Decidir con lucidez

Tomar resoluciones claras y hacerse las preguntas adecuadas resulta crucial

Es positivo no dejarse llevar por los impulsos ni bloquearse pensando en exceso

A lo largo del da tomamos muchas decisiones. Algunas le incumben slo a uno, son
pequeas y no tienen aparentemente mucha trascendencia. Por ejemplo, qu
camisa me voy a poner. Hay decisiones que influyen o repercuten en los dems e
implican una responsabilidad personal e incluso colectiva. Es lo que ocurre cuando
alguien conduce de forma temeraria, ensucia lugares pblicos o invierte en un
banco que financia armas. Otras cambian el rumbo de nuestra vida, como sucede en
caso de separacin o cambio de lugar donde se vive. Con cada decisin que se
ejerce, se va creando la realidad de cada uno y ese paso puede variar el destino de
una persona.
Por ejemplo, se resbal y se torci el pie porque mientras caminaba su mente estaba
en otro sitio y andaba distrado. Adems, ese da haba optado por las sandalias y no
los zapatos que protegan mejor sus pies. Una pequea decisin puede tener
grandes repercusiones.

Desarrollar la habilidad de tomar resoluciones claras y efectivas es crucial. stas

influyen en el presente y contribuyen a crear el futuro. Se necesita claridad para
discernir, luz para decidir, voluntad y determinacin para poner en prctica las
resoluciones.

El discernimiento
tiene ms que ver
con preguntas que
con respuestas
Mariana Caplan
Cmo lograr tomar decisiones coherentes, inteligentes, equilibradas y apropiadas?
El discernimiento es la gua. Qu es lo que ms conviene? Qu es lo que crea un
mayor bienestar? Qu es lo ms adecuado en esta situacin y para esta o estas
personas? Qu es lo justo? Qu es lo tico? Qu implicar menos desgaste y
ofrecer mejores resultados? Qu precio habr que pagar por ciertas decisiones?
Nos acercar a nuestro propsito o ideal?
Discernir es una facultad que todos tenemos y no siempre se utiliza con sabidura.
Cuando nos dejamos llevar por la rutina de los hbitos, se acta mecnicamente sin
ser conscientes del impacto de las decisiones. Luego uno se ve atrapado por los
resultados que esta actitud provoca.

Para saber ms

ILUSTRACIN DE ANNA PARINI

LIBROS
La mente en meditacin
Jiddu Krishnamurti
(Editorial Kairs, 2 edicin, 2012) Con los ojos bien abiertos. La prctica del discernimiento en la senda
espiritual
Mariana Caplan
(Editorial Kairs, 2010) El poder de elegir o el principio de responsabilidad
Annie Marquier
(Editorial Lucirnaga) Biografa del silencio
Pablo dOrs
(Editorial Siruela, 5 edicin, 2013)

Hay momentos en los que la claridad se reduce y la confusin aumenta. No se

discierne bien cuando la actividad mental nos mantiene ocupados con
pensamientos negativos, intiles y que debilitan. En esos momentos se ha
desconectado del poder interior de cada uno y se est ms expuesto a ser

vulnerables a las influencias externas. Entonces cuesta encontrar las soluciones

adecuadas que liberen de las presiones y de los obstculos.
Es bueno no precipitarse y saber esperar a que se disuelvan las nubes. Entre los
hbitos y el parloteo mental es fcil dejarse llevar por los impulsos. Es preferible
fortalecer la voluntad para no ser una marioneta de los impulsos, hbitos, ni los
deseos compulsivos.
Para lograrlo, cada da puede proponerse realizar algo o concentrarse durante un
rato meditando o caminando. Observe cmo usted mismo boicotea su propsito,
pero aun as ejercite su voluntad: haga lo que se ha propuesto. Por ejemplo, cun a
menudo consume informacin cada da?, cuntos minutos por hora?, por qu
consume informacin con tanta frecuencia?, qu porcentaje de la informacin le
nutre y cunta es una prdida de tiempo y de energa? Ejercite su voluntad: Esta
semana slo mirar el correo electrnico, las noticias y webs dos veces al da, y
decida cmo va a reemplazar ese tiempo con su creatividad. O bien, a tal hora cada
da de esta semana voy a desconectar el telfono durante 15 minutos y voy a
relajarme y a pensar en algo inspirador que me conecte con lo que me da vida.
Pensar en algo que le revitalice, que le recuerde lo que es esencial y tiene sentido
para usted. Elija una accin que implique desarrollar su voluntad.

