PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

El plan estratgico es un programa de actuacin que consiste en aclarar lo que pretendemos conseguir y cmo
nos proponemos conseguirlo. Esta programacin se plasma en un documento de consenso donde concretamos
las grandes decisiones que van a orientar nuestra marcha hacia la gestin excelente.

Objetivo del plan estratgico

Trazar un mapa de la organizacin, que nos seale los pasos para alcanzar nuestra visin.
Convertir los proyectos en acciones (tendencias, metas, objetivos, reglas, verificacin y resultados)

Plan Estratgico Por qu lo hacemos?

Para afirmar la organizacin: Fomentar la vinculacin entre los rganos de decisin (E.D.) y los distintos
grupos de trabajo. Buscar el compromiso de todos.
Para descubrir lo mejor de la organizacin: El objetivo es hacer participar a las personas en la valoracin
de las cosas que hacemos mejor, ayudndonos a identificar los problemas y oportunidades.
Aclarar ideas futuras: Muchas veces, las cuestiones cotidianas, el da a da de nuestra empresa, nos
absorben tanto que no nos dejan ver ms all de maana. Este proceso nos va a obligar a hacer una
pausa necesaria para que nos examinemos como organizacin y si verdaderamente tenemos un futuro que
construir.

Qu contiene el plan estratgico? A qu preguntas responde?

Cul es nuestra razn de ser? Qu nos da vida y sentido?: declaracin de la Misin.

A dnde deseamos ir?: Visin estratgica.
Qu hacemos bien? Qu deseamos hacer?: Proposiciones; Objetivos estratgicos.
Cmo llegamos a ese futuro?: Plan de accin; Reglamento de evaluacin.

LA MISIN
Refiere a un motivo o una razn de ser por parte de una organizacin, una empresa o una institucin. Este
motivo se enfoca en el presente, es decir, es la actividad que justifica lo que el grupo o el individuo est
haciendo en un momento dado. Por ejemplo: Su misin como funcionario es administrar correctamente los
recursos estatales. O bien La misin de la compaa es mejorar la calidad de los automviles.

LA VISIN
Refiere a una imagen que la organizacin plantea a largo plazo sobre cmo espera que sea su futuro,
una expectativa ideal de lo que espera que ocurra. La visin debe ser realista pero puede ser ambiciosa, su
funcin es guiar y motivar al grupo para continuar con el trabajo. Por ejemplo: su visin como funcionario es
encontrar una manera novedosa y eficiente de administrar los recursos estatales. O bien: La visin de la
compaa es convertirse en la productora de automviles de mejor calidad del mercado local.

QU ES FODA:
FODA es el estudio de la situacin de una empresa u organizacin a travs de sus fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas, tal como indican las siglas de la palabra y, de esta manera planificar
una estrategia del futuro.
Fortalezas (factores crticos positivos con los que se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que
podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas), Debilidades, (factores crticos negativos que se

deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que podran obstaculizar el logro de
nuestros objetivos).

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

Es una herramienta analtica que identifica a los competidores ms importantes de una empresa e informa sobre
sus fortalezas y debilidades particulares. Los resultados de ellas dependen en parte de juicios subjetivos en la
seleccin de factores, en la asignacin de ponderaciones y en la determinacin de clasificaciones, por ello debe
usarse en forma cautelosa como ayuda en el proceso de la toma de decisiones.
Procedimiento para su desarrollo
1. Se identifican los factores decisivos de xito en la industria, as como los competidores ms representativos
del mercado.
2. Asignar una ponderacin a cada factor ponderante de xito con el objeto de indicar la importancia relativa de
ese factor para el xito de la industria.
0.0 = sin importancia
1.0 = muy importante
NOTA: La suma debe ser igual a 1.
3. Se asigna a cada uno de los competidores, as como tambin a la empresa que se est estudiando, la
debilidad o fortaleza de esa firma a cada factor clave de xito.
1 = Debilidad grave
2 = Debilidad menor

3 = Fortaleza menor
4 = Fortaleza importante

4. Multiplicar la ponderacin asignada a cada factor clave por la clasificacin correspondiente otorgada a cada
empresa.
5. Sumar la columna de resultados ponderados para cada empresa. El ms alto indicara al competidor ms
amenazador y el menor al ms dbil.

