INFORME FINA COMPLETO Versión Positivamente Final

CAPTULO I
PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO

1.1 PLANEAMIENTO DEL PROBLEMA.
La globalizacin ha permitido que las empresas comerciales de nuestro
medio se desarrollen de manera significativa, lo cual hace que sus operaciones
sean cada vez ms complejas teniendo una mayor demanda en general, es as
que ya no es efectivo slo el conocimiento emprico, se hace ms necesaria la
aplicacin de estrategias basadas en lineamentos acorde con los estndares
internacionales que regulen de manera metdica el funcionamiento de una
empresa para promover un crecimiento sostenible que garantice la permanencia
en el mercado.
La empresa distribuidora Universo Empresarial SAC, en el anlisis de sus
actividades, se evidencia deficiencias que estas tienen al momento de efectuar
pedidos de inventarios, en la documentacin para la toma fsica de inventarios,
as como perdida de mercaderas por la mala manipulacin en los almacenes lo
cual puede ocasionar a la distribuidora perder su posicin como
lder en el
mercado y su participacin en convocatorias con el estado, lo cual afectar sus
ingresos por ende una reduccin de sus utilidades y lo peor una pronta liquidacin
de la distribuidora.
El control de inventarios es un factor que influye en la reduccin de costos
de las microempresas, por tal motivo se debe tener en cuenta este aspecto tan
importante, para que de esta manera se obtengan mejores utilidades y beneficios
para la organizacin.
El control al pronstico de la situacin creada por prdidas econmicas de la
distribuidora y su posible liquidacin, determina la urgente necesidad de
desarrollar un sistema de control interno que coadyuvar en la eficiente gestin
del rea de existencias en cuanto a sus procesos.
1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA
1.2.1 PROBLEMA GENERAL
Cmo el control interno influye en la gestin del rea de existencias de la
empresa distribuidora Universo Empresarial S.A.C.?
1.2.2 PROBLEMAS ESPECFICOS
a) Cmo el Ambiente de Control influye en la gestin del rea de
existencias de la empresa distribuidora Universo Empresarial S.A.C.?
b) Cmo la Evaluacin de riesgos influye en la gestin del rea de
c) Cmo las Actividades de control influye en la gestin del rea de
d) Cmo las Informacin y comunicacin influye en la gestin del rea de

e) Cmo Actividades de supervisin influyen en la gestin del rea de
1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
1.3.1 OBJETIVO GENERAL
Determinar como el control interno influye en la gestin del rea de
existencias de la empresa distribuidora Universo Empresarial S.A.C.
1.3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
a) Determinar cmo el Ambiente de Control influye en la gestin del rea
de existencias de la empresa distribuidora Universo Empresarial S.A.C.
b) Determinar cmo la evaluacin de riesgos influye en la gestin del rea
c) Determinar cmo las actividades de control influye en la gestin del
rea de existencias de la empresa distribuidora Universo Empresarial
S.A.C.
d) Determinar cmo la Informacin y comunicacin influye en la gestin
del rea de existencias de la empresa distribuidora Universo
Empresarial S.A.C.
e) Determinar cmo las actividades de supervisin influyen en la gestin

del rea de existencias de la empresa distribuidora Universo
Empresarial S.A.C.
1.4 JUSTIFICACIN DEL PROYECTO
1.4.1 JUSTIFICACIN TERICA
La importancia de la presente investigacin radica principalmente en
ejercer un eficaz control, con el fin de minimizar las perdida o la obsolescencia de
los mismos, previendo a los encargados de la administracin y control de las
existencias, una herramienta que sirva de base para aprovisionar, registrar,
controlar, clasificar, y analizar las actividades del personal encargado de la gestin
de las existencias a fin de determinar los efectos econmicos de las empresas,
resumiendo en trminos monetarios los beneficios que obtendrn con la
implementacin del mismo.
1.4.2 JUSTIFICACIN METODOLGICA
Para lograr el cumplimiento de los objetivos de estudio, la investigacin
hiso uso de su propia metodologa (descriptiva) en la manera de formular los
mejores sistemas de control interno para que los procesos determinados sean los
ms eficientes en todo momento y ello ayudara a tomar decisiones con los
reportes fiables y tener almacenes, existencias pertinentes y muy exactos en todo
momento.
1.4.3 JUSTIFICACIN SOCIAL

La presente investigacin busco
el mejoramiento de los proceso y una
edicin de todo el personal que labora all reduciendo tareas y mejorando

resultados y mejorar la economa de todos los participantes, la sociedad tiene que
adaptarse a los cambios constantes de la tecnologa y sistemas para as mejorar
da a da en todas nuestra actividades en sociedad.
1.5 LIMITACIN DE LA INVESTIGACIN
1.5.1 LIMITACIN ESPACIAL
Si bien es cierto se pudo realizar el trabajo de investigacin en todas las
empresa comerciales, pero por motivos de tiempo y de acceso a la informacin se
realiz en la Empresa Distribuidora Universo Empresarial S.A.C. del distrito de El
Tambo Huancayo.
1.5.2 LIMITACIN ECONMICA
Desarrollar el trabajo de investigacin en todas las empresas comerciales de
la provincia de Huancayo, tendra un costo muy elevado. Por lo fundamentado
slo se desarroll en una de las empresas ms representativas de la provincia de
Huancayo.
1.6 FORMULACIN DE HIPTESIS
Caballero (2009) afirma que:
La hiptesis es un enunciado proposicional que plantea una nueva
solucin creativa, innovadora, a un problema nuevo (no resuelto);
mediante el cruce de variables o factores, con poder explicativo; que
5
por ser necesariamente nueva, an no puede gozar de aceptacin,

figura en el plan y el informe final y es el eje principal de orientacin
sobre lo que debe contrastarse en la ejecucin o desarrollo de la
investigacin.
1.6.1 HIPTESIS GENERAL
El control interno influye positivamente en la gestin del rea de existencias
de la empresa distribuidora Universo Empresarial S.A.C
1.6.2 HIPTESIS ESPECFICAS
a) El Ambiente de Control influye positivamente en la gestin del rea de
existencias de la empresa distribuidora Universo Empresarial S.A.C
b) la evaluacin de riesgos influye positivamente en la gestin del rea de
c) las actividades de control influye positivamente gestin del rea de
d) La informacin y comunicacin influye positivamente en la gestin del
S.A.C.
e) las actividades de supervisin influye directamente en la gestin del
S.A.C
1.7 IDENTIFICACIN Y CLASIFICACIN DE LAS VARIABLES

Variable independiente x: Control Interno
Variable dependiente y: Gestin en el rea de existencias
1.8 OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES
La operacionalizacin de la variable Control interno y gestin en el rea de
existencias, en sus dimensiones e indicadores se aprecia en anexos.
CAPTULO II
MARCO TERICO CONCEPTUAL
2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN
Sobre las variables de estudio: control interno y gestin en el rea de
existencias, se han realizado investigaciones previas que sirven de antecedentes
a esta investigacin y cuyos aportes son de gran importancia.
a) A Nivel Internacional
COLOMBIA, RUTH ALICIA FERNNDEZ FUENTES (2011) , en su
tesis, EVALUACIN E IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE
CONTROL INTERNO ASAMBLEA DEPARTAMENTAL NORTE DE
SANTANDER 2001 concluyo que: El
control
interno
permite
mantener una adecuada vigilancia sobre las finanzas, la gestin y

los
resultados
de
la
administracin
pblica,
contribuyendo
al
mejoramiento de los procesos de gestin y por consiguiente dar pasos a

resultados ptimos. El control interno se expresa a travs
de las
polticas aprobadas por los niveles de direccin y se cumplir en toda la

escala de la estructura administrativa, mediante la elaboracin y
aplicacin de tcnicas de direccin, verificacin, y evaluaciones
8
administrativas, de manuales de funciones y procedimientos, sistemas

de informacin y programas de seleccin, induccin y capacitacin del
personal.
El control interno es un sistema modernizador tendiente a revitalizar y
oxigenar la labor del Estado
para generar una nueva cultura
de
Gestin Pblica orientndolo por los ms serios y rigurosos criterios de

gerencia
empresarial.
El
sistema
contable
implantado
permite
recolectar, procesar, analizar, y emitir informes que reflejan la situacin

financiera de la entidad.
b) A Nivel Nacional
En la tesis de MARCO ANTONIO MISARI ARGANDOA (2012)
titulado: EL CONTROL INTERNO DE INVENTARIOS Y LA GESTIN
EN LAS EMPRESAS DE FABRICACIN DE CALZADO EN EL
DISTRITO DE SANTA ANITA, concluyo
que: Las revisiones fsicas
peridicas permiten la actualizacin y rotacin de los inventarios,

evaluando las existencias que no tienen mucha salida, y como resultado
establecindose agresivas campaas de marketing para evitar prdidas
a la empresa y la aplicacin de un eficiente control de inventarios
servir como base y sustento para la eficiente gestin de las empresas
y su consecuente desarrollo
En la tesis de HEMERYTH CHARPENTIER, FLAVIA Y SNCHEZ
GUTIRREZ, JESICA MARGARITA (2013), titulado IMPLEMENTACIN
DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO OPERATIVO EN LOS
ALMACENES, PARA MEJORAR LA GESTIN DE INVENTARIOS DE
9
(1)- Miguel Moreno (2004)
Tema: LA MOTIVACIN Y SU INFLUENCIA EN EL AMBITO LABORAL-EE.UU.
LA CONSTRUCTORA A&A S.A.C. DE LA CIUDAD DE TRUJILLO

2013, concluyo que: . En los almacenes de Obras se encontr
desorganizacin; ya que los materiales no tenan un sitio especifico de
almacenamiento, lo que generaba desorden y congestionamiento en
dicha rea. Esto nos conllevo a proponer una buena distribucin fsica
de los almacenes y llevar en prctica la Filosofa de las 5Sque permiti
tener ms orden y cuidado en la manipulacin de los materiales sin que
eso lleve a prdidas por deterioro y se encontraron deficiencias en los
procesos dentro de loa almacenes, por lo que se definieron y
documentaron, teniendo claro la secuencia de actividades a realizar por
cada uno y permitiendo un mejor control de los inventarios
c) A nivel local
Gaspar guerra, Alberto Abel (1993) Tesis: ESTRUCTURACIN E
IMPLEMENTACIN
DEL
SISTEMA
DE
CONTROL
INTERNO
ADMINISTRATIVO EN UNA EMPRESA COMERCIAL DE LA REGINHUANCAYO. Presentada para optar el Grado de Contador Pblico.
Este documento menciona que El control Interno administrativo
implantado por la empresa en todas sus reas debe vigilar y evaluar de
forma permanente y sistemtico la realizacin o ejecucin de las
acciones previsoras o de planificacin en todas las reas operativas sin
excepcin para tal efecto la direccin deber precisarlo con suficiente
claridad y difundir los objetivos, metas y dems instrumentos y medios
de planeacin administrativa y operativa segn el nivel de las
condiciones de cada rea a fin de ejercer la supervisin y evaluacin.
10
Castro Vila, Henry Ivn (2009) Tesis: IMPLANTACIN DE UN

SISTEMA DE CONTROL INTERNO INTEGRADOR EN LAS REAS
DE TESORERA Y CONTABILIDAD PARA UN OPTIMA GESTIN EN
EL
ISPP JUAN ENRIQUE PESTALOZZI- HUANCAYO. Presentada
para optar el Grado de Contador Pblico. Este documento menciona

que El control Interno es una funcin de la Direccin y la Gerencia de la
Empresa, cuyo papel es supervisar, comprobar y evaluar el proceso
operativo en general de las Entidades (incluso el Administrativo), en lo
concerniente al cumplimiento, ejecucin y realizacin de objetivos y
metas, directivas, Instrucciones, etc. Con el propsito de prevenir,
identificar y corregir errores y desviaciones.
2.2 BASES TERICAS:
2.2.1 CONTROL INTERNO
El autor Gmez, G. (2003), en su libro Control Interno: Una
responsabilidad de todos los integrantes de la organizacin empresarial dice lo
siguiente: El Control Interno ha sido diseado, aplicado y considerado como
la herramienta ms importante para el logro de los objetivos, la utilizacin
eficiente de los recursos y para obtener la productividad, adems de
prevenir fraudes, errores, violacin a principios y normas contables, fiscales
y tributarias.
As tambin, el autor Perdomo, A. (2006), en su libro Fundamentos del
control interno, dice que, El Control Interno es un proceso efectuado por el
directorio, la direccin y el resto del personal de una entidad, diseado con
el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la
consecucin de los objetivos dentro de las categoras
11
Eficacia y eficiencia de las operaciones.

Fiabilidad de la informacin financiera.
Cumplimiento de las leyes y normas aplicables
Segn lo referido podemos decir que el nivel de adecuacin del sistema de

ubicacin de materiales se puede evaluar durante la toma fsica de los
inventarios, en la cual se debe verificar si existen materiales almacenados en
forma duplicada con otras descripciones, as como la existencia de material
obsoleto o de lento movimiento. Adems, es importante asegurarse que los
conteos sean confiables.
Por su parte La Ley Orgnica del Sistema Nacional de Control y de la
Contralora General de la Repblica (2002) en su artculo 7 seala: El Control
Interno comprende las acciones de cautela previa, simultnea y de
verificacin posterior que realiza la entidad sujeta a control, con la finalidad
que la gestin de sus recursos, bienes y operaciones se efecte correcta y
eficientemente.
Segn las Resolucin de Contralora General N320-2006-CG Normas
de Control Interno (2006), define al control interno como; un proceso integral
efectuado por el titular, funcionarios y servidores de una entidad, diseado
para enfrentar los riesgos y para asegurar que se alcancen los siguientes
objetivos gerenciales:
Promover la eficiencia, eficacia, transparencia y economa en

las operaciones de la entidad, as como en la calidad de los
servicios pblicos que presta.

Cuidar y resguardar los recursos y bienes contra cualquier
forma de prdida, deterioro, uso indebido de los mismos y
12
actos ilegales, as como contra todo hecho irregular o situacin
que pudiera afectarlos.

Cumplir con la normatividad aplicable a la entidad y a sus
operaciones.
Garantizar la confiabilidad y oportunidad de la informacin.
Fomentar e impulsar la prctica de valores empresariales.
Segn lo referido podemos decir que el control interno es un proceso

integral efectuado por el Gerente, administrativos y colaboradores en general de
una empresa, el cual es diseado para enfrentar los riesgos y el logro de los
objetivos de la empresa, promoviendo la eficiencia, eficacia y economa en las
operaciones de la empresa, garantizando la confiabilidad y oportunidad de la
informacin.
Por otro lado, el autor Longenecker, J. (2007), en su libro Administracin
de Pequeas Empresas: Enfoque Emprendedor, dice que: Mantener el
inventario en un nivel ptimo minimiza el riesgo de agotamiento de las
existencias y elimina el exceso de inventario, ahorra dinero y contribuye a la
utilidad de operacin. Para determinar el nivel ptimo los directivos deben
poner mucha atencin a las cantidades que se compran, porque esas
cantidades afectan los niveles de inventario. La cantidad ideal de compra de
un artculo es el nmero de unidades que minimiza el costo total de
inventario. Esta cifra se conoce como Lote Econmico de la Orden (EOQ).
Segn lo referido se puede decir que si una empresa solicitase mercadera
y lleva el inventario sin incurrir en otros gastos que el costo de dichas compras, no
tendra necesidad de preocuparse por la cantidad que se deba comprar en
cualquier momento. Sin embargo, los costos de inventario se afectan tanto por los
costos de compra, como por los costos de manejar o llevar el inventario. Como
13
indic el autor, los costos de manejo incluyen los costos de almacenamiento,

primas de seguros, el costo del dinero invertido en el inventario y las prdidas en
que se incurren por daos u obsolescencia. Los costos de manejo se incrementan
a medida que aumenta el tamao de inventario.
El autor Fernndez, M. (2003), en su libro Control, Fundamento de la
Gestin por Procesos: y la calidad total, dice que: El control interno, si est
correctamente diseado y sistematizado, es un control a priori, que intenta
prevenir o al menos detectar a tiempo errores, fraudes, ineficacias, etc.,
mediante la incorporacin al trabajo de un conjunto de normas y tcnicas.
El control interno se basa fundamentalmente en la forma en que se asignan
las labores, una divisin racional del trabajo y el diseo de los sistemas y
mtodos de trabajo.
Segn lo referido se puede decir que el equilibrio de responsabilidades
consiste en compartir una responsabilidad entre dos o ms personas. Por
ejemplo, cuando la combinacin de una caja fuerte se divide entre dos personas o
cuando dos o ms personas deben firmar un cheque. Hay empresas que exigen
que una de las firmas sea del rea econmico-financiera y la otra del rea
operacional que genera la orden de pago. El equilibrio de responsabilidades
siempre conlleva al riesgo de la rutina, que puede conducir a que una de las
personas firme por que ya ha firmado la otra. Ahora bien, es difcil que esto
suceda en operaciones importantes, por lo que este riesgo, que realmente existe
y
que
debe
identificarse
con
otros
mecanismos
de
control,
no
es
cuantitativamente muy alto, ya que es difcil que alguien firme sin revisar cuando
se trata de partidas realmente importantes.
14
El autor Muoz, C. (2002), en su libro: Auditora en Sistemas

Computacionales, dice al respecto: Todas las empresas sean pblicas,
privadas deben contar con instrumentos adecuados de control que les
permitan llevar su administracin con eficiencia y eficacia. Por esta razn,
es tan importante contar con un control interno en la empresa, para
satisfacer sus expectativas en cuanto a la salvaguardia y custodia de sus
bienes, a promover la confiabilidad, oportunidad y veracidad de sus
registros contables y la emisin de su informacin financiera, a la
implantacin correcta de los mtodos, tcnicas y procedimientos que le
permitan desarrollar adecuadamente sus actividades, tareas y funciones, as
como al establecimiento y cumplimiento de las normas, polticas y
procedimientos que regulan sus actividades.
Se puede decir, que el establecimiento de un sistema de control interno
facilita a las autoridades de la empresa la evaluacin y supervisin, y en su caso
la correccin de los planes que determinarn el rumbo a seguir en la empresa, de
acuerdo con la misin, visin y objetivos de sta. Tambin se puede decir, que se
distingue por el establecimiento y vigilancia del cumplimiento de reglas, mtodos y
procedimientos que se determinan para mantener la integridad y seguridad de los
bienes de la empresa, as como para el manejo adecuado de los datos, para la
confiabilidad en los registros y archivos contables, para la emisin de resultados
financieros y para la definicin de normas. Los cuales son relevantes para la
empresa.
CONTROL DE INVENTARIOS
15
Su objetivo primordial es determinar el nivel ms econmico de inventarios

en cuanto a materiales, productos en proceso y productos terminados. Un buen
control de inventarios permite:
Calidad
Disponer de cantidades adecuadas de materiales y/o productos para hacer
frente a las necesidades de la empresa.

