Lectura 2

Lorenzo Vicente-Ortega Martnez

PIGMALION EN LA GESTIN:
Quiere lo mejor para sus empleados? Entonces espere lo
mejor
El texto plantea la idea del efecto Pigmalin:

EFECTO
PIGMALIN

Creencia que una persona tiene

sobre otra puede influir en el
rendimiento de esta otra persona,
en este caso, la creencia de los
jefes sobre los trabajadores a su
cargo.
Positivos: aquellos que dan altas
Dos tipos:
expectativas a sus trabajadores, generan
una mayor motivacin
Negativos:Pueden generar efectos
adversos, falta de confianza y
expectativas
Ejemplo: Caso del milagro de
Sweeney

ALCANZABLES

CARACTERSTI
CAS
REALISTAS

Si los retos cumplen

estas carctersticas,
el trabajador se
esfuerza. Si ve que
son imposibles, se
desmitiva y deja de
hacerlo y de
esforzarse.

MOTIVACIN

PRIMEROS
AOS

Vital
importancia, ya
que sentarn las
bases para el
rendimiento
futuro de la
persona.

Si se exige desde
el principio el
esfuerzo, este
ser la base y
perseverar
siempre

ALTAS
EXPECTATIV
AS:

- El rendimiento de los trabajadores aumenta

hasta alcanzar las expectativas de sus directivos.
(Experimento de Oberlander)
-Aquellos que se les exige ms acaban
consiguiendo metas mayores (experimento de la
Fundacin Headstart).
-Poco comn hoy en da, suelen siempre por
tendencia hacerlo mal.

BAJAS
EXPECTATIV
AS:

- Decaimiento de la productividad de los

empleados. (Experimento de Oberlander)
-Aquellos que se les exige menos acaban
consiguiendo metas menores (experimento
de la Fundacin Headstart).
-Demasiado comn entre los jefes, hoy en
da.

A) He entendido todo
B) Conclusiones
1. Es muy importante, a la hora de hablar con los empleados, que los
directivos tengan en cuenta que las expectativas y exigencias que
depositan en ellos. Infravalorar a los subordinados es algo demasiado
frecuente entre superiores, que no entienden que puede producir una
merma significativa en su rendimiento. Como dice el texto: Hace ya
ms de medio siglo que Albert Mool concluyese a partir de su
experiencia clnica que las personas se comportaban segn lo que
crean que se esperaba de ellas.
2. Las expectativas depositadas sobre los empleados tampoco deberan
ser demasiado altas, hasta el punto de no ser realistas. Esto puede
frustrar a los empleados, que ven cmo no son capaces de cumplir
con lo que esperan de l. Como dice el texto: Si los alienta a
esforzarse hacia metas inalcanzables, dejarn en algn momento de
intentarlo y se fijarn resultados que sean ms bajos de los que
seran capaces de alcanzar.
3. Tenemos que darle mucha ms importancia a la confianza que tienen
los directivos en sus empleados que a su inteligencia o conocimientos
tcnicos, pues la confianza multiplica exponencialmente su
rendimiento. El texto refuerza esta idea: los directivos muy
cualificados tienen mayor confianza que los otros directivos en su
propia capacidad para desarrollar el talento de sus colaboradores.

C) Aplicaciones prcticas
1. Si un directivo no est lo suficientemente atento de sus empleados es
posible que estos se desmotiven. Es necesario que transmita sus
expectativas a sus subordinados. Por ejemplo, si una empresa da demasiada
autonoma a sus empleados, es posible que estos acaben por bajar su
rendimiento.
2. Las expectativas depositadas en los empleados no pueden ser demasiado
altas. Por ejemplo, si a un recin llegado a la compaa le exiges que rinda
igual que un empleado veterano, lo ms posible es que se acabe frustrando.
3. Lo ms importante para un directivo es saber depositar su confianza
sobre sus subordinados. Por ejemplo, un jefe que es muy inteligente o muy
culto no podr seguir adelante en ninguna compaa sin un buen
rendimiento de sus empleados.