Parte 2

Como identificar y Capitalizar

Oportunidades de Mejoramiento
Una Gua de Campo de Consejos y Tcnicas para Desempeo Adelantado
para Administradores de recursos.

ESTO NO ES CONTINUO

EL CONCEPTO DEL CONOCIMIENTO VERSUS INFORMACIN:

Conceptos de Conocimientos
Sabidura

Tcito :
Existe solo en la gente (en tu cerebro)
nico en cada persona

Conocimiento

VIVO
INTERPRETAR

Informacin

Datos

VOLVER

MUERTO
Fsico & Tangible :
Puede ser almacenado & transmitido
(Ej: Sonidos, Palabras / Smbolos,
Imagenes)

Advertencia :

Para cualquiera situacin dada, incluso aunque hallamos escrito esta informacin (como estos
consejos), cada uno tendr su propia interpretacin y responder a su manera.
Los consejos y tcnicas presentadas en este libro son solo informacin escrita, no tienen significado.
Como tu lo interpretes, y como tu apliques cualquier conocimiento que pudieras deducir de ellos es
enteramente dentro de tu propio dominio. A travs de la publicacin de estos consejos esperamos
influenciar en ese dominio de una manera positiva y benfica.
Reconocimientos :
A todas las personas que hemos tenido la oportunidad de trabajar a travs de los aos y que
conjuntamente han forjado el camino hacia la construccin de la mayora de nuestro conocimiento y
experiencia, y por ser capaz de convertir esto en productos y servicios tiles como lo es este libro de
consejos y tcnicas.
A nuestros colegas de Hatch, por su valiosa experiencia y ayudarnos a reunir y compilar todo los
materiales contenidos en este libro y por su interminable paciencia en revisiones de borradores de
prueba.
A los patrocinadores y participantes del sitio de interaccin por su apoyo y entusiasmo en forjar un
camino hacia el mejoramiento sustentable en su negocio, y por su realimentacin en ayudarnos a mejorar
continuamente nuestros servicios. Este material ha sido publicado y usado en servicio de entrega a
muchos de nuestros clientes.
Richard Blayden
Consultor Principal Hatch Asociados

e-mail : sams@hatch.com.au

Como identificar y Capitalizar Oportunidades

de Mejoramiento
Consejos de Mejoramiento :
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Pgina:

Capacidad y Tiempo de Operacin del Equipo

Efectividad y Rendimiento total del Equipo
Principales prdidas por Rendimiento del Equipo
Medicin de Prdida y Tiempo en Operacin del Equipo
Identificacin de Oportunidades de Mejoramiento
Justificacin de las Acciones de Mejoramiento
Como Dirigir una Oportunidad de Mejoramiento
Como Lograr que el Mantenimiento contine
Como Tratar un Problema Crnico
Como Involucrar a las Personas en la Resolucin de Problemas Crnicos
Como Medir el xito al resolver los Problemas Crnicos
Como Establecer KPIs de Proceso de Mantenimiento Efectivos?
Como Determinar que KPIs debemos Medir
Como Crear un Diseo de Lazo Cerrado para KPIs
Como Presentar e Interpretar los Resultados de KPIs de Mantenimiento
Como Medir los Temas ubjetivos del Mantenimiento?
Entender los Conceptos Claves del Control Trabajo de Mantenimiento
Como podemos mejorar Nuestra Planificacin?
Qu podemos hacer AHORA para lograr un mejoramiento en
Planificacin
Reconocer la necesidad de la informacin de buena calidad
Comenzar a usar la informacin para mejorar su calidad
Como hacer un uso mas efectivo de la informacin histrica
Como Analizar informacin para encontrar oportunidades de mejoramiento
Como maximizar las oportunidades de xito en los mejoramientos
Como Medir la efectividad del mantenimiento preventivo
Como Incluir decisiones de riesgo en la planificacin del mantenimiento
Como Aplicar FMEA / FMECA para manejar efectivamente el riesgo
Como Traducir modos de falla conocidos en acciones efectivas
Como Asegurar xito con mejoramientos que involucran cambios
Como el Pensamientos Pobres pueden impactar en el Mantenimiento
Como Optimizar el mantenimiento del Equipo en un contexto pobre
Como Planificar y preparase para cambios sostenibles
Como gatillar un cambio del paradigma en el pensamiento del equipo

INTRODUCCIN
Esta coleccin de consejos de mejoramientos fueron compilados y publicados progresivamente a travs
de un nmero de aos como un medio de compartir de ideas y prcticas globales, mejoramientos
orientados a la comunidad (CoP) expandidos a muchas organizaciones mineras de procesamiento de
minerales y de manufactura.
Las intencin de la publicacin original a travs de la intranet en CoP fue proveer una entrega mensual
de informacin educacional que pudiera ser usada tanto como referencia de materiales como de tpicos
de discusin para facilitar el aprendizaje grupal de cada uno de los sitios involucrados con el tema.
A medida que el volumen de material crece, se hace aparente que esta coleccin individual de Consejos
de Mejoramiento fueron evolucionando en una coleccin de ideas, conceptos y procesos (como) pasos
que rodean todo el proceso de mejoramiento. Cada consejo contiene varios elementos (o conceptos) y
cada elemento es presentado como una pgina de discusin individual diseada para provocar un
pensamiento constructivo en la mente del lector. En total hay mas de 180 consejos individuales.
Debido a que los consejos evolucionaron en un cierto plazo, no hay una lnea de historia o
necesariamente una progresin lgica de un consejo al prximo. Mas bien, este libro presenta una
seleccin de informacin, toda la cual tiene algn grado de relevancia para casi cada situacin de
mejoramiento, y la mayora de ellos debera ser firmemente sembrado en el banco de conocimiento de
cada profesional de mejoramiento.
Mientras el ndice presenta una progresin lineal de los ttulos de los consejos (simplemente la secuencia
en la que fueron escritos), el lector es impulsado a que se construya un modelo mental de la informacin.
De hecho, una buena forma de comprender toda la informacin y construir este modelo mental es pegar
todos los consejos en un gran muro (si tiene una sala lo suficientemente grande) y mirarlas juntas,
saltando de consejo en consejo en cualquier direccin o secuencia pertinente a su diseo mental en el
tiempo.
Recuerde que la informacin en cada consejo est en alguna medida conectado o interrelacionado con la
informacin de todos los otros consejos. Entonces mientras cada consejo debiera ser til en alguna
medida por s mismo, ste ser infinitamente ms til cuando se consideran y aplican en el contexto de la
informacin contenida en todos los consejos.
Recuerde tambin que los logros actuales de cualquier forma de mejoramientos sostenible depende
totalmente de la voluntad, motivacin y acciones de la gente. Sin gente, nada ocurre. Con todas las
situaciones de mejoramiento, alguna gente est de acuerdo a apoyar nuevas iniciativas, mientras que
otras pueden ser protectoras de su situacin actual. El ser perito en la realizacin de la mejora verdadera
requiere infinitamente ms habilidad en la interaccin humana, facilitacin y liderazgo que el
reconocimiento de oportunidad del relativamente simple proceso (tcnicamente), anlisis y desarrollo de
soluciones. Una implementacin exitosa requiere de un fuerte enfoque en el lado humano de la ecuacin.
Esta interaccin, facilitacin y procesos liderazgo son explorados en mayor detalle en nuestro Taller de
Procesos de Mejoramientos en donde los participantes practican y desarrollan sus habilidades en los
procesos de mejoramientos y su implementacin sustentable en el contexto de sus propios temas de
organizacin y lugar de trabajo.
Como todo lo dems, siempre habr mucho mas que aprender acerca del proceso de mejoramiento,
particularmente en todos los procesos de importancia de motivar los comportamientos humanos que
permiten un mejoramiento exitoso en el lugar de trabajo.