Tenga muy en
cuenta hacia dnde se dirige, porque bien podra acabar llegando Lao-Tzu
La primera voluntad para practicar es sobre los hbitos mentales. Quiere
realmente dejar de pensar en esa persona, situacin o dilema que ocupa su mente,
le distrae y le entretiene? Si es as normalmente se enfrentar a una doble situacin:
por un lado querr liberarse de esagarra para obtener mayor claridad mental, pero
por otro su mente est habituada y casi adicta a ese modo de discernir. Propngase
centrarse en otra cosa cada vez que su cerebro le dirija a ese pensamiento que le
ocupa tanto espacio.
Resulta til reconocer que cada uno es el creador de lo que ocurre en su mente.
Cuando se dispara, hay que detenerse a respirar hondo, a observar lo que est
pensando y a preguntarse quiero seguir hacindolo? No. Entonces, qu quiero?,
qu es lo apropiado? Deje espacio de calma, respire conscientemente hasta que se
vaya creando silencio interior y deje espacio para que aparezca la voluntad que
acta como freno a esa actividad mental que es innecesaria.

Esta prctica es tan sencilla que parece que no puede funcionar. Pero prubelo y
vaya tomando las riendas de su mente, parando, respirando, observando y con
paciencia dejando que surja el silencio. A medida que se disuelven los pensamientos
instantneos se crea claridad, surgen otros que estimulan la creatividad y la
apertura y, con paciencia, llega la intuicin y la voluntad. En definitiva, lo que es
apropiado en cada momento y situacin, y la voluntad para aplicar las decisiones.
En un artculo anterior en esta misma seccin se habl de que seguir la intuicin es
conectar con la brjula interna que ayuda a mantener el rumbo. Es una voz interior
que en ciertos momentos susurra para ayudarnos a decidir. La sabidura de nuestra
intuicin nos ofrece una verdadera gua. Sin embargo, debido a la programacin
que a menudo se lleva grabada parece necesario analizar, intelectualizar, procesar,
buscar razones, dar vueltas al asunto que se tenga entre manos, todo porque impera
la creencia de que cualquier problema que aparezca requiere de mucho
pensamiento racional para solucionarlo. As se utiliza mucha energa mental y la
consecuencia es que nos perdemos dando demasiadas vueltas a las cosas y negando
el acceso a la sabidura interna, que se manifiesta en la intuicin.

La mente intuitiva es un regalo sagrado y la mente racional es un fiel sirviente.

Hemos creado una sociedad que honra al sirviente y ha olvidado el regalo
Albert Einstein
Aunque para decidir con claridad es bueno tener los fundamentos sobre los que se
basar la decisin, no siempre es til pensar demasiado, ms bien nubla la visin y
roba fuerza de voluntad para aplicar la resolucin. Despus de tanto pensar, a veces
se est confundido, cansado y no quedan fuerzas para hacer lo que se quera. A no
ser que uno se d cuenta y lo comprenda, su atencin est continuamente distrada
por la conversacin mental y es incapaz de escuchar y percibir los sentimientos de
la intuicin.
Entrar en un espacio de silencio facilita atender a la voz interior, la ms ntima, la
que brota del fondo del ser. Crear espacios de tranquilidad permite escuchar lo que
realmente se quiere. Una vez se alcanza esta situacin, se ve claro que se debe
fortalecer la mente para que no distraiga de los propsitos que se persiguen, para
que sea nuestra aliada y no provoque un efecto de boicot.
De lo contrario aparecen las excusas, surge esa barrera que nos limita por obra y
gracia de nuestra propia mente. Se propone uno ir al gimnasio, adelgazar o realizar
un viaje: tener una conversacin pendiente y compartir lo que se siente, pero se va