ANLISIS PEST
El anlisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de un mercado, y
en consecuencia, la posicin, potencial y direccin de un negocio. Es una herramienta de medicin de negocios.
PEST est compuesto por las iniciales de factores Polticos, Econmicos, Sociales y Tecnolgicos, utilizados
para evaluar el mercado en el que se encuentra un negocio o unidad.
El PEST funciona como un marco para analizar una situacin, y como el anlisis DOFA, es de utilidad para
revisar la estrategia, posicin, direccin de la empresa, propuesta de marketing o idea. Completar un anlisis
PEST es sencillo, y conveniente para la discusin en un taller, una reunin de tormenta de ideas e incluso como
ejercicio para juegos de construccin de equipos.
Los factores analizados en PEST son esencialmente externos; es recomendable efectuar dicho anlisis antes del
anlisis DOFA, el cual est basado en factores internos (Fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y
amenazas). El PEST mide el mercado, el DOFA mide una unidad de negocio, propuesta o idea.

El anlisis DOFA mide una unidad de negocios o una propuesta; el anlisis PEST mide el potencial y la
situacin de un mercado, indicando especficamente crecimiento o declive, y en consecuencia su
atractivo, potencial de negocios y lo adecuado de su acceso.

Polticos (legislacin actual en el mercado local, legislacin futura legislacin internacional, polticas
gubernamentales, polticas de comercio exterior, financiamiento e iniciativas)

Econmicos (situacin econmica local, tendencias en la economa local, economa y tendencias en

otros pases, asuntos generales de impuestos, impuestos especficos de los productos y servicios)

Social (tendencias de estilo de vida, opinin y actitud del consumidor, punto de vista de los medios,
cambios de leyes que afecten factores sociales)

Tecnolgicos (desarrollos tecnolgicos competidores, financiamiento para la investigacin, tecnologas

asociadas/dependientes, tecnologas/soluciones sustitutas)

MEFE (MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTOR EXTERNO)

El anlisis de evaluacin de factor externo permitir a los estrategas resumir y evaluar toda la informacin
externa, como son: las variables ambientales decisivas, predicciones ambientales determinantes y la matriz de
perfil competitivo.
En el desarrollo de la MEFE habr que utilizar vicios de tipo subjetivo, por ello, esta herramienta de formulacin
de estrategia no debe usarse en forma indiscriminada. Los procedimientos requeridos para la construccin de
una MEFE son:
1. Hacer una lista de amenazas y oportunidades decisivas en la firma. El numero recomendado de amenazas y
oportunidades clave a incluir en la MEFE, varia de 5 a 20. Para visualizar mejor este proceso se trabaja paso a
paso.
En nuestro ejemplo se visualizan
5 amenazas y oportunidades
para organizacin.

2. Asignar una ponderacin a cada factor que oscila entre 0.0 (sin importancia) l.0 (muy importante).
La ponderacin dada a cada factor indica la importancia relativa de dicho factor en el xito de una industria dada.
La sumatoria de todas las ponderaciones dadas a los factores deber ser de 1.0.
En el ejemplo, ntese que la derogacin, conforman el factor ambiental ms importante que afecta esta industria:

3. Hacer una clasificacin de 1 a 4 para indicar si dicha variable presenta:

Una amenaza importante (1)
Una amenaza menor (2)
Una oportunidad menor (3)
Una oportunidad importante (4)
A la organizacin: en el
ejemplo, la firma de 2
oportunidades importantes. El
desplazamiento de la poblacin,
hacia el oeste y el sistema de
informacin
computarizado.
Esta empresa afronta una
amenaza
importante:
las
crecientes tasas de inters.
4. Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin, para establecer el resultado ponderado para
cada variable:

5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado ponderado para una
organizacin.
Sin tomar en cuenta el nmero de amenazas y oportunidades claves incluidas en la MEFE, el resultado
ponderado mas alto posible para una organizacin ser 4.0 y el resultado ponderado menor posible de 1.0. El
resultado ponderado promedio es, por tanto, 2.5. Un resultado 4.0 indicar que una empresa compite en un
ramo atractivo y que dispone de abundantes oportunidades externas, mientras que un resultado 1.0 mostrara
una organizacin que esta en una industria poco atractiva y que afronta graves amenazas externas. En el
ejemplo mostrado, el resultado total ponderado de 2.7 muestra que esta empresa compiten una industria que
esta apenas por encima del promedio en cuanto a atractivo general.

MEFI (MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR INTERNO)

La MEFI suministra una base para analizar las relaciones internas entre las reas de las empresas. Es una
herramienta analtica de formulacin de estrategia qua resume y evala las debilidades y fortalezas importantes
de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, recursos humanos, investigacin y desarrollo.
Para desarrollar esa matriz se necesita de vicios subjetivos, por ello, la apariencia de ser un enfoque cientfico no
debe creer que se trata de una herramienta todo poderosa. Todas las herramientas analticas pueden llegar a
usarse en forma incorrecta si se aplican indiscriminadamente.
Se requiere 5 pasos para el desarrollo de una MEFI:
1. Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organizacin y con ellas hacer una lista clara del
procedimiento aqu detallado, se brinda el siguiente Ejemplo Paso a paso.