En donde sea que trabajemos, aprendemos nuevas cosas y consecuentemente, nos damos cuenta que hay
muchos mas consejos que escribir en el futuro. Esperamos que disfrute leyendo esta coleccin y que sta
aporte nuevos pensamientos para usted y sus colegas.
Por favor dnos la retroalimentacin y sugerencias por cualquier consejo adicional que usted quiera ver
en el futuro.

CONSEJO DE MEJORAMIENTO

#1

Capacidad y Tiempo de Operacin del Equipo

Consejo #1: Que es Capacidad del Equipo?
La Capacidad es la habilidad que tiene el equipo para realizar las funciones
requeridas, durante el tiempo necesario para realizar dichas funciones. La
Capacidad se compone de:

El diseo original del Equipo (capacidad, limites de potencia y resistencia, etc.);

El grado al cual el Equipo ha sido modificado;

La condicin actual del Equipo, y;

Los requerimientos de produccin (funcional y de programa)

Capacidad de Diseo Original

(Lmites de Seguridad y Resistencia)
Modificaciones de Diseo
Condiciones del Equipo
(Confiabilidad)

Capacidad
REAL
Del Equipo

Capacidad
REQUERIDA
Del Equipo

Requerimientos del
Plan de Produccin

Si A = o > B entonces el Equipo es Capaz

Si B > A entonces el Equipo no es Capaz
Mantener la Capacidad
Del Equipo

Asegurar el Resultado
De la Produccin

Si nuestro equipo no tiene la capacidad, entonces debemos, ya sea:

Reducir el requerimiento de produccin (difcil si nuestro negocio vende

un gran volumen de productos de alta calidad)

Asegurar las condiciones del equipo a travs del mantenimiento efectivo

Si el equipo an no es capaz, entonces se debe reemplazar o incrementar su

capacidad de diseo a travs de modificaciones de ingeniera.

Recuerde que la capacidad no es solo aplicable a nuestro equipo:

Nuestra gente debe ser capaz (Ej: Tener la motivacin adecuada, especialidad y
conocimiento, tomar las decisiones adecuadas y trabajar bajo los estndares
adecuados de calidad y en el tiempo planificado), y ;
Nuestro sistema de gestin y procedimientos deben ser capaces (Ej: Entregar la
informacin correcta, revisiones y validaciones, etc)

Nuestro equipo y capacidad de proceso vara a travs del tiempo dependiendo de

las condiciones (mercado) internas y externas.

CONSEJO DE MEJORAMIENTO

#1

Capacidad y Tiempo de Operacin del Equipo

Consejo N1b:
Por qu debemos conocer la Capacidad de nuestro Equipo?
La Capacidad de nuestro Equipo determina el xito de nuestro negocio desde un punto de vista
financiero, ya que:

La Capacidad original cuesta dinero; corresponde al costo de mantenimiento,

y;

La Capacidad determina directamente la eficiencia de produccin, la cual

influye en los ingresos obtenidos a travs de las ventas.

El costo monetario del mantenimiento de la capacidad, esto es el costo del

mantenimiento, y;

La capacidad gobierna directamente la produccin lo cual influye en los

ingresos que podemos ganar de las ventas
Es importante equilibrar la capacidad de nuestro equipo con los requerimientos de
nuestra empresa, ya que:

Si la capacidad de nuestro equipo es muy baja, entonces no podremos

satisfacer nuestros requerimientos de produccin. Esto puede derivar en el
no-cumplimiento de los requerimientos de nuestros clientes respecto a la
entrega de productos de alta calidad dentro del tiempo programado,
perdiendo mercado frente a nuestros competidores.

Si la capacidad de nuestro equipo es muy alta, tendremos demasiado capital

inmovilizado. Esto puede significar que no seremos capaces de cumplir con
los requerimientos de nuestros accionistas para un retorno competitivo del
capital, perdiendo nuestros fondos por inversiones de mayor inters.

Balancear nuestro equipamiento con las demandas de nuestro negocio es un desafo permanente.

Consejo N1c:
Cmo podemos medir la Capacidad de nuestro Equipo?
Para obtener un simple conocimiento de la Capacidad de nuestro Equipo, solo necesitamos
observar lo siguiente:
El volumen de produccin real logrado durante un determinado perodo; por ejemplo, en los
ltimos seis meses.
Concretamente, se refiere a lo que nuestro equipo produce segn la forma en cmo lo estamos
operando y manteniendo. Al observar estos resultados, generalmente encontraremos que no
estamos utilizando al mximo la capacidad potencial de nuestro equipo.....
Si el equipo no posee la capacidad inherente de satisfacer nuestros requerimientos, entonces
tenemos dos opciones

Podemos reemplazarlo por un equipo que s tenga la capacidad inherente, o bien:

Podemos aplicar nuestros conocimientos de ingeniera para modificarlo y mejorarlo a un
nivel que sea capaz de satisfacer nuestros requerimientos.
Si el equipo posee la capacidad inherente, pero no estamos obteniendo su mximo
potencial, nuevamente tenemos algunas opciones:
Podemos mejorar la forma en cmo operamos, o bien;
Podemos mejorar la manera como lo mantenemos;
O ambas
Si existe un exceso de capacidad, una opcin podra ser retirar la capacidad excedente.
Alternativamente, podemos buscar nuevos productos y mercados a fin de utilizar al
mximo dicha capacidad, o bien, podemos re-ubicar el equipo en otro sitio.

C
Capacidad no Disponible
Ej.: Tiempo Parado por Mantenimiento

Capacidades de Diseo Original

(Limites de Seguridad & Resistencia)

Modificaciones de Diseo
Condiciones del Equipo
(Confiabilidad)

Capacidad
Del Equipo
ESTIMADA

Capacidad
Del Equipo
DISPONIBL

Capacidad
Del Equipo
REQUERIDA

Requerimientos del
plan de Produccin

Resultado Real
de Produccin

Si A >> C, entonces estamos sobre-capitalizados

Si C > B, entonces el Equipo no es Capaz
Si C > A, entonces necesitamos un mayor capital Upgrade

Si el equipo mismo no es inherentemente capaz de cumplir nuestros requerimientos entonces tenemos dosmopciones:
Podemos reemplazarlo por equipo el cual es inherentemente capaz, o:
Podemos aplicar nuestras habilidades de ingeniera para modificar y mejorarlo al nivel en el cual l es capaz de
reunir nuestros requerimientos.
Si el equipo es inherentemente capaz pero no estamos utilizando su mximo potencial, entonces de nuevo tenemos
algunas opciones:
Mejorar la manera que lo operamos, o:
Podemos mejorar la forma en que lo mantenemos o ambas.
Si tenemos exceso de capacidades entonces una opcin podra ser retirar el exceso de capacidad. Alternativamente,
podramos buscar nuevos productos y mercados para utilizar la capacidad mxima, o reubicar el equipo en otro sitio.