posponiendo y, por unas causas u otras, se acaba por no ponerse manos a la obra.
Tambin suele hablar la voz del crtico interior que juzga cada pensamiento e idea
que brota en nosotros. Es perfeccionista, quiere que no haya equivocaciones. El
resultado: se deja para otro momento o provoca parlisis. El saboteador nos hace
desistir y bloquea la creatividad. Una voz inspira a actuar y otra lleva a no hacerlo.
A cul es preferible escuchar y seguir?
Para que su mente sea aliada y cmplice en sus propsitos es necesario prestar
atencin para percibir y poder discernir sin dejarse llevar por estas voces
boicoteadoras. El cerebro se fortalece con pensamientos saludables y positivos, que
estimulen su valenta, alegra y paz interior; pensamientos que beneficien y sean
amorosos, que estimulen la creatividad y la apertura.

El primer paso es el paso de la percepcin clara. Percibir lo que est

pensando tal cual es Jiddu Krishnamurti
Una reflexin de calidad est basada en una motivacin sana y constructiva. Es
como una flecha: tiene la fuerza concentrada. En ese momento, en esa situacin, lo
que piense surge de sentir y discernir con la luz de su sabidura. Crea y confe en
ella. Practique la consciencia plena para decidir con lucidez. Supere as a su
saboteador y sea el director de su orquestra interior. Venciendo los temores que le
frenan y desbloqueando su energa creativa surge la concentracin en el
pensamiento y la determinacin en la accin.

Las claves estn en las preguntas

Un aspecto importante a considerar es darnos cuenta de que vivimos en el mundo creado por nuestras
preguntas. Encontrar la adecuada nos ofrecer el marco propicio para elegir. Por ejemplo, en una situacin
concreta se puede preguntar: por qu me toca vivir esto? Cmo se atreve a tratarme as? Las respuestas
le llevan a decidir con enojo, tristeza o preocupacin. O bien se puede preguntar: qu me ensea esta
situacin? Qu puedo aprender aqu? Qu generar ms paz? Qu sera lo ms sabio que puedo hacer
aqu? Para qu voy a intervenir? Cul es mi intencin? Las respuestas a estas preguntas le llevarn a ver
con mayor claridad su motivacin propsito, a ser capaz de aportar luz y paz a la situacin. Sus
interrogantes influyen en sus resoluciones y con ellas crea su realidad. Plantese cuestiones sabias para
resolver con lucidez.

Personas vricas que consumen energa

Llegan, nos contagian sus emociones negativas y nos dejan sin fuerzas.
Defenderse y protegerse de este tipo de personas es una obligacin.
Parar los pies a los vricos victimistas no es abandonarles sino invitarles a tomar las riendas.

Seguro que usted se ha visto alguna vez en esa situacin en la que despus de mantener
una conversacin con un amigo se ha sentido desolado, ha contemplado el mundo con
ms tristeza y menos entusiasmo que antes de empezar la conversacin, o ha pensado:
Madre ma, a este amigo no le pasa nada bueno, siempre tiene una queja. Y en
situaciones extremas, ha escuchado el telfono, ha visto el nombre de la llamada entrante
y ha dejado de atenderlo porque sabe que esa persona, de alguna manera, le va a
complicar la vida: le va a contar un nuevo problema o seguir hablando de su monotema,
por lo general con temtica desgracia. La pregunta que uno se plantea siempre despus
de pasar un rato con las personas vricas es: Y yo qu necesidad tengo de estar oyendo
esto?.
Quines son las personas vricas? Aquellas que llegan y le contagian de mal humor, de
tristeza, de miedo, de envidia o cualquier otro tipo de emocin negativa que hasta ese
momento no se haba manifestado en su cuerpo. Es igual que un virus: llega, se expande,
le hace sentir mal y cuando se aleja, poco a poco, usted recobra su estado natural y, con
suerte, lo olvida.
El origen de la persona vrica puede ser variado: el mal genio, la envidia, la falta de
consideracin, el egosmo, la estupidez o la falta de tacto. Lo importante es verse con
recursos suficientes para protegerse del contagio. El mundo est lleno de personas vricas

