Daniela Galleguillos y Sofa Zelada

CASO LAN AIRLINES EN

2008
Conectando el mundo con Latinoamrica

Pregunta 1
Para plantear los recursos, debemos definir cul es el modelo de negocios de LAN.
Segn menciona el caso, el modelo est basado en complementar los servicios y operaciones
realizadas por la firma; servicios de transporte de carga, transporte de pasajeros y un ltimo
servicio que es la combinacin de ambos; realizndolos de forma eficientes y flexible. Su
estrategia les permite llevar la batuta en transporte de carga y pasajeros, a travs de una red de
alianzas y destinos. Sin embargo, para lograr este objetivo, se requiere un recurso que pueda ser
una potencial fuente de ventaja competitiva, el cual permitir obtener un desempeo superior al
promedio de la industria.
Segn Barney, los recursos pueden ser clasificados en tangibles e intangibles1.
Se definen los recursos tangibles como los activos fsicos que se necesitan para cumplir las
labores de la firma, por lo que para LAN, el recurso ms obvio seran los aviones. En el anexo 7,
vemos que la flota de LAN est compuesta por aviones de pasajeros, de los cuales eran 39 de su
propiedad y 34 alquilados, y aviones de carga, donde tenan 1 de su propiedad y 9 alquilados.
Estos ltimos, ampliaban la capacidad de carga y generaban un mayor alcance que permita
potenciar el negocio. Detalladamente, posean aviones para vuelo de corta distancia (A318, A319,
A320, Boeing 737-200), para vuelos internacionales de pasajeros y carga (Boeing 767-300,
Boeing 787-300, A340-300). Por otro lado, LAN realiz diversas inversiones de capital para
renovar y aumentar su flota de aviones, con el fin de atender la demanda de carga y pasajeros. De
esta manera, no solo ampliaban la capacidad, sino que lograban generar economas de mbito;
ahorrando en mantenimiento, formacin de pilotos y planificacin.
Tambin se encuentran los recursos intangibles. El caso menciona la flexibilidad del personal, y
la cultura organizacional2, siendo sus trabajadores una parte vital de la empresa, pues existan;
tiempos entre servicios cortos, alta estabilidad en funcin de las negociaciones realizadas y alto
porcentaje de empleados (80%) con consciencia sobre valores de la empresa; lo que permiti que
1 Barney Jay, The Academy of management Executive, Looking inside for Competitive
Advantage
2 Casadesus-Masanell, Tarzijan & Mitchell (2008), Caso LAN Airlines, pgina 7-8

los empleados de LAN trabajaran en PRO de la empresa, pues la identidad de la organizacin y la

percepcin de los consumidores, era importante para que se acometieran los objetivos propuestos.
Es decir, a pesar de que los salarios eran similares a los salarios de mercado, el personal de LAN
posea un alto compromiso. Asimismo, LAN presentaba una potente construccin de alianzas.
Las aerolneas presentaban una barrera de entrada muy importante, los permisos de vuelo. Estos
lograron abordar y evitar esta barrera, a travs de alianzas estratgicas con empresas ya
establecidas y hacindose socio de la Alianza One World, lo que permito acceder a una alta
reputacin y a una red, de destinos y conexiones global 3. De esta manera, logra generar una red
logstica que requiere de ambos recursos y que les permita actuar de forma ventajosa y como
ninguna otra compaa.
Para responder si esta ventaja competitiva es sostenible y rentable debemos saber que debe
cumplir con el Modelo VRIN4, es decir, deben ser recursos: valiosos, raros, inimitable y no
sustituibles. Analizando el valor de esta ventaja, podemos decir que el valor que posee la red de
la firma es alto, pues la capacidad de manejar los tres negocios de la empresa en conjunto con sus
recursos, les permite aumentar el desempeo. Es raro, ya que solo LAN es capaz de poseer una
rentabilidad5 tan alta en cada una de sus unidades de negocios 6. Es tambin inimitable, ya que
replicar un modelo de negocios como el de LAN requiere de una alta inversin, de poseer el alto
conocimiento que poseen los empleados de LAN y de obtener el poder de negociacin de
permisos de vuelos. Sin embargo, LAN posee la ventaja competitiva de haberse movido primero
(First Mover advantage) y esto genera altas barreras a la entrada, lo que hace casi imposible el
ingreso de nuevas firmas. Por ltimo, no es sustituible, ya que quien quiera hacerlo debe
alcanzar la red logstica, el servicio entregado, la estructura de costos que posee LAN, para
lograr alcanzar los niveles de rentabilidad que obtiene LAN.
3 Casadesus-Masanell, Tarzijan & Mitchell (2008), Caso LAN Airlines, Anexo 5
4 Barney Jay, The Academy of management Executive, Looking inside for Competitive
Advantage, Pgina 50
5 Casadesus-Masanell, Tarzijan & Mitchell (2008), Caso LAN Airlines Anexo 4
6 Casadesus-Masanell, Tarzijan & Mitchell (2008), Caso LAN Airlines Pagina 5

En base a lo anteriormente mencionado, no podemos concluir que el poseer un recurso VRIN

define una ventaja competitiva sostenible, pero si podemos afirmar que LAN posee una fuente
potencial de ventaja competitiva sostenible.
Pregunta 2
Segn Barney, las capacidades son cmo las firmas logran segn los recursos que poseen,
articularlos en base a su modelo de negocios7.
De esta manera, la sinergia que se gener ente los negocios de carga y de pasajeros, y su
capacidad de logstica y organizacin, permiti aumentar su eficiencia. Asimismo, permite
rentabilizar y diversificar sus ingresos en sus tres unidades de negocios a travs de economas de
mbito, logrando aumentar su rentabilidad y superar a sus competidores en Centroamrica8.
Por lo tanto, es posible afirmar que LAN logra hacer uso efectivo de sus recursos y capacidades,
logrando generar un apoyo entre sus unidades de negocios. A diferencia de los competidores,
LAN hace uso del indicador de costos ATK (tonelada disponible por kilmetros), pues al hacer un
trabajo en conjunto con sus unidades de negocios, no se exclua las operaciones de carga, por lo
que de dnde provenan las toneladas era menos importantes que el peso del avin.
El xito o el fracaso pueden determinarse mediante el ajuste entre la estrategia y sus recursos, y
entre la estrategia y las capacidades de la firma9.
De esta manera, podemos decir que LAN posee un ajuste temprano y ajustado. Se genera un
ajuste apretado cuando se genera un rendimiento sostenible y una fuerte cultura corporativa, a
travs de caractersticas de gestin y organizacin. Adems, se genera un calce temprano10,
cuando se incorpora anticipadamente, un nuevo modelo de estrategia que normalmente entrega
7 Barney Jay, The Academy of management Executive, Looking inside for Competitive
Advantage
8 Casadesus-Masanell, Tarzijan & Mitchell (2008), Caso LAN Airlines Anexo 3
9 Miles & Snow (1984), Fit Failure and The Hall of Fame, pgina 10
10 Miles & Snow (1984), Fit Failure and The Hall of Fame, pgina 17

rendimientos altos. Sin embargo, una empresa puede poseer un calce ajustado, pero para lograr
generar mritos que le permitan ser parte del Saln de la Fama, debe poseer un calce temprano.
En definitiva y en base a lo anteriormente mencionado, LAN puede ser parte del Saln de la
Fama, ya que logra generar ambos calces, pues tiene la ventaja de ser primero (First Mover
Advantage) y adems es la nica aerolnea con la capacidad de generar modelos de negocios que
trabajen entre s y entregndole una rentabilidad superior a la competencia.