Evitar prdidas considerables en las ventas.
Evitar prdidas innecesarias por deterioro u obsolescencia, o por exceso
de material almacenado.
Reducir al mnimo las interrupciones de la produccin.
Reducir los costos en: materiales ociosos, mantenimiento de inventarios,
retrasos en la produccin, derechos de almacenaje, depreciacin.
Por lo consiguiente, el control de inventarios se encarga de regular en
forma ptima las existencias en los almacenes, tanto refacciones, herramientas y

materias primas, como productos terminados. En sntesis, la organizacin de
contar con un inventario suficiente para satisfacer sus necesidades. La escasez o
retraso de un producto por falta de material, puede ser causa de la prdida de un
cliente, lo que se traduce en prdidas financieras.
2.2.2 INFORME COSO

2.2.2.1
ANTECEDENTES:
Desde la dcada de los 80 se comenzaron a ejecutar una serie de

acciones en diversos pases desarrollados con el fin de dar respuesta a un
conjunto de inquietudes sobre la diversidad de conceptos, definiciones e
16
interpretaciones que sobre el Control Interno existan en el mbito internacional,

ajustados obviamente al entorno empresarial caracterstico de los pases
capitalistas. El Informe COSO (siglas que representan los organismos miembros),
siendo el ttulo formal del mismo Control Interno - Sistema Integrado, surgi
como una respuesta a las inquietudes que planteaban la diversidad de conceptos,
funciones e interpretaciones existentes en torno a la temtica referida.
La
definicin de control que propone, como la estructura de control que describe,

impulsa una nueva cultura administrativa en todo tipo de organizaciones, y ha
servido de plataforma para diversas definiciones y modelos de control a escala
internacional. En 1992, tras varios aos de trabajo y discusiones se publica en
Estados Unidos el denominado Informe COSO sobre CONTROL INTERNO, cuya
redaccin en ingls fue encomendada a una de las casas auditoras ms grandes
del mundo, y difundidos en habla hispana en asociacin con el Instituto de
Auditores Internos de Espaa (IAI) en 1997. Informe COSO ha sido traducido y
publicado al espaol en Espaa, Colombia y Ecuador, sin embargo, muchas
personas piensan que el marco de un pas tan altamente industrializado como
Espaa no es muy apropiado para los pases de Amrica Latina. En junio de 1994
la Oficina General de Contabilidad del Congreso de los Estados Unidos expres
su apoyo al Informe COSO. Fue a partir de entonces cuando se convirti en
norma de hecho para los controles internos
Para poder entender sobre el informe COSO a continuacin tenemos los
siguientes conceptos:
El concepto del Informe COSO, segn la publicacin de la Coopers &
Librand (1997) al referirse al control interno como proceso acota: El control
interno constituye una serie de acciones que se interrelacionan y se extienden a
17
todas las actividades de una organizacin estas son inherentes a la gestin del
negocio (actividades de una entidad). El control interno es parte y est integrado a
los procesos de gestin bsico: planificacin, ejecucin y supervisin, y se
encuentra entrelazado con las actividades operativas de una organizacin. Los
controles internos son ms efectivos cuando forman parte de la esencia de una
organizacin cuando son incorporados e internalizados y no aadidos
Por otro lado Samuel Alberto (2007), menciona que el Informe COSO
define al control interno es un proceso, ejecutado por el consejo de directores, la
administracin y otro personal de una entidad, diseado para proporcionarse
seguridad razonable con miras a la consecucin de objetivos. El control interno es
amplio por dos razones. Primero, es la manera como la mayora de los ejecutivos
principales intercambian puntos de vista sobre el control interno en la
administracin de sus negocios. Segundo acomoda subconjuntos de control
interno. Quienes esperan encontrar centros separados, por ejemplo, en los
controles sobre informacin financiera o en controles relacionados con el
cumplimiento de las leyes y regulaciones de esta manera similar, un centro
dirigido sobre los controles en unidades particulares o actividades de una entidad
puede modificarse.
Segn lo mencionado concluimos que el control interno en calidad de proceso,
implica en nuestra opinin, que las actividades y acciones comprendidas en tal
labor son diseadas de manera sistemtica, interrelacionadas, coordinada y
comprende fases, etapas y procedimientos especficos respecto a los hechos
controlados, todo ello en su ejecucin o aplicacin prctica buscara el
cumplimiento de los objetivos bsicos que ha sealado el estudio.
18
En el fondo tal control interno busca constituirse en el equivalente de la fusin de

control del proceso administrativo, al revelar su primer objetivo de garantizar los
logros de eficiencia y efectividad, medios que al ejecutarlos de manera ptima
cubren la finalidad mxima de cualquier empresa, incrementar el valor de las
inversiones de este modo el control interno en la actualidad se halla comprendido
necesariamente en el mbito de control de gestin o control de la administracin,
por lo tanto, el rol y aplicacin de controles internos ha venido evolucionando
sobre la base de los requerimientos de las organizaciones de nuestros tiempos.
2.2.2.2
OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO:
Segn Samuel Alberto (2007), menciona que El Informe COSO

(COMMITTE OF SPONSORING ORGANIZATIONS) nos conlleva a conocer las
siguientes categoras con miras a la consecucin de objetivos del Control Interno:
Eficacia y eficiencia de las operaciones.

Confiabilidad de la informacin financiera.
Cumplimiento de las leyes y normas aplicables.
Donde la primera categora se orienta a los objetivos bsicos de negocios
de una entidad, incluyendo los objetivos de desempeo rentabilidad y

salvaguarda. La segunda se relaciona con la preparacin de los Estados
Financieros publicados confiables, incluyendo estados financieros intermedios y
datos financieros seleccionados derivados de tales estados como ganancias
realizadas, informadas pblicamente. La tercera se refiere al cumplimiento de
leyes y regulaciones a las que estn sujetas la entidad. Tales categoras distintas
pero interrelacionadas orientan necesidades diferentes y permiten dirigir la
atencin para satisfacer necesidades separadas.
19
Por otro lado Cooper & Librand S.A. (1992),Menciona que Los objetivos
proporcionan un sentido de direccin, sin ellos los individuos al igual que las
organizaciones tienden a la confusin, reaccionan ante los cambios del entorno
sin un sentido claro de lo que en realidad quieren alcanzar. Nos dicen cmo debe
funcionar nuestro sistema, nos da la estructura, la organizacin. Nos ayudan a
evaluar nuestro progreso pues un objetivo claramente establecido, medible y con
una fecha especfica, fcilmente se convierte en un estndar de desempeo que
permite a los individuos evaluar sus progresos. Por lo tanto, los objetivos son una
parte esencial del control.
2.2.2.3
LIMITACIONES Y CARACTERSTICAS DEL CONTROL INTERNO:
Segn Tito E. Huamn (2010), expresa que con relacin al control interno
le atribuye las siguientes caractersticas y limitaciones:
El control interno lo realizan las personas, no solo polticas y
procedimientos.
El control interno solo brinda un grado de seguridad razonable, no es
seguridad total.
El control interno facilita el alcance de los objetivos de una organizacin.
Por otro lado Samuel Alberto (2007), dice que otros conceptos discutidos
en el informe COSO incluyendo el principio de que dada las limitaciones

inherentes en todos los sistemas de control interno, la administracin y el consejo
de directores pueden tener solamente seguridad razonable en relacin con el
logro de los objetivos especficos se usa tambin para esos controles
20
2.2.2.4
COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO:
2.2.2.4.1 AMBIENTE DE CONTROL:

Segn Samuel Alberto (2007), menciona que El Ambiente de control es
La esencia de cualquier negocio, es su gente- sus atributos individuales,
incluyendo la integridad, los valores ticos y la competencia-y el ambiente en que
ello opera. La gente es el motor que dirige la entidad y el fundamento sobre el
cual todas las cosas descansan.
Por otro lado Tito E. Huamn (2010) dice que, El Ambiente de Control
condiciona un entorno que estimula e influye en las actividades de directivos y el
personal involucrado en el control. Es el elemento que gua el comportamiento de
los dems componentes aportando con una visin y pauta para la realizacin de
los objetivos del proceso. Los principales factores del ambiente del control incluye
la integridad y los valores ticos, la competencia y capacidad del personal, la
filosofa de direccin y el estilo de gestin en la manera en que la direccin asigna
autoridad y las responsabilidades y organiza y desarrolla las aptitudes de sus
trabajadores y la orientacin que proporciona el Consejo de Administracin y/o de
auditora de su compromiso adopta las medidas ms apropiadas en materia de
control e interaccin.
Segn la Gua para la implementacin del sistema de control interno
de las entidades del estado (2008), nos menciona que Para efectos implementar
el presente componente a continuacin se presentan algunos conceptos, polticas
y buenas prcticas que se pueden adecuar a cada entidad.
21
a. Filosofa de la direccin
Es necesario que la Alta Direccin formule una filosofa que comprenda
conductas y actitudes que caractericen a la gestin de la entidad con
respecto del control interno.
El titular de la entidad junto con los dems integrantes de la Alta Direccin
deben demostrar su compromiso con el control interno de manera formal,
por lo que se recomienda la elaboracin de documentos internos (tales
como Acta de Compromiso de la Alta Direccin) firmados por dichos
funcionarios, en donde conste no slo el compromiso sino tambin las
acciones tomadas para la implementacin del SCI de la entidad. Estos
documentos sern difundidos para el conocimiento de todos en la entidad.
Paralelamente a la difusin de dichos documentos, es importante la
realizacin de charlas de sensibilizacin a los funcionarios y servidores
para que comprendan e interioricen la importancia que del control interno
en la entidad.
Por otro lado, la Alta Direccin implementar mecanismos que motiven el
desarrollo de un ambiente de confianza en la entidad y la participacin de
los trabajadores en el control interno (por ejemplo, buzn de sugerencias,
lnea de denuncias, entre otros) con el fin de conocer la actitud, quejas y
sugerencias de los trabajadores.
La Alta Direccin incluir a todos los miembros de la entidad en una
estrategia destinada a mejorar de manera sistemtica los niveles de calidad
y productividad, reduciendo los costos y tiempo de respuestas, mejorando
22
los ndices de satisfaccin de los ciudadanos, mejorando los rendimientos

sobre el impacto de la entidad en el pas.
Una estrategia de mejora es tambin la evaluacin del desempeo que
constituye una funcin esencial a efectuarse en toda entidad. Al evaluar el
desempeo, la Alta Direccin obtiene informacin para la toma de
decisiones. Si el desempeo es inferior a lo previsto, se emprendern
acciones correctivas; si el desempeo es satisfactorio ha de ser alentado.
Dentro de otros aspectos para fortalecer y exteriorizar una adecuada
Filosofa de Direccin se podran considerar lo siguiente:
de la estructura organizativa de acuerdo con la misin y los objetivos de
la entidad
Responsabilidad en el cumplimiento de los objetivos dentro de los
parmetros y lineamientos preestablecidos por el Estado

Formalizacin o actualizacin de los reglamentos y manuales
Respeto por la transparencia en el desarrollo de las operaciones de la
entidad
Respeto por la aplicacin de los controles establecidos
Proceso continuo de identificacin y seguimiento peridico a los riesgos
de la entidad
Motivacin del potencial humano para el logro de los objetivos de la
entidad
Respeto e igualdad de oportunidades para todos los trabajadores de la
entidad; y
Respeto por la independencia de la funcin del rgano de Control
Institucional y apoyo a las recomendaciones que de sta se originen.
b. Integridad y valores ticos

El titular y los directivos sern los encargados de difundir, internalizar y
observar que todos en la entidad acten de acuerdo con los valores ticos
23
que representan un slido fundamento moral por el que se rige la entidad.

Dichos valores debern orientar la conducta de los funcionarios y
servidores.
El SCI se sustenta en los valores ticos que definen la conducta de quienes
lo operan.
Estos valores ticos van ms all del cumplimiento de disposiciones
normativas y tienen que ver con la actuacin ntegra de los funcionarios y
servidores. Dicha integridad radica en hacer lo correcto, es decir lo que
est de acuerdo con los principios y que no necesariamente es lo ms
conveniente para los intereses personales. Es el cumplimiento del deber
como misin. Implica obrar de acuerdo con la normatividad legal, as como
con respeto a los compromisos contrados y honestidad consigo mismo y
los dems.
Los valores ticos son normas de conducta esenciales, perdurables e
irrenunciables que se consideran importantes en una entidad para
fortalecer o garantizar el cumplimiento de los sus objetivos. Este conjunto
de lineamientos no necesita una justificacin externa ya que tienen una
importancia intrnseca para quienes forman parte de la entidad, y por lo
tanto deben ser compartidos por todos los que pertenecen a ella.
c. Administracin estratgica
La administracin estratgica es el proceso de manejo del cambio a travs
del mayor aprovechamiento de los recursos existentes en las entidades del
sector pblico. Consiste en establecer una definicin de la forma en que
cada entidad se ve en el futuro. Para ello se debern establecer objetivos a
24
mediano y largo plazo, creando estrategias o formas de actuacin para

alcanzar dichos objetivos.
Este proceso requiere llevarse a cabo dentro de un marco de disciplina,
racionalidad, transparencia, eficacia y eficiencia del gasto que se
establecer por medio de normas, polticas y procedimientos en la
asignacin de los recursos necesarios dentro de las prioridades existentes.
Dentro del proceso de administracin estratgica, el titular y la Alta
Direccin debern formular como mnimo los siguientes aspectos:
Lineamientos para la elaboracin del anlisis estratgico
Lineamientos para la implementacin estratgica
Formulacin de Polticas.
d. Estructura organizacional
Una organizacin es un grupo humano constituido en torno a tareas
comunes y en funcin de objetivos. As, para alcanzar los objetivos
propuestos partiendo en la casi totalidad de los casos de recursos
limitados, resulta necesaria la construccin de un esquema o modelo que
permita la interrelacin e interaccin de sus elementos.
Por lo tanto, la estructura es la herramienta que le permite a la Alta
Direccin de la entidad disponer adecuadamente de sus recursos y
coordinar su funcionamiento.
Asimismo, facilita la realizacin de las actividades para el logro de sus
objetivos.
En la estructura, las partes estn integradas entre s. Es decir, se
relacionan de tal forma que un cambio en uno de los componentes afecta y
25
genera cambios en los dems, en sus relaciones y en la conducta de la

entidad en general.
La estructura organizacional presenta dos componentes:
Componente formal: Compuesto por los elementos visibles, susceptibles
de ser representados y modelados con el uso de diversas tcnicas como
organigramas, manuales, procedimientos, documentacin de sistemas,
entre otros.
Componente informal: Compuesto por aquello que no se ve, que no est
escrito ni representado en los modelos formales; entran aqu las relaciones
de poder, los intereses grupales, las alianzas interpersonales, las
imgenes, el lenguaje, los smbolos, la historia, las ceremonias, los mitos y
todos aquellos atributos conectados con la cultura de la organizacin
importantes para entender la vida organizacional.
Ambos componentes se encuentran estrechamente relacionados. Si se
define en forma adecuada, la estructura formal debe reflejar las pautas de
comportamiento informal.
e. Administracin de los recursos humanos
La administracin de los recursos humanos (RRHH) se define como el
conjunto de polticas, programas, prcticas y decisiones adoptadas por la
Alta Direccin, que afectan a las personas que trabajan en una entidad con
el propsito de asegurar, retener y dirigir al personal para que se cumplan
los objetivos institucionales.
26
Las actividades de administracin de los RRHH reciben la influencia de

ciertas caractersticas del entorno externo de las organizaciones, tales
como: las tendencias de la fuerza de trabajo global, nacional y las
influencias reguladoras.
La administracin de los RRHH est compuesta por cinco subsistemas que
interactan entre s:
Subsistema de provisin de RRHH, por medio del cual se determina
dnde reclutar al personal (dentro o fuera de la entidad), cmo y en qu
condiciones (la entidad elige las mejores tcnicas para entrar en el
mercado de RRHH) y cules son los criterios de seleccin y estndares
para la admisin en cuanto a aptitudes fsicas e intelectuales, experiencia y
potencial de desarrollo, en relacin con el universo de cargos de la
organizacin.
Subsistema de aplicacin de RRHH, en el que se determinan los
requisitos bsicos de la fuerza de trabajo (intelectuales, fsicos, entre otros)
para la apropiada realizacin de las labores en la entidad. Se deber definir
tambin los criterios de planeacin, distribucin y traslado interno del
personal, as como un plan de carreras para cada individuo que le permitir
tener posibilidades futuras de crecer. En este punto es importante
determinar tambin cmo se definir la calidad del personal, mediante la
evaluacin del desempeo, determinando en qu forma se est realizando
el trabajo y su real eficiencia y eficacia.
Subsistema de mantenimiento de RRHH, en el cual se estudian los
criterios de remuneracin de los empleados, tomando como base las
27
evaluaciones e investigaciones realizadas en el mercado de trabajo.

Seguidamente debern estudiarse todos los planes de remuneracin
indirecta (programas de beneficios sociales ms adecuados a las
necesidades existentes de cada trabajador). Asimismo, deber mantenerse
buenas relaciones con los representantes de los trabajadores. Igualmente,
la higiene y seguridad son de suma importancia ya que debern existir
condiciones fsicas y ambientales favorables para desarrollar cualquier
trabajo dentro de la entidad. En resumen, todos estos aspectos son
importantes para lograr la motivacin del personal y la creacin de un clima
organizacional apropiado.
Subsistema de desarrollo de RRHH, a travs del que se definen los
criterios de diagnstico, preparacin y rotacin del personal; as como la
evaluacin de los empleados al ser ubicados temporalmente en posiciones
jerrquicas ms elevadas, determinando sus aptitudes y reacciones ante
nuevas situaciones que ameriten un mayor tiempo, trabajo y disciplina.
Tambin es necesario desarrollar condiciones que garanticen la buena
marcha
la
excelencia
organizacional,
mediante
el
cambio
de
comportamiento de los miembros.

Subsistema de control de RRHH, que determina cmo mantener
actualizados los datos y la informacin de todo el personal para la
realizacin de anlisis cualitativos y cuantitativos del potencial humano
existente en la entidad. Asimismo, se debern definir criterios para
mantener mecanismos de control permanentes a la aplicacin y
adecuacin de polticas y procedimientos relacionados con los recursos
humanos de la entidad.
28
f. Competencia profesional
La competencia profesional va ms all del conocimiento tcnico referente
a las destrezas, al saber hacer o a las capacidades requeridas para el
ejercicio de una actividad profesional. Tambin incluye un conjunto de
comportamientos, facultad de anlisis, toma de decisiones, transmisin de
informacin, entre otros aspectos considerados necesarios para el buen
desempeo de las labores.
Competencias Claves
Las competencias claves de un individuo, de una entidad, de un sector o
actividad econmica, son aquellas competencias bsicas inherentes a la
naturaleza del trabajo mismo y con las cuales se obtiene el mejor
desempeo. Son las competencias esenciales e imprescindibles en las que
el individuo, la entidad o sector debe concentrarse para consolidarse y
mantenerse de manera competitiva en el mercado.
Es importante la determinacin de estas competencias para cualquier
entidad con el fin de mantener una mejor orientacin sin ser afectada
negativamente por los cambios (e los productos y servicios, en los
mercados, en la tecnologa, en los mtodos y organizacin del trabajo), ya
que las competencias claves deben desarrollarse y mantenerse en el largo
plazo y son las que van a definir la competitividad futura de la entidad.
Las competencias claves brindan la capacidad para destacarse y
diferenciarse en el mercado y pueden ser, entre otras, las siguientes:
Aspectos tecnolgicos nicos

Bases de conocimiento del personal
29
Formacin y capacitacin
Sistemas de motivacin
Experiencia acumulada
Capacidades de innovacin
Conocimiento del mercado
Alianzas perdurables.
Competencia
Es la capacidad de una persona para desempear una misma funcin
productiva
en
diferentes
contextos
de
trabajo,
evidenciando
sus
conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes, basados en los

resultados de calidad esperados.
El esquema general de competencias incluir, por lo menos, tres tipos:
a. Competencias bsicas
Son los comportamientos elementales que debern mostrar los
trabajadores. Estn asociados a conocimientos de ndole formativa,
como: lectura, redaccin, matemticas y comunicacin oral. Por ejemplo
el leer bien es una destreza bsica que se requiere en todos los
trabajadores, pues ella les permite entender e interpretar diagramas,
directorios, manuales y tablas grficas.
b. Competencias genricas
Son los comportamientos asociados a desempeos comunes a
diversas organizaciones y ramas de actividad productiva, como son la
habilidad de analizar, interpretar, organizar, negociar, investigar,
ensear, entrenar y planear, entre otras.
c. Competencias tcnicas o especficas
30
Son aquellos comportamientos de ndole tcnico vinculados a un cierto

lenguaje o funcin productiva. Entre ellos tenemos por ejemplo: ajustar
los controles de mquinas de tipo semiautomtico, seleccionar y operar
instrumentos para corte y pulido de piezas de metal, entre otros.
g. Asignacin de autoridad y responsabilidad
El titular de la entidad definir las tareas de las unidades orgnicas y
sus funcionarios y servidores, de manera que exista independencia y
separacin de funciones entre aquellas que resulten incompatibles. En la
elaboracin del documento, se podr considerar, entre otros, los siguientes
puntos de inters para la implementacin de la norma:
Una redaccin clara y concisa a fin de evitar dudas respecto a la
atribucin de funciones y responsabilidades

Las asignaciones de responsabilidad y autoridad deben estar en
directa relacin con las decisiones que correspondan a cada puesto,
el que deber contar con un adecuado nivel de informacin para su
mejor desempeo
Se requiere que, indefectiblemente, cada funcionario conozca y
aplique integralmente el mandato que le asigna el manual de
Misiones y Funciones
Cada persona es responsable por los recursos puestos bajo su
custodia, y por los resultados que alcanza con ellos, de tal forma que
la rendicin peridica de cuentas debe estar claramente definida

Toda delegacin debe comprender tanto la capacidad de quienes
asumen las tareas delegadas como el examen y la aprobacin de
los mismos por parte de quienes los delegan

La asignacin de responsabilidades a cada persona no debe ser
excesiva, de forma tal que imposibilite su cumplimiento.
31
Si las responsabilidades se encuentran claramente definidas, no

existir el riesgo de que pueda ser evadida o excedida por algn
funcionario o empleado. Su definicin evita culpar a otros por fallas
en la accin o por acciones inapropiadas

