1. 1.

Kodak en la encrucijada: la transicin de fotografa en pelcula a fotografa digital

2. 2. Desafos de Kodak <ul><li>Las investigaciones de mercado proyectaban ms
disminuciones en la posesin de cmaras tradicionales y un cambio total del
consumidor hacia la fotografa digital para el 2008. </li></ul><ul><li>La fotografa
digital elimin la tendencia a impresin de fotos, por lo que el papel fotogrfico de
Kodak ya no era utilizado, se requeran nuevos equipo de minilaboratorios digitales de
impresin. </li></ul><ul><li>Los rollos de pelcula y procesamiento de pelcula ya no
era rentable. </li></ul>
3. 3. Desafos de Kodak <ul><li>Eastman Kodak no era el lder en la participacin del
mercado de imgenes digitales, Kodak se encontraba segundo detrs de Sony y
segudo muy de cerca por Canon ya con una estrategia digital definida.
</li></ul><ul><li>Kodak para el 2003 no tena crecimiento en sus ingresos, eran del
-3.00% mientras sus competidores Canon el 11.80% y Sony el 9.10% </li></ul>
4. 4. La nueva estrategia de Kodak <ul><li>En septiembre del 2003, el director de
Eastman Kodak Company, anunci que tras el declive de ventas por tres aos, la
compaa dejara de invertir en su negocio de pelcula de fotos para el consumidor y
se dedicara a utilizar sus recursos en una empresa de crecimiento digital </li></ul>
5. 5. ... La nueva estrategia de Kodak <ul><li>La nueva estrategia de Kodak se debi a
que ya no era el lder del mercado y sus competidores ya haban adoptado la
estrategia digital, Kodak plante una estrategia de penetracin del mercado de
fotografa digital ya existente con una fuerte inversin en investigacin y desarrollo de
nuevos productos de 3 mil millones de dlares. </li></ul>
6. 6. La nueva estrategia digital <ul><li>La nueva estrategia digital de Kodak se compone
de 4 puntos: </li></ul><ul><ul><li>Administrar el negocio de la pelcula tradicional para
obtener efectivo y liderazgo en la participacin de la fabricacin.
</li></ul></ul><ul><ul><li>Encabezar la distribucin del producto final.
</li></ul></ul><ul><ul><li>Aumentar la captacin del negocio digital.
</li></ul></ul><ul><ul><li>Expandir los servicios de imgenes digitales. </li></ul></ul>
7. 7. La nueva estrategia digital <ul><li>Esta estrategia se basa en tres pilares:
</li></ul><ul><li>Imgenes comerciales (publicidad)< /li></ul><ul><li>Imgenes para
dependencias de salud </li></ul><ul><li>Imgenes para el consumidor
</li></ul><ul><li>A su vez se enfoca en </li></ul><ul><ul><li>Construccin de
impresoras digitales </li></ul></ul><ul><ul><li>Administracin del flujo de trabajo
</li></ul></ul><ul><ul><li>Monitores de pantalla plana
</li></ul></ul><ul><ul><li>Minilaboratorios digitales </li></ul></ul>
8. 8. La nueva estrategia digital <ul><li>La administracin del negocio de pelcula
tradicional se enfocaba en reducir los costos de la pelcula tradicional y eliminar poco a
poco este mercado, manejando sus productos de lujo como Perfect Touch y High
Definition tradicional y estableciendo un liderazgo en los mercados emergentes del
BRIC como China y Rusia para obtener efectivo e ingresos. </li></ul>
9. 9. ...La nueva estrategia digital <ul><li>Encabezar la distribucin del producto final se
refiere a captar ms la demanda de impresiones digitales, desarrollando
minilaboratorios y quioscos de impresin, un aumento de 50,000 quiscos y

10.

11.
12.

13.

14.