Consejo N1d:
Cules son los principales factores de prdida
en la capacidad del Equipo?
Comparando las situaciones de Cmo Es y Cmo Debera Ser, podemos obtener una simple
apreciacin del potencial que podemos obtener de la capacidad del equipo.....
El VACO entre el rendimiento real y el rendimiento potencial de nuestro equipo es una medida
de las prdidas totales sufridas. La medida DuPont del Uptime (o Tiempo en Operacin normal)
ilustra los tipos de prdidas que pueden causar este vaco: DuPont llama a este vaco la planta
oculta: refleja la capacidad de produccin adicional la cual es factible de utilizar sin necesidad
de aumentar la capacidad mediante un desembolso de capital.

HACER DIBUJO

Consejo N1e:
Cul es el beneficio de un Tiempo en Operacin
mejorado?
La medicin DuPont del Tiempo en Operacin ilustra los tipos de prdidas que encontramos en
el vaco entre la capacidad estimada de nuestro equipo y su capacidad real (es decir, lo que
estamos obteniendo en este momento):
HACER DIBUJO

Mientras no contemos con una estimacin definitiva de los beneficios potenciales para BHP
respecto a la capacidad mxima de nuestros equipos ( Uptime), podemos hacer una simple
comparacin con los beneficios identificados por DuPont:
Dibujo

Uno de nuestros desafos inmediatos en BHP es medir (o estimar) las ganancias potenciales que
se podran obtener al divulgar nuestras propias plantas ocultas; y luego hacer lo necesario para
lograr dicho potencial.
HACER DIBUJO

Consejo N2a:
Qu es el Rendimiento Total del Equipo?
El Rendimiento Total del Equipo (o Porcentaje de Toneladas) es una medida del volumen de
producto de alta calidad producido por una planta y generalmente se expresa en toneladas por
hora. El motor fundamental de las Operaciones de BHP son las toneladas producidas por ao.
Esta cifra se determina por las toneladas por hora promedio producidas durante el ao y est en
funcin de la capacidad de operacin y disponibilidad del equipo. Si la disponibilidad del
equipo es baja, entonces se requerirn mayores volmenes de toneladas (excediendo quizs la
capacidad de la planta) para lograr la meta de produccin anual. Existe un balance adecuado
entre mantener el porcentaje de toneladas promedio y el logro de la meta anual:
ANUAL

Consejo N2b:
Cmo podemos calcular la Efectividad General
del Equipo?
La efectividad General del Equipo (OEE) es una muy buena medida de la condicin y
rendimiento general del equipo. Refleja si el equipo se est utilizando en forma eficiente o no.
Tambin es un valor que se puede comparar (o aplicar Benchmarking) con otras operaciones
para saber lo que nuestro equipo debera ser capaz de lograr. La medicin de la OEE considera
todos los factores principales asociados con la operacin de la planta y del equipo:
Como ejemplo, una planta funcionando a un 85% de su disponibilidad ( es decir, 15% de parada
de mantenimiento) y alcanzando un 95% de su rendimiento estimado, con un 5% de porcentaje
de rechazo por productos fuera de especificacin, debera tener una OEE de:
De hecho, una planta que logra este nivel (75%) de efectividad general de los equipos, estara
hacindolo bastante bien. El mejor benchmark mundial para la OEE es de alrededor de 85%. La
mayora de las operaciones encuentran que tienen valores mucho menores al medir por primera
vez la OEE, resaltando que el resultado es un incentivo clave para las actividades de
mejoramiento basadas en el equipo. La Efectividad General y Tiempo de Operacin del Equipo
son medidas muy similares de rendimiento del equipo; OEE es un nmero, el modelo de Tiempo
en Operacin nos entrega un dibujo.
DIBUJO

Consejo N2c:
Cmo podemos calcular el Valor de un 1% de
aumento en la OEE?
Cuando calculamos el valor de un beneficio logrado la hacer algo mejor, es normal considerar
tambin el costo, es decir:
La mayora de las prdidas reflejadas en la medicin de la Efectividad General del Equipo estn
asociadas a las ineficiencias con que hacemos las cosas. Por lo general, eliminar estas
ineficiencias no comprende un gasto de capital, solo requiere que trabajemos mejor (como un
equipo) para hacer las cosas correctamente la primera vez. Se puede ver como podemos
lograr un mejoramiento sin desembolsar capital, considerando cada elemento de la frmula OEE
a la vez:
Valor = Beneficios - Costos

OEE = Disponibilidad x % Comportamiento x % Calidad

Disponibilidad: Puede aumentarse disminuyendo la cantidad de tiempo durante el cual el equipo

est fuera de servicio debido a actividades de mantenimiento. Generalmente Generalmente
podemos disminuir estas paradas simplemente trabajando en forma inteligente con una mejor
planificacin y coordinacin de los recursos, y con un mejor conocimiento de la condicin del
equipo.
Porcentaje de Rendimiento: Puede aumentarse a travs de una operacin cuidadosa,
enfocandose en la estabilidad mas que en la mejor proporcin instantnea (es decir, mantener
alto el promedio), mejor planificacin y coordinacin de cambios operacionales, etc.
Grado de Calidad: Puede mejorarse eliminando las fuentes de defectos tales como mala
programacin de las mquinas, fallas al calibrar la instrumentacin de control, deficiente calidad
de los materiales de abastecimiento, fallas impredecibles del equipo, etc.
Si podemos obtener un aumento de un 1% de OEE con solo eliminar las ineficacias existentes,
luego el valor de esa ganancia ser un importante porcentaje del valor de mercado de las
toneladas extras producidas; por ej,:
BHO Iron Ore
60 Millones Toneladas / Ao @ $20,00
BHP Steel ( Raw Steel):
8,4 Millones Toneladas / Ao @ $500
BHP Copper
1,18 Millones Toneladas / Ao @ $2.000

un 1% aumento de OEE
un 1% aumento de OEE
un 1% aumento de OEE

$ 12.000.000 pa.
$ 40.000.000 pa.
$ 22.000.000 pa.

Consejo N3a:
Cules son las principales causas de Prdidas por Rendimiento
del Equipo?

Hay ocho categoras de prdidas ampliamente reconocidas, ya que son los principales factores
de prdida en el rendimiento del equipo. Estas son las prdidas usadas en nuestro clculo de
efectividad total del equipo (o Tiempo en Operacin) y afectan todas nuestras mediciones de
rendimiento standard:
Para dirigir estas prdidas, necesitamos entender:
La importancia de cada factor de prdida en el negocio (es decir: su consecuencia)
La causa; qu es lo que permite que eso ocurra, y;
Qu podemos hacer para evitarlo
Una de las claves para mejorar el rendimiento general del negocio es identificar y medir los
componentes de stas prdidas. Cada una de estas ocho categoras principales se analiza ms
detalladamente en esta serie de consejos sobre el manejo de mantenimiento.
El desafo es identificar cmo podemos trabajar juntos, como equipo, para minimizar el efecto
de estas prdidas.