de diferentes tipologas, unas menos dainas y otras malvolas que dejan memoria y
cicatriz.
Vricos pasivos. En esta categora incluyo a los victimistas, los que echan la culpa de
todo su mal a los que tienen alrededor, nunca son responsables de lo malo que les ocurre
porque son los dems o las circunstancias los que provocan su malestar. Si les escucha y
a usted le va bien, llegar a sentirse mala persona por disfrutar de lo que los victimistas no
tienen. Y no porque no tengan posibilidad de hacerlo, sino porque han aprendido a obtener
la atencin a travs de la queja y eso es cmodo. Se sienten maltratados por la vida y
abandonados de la suerte. Por supuesto, le hacen sentir mal a quien no les presta la
atencin de la que se creen merecedores. Con estas personas sufrir el contagio del virus
tristeza, frustracin y apata.

Es extraa la ligereza con que los malvados creen que todo les saldr
bien (Vctor Hugo)
Vricos caraduras. Son los que siempre le pedirn favores, pero a la vez no son capaces
de estar atentos a sus necesidades. No mantienen relaciones bidireccionales en las que
entreguen tanto como reciben. Tiran de otros sin preguntarles si estn bien, si necesitan
ayuda, si les viene bien prestrsela en ese momento. Son egostas y egocntricos, y en el
momento en el que se deja de satisfacer sus necesidades comienza la crtica y el chantaje
emocional. Con estas personas sufrir el contagio del virus siento que abusan de m,
aprovechamiento y resignacin.
Vricos criticones. Viven de vivir la vida de otros porque no les vale con la suya. Su vida
es demasiado gris, aburrida o frustrante como para hablar de ella, as que destrozan todo
lo que les rodea. No espere palabras de reconocimiento hacia los dems ni que hablen de
forma positiva de nadie, porque el que a los dems les vaya bien, les potencia su
frustracin como personas. No saben competir si no es destruyendo al otro. Arrasan como
Atila. Con estas personas sufrir el contagio del virus desesperanza, vergenza, incluso
culpa si participa en la crtica. Y la culpa luego arrastra al virus del remordimiento.

ILUSTRACIN: JOS LUIS GREDA

Frase
Se puede confiar en las malas personas, no cambian jams, de William Faulkner, narrador y poeta
estadounidense, premio Nobel de literatura en 1949.

Cancin
Las malas compaas, de Joan Manuel Serrat.
Pelcula
Las amistades peligrosas, con Glenn Close, John Malkovich,
Michelle Pfeiffer, Keanu Reeves y UmaThurman.

Vricos con mala idea. Mantngalos bien lejos. Estn resentidos con la vida, ya sea
porque no han sido capaces de gestionar la suya o porque la suerte no les ha
acompaado. Anticipan que las personas son interesadas y no esperan nada bueno de
ellas. Todo lo interpretan de forma negativa, a todo el mundo le ven una mala intencin.
Viven en un constante ataque de ira, como si el mundo les debiera algo. No soportan que
otros tengan xito, esfuerzo y fuerza de voluntad, porque estas actitudes de superacin les
ningunean todava ms. Con estas personas sufrir el contagio del virus indefensin,
inseguridad, impotencia y ansiedad.
Vricos psicpatas. Para los que no lo sepan, no hace falta ser asesino en serie para ser
un psicpata. El psicpata es aquel que inflige dolor a los dems sin sentir la menor
culpabilidad, remordimiento y sin pasarlo mal. De estos hay muchos de guante blanco. Son
los que humillan, faltan al respeto a propsito, pegan, amenazan y provocan que se sienta
ridculo, menospreciado, y se cargan la autoestima. Ante ellos, salga corriendo, porque el
que lo hace una vez, repite. Si le permite que le maltrate, usted terminar pensando que
ese es el trato que merece. Con estas personas sufrir el contagio del virus miedo y odio.
Muy difcil de erradicar, perdura durante mucho tiempo en su memoria.
Mecanismos de defensa. Para evitar el contagio de los vricos victimistas, lo primero que
hay que hacer es pararles. Decirles que estar para ayudarles a tomar decisiones y
solucionar problemas, pero no para ser el pauelo en el que ahogan sus penas sin
implicarse. Estas personas se acostumbran a llamar la atencin con sus desgracias, pero
son incapaces de responsabilizarse y actuar porque optan por el camino fcil: llorar.
Dgale que estar encantado de ayudarle siempre y cuando se movilice. Y si no lo hace,
decida alejarse de alguien que ha tomado la decisin de ser un parsito toda la vida. No lo
est abandonando, le est dando aliento para que acte. Si decide no tomar las riendas de
su vida, ser su pao de lgrimas, tampoco ser una ayuda. Se gasta la misma energa
quejndose que buscando soluciones. La primera opcin consume y resta, y la segunda
suma.