15.

potencializar su EasyShare a travs de impresin directa de la cmara a la impresora,

as como el aumento del servicio de fotos por internet. </li></ul>
10. ... La nueva estrategia digital <ul><li>Expansin de servicios de imgenes digitales
en la estrategia de Kodak incluye el desarrollo de nuevos productos a base de la
investigacin y desarrollo, entre los que se encuentran los minilaboratorios, marcos
digitales, calendarios, lbumes y quioscos para impresin desde telfonos celulares.
</li></ul>
11. Desarrollo de nuevos productos, kioskos, impresoras, cmaras
12. Preguntas del caso <ul><li>La estrategia de Carp era la mejor?
</li></ul><ul><li>Bastara la transicin de Kodak a una estrategia digital para
alcanzar la meta de convertirse en una empresa de 20 mil millones de dlares para el
2010? </li></ul>
13. La estrategia de Carp era la mejor? <ul><li>S, Carp se aline a la visin inicial de
George Eastman en 1888, Usted oprima el botn, nosotros hacemos lo dems,
definitivamente el mercado haba cambiado y Kodak necesitaba evolucionar al
mercado digital, ya que sus competidores eran lderes en dicho mercado.
</li></ul><ul><li>Los inversionistas deban entender que los dividendos deben estar
destinados a la investigacin y recursos en tecnologas digitales. </li></ul>
14. La estrategia de Carp era la mejor? <ul><li>Otro punto importante de la estrategia
es buscar el desarrollo en los mercados emergentes del (BRIC) Brasil, Rusia, India y
China, Kodak necesita posicionar su marca y competir contra los lderes del mercado,
pero no debe desantender su mercado de pelcula tradicional ya existente ya que de
aqu obtiene una parte de sus ingresos. </li></ul>
15. Bastara la estrategia de transicin a digital para convertirse en una empresa de
$20 mil millones? <ul><li>Solo la transicin no es suficiente, debe innovar, invertir en
desarrollo de tecnologa para crear y desarrollar nuevos productos que lo diferencien
de los competidores, ya que no es el nmero uno, debe buscar nuevos nichos de
mercado, producir con costos bajos para generar ganancias que sean reinvertidas en
nueva investigacin tecnolgica. </li></ul>

1. 1) Historia de kodakKodak fue fundada en 1881 por George Eastman en Rochester,

Nueva York, donde anes su sede. El Nombre "Kodak" se lo invent Eastman en 1888
porque la "K" era suletra favorita y quera un nombre que fuera fcil de pronunciar en
todos los pases. Estacompaa ha sido casi siempre el mayor proveedor de pelcula
tanto a nivel amateurcomo profesional.Kodak es muy recordada por su eslogan "Usted
apriete el botn, que nosotroshacemos el resto" con el cual pregonaban sus sistema
de revelado en el que elusuario reciba la cmara con 100 disparos y, tras realizar
stos, se devolva la cmaraa la Kodak (o tienda autorizada habitual) y se le daban de
vuelta cargada de nuevo,ms la imgenes reveladas.Kodak revoluciono el mercado en
junio de 1888, ya que fabrico la primera cmara parael pblico en general. La cmara
Kodak vino a crear un mercado enteramente nuevo yconvirti en fotgrafos a personas
que no tenan conocimientos especiales del asunto ycuyo nico mvil era el deseo de