Al delegar autoridad a los empleados, el funcionario tendr un medio
efectivo de control para establecer el cumplimiento de las tareas
asignadas. Por su parte, todo empleado debe estar obligado a
informar a su superior sobre las tareas ejecutadas y los resultados
obtenidos en funcin a lo que espera lograr.
2.2.2.4.2 EVALUACIN DE RIESGOS:

Segn Samuel Alberto (2007), menciona que En la Valoracin de
Riesgos la entidad debe ser consciente de los riesgos y enfrentarlos. Debe
sealar objetivos, integrados con ventas, produccin, mercadeo, finanzas y otras
actividades de manera que opere concertadamente. Tambin debe establecer
mecanismos para identificar, analizar y administrar los riesgos relacionados,
Por otro lado Tito E. Huamn (2010) dice que, En la Evaluacin de
Riesgos Toda organizacin debe identificar, analizar y evaluar los riesgos
relevantes que afecten el logro de sus objetivos, y sobre esta base determinar la
manera en que los riesgos deben ser manejados racionalmente.
de las entidades del estado (2008), nos menciona que para efectos de
implementar el SCI se presentan algunos procedimientos y polticas que las
entidades podrn considerar para la implementacin la evaluacin de riesgos.
32
a Planeamiento de la administracin de riesgos

Para disear el planeamiento es fundamental tener en claro la misin
institucional, sus objetivos, as como una visin sistmica de manera que
en todo nivel organizacional se interiorice la administracin del riesgo.
Dicho planeamiento deber dar respuesta a las siguientes interrogantes:
cundo va a empezar a manejarse el tema dentro de la entidad?,
quines van a participar directamente en el proceso?, cundo van a
realizarse las capacitaciones y a quin van a ir dirigidas? y cmo se va a
articular el tema con los procesos?, entre otros.
Cabe sealar que el proceso de planeamiento de la administracin de
riesgos
ocurre
dentro
de
la
estructura
del
entorno
estratgico,
organizacional y de administracin de una entidad.

b Identificacin de los riesgos
El proceso de identificacin de los riesgos tendr que ser permanente,
interactivo e integrado con el proceso de planeamiento y deber partir de la
claridad de los objetivos estratgicos de la entidad para la obtencin de
resultados.
La identificacin de los riesgos podr darse en el nivel de entidad y en el
nivel de procesos, para el primer caso correspondern a los riesgos de
carcter general y para el segundo sobre los riesgos que afectan a los
procesos, sin embargo en ambos casos se deber tener definido los
objetivos respectivos.
33
c Valoracin de los riesgos

La Valoracin de los riesgos permite a una entidad clasificar y valorar los
eventos potenciales que impactan en la consecucin de los objetivos. La
comisin encargada evaluar los acontecimientos desde dos perspectivas
(probabilidad e Impacto) y usando una combinacin de mtodos
cualitativos y cuantitativos.
La valoracin de los riesgos se efectuar con base en la informacin
obtenida en el registro de riesgos, elaborado en la etapa de identificacin,
con el fin de obtener informacin para determinar el nivel de riesgo y las
acciones que se van a implementar.
Probabilidad: La posibilidad de ocurrencia del riesgo; sta puede ser
medida con criterios de frecuencia o teniendo en cuenta la presencia de
factores internos y externos que puedan propiciar el riesgo, aunque ste no
se haya materializado.
Impacto: Las consecuencias que puede ocasionar a la organizacin la
materializacin del riesgo.
d Respuesta al riesgo
Una vez evaluados los riesgos, la Direccin determinar como responder a
ellos. Las respuestas pueden ser las de evitar, reducir, compartir y aceptar
el riesgo. Al considerar su respuesta, la Direccin evala su efecto sobre la
probabilidad e impacto del riesgo, as como los costos y beneficios, y
selecciona aquella que site el riesgo residual dentro de las tolerancias al
riesgo establecidas.
34
2.2.2.4.3 ACTIVIDADES DE CONTROL GERENCIAL

Segn Samuel Alberto (2007), menciona que
las Actividades de
Control se deben establecer y ejecutar polticas y procedimientos para ayudar

asegurar que se estn aplicando efectivamente las acciones identificadas por la
administracin como necesarias para manejar los riesgos en la consecucin de
los objetivos de la entidad.
Por otro lado Tito E. Huamn (2010) dice que, las Actividades de Control
son establecimiento y ejecucin de las polticas y procedimientos que sirvan para
alcanzar los objetivos de la organizacin
implementar el SCI se presentan algunos procedimientos y polticas que las
entidades podrn considerar para la implementacin de las actividades de control
gerencial.
a Procedimientos de autorizacin y aprobacin
Para efectos de implantar el componente actividades de control se podra
considerar lo siguiente:
La gerencia determinar qu actividades requieren aprobacin sobre la

base del nivel de riesgo que asumira la organizacin. As, cada vez que
se presente una de estas actividades, deber aplicarse el procedimiento
establecido.
El titular de la entidad fijar con claridad las lneas de autoridad, as
como los niveles de mando y responsabilidad funcional, los que estarn
contenidos en el Manual de Procedimientos. Los funcionarios ejecutivos
35
de nivel superior delegarn la autoridad necesaria a los niveles

inferiores para que stos puedan tomar decisiones en los procesos y
operaciones, cumpliendo con las responsabilidades asignadas.

La gerencia asegurar que las condiciones y los trminos de las
autorizaciones estn documentados y sean comunicados en tiempo y
forma oportuna.
Asimismo, las actividades significativas se aprobarn y ejecutarn por
las personas que actan dentro del alcance de su autoridad.
En toda entidad se establecer en forma clara y por escrito, para cada

nivel, las correspondientes funciones y responsabilidades del personal y
unidades orgnicas dependientes. stas se presentan en los documentos
de gestin aprobados por el titular.
Algunos factores a considerar en la asignacin de autoridad son los
siguientes:
Cada funcionario estar autorizado para tomar decisiones oportunas y

necesarias, de lo contrario existirn fricciones, demoras o inercia en la
entidad;
Si las responsabilidades se encuentran claramente definidas, se reduce
significativamente el riesgo de que pueda ser evadida o excedida por
algn funcionario o servidor;

Si se delega autoridad a los empleados, el funcionario tendr un medio
efectivo de control para establecer el cumplimiento de las tareas
asignadas. Por su parte, todo empleado estar obligado a informar a su
jefe inmediato superior sobre las tareas ejecutadas y los resultados
obtenidos, en funcin a lo que se espera lograr;

Se precisarn las funciones encomendadas a la unidad administrativa
para
evitar
duplicidad,
detectar
36
omisiones
deslindar
responsabilidades.
La Direccin y Gerencias de cada entidad son responsables de cautelar,
a travs de los niveles funcionales correspondientes, que se cumpla las
asignaciones de funciones, responsabilidades y autoridad, establecidas
en el MOF.
b Segregacin de funciones
La segregacin de funciones significa que ningn individuo deber tener
control sobre dos o ms fases de un proceso, actividad o tarea. Permite
asegurar que los errores o las irregularidades en las operaciones sean
prevenidos o detectados de manera oportuna por los empleados en el
desarrollo normal de su trabajo. La segregacin de funciones proporciona
dos ventajas:
Ningn funcionario habr de comenzar su tarea hasta que no concluya

la labor de quien lo antecede operativamente, de acuerdo con los
procedimientos establecidos en los procesos, actividades o tareas. En
este sentido, un fraude deliberado es ms difcil de realizarse porque
requiere la colusin de dos o ms personas.

Existe mayor probabilidad de que los errores pequeos sean
encontrados y corregidos.
La Direccin debe considerar algunos aspectos de importancia tales como:
Asignacin de responsabilidades a las diferentes personas que integran

un proceso y que cumplen una funcin especfica; para lo cual se
considerar, (i) autorizacin, (ii) procesamiento, (iii) revisin, (iv) control,
(v) custodia, (vi) registro de operaciones y (vii) archivo de la
documentacin. Estas categoras deben estar separadas, de forma que
37
ningn individuo o sector ejerza ms de una de ellas a la vez, y que
exista oposicin de intereses, es decir, un control mutuo;

Una entidad pequea que no cuente con suficiente personal para
aplicar plenamente la segregacin de funciones, deber evitar el riesgo
que ello implica por medio de la implementacin de otros. Una
alternativa posible de solucin sera la rotacin del personal, medida
que contribuira a que no se concentre por tiempo prolongado una
misma actividad en una sola persona ;

Por ejemplo, no es adecuado que aquel que ingresa un ajuste en los
registros de la entidad o una Orden de Compra, sea el mismo que los
autoriza. La tarea no es sencilla, ya que como se ve en los enunciados
anteriores, no se habla de transacciones individuales sino de procesos
que comprenden ms de una transaccin y ms de un rea o unidad
orgnica;
A continuacin se presentan algunas alternativas que seran tiles para la

implementacin de esta norma:
No debera intentarse identificar el total de las transacciones

incompatibles en la primera oportunidad. Este proceso necesita
madurar, es decir que va mejorando con el tiempo. Es recomendable
centrarse en las transacciones altamente crticas, tomando en
consideracin aspectos tales como:
o Manejo de dinero o bienes
o Una buena fuente de informacin es el MOF
o Los procesos de ajustes (inventarios, banco, cuenta corriente,
entre otros) y los procesos operativos requieren de este tipo de
controles.
38
c Evaluacin de costo-beneficio
La evaluacin costo-beneficio se basa en la necesidad de evaluar los
costos de controles a implantarse y confrontarlos con su contribucin
esperada a minimizar los riesgos. El responsable de disear los controles
deber identificar que los costos identificados sern superados por los
beneficios que se plantean de las medidas que se adoptarn en la
implantacin de un control.
En teora, el anlisis costo-beneficio involucra los siguientes pasos, donde
se determinar:
La identificacin de todos los controles que se tienen previstos
implementar
La identificacin de todos los costos de cada control
La identificacin de todos los beneficios de cada control
La asignacin de valores a cada costo y beneficio
Se resta el valor del costo al valor del beneficio.
Si se obtiene como resultado de este ejercicio un valor positivo neto y que

se encuentre dentro del margen establecido por el responsable del diseo
del control, se podr concluir que el control generar una mejora y ser
factible.
Aunque el proceso que se ha descrito anteriormente pueda parecer
relativamente sencillo, existen algunas dificultades prcticas que limitan la
aplicacin del mismo. Por ejemplo, existen algunos aspectos que son
difciles de cuantificar, tales como la satisfaccin del cliente, la seguridad, el
bienestar social comparado con bienes y servicios que tienen un valor de
mercado establecido y aceptado. Sin embargo, es necesario darle un valor
o ponderarlo con alguna equivalencia que permita medir el costo o
39
beneficio obtenido de un control a pesar de que resulte una posicin

subjetiva.
d Controles sobre el acceso a los recursos o archivos
Esta norma est relacionada con los controles existentes para el acceso a los
recursos y documentos (fsicos o electrnicos) de la entidad, cuyas autorizaciones
de uso y custodia recaen en personas o unidades orgnicas obligadas a rendir
cuentas de esta responsabilidad. Para efectos de la implantacin, es
recomendable tomar en cuenta las siguientes consideraciones:
Los controles de custodia comprenden los controles de entrada, salida y

mantenimiento de los recursos o archivos, siendo necesaria la existencia de
almacenes y archivos ordenados y protegidos adecuadamente. Asimismo, los
controles de custodia incluyen procedimientos para restringir el acceso a reas
o zonas protegidas, as como a la informacin confidencial, permitiendo
prevenir o detectar el uso no autorizado de los recursos o archivos durante el
perodo en que estn bajo la custodia de una persona o unidad orgnica de la
entidad. Como ejemplo de mecanismos fsicos de seguridad se pueden
mencionar: una caja fuerte, una cmara escondida, cajones con llaves y
contraseas en las computadoras, entre otros;

Estos mecanismos de proteccin requieren inversin de tiempo y dinero, por
lo que en la determinacin del nivel de seguridad adecuado se ponderarn los
riesgos de robo, despilfarro, mal uso, y destruccin, en relacin con los costos
del control a establecerse;

Las autorizaciones de uso comprendern procedimientos para asegurar que
los activos que entran o salen del rea de custodia se cuenten, se
inspeccionen, se reciban y se entreguen al personal de la entidad slo si existe
autorizacin para ello;

Cada trabajador o usuario deber ser responsable de la existencia fsica,
permanencia, y conservacin de los bienes patrimoniales a su cargo; en
consecuencia, cada uno de los trabajadores, independientemente de su nivel
40
jerrquico, deber tomar real conciencia de tal circunstancia y adoptar de

inmediato las medidas del caso para evitar prdidas, sustraccin o deterioro,
que luego se podran considerar como descuido o negligencia, imputando
alguna responsabilidad;
Se llevar un control peridico del inventario para resguardar los bienes
patrimoniales de la entidad y ayudar a detectar prdidas, sustraccin o robos a
los que estn expuestos estos activos. La falta de alguno de los bienes deber
ser investigada y resuelta, analizndose las posibles deficiencias de los
controles con el fin de que sean mejorados;

El control de los documentos de la entidad se realizar mediante el registro del
rea de archivo central, u otra que haga sus veces, de los documentos que
son solicitados por el personal. Dichos controles se pueden dar segn el
siguiente procedimiento:
o Se llenar el formato de solicitud de prstamo de documentos en

forma manual, a travs del sistema de trmite documentario
implementado en la entidad o va correo electrnico, con el
respectivo VB del jefe del rea solicitante.
o El formato de solicitud ser entregado por el solicitante, de ser el
caso, al rea de archivo central u otra que haga sus veces,
revisndose previamente en el sistema de trmite documentario
antes de aprobar el pedido
o Se extraer fsicamente el documento solicitado y se verificar el
estado de conservacin y el nmero de folios del mismo.
o Se recibir y registrar el prstamo del documento en el sistema,
de ser el caso.
o Se archivar el formato de solicitud de prstamo de documentos
suscrito por el solicitante.
41
e Verificaciones y conciliaciones
Las verificaciones y conciliaciones son diferentes, las primeras se refieren
a comprobar la veracidad de la informacin y las segundas a contrastar la
informacin de dos fuentes distintas con el objeto de dar conformidad y
determinar las operaciones pendientes de registro, en uno u otro lado.
Constituyen pruebas cruzadas entre los datos de dos fuentes internas
diferentes o de una interna con otra externa, proporcionando confiabilidad
sobre la informacin financiera registrada. Asimismo, permite detectar
diferencias y explicarlas efectuando ajustes o regularizaciones cuando son
necesarios.
f
Evaluacin del desempeo

La evaluacin del desempeo de la entidad constituye el proceso por el
cual se determinan los resultados de la entidad a nivel global, lo que
implica la combinacin de los resultados a nivel individual, de grupo y de la
propia entidad, con la finalidad de estimar el desempeo institucional sobre
la base de los objetivos previstos en los planes estratgicos institucionales.
Los resultados de la evaluacin de desempeo de la gestin permitirn
implementar una serie de medidas correctivas que constituirn un
mecanismo de retroalimentacin para la mejora continua de la gestin
pblica.
En un contexto de mltiples necesidades aunadas a restricciones de
recursos se debe maximizar la eficacia del control en la utilizacin de los
recursos disponibles. Esto supone conocer los resultados obtenidos
respecto de las metas planteadas. Si no se evala los resultados no ser
posible realizar las correcciones necesarias.
42
El seguimiento y evaluacin de los planes estratgicos requiere disponer

de sistemas de informacin que permitan contar con datos confiables y
oportunos para medir el avance de los indicadores de desempeo.
Existen muchos indicadores de desempeo en atencin al tipo de logro que se
desea medir, todos ellos orientados al monitoreo de los objetivos estratgicos de
la entidad.
Asimismo, estos indicadores deben estar encaminados al cumplimiento de los
principios de eficacia, eficiencia, economa, y legalidad.
El proceso de formulacin para la medicin de desempeo que a continuacin se
presenta corresponde a la visin genrica de un proceso que puede diferir de una
entidad a otra. Las entidades pueden adaptar libremente las etapas que a
continuacin se identifican para un mejor ajuste:
Identificar el flujo del proceso. ste es el primer y, quizs, el ms

importante paso. S los funcionarios no estn de acuerdo con sus
procesos,
entonces
no
pueden
medir
efectivamente
utilizar
adecuadamente las salidas;

Identificar las actividades crticas que deben ser medidas. La actividad
crtica es esa actividad culminante donde se define una medida de
desempeo individual dentro del proceso;

Establecer metas de desempeo o estndares. Todas las mediciones de
desempeo deberan estar vinculadas a una meta predefinida;

Establecer medicin de desempeo. En este paso se debe seguir
construyendo el sistema de medicin de desempeo, por la identificacin
de las medidas individuales;

Identificando partes responsables. Una entidad especfica (como un
funcionario o un equipo) necesitan ser asignados como responsables para
cada paso en el proceso de medicin de desempeo;
43
Coleccin de datos. La informacin necesita ser pre analizada en un estilo

oportuno para observar cualquier tendencia temprana y confirmar que el
sistema de coleccin de datos es adecuado y posteriormente debe ser
registrada:
Analizar e informar el desempeo actual. En este paso los datos brutos
son formalmente convertidos dentro de las medidas de desempeo,
desplegados de unas maneras comprensivas y distribuidas en la forma de
un informe;
Comparar el actual desempeo con las metas. Este paso es para
determinar las variaciones;

Determinar si son necesarias las acciones correctivas. Dependiendo de la
magnitud entre las mediciones y las metas, alguna forma de accin
correctiva debe ser necesaria;

Hacer cambios para recuperar la alineacin con las metas. Este paso
solamente ocurre si las acciones correctivas son necesarias. La
determinacin actual de las acciones correctivas es parte del proceso de
mejoramiento y no del proceso de medicin de desempeo. Este paso est
principalmente relacionado con el mejoramiento del sistema de gestin;

Necesidad de nuevas metas. Incluso en sistemas exitosos los cambios
pueden ser necesarios para revisar, en orden a establecer esos desafos
en los recursos de una organizacin, pero no para exigirlos demasiado. Las
metas y los estndares necesitan perodos de evaluacin para actualizarlos
a los ltimos procesos de la organizacin.
g Rendicin de cuentas
La presente actividad de control implica un proceso continuo que se
efectuar por parte de todos los trabajadores de la entidad en cumplimiento
de la normatividad vigente, con la finalidad de dar cuenta del ejercicio de
44
sus funciones, del cumplimiento de sus objetivos y del uso de los bienes y
recursos recibidos.
Corresponde a los titulares de las entidades pblicas definir las polticas y
procedimientos para que los funcionarios y servidores rindan cuenta
oportunamente ante sus jefes de conformidad con la ley del SNC. Ahora
bien, en el caso que los obligados no cumplan con rendir cuentas en la
forma establecida por el titular, ste deber deslindar las responsabilidades
a que hubiera lugar, de acuerdo con el rgimen laboral de cada entidad.
Para esto, la entidad deber establecer lineamientos y polticas que
permitan el desempeo transparente de los trabajadores en la entrega de
informacin, tal como a continuacin se hace mencin.
Los trabajadores debern:
Generar y transmitir informacin til, oportuna, pertinente, comprensible,

confiable y verificable, a sus superiores jerrquicos, a las entidades que
proveen los recursos con que trabajan y a cualquier otra persona que
est facultada para supervisar sus actividades.

Preservar y permitir en todo momento el acceso a esta informacin a
sus superiores jerrquicos y a las personas encargadas tanto de
realizar el control interno o externo posterior, como de verificar la
eficacia y confiabilidad del sistema de informacin.

Difundir informacin antes, durante y despus de la ejecucin de sus
actos con el fin de procurar una comprensin bsica por parte de la
sociedad respecto de lo esencial de la asignacin y uso de recursos, los
principales resultados obtenidos y los factores ms significantes que
influyeron en tales resultados.

