PARAGIGMA: ES UN TRMINO DE ORIGEN GRIEGO PARADEIGA

QUE SIGNIFICA MODELO PATRN EJEMPLO.

Segn Morn
PARADIGMA DE COMPLEJIDAD
CMO ENCARAR A LA COMPLEJIDAD DE UN MODO NOSIMPLISTA?
Entendiendo que es complejo aquello que no
puede resumirse en una palabra maestra, aquello que no puede
retrotraerse a una ley, aquello que no puede reducirse a una
idea simple.
Se trata de ejercitarse en un pensamiento capaz
de tratar, de dialogar, de negociar, con lo real.
La problemtica de la complejidad no es clave
para el mundo, sino un desafo a afrontar, el pensamiento
complejo no es aqul que evita o suprime el desafo, sino aqul
que ayuda a revelarlo e incluso, tal vez, a superarlo.
Propone un abordaje de manera multidisciplinaria
y multirreferenciada para lograr la construccin del
pensamiento que se desarrolla con el anlisis profundo de los
elementos de certeza.Estos elementos se caracterizan por tener
muchas partes que forman un conjunto intrincado y difcil de
conocer.
Cuando se mira hacia el futuro se ven numerosas
incertidumbres. La Complejidad creciente, la rapidez de los
cambios, lo imprevisible, son solo algunas caractersticas del
contexto actual. Se demandan grandes transformaciones y,
parafraseando a Morn, la educacin es la fuerza del futuro
porque ella constituye uno de los instrumentos ms poderosos
para hacer frente a las trasformaciones y los cambios que
demanda la complejidad de la sociedad actual. Pero para ello, es
preciso formular el pensamiento. Comenzar a superar las
barreras tradicionales entre disciplina que tienden a desumir los
objetivos, y lograr un pensamiento complejo, ecologizante, que
permita situar todo conocimiento, informacin acontecimiento
en relacin inseparable con el medio, que permita entender la
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trama de relaciones en cada hecho, en cada situacin, en cada

fenmeno, considerando que situar el conocimiento en el
contexto implica a la vez que ese contexto debe ser planetario,
es decir, se debe pensar lo local sin descuidar lo global y a la
inversin .
Ante la complejidad descripta es imposible
pensar que existe un modelo nico e ideal de organizacin que
puede reproducirse en cualquier lugar y en cualquier momento.
Es imposible entonces que exista un modelo nico de gestin
directiva para ese modelo de escuela como la proponan las
escuelas eficaces remarcando el fuerte liderazgo del director.

PARADIGMA DE SIMPLICIDAD
La mirada racional y los modelos funcionalistas
no alcanzan hoy para hacer frente a la complejidad de la
escuela. No obstante, el predominio del paradigma de la
simplicidad an puede observarse en varios hechos cotidianos.
El paradigma se caracteriza por operar con cierto grado de
reduccionismo, pues toma una dimensin o factor como
explicativo del todo, supone que cuenta con un punto de vista
absoluto desde el cual se entiende deductivamente la realidad.
Superar las situaciones planteadas requiere de la
gestin directiva situarse en otra perspectiva que supere la
simplicidad y asuma, entre otros aspectos:
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Una concepcin sobre la complejidad de la organizacin;

La relacin estrecha entre Organizacin Escolar y
didctica;
Una postura respecto a la distribucin del poder dentro de
la escuela y sobre los conflictos que en ella se desarrollan;
Una relacin con la comunidad.
El paradigma de la complejidad sostiene al respecto en
toda organizacin existe en medio interno de relativo
desorden, diversidad e incertidumbre. La realidad
organizacional presenta procesos no ordenables o
programables desde el exterior. Esto significa aceptar que
la realidad est estructurada sobre la base las relaciones