La tristeza del alma puede matarte

mucho ms rpido
que una bacteria
(John. E. Steinbeck)
Ante el virus de pedir, el antivirus de decir no. Si usted no hace prevalecer sus
necesidades y prioridades, ellos tampoco lo harn. Una cosa es ser solidario y otra muy
distinta estar a disposicin de todos y no estar nunca para uno mismo.

No permita que la persona vrica criticona haga juicios de otras personas que no estn
presentes. Si lo hace con otros, tambin lo har cuando usted no est presente. No entre
en su juego ni se identifique con esa conducta. Dgale que no le gusta hablar de personas
que no estn presentes. Y si se trata de rumores, dgale que no tiene la certeza de que el
rumor sea cierto. Los rumores, la mayora de las veces, son infundados, falsos o
exagerados. Se propagan como el viento, y a pesar de que luego se compruebe que son
falsos, el dao ya est hecho. Acte como le gustara que lo hicieran, con respeto,
discrecin y veracidad. Es ms importante ser tico que evitar un conflicto con un criticn.
Y por ltimo, no permita que nadie le falte al respeto y mucho menos le maltrate ni
psicolgica ni fsicamente. Como personas, todos merecemos un trato digno. Hgase
valer. Pida ayuda, pngase en su sitio, no consienta una segunda oportunidad a quien le
ha hecho dao. El que le daa no le quiere; olvdese de justificarle por su pasado, su
carcter, su educacin, el alcohol o sus problemas. Nada, absolutamente nada, autoriza la
falta de respeto y el maltrato fsico y psicolgico. Y esto es vlido en el mbito familiar,
laboral y entre los amigos.
Rodese de personas de bien, que le quieran y que se lo demuestren, que le hagan feliz,
con las que salga con las pilas recargadas. Tenemos la obligacin de ser felices y disfrutar.
Hay mucha gente dispuesta a ello. No las deje escapar. Las personas estamos para
ayudarnos, somos un equipo.

Llevarse bien con el jefe

Un alto porcentaje de personas cambian de trabajo por mala relacin con su superior
stas son pautas para dar la vuelta a un ambiente laboral txico

Para promocionar en un empleo, y abrirse camino en la escala corporativa, hace

falta algo ms que cualificaciones, suerte, mritos o confianza hace falta llevarse
bien con el jefe. La mala relacin con el jefe inmediato superior afecta al trabajo,
pero tambin tiene consecuencias en otras esferas de la vida, incluida la familiar y
el estado de salud del trabajador: sntomas como: estrs, insomnio, inseguridad,
fatiga, baja autoestima o una mezcla de todo ello, tanto a nivel psicolgico como
fsico.
La mayora de trabajadores que afrontan este problema dimiten con la esperanza de
que en el nuevo trabajo disfruten de una mejor atmsfera. Y as, una mala relacin
se traduce en la bsqueda de un nuevo empleo. El 70% de las personas que cambian
de trabajo lo hacen por su mala relacin con su jefe inmediato.
Estudios de la empresa Gallup destacan que los empleados renuncian para dejar a
los jefes y no a las empresas. La misma agencia concluy, en el mercado
estadounidense, que una mala relacin con el superior inmediato es la primera
causa para renunciar a un empleo. Y por tanto, supera a otras razones que podran
parecer ms importantes como: el nivel salarial, la falta de promocin, el exceso de
horas extras no retribuidas o el trabajo en s mismo.