Proporcionar la informacin ya procesada a toda persona individual o
colectiva que lo solicite.
45
h Documentacin de procesos, actividades y tareas

Se deber establecer documentalmente la manera de llevar a cabo una
actividad o un conjunto de actividades, centrndose en la forma en la que
se debe trabajar o se deben de hacer las cosas para llevar a cabo una
determinada tarea.
Ventajas de la documentacin
Con la documentacin adecuada de los procesos se logra:
o Precisin de responsabilidades para la ejecucin, control y
evaluacin de las actividades, con un esquema integral del
proceso Como documento, la orientacin e induccin al personal
que ingrese a la entidad
o Facilidad en la implementacin del SCI y la medicin de la
gestin
o Un primer paso para implementar un Sistema de Gestin de la
Calidad y todo lo que ello implica
o Identificar la interrelacin con otros procesos
o Analizar y medir los resultados de la capacidad y eficacia del
proceso
o Centrarse en los recursos y mtodos que permiten la mejora del
proceso.
La identificacin y secuencia de los procesos.
Para la elaboracin de un mapa de procesos, y con el fin de facilitar la
interpretacin del mismo, es necesario analizar previamente en las
posibles agrupaciones en las que pueden encajar los procesos
identificados. La agrupacin de los procesos dentro del mapa permite
establecer analogas entre procesos, al tiempo que facilita la
interrelacin y la interpretacin del mapa en su conjunto.
46
El tipo de agrupacin puede y debe ser establecido por la propia

entidad, no existiendo para ello ninguna regla especfica. A continuacin
se
ofrecen
dos
posibles
tipos
de
agrupaciones
que
pueden
considerarse:
El primero de los modelos propuestos considera lo siguiente:
Procesos estratgicos como aquellos procesos que estn vinculados

al mbito de las responsabilidades de la Direccin y, principalmente,
al largo plazo. Se refieren fundamentalmente a procesos de
planificacin y otros que se consideren ligados a factores clave o
estratgicos;
Procesos operativos como aquellos procesos ligados directamente
con la realizacin del producto o la prestacin del servicio. Son los
procesos de lnea;
Procesos de apoyo como aquellos procesos que dan soporte a los
procesos operativos. Se suelen referir a procesos relacionados con
recursos y mediciones.
Por otra parte, el segundo de los modelos propuestos est en lnea con
los cuatro grandes captulos de requisitos de la norma ISO 9001, y son
los siguientes:
Procesos de planificacin como aquellos procesos que estn
vinculados al mbito de las responsabilidades de la Direccin.

Procesos de gestin de recursos como aquellos procesos que
permiten determinar, proporcionar y mantener los recursos
necesarios (recursos humanos, infraestructura y ambiente de
trabajo).
47
Procesos de realizacin del producto como aquellos procesos

que permiten llevar a cabo la produccin o la prestacin del
servicio.
Procesos de medicin, anlisis y mejora como aquellos procesos
que permiten hacer el seguimiento de los procesos, medirlos,
analizarlos y establecer acciones de mejora.
El mapa de procesos debe incluir de manera particular los procesos

identificados y seleccionados, plantendose la incorporacin de
dichos procesos en las agrupaciones definidas.
Para establecer adecuadamente las interrelaciones entre los
procesos es fundamental reflexionar acerca de qu salidas produce
cada proceso y hacia quin va, qu entradas necesita el proceso y
de dnde vienen y qu recursos consume el proceso y de dnde
proceden.
Descripcin de las actividades del proceso (diagrama de proceso)

La descripcin de las actividades de un proceso se puede llevar a cabo
a travs de un diagrama en donde se pueden representar estas
actividades de manera grfica e interrelacionadas entre s.
Estos diagramas facilitan la interpretacin de las actividades en su
conjunto, debido a que se permite una percepcin visual del flujo y la
secuencia de las mismas, incluyendo las entradas y salidas necesarias
para el proceso y los lmites del mismo.
Uno de los aspectos importantes que deberan recoger estos diagramas
es la vinculacin de las actividades con los responsables de su
ejecucin, ya que esto permite reflejar, a su vez, cmo se relacionan los
diferentes actores que intervienen en el proceso.
48
Un aspecto esencial en la elaboracin de diagramas de proceso es la

importancia de ajustar el nivel de detalle de la descripcin (y por tanto la
documentacin) sobre la base de la eficacia de los procesos. Es decir,
la documentacin necesaria ser aquella que asegure o garantice que
el proceso se planifique, se controle y se ejecute eficazmente, por lo
que el diagrama se centrar en recoger la informacin necesaria para
ello.
Descripcin de las caractersticas del proceso (ficha de proceso)

Una ficha de proceso es un soporte de informacin que busca recabar
todas aquellas caractersticas relevantes para el control de las
actividades definidas en el diagrama, as como para la gestin del
proceso.
La informacin a incluir dentro de una ficha de proceso puede ser
diversa. Asimismo, cada organizacin deber decidir qu informacin
deber ser considerada como necesaria para la gestin del proceso.
Actividades de control por procesos

El describir y documentar cada una de las actividades de los procesos
implica tambin identificar aquellos controles que permiten lograr los
objetivos de cada proceso. Los controles debern estar conformados
por el conjunto de acciones o mecanismos definidos para prevenir o
reducir el impacto de los eventos que ponen en riesgo la adecuada
ejecucin de los procesos requeridos para el logro de los objetivos de
las entidades pblicas.
Es recomendable establecer los criterios y parmetros necesarios para
el diseo de los controles en las actividades de los procesos. Una vez
49
realizado esto, es importante proponer controles que puedan asociarse

a la actividad analizada con el fin de prevenir la materializacin de los
riesgos, teniendo en cuenta los criterios definidos.
i
Revisin de procesos, actividades y tareas

Es recomendable que los procesos sean monitoreados y evaluados de
manera permanente para detectar si cumplen con las necesidades y
expectativas de los clientes o usuarios, y as poder realizar los cambios y
ajustes necesarios de acuerdo con el entorno y las exigencias de la
demanda o la normatividad. Las instituciones deberan estar siempre
predispuestas positivamente al cambio y a la adaptacin de nuevos
escenarios.
Controles para las Tecnologas de la Informacin y Comunicaciones

Para efectos de implantar controles para las Tecnologas de la Informacin
y Comunicaciones (TIC) se debe previamente establecer una gestin que
2.2.2.4.4 INFORMACIN Y COMUNICACIN

Segn Samuel Alberto (2007), menciona que En la Informacin y
Comunicacin, Los sistemas de informacin y comunicacin se interrelacionan.
Ayuda al personal de la entidad a capturar e intercambiar la informacin necesaria
para conducir, administrar y/o controlar sus operaciones.
Por otro lado Tito E. Huamn (2010) dice que, En la Informacin y
Comunicacin Los sistemas de informacin y comunicacin permite que el
personal capte e intercambie la informacin requerida para desarrollar, gestionar y
controlar sus operaciones).
50

implementar el SCI a continuacin se ha establecido algunos lineamientos y
polticas que puedan permitir su implementacin, tal como se desarrolla a
continuacin.
a Funciones y caractersticas de la informacin
Se sugiere que la entidad tenga definido el tipo de informacin que
generar y utilizar dentro de sus procesos, as como contar con
caractersticas definidas tales como:
Integridad: La informacin deber resultar toda la que corresponda y sea
propia de los hechos a informar.
Oportunidad: Encontrarse disponible en todo momento y sobre todo cuando
deben adoptarse decisiones.
Actualizacin: La informacin debe referirse al presente y en lo posible
contener proyeccin a futuro. La histrica se incluir cuando constituya un
antecedente reciente y est asociada a un tema presente.
Exactitud: Debe representar con la mayor aproximacin posible la realidad
que trata de reflejar.
Accesibilidad: Deber estar disponible para todos los interesados, con las
limitaciones que la confidencialidad u otras restricciones impongan.
Certidumbre: Debe brindar conocimiento seguro, claro y evidente de las
cosas.
Racionalidad: Debe ser razonable frente al hecho a informar.
Objetividad: Debe excluir todo juicio de valor.
51
La informacin deber estar diseada para cada uno de los niveles de

organizacin, y ordenada para facilitar su acceso y utilizacin y cubrir tanto
aspectos financieros como de gestin.
Asimismo, se podr considerar algunas polticas de informacin que ayudarn a la
implantacin de la presente norma:
Se elaborarn planes que identifiquen las necesidades de informacin
interna y externa.
Se implantar una poltica de puertas abiertas a las inquietudes de los
dependientes y la mejora continua de comunicacin organizacional.

Se comunicar los cambios organizacionales directamente a todos los
funcionarios y servidores.
Se disear un programa de comunicacin para transmitir la informacin
que necesite cada unidad orgnica, funcionario o servidor

Se deber determinar los tipos de informacin que la entidad administrar
para la toma de decisiones en los distintos niveles jerrquicos.
b Informacin y responsabilidad
Es recomendable que se determine la relacin entre informacin y
responsabilidad que el personal asumir en su accionar laboral. Para ello
se sugiere aplicar las siguientes polticas:
Se enfatizar la utilizacin de la comunicacin directa con el

personal, cuando sea posible; por ejemplo, la comunicacin cara a
cara a travs de la atencin de entrevistas

Se generar un clima de confianza mutua que permita la
comunicacin oportuna de buenas y malas noticias propiciando una
comunicacin abierta y honesta

Se procurar el ejercicio de comunicaciones en tres direcciones
(descendente, horizontal y ascendente)
52
Se dejar constancia de la comunicacin de los problemas

detectados.
c Calidad y suficiencia de la informacin

Para garantizar la calidad y suficiencia de la informacin, es recomendable
considerar algunos lineamientos o polticas de control que ayuden a la
implantacin de esta norma. Entre stos se tiene:
Si se considera que la informacin constituye el activo ms importante de
las organizaciones, una de las primeras funciones debe ser asegurar la
calidad de la misma. En tal sentido, se puede afirmar que, al igual que en
estos ltimos aos, tal como la calidad de los productos y servicios ha sido
un factor esencial para el xito de las organizaciones, en los tiempos
actuales lo es la calidad de la informacin.
d Sistemas de informacin
Los sistemas de informacin incluyen la captura y el procesamiento de
datos, as como el intercambio oportuno de la informacin resultante de las
operaciones realizadas por la entidad permitiendo la conduccin y el control
de su gestin. Para ello se sugiere considerarse la implementacin de
polticas de control en la gestin de los sistemas de informacin.
e Flexibilidad al cambio
Constantemente surgen cambios e innovaciones que se manifiestan a
travs de la creacin o modificacin de productos, de procesos o servicios
y de la normatividad. En este sentido, nace tambin la necesidad de que la
entidad a travs de una mayor flexibilidad y adaptabilidad, se adecue a los
cambios.
53
Las entidades no slo necesitan responder a cambios tecnolgicos sino

tambin a la demanda de sus clientes, pliegos, entidades dependientes y
de aquellas entidades que financian sus proyectos de desarrollo.
Si las entidades no responden rpida y eficientemente a estos cambios y
demandas, no slo se volvern obsoletas, perdern recursos y brindarn
un mal servicio, sino que perdern la confianza de sus clientes y su imagen
se ver afectada.
f
Archivo institucional
La entidad podr considerar algunas de los siguientes aspectos a mejorar:
Contar con una gua de organizacin de documentos. Para la

elaboracin de dicha gua se podr tener en cuenta los siguientes
pasos:
Dejar constancia de los documentos transferidos o eliminados mediante
la elaboracin de un formato de inventario de transferencia o
eliminacin de documentos que deber conservarse permanentemente
en la entidad. Si se cuenta con un Sistema de Trmite Documentario,
dicho inventario deber ser registrado en el mdulo correspondiente
(transferencia o eliminacin).
Se proteger toda la documentacin de aquellos factores qumicos,
biolgicos, fsicos, materiales y ambientales que puedan afectar su
conservacin.
Los documentos debern ser conservados en locales adecuados que
tengan, como mnimo, estantera metlica, equipo contra incendios,
proteccin contra inundaciones y tener el cuidado necesario en el
manejo de los mismos.

Slo tendrn acceso a los depsitos los funcionarios del archivo o
aquellas personas que cuenten con previa autorizacin.
54
Los documentos electrnicos que son almacenados en medios

magnticos, formarn parte de un programa de respaldo y migracin de
soporte para garantizar el acceso, el uso y la adecuada preservacin de
la informacin, con la finalidad de que dicha informacin sea accesible
en todo momento.
Se deber reservar un espacio fsico para resguardar los soportes
magnticos de informacin.
Respecto del manejo de archivos electrnicos, es necesario, de
acuerdo con la magnitud del manejo de informacin de cada entidad,
considerar la normativa respectiva contenida tanto en el Archivo
General de la Nacin como en las Normas

Elaborar un inventario preliminar de unidades de archivamiento
(carpetas, legajos, tomos, cajas, entre otros). En este inventario se
podr detectar documentos deteriorados que van a permitir evaluar la
condiciones medioambientales y los depsitos en que estarn
guardados las unidades de archivamiento.
g Comunicacin interna
La comunicacin interna est determinada por la interrelacin que se
desarrolla entre el personal de la institucin. A continuacin se presentan
polticas de control que podran ser implementadas en la entidad:
Todo
el
personal
deber
recibir
informacin
relativa
sus
responsabilidades sobre las operaciones y el control de las mismas,

como tambin, de la forma en que las actividades individuales se
relacionan con el trabajo de los otros funcionarios. En este sentido, la
informacin debe permitir al personal dar cumplimiento a las siguientes
acciones: o Conocer las funciones especficas asignadas y los
55
resultados
esperados
Desarrollar
adecuadamente
las
tareas
correspondientes para el ejercicio de sus funciones o Responder
integral y oportunamente por los resultados obtenidos;

Se deber establecer lneas de comunicacin, para la denuncia de
posibles actos indebidos de parte del personal; as como para la
recepcin de propuestas del personal respecto de formas de mejorar la
productividad, la calidad, entre otros;

Desarrollar un Plan de Comunicacin Interna: La mejora de los
procesos de comunicacin interna exige la elaboracin de un plan
estratgico de comunicacin insertado en la cultura de la organizacin
que permita a travs de los medios y soportes adecuados cubrir las
necesidades de comunicacin que presentan los individuos y grupos
que componen la organizacin. A continuacin se muestran algunas de
las etapas que puede tener el mencionado plan.
h Comunicacin externa
Se entiende la comunicacin externa como un proceso que consiste en
transportar informacin o contenidos informativos desde la entidad hacia el
exterior, es decir el conjunto de la opinin pblica a travs de los medios de
comunicacin social.
i
Canales de comunicacin
Para el desarrollo de la presente norma, se sugiere considerar la
implementacin de polticas para establecer medios de comunicacin que
faciliten y estandaricen una comunicacin interna y externa efectiva. Para
ello es necesario conocer las diferentes clasificaciones de los canales de
comunicacin, entre ellas:
De acuerdo con la jerarqua:
56
Vertical: Es aquella comunicacin que se genera en las reas directivas

de la entidad y desciende utilizando los canales oficiales. En una
comunicacin corporativa ptima, debera existir la comunicacin
vertical ascendente.
Horizontal: Se desarrolla entre los empleados de un mismo nivel. Muy
pocas veces utiliza las canales oficiales. Tambin es conocida como
comunicacin plana; en este tipo de comunicacin se puede
implementar la tcnica de trabajo en equipo.

Diagonal u Oblicua: Ocurre cuando un superior jerrquico debe
relacionarse con los subalternos de otra unidad orgnica.
De acuerdo con su forma:
Formal: Es aquella comunicacin cuyo contenido est referido a

aspectos laborales. Esta comunicacin utiliza la escritura como
medio, la velocidad es lenta debido a que tiene que cumplir todas las
formalidades. Entre stas tenemos: documentos (memorando,
cartas, oficios, entre otros), peridicos murales, boletines, buzn de
sugerencias, revistas, intranet, entre otros.

Informal: Es aquel tipo de comunicacin cuyo contenido, a pesar de
ser de aspectos laborales, utiliza canales no oficiales. Es ms veloz
que la formal.
De acuerdo con los medios:
Fsicos: Son aquellos en que los mensajes se transmiten en el mundo

real a travs de distintos tipos de soporte (escritos, visuales, auditivos,
de coordinacin, entre otros).

Virtuales: Son aquellos que recrean el mundo fsico a partir de la
utilizacin de los sistemas de informacin (hardware y software)
interconectados en redes.
57
De acuerdo con su direccin:
Ascendente: Aquellas que ocurren de un nivel jerrquico inferior a otro
superior.
Descendente: Aquellas que se dan del nivel jerrquico superior a un
nivel administrativo inferior.

Multidireccional: Aquellas que se dan tanto ascendente como
descendentemente.
2.2.2.4.5 SUPERVISIN
Segn Samuel Alberto (2007), menciona que para el Monitoreo debe
monitorearse
el
proceso
total
considerarse
como
necesario
hacer
modificaciones. De esta manera el sistema puede reaccionar dinmicamente,

cambiando medida que las condiciones lo justifique.
Por otro lado Tito E. Huamn (2010) dice que, Para que un sistema
reaccione gil y flexiblemente de acuerdo con las circunstancias, deben ser
supervisado.

implementar el SCI a continuacin se desarrollan lineamientos que podran
considerarse en su implementacin.
a Actividades de prevencin y monitoreo
Prevencin y monitoreo
La prevencin y monitoreo se deber efectuar sobre los diferentes
documentos que regulen y sustenten el desarrollo de las actividades de
58
la entidad sean stos de gestin, operativos o de control, con la

finalidad de tener una seguridad razonable de que se van a cumplir con
los objetivos institucionales as como aquellos relacionados con el
control interno.
Asimismo, en el desarrollo de las actividades propias de la entidad, se
efectan acciones de monitoreo con la finalidad de medir la eficacia de
las diferentes herramientas de gestin que la entidad utilice. Estas
actividades incluyen la revisin diaria de informacin de las gestiones
normales.
Monitoreo oportuno del control interno

Las diversas medidas correctivas instauradas en el mejoramiento del
control interno de los procesos y operaciones de la entidad, se
encontrarn sujetas a monitoreo oportuno con el fin de determinar su
vigencia, consistencia y calidad, as como para formular modificaciones
que se consideren pertinentes, orientadas a obtener una seguridad
razonable respecto al logro de los objetivos previstos.
b Seguimiento de Resultados
Reporte de deficiencias
Las deficiencias encontradas durante el seguimiento continuo o a travs
de evaluaciones puntuales deben ser registradas y comunicadas de
manera oportuna, a travs de reportes con la finalidad que se tomen
acciones correctivas.
Este documento provee informacin necesaria para la mejora continua
de los procesos de la entidad. En tal sentido, permite identificar las
deficiencias, causas y efectos o consecuencias que ocurren en el
59
desarrollo de los procesos con el objetivo de establecer medidas

correctivas apropiadas.
Implantacin y seguimiento de medidas correctivas

La organizacin en su conjunto debe tener la capacidad de conocer y
registrar todas las recomendaciones que, como producto de las
autoevaluaciones
las
evaluaciones
independientes
se
hayan
realizado, con la finalidad de obtener un plan de mejoramiento integrado

que ayude al fortalecimiento del SCI. Se debe contar con un registro
general de las recomendaciones y mejoras a efectuar; motivando a las
diversas unidades orgnicas a mantener actualizados dichos registros,
siendo stos a su vez supervisados.
c Compromisos de Mejoramiento
Las acciones de mejoramiento podrn estar definidos en un Plan de
Mejoramiento promoviendo que los procesos internos de las entidades se
desarrollen en forma eficiente y transparente a travs de la adopcin y
cumplimiento de acciones correctivas y a la implementacin de
metodologas orientadas al mejoramiento.
2.3 MARCO CONCEPTUAL
INVENTARIO: Stock o acopio de insumos, materias primas, productos en

proceso y bienes terminados que son mantenidos por una empresa. Las
causas ms importantes que obligan a las empresas a mantener
inventarios son: El abastecimiento de insumos y materias primas junto
con las ventas de productos terminados, no son procesos que se crean en
ciertos momentos entre el aprovechamiento de insumos y las ventas.
Dado que el comportamiento de la demanda por bienes no se puede
60
predecir con exactitud, es necesario mantener inventarios para satisfacer

los aumentos inesperados de la demanda. Existencias de materias primas
productos y bines finales que mantienen los productores y organizaciones
de mercadeo internos
EXISTENCIAS: Las existencias estn constituidas por bienes destinados
a la venta en la operacin normal de los negocios o a la produccin (para
su posterior venta), tales como materia prima, productos en proceso,
artculos terminados y otros materiales o insumos que se utilicen como el
empaque, envase de mercanca o las refacciones para mantenimiento
que se consuman en el ciclo normal de operaciones El inventario se
convierte en efectivo dentro del ciclo operacional de la compaa y, por
consiguiente, se considera un activo corriente. En el balance general,
se relaciona inmediatamente despus de las cuentas por cobrar, porque
es slo un paso adelante en la conversin a efectivo de las cuentas por
cobrar de los clientes internos

LA CONTABILIDAD DE GESTIN:
la
identificacin,
medida,
acumulacin, anlisis, preparacin, interpretacin y comunicacin de la

informacin financiera y estratgica utilizada por los diversos niveles de la
direccin para planificar, evaluar y controlar la organizacin y asegurar la
asignacin ptima de los recursos para todos los integrantes de la
coalicin empresarial, persiguiendo los objetivos