Las Ocho Prdidas Principales

(Definidas por JIM Instituto de Mantenimiento de Planta del Japn)
Prdida
Definicin
Unidades
Ejemplo
Prdida por
Tiempo perdido cuando la produccin se
Das
Trabajo de Shutdown, servicio
Shutdown
detiene por Shutdown de Mantenimiento
peridico, inspecciones
planificado, o por servicio peridico.
estatutarias, inspecciones, trabajos
de reparacin general, etc.
Prdida por ajuste Tiempo perdido cuando los cambios en la
Das
Shutdown de ajuste-produccin,
de Produccin
oferta y demanda requieren ajustes de los
shutdown de reduccin de
planes de produccin.
inventario.
Prdida por falla
Tiempo perdido cuando el equipo pierde
Horas
Bombas con fallas, motores
del Equipo
repentinamente su funcin especificada;
quemados, rozamientos daados,
por ej.: falla no planificada
ejes rotos, etc.
Prdida por falla
Tiempo perdido en shutdowns debido a
Horas
Derramamientos, bloqueos,
del Proceso
factores externos, como cambios en las
desparramos de polvo, mala
propiedades fsicas o qumicas de los
operacin.
materiales que estn siendo procesados,
errores de operacin, materias primas
defectuosas, etc.
Prdida normal de Prdidas de volumen y tiempo en puesta
Dism.
Reducciones en el volumen de
Produccin
en marcha de la planta, shutdown o
Volumen
produccin durante el perodo de
cambios de circuitos.
Horas
calentamiento despus de la
puesta en marcha, perodo de
enfriamiento antes del shutdown y
cambios de en el producto, ej:
tamao o cambio de grado, etc.
Prdida Anormal
Prdidas de volumen que ocurren cuando
Dism
Operaciones de baja carga,
de Produccin
la planta rinde menos por
Volumen
operacin de baja velocidad y
malfuncionamiento y anormalidades
operacin a menor volumen de
produccin standard.
Prdida por
Prdidas debido a la produccin de
Horas
Prdidas fsicas y de tiempo
Defecto de Calidad productos rechazados, prdidas fsica de
Toneladas debido a la fabricacin
productos rechazados, prdida financiera
Dlares
debido a produccin de inferior calidad
Prdida por
Prdida por reciclaje debido a la
Horas
Reciclaje de los productos no
Reproceso
reincorporacin de materiales al proceso.
Toneladas aceptables desde el proceso final
hasta el proceso inicial, para

Consejo N3b:
Cules son las Prdidas por Shutdown?
Las prdidas por Shutdown son las prdidas con los shutdowns planificados de mantenimiento o
de servicio peridico del equipo. En una situacin de shutdown ideal, estas prdidas son
mnimas; (segn se ilustra).
Sin embargo, en muchos casos el comportamiento de los shutdowns est lejos de ser ideal, por
lo que incurrimos en prdidas adicionales importantes debido a ellos:
Generalmente se incurre en estas prdidas por shutdown porque:

Paramos la planta ms temprano o mas tarde que lo planificado y con eso se trastorna el
programa de mantenimiento planificado;
La duracin del Shutdown excede el plan, con lo cual cambia el programa de
mantenimiento planificado, y;
El hecho regresar la planta al servicio requiere de un ajuste standard mnimo y de un
perodo de estabilizacin, el cual no se logra debido a dificultades con la calidad del
trabajo y puesta en servicio (o comisionado).

El desafo es identificar cmo podemos trabajar juntos, como equipo planificando y

administrando mejor nuestros shutdowns para minimizar el efecto de estas prdidas.
DIBUJO

Consejo N3C:
Cules son las Prdidas por Ajuste de Produccin?
Las prdidas de ajuste de produccin son las prdidas de tiempo y capacidad en que se
incurre cuando el volumen de produccin (o rendimiento) se ajusta para permitir cambios en
la oferta y demanda del mercado. Esto sucede en los perodos en que el equipo tiene que
operarse a un volumen menor que el planificado. Algunos ejemplos de estos tipos de
prdidas son:
En la mayora de los casos, las prdidas por ajuste de produccin no son atribuibles a
nuestros standards de operacin o mantenimiento de nuestro equipo. Por lo general, son
causados por circunstancias o problemas que escapan a nuestro control.
Los problemas con el abastecimiento de materias primas o con el embarque de nuestros
propios productos, pueden ser causados por:
Condiciones de tiempo adversas,
Problemas industriales en otras fbricas o en otros pases,
o

Bajo rendimiento del equipo en las organizaciones de nuestros clientes o

proveedores.
Un ejemplo fue la situacin en una mina donde la produccin fue detenida debido a que
la falta de lluvia cada hizo imposible embarcar por el ro el concentrado de cobre a sus
clientes.
Es importante destacar que si estos problemas son causados por el standard de
operaciones y actividades de mantenimiento de las organizaciones de nuestros clientes o
nuestros proveedores; entonces, si podemos ayudarlos a mejorar hacia la mejor prctica
mundial, tambin estaremos ayudando a nuestro propio negocio.
Dibujo

Consejo N3d:
Cules son las Prdidas por Falla del Equipo?
Las prdidas por Falla del Equipo son prdidas en las que se incurre cuando
experimentamos fallas no planificadas del equipo. Puede incluir: prdidas de produccin,
problemas de seguridad / medioambiente, dao al equipo, etc., segn se ilustra a
continuacin:
Generalmente, se reconoce que la reparacin de una falla no planificada del equipo,
puede costar hasta ocho veces mas que una reparacin hecha bajo condiciones
planificadas; excluyendo los costos de cualquier dao consecuente y prdida de
produccin, etc. Cada vez que ocurre una falla no planificada en el equipo, corremos el
riesgo de incurrir en prdidas adicionales de paradas/arranque. Mientras ms frecuentes
sean nuestras fallas no planificadas, mas contribuiremos a aumentar los problemas de
costos, rendimiento y calidad:
El caso C es mucho peor que los otros porque tiene muchas ms paradas y arranques.
Los otros tienen el mismo tiempo total de paradas, pero mejor estabilidad del proceso.
Es de todo nuestro inters que entendamos la condicin de nuestro equipo y trabajar
juntos para prevenir y/o eliminar todas las instancias de fallas no planificadas del equipo.
Dibujo

Consejo N3e:
Cules son las Prdidas por Falla del Proceso?
Prdidas por Falla del Proceso son las prdidas de tiempo y capacidad en las que se
incurre cuando el volumen de produccin (o rendimiento) baja, como resultado de
factores operacionales tales como:

Cambios en las propiedades qumicas / fsicas de los materiales en proceso;

Materias primas defectuosas;
Errores operativos, etc.