tomar fotografas.En 1898 lanzan su primera cmara hecha de metal, la "Kodak

Folding Pocket", y en el1900 su primera Kodak Brownie, por USD$1.
2. 2. En 1928 saca su pelcula KODACOLOR para el mercado amateur, que trabaja en
3colores.En 1935, Leopold Mannes y Leopold Godowsky desarrollan en Rochester la
pelculacolor KODACHROME para cine y un ao ms tarde para cmaras de 35
mm.En 1957 Kodak introduce su serie de cmaras diminutas de bajo coste y fcil
usoBROWNIE STAREn 1963 y hasta 1970 se introduce la serie INSTAMATIC, de la
que se vendieron msde 50 millones. La innovacin de la cmara era que la pelcula
vena protegida en uncasette y se transportaba automticamente al insertarlo en la
cmara. Esta mquinacon su sistema tuvo un increble calado en el fotgrafo amateur,
como dejan ver suscifras de ventas en los aos 80, Kodak sufri algunos patinazos
comerciales, como lapresentacin de su "Kodak-Disc-System" que deba simplificar
enormemente elrevelado de las fotos, pero que no cal en la sociedad fotogrfica y
todas las cmaras yfilmes de dicho sistema fueron retirados, causando grandes
prdidas a la empresa.En 1990 Kodak llego a controlar el 75 por ciento del mercado de
los EE.UU. y el 50 porciento del mercado internacional de pelculas y papel
fotogrficosEn el 2000 fue designado como presidente y director general daniel carp,
quienimplanto una serie de acciones drsticas en la compaa como la de despedir
granparte del equipo de trabajo para reemplazarlo por personal con experiencia en
otrasempresas como Hewlett-Packard.En el 2005, Kodak dej de fabricar pelcula en
blanco y negro y el 22 de junio del 2009hizo lo propio con su pelcula en color ms
famosa, la Kodachrome, tras 74 aos deproduccin. 2) Situacin PlanteadaA principios
del 94 Eastman Kodak Company se posicionaba como empresa lder en elmercado
de las pelculas fotogrficas, con una participacin de mercado del 70%aproximada
para Estados Unidos, seguida muy por debajo por quien se presentabacomo su
principal rival Fuji Photo Film CO, con una market share del 11%. El resto dela
participacin del mercado se lo disputaban Polaroid; marcas propias y otras.
3. 3. Pese al fuerte posicionamiento de la marca Kodak en la industria, en el
perodocomprendido entre 1989 y 1994 la misma sufre una prdida de participacin
delmercado de 6 puntos, implicando ello que sus principales competidores
comenzaran atomar el terreno cedido.En base a esta problemtica es que los
principales directivos de Kodak decidenreformular su estrategia comercial.En el
siguiente trabajo proponemos analizar los siguientes puntos:Los dirigentes de KODAK
fueron conscientes de que un cambio en la estrategiacorporativa (estrategia de cartera
de negocio) era un factor indispensable paragarantizar su continuidad en el mercado.
Su lnea de negocio principal hasta entonceshaba dejado de ser rentable y para
competir en el mercado actual necesitaban serlideres en el mercedo de la fotografan
digital. El cambio de rumbo en la estrategiacorporativa es lo que ha permitido a la
empresa sobrevivir al declive de su negociotradicional.Kodak decidi replantear su
estrategia, debido a que la principal fuente de ingresos dekodak, las pelculas se
encontraban en un constante decible desde la dcada de los90s y la situacin era ms
preocupante ya que compaas como Fiyi con una agresivapoltica de precios bajos
estaba quitndole mercado y adems, se estaba gestando unarevolucin en la