SISTEMA DE COSTOS: el sistema o metodologa de costeo podra
definirse como el conjunto de reglas, procesos y procedimientos que
hacen posible el clculo sistemtico de datos relacionados con el
consumo de recursos necesarios para producir un bien o prestar un
servicio, con el objetivo de suministrar informacin relevante encaminada
a facilitar la toma de decisiones por parte de la direccin y organizaciones
61
y la empresa, as como proceder a la valoracin de la produccin antes
de ingresar al inventario
SEGURIDAD RAZONABLE; el concepto de que el control interno, no
importa cun bien diseado y ejecutado sea, no puede garantizar que los
objetivos de una entidad sean logrados. Esto es debido a las limitaciones
inherentes a todos los sistemas del control interno
CAPTULO III
METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
3.1 MTODOS DE INVESTIGACIN
3.1.1 MTODO
Ander-Egg (1995) hace mencin que: El mtodo es el camino a seguir
mediante una serie de operaciones, reglas y procedimientos fijados de antemano
de manera voluntaria y reflexiva, para alcanzar un determinado fin que puede ser
material o conceptual.
62
Sierra (1999) refiere que el mtodo es el camino o proceso que la actividad

en cuestin ha de seguir para alcanzar su objetivo. Adems, el mtodo, como
procedimiento, est constituido por las etapas generales de actuacin que forman
su contenido y por las tcnicas o procedimientos concretos, operativos, para
realizar en un caso determinado las fases generales de actuacin en cuestin.
Adems Carrasco (2006) en sentido general, hace mencin que: El mtodo
puede definirse como los modos, las formas, las vas o caminos ms adecuados
para lograr objetivos previamente definidos.
3.1.2 MTODO CIENTFICO
Sierra (1999) afirma que: El mtodo de investigacin cientfico, como
procedimiento general de actuacin seguido en el conocimiento cientfico, se
concreta, pues, en un conjunto de trmites, fases o etapas.
Carrasco (2006), en un sentido riguroso afirma que: El mtodo, en tanto se
emplea para realizar investigaciones cientficas, se denomina mtodo cientfico, y
constituye un sistema de procedimientos, tcnicas, instrumentos, acciones
estratgicas y tcticas para resolver el problema de investigacin, as como
probar la hiptesis cientfica.
Julio Sanz (citado por Carrasco, 2006) dice: El mtodo cientfico es un
conjunto de procedimientos para verificar o refutar hiptesis o proposiciones sobre
los hechos o estructuras de la naturaleza.
Segn Torres Bardales (citado por Carrasco, 2006) clasifica al mtodo
cientfico en: Mtodos generales, especficos y particulares. En tal sentido, esta
clasificacin se utiliz en la investigacin.
63
3.1.3 MTODOS GENERALES

Segn Carrasco (2006) hace mencin que los mtodos generales: Se
refieren a todos los que se pueden emplear en investigaciones o estudios
diversos, es decir, se aplican a todas las ciencias en general. Tenemos el mtodo
dialctico, el comparativo y el histrico (p.271).
Los mtodos generales que fueron utilizados en el trabajo de investigacin
Son: El mtodo dialectico y el mtodo histrico.
3.1.4 MTODOS ESPECFICOS
Carrasco 2006), menciona que A diferencia de los generales, slo se
emplean para el estudio de una determinada parte de la realidad, analizando las
cualidades y conexiones internas de los hechos sociales o naturales
El mtodo inferencial y el mtodo de matematizacin fueron utilizados en el
trabajo de investigacin.
3.2 CONFIGURACIN DE LA INVESTIGACIN:
3.2.1 TIPO DE INVESTIGACIN
El tipo de investigacin al que corresponde el trabajo de investigacin es:
Aplicada.
Con respecto a la investigacin aplicada, Carrasco (2006), menciona que:
Esta investigacin se distingue por tener propsitos prcticos inmediatos bien
definidos, es decir, se investiga para actuar, transformar, modificar o producir
cambios en un determinado sector de la realidad.
Adems Lpez (2013) menciona que, con este tipo de investigacin se
pretende buscar una o ms soluciones con resultados tangibles para una entidad,
adems con este tipo de investigacin se pueden comparar y analizar la situacin
64
actual de un proceso, un plan, una estructura organizacional, alguna estrategia o

condicin dentro de una organizacin.
3.2.2 CLASE DE INVESTIGACIN
Ander-Egg (1995) hace mencin que: La investigacin social es el proceso
que, utilizando el mtodo cientfico estudia una situacin para diagnosticar
necesidades y problemas a efectos de aplicar los conocimientos con fines
prcticos.
Sin embargo Carrasco (2006) afirma que, la investigacin social es el
proceso intencionado, metdico y sistemtico, mediante el cual se produce
nuevos conocimientos en la realidad social, se descubre nuevas leyes y principios
que rigen y explican el desarrollo y desenvolvimiento de las formaciones
econmicas y sociales
Por tanto, la investigacin pertenece a la clase de investigacin social,
porque estudia el control interno y la gestin en el rea de existencias.
3.2.3 DISEO DE LA INVESTIGACIN
Carrasco (2006) hace mencin que:
Los diseos no experimentales se dividen en Diseos Transeccionales o
Transversales y Diseos Longitudinales. Los Diseos Transeccionales se
subdividen en Diseos especficos Descriptivos, Explicativos o Causales y
Correlacionales y los Diseos Longitudinales se subdividen en Diseos
Especficos de Tendencia (Trend) de Evolucin de Grupo o Cohort y Diseos
de Panel.
Hernndez, Fernndez & Baptista (2010) hace mencin que:

Los
diseos
no
experimentales
se
dividen
en
Diseos
Transeccionales o Transversales y Diseos Longitudinales. Los

Diseos Transeccionales se subdividen en Diseos exploratorios,
65
descriptivos, Correlacionales - causales y los Diseos Longitudinales

se subdividen en Diseos Especficos de Tendencia (Trend) de
Evolucin de Grupo o Cohort y Diseos de Panel.
La investigacin corresponde a un diseo de investigacin no experimental,
en tal sentido el diseo de la investigacin es: Transeccional o transversales como
diseo general; descriptivo - correlacional.
Esquema:
O1
M
r
O2
Donde:
M
: Muestra
O1
: Variable 1
O2
: Variable 2
: Relacin entre las dos variables
3.2.4 NIVEL DE INVESTIGACIN

Es muy importante definir el alcance de nuestra investigacin ya que
derivado de este nivel de profundidad sern los datos que se recolectan, el
muestreo y otros componentes de los procesos de investigacin.
Exploratorio
Los estudios exploratorios que tienen como propsito ...examinar
un tema o problema de investigacin poco estudiado, del cual se
tienen muchas dudas o no se han abordado antes.
Descriptivo.
Los estudios descriptivos que tienen como propsito (...) Los
estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las
caractersticas y los perfiles de personas grupos, comunidades,
66
procesos, objetos o cualquier otro fenmeno que se someta a un

anlisis (...).
Correlaciones
Los estudios correlacionales que tienen como finalidad ()
conocer la relacin o grado de asociacin que exista entre dos o
ms conceptos, categoras o variables en un contexto particular..
De lo mencionado en prrafos anteriores, el nivel al que corresponde la

investigacin es: exploratorio, descriptivo y correlacional porque primero se
describi las variables y luego se determin la relacin entre las variables.
3.2.5 CATEGORA DE INVESTIGACIN
Carrasco (2006) afirma que: , la investigacin cientfica es un proceso
sistemtico de la aplicacin del mtodo cientfico al estudio y conocimiento de los
fenmenos y hechos de la realidad, con el propsito de describirlos, explicarlos,
definirlos y predecirlos en un tiempo y espacio determinado del desarrollo
histrico del mundo
Adems Ander-Egg (citado por Carrasco, 2006) nos dice que la investigacin
cientfica: Es un proceso formal, sistemtico, racional e intencionado en el que se
lleva a cabo el mtodo cientfico de anlisis, como un procedimiento reflexivo
controlado y crtico que permite descubrir nuevos hechos o datos, relaciones o
leyes en cualquier campo del conocimiento, en un momento histrico concreto.
En tal sentido la investigacin tiene categora cientfica.
67
3.3 POBLACIN Y MUESTRA

3.3.1 POBLACIN
Hernndez, Fernndez & Baptista (2010) hace mencin que: Conjunto de
todos los casos que concuerdan con determinadas especificaciones.
Segn Carrasco (2006) la poblacin es el conjunto de todos los elementos
(unidades de anlisis) que pertenecen al mbito espacial donde se desarrolla el
trabajo de investigacin.
Por tanto, la poblacin de la investigacin est conformada por 20
trabajadores de la empresa Distribuidora Universo Empresarial S.A.C.
3.3.2 MUESTRA
Hernndez, Fernndez & Baptista (2010) hacen mencin que: Es un
subgrupo de la poblacin. Digamos que es un subconjunto de elementos que
pertenecen a ese conjunto definido en sus caractersticas al que llamamos
poblacin.
A su vez Carrasco (2006) menciona que la muestra es una parte o
fragmento representativo de la poblacin, cuyas caractersticas esenciales son las
de ser objetiva y reflejo fiel de ella, de tal manera que los resultados obtenidos en
la muestra puedan generalizarse a todos los elementos que conforman dicha
poblacin.
Por tanto, en la investigacin no contamos con muestra porque se est
analizando a toda la poblacin de la empresa Distribuidora Universo Empresarial
S.A.C.
68
3.4 TCNICAS DE INVESTIGACIN CIENTFICA

Segn Sierra (1999) afirma que las tcnicas son: Procedimientos de
actuaciones concretos y particulares, relacionados con las distintas fases del
mtodo cientfico.
Por otro lado Ander-Egg (1995) hace mencin que: Las tcnicas son los
procedimientos de actuacin concretos que deben seguirse para recorrer las
diferentes fases del mtodo cientfico.
Sin embargo Carrasco (2006) afirma que las tcnicas de investigacin:
Constituyen el conjunto de reglas y pautas que guan las actividades que
realizan los investigadores en cada una de las etapas de la investigacin
cientfica. Las tcnicas como herramientas procedimentales y estratgicas
suponen un previo conocimiento en cuanto a su utilidad y aplicacin, de tal
manera que seleccionarlas y elegirlas resulte una tarea fcil para el
investigador.
La tcnica que se utiliz para la recoleccin de informacin mediante el

anlisis documental fue la tcnica de lectura (lectura rpida y analtica).
Y para la recoleccin de los datos se ha utilizado la tcnica de la encuesta y
como instrumento un cuestionario con preguntas de tipo escala de Likert.
3.5 INSTRUMENTOS DE ACOPIO DE DATOS (EVALUACIN: VALIDACIN Y
CONFIABILIDAD)
3.5.1 INSTRUMENTOS
Los instrumentos de investigacin cumplen roles muy importantes en la
obtencin de datos, y se aplican segn la naturaleza y caracterstica del problema
y la intencionalidad del objetivo de investigacin.
Segn Carrasco (2006) define a los instrumentos de evaluacin: como
reactivos, estmulos, conjunto de preguntas o tems debidamente organizados e
69
impresos, mdulos o cualquier forma organizada o prevista que permita obtener y

registrar respuestas, opiniones, actitudes manifestadas, caractersticas diversas
de las personas o elementos que son materia del estudio de investigacin, en
situaciones de control y planificadas por el investigador.
Ander-Egg (citado por Carrasco, 2006) dice lo siguiente: En ciencias
sociales no se cuenta con instrumentos de observacin tan precisos como los
utilizados en ciencias naturales. Sin embargo, la necesidad de registrar, organizar
y controlar las observaciones se plantea como exigencia cientfica en todas las
ciencias sociales
Adems, Hernndez S., Fernndez C. y Baptista L. (2010) hace mencin:
En toda investigacin aplicamos un instrumento para medir las variables contenidas en
la hiptesis. Esa medicin es efectiva cuando los instrumentos de recoleccin de datos
realmente representan a la variable que tenemos en mente. Si no es as nuestra medicin
es deficiente, y por lo tanto la investigacin no es digna de tomarse en cuenta
Los instrumentos de investigacin, como medios tcnicos que nos permitirn

recoger datos e informacin necesaria, para resolver el problema planteado,
deben poseer ciertos requisitos que garanticen su eficacia y efectividad al ser
aplicado a la muestra de estudio.
Antes de
la
aplicacin
de los instrumentos de
investigacin, es
recomendable verificar si son vlidos y confiables para el propsito tcnico y

cientfico que persigue el investigador.
Neil Salkind (citado por Carrasco, 2006) nos dice: La confiabilidad y la
validez son nuestra primera lnea de defensa contra conclusiones espurias e
incorrectas. Si el instrumento falla, todo lo dems falla tambin.
3.5.2 VALIDEZ
Segn Lpez (2013) hace mencin que:
70
La validez es la capacidad del instrumento para medir las caractersticas que

se quieren investigar en el cuestionario. Mediante la validacin de un
cuestionario se prueba si en realidad mide esas caractersticas. En los
instrumentos para recopilar informacin se debe evidenciar la validez de
contenido, la validez de criterio y la validez de constructo. (p.110)
Esto se logra distribuyendo el borrador del cuestionario a un comit de

investigacin, un panel de expertos o a profesores en las reas de estudio. Ellos
pueden juzgar la capacidad del cuestionario para evaluar todas las dimensiones
que se desea medir.
En tal sentido los instrumentos, fueron sometidos a juicio de expertos, para
ser validados de acuerdo al instrumento de opinin de expertos, que se detalla en
la tabla N 3.1.
Tabla N 3.1: Valoracin de los instrumentos de evaluacin segn expertos.
Apellidos y nombres del informante
Dr. Carlos Antonio ADUTO

JUSTO
Dr. Sonia A. HUAMAN DE
SANTANA
Dr. Juan Javier, LEN

GARCA.
Cdigo del
instrumento
Opinin de
aplicabilidad
Promedio de
valoracin (%)
CI-01
Es aplicable
73.0
GE-02
Es aplicable
82.5
CI-01
Es aplicable
80.5
GE-02
Es aplicable
83.5
CI-01
Es aplicable
42.5
GE-02
Es aplicable
45.5
Fuente: Datos obtenidos en julio de 2015
3.5.3 CONFIABILIDAD
Segn Lopz (2013) hace mencin que:
La confiabilidad indica si el instrumento ofrecer los resultados con la misma
precisin y sin errores cada vez que se utilice. Cuando se realiza el anlisis
71
de confiabilidad, se intenta demostrar que el cuestionario es consistente con

los resultados obtenidos cada vez que se utilice. La confiabilidad se analiza
en la estabilidad temporal, la consistencia interna y la confiabilidad entre
evaluadores.
La estabilidad temporal, se puede medir sometiendo el instrumento por
segunda vez a la misma muestra de personas. Esto permite establecer la
confiabilidad pre y post-prueba. Luego se correlacionan las respuestas con el
coeficiente de correlacin de Pearson o el de Spearman.
La consistencia interna, indica el grado en que estn relacionadas las
preguntas del instrumento. Por ejemplo un grupo de preguntas dentro del
instrumento pueden ser parte de una pequea prueba. De la misma forma
puede haber ms de una prueba dentro del mismo instrumento. Con el
coeficiente de Alfa de Cronbach se mide la confiabilidad interna de este grupo
de preguntas.
La confiabilidad entre evaluadores busca correlacionar los resultados
obtenidos cuando el cuestionario es contestado por expertos en la materia.
Debe haber una correlacin positiva. Si se contesta el cuestionario en fechas
posteriores tambin deben obtenerse respuestas similares.
Adems Carrasco (2006) hace mencin que: La confiabilidad es la cualidad

o propiedad de un instrumento de medicin, que le permite obtener los mismos
resultados, al aplicarse una o ms veces a la misma persona o grupo de personas
en diferentes periodos de tiempo.
La confiabilidad interna de los instrumentos utilizados en la investigacin se
ha determinado con el coeficiente de Alfa de Cronbach y haciendo uso el software
estadstico SPSS 22.
72
La confiabilidad interna del instrumento para medir el control interno en la

empresa Distribuidora Universo Empresarial S.A.C., mediante el coeficiente de
Alfa de Cronbach es:
Tabla N 3.2: Resumen de procesamiento de casos
Casos
Vlido
20
100,0
Excluidoa
,0
Total
20
100,0
Tabla N 3.3 Estadsticas de fiabilidad

Alfa de Cronbach
N de elementos
,962
35
A su vez, la confiabilidad interna del instrumento para medir gestin en el

rea de existencias de la empresa Distribuidora Universo Empresarial S.A.C.,
mediante el coeficiente de Alfa de Cronbach es:
Tabla N 3.4: Resumen de procesamiento de casos

N
Casos
Vlido
%
20
100,0
,0
20
100,0
Excluido
Total
a. La eliminacin por lista se basa en todas las variables del procedimiento.
Tabla N 3.5 Estadsticas de fiabilidad

Alfa de Cronbach
N de elementos
,867
15
73
3.6 PROCEDIMIENTO DE RECOLECCIN DE DATOS

El procedimiento para la recoleccin de los datos a travs de los
instrumentos fue:
-
Se ha solicitado al representante legal de la empresa Distribuidora

Universo Empresarial S.A.C. La aplicacin de instrumentos de evaluacin
cuya solicitud fue aceptada.
-
Se aplic los instrumentos a los 20 trabajadores de la empresa

Universo Empresarial S.A.C.
3.7 TCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE LOS DATOS

3.7.1 PROCESO
Para el procesamiento de los datos se ha utilizado la tcnica estadstica.
Primeramente se ha preparado la informacin para su anlisis posterior. En la
fase de la codificacin se ha asignado un nombre a cada una de las
caractersticas recogidas (variable) que permita una fcil identificacin, luego se
ha asignado un valor a cada una de las categoras.
Para el almacenamiento de los datos, existen programas que se pueden
utilizar para almacenar y gestionar los datos, ellos son las bases de datos, hojas
de clculo y programas estadsticos. Es necesario escoger el que se adapte mejor
a las caractersticas de nuestros datos y el que como usuario conozcamos y
dominemos mejor.
Para el almacenamiento y procesamiento de los datos se ha utilizado el
software estadstico SPSS v22 y la hoja electrnica Microsoft Excel 2010.
3.7.2 ANLISIS
Para el anlisis de los datos se ha utilizado las siguientes tcnicas
estadsticas:
74
Las tcnicas descriptivas (estadstica descriptiva).- Esta tcnica a su vez se

sub divide en tcnicas grficas y tcnicas numricas. Las variables del trabajo de
investigacin son variables cualitativas (variables categricas), Entonces para la
presentacin y descripcin grfica de los datos se ha utilizado la tcnica
descriptiva.
Las tcnicas inferenciales (estadstica inferencial).- La estadstica inferencial
se basa en la estadstica descriptiva, ya que la inferencia o deduccin de las
propiedades de la poblacin entera se deriva de las caractersticas de la muestra
que es analizada con las tcnicas de la estadstica descriptiva. Las tcnicas
inferenciales se emplean para inferir o deducir caractersticas desconocidas a
partir de un conjunto de datos conocidos, apoyndose fundamentalmente en el
clculo de probabilidades.
En tal sentido el anlisis de los datos se ha realizado en base a la
informacin obtenida despus de haber procesado los datos y teniendo como
soporte a la estadstica descriptiva e inferencial, el software estadstico SPSS v22
y la hoja electrnica Microsoft Excel 2010.
3.7.3 PRESENTACIN DE DATOS
Para la presentacin de los datos se han utilizado tablas de frecuencia,
grfica de barras.
3.8 DESCRIPCIN DEL PROCESO DE LA PRUEBA DE HIPTESIS
Caballero (2009) afirma que la contratacin de la hiptesis:
Es una comparacin de conjuntos de datos de la realidad con los de un marco
referencial o patrn comparativo para explicar o predecir otros conjuntos de
datos sobre el problema; y, cuyo resultado puede ser: la prueba total de lo que
75
se afirmaba; la disprueba total; o la prueba y disprueba parciales, en mayor o

menor medida, de una y de la otra.
Triola (2009) menciona: Una prueba de hiptesis (o prueba de significancia)

es un procedimiento estndar para probar una aseveracin acerca de una
propiedad de una poblacin.
El procedimiento que se utiliz para la prueba de hiptesis segn Romero
(2001) fue: formular la hiptesis nula y alterna, elegir el nivel de significacin,
posteriormente seleccionar la prueba estadstica, establecer la regin crtica de
rechazo y luego tomar la decisin de aceptar o rechazar la hiptesis nula.
CAPTULO IV
EMPRESA DISTRIBUIDORA UNIVERSO EMPRESARIAL S.A.C.
4.1 ANTECEDENTES
4.1.1 RESEA HISTRICA
La empresa comercial Universo Empresaria. S.A.C, nace a raz de querer
participar en diversas licitaciones y sobre todo en el CONVENIO MARCO
(proveedores de bienes a instituciones pblicas), entre los aos 2011 y 2012, los
dueos con su primera empresa de personera natural llamada LUIZ ALVERTO
VILCHEZ GUTARRA Librera Delta. Que en esos aos era unos de las
76
principales empresas que participaban de licitaciones de bienes como son; tiles

de escrito y tiles escolares adems de Suministros de cmputo, accesorios de
limpieza y pasamanera lo cual fue muy beneficioso y a partir de all se
propusieron en crear una nueva empresa pero con personera jurdica.
Los dueos LUZ SOCORRO MENDOZA POVEZ y su esposo LUIS
ALBERTO VILCHES GUTARRA; en el ao 2012 lograron constituir la empresa
despus de mucho sacrificio en trmites legales a seguir. As fundando la
empresa denominada UNIVERSO EMPRESARIAL S.A.C e iniciando sus
operaciones
por el mes de marzo del ao 2012, la empresa Universo
Empresaria. S.A.C para el ao 2013 ya se estaba posicionando como una de las

principales empresas bien vistas para contrataciones con el estado y as
obteniendo grandes beneficios, a finales de ao llego a ser la segunda ms
grande empresa en distribucin de tiles de escritorio (bolgrafos, cuadernos,
tintas, papelera, colores, reglas, engrapadores, perforadores, archivadores,
plumones, correctores, lpices, cartulinas, folders, borradores tajadores, cintas,
pinturas, etc.) Y adems suministros de computo (tner, tintar, cintas, impresoras,
calculadoras, cabezales, maus, auriculares, USBs , etc.) por mayor y menor en
toda la regin central.
Para inicios del ao 2014 ya era la ms grande distribuidora de tiles de
escritorio, tiles escolares y suministros de cmputo, desplazando a antes
grandes distribuidoras como Santa Mara y llevando a quiebra a otras del mismo
rubro. Llegando a vender aproximadamente unos 10 millones de soles a finales
del ao 2014.
As inicindose el ao 2015 como una empresa lder de su sector, con un
almacn de por lo menos 500 metros cuadrados y una construccin de 5 pisos
77
para almacenes y una para administrativos. Ms aun inaugurando tres tiendas en

el distrito del tambo y Huancayo.
4.1.2 NORMATIVIDAD
4.1.2.1
NORMATIVIDAD LEGAL
4.1.2.1.1 Ley General de Sociedades