Estas prdidas no son causadas por fallas en la condicin del equipo, pero s pueden ser
las causas del deterioro de la condicin del equipo. Algunos ejemplos de estos tipos de
prdidas se ilustran mas abajo:
En muchos casos, las prdidas por falla del proceso pueden ocurrir debido a gente que
no entiende completamente las implicancias de sus decisiones y/o acciones. Por ej.:

Podran surgir problemas con las especificaciones de las materias primas, debido
a que el personal de abastecimiento compra materiales alternativos ms econmicos
para ahorrar costos,
En un intento de elevar los niveles de produccin, los operadores sobrecargan
partes de la planta desconociendo el propsito general del diseo del equipo.

Es un desafo para todos el compartir nuestros conocimientos especializados del

proceso, materiales y especificaciones del diseo del equipo para asegurar que,
colectivamente, trabajemos con los mejores intereses a largo plazo, considerando el
negocio como un todo.
Dibujo

Posibles razones de Prdida por Falla de Proceso:

Inadecuadas detonaciones que llevan a una sobrecarga o carga dispareja de camiones de acarreo;
Mala calidad de las materias primas/mineral, sobrecargando los circuitos de la planta;
Menor rendimiento en tamao, lo que reduce las operaciones debido a materiales de alimentacin
mas pesados (ej: en operaciones de molienda, chancado, o de laminado, etc);
Prdidas debido a errores del operador en la sincronizacin (control) del proceso, lo que lleva a
derramamientos y bloqueos en los sistemas de manejo de materiales;

Prdidas asociadas con sobrecargas o exceso de velocidad del equipo debido a error del operador.

Consejo N3f:
Cules son las Prdidas por Produccin Normal?
Las Prdidas por Produccin Normal son las prdidas de volumen y tiempo asociadas
con los procedimientos normales de puesta en marcha y shutdown de la planta, y
procedimientos de preparacin de mquinas-herramientas y/o cambios del producto, etc.
En el caso de procesos de alta temperatura, como las operaciones de una Caldera de
Chorro de Aire, HBI o Fundicin de Cobre, la magnitud de estas prdidas puede
depender de la duracin planificada del shutdown y de los requerimientos de acceso al
trabajo (por ejemplo, para ciclos refrigerantes & de purgaciones mayores y luego ciclos
de recalentamiento, etc.).
Por lo general, la magnitud de estas prdidas forma parte del diseo del equipo y de los
procedimientos de operacin planificados. En muchos casos, esto puede hacer difcil
lograr reducciones significativas, sin incurrir en un desembolso de capital por rediseo
de la planta:
Sin embargo, la magnitud de stas prdidas tambin est relacionada con la cantidad de
veces que el ciclo de shutdown/reinicio tenga que ocurrir. Mientras ms seguido
tengamos que hacer shutdown al equipo, mas seguido incurriremos en estas prdidas.
Por lo tanto, podemos reducir estas prdidas de la siguiente manera:

Aumentando la vida de produccin (de campaa) del equipo, a travs de una

operacin cuidadosa y atencin a las condiciones del equipo;

Reduciendo el nmero de cambios del producto, dentro de los lmites de

requerimiento aceptables del servicio al cliente y control de inventario, y;

Haciendo trabajos de mantenimiento de alta calidad para minimizar las fallas no

planificadas.
El desafo es identificar cmo podemos trabajar juntos como equipo para minimizar
el nmero de veces que tengamos que incurrir en estas prdidas inherentes.
Dibujo

Consejo N3g:
Cules son las Prdidas por Produccin Anormal?

Las Prdidas por Produccin Anormal son las prdidas de tiempo y capacidad en las
que se incurre cuando la planta est funcionando a un rendimiento inferior (ej.: baja
carga o menor velocidad, etc.). Estas prdidas pueden ser causadas por
malfuncionamiento del equipo (ej.: falla parcial o total) y/u otras anormalidades de
produccin, segn se ilustra mas abajo:
En muchos casos, las prdidas por produccin anormal son las prdidas ms difciles
de identificar y registrar, porque son fcilmente asimiladas en nuestras actividades
de funcionamiento diario. Es fcil aceptarlas como la norma ( son parte de la carga
de trabajo diario normal y mantienen a nuestros operadores y mantenedores de turno
ocupados); incluso podemos estar satisfechos con el trabajo al lidiar con estos
problemas y mantener la planta funcionando.
Estas prdidas no siempre coinciden con algn evento particular (ej.: una
falla mayor del equipo), el cual es suficientemente importante para garantizar su
registro a travs de una orden de trabajo de mantenimiento individual.
A menudo, el nico registro de su ocurrencia est oculto en el texto, escrito a
mano, en los libros de registro de actividades de los diferentes turnos.
Todos debemos prestar especial atencin al reconocimiento de stas prdidas y
trabajar colectivamente para identificar y eliminar las causas, minimizando su
efecto en el negocio.
Dibujo

Posibles razones de prdidas por produccin anormal:

Operar a carga reducida hasta el prximo shutdown planificado porque el equipo presenta signos
de deterioro avanzados (ej.: caja de engranajes o rozamientos calientes o ruidosos);
Operar a velocidad reducida con la planta bajo control manual, porque l funciona en forma
irregular
Operar a velocidad reducida por escacez de operadores y/o equipo de gra horquilla y otros), etc,
y;
Operar a velocidad reducida o retrasar la puesta en marcha de la planta hasta el prximo cambio
de turno (ej.: dejar las tareas para el prximo turno).

Consejo N3h:
Cules son las Prdidas por Defectos de Calidad?
Las Prdidas por Defectos de Calidad son las prdidas de tiempo, material e
ingresos en las que se incurre cuando la planta produce productos de baja calidad.
Esto incluye el costo de producir productos descartables, y las dadas ingresos
asociados con las ventas de productos de inferior calidad (o de bajo grado). Las
causas de las prdidas por defectos de calidad son tpicamente como se ilustra mas
abajo:
Las Prdidas por Defectos de Calidad interrumpen los planes de produccin y los
programas de entrega. Esto tiene impacto en la calidad, desde la perspectiva de
servicio al cliente. La habilidad para elaborar productos de alta calidad de manera
consistente, es una ventaja competitiva considerable.
A los clientes les gusta contar con proveedores confiables. Un abastecimiento
consistente de productos de alta calidad tiene una valiosa ventaja y, por ltimo, una
mayor participacin en el mercado.
Al producir siempre el mximo volumen de productos de primera calidad, podemos
aumentar nuestros ingresos por el mismo volumen de toneladas, y lograr un mayor
retorno de capital, etc. Una produccin consistente de productos de alta calidad
contribuye a maximizar el valor de nuestro negocio.
Todos ejercemos influencia en la calidad de nuestros productos y servicios. Por lo
tanto, todos tenemos la responsabilidad de trabajar juntos para asegurar el mejor
valor y calidad de ellos, a precios competitivos, para beneficio de todos nuestros
accionistas.
Dibujo

Posibles razones de prdidas por defecto de calidad:

Fallas del equipo (incluyendo mal funcionamiento y ajustes);

Mal ajuste y calibracin inicial del equipo;
Mala calidad de las materias primas, repuestos y servicios de externos, y;
Operacin inapropiada del equipo y procesos, y falla para seguir las instrucciones de los
procedimientos,etc.