donde coexisten de manera simultnea y antagnica, entre

otros, los conceptos de orden y desorden, estabilidad e
inestabilidad, certeza e incertidumbre.
Este paradigma considera a las organizaciones sociales, y
por lo tanto a la escuela, como sistemas blandos, es decir,
que los elementos que comprenden el sistema estn en
interaccin e interrelacin permanente entre s y con el
medio. As se entiende que un cambio en un elemento del
sistema se difunde (o se neutraliza) por su vinculacin con
otros elementos y a travs de ellos.
Orden, desorden y organizacin se dan en forma continua
en el sistema. Por eso se dice que existen distintas
posibilidades de orden el cual no est necesariamente
fijado en los planes y programas de la escuela. Hay orden a
partir del ruido, que significa reconocer la posibilidad de
perturbacin que alejan a la organizacin de su estado
preexistente; y hay orden en el ruido en tanto las
organizaciones estn siempre en un medio incierto, no
controlable, y expuestas a variaciones internas que slo
parcialmente puede regularse.
La coexistencia de orden y desorden conllevan un
equilibrio dinmico en la organizacin. El concepto de
equilibrio se utiliza para hacer referencia al estado en el
cual no se observa tendencia al cambio. Pero este estado
no es permanente, la dinmica de la organizacin es el
producto de sucesivos desequilibrios (perturbaciones
externas o internas) localizados y transitorios. Las
acciones que buscan el equilibrio no se mueven todas en
igual sentido, as las acciones que producen orden sino
varios puntos de estabilidad que coexisten. El equilibrio
dinmico supone que la estabilidad de la organizacin se
da en bases cambiantes.
La complejidad se manifiesta por la coexistencia e
antagonismo dentro de la organizacin que no debe verse
como opuestos sino como una complementariedad
descriptiva, que permite hacer una lectura ms ajustada de
la realidad organizacional reconociendo la presencia de
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dualismo en los estados y procesos internos. Es una

expresin de la realidad, un modo en que ella se
manifiesta.
El orden instituido es lo que est permitido,
establecido en cdigos, leyes, reglas escritas, pero
tambin en normas ocultas o no escritas que tienen
congruentes con dicho orden. Se percibe como una
exteroregulacin. En todas las relaciones instituidas estn
presentes aspectos ideolgicos, culturales, religiosos,
econmicos, polticos que actan como sustento de los
reglamentos. En este orden se ve como se entrecruzan las
instituciones en la organizacin.
Pero las relaciones entre los miembros de la
organizacin van generando intereses, acciones, valores,
que pueden oponerse a las reglas instituidas. Estas fuerzas
opuestas o antagnicas constituyen la actividad
instituyente. Lo instituyente proviene del enfrentamiento
de intereses, de la disfuncionalidad de ciertas acciones, de
la innovacin tecnolgicas. Se trata de una actividad
endgena producto de la propia organizacin, no es una
imposicin del medio. La actividad instituyente cuando se
instala genera un nuevo orden instituido.
IMPORTANTE
Desde esta concepcin de pensamiento, para analizar
y entender la escuela se requiere abandonar los
postulados de la simplicidad y reconocer:

--- La policausalidad de los fenmenos, las

explicaciones sobre las relaciones
entre procesos en las
organizaciones tienen que reconocer las mltiples condiciones e
intereses que actan en cada ocasin. Se deja as de lado la
causalidad lineal del paradigma de la simplicidad para asumir
que los actores en la organizacin no son el simple resultado
ante una causa (Causa- Efecto), sino que intervienen mltiples
condicionantes filogenticos y ontogenticos de la organizacin.
Los condicionantes filogenticos son aquellas caractersticas
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que la organizacin comparte con todas las escuelas y que

operan como restricciones en la eleccin de cursos de accin
alternativos para la organizacin. Los condiciones ontogenticos
son los que surgen de la historia singular de una organizacin.
La policausalidad implica reconocer la eficacia causal de ambos
condicionantes y de mltiples dimensiones que configuran el
espacio organizacional.
--- La necesidad del anlisis sincrnico y diacrnico para
entender los fenmenos organizacionales. El anlisis sincrnico,
muestra la escuela como algo funcionando, con antagonismo y
conflictos, o sin ellos, pero funcionando como conjunto. Focaliza
un punto determinado del sistema analizado, es una visin
actual del fenmeno que slo permite conocer lo que existe en
un momento determinado. El anlisis diacrnico permite conocer
las razones o explicar la evolucin de la organizacin o de uno
de sus componentes a travs del tiempo.
Permite estudiar lo que da continuidad a la organizacin,
conocer la trayectoria y a partir de ella tiene sentido decir que
la escuela va en una determinada direccin. Las dos miradas no
son excluyentes, sino que se necesitan mutuamente, muchos
conflictos que se dan en la escuela obedecen a que la
intervencin se basa solamente en un anlisis sincrnico.
Las estructuras innovativas muestran la capacidad de auto
organizacin de la escuela. Hace referencia a los mecanismos
internos capacitados para seleccin y formacin de una nueva
estructura. Muy por lo contrario a lo que sucede en una
estructura conservadora que tiende a mantener el orden o a
crear mecanismos para volver al orden original despus de una
perturbacin, las estructuras innovativas superan las
fluctuaciones con un salto cualitativo, siguen funcionando pero
de una manera estructuralmente diferente.