La Empresa Distribuidora Universo Empresarial S.A.C. adquiere
la personalidad jurdica desde su inscripcin en los Registros Pblicos
que se menciona en el Art. 6 de la Ley General de Sociedades N
26887, asimismo es una sociedad annima donde el capital est
representado por acciones nominativas que se integran por aportes de
los accionistas, quienes no responden personalmente por las deudas
sociales. Asimismo el ms alto cargo esta represento por Junta General
de Accionistas, seguidamente por las gerencias y sus dems reas
operativas.
4.1.2.1.2 Ley del Impuesto a la Renta
La Empresa Distribuidora Universo Empresarial S.A.C es una
empresa de unidad econmica generadora de rentas de tercera
categora que se menciona en el Art. 28 conforme a la ley del impuesto
a la renta, por tener un fin lucrativo. Asimismo est acogida al rgimen
tributario de la ley MYPES, por el tamao e ingresos que obtiene la
empresa.
Al pertenecer al Rgimen General del Impuesto a la Renta lleva
una contabilidad completa por superar las 150 UITS de ingresos de
ingresos anuales. Los libros que integran la contabilidad completa son
78
el Libro Caja y Bancos, el Libro de Inventarios y Balances, el Libro

Diario, el Libro Mayor, el Registro de Compras y el Registro de Ventas.
Adems se encuentre obligada agregar el Registro de Activos. Tambin
podemos mencionar que su contabilidad es llevada de manera
computarizada el 01 de enero del 2015 se incorpor al PROGRAMA DE
LIBROS ELECTRONICOS - PLE lo que conllevara a presentar de
manera virtual todos los libros contables de la empresa
4.1.2.1.3 Ley del Impuesto General a las Ventas
La Empresa Universo Empresarial S.A.C, de acuerdo al Art. 1
inciso a de la Ley del IGV se encuentran gravados a este la venta en
el pas de bienes muebles. Asimismo el IGV es el 18% segn el Art. 17
del LIGV.
4.1.2.1.4 Sistema de Obligaciones Tributarias Spot
El sistema de detracciones consiste
bsicamente en la
detraccin (descuento) que efecta el usuario del servicio o el prestador

del servicio (cuando reciba la totalidad del importe de la operacin) de
un porcentaje del importe a pagar en una operacin gravada con el
IGV para depositar este importe en la cuenta del Banco de la Nacin
en una cuenta corriente a nombre del prestador del servicio,
generndoles fondos que les sirvan para pagar deudas tributarias
administradas por la SUNAT, incluidas las aportaciones al Essalud y la
ONP.
4.1.2.1.5 Normatividad Laboral
La Empresa Distribuidora Universo Empresarial S.A.C. esta
acogido a la Ley N 28051 - Ley de Promocin y Formalizacin de la
79
Micro y Pequea Empresa. En donde el rgimen laboral especial es de

naturaleza temporal y se extender por un periodo de 10 aos, debido
las empresas para mantenerse en las condiciones establecidas.
El rgimen laboral especial en la pequea empresa comprende:
remuneracin, jornada de trabajo de ocho (8) horas, horario de trabajo y
trabajo en sobre tiempo, descanso semanal, descanso vacacional,
descanso por das feriados, despido injustificado, seguro social de salud
y rgimen pensionario.
4.1.3 ESTRUCTURA GENERAL DE LA EMPRESA
4.1.3.1
DATOS GENERALES DE LA EMPRESA
4.1.3.1.1 UBICACIN DE LA EMPRESA

La Empresa Distribuidora Universo Empresarial S.A.C, cuyo
domicilio fiscal se encuentra ubicada en la Jr. Julio C Tello Nro. 239
Junn - Huancayo - el Tambo.
Adems cuenta con sucursales que se ha extendido a los siguientes
establecimientos:
Tabla N 4.1 Sucursales de la Empresa
CDIG
O
TIPO DE
ESTABLECIMIENTO
DIRECCIN
0001
SUCURSAL
0003
SUCURSAL
JR. CUZCO NRO. 410 JUNIN HUANCAYO

HUANCAYO
JR. ANTONIO LOBATO NRO. 473 JUNIN
HUANCAYO EL TAMBO
4.1.3.1.2 RAZN SOCIAL DE LA EMPRESA

EMPRESA DISTRIBUIDORA UNIVERSO EMPRESARIAL S.A.C.
80
RUC: 20568169094
4.1.3.1.3 FECHA DE CONSTITUCIN

21/11/2011
4.1.3.1.4 ACTIVIDAD PRINCIPAL

Compra y venta de tiles de escritorio y suministros en general al
por mayor y menor.
4.1.3.1.5 DURACIN
Indeterminado
4.1.3.1.6 PRINCIPALES SOCIOS
La empresa est conformado por dos principales socios:
Tabla N 4.2 Socios de la empresa
4.1.3.1.7
Accionistas
D.N.I.
LUZ SOCORRO MENDOZA
198630
% de
Participacin
50%
POVES
LUIS ALBERTO VILCHEZ
31
200193
50%
GUTARRA
55
ALES PROVEEDORES
Tabla N 4.3 Principales proveedores
RUC
20100067324
20100050359
20144976411
20127745910
20212331377
20123053037
20100038146
20100047641
20100718872
20101085199
20100190100
RAZN SOCIAL
ARTESCO S.A.
A W FABER CASTELL PERUANA S A
NUEVAS TECNICAS EDUCATIVAS
S.A.C.-NUTESA
MAXIMA INTERNACIONAL S.A.
GRUPO DELTRON S.A.
COMPUDISKETT S.R.L.
CONTINENTAL S.A.C.
PAPELERA NACIONAL S A
INDUSTRIAL PAPELERA ATLAS S A
SCHROTH CORPORACION PAPELERA
S.A.C.
LAPICES Y CONEXOS S.A.
81
PRINCIP
20544563441
20427481370
20100069297
20100049181
20100274621
20299634443
20343313919
20518248571
20100310288
20100654025
20100718872
20518010833
20536379496
MAPED PERU S.A.C.

SHURTAPE PERU S.A.
KURESA S A
TAI LOY S.A.
TAI HENG S A
GRAFIPAPEL S.A.
GRAFICA & REPRESENTACIONES S.A.
CORPORACION RAY PERU S,A,C,
PRODUCTOS INDUSTRIALES ARTI S A
CORPORACION DE INDUSTRIAS
PLASTICAS S A
INDUSTRIAL PAPELERA ATLAS S A
INDUSTRIA DEL PAPEL S.A.C.
INDUSTRIAS RETAMA S.A.C.
4.1.3.1.8 PRINCIPALES CLIENTES

Tabla N 4.4 Principales clientes
RUC
20486020
882
20486021
692
20120385
004
20133696
661
20133696
742
20133696
823
20146510
982
20146640
843
20146657
142
20146663
461
20146674
403
RAZN SOCIAL
GOBIERNO REGIONAL DE HUANCAVELICA
GOBIERNO REGIONAL JUNIN
MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE YAULI LA
OROYA
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CHILCA
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DEL TAMBO
MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUANCAYO
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE SANTA ROSA
DE SACCO
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE PICHANAQUI
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE SAN RAMON
MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE
CHANCHAMAYO
MUNICIPALIDAD PROVINCIAL SATIPO
82
20146911
979
20154441
779
20154442
821
20156656
021
20165762
470
20172752
323
20174790
320
20176735
725
20183093
941
20183984
196
20185726
216
20187806
667
20129588
463
20145561
095
20154605
046
20168014
962
20319363
221
20131257
750
20568198
272
20131312
955
20485931
199
20401384
040
20121796
857
20146536
787
20185665
CASTROVIRREY
MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE ANGARAES
-L
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE ANCHONGA
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE PALCAZU
MUNICIPALIDAD PROVINCIAL CHURCAMPA
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE SICAYA
MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE CHUPACA
MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE PASCO
MUNICIPALIDAD PROVINCIAL JAUJA
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE YAULI
HUANCAVELICA
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE
COLCABAMBA
CONCEPCION
UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL
PERU
UNIVERSIDAD NACIONAL DANIEL ALCIDES
CARRION
UNIVERSIDAD NACIONAL DE
HUANCAVELICA
UNIVERSIDAD CONTINENTAL S.A.C.
SEGURO SOCIAL DE SALUD -ESSALUD
CORTE SUPERIOR DE JUSTICIA DE JUNIN
SUNAT
VIII DIRECCION TERRITORIAL DE POLICIA
-HUANCAYO
INPE- DIRECCION REGIONAL CENTRO
HUANCAYO
SEDAM HUANCAYO S.A.
HOSPITAL EL CARMEN - HUANCAYO
HOSPITAL DANIEL A. CARRION - HYO - JUNIN
83
322
20185679
111
20194048
034
20444054
400
20145561
842
20163686
105
20188468
706
20323727
911
20401788
990
20402597
918
20407590
776
20407625
235
HOSPITAL DE APOYO JUNIN

AIS HOSPITAL DANIEL A.CARRION
HOSPITAL DEPARTAMENTAL HUANCAVELICA
DIRECCION REGIONAL DE LA PRODUCCION
JUNIN
DIRECCION REGIONAL DE SALUD JUNIN
DIRECCION REGIONAL DE EDUCACION
JUNIN
DIRECCION SUB REGIONAL DE EDUCACION
DE PASCO
DIRECCION REGIONAL DE TRANSPORTES Y
COMUNICACIONES JUNIN
DIRECCION REGIONAL DE AGRICULTURA
JUNIN
DIRECCION REGIONAL DE EDUCACION DE
HUANCAVELICA
DIRECCION REGIONAL DE SALUD
HUANCAVELICA
4.1.3.1.9 COMPETIDORES:
Tabla N 4.5 Principal competidor
2020875275
LIBRERIA BAZAR SANTA MARIA E.I.R.L.
9
4.1.3.2
ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA
4.1.3.2.1 MISIN Y VISIN

a. MISIN
Nuestra misin es ser la empresa lder comercializadora de tiles de
oficina y de escritorio.
b. VISIN
Ser reconocidos como distribuidores de exclusivas marcas de alta
calidad. Ser la mejor empresa en la comercializacin de productos,
84
con el objetivo de satisfacer en alto grado las diversas necesidades

de sus clientes dentro de un clima de seguridad, confianza y cuidado
del medio ambiente.
4.1.3.2.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Denominamos estructura a la forma como est constituida
administrativamente la empresa, para el logro de sus objetivos. Una
organizacin es ms perfecta cuando se da cumplimiento a sus
principios. La estructura de una organizacin se plasma a travs de lo
que se denomina organigrama.
Una Organizacin es un grupo social que est compuesto por
personas adecuadas a la naturaleza de cada individuo el cual tiene por
funcin organizarse, tareas y administracin, que forman una estructura
sistemtica de relaciones de interaccin, tendientes a producir bienes o
servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de
un entorno y as poder satisfacer su propsito distintivo que es su
misin.
La Empresa Distribuidora Universo Empresarial S.A.C. al
iniciarse contaba con una estructura bien definida de los cargos de cada
uno de los trabajadores, contado as con un manual de organizaciones
y funciones, por ello la empresa est conformada:
85
JUNTA
JUNTA GENERAL
GENERAL
DE ACCIONISTAS
ACCIONISTAS
DE
GERENCIA
GERENCIA
SECRETARIA
SECRETARIA
RR.HH.
RR.HH.
AUXILIAR
DE
AUXILIAR DE
REGISTRO
REGISTRO
CONTABILIDAD
CONTABILIDAD Y
Y
TESORERIA
TESORERIA
CONTABILIDAD
CONTABILIDAD
TESORERIA
TESORERIA
VENTAS
VENTAS
AUXILIAR DE
DE
AUXILIAR
REGISTRO
REGISTRO
ALMACEN
E
ALMACEN E
INVENTARIOS
INVENTARIOS
ENCARGADO
ENCARGADO DE
DE
ALMACEN
ALMACEN
LOGISTICA
LOGISTICA
AUXILIAR
AUXILIAR
DEREGISTRO
DEREGISTRO
AUXILIAR
DE
AUXILIAR DE
RECEPCIN
RECEPCIN
AUXILIAR
DE
AUXILIAR DE
ALMACENAMIENT
ALMACENAMIENT
O
O
AUXILIAR
AUXILIAR
DEDESPACHO
DEDESPACHO
Figura 4.1 Organigrama de la empresa

Fuente : Archivos de la empresa
4.1.3.3
DIAGNOSTICO SITUACIONAL
La empresa no ha logrado establecer dentro su control de
gestin un sistema de control interno con un enfoque estratgico, que
sea capaz de medir el grado de cumplimiento de los objetivos
propuestos y a la vez mida sus resultados, teniendo en cuenta esto el
estudio preliminar permite definir fortalezas y debilidades, dando una
razonable seguridad de que la optimizacin de las operaciones y el uso
adecuado de los recursos se realizan en trminos de economa,
eficiencia y eficacia.
86
CAPTULO V
TRABAJO DE CAMPO Y PROCESO DE CONTRASTE DE LA HIPTESIS
5.1 PRESENTACIN DE RESULTADOS
El anlisis de resultados consiste en interpretar los hallazgos relacionados
con el problema de investigacin, los objetivos propuestos, la hiptesis y/o
preguntas formuladas, y las teoras o presupuestos planteados en el marco
terico, con la finalidad de evaluar si confirman las teoras o no, y se generan
debates con la teora ya existente. En este anlisis deben mostrarse las
implicaciones de la investigacin realizada para futuras teoras e investigaciones.
En trminos generales, en el anlisis tambin debe indicarse si el estudio
respondi o no a las hiptesis o preguntas planteadas para desarrollar los
objetivos del estudio. El hecho de no encontrar respaldo a la hiptesis o preguntas
de investigacin no debe ser motivo para considerar que el estudio fracas; ste
podra ser un excelente pretexto para iniciar un nuevo estudio que permita
corroborar o contrastar los resultados encontrados.
Recordar que en el protocolo de la investigacin se dise previamente el
plan de anlisis para la presentacin de los resultados. En esta parte de la
investigacin se presentan los datos obtenidos en el desarrollo de la investigacin
87
de acuerdo al plan de anlisis presentado, pero bajo el nombre de resultados. Se

presentan en orden lgico, se muestran los datos en tablas, figuras estadsticas,
medidas de tendencia central y de dispersin, al igual que pruebas estadsticas.
5.2 ORGANIZACIN, ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS
5.2.1 CONTROL INTERNO
Se presentan los resultados obtenidos de los tems 1 al 35 del instrumento
para medir el control interno. Observando la tabla y figura N5.1, se observa que
ante la variable control interno se analiza que de los 20 trabajadores que fueron
encuestados que constituye el 100%, 2 trabajadores que representa el (10%)
manifestaron la opcin totalmente en desacuerdo; asimismo 15 trabajadores que
representa el (75%) mencionaron la opcin en desacuerdo; 2 trabajadores que es
el (10%) manifestaron ni de acuerdo ni en desacuerdo, asimismo 1 trabajador que
es el (5%) afirm estar de acuerdo.
Tabla N 5.1: Distribucin de trabajadores segn la variable control interno

Frecuencia
Vlido
Totalmente en desacuerdo
Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
10,0
10,0
10,0
15
75,0
75,0
85,0
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
10,0
10,0
95,0
De acuerdo
5,0
5,0
100,0
20
100,0
100,0
En desacuerdo
Total
Fuente: Datos obtenidos de la encuesta tomada en julio del 2015
88
Figura N 5.1: Distribucin de trabajadores segn la variable control interno

5.2.2 DIMENSIONES DE CONTROL INTERNO

Ambiente de control
para medir el control interno. Observando la tabla y figura N5.2, se evidencia que
ante la dimensin ambiente de control se analiza que de los 20 trabajadores que
fueron encuestados que constituye el 100%, 12 trabajadores que representa el
(60%) manifestaron la opcin totalmente en desacuerdo; sin embargo 6
trabajadores que representa el (30%) mencionaron la opcin en desacuerdo; 1
trabajador que es el (5%) manifest estar ni de acuerdo ni en desacuerdo,
asimismo 1 trabajador que es el (5%) afirm estar de acuerdo.
Tabla N 5.2: Distribucin de trabajadores segn la dimensin ambiente de control
89
Frecuencia
Vlido
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
De acuerdo
Total
Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
12
60,0
60,0
60,0
30,0
30,0
90,0
5,0
5,0
95,0
5,0
5,0
100,0
20
100,0
100,0
Fuente: Datos obtenidos de la encuesta tomada en julio del 2015.
Figura N 5.2: Distribucin de trabajadores segn la dimensin ambiente de control

Evaluacin del riesgo

para medir el control interno. Observando la tabla y figura N5.3, se aprecia que
ante la dimensin evaluacin del riesgo se analiza que de los 20 trabajadores que
fueron encuestados que constituye el 100%, 12 trabajadores que representa el
90

trabajador que es el (5%) manifest estar ni de acuerdo ni en desacuerdo,
asimismo 1 trabajador que es el (5%) afirm estar de acuerdo.
Tabla N 5.3: Distribucin de trabajadores segn la dimensin evaluacin de riesgos
Porcentaje
Vlido
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
Total
Frecuencia
12
5
Porcentaje
60,0
25,0
3
20
vlido
Porcentaje
60,0
25,0
acumulado
60,0
85,0
15,0
15,0
100,0
100,0
100,0
Figura N 5.3: Distribucin de trabajadores segn la dimensin evaluacin de riesgos

Actividades de control
ante la dimensin actividades de control se analiza que de los 20 trabajadores
91
que fueron encuestados que constituye el 100%, 2 trabajadores que representa el

trabajadores que es el (20%) manifestaron estar ni de acuerdo ni en desacuerdo,
sin embargo 2 trabajadores que es el (10%) afirm estar de acuerdo.
Tabla N 5.4: Distribucin de trabajadores segn la dimensin actividades de control
Porcentaje
Frecuencia
Vlido
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
De acuerdo
Total
2
12
Porcentaje
10,0
60,0
vlido
Porcentaje
10,0
60,0
acumulado
10,0
70,0
20,0
20,0
90,0
10,0
10,0
100,0
20
100,0
100,0
Figura N 5.4: Distribucin de trabajadores segn la dimensin actividades de control