2. Asignar una ponderacin que vaya desde 0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (de gran importancia) a cada factor.
La ponderacin indica la importancia relativa de cada factor en cuanto a su xito en una industria dada. Sin
importar si los factores clave dan fortalezas o debilidades internas, los factores considerados como los de mayor
impacto en el rendimiento deben recibir ponderaciones altas. La suma de dichas ponderaciones deben totalizar
1.0

3. Hacer una clasificacin de 1 a 4 para indicar si dicha variable presenta:

Una debilidad importante (1)
Una debilidad menor (2)
Una fortaleza menor (3)
Una fortaleza importante (4)

4. Multiplicar la ponderacin de
cada factor por
su clasificacin,
para establecer
resultado
ponderado para
variable:

el
cada

5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado ponderado para una
organizacin.
Sin importar el nmero de factores por incluir, el resultado total ponderado puede oscilar de un resultado bajo de
1.0 a otro alto de 4.0 siendo 2.5 el resultado promedio. Los resultados mayores de 2.5 indican una organizacin
poseedora de una fuerte posicin interna, mientras que los menores de 2.5 muestran una organizacin con
debilidades internas.
Para el caso que nos ocupa este ejemplo, se observa que el resultado total ponderado de 2.31 indica que la
firma esta apenas por debajo del promedio en su posicin estratgica interna general.

LA MATRIZ BCG
Se puede nombrar de diferentes maneras: matriz de crecimiento, matriz de participacin, matriz de inversin,
Este modelo tiene como objetivo ayudar a las empresas aposicionar sus productos o unidades de
negocio en el mercado (UEN: Unidades Estratgicas de Negocio). La idea es ayudar a tomar las mejores
decisiones a nivel de enfoque de negocios y, sobre todo, de inversiones.
Gracias a esta herramienta, la empresa elige si es mejorinvertir o retirarse del mercado.
Cules son las caractersticas de la matriz BCG?
Est compuesta de dos ejes:

Un eje vertical que corresponde al ritmo de crecimiento del mercado;

Un eje horizontal que ilustra la cuota de participacin en el mercado.

Este concepto nos permite colocar nuestros productos o unidades de negocio segn cuatro zonas posibles:

Negocios Estrellas
Negocios Vacas lecheras
Negocios interrogantes
Negocios perros

Cmo se definen estos cuatro atributos de la matriz BCG?

Negocios Estrellas

Tasa de crecimiento de mercado: +

Participacin: +

Un producto estrella genera buena rentabilidad, no obstante, requiere mucha inversin. En efecto, se vende
un gran volumen de productos y eso favorece al buen posicionamiento de la empresa en el mercado.
Negocios vacas lecheras:

Tasa de crecimiento de mercado: -

Participacin: +

Estos negocios son indispensables para la supervivencia de las empresas ya que requieren poca inversin y
generan ingresos. Es poco rentable pero mantiene el posicionamiento de la empresa en el mercado. Aunque
el volumen de ventas no es muy elevado, se trata de un coste de inversin bajo para la empresa. No se
necesita invertir ms en el producto porque ya se ha hecho su sitio en el mercado.
Negocios Interrogantes:

Tasa de crecimiento de mercado: +

Participacin: -

En este caso, se trata de un producto innovador en un mercado surgiendo. Se requiere inversin

constante sin saber si generar la rentabilidad esperada. El futuro es totalmente incierto. Sin embargo, con el
tiempo un producto interrogante se puede convertir en un negocio estrella.
Negocios Perros:

Tasa de crecimiento de mercado: -

Participacin: -

En general el producto se encuentra en la ltima fase de su ciclo de vida. No se considera como producto de
calidad y el volumen de ventas es muy escaso. Estos negocios en la mayora de los casos no son
rentables para la empresa. De hecho, es el momento de plantearse si merece la pena mantener el producto en
este mercado estancado (o en decrecimiento). Abandonar el mercado puede permitir utilizar los recursos para
otro negocio ms rentable para la empresa. No obstante, su presencia evita a veces un monopolio por la
competencia.
Para concluir, este modelo, muy relacionado con el ciclo de vida del producto, permite a la
empresa posicionar sus productos en el mercado e invertir de manera acertada en los negocios adecuados
a su objetivo de rentabilidad a largo plazo.