Consejo N3i:
Cules son las Prdidas por Re-proceso?
Las Prdidas por Re-proceso son las prdidas de tiempo y capacidad en las que se
incurre cuando los materiales tienen que ser reciclados a travs del mismo proceso. Esto
puede formar parte del proceso de produccin normal, o puede ser el resultado de
producir productos de baja calidad. Algunos ejemplos de prdidas por re-proceso se
ilustran ms abajo:
Mientras algunos de nuestros procesos requieren un grado de recicladote sus materiales
(como parte de su diseo), existe claramente un costo incurrido en trminos de consumo
de energa, desgaste y dao del equipo, si se excede en los volmenes de reciclado del
diseo. Si se permite que el volumen de reciclado de material se eleve sobre el nivel de
diseo ptimo, entonces el negocio est incurriendo en una prdida.
Si cortamos o, de lo contrario preparamos nuestros productos (materiales) defectuosos
para reciclarlos, entonces estamos incurriendo en una prdida adicional al tener que
hacer ese trabajo. Tambin estamos incurriendo en una prdida por re-proceso cuando
los materiales de reciclaje son reprocesados. Esto porque, de los contrario, el equipo
podra haber fabricado productos de primera, la primera vez. De hecho, podramos
considerar que los productos fabricados con materiales defectuosos reciclados cuestan
casi el doble que producir nuestros productos de primera, la primera vez.
Existe una gran tentacin de creer que el reciclaje de productos bajo el standard ahorra
costos, ya que estamos usando materiales que, de otra manera, seran rechazados.
Si bien esto podra ser cierto, el verdadero desafo para ahorrar costos es evitar los
productos rechazados a la primera fabricacin.
Dibujo

Ejemplos tpicos de prdidas por reproceso:

Excesiva re-circulacin de los materiales en las operaciones de chancado y harneado o molienda

(procesamiento del mineral);
Excesivos desperdicios y cortes (acopio) en las operaciones de laminado de acero;
Materiales de reciclaje rechazados (ej: las lminas defectuosas regresan a detonacin/BOS) y:
Trabajo adicional para mejorar los productos de segunda pasada en molino de trmino, etc)

Consejo N4a:
Qu es el modelo de Tiempo en Oeracin para medir las
prdidas?

El modelo de Tiempo en Operacin es una manera efectiva de representar el

funcionamiento del equipo. Compara el funcionamiento actual (en trminos de
rendimiento) con lo que el equipo debera estar logrando.
La ilustracin de ms abajo muestra cmo DuPont usa este concepto para reflejar su
rendimiento. El detalle que ellos deseen requiere de un sofisticado nivel de medicin.
El problema de BHP es que no siempre somos tan buenos en medir el rendimiento en
forma exacta. Probablemente, muchos de nosotros encontraremos difcil hacer una
ilustracin similar, con tanto detalle, del rendimiento de nuestro equipo.
Sin embargo, con algo de creatividad, podemos usar el modelo de Tiempo en Operacin
de manera muy efectiva para representar el rendimiento de nuestra propia planta, segn
se ilustra ms abajo:
Ya hemos definido nuestra Meta de Tiempo en Operacin en nuestros programas de
produccin. Tenemos. Tenemos una frmula simple para calcular el tiempo valioso de
operacin. Generalmente, tenemos mediciones actuales de las prdidas asociadas con
paradas por produccin y mantenimiento no programadas.
Por simple diferencia, tenemos una medida del total combinado de cualquiera otra
prdida incurrida.
El uso de este modelo har visible la magnitud de nuestras prdidas y debera servir
como una fuerte motivacin para las actividades de mejoramiento enfocadas en el
grupo.
Dibujo

Consejo N4b:
Cmo podemos establecer una meta para el Tiempo en
Operacin de nuestra planta?
La planta que deberamos establecer para el Tiempo en Operacin de nuestro propio equipo
debera reflejar lo que sabemos acerca de lo que nuestra planta debera reflejar lo que sabemos
acerca de lo que nuestra planta debera lograr. Recuerde que el Tiempo en Operacin es una
medicin del tiempo, donde lo que deberamos lograr es lo que deberamos planear (o
presupuestar) para lograrlo. As, el clculo para tener el valor de la meta es simple_
Meta de
Tiempo en
Operacin

Tiempo
Calendario
Total

Tiempo de Parada
Por Mant. Planificado +
Total

Tiempo de Parada x
Produccin Planif.
Total

En este clculo, el tiempo calendario total es, generalmente, de 24 horas por da, para 365 das
por ao; 8.760 horas. Las paradas programadas por mantenimiento planificado sern la suma
de todas las horas permitidas para:

Mantenimiento peridico (ej.: un turno por semana), mas

Reparacin general principal, ms shutdowns (o paradas) de mantenimiento

principales (o anuales).

En teora, no planificamos para todas las paradas menores, las que

experimentamos cuando hay interrupciones y malfuncionamiento no planificados
del equipo (de manera que no deberamos hacer ninguna concesin para stas en ste
clculo). Si ocurren, estas prdidas se medirn e incluirn en otra seccin del modelo
de Tiempo en Operacin.
El tiempo de paradas de produccin programadas ser la suma de todas las horas
permitidas para:

Reemplazo planificado de repuestos operacionales gastados (por ej.: cambio de

herramientas, etc.),

Cambios planificados del producto (por ej.: diferente grado, perfil, etc.),

Realizacin de pruebas, y

Perodos que no sean shutdowns de mantenimiento planificados cuando la planta

no est programada para producir (por ej.: domingos, feriado por Navidad, etc.).
Note que este calculo no tiene nada que ver con la produccin presupuestada requerida;
solo es una funcin del tiempo. El presupuesto y el volumen de produccin real sern
tomados en cuenta al calcular las prdidas a ser incluidas en el modelo de Tiempo en
Operacin.

Consejo N4c:
Cmo podemos calcular el Tiempo Valioso de Operacin?

El componente del Tiempo Valioso de Operacin de nuestro modelo de Tiempo de

Operacin se define como: el tiempo equivalente que nuestro equipo hubiera tenido que
funcionar para producir la cifra de produccin real, lograda si:
Hubiera estado funcionando a su mximo volumen demostrado,
Haciendo productos de primera calidad
Para estimar el mximo volumen demostrado, podemos simleme, nte revisar las
cifras de produccin del equipo durante, por ejemplo, los ltimos dos aos segn se
ilustra ms abajo. Estas cifras sealan que hemos logrado un volumen de produccin
promedio de aprox. 105 unidades por hora, durante 3 de los 24 meses presentados; por lo
tanto, tenemos una capacidad demostrada de la planta de 105 unidades por hora.
Podemos usar este volumen demostrado en nuestros clculos de Tiempo en Operacin de
la siguiente manera:
Esto nos dar el nmero equivalente de horas que la planta hubiera tenido que funcionar
para producir los mismos resultados que si hubiera funcionado tan bin como se ha
probado que puede en el pasado.
Dada la variabilidad de los resultados de la mayora de los procesos productivos a
travs del tiempo, este clculo podra arrojar algunas sorpresas cuando comparamos el
tiempo de funcionamiento real con el valioso tiempo de operacin. La razn por la que
hacemos esto es para enfocarse en la diferencia.
Dibujo