Informacin y comunicacin
92

ante la dimensin informacin y comunicacin se analiza que de los 20
trabajadores que fueron encuestados que constituye el 100%, 10 trabajadores
que representa el (50%) manifestaron la opcin en desacuerdo y 10 trabajadores
que representa tambin el (50%) mencionaron estar ni de acuerdo ni en
desacuerdo.
Tabla N 5.5: Distribucin de trabajadores segn la dimensin informacin y comunicacin
Porcentaje
Porcentaje
Vlido
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
Total
Frecuencia
10
Porcentaje
50,0
10
20
vlido
50,0
acumulado
50,0
50,0
50,0
100,0
100,0
100,0
Figura N 5.5: Distribucin de trabajadores segn la dimensin informacin y comunicacin

93
Actividades de supervisin
ante la dimensin actividades de supervisin se analiza que de los 20
trabajadores que fueron encuestados que constituye el 100%, 1 trabajador que
representa el (5%) manifest la opcin totalmente en desacuerdo; sin embargo 10
trabajadores que es el (35%) manifest estar ni de acuerdo ni en desacuerdo,
asimismo 2 trabajadores que es el (10%) afirm estar de acuerdo.
Tabla N 5.6: Distribucin de trabajadores segn la dimensin actividades de supervisin

Porcentaje
Porcentaje
Frecuencia
Vlido
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
De acuerdo
Total
1
10
Porcentaje
5,0
50,0
5,0
50,0
acumulado
5,0
55,0
35,0
35,0
90,0
10,0
10,0
100,0
20
100,0
100,0
94
vlido
Figura N 5.6: Distribucin de trabajadores segn la dimensin actividades de supervisin

5.2.3 GESTIN DEL REA DE EXISTENCIAS

para medir la gestin del rea de existencias. Observando la tabla y figura N5.7,
se aprecia que ante la variable gestin del rea de existencias se analiza que de
los 20 trabajadores que fueron encuestados que constituye el 100%, 1 trabajador
que representa el (50%) afirm la opcin en desacuerdo; 10 trabajadores que es
el (50%) manifest estar ni de acuerdo ni en desacuerdo, asimismo 9 trabajadores
que es el (45%) afirm estar de acuerdo.
Tabla N 5.7: Distribucin de trabajadores segn la variable gestin del rea de existencias
Porcentaje
Porcentaje
Frecuencia
Vlido
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
De acuerdo
Total
Porcentaje
5,0
10
50,0
vlido
5,0
acumulado
5,0
50,0
55,0
100,0
45,0
45,0
20
100,0
100,0
95
Figura N 5.7: Distribucin de trabajadores segn la variable gestin del rea de existencias
5.2.4 DIMENSIONES DE GESTIN DEL REA DE EXISTENCIAS

Control del stock
para medir la gestin de rea de existencias. Observando la tabla y figura N5.8,
se aprecia que ante la dimensin control de stock se analiza que de los 20
trabajadores que fueron encuestados que constituye el 100%, 1 trabajador que
representa el (5%) afirm la opcin en desacuerdo; 16 trabajadores que es el
(80%) manifestaron estar ni de acuerdo ni en desacuerdo, asimismo 3
trabajadores que es el (15%) afirm estar de acuerdo.
96
Tabla N 5.8: Distribucin de trabajadores segn la dimensin control de stock

Porcentaje
Frecuencia
Vlido
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
De acuerdo
Total
Porcentaje
5,0
16
Porcentaje
vlido
5,0
acumulado
5,0
80,0
80,0
85,0
15,0
15,0
100,0
20
100,0
100,0
Figura N 5.8: Distribucin de trabajadores segn la dimensin control de stock

NIC 2
para medir la gestin del rea de existencias. Observando la tabla y figura N5.9,
se evidencia que ante la dimensin NIC 2 se analiza que de los 20 trabajadores
que fueron encuestados que constituye el 100%, 1 trabajador que representa el
(5%) mencion la opcin en desacuerdo; 4 trabajadores que es el (20%) afirm
estar de acuerdo y 15 trabajadores que representa el (75%) afirm estar
totalmente de acuerdo.
Tabla N 5.9: Distribucin de trabajadores segn la dimensin NIC 2
Porcentaje
Frecuencia
Porcentaje
vlido
Vlido
En desacuerdo
1
5,0
5,0
97
Porcentaje
acumulado
5,0
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Total
4
15
20,0
75,0
20,0
75,0
20
100,0
100,0
25,0
100,0
Figura N 5.9: Distribucin de trabajadores segn la dimensin NIC 2

5.3 PROCESO DE LA PRUEBA DE HIPTESIS

5.3.1 PRUEBA DE NORMALIDAD
En primer lugar se procede a evaluar la normalidad de los datos con el
propsito de identificar el estadstico de prueba ms adecuado. Para ello
recurrimos a la prueba no paramtrica de Kolmogorov-Smirnov para una muestra.
Tabla N 5.10: Prueba de Kolmogorov-Smirnov para las variables y dimensiones.
Control
Ambiente de
Evaluacin de
N
Parmetros
normalesa,b
Mximas diferencias
extremas
Estadstico de prueba
Media
Desviacin
estndar
Absoluta
Positivo
Negativo
Interno
20
2,10
Control
Riesgos
Actividades de
Control
20
1,55
20
1,55
20
2,30
,641
,826
,759
,801
,412
,412
-,338
,412
,347
,347
-,253
,347
,366
,366
-,234
,366
,346
,346
-,254
,346
98
Sig. asinttica (bilateral)

a. La distribucin de prueba es normal.
b. Se calcula a partir de datos.
c. Correccin de significacin de Lilliefors.
,000c
,000c
,000c
,000c
Fuente: Elaboracin propia
Tabla N 5.11: Prueba de Kolmogorov-Smirnov para las variables y dimensiones.

Informacin y
N
Parmetros normalesa,b
Mximas diferencias
extremas
Comunicacin
20
2,50
,513
,335
,335
-,335
,335
,000c
Media
Desviacin estndar
Absoluta
Positivo
Negativo
Estadstico de prueba
Sig. asinttica (bilateral)
a. La distribucin de prueba es normal.
b. Se calcula a partir de datos.
c. Correccin de significacin de Lilliefors.
Supervisin
20
2,50
,761
,294
,294
-,206
,294
,000c
Gestin del rea

de existencias
20
3,40
,598
,298
,298
-,292
,298
,000c
En las tablas 5.10 y 5.11 se observa que, dado que el nivel de significancia
de la prueba es menor
a 0.05, entonces concluimos que los datos no son
paramtricos o siguen una distribucin diferente a la normal. Dado que los datos
son no paramtricos se ha utilizado Chi Cuadrado de Pearson y tablas de
contingencia para probar la hiptesis general y especficos.
5.3.2 HIPTESIS GENERAL
Hiptesis de investigacin
El control interno influye de manera positivamente en la gestin del rea de
Paso 1: Formulacin de la hiptesis estadstica H A y Ho:
Ho: El control interno no influye de manera positivamente en la gestin del
rea de existencias de la empresa distribuidora Universo Empresarial S.A.C.
99
HA: El control interno influye de manera positivamente en la gestin del rea

Paso 2: Definicin del nivel de significancia.
95% de confiabilidad y 5% de margen de error
Paso 3: Establecimiento del estadstico de prueba
Chi Cuadrado de Pearson.
Paso 4: Determinacin de los parmetros de aceptacin y de rechazo.
Si
pvalor< 0.05 se rechaza Ho y si
pvalor> 0.05 se acepta Ho.
Paso 5: Clculo del estadstico de prueba a partir de los datos.

Tabla N 5.12: Control interno*Gestin del rea de existencias tabulacin cruzada.
Gestin del rea de existencias
En
Ni de acuerdo ni
De
desacuerdo
en desacuerdo
acuerdo
Control Totalmente en desacuerdo
0
2
0
interno
En desacuerdo
1
8
6
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
0
0
2
De acuerdo
0
0
1
Total
1
10
9
Fuente: Elaboracin propia.
Total
2
15
2
1
20
Tabla N 5.13: Prueba Chi-cuadrado de Control interno y Gestin del rea de existencias.
Valor
gl
Sig. asinttica (2 caras)
5,867a
6
,438
7,758
6
,256
3,668
1
,055
20
10 casillas (83.3%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento mnimo esperado es .
Chi-cuadrado de Pearson
Razn de verosimilitud
Asociacin lineal por lineal
N de casos vlidos
a.
05.
Paso 6: Comparacin con el parmetro establecido para decidir si Ho

se acepta o se rechaza.
100
Como el
pvalor=0.438>0.05
se acepta la hiptesis nula Ho en
consecuencia se rechaza la hiptesis alterna H A.

Paso 7: Conclusin en trminos del contexto del problema.
Dado que se ha aceptado Ho se puede afirmar que, el control interno no
influye de manera positivamente en la gestin del rea de existencias en la
empresa distribuidora universo empresarial S.A.C.
5.3.3 HIPTESIS ESPECFICA (A)

El ambiente de control influye de manera positivamente en la gestin del
Paso 1: Formulacin de la hiptesis estadstica H1 y Ho:
Ho: El ambiente de control no influye de manera determinante en la gestin
S.A.C.
HA: El ambiente de control influye de manera positivamente en la gestin del
rea de existencias de la empresa distribuidora Universo Empresarial rea
101
Si
Tabla N 5.14: Ambiente de Control*Gestin del rea de existencias tabulacin cruzada

Ni de acuerdo
Ambiente de Totalmente en desacuerdo

En desacuerdo
control
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
De acuerdo
Total
En
ni en
desacuerdo
1
0
desacuerdo
9
1
De acuerdo
2
5
Total
12
6
0
1
0
10
1
9
1
20
Tabla N 5.15: Pruebas de Chi-cuadrado de Ambiente de control y gestin del rea de

existencias
N de casos vlidos
Valor
9,944a
11,506
6,766
20
gl
6
6
1

,127
,074
,009
a. 10 casillas (83.3%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento mnimo esperado es .
05.

Como el
pvalor=0.127>0.05

102
Dado que se ha aceptado Ho se puede afirmar que, el ambiente de control

no influye de manera positivamente en la gestin del rea de existencias en
la empresa distribuidora universo empresarial S.A.C.
5.3.4 HIPTESIS ESPECFICA (B)

La evaluacin de riesgos influye de manera positivamente en la gestin del
Ho: La evaluacin de riesgos no influye de manera positivamente en la
gestin del rea de existencias de la empresa distribuidora Universo
Empresarial S.A.C.
HA: La evaluacin de riesgos influye de manera positivamente en la gestin
del rea de existencias de la empresa distribuidora Universo Empresarial
S.A.C.
Si
pvalor< 0.05
se rechaza Ho y si
103
pvalor> 0.05
se acepta Ho.
Tabla N 5.16: Evaluacin de Riesgos*Gestin del rea de existencias tabulacin cruzada

En
Ni de acuerdo ni en
De
Evaluacin Totalmente en desacuerdo
de riesgos En desacuerdo
Total
desacuerdo
1
0
0
1
desacuerdo
9
1
0
10
acuerdo
2
4
3
9
Total
12
5
3
20
Tabla N 5.17: Pruebas de Chi-cuadrado de Evaluacin de riesgos y Gestin del rea de

existencias.
N de casos vlidos
Valor
10,085a
11,908
8,002
20
gl
4
4
1

,039
,018
,005
a. 7 casillas (77.8%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento mnimo esperado es .15.

Como el
pvalor=0.039<0.05
se rechaza la hiptesis nula Ho en
consecuencia se acepta la hiptesis alterna H A.

Dado que se ha rechazado Ho se puede afirmar que, la evaluacin de
riesgos influye de manera positivamente en la gestin del rea de
existencias en la empresa distribuidora universo empresarial S.A.C.
104
5.3.5 HIPTESIS ESPECFICA (C)

Las actividades de control influyen de manera positivamente en la gestin
S.A.C.
Ho: Las actividades de control no influye de manera positivamente en la
Empresarial S.A.C.
HA: Las actividades de control influye de manera positivamente en la gestin
S.A.C.
Si
pvalor< 0.05
se rechaza Ho y si
pvalor> 0.05
se acepta Ho.
105
Tabla N 5.18: Actividades de Control*Gestin del rea de existencias

tabulacin cruzada
Ni de
acuerdo ni
En
Actividades Totalmente en desacuerdo
de control En desacuerdo
Ni de acuerdo ni en
en
De
desacuerdo desacuerdo acuerdo Total

0
2
0
2
1
7
4
12
desacuerdo
De acuerdo
Total
0
1
0
10
2
9
2
20

Tabla N 5.19: Pruebas de Chi-cuadrado de Actividades de control y Gestin del rea de
existencias
Valor
gl
6,741a
8,424
4,846
20
N de casos vlidos
6
6
1

,345
,209
,028

Como el
pvalor=0.345>0.05

Dado que se ha aceptado Ho se puede afirmar que, las actividades de
control no influyen de manera determinante en la gestin del rea de
106
5.3.6 HIPTESIS ESPECFICA (D)

La informacin y comunicacin influye de manera positivamente en la
Empresarial S.A.C.
Ho: La informacin y comunicacin no influye de manera positivamente en la
Empresarial S.A.C.
HA: La informacin y comunicacin influye de manera positivamente en la
Empresarial S.A.C.
Si
pvalor< 0.05
se rechaza Ho y si
pvalor> 0.05
se acepta Ho.

Tabla N 5.20: Informacin y Comunicacin*Gestin del rea de existencias tabulacin cruzada
Gestin de Stock
Total
107
Informacin y
En desacuerdo
En
Ni de acuerdo ni
De
desacuerdo
1
en desacuerdo
8
acuerdo
1
10
10
10
20
Comunicacin
Total
Tabla N 5.21: Pruebas de Chi-cuadrado de informacin y comunicacin y Gestin del rea de

existencias.
N de casos vlidos
Valor
10,044a
11,439
8,941
20
gl
2
2
1

,007
,003
,003

Como el
pvalor=0.007<0.05
se rechaza la hiptesis nula Ho en
consecuencia se acepta la hiptesis alterna H A.

Dado que se ha rechazado Ho se puede afirmar que, la informacin y
comunicacin influye de manera determinante en la gestin del rea de
5.3.7 HIPTESIS ESPECFICA (E)
Las actividades de supervisin influye de manera positivamente en la gestin
S.A.C.
108

Ho: Las actividades de supervisin no influye de manera determinante en la
Empresarial S.A.C.
HA: Las actividades de supervisin influye de manera determinante en la
Empresarial S.A.C.
Si

Tabla N 5.22: Actividades de supervisin*Gestin del rea de existencias tabulacin cruzada
Gestin de Stock
En
Ni de acuerdo ni en
De
Supervisin Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
De acuerdo
Total
desacuerdo
0
1
0
0
1
desacuerdo
1
7
2
0
10
acuerdo
0
2
5
2
9
Total
1
10
7
2
20
Tabla N 5.23: Pruebas de Chi-cuadrado de Actividades de control y Gestin del rea de

existencias.
Valor
8,213a
9,815
109
Gl
6
6

,223
,133

N de casos vlidos
6,350
20
,012

Como el
pvalor=0.223>0.05

Dado que se ha aceptado Ho se puede afirmar que, las actividades de
supervisin no influyen de manera positivamente en la gestin del rea de
existencias en la empresa Distribuidora Universo Empresarial S.A.C.
CONCLUSIONES
1. Considerando la hiptesis nula y basada en la hiptesis alterna, con un nivel
de significancia
estadstico
=0.05 , la prueba se realiz teniendo como soporte el
Chi
Cuadrado
pvalor=0.438>0.05
de
Pearson.
Puesto
que
se acepta la hiptesis nula y en consecuencia se
rechaza la hiptesis alterna. En virtud que se ha aceptado la hiptesis nula

afirmamos que, el control interno no influye de manera positivamente en la
gestin del rea de existencias en la empresa distribuidora universo
empresarial S.A.C.
110
2. Basados en la hiptesis nula y basada en la hiptesis alterna, con un nivel

de significancia
estadstico Chi Cuadrado de Pearson. Puesto que l
pvalor=0.127>0.05
se acepta la hiptesis nula y en consecuencia se rechaza la hiptesis

alterna. En virtud que se ha aceptado la hiptesis nula afirmamos que, el
ambiente de control no influye de manera positivamente en la gestin del
rea de existencias en la empresa distribuidora universo empresarial S.A.C.
de significancia
estadstico Chi Cuadrado de Pearson. Puesto que el
pvalor=0.039<0.05
se rechaza la hiptesis nula en consecuencia se acepta la hiptesis alterna.

Dado que se ha rechazado la hiptesis nula afirmamos que, la evaluacin de
riesgos influye de manera positivamente en la gestin del rea de
de significancia
pvalor=0.345>0.05
se acepta la hiptesis nula en consecuencia se rechaza la hiptesis alterna.

En virtud que se ha aceptado la hiptesis nula afirmamos que, las
actividades de control no influyen de manera positivamente en la gestin del
rea de existencias en la empresa distribuidora universo empresarial S.A.C.
111

de significancia
pvalor=0.007<0.05
se rechaza la hiptesis nula en consecuencia se acepta la hiptesis alterna.

Dado que se ha rechazado la hiptesis nula afirmamos que, la informacin y
comunicacin influye de manera positivamente en la gestin del rea de
de significancia
estadstico Chi Cuadrado de Pearson. Puesto que l
pvalor=0.223>0.05
se acepta la hiptesis nula en consecuencia se rechaza la hiptesis alterna.

Dado que se ha aceptado la hiptesis nula afirmamos que, las actividades
de supervisin no influyen de manera positivamente en la gestin del rea
de existencias en la empresa distribuidora universo empresarial S.A.C.
RECOMENDACIONES
Las siguientes recomendaciones estn dirigidas al gerente y colaboradores
de la empresa distribuidora universo empresarial S.A.C., con la finalidad de
mejorar la gestin en el rea de existencias a travs de un adecuado control
interno.
112
1. Implementar un adecuado sistema de control interno para que influya

positivamente en la gestin en el rea de existencias de la empresa
Distribuidora Universo Empresarial S.A.C.
2. Establecer un adecuado ambiente de control que incluya integridad y valores
ticos, compromiso de ser competentes, estructura organizacional, asignacin
de autoridad y responsabilidad y polticas y prcticas de los recursos
humanos del rea de existencias para que influya positivamente en la gestin
del rea de existencias de la Empresa.
3. Mejorar la evaluacin del riesgo por parte de la gerencia estableciendo un
plan de actividades de identificacin, valoracin y respuesta al riesgo en el
rea de existencias, en el sentido de que comprende la reduccin de factores
que afectan los objetivos.
4. Establecer polticas y procedimientos que ayudan a asegurar que los objetivos
de la gerencia se llevan a cabo y promueven acciones relacionadas con los
riesgos que enfrenta la organizacin como por ejemplo controles Fsicos de
las existencias, al igual que la separacin de funciones de cada colaborador.
5. Mejorar sistema de Informacin y de Comunicacin: La empresa cuenta con
un plan de cuentas pero no posee un Manual de polticas y procedimientos.
La comunicacin apropiada comprende explicar a los empleados sus papeles
y responsabilidades individuales.
6. Implementar actividades de supervisin y monitoreo, supervisando
las
actividades continuas, ejecutando evaluaciones puntuales en el rea de

existencias para as mitigar perdidas en la empresa y obtener una buena
gestin en el rea de existencias de la empresa Distribuidora Universo
Empresarial S.A.C.
113
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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Sierra, R. (1999). TESIS DOCTORALES y trabajos de Investigacin Cientfica.
Madrid: Editorial Paraninfo.
116
ANEXOS
117
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PER

