradas del proceso
Salidas del proceso
Registro de incidencias
Acciones de mejora
Propuestas del personal
PROCESOS RELACIONADOS
Gestin de incidencias
Revisin y planificacin del sistema
RECURSOS/NECESIDADES
Base de datos
Informe de procesos deficientes
Informe de deficiencia
REGISTROS/ ARCHIVOS
Listas de acciones de mejoras aprobadas
Ficha de acciones de mejora
INDICADORES
Nmero de acciones correctivas propuestas/aprobadas/ejecutadas
Nmero de acciones preventivas propuestas/aprobadas/ejecutadas
DOCUMENTOS APLICABLES
Procedimientos de acciones de mejora

4.3.6 Indicadores de gestin

A continuacin se han definido los siguientes indicadores para llevar a cabo el control y gestin de la empresa 3R:
CDIGO

NOMBRE

PROCESO

VARIABLE

DESCRIPCIN

FORMULA

UNIDAD

NC- TOR

Tasa de rdenes
recibidas por el
proveedor

Recibir Materia
Prima

Efectividad

Mide la cantidad de
rdenes recibidas por el
proveedor

# de rdenes
recibidas / #
total de ordenes
pedidas

NC TCM

Tasa utilizacin de la
materia prima

Seleccionar
Materia Prima

Fabricacin

Mide la cantidad de
recursos utilizados reales
versus los planificados

# recursos
utilizados / #
recursos
planificados

NC TPLP

Tasa de proporcin
lograda y programada

Fabricacin de
equipos

Fabricacin

Mide la fabricacin
lograda con programada

# de campers
logradas / # de
campers
programadas

NC -

Tasa de proporcin

Fabricacin de

Fabricacin

Mide la fabricacin

# de tanques

%
1

TPLP

lograda y programada

equipos

lograda con programada

logradas / # de
tanques
programadas

NC TPLP

Tasa de proporcin
lograda y programada

Fabricacin de
equipos

Fabricacin

Mide la fabricacin
lograda con programada

# de plantas de
tratamiento de
aguas servidas
logradas / # de
plantas de
tratamiento de
aguas servidas
programadas

NC - TSC

Tasa de solicitudes
cumplidas a tiempo

Almacenar
Producto

Tiempo

Mide la cantidad de
solicitudes cumplidas

Cantidad de
pedidos
realizados a
tiempo /
cantidad de
pedidos
programados

NC - TEP

Tasa de entregas
programadas

Vender los
equipos

Efectividad

Mide el nmero de
entregas a tiempo

# de entregas
efectivas / #
entregas
programadas

NC - TPT

Tasa de pagos a

Remunerar al

Fabricacin

Mide la cantidad de

# personal

%
2

trabajadores

personal

pagos realizados a los


trabajadores

remunerado / #
personal en
nmina

NC - TOS

Tasa de rdenes de
fabricacin

Comprar Materia
Prima

Calidad

Mide la cantidad de
rdenes de compras
realizadas para la
fabricacin

# de rdenes de
compras
realizadas / # de
rdenes de
compra
requeridas

NC TPC

Tasa de personas
contratadas

Contratar
personal

Productivida Mide el nmero de


d
personas contratadas

# de personas
contratadas / #
de personas
requeridas

NC - TAI

Tasa ausentismo e
inconformidad

Supervisar
asistencia,
Supervisar tareas

Productivida Mide el grado de


d
ausencia e
inconformidad ante la
empresa por parte del
personal

# de horas
%
personal ausente
/ # de horas
personal
trabajado

NC - TPC

Tasa de personal
capacitado

Capacitar
personal

Calidad

# de personal
%
capacitado / # de
personal
empleado

Mide la cantidad del


personal que ha sido
capacitado

NC TERP

Tasa de equipos
revisados por pedido

Verificar equipos

Calidad

Mide la cantidad de
equipos revisados a
cantidad de equipos
realizados

# de equipos
revisados / # de
equipos
realizados

NC - TOI

Tasa de rdenes de
insumos

Comprar
insumos,
materiales y
herramientas

Efectividad

Mide la cantidad de
rdenes de compras
realizadas para insumos

Cantidad de
rdenes de
materiales
pedidos /
cantidad de
rdenes de
materiales
requeridos

Elaborado por: Joconda Zoraida Vivas Chillo