Consejo N4d:
Cmo podemos mostrar las Prdidas Medibles?
Las Prdidas Medibles son aquellas prdidas que se miden y rastrean por el personal de
operaciones y mantenimientos de equipos. Estas sern diferentes en las distintas reas,
dependiendo de los requerimientos de manejo y de los sistemas y procedimientos de
medicin en uso. La forma ms comn de medicin de estas prdidas es el registro del
tiempo de parada o demoras en la produccin.
En BHP, los sistemas usados para registrar estos datos incluyen: sistemas de paradas,
sistemas de registro de demoras, sistemas de monitoreo de eventos, y sistemas de manejo
de incidentes, etc. Tpicamente, estos sitemas generan informes que entregan un anlisis
del tiempo de produccin perdido, segn se ilustra mas abajo:
Estas cifras son mediciones directas de demoras de tiempo; por ej.: perodos de tiempo
en los cuales la planta no estaba funcionando. Como tal, estos valores de demoras de
tiempo pueden clasificarse por categoras y agregarse al modelo de Tiempo en
Operacin:
Note que puede no ser fcil clasificar por categoras las prdidas medidas, en forma
exacta y en conformidad con las ocho prdidas principales. Igualmente, podran haber
algunas categoras de prdidas que no se hubieran medido del todo. En etapa no importa;
el objetivo es simplemente mostrar qu es lo que medimos y cmo esto se relaciona con
los dems valores en nuestro modelo de Tiempo en Operacin.
Dibujo

Consejo N4e:
Cmo podemos mostrar la Planta Oculta?
Las Plantas Ocultas es en realidad, la capacidad de rendimiento del equipo que estamos
perdiendo como resultado de las prdidas que sufrimos. Obviamente, no siempre estas
prdidas son previsibles. Algunas se producirn por circunstancias que escapan a nuestro
control (tales como prdidas de ajuste de produccin debido a cadas en la demanda del
mercado). Sin embargo, muchas de estas prdidas se deben a ineficiencias en la forma
como trabajamos y son previsibles; o al menos, pueden disminuirse significativamente.
La magnitud de stas prdidas es sorprendentemente fcil de medir usando nuestro
modelo de Tiempo en Operacin. Estn representadas por el vaco entre el valor de
Tiempo en Operacin Meta y el Tiempo Valioso de Operacin:
Al observar nuestro modelo de Tiempo en Operacin terminado, debemos considerar
algunos puntos importantes:

La meta de Tiempo en Operacin es simplemente nuestro tiempo operativo

presupuestado, despus de considerar las reparaciones generales por mantenimiento y
cambios programados de producto, etc.
Nuestro tiempo valioso de operacin se basa simplemente en los mejores
volmenes de produccin, los cuales hemos probado que somos capaces de lograr
(aunque no en forma continua)
Contamos con algunas mediciones de parada de produccin; pero estas no
siempre son tan completas ni tan detalladas como podramos realmente necesitar.
Existe un vaco entre lo que sabemos que hacemos, y lo que sabemos
deberamos ser capaces de hacer (si el vaco es negativo, entonces nuestras metas son
probablemente demasiado bajas).
La visibilidad de este vaco en este modelo de Tiempo en Operacin debera servir com
o un importante incentivo para el mejoramiento. El desafo para nosotros es trabajar
juntos para identificar y eliminar las causas de estas prdidas; ya sea si estn medidas
actualmente o no.
Dibujo

Consejo N4f:
Cmo podemos mejorar la precisin de nuestra medicin?

El modelo de Tiempo en Operacin es una herramienta altamente efectiva para hacer que
las prdidas de nuestra produccin sean medibles y visibles. Su uso podra indicar que
tenemos un excelente rendimiento; en cuyo caso podramos necesitar re-calcular nuestras
metas, aunque es ms probable que indique que tenemos lo siguiente:
Una planta oculta significativa, factible de ser usada; o,
Un vaco significativo en la medicin de las prdidas que sufrimos,
O ambos
Si el modelo muestra un vaco significativo, est claro que necesitamos mejorar la
precisin y alcance de nuestras actividades de medicin. Es difcil saber qu acciones
tomar para reducir estas prdidas si no sabemos dnde estn y qu las est causando.
Se debe tomar una accin prioritaria para obtener mejores datos sobre los cuales basar
nuestro anlisis y decisiones de mejoramiento. Existen varias rutas que podemos
investigar en el camino para obtener una mayor precisin en las mediciones:
Podra suceder que los datos ya existan (pero no se estn usando); revisar qu
ms est disponible;
Podra suceder que ya est en uso un sistema (de monitoreo de evento) de
paradas; pero que no se ha estado usando efectivamente; capacitar al personal que
(debera) ingresar los datos;
Los sistemas existentes podran simplemente necesitar un mejor ordenamiento de
la categora de las demoras (tiempo de paradas), y los cdigos de causas podran ayudar
a alinear los datos recolectados con las categoras de prdidas experimentadas;
Pocos sistemas son perfectos; podra ser que en otra parte de BHP se disponga de
un mejor sistema; pregunte y compare notas.
Dos de los principales desafos que enfrentamos en nuestros esfuerzos por llegar a ser
una organizacin de categora mundial son mejorar la precisin y exactitud de nuestra
informacin sobre el rendimiento, y hacer un mejor uso de ella para dirigir nuestros
esfuerzos de mejoramiento del negocio.
Dibujo

Consejo N5a:
Dnde comenzamos el esfuerzo de mejoramiento?
Dado que hemos creado una medida de las prdidas de nuestro equipo usando ya sea el
modelo de Tiempo en Operacin o el Clculo de Efectividad General del Equipo; la
siguiente pregunta es Qu hacemos ahora? Necesitamos claramente examinar las
prdidas y decidir en cul trabajaremos primero. Una de las mejores maneras de hacer
esto es realizar un Anlisis de Pareto; esto es, simplemente una clasificacin de las
prdidas en orden descendente de magnitud, segn se ilustra mas abajo. El Anlisis de

Pareto es simplemente una aplicacin 80:20 donde alrededor del 80% de las prdidas
incurridas son usualmente generadas por aproximadamente el 20% de las causas:
Esto es un enfoque comn y muy obvio; es ampliamente usado ya que es excelente para
enfocar las razones claves de las prdidas en las que se ha incurrido.
Hay otra muy buena razn para usar este enfoque. Divide las causas claves de las
prdidas en un grfico circular, pudiendo obtener otro cuadro muy til. Generalmente,
este cuadro seala que las causas son compartidas por todos los departamentos asociados
con el equipo:
Mediante este enfoque fragmentado se desprende el hecho de que ningn departamento
es culpable, y que se requiere del esfuerzo de todo el equipo para eliminar todas las
prdidas en forma efectiva.
Dibujo

Consejo N5b:
Cmo podemos usar Pareto en forma ms efectiva?
Uno de los peligros de realizar un Anlisis de Pareto de las categoras o causas de
nuestras prdidas, es que solamente nos dar informacin obvia; y , por lo tanto, pierde
credibilidad (por ej.: trabajo pesado y nada nuevo...)
Por ejemplo, un Pareto de costos de mantenimiento por equipo bien podra destacar el
equipo que es caro de mantener debido a la funcin que realiza, en lugar de su condicin
o la manera como funciona. Si el equipo es caro por diseo, entonces, es improbable que
podamos reducir fcilmente esos costos (al menos; no sin gastos significativos).