FACULTAD DE CONTABILIDAD
TESIS
CONTROL INTERNO Y LA GESTIN EN EL

REA DE EXISTENCIAS DE LA EMPRESA
DISTRIBUIDORA UNIVERSO EMPRESARIAL
S.A.C.
PRESENTADA POR:
Bach. LLACTA MOSCOSO, Jenny Rossmery
Bach. TORRES CANTURIN, Alan Lizardo
PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE:
CONTADOR PBLICO
HUANCAYO PER
2015
DEDICATORIA
A mis padres. por su amor, trabajo y
sacrificios en todos estos aos, gracias a
ustedes he logrado llegar hasta aqu y
convertirme en lo que soy. Ha sido un
privilegio ser su hijo, son los mejores
padres.
Alan Torres Canturin
DEDICATORIA
A Dios y a mis padres Nicforo Llacta Prudencio y
Socorro Paulina Moscoso Ramirez, por ser el pilar
fundamental en todo lo que soy, en toda mi
educacin, tanto acadmica, como de la vida, por
su incondicional apoyo perfectamente mantenido a
travs del tiempo.
Jenny Rossmery Llacta Moscoso
2
RESUMEN
La investigacin tuvo como objetivo determinar como el control interno influye en

la gestin del rea de existencias de la empresa distribuidora Universo Empresarial
S.A.C.
El desarrollo del trabajo de investigacin tiene como soporte al mtodo cientfico;
al mtodo dialctico e histrico como mtodos generales; al mtodo inferencial y
matematizacin como mtodos especficos. El tipo de investigacin es aplicada;
corresponde a la clase de investigacin social; el nivel de investigacin es exploratorio,
descriptivo y correlacional; con un diseo general transeccional; descriptivo y
correlacional como diseo especfico.
La poblacin est conformado por 20 trabajadores de la empresa distribuidora
Universo Empresarial S.A.C. Para la recoleccin de los datos se ha elaborado dos
instrumentos, uno para la variable control interno y otro para la gestin del rea de
existencias los mismos que fueron validados por expertos. Los instrumentos obtuvieron
un coeficiente de confiabilidad de 0,962 para control interno y 0,867 para gestin del rea
de existencias, esto como resultado de la prueba piloto.
La conclusin al que se ha arribado es que el control interno no influye
positivamente en la gestin del rea de existencias y mantienen una relacin
determinante, con un coeficiente de correlacin de Pearson de 0.438.
Palabras claves: control interno, gestin del rea de existencias.
INDICE
CARATULA
I
DEDICATORIA.
..II
RESUMEN
...III
NDICE..
.IV
NDICE DE
TABLAS
....IX
INTRODUCCIN
..XI
CAPTULO I......................................................................................................... 1
PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO..........................................................................1
1.1
PLANEAMIENTO DEL PROBLEMA............................................................1
1.2
FORMULACIN DEL PROBLEMA..............................................................2
1.2.1
PROBLEMA GENERAL.......................................................................2
1.2.2
PROBLEMAS ESPECFICOS...............................................................2
1.3
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN.........................................................3
1.3.1
OBJETIVO GENERAL.........................................................................3
1.3.2
OBJETIVOS ESPECFICOS..................................................................3
1.4
JUSTIFICACIN DEL PROYECTO..............................................................3
1.4.1
JUSTIFICACIN TERICA..................................................................4
1.4.2
JUSTIFICACIN METODOLGICA......................................................4
1.4.3
JUSTIFICACIN SOCIAL.....................................................................4
1.5
LIMITACIN DE LA INVESTIGACIN........................................................5
1.5.1
LIMITACIN ESPACIAL......................................................................5
1.5.2
LIMITACIN ECONMICA..................................................................5
1.6
FORMULACIN DE HIPTESIS................................................................5
1.6.1
HIPTESIS GENERAL........................................................................5
1.6.2
HIPTESIS ESPECFICAS..................................................................6
1.7
IDENTIFICACIN Y CLASIFICACIN DE LAS VARIABLES..........................6
1.8
OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES............................................6
CAPTULO II......................................................................................................... 7
4
MARCO TERICO CONCEPTUAL..........................................................................7

2.1
a)
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN.................................................7
A Nivel Internacional.................................................................................7
b) A Nivel Nacional........................................................................................ 8
c)
A nivel local.............................................................................................. 9
2.2
BASES TERICAS:................................................................................10
2.2.1
CONTROL INTERNO........................................................................10
2.2.2
INFORME COSO.............................................................................16
2.2.2.1 ANTECEDENTES:.........................................................................16
2.2.2.2 OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO:..........................................18
2.2.2.3 LIMITACIONES Y CARACTERSTICAS DEL CONTROL INTERNO:... .19
2.2.2.4 COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO:...................................20
2.2.2.4.1AMBIENTE DE CONTROL:.......................................................20
a.
Filosofa de la direccin..............................................................21
b.
Integridad y valores ticos.........................................................23
c.
Administracin estratgica.........................................................24
d.
Estructura organizacional...........................................................24
e.
Administracin de los recursos humanos...................................26
f.
Competencia profesional............................................................28
g.
Asignacin de autoridad y responsabilidad................................30
2.2.2.4.2EVALUACIN DE RIESGOS:.....................................................32
a.
Planeamiento de la administracin de riesgos...........................32
b.
Identificacin de los riesgos.......................................................33
c.
Valoracin de los riesgos............................................................33
d.
Respuesta al riesgo....................................................................34
2.2.2.4.3ACTIVIDADES DE CONTROL GERENCIAL................................34

a.
Procedimientos de autorizacin y aprobacin............................35
b.
Segregacin de funciones..........................................................36
c.
Evaluacin de costo-beneficio....................................................38
d.
Controles sobre el acceso a los recursos o archivos...................39
e.
Verificaciones y conciliaciones...................................................41
f.
Evaluacin del desempeo.........................................................42
g.
Rendicin de cuentas.................................................................44
h.
Documentacin de procesos, actividades y tareas.....................46
i.
Revisin de procesos, actividades y tareas................................50

5
j. Controles para las Tecnologas de la Informacin y

Comunicaciones............................................................................... 50
2.2.2.4.4INFORMACIN Y COMUNICACIN..........................................50
a.
Funciones y caractersticas de la informacin............................51
b.
Informacin y responsabilidad....................................................52
c.
Calidad y suficiencia de la informacin......................................53
d.
Sistemas de informacin............................................................53
e.
Flexibilidad al cambio.................................................................53
f.
Archivo institucional...................................................................54
g.
Comunicacin interna................................................................55
h.
Comunicacin externa................................................................56
i.
Canales de comunicacin...........................................................56
2.2.2.4.5SUPERVISIN.........................................................................58
2.3
a.
Actividades de prevencin y monitoreo.....................................59
b.
Seguimiento de Resultados........................................................60
c.
Compromisos de Mejoramiento..................................................60
MARCO CONCEPTUAL...........................................................................61
CAPTULO III...................................................................................................... 63
METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN.............................................................63
3.1
MTODOS DE INVESTIGACIN.............................................................63
3.1.1
MTODO........................................................................................ 63
3.1.2
MTODO CIENTFICO.....................................................................64
3.1.3
MTODOS GENERALES..................................................................64
3.1.4
MTODOS ESPECFICOS.................................................................65
3.2
CONFIGURACIN DE LA INVESTIGACIN:.............................................65
3.2.1
TIPO DE INVESTIGACIN................................................................65
3.2.2
CLASE DE INVESTIGACIN.............................................................65
3.2.3
DISEO DE LA INVESTIGACIN......................................................66
3.2.4
NIVEL DE INVESTIGACIN..............................................................67
3.2.5
CATEGORA DE INVESTIGACIN.....................................................68
3.3
POBLACIN Y MUESTRA.......................................................................68
3.3.1
POBLACIN.................................................................................... 68
3.3.2
MUESTRA....................................................................................... 69
3.4
TCNICAS DE INVESTIGACIN CIENTFICA...........................................69
3.5 INSTRUMENTOS DE ACOPIO DE DATOS (EVALUACIN: VALIDACIN Y

CONFIABILIDAD)............................................................................................ 70
6
3.5.1
INSTRUMENTOS.............................................................................70
3.5.2
VALIDEZ......................................................................................... 71
3.5.3
CONFIABILIDAD.............................................................................72
3.6
PROCEDIMIENTO DE RECOLECCIN DE DATOS....................................74
3.7
TCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE LOS DATOS.................75
3.7.1
PROCESO....................................................................................... 75
3.7.2
ANLISIS........................................................................................ 75
3.7.3
PRESENTACIN DE DATOS.............................................................76
3.8
DESCRIPCIN DEL PROCESO DE LA PRUEBA DE HIPTESIS................76
CAPTULO IV..................................................................................................... 77
EMPRESA DISTRIBUIDORA UNIVERSO EMPRESARIAL S.A.C..............................77
4.1
ANTECEDENTES................................................................................... 77
4.1.1
RESEA HISTRICA.......................................................................77
4.1.2
NORMATIVIDAD.............................................................................. 78
4.1.2.1 NORMATIVIDAD LEGAL...............................................................78

4.1.2.1.1Ley General de Sociedades...................................................78
4.1.2.1.2Ley del Impuesto a la Renta..................................................79
4.1.2.1.3Ley del Impuesto General a las Ventas..................................79
4.1.2.1.4Sistema de Obligaciones Tributarias Spot...........................80
4.1.2.1.5Normatividad Laboral............................................................80
4.1.3
ESTRUCTURA GENERAL DE LA EMPRESA.......................................81
4.1.3.1 DATOS GENERALES DE LA EMPRESA..........................................81

4.1.3.1.1 UBICACIN DE LA EMPRESA.................................................81
4.1.3.1.2RAZN SOCIAL DE LA EMPRESA............................................81
4.1.3.1.3FECHA DE CONSTITUCIN.....................................................81
4.1.3.1.4ACTIVIDAD PRINCIPAL............................................................81
4.1.3.1.5DURACIN............................................................................. 81
4.1.3.1.6PRINCIPALES SOCIOS.............................................................82
4.1.3.1.7PRINCIPALES PROVEEDORES.................................................82
4.1.3.1.8PRINCIPALES CLIENTES..........................................................82
4.1.3.1.9COMPETIDORES:....................................................................84
4.1.3.2 ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA...................................................84
4.1.3.2.1MISIN Y VISIN....................................................................84
4.1.3.2.2ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL...........................................84
4.1.3.3 DIAGNOSTICO SITUACIONAL.......................................................86
7
CAPTULO V...................................................................................................... 87
TRABAJO DE CAMPO Y PROCESO DE CONTRASTE DE LA HIPTESIS.................87
5.1
PRESENTACIN DE RESULTADOS.........................................................87
5.2
ORGANIZACIN, ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS.........88
5.2.1
CONTROL INTERNO........................................................................88
5.2.2
DIMENSIONES DE CONTROL INTERNO...........................................89
5.2.3
GESTIN DEL REA DE EXISTENCIAS............................................95
5.2.4
DIMENSIONES DE GESTIN DEL REA DE EXISTENCIAS................97
5.3
PROCESO DE LA PRUEBA DE HIPTESIS..............................................99
5.3.1
PRUEBA DE NORMALIDAD.............................................................99
5.3.2
HIPTESIS GENERAL....................................................................100
5.3.3
HIPTESIS ESPECFICA (A)...........................................................102
5.3.4
HIPTESIS ESPECFICA (B)...........................................................104
5.3.5
HIPTESIS ESPECFICA (C)...........................................................106
5.3.6
HIPTESIS ESPECFICA (D)...........................................................108
5.3.7
HIPTESIS ESPECFICA (E)...........................................................110
CONCLUSIONES.............................................................................................. 112
RECOMENDACIONES....................................................................................... 114
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS......................................................................115
Referencias bibliogrficas referidas al tema................................................116
Referencias bibliogrficas referidas a la metodologa de la investigacin...117
ANEXOS.......................................................................................................... 118
TABLAS
Tabla N 3.1: Valoracin de los
expertos...72
instrumentos
de
evaluacin
segn
Tabla
N
3.2:
Resumen
de
procesamiento
casos...73
de
Tabla N 3.3: Estadsticas de fiabilidad..

....74
Tabla
N
3.4:
Resumen
de
procesamiento
casos...74
de
Tabla N 3.5: Estadsticas de fiabilidad..

..........................................74
Tabla
N
4.1:
Sucursales
de
la
Empresa..
....81
Tabla
N
4.2:
Socios
de
la
empresa
.82
Tabla
N
4.3:
Principales
proveedores....
82
Tabla
N
4.4:
Principales
clientes...
.83
Tabla N 4.5: Principal competidor.
.....84
Tabla N 5.1: Distribucin de trabajadores
interno.88
segn
la
variable
control
Tabla N 5.2: Distribucin de trabajadores segn la dimensin ambiente de

control..90
Tabla N 5.3: Distribucin de trabajadores segn la dimensin evaluacin de
riesgos
...91
Tabla N 5.4: Distribucin de trabajadores segn la dimensin actividades de
control
...92
Tabla N 5.5: Distribucin de trabajadores segn la dimensin informacin y
Comunicacin..
.........93
Tabla N 5.6: Distribucin de trabajadores segn la dimensin actividades de
Supervisin
.95
Tabla N 5.7: Distribucin de trabajadores segn la variable gestin del rea de
existencias
..96
Tabla N 5.8: Distribucin de trabajadores segn la dimensin control de
stock
...97
Tabla N 5.9: Distribucin de trabajadores segn la dimensin NIC 2..
...98
Tabla N 5.10: Prueba de Kolmogorov-Smirnov para las variables y
dimensiones
..99
Tabla N 5.11: Prueba de Kolmogorov-Smirnov para las variables y
dimensiones
..99
Tabla N 5.12: Control interno*Gestin del rea de existencias tabulacin
cruzada
.....101
Tabla N 5.13: Prueba Chi-cuadrado de Control interno y Gestin del rea de
existencias
...101
Tabla N 5.14: Ambiente de Control*Gestin del rea de existencias tabulacin
cruzada
..
..103
Tabla N 5.15: Pruebas de Chi-cuadrado de Ambiente de control y gestin del
rea
de
existencias
......103
Tabla N 5.16: Evaluacin de Riesgos*Gestin del rea de existencias
tabulacin
cruzada
..105
10
Tabla N 5.17: Pruebas de Chi-cuadrado de Evaluacin de riesgos y Gestin del

rea
de
existencias
......105
Tabla N 5.18: Actividades de Control*Gestin del rea de existencias
tabulacin
cruzada
.....107
Tabla N 5.19: Pruebas de Chi-cuadrado de Actividades de control y Gestin del
rea
de
existencias
......107
Tabla N 5.20: Informacin y Comunicacin*Gestin del rea de existencias
tabulacin
cruzada
.....109
Tabla N.21: Pruebas de Chi-cuadrado de informacin y comunicacin y
Gestin
del
rea
de
existencias
...........................109
Tabla N 5.22: Actividades de supervisin*Gestin del rea de existencias
tabulacin
cruzada..
...111
Tabla N 5.23: Pruebas de Chi-cuadrado de Actividades de control y Gestin del
rea
de
existencias
........111
INTRODUCCIN
El presente trabajo titulado el control interno y la gestin en el rea de existencias
de la empresa distribuidora Universo Empresarial S.A.C, se considera relevante debido a
11
la importancia del control interno en la gestin de las empresas privadas, en cuanto a

ejercer un eficaz control en el rea de existencias, con el fin de minimizar las perdida o la
obsolescencia de los mismos, previendo a los encargados de la administracin y control
de las existencias, una herramienta que sirva de base para aprovisionar, registrar,
controlar, clasificar, y analizar las actividades del personal encargado de la gestin de las
existencias a fin de determinar los efectos econmicos de las empresas, resumiendo en
trminos monetarios los beneficios que obtendrn con la implementacin del mismo. El
objetivo de este estudio es determinar como el control interno influye en la gestin del
rea de existencias de la empresa distribuidora Universo Empresarial S.A.C, es decir
cmo afecta el control interno al curso normal de las operaciones y cmo estos dos
factores se relacionan estrechamente. Con miras a lograr la consecucin de este objetivo
el trabajo de investigacin se estructur de la siguiente manera
Captulo I, hemos considerado la problemtica de la investigacin, la cual nos
permitir conocer la situacin real en la que se encuentra el control interno de la gestin
privada; asimismo se plantean el problema general y especifico; se indican los objetivos
de la investigacin, los motivos que justifican la realizacin de este estudio, adems las
limitaciones que hemos encontrado en el proceso de investigacin para luego plantear la
hiptesis general y especficas.
Captulo II, hemos abordado el Marco Terico conceptual, en el cual se han
desarrollado los antecedentes de la investigacin, el marco terico donde se ha definido
conceptos de control interno, informe coso y los componentes del control interno luego
para concluir con el marco conceptual de las variables control interno y la gestin en el
rea de existencias.
Captulo III, se considera la metodologa de la investigacin, lo que incluye: el
mtodo de investigacin universal, general-terico y especficos; la configuracin de la
investigacin, tipo, clase, diseo, nivel y categora; poblacin, muestra; tcnicas e
instrumentos de recoleccin de datos; procedimiento para la recoleccin de los datos;
12
tcnicas de procesamiento y anlisis de datos; descripcin del procesamiento de la

prueba de hiptesis; procesamiento, anlisis e interpretacin de la investigacin.
Captulo IV, se presenta toda la informacin relativa a la empresa Distribuidora
Universo Empresarial S.A.C.
Captulo V, hace referencia al trabajo de campo y proceso de contraste de la
hiptesis, que incluye: la presentacin de resultados; organizacin, anlisis e
interpretacin de los resultados; proceso de la prueba de hiptesis.
Adems se considera las conclusiones y recomendaciones a que se ha llegado
despus de desarrollar el trabajo de investigacin.
Finalmente, presento la referencia bibliogrfica de los textos de autores
internacionales y nacionales que han sido utilizados en el trabajo de investigacin.
Los autores.
13

INFORME FINA COMPLETO Versión Positivamente Final

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CAPTULO I

PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO

mercado y su participacin en convocatorias con el estado, lo cual afectar sus

d) Cmo las Informacin y comunicacin influye en la gestin del rea de

e) Determinar cmo las actividades de supervisin influyen en la gestin

1.4.3 JUSTIFICACIN SOCIAL

el mejoramiento de los proceso y una

edicin de todo el personal que labora all reduciendo tareas y mejorando

por ser necesariamente nueva, an no puede gozar de aceptacin,

1.7 IDENTIFICACIN Y CLASIFICACIN DE LAS VARIABLES

mantener una adecuada vigilancia sobre las finanzas, la gestin y

mejoramiento de los procesos de gestin y por consiguiente dar pasos a

polticas aprobadas por los niveles de direccin y se cumplir en toda la

administrativas, de manuales de funciones y procedimientos, sistemas

para generar una nueva cultura

Gestin Pblica orientndolo por los ms serios y rigurosos criterios de

recolectar, procesar, analizar, y emitir informes que reflejan la situacin

que: Las revisiones fsicas

peridicas permiten la actualizacin y rotacin de los inventarios,

LA CONSTRUCTORA A&A S.A.C. DE LA CIUDAD DE TRUJILLO

Castro Vila, Henry Ivn (2009) Tesis: IMPLANTACIN DE UN

ISPP JUAN ENRIQUE PESTALOZZI- HUANCAYO. Presentada

para optar el Grado de Contador Pblico. Este documento menciona

Eficacia y eficiencia de las operaciones.

Segn lo referido podemos decir que el nivel de adecuacin del sistema de

Promover la eficiencia, eficacia, transparencia y economa en

servicios pblicos que presta.

actos ilegales, as como contra todo hecho irregular o situacin

que pudiera afectarlos.

Segn lo referido podemos decir que el control interno es un proceso

indic el autor, los costos de manejo incluyen los costos de almacenamiento,

El autor Muoz, C. (2002), en su libro: Auditora en Sistemas

Su objetivo primordial es determinar el nivel ms econmico de inventarios

frente a las necesidades de la empresa.

forma ptima las existencias en los almacenes, tanto refacciones, herramientas y

2.2.2 INFORME COSO

Desde la dcada de los 80 se comenzaron a ejecutar una serie de

interpretaciones que sobre el Control Interno existan en el mbito internacional,

definicin de control que propone, como la estructura de control que describe,

En el fondo tal control interno busca constituirse en el equivalente de la fusin de

OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO:

Segn Samuel Alberto (2007), menciona que El Informe COSO

Eficacia y eficiencia de las operaciones.

de una entidad, incluyendo los objetivos de desempeo rentabilidad y

LIMITACIONES Y CARACTERSTICAS DEL CONTROL INTERNO:

El control interno lo realizan las personas, no solo polticas y

en el informe COSO incluyendo el principio de que dada las limitaciones

COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO:

2.2.2.4.1 AMBIENTE DE CONTROL:

los ndices de satisfaccin de los ciudadanos, mejorando los rendimientos

de la estructura organizativa de acuerdo con la misin y los objetivos de

parmetros y lineamientos preestablecidos por el Estado

b. Integridad y valores ticos

que representan un slido fundamento moral por el que se rige la entidad.

mediano y largo plazo, creando estrategias o formas de actuacin para

genera cambios en los dems, en sus relaciones y en la conducta de la

Las actividades de administracin de los RRHH reciben la influencia de

evaluaciones e investigaciones realizadas en el mercado de trabajo.

comportamiento de los miembros.

Aspectos tecnolgicos nicos

conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes, basados en los

Son aquellos comportamientos de ndole tcnico vinculados a un cierto

Una redaccin clara y concisa a fin de evitar dudas respecto a la