PUNTO DE EQUILIBRIO
El Punto de Equilibrio es aquel punto de actividad en el cual los ingresos totales son exactamente equivalentes
a los costos totales asociados con la venta o creacin de un producto. Es decir, es aquel punto de actividad en el
cual no existe utilidad, ni prdida.
Todo gerente necesita saber por anticipado, si un nuevo producto o una nueva empresa, va a producir utilidad o
no y en qu nivel de actividad comienza esa utilidad. Para determinarlo se puede utilizar el anlisis de punto de
equilibrio (break even point). Este es un anlisis eminentemente contable. Aunque los recursos ofrecidos por las
hojas de clculo hacen innecesario el clculo por frmulas, se presentan para ilustrar el concepto que hay detrs
de la idea de punto de equilibrio.
Cuando se tienen estados financieros proyectados y todos los resultados dependen de cierto nmero de
variables, el punto de equilibrio es muy fcil de calcular. Se utiliza la opcin Buscar objetivo de Herramientas en
Excel, por ejemplo, y se define la utilidad igual a cero, cambiando la cantidad de bienes o servicios a vender.
Esta forma de calcular el punto de equilibrio es mejor porque tiene en cuenta todos los cambios y no linealidades
que puedan existir en el pronstico.
Para entender a cabalidad este aspecto, es preciso definir algunos costos, as:
Costo variable total (CVT): es aquel cuyo valor est determinado, en proporcin directa, por el volumen de
produccin, ventas o cualquier otra medida de actividad. El costo variable unitario (CVU), es el valor asociado a
cada unidad de lo que se produce o del servicio que se presta.
Costo Marginal: es el costo de producir una unidad extra de un bien o servicio. El costo marginal puede ser el
costo variable unitario, sin embargo, si los costos variables unitarios no son constantes y hay economas de
escala, el costo marginal depender del nivel de operacin en que se trabaje.
Costo fijo (CF): es aquel costo de una determinada actividad que no vara durante un cierto perodo,
independientemente del volumen de esa actividad.

QU ES LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS ?
Es la planeacin, organizacin, direccin y control de los recursos para lograr un objetivo a corto plazo.
Tambin se dice que la administracin de proyectos ocurre cuando se da un nfasis y una atencin especial para
conducir actividades no repetitivas con el propsito de lograr un conjunto de metas.
Esta actividad es llevada a cabo por un conjunto de administradores que actan como agentes unificadores para
proyectos particulares, tomando en cuenta los recursos existentes, tales como el tiempo, materiales, capital,
recursos humanos y tecnologa.
Importancia de la administracin de proyectos
La administracin de proyectos implica una gran importancia, por lo que es usada en una gran diversidad de
campos; desde proyectos espaciales, en bancos, en desarrollo de sistemas en computadora, en procesamiento
de hidrocarbono, en la industria petroqumica, en telecomunicaciones, en defensa nacional, etc.
Los cambios tecnolgicos, la necesidad de introducir nuevos productos al mercado, las cambiantes exigencias
de los consumidores de productos, entre otras cosas, incrementan el fluido de operaciones en una organizacin,

provocando que los mtodos de administrativos convencionales sean inadecuados. Por esta razn la
administracin de proyectos es importante, ya que ofrece nuevas alternativas de organizacin.
Sirve para aprovechar de mejor manera los recursos crticos cuando estn limitados en cantidad y/o tiempo de
disponibilidad. Tambin ayuda a realizar acciones concisas y efectivas para obtener el mximo beneficio.
Funciones de la administracin
La administracin procura siempre el mximo aprovechamiento de los recursos, mediante su utilizacin eficiente.
Las principales funciones de la administracin se engloban en planeacin, organizacin, direccin y control.
Durante la planeacin se decide anticipadamente qu, quin, cmo, cundo y por qu se har el proyecto. Las
tareas ms importantes de la planeacin son determinar el status actual de la organizacin, pronosticar a futuro,
determinar los recursos que se necesitarn, revisar y ajustar el plan de acuerdo con los resultados de control y
coordinar durante todo el proceso de planeacin.
La organizacin realiza actividades en grupo, de asignacin y asesoramiento, y proporciona la autoridad
necesaria para llevar a cabo las actividades.
Dentro de esta etapa se identifica, define y divide el trabajo a realizar, se agrupan y definen los puestos, se
proporcionan los recursos necesarios y se asignan los grados de autoridad.
El siguiente paso es la direccin, la cual sirve para conducir el comportamiento humano hacia las metas
establecidas.
Aqu se comunican y explican los objetivos a los subordinados, se asignan estndares, se entrena y gua a los
subordinados para llegar a los estndares requeridos, se recompensa el rendimiento y se mantiene un ambiente
motivacional.
Por ltimo se encuentra el control, que se encarga de medir el rendimiento obtenido en relacin a las metas
fijadas. En caso de haber desviaciones, se determinan las causas y se corrige lo que sea necesario.