En la realidad, generalmente necesitaremos examinar ms a fondo nuestras estadsticas

de prdidas para encontrar tems y causas en los cuales poder realmente hacer algo al
respecto. A menudo, podemos hacer esto mirando varios cuadros Pareto a la vez.
En primer lugar, necesitamos observar los principales factores de prdida, que se saben
podran ser las causas del alto costo de mantenimiento de los equipos, y sobre los cuales
(creemos) podramos hacer algo al respecto. Tpicamente stos deberan incluir:
Alto nmero de paradas no planificadas; y,
Gran cantidad de tiempo de produccin perdido o problemas de calidad; y,
Altos costos de mantenimiento.
Luego, realizamos nuestro anlisis Pareto sobre un factor combinado que se debera
derivar usando el mismo tipo de clculo que usamos para la Efectividad Total del
Equipo, por ej.: simplemente multiplicar los factores juntos...
Factor Pareto = N de Paradas x Tiempo de Paradas x Costos
As, nuestro anlisis Pareto no solamente nos dir lo obvio, sino que tambin nos dar
una pauta clara respecto de dnde estn las mejores oportunidades para lograr
verdaderamente los mejoramientos.

Dibujo

Consejo N5c:
Qu factores influyen en la Prioridad de Mejoramiento?

Uno de los problemas al identificar las oportunidades de mejoramiento es que,

generalmente, existen muchas. Cada oportunidad s estudiar requiere que sigamos varios
pasos para resolver estos problemas, los que incluyen:
Definicin del problema
Anlisis de causa y desarrollo de una solucin, e;
Implementacin de la solucin
Cada uno de estos pasos toman tiempo y requieren la contribucin de mucha gente
involucrada en el rea de oportunidades de mejoramiento. Claramente, no podemos
estudiar razonablemente todas nuestras oportunidades de mejoramiento a la vez. El
punto es: Cules atacamos primero?; O cules son nuestras prioridades?.
Para tomar las mejores decisiones al establecer las prioridades, primero necesitamos
decidir qu factores influyen en la prioridad de oportunidades de mejoramiento.
Estas pueden incluir lo siguiente:
Las oportunidades de mejoramiento de prioridad ms altas son las que tienen alto
retorno, bajo costo y bajo riesgo: si trabajamos resolviendo primero las dificultades
fciles; luego, como equipo, desarrollaremos confianza y resolucin, para vencer los
problemas ms difciles

Factores Clave que pueden influir en la PRIORIDAD de las Oportunidades de Mejoramientos

Factor
SEGURIDAD

BENEFICIO

ESFUERZO

TIEMPO DE
DURACIN

CONFIANZA

GANANCIA

Comentarios
Siempre debe incluirse; sin embargo, la seguridad no es un factor clave en
el proceso de priorizacin de oportunidades, a menos que se sepa que la
situacin es insegura o inaceptablemente peligrosa
Cul es el premio que buscamos?; ste debera medirse en trminos de
ahorros de costo o aumentos alcanzables en los ingresos ganados
Cul es el costo?: esto debera ser una estimacin directa del costo de
perseguir la oportunidad de mejoramiento hasta un final exitoso. El
esfuerzo siempre debe ser sustancialmente menor que los beneficios, para
lograr un retorno razonable de la inversin.
Cundo es probable que se logren los beneficios?: ms pronto se
relaciona con una mayor prioridad en lugar de beneficios, alcanzables solo
despus de una larga espera.
Qu tan seguros estamos de lograr realmente los beneficios?:
Existe algn problema tcnico que sea difcil de resolver? O Existen
aspectos organizacionales asociados con la gente y la manera como
trabajan juntas? Cualquiera de estos temas pueden implicar un alto nivel de
riesgos: Buscar problemas que sean fciles de resolver para la ms alta
prioridad.
Qu tan mayores son los beneficios comparados con los costos?: buscar
un retorno alto para los proyectos de mejoramiento de alta prioridad.

Consejo N5d:
Cmo deberamos Priorizar las oportunidades de
Mejoramiento?

Impacto

El objetivo de buscar las oportunidades de mejoramiento es lograr los beneficios del

negocio. Claramente, mientras ms rpido podamos implementar los mejoramientos,
ms rpido obtendremos los beneficios asociados, liberando ms recursos para acelerar
las tendencias de mejoramiento futuras. La gua general para priorizar las oportunidades
de mejoramiento, por lo tanto, est enfocada primero, en los temas ms rpidos y fciles,
consiguiendo algo de ganancias iniciales. De esa manera, podremos desarrollar
confianza y establecer nuestros procedimientos de mejoramiento y relaciones de trabajo;
luego, podremos abordar los temas ms difciles y complejos con un mayor grado de
certeza.
Un simple enfoque para priorizar oportunidades de mejoramiento basados en tres
criterios claves, acorde con esta filosofa, est ilustrado abajo:
El uso de este enfoque entrega un simple pero efectivo mtodo para determinar las
prioridades de mejoramiento.
Puede entregarse en un foro tipo taller para establecer un entendimiento y acuerdo
comn desde donde empezar. El enfoque de este taller tambin ayuda a resolver
diferencias de opinin sobre qu es importante o no, y por qu.
Frecuentemente, las oportunidades de mejoramiento pueden perderse y/o la velocidad de
mejoramiento disminuir, debido a la falta de acuerdos entre las personas y la falta de
prioridades comunes, lo cual no permite enfocarse hacia los recursos combinados de
todo el grupo.
IMPACTO

CRITERIOS DE EVALUACIN
- Impacto en el negocio de resolver el problema?
A = Alto = Ahorros de costo > $100.000.00
Aumento de Capacidad > 1.000 toneladas pa
M=
Medio
B = Bajo = Insignificante

ESFUERZO

- Nivel de esfuerzo para solucionar el problema?

B = Bajo = Bajo esfuerzo / bajo costo solo se necesitan recursos
Aumento de Capacidad > 1.000 toneladas pa
M=
Medio
A = Alto = Alto nivel de esfuerzo alto costo potencial alta
Interrupcin del proceso

CONFIANZA -

Tenemos confianza de que hay una solucin sostenible?

A = Alta = Altamente confiados habilidades simples de ingeniera!

M=
Medio
B = Bajo = No confiados demasiados desconocimientos, etc.
PUNTAJE DE PRIORIZACIN
PRIORIDAD
1
2
3
4
5
6 (La ms baja)

IMPACTO
A
A
M
M
M/B
B

ESFUERZO
B
B/M
B/M
M
M/H
A

CONFIANZA
A
A
H/M
M
M/B
B

El uso de este enfoque entrega un simple pero efectivo mtodo para determinar las
prioridades de mejoramiento. Puede entregarse en un foro tipo taller para establecer
un entendimiento y acuerdo comn desde dnde empezar. El enfoque de este taller
tambin ayuda a resolver diferencias de opinin sobre qu es importante o