industria que era la transicin de las cmaras analgicas a las cmarasdigitales,

donde kodak controlaba solo un 14% muy detrs de Sony con un 25%.El recin
nombrado presidente y director general Daniel corp., decidi que sus negociosdeban
centrarse menos en las ventas de pelculas y mucho ms en las ventas decmaras
digitales y sistemas de imgenes. Sacar la lnea de negocios de cmarasanalgicas
de Estados Unidos y Europa y enfocar esa lnea en los pases emergentes.Tambin
remplazo la mayora de directores de kodak por ejecutivos que tuvieranexperiencia en
empresa del sector de la tecnologa. 3) Misinproporcionar comodidad y calidad a
nuestros consumidores para hacer que mas y maspersonas experimenten las
maravillas de la fotografa y puedan captar y revivir sus masapreciados momentos,
para ello hemos abierto camino con infinidad de productos y
4. 4. procesos innovadores que han hecho la fotografa mas fcil, mas til y mas
divertida.Nuestro trabajo hoy, involucra cada vez mas tecnologa digital, combinando el
poder yla comodidad de la electrnica con la calidad de la fotografa tradicional, para
producirsistemas que aporten tanto utilidad como diversin a la hora de tomar, hacer o
usarimgenes 4) VisinLa visin ha sido nuestra herencia, y nuestro futuro es ser el
lder mundial en imgenes.5). Anlisis CrticoLa compaa kodak aunque fue una de
las primeras empresas en empezar con lafotografa digital, sacando en 1992 el CD
copiable como lo conocemos hoy en da.Paradjicamente ahora est sufriendo por
consolidarse en el mercado digital, ya que
5. 5. como vemos en grafica la tendencia descendiente desde 98 de los de pelcula
unvertiginoso aumento de las cmaras digitales desde 99. El anterior presidente en
el2000 anuncio el cambio de enfoque de la compaa. Kodak vino hizo oficial su
nuevaestrategia en septiembre de 2003 bajo presidencia de Antonio Prez
(especialista delsector de tecnologa tras una experiencia de 25 aos en HewlettPackard) ;para el 2003kodak era el lder en cmaras digitales en Estados Unidos con
el 22% del mercadoms grande del mundo, y estaba entre los tres primeros en el resto
de los pases. Lanueva estrategia apunta a convertir en lderes de las tecnologas
digitales en tres reasde negocios: el mercado de la imagen del consumidor, el
mercado de la salud y elmercado de la impresin comercial (del 2003 a 2005 llego a
tener 65.000 quioscos derevelado).Esta estrategia se basa de apoyar sus ingresos en
mercados de rpido crecimiento(Brasil, india, Rusia y china) con su tradicional
negocios (pelculas de rollo), para poderhacer un cambio agresivo en los mercados
desarrollados (EEUU y Europa), quitar losrollos de pelcula y enfocarse en la imagen
digital. Diversificar sus consumidores ohacer segmentacin, es decir pasar de unos
negocios enfocado en el B2C a uno en quehaya ms participacin del B2B (esto se ve
en que uno de las reas de negocios estdirigido al consumidor institucional, como lo
es el mercado de la salud).6) Factores claves
6. 6. EXITO FRACASOSegmentacin del mercado en tres Haber hecho la
reestructuracin de lalneas de negocio compaa tardamenteHaberse enfocado en el
B2B Haber mantenido una poltica de precios alto cuando las condiciones del mercado
haban cambiado.Innovacin en los minilaboratorios para No enfocar las impresiones
digitales apoder ofrecerlos mas baratos los mercados emergentesEnfocar los rollos de

pelculas en no haberle puesto atencin a lamercados de alto crecimiento como el

competencia (Fuji)chino, brasileo y Rusia.Haber contratado personas con Estructura
organizacional burocrtica,experiencia en el sector tecnologa lenta innovacin7)
RecomendacionesLa fotografa digital es un sector donde se compite con una enorme
agresividad enprecios y modelos fuertes multinacionales como SONY, NIKON Y
HEWLETTPACKARD, junto con pequeas empresas de reciente creacin que tratan
de hacerseun hueco en un mercado muy rentable. La lucha competitiva es constante y
sematerializa en permanentes guerras de ofertas y contraofertas, nuevos modelos,
etc.En este contexto, nuestra recomendacin va dirigida a una estrategia competitiva
de laempresa que este orientada hacia la diferenciacin, especialmente basada en I+D
yreduccin de costos en todos los productos, entre las cuales estn: Incursionar en
estos segmentos del mercado por va adquisicin de empresas de ese sector, es la
mejor forma de acelerar la curva de aprendizaje y evitar riesgos innecesarios.
Ponerle ms cuidado a los mercados emergentes ya que en esos pases donde se
viene presentando altas tasas de crecimiento econmico. Kodak tambin debera
hacer inversiones en el negocio digital y no solo en rollos de pelcula, o si no le podra
pasar algo parecido a lo que le sucedi en los pases desarrollados donde entro
tardamente al negocio de cmaras digitales.
7. 7. Seguir unas polticas agresivas de bajar costos y optimizar la compaa a un
tamao que se adapte a la nueva realidad. Ya que los condiciones actuales son de
bajos mrgenes. Hacer alianzas con compaas de celulares para que los dos
generen valor, ya que el portafolio de patentes est compuesta por aproximadamente
30.000. esta estrategia lo blindara de cierta manera de la creciente sofisticacin de los
celulares inteligentes y que cada vez es ms indistinto la cmara de un celular a la de
una cmara digital para el consumidor promedio8) Respuestas a Preguntas
formuladasAnlisis 5 fuerza de Michael Poter 1 Poder de negociacin de los
Compradores o ClientesEs una industria bastante elstica en la demanda es decir a
una rebaja en los precioshay un aumento en la demanda de ese producto esto se
puede ver como fujifilm con supoltica de bajos precios, tuvo respuesta positiva por
parte de los compradores(farmacutica walgreen).Al ser un sector de consumo masivo
es poco lo que decide el comprador en el precio.Antes los clientes solo tenan la
opcin de kodak, ya sea por posicionamiento de lamarca y que kodak dominaba el
mercado con cuotas de hasta el 70%, pero por elproceso de aperturas comerciales, la
industria se inundo de nuevos jugadoresprovocando que estos productos se convierta
en commodities y se volviera indiferenteal cliente de que empresa era el producto 2
Poder de negociacin de los Proveedores o VendedoresDebido a que kodak tuvo una
poltica de integracin vertical su poder de negociacincon los proveedores fue
inmenso, permitiendo mrgenes de ganancias holgadas. Estoacabo debido a la
estrategia de pasar del mercado de rollos de pelculas al mercado decmaras digitales
8.
9. 1. Kodak en la Encrucijada: la transicin de fotografa en pelcula a fotografa digital<br
/>Universidad Galileo <br />Maestra en Reingeniera<br />Integrantes:<br />Adriana

Guerra<br />Anait Hernndez <br />Hary Rodrguez<br />Walter lvarez <br />Mario
Sagastume<br />
10. 2. Antecedentes<br />

11. 3. Un poco de Historia.<br />George Eastman (1888): Usted oprima el botn,

nosotros hacemos lo dems.<br />Info-Imagen: Uso de la Tecnologa que combina
imgenes e informacin.<br />1961: Introduccin de la pelcula Kodacolor II, impresin
de fotografas a color con pelculas de 35 mm.<br />2003: Ventas Estancadas y una
cada de 60% en ganancias del segundo trimestre.<br />Resultado: El incremento de
la venta de cmaras digitales afect en sobre medida la venta de las cmaras
tradicionales. <br />El prestigio de Kodak como marca paradigma se vea amenazado
por el cambio tecnolgico de su negocio tradicional de la pelcula y su
procesamiento.<br />
12. 4. Caractersticas de las Cmaras Digitales<br /><ul><li>Vista Previa

13.
14.
15.
16.
17.
18.

5. Diseo Ligero
6. Poseen Varias Funciones (tono, color, enfoque, zoom, contraste, etc.)
7. Mayor precio que las cmaras convencionales.
8. Aparato de Comunicacin esencial para los consumidores.
9. Compradores para el 2002 entre edades de 35 a 54 aos
10. Pocas Imgenes digitales terminaban impresas en papel (slo el 12% para el 2000
y 20% para el 2002.</li></li></ul><li>Principales Competidores<br />
19. 11. Principales Competidores<br />

20. 12. 4 segmentos atendidos por Kodak:<br />

21. 13. Productos y Servicios a ofrecer:<br />

22.

23.

24.
25.
26.

El precio de las
acciones de la empresa dependa en gran medida de la unidad de fotografa de
Kodak.<br /> <br />Exista temor de que la transicin a las imgenes digitales
disminuira las ganancias futuras de la empresa al reducir la venta de pelculas con
mayor margen de ganancia. Se necesitaba ms reestructuracin conforme la empresa
se adaptara a las condiciones en evolucin del mercado.<br />
14. Acciones Aplicadas para la Reestructuracin:<br />Adquisiciones de empresas
ms pequeas con xito en la era digital.<br />Kodak entr en el segmento comercial
de los mini-laboratorios digitales, pero sus asociaciones con empresas fabricantes de
impresoras no fueron acertadas<br />Se diversificaba la profundidad y la amplitud de
su lnea de productos para dirigirse a otros segmentos de mercado.<br />La direccin
general estaba formada por una persona con buenos instintos de liderazgo, <br />Casi
todos los ejecutivos provenan de fuera de la empresa.<br />
15. Pilares de la Estrategia del Cambio:<br /><ul><li> Imgenes comerciales
16. Imgenes para dependencias de salud
17. Imgenes para el consumidor</li></li></ul><li>Componentes de la Estrategia de
Imgenes Digitales:<br />Administrar el negocio de la pelcula tradicional para obtener
efectivo y liderazgo en la participacin de fabricacin. (reduccin de costos) mediante
ofertas de productos de lujo y amplio margen<br />Encabezar la distribucin del
producto final Captar ms de la demanda de las impresiones digitales, desarrollar
mejores mini-laboratorios y quioscos , imprimir imgenes directamente de la cmara a
la impresora, sin necesidad de pc.<br />Aumentar la captacin del negocio digital:
continuo desarrollo de cmaras digitales, convertirse en el estndar de la industria por
la facilidad de uso y con cmaras ms complejas. Meta, 3ero en el mercado.<br

27.

28.

29.
30.
31.

32.

/>Expandir los servicios de imgenes digitales, mediante Ofoto, imprimir imgenes a

partir de telfonos celulares<br />
18. La estrategia de Kodak fue la mejor?Bastara la transicin de Kodak a una
estrategia digital para alcanzar su meta de convertirse en una empresa de 20 mil
millones de dlares para 2010? <br />
19. Qu Debi Considerar Kodak? <br />Creciente tendencia hacia lo digital <br
/>Competencia por precios cada vez ms bajos <br />Los productos se volvieron una
moda<br />Tecnologa que evoluciona con mucha rapidez<br />Varios competidores y
gran rivalidad entre ellos<br />
20. Mayor Profundidad en los Segmentos:<br />
y a la incursin de china en el comercio internacional como nuevopolo manufacturero
que provoco una deslocalizacin de la industria manufacturera de
8. los Estados Unidos a China; esto hizo que los proveedores cogieran una
mayorindependencia y poder de negociacin debido tambin a la mayor competencia
en elsector. 3 Amenaza de nuevos entrantesAunque es un sector en que es intensivo
en capital y donde la acumulacin deconocimiento y la curva de aprendizaje es muy
importante para poder entrar en estemercado (kodak tiene 1.100 patentes 1.100 de
captura, procesamiento,almacenamiento, organizacin y edicin de imgenes
digitales). Pero debido al cambioque ha sufrido el mercado de Equipos y suministros
fotogrficos & pticos hacia unamayor digitalizacin, el sector quedo expuesto a
industrias que ya llevaban muchotiempo en la digitalizacin o nacieron con la aparicin
de esta innovacin, como el casode Sony que ya era una empresa consolidada tanto
en capital como en conocimiento,lo que le facilito ingresar a este sector y estar
compitiendo de tu a tu o en ciertossegmentos superar a kodak. 4 Amenaza de
productos sustitutivosLa amenaza de productos sustitutos en este sector es muy alta
ya que habido unaintegracin de productos tecnolgicos (computadores, celulares,
consola de videojuegos, impresoras, equipos de sonidos y televisores) y esto se ve en
el mercado de lascmaras digitales que tiene como sustituto cercano al celular y esta
amenaza se hacemas latente con la permanente innovacin en este producto como
por ejemplo loscelulares inteligentes que ya viene integrado con cmara digitales casi
de la mismapotencia y caractersticas de las cmara promedio que hay en el mercado.
Estosituacin sera una amenaza para esta industria sobre todo en el segmento
delconsumidor amateur que solo le interesa la cmara para capturar momentos de
susvida cotidiana y por ende no valora tanto las caractersticas tcnicas de una
cmara. 5 Rivalidad entre los competidoresEste sector se caracteriza por una
competencia intensiva, que tuvo un cambiodramtico en los ltimos aos, paso de
estar dominado por dos compaas en elmercado de los Estados Unidos a ser un
sector de muchos jugadoras como Sony,canon, HP, Kodak, fuji film y entre otros, por
ende la estructura del mercado cambio ya
9. que kodak gozaba de unos amplio mrgenes y poco segmentado a unos
competitivo yde bajos mrgenes.Estrategias GenricasDesde el punto de vista de las
estrategias genricas, kodak adopto una estrategia deenfoque, al pasar de de estar
dirigiendo sus productos al consumo masivo alsegmentar sus lneas de negocios en

tres (el mercado de la imagen del consumidor, elmercado de la salud y el mercado de

la impresin comercial) y tambin adopto unapoltica de bajos costos, debido a que era
una tendencia del sector de bajar costos porel misma naturaleza del mercado y la
automatizacin que estaban llevando estascompaas que hicieron que este sector
perdiera empleos aos tras aos, incluso enmomentos donde la economa estaba
boyante. Las ventajas competitivas que antesregan esta industria fueron la estrategia
genrica de la diferenciacin que fue lideradopor kodak y le permiti por muchos aos
sustentar precios altos y dirigidos al consumomasivo ya que por muchos aos ninguna
compaa pudo igualarla.2) kodak en su poltica de enfocar sus productos digitales
solo a mercadosdesarrollados est cometiendo una error, ya que mientras en estos
mercados ya estaocupados por varios competidores y que llegaron mucha antes que
kodak y o la curvade aprendizaje esta mucho ms desarrollada en compaas que
nacieron de larevolucin digital y estos mercados tienen crecimientos moderados va a
tener queluchar en quitarle consumidores a la competencia y que tienen mayor
recordacin deSony como empresa tecnologa que a kodak; en cambio los mercados
emergentesestn creciendo a tasas altas y sostenidas por ende un crecimiento en
trminosabsolutos de la clase media de pases como china, india, Brasil y Rusia.
Personas quesolo compraban productos agrcolas van a empezar a demandar
productos mssofisticados como las cmaras tecnolgicas y estos consumidores al no
tenerexperiencia con estos productos les va a quedar muchos ms fcil a kodak
deposicionar su marca en la mentes de los consumidores como empresa
tecnolgicas.3) kodak debido a su error de entrar tarde en el mercado de cmaras
digitales tarde nole queda opcin que asumir estos riesgos en cambiar su direccin
estratgica tandrsticamente, ya que sin eso no le quedara otra sino desaparecer del
mercado. Elriesgo es que es algo nuevo para kodak, no tiene experiencia en el B2B,
ya que es muy
33. 10. diferente al B2C, en este segmento va a tener que ser consciente que el
comprador vaa tener un mayor poder de negociacin. El principal problema es que
tanto el sistemade impresiones digitales como el de imgenes medicas va a entrar a
estos segmentoscon una desventaja ante los competidores que tienen ya una curva de
aprendizaje, estohace que la compaa se demore en penetrar este mercado por eso
lo ms probableque por un tiempo largo den nmeros en rojo en sus estados
financieros, adems delnivel de deuda que tendrn que contraer para llevar la
reestructuracin, que los pone enriesgo de quedar ilquidos ms
adelante.CONCLUSIONESEs irrefutable que kodak cometi un error inmenso al no
reestructurar la compaa atiempo, sin embargo esto parece ms comn de lo que
parece en las compaasgrandes. Hay muchos casos en el mundo como por ejemplo
IBM, que pasa de ser elrey de su respectivo sector, al verse cerca de la quiebra y todo
por no haberse aadaptado a las nuevas condiciones del mercado, no haber tenido
visin con el software(sistema operativo) y al no haber invertido en esa innovacin (de
esa error naciMicrosoft). La misma Microsoft que no le dio importancia a internet y
rivales comoNetscape que le dieron un duro golpe a Microsoft en 90 aunque despus
esta situacinse revertira.En muchos casos esto sucede debido a la excesiva

burocracia que llega a manejar unacompaa y por ende la toma de decisiones se

hace muy lenta, en cambio en unacompaa pequea est centrada en pocos y
adems el portafolio de servicios yproductos es pequeo, diferencia de de empresas
grandes como kodak que llego estatener ganado dentro de su portafolio. La miopa de
las directivas tambin hace queestas compaas fracasen ya que cuando son
indiscutibles lderes de la industria yadems llevan mucho tiempo, eso creo unos aires
de superioridad o de prepotencia yven a su industria de una manera esttica que
siempre va a seguir igual y no como unsector que en cualquier momento puede
cambiar.
34. 11. Bibliografahttp://www.kodak.comhttp://online.wsj.com El difcil momento de
Kodakhttp://business.highbeam.com Industry report: Photographic Equipment and
Supplieshttp://www.gwu.edu anexo 9 y anexo 10Kodak en el siglo XXI. La bsqueda
de nuevas ventajas competitivas, capitulo 15,elementos estratgicos de la ventaja
competitiva.