Si tus acciones inspiran a otros a soar ms, aprender ms, hacer ms y ser
mejores, eres un lder Jack Welch

Ms datos: seis de cada diez empleados espaoles no confan en su jefe, y una

tercera parte se lamenta de que nunca les escucha, segn una encuesta realizada
por la consultora Otto Walter. Del otro lado las cosas no estn mejor, la misma
consultora llega a estas conclusiones: nueve de cada diez directivos espaoles
opinan que es muy difcil contratar personas responsables, competentes, motivadas
y comprometidas con la empresa.
La opcin de quedarse en la compaa y darle la vuelta a la situacin no es la
favorita, segn se deduce de las estadsticas. Pero quiz es la mejor. Sin duda,
encontrar una va de entendimiento favorecera al trabajador que as mejorara sus
habilidades. De otra parte, quin le garantiza que en el siguiente empleo no le
ocurrir lo mismo? Ir de trabajo en trabajo, en bsqueda del ambiente perfecto,
parece una utopa. Huir no parece una solucin porque al final uno siempre acaba
encontrndose consigo mismo y con sus debilidades. Y si el reto no fuese
sobrevivir a la relacin y aguantar, sino convertir esa mala relacin en algo
completamente diferente y en una motivacin para quedarse?

Para saber ms

LIBROS:
Jefes: aprenda a conocerlos y gane su confianza
Xavier Guix
El lder que no tena cargo

Robin Sharma
El alma del liderazgo
Deepak Chopra
PELCULAS:
The company men (2010)
John Wells
El jefe (2010)
Fernado Ayala
Cmo acabar con tu jefe (2011)
Seth Gordon

1. Decir lo que el jefe piensa. Hace al empleado irrelevante. Si no hay debate,

aportaciones de valor, complementariedad, contraste, incluso diferencias para
qu contratar a dos personas que idean lo mismo? Tal vez bastara con una. Por esta
razn, estar de acuerdo en todo no es una buena estrategia.
2. Decir lo que uno piensa. Hace al empleado rebelde. En el polo opuesto est el
trabajador que siempre est en desacuerdo, llevando la contraria, buscando la
polmica. Es una situacin en la que no hay puntos en comn, ni entendimiento, ni
ganas de tenerlo. Y crea un ambiente explosivo que convierte el espacio laboral en
una guerra de trincheras. Es un rol destructivo. Al fin y al cabo, nadie en su sano
juicio dice siempre todo lo que piensa, por prudencia o respeto.
3. Decir lo que el jefe no piensa. Hace al empleado necesario. Cuando un empleado
sorprende a su superior y hace aportaciones: diferentes, creativas, nuevas aade
valor al equipo; ya que proporciona una nueva mirada. Siendo as hay
complementariedad, suma de criterios, aportacin mutua de ideas, aprendizaje
compartido. Es un rol constructivo. De las tres opciones, esta es la mejor porque
crea sinergias y convierte al empleado en alguien valioso, ms necesario y menos
reemplazable que otros.
4. Entender las necesidades del jefe. Tener trabajo no significa que quien est en
esta situacin tenga claro para qu le contrataron y qu se espera de l o ella. La

forma ms rpida de saberlo es preguntando al jefe inmediato: cules son mis

objetivos prioritarios?, qu resultados debo proporcionar?... Cuando se tienen
presentes las necesidades del superior y los desempeos del cargo, todo es ms
fcil, no hay malentendidos y la relacin fluye mejor.
5. Ser emptico y ponerse en su lugar. De entre todas las expresiones de la
inteligencia emocional, la empata ocupa un lugar prioritario. Cada uno sabe cmo
est, qu siente y qu piensa, pero a menudo olvida que el jefe tambin tiene que
lidiar con todo eso. Tratar de imaginar qu le motiva, cules son sus
preocupaciones y temores, incluso sus inseguridades, permitir acercarse a la
persona que hay detrs del profesional y poder entenderla mejor.
6. Proveer soluciones a los problemas. En lugar de dejar sobre la mesa del superior
todos los problemas, conviene aportar opciones y posibles soluciones a medida que
van surgiendo las dificultades. A nadie le gusta estar resolviendo todo a todos,
resulta agotador. Cuando se llevan asuntos al jefe es una prioridad acompaarlos de
posibles soluciones para discutirlas.
7. El jefe no es un amigo. El mbito laboral y el profesional son diferentes y
mezclarlos puede ayudar o puede perjudicar, pero no garantiza una mejor relacin.
Dos tercios de los empleados creen que no es posible ser amigo del jefe debido a los
diferentes roles. Como siempre el camino medio es lo ms prudente: no mantener
una relacin ni demasiado estrecha ni demasiado distante. Hay que huir del
amiguismo y abrazar la profesionalidad. No hace falta ser ntimos, pero s es
necesario llevarse bien; son cosas distintas.
8. No tratar de caerle bien. Lo que los dems piensan es incontrolable. Por lo
tanto, tratar de ser del agrado de un superior es una empresa perdida de antemano.
Aunque podemos influir en lo que piensan los dems de nosotros, nunca podemos
controlarlo, y estar pendiente de ello es una prdida de tiempo y energa.
9. Mejorarse a s mismo. En lugar de intentar arreglar la relacin, por qu no
tratar de mejorar uno mismo? El mundo est lleno de gente tratando de cambiar a
los otros, pero pocos intentan hacerlo consigo mismos. Las relaciones son un reflejo
de las personas, si queremos cambiar los efectos, habr que enfocarse en las causas.
Y las causas dependen de todos y cada uno de los intervinientes. Cuando un
trabajador transciende los problemas con su jefe, a menudo lo hace tambin con
otros tipos de relaciones, ya sean personales o profesionales.

10. Centrarse en el trabajo. Tal vez el trato con el jefe no es el mejor, pero hay otras
cosas buenas en el trabajo. Conviene recordar por qu se eligi ese trabajo y
recuperar los elementos que hacen del puesto una buena opcin. No todo es
perfecto, pero tampoco todo es malo. Adems, cuando se est enfocado en la tarea,
los problemas se relativizan, hay prioridades ms all de uno mismo, y el bien del
equipo, o del departamento, eclipsan otros objetivos.

Un jefe es un hombre que necesita a los dems

Paul Valery
Tal vez, deberamos huir de los patrones: o todo o nada, amigo o enemigo. Cuando
el ego toma el control de una relacin, desea poner la relacin a su servicio y
manipular al otro: si el otro se comporta como su ego desea, todo ir bien y ser
amigo; si no se comporta como espera, la relacin se deteriorar y le declarar
enemigo. Hay un camino medio de transformacin que atae a ambos: jefe y
subalterno; y el poder est en las manos de ambos por que la relacin es de los dos.
La asertividad es el camino medio en el cual una persona manifiesta su opinin,
pero lo hace de un modo respetuoso y no agresivo. Manifiesta lo que piensa y
siente, lo cual es indiscutible, ya que es su propiedad emocional y mental. Y no
discute lo que hace o dice el otro, porque no le corresponde juzgar. En ese mbito
asptico y no personal, el dilogo puede desarrollarse libre del ego de ambos, lo cual
beneficiar a todos. Una vez ms, dialogar con el jefe es la solucin, no desde la
rebelin o la sumisin, sino desde la asertividad.
Un cambio en la relacin redundar en un entorno laboral ms efectivo. El jefe
respetar ms a su subordinado y ste habr mejorado sus habilidades
comunicativas que le servirn para una promocin en ese puesto o en otro. Y una
vez hecho ese cambio, y cuando la relacin se normalice, entonces uno puede
plantearse quedarse o marcharse (ya no es una huida) con la certeza de que la
prxima relacin con un nuevo responsable ser un desafo para el que se cuenta
con las habilidades que le permitirn afrontarlo con xito.

Cuando los empleados tambin son lderes

Todos tenemos un lder interior que est deseando que lo liberen. Todos poseemos una capacidad natural
para dirigir que no tiene nada que ver con un cargo, ni con la edad, ni con dnde vivimos. Todos tenemos
este potencial. Lo nico que necesitamos es ser conscientes y reconocerlo. Si la gente de todas las

organizaciones, de las empresas, de los Gobiernos, de las comunidades, de las escuelas abrazaran este
concepto, el mundo entero se transformara. Y una vez se despierta el lder interior, se ha de poner en
prctica cada da, porque cuanto ms se utiliza este poder, ms se conoce (Robin Sharma, autor de El
lder que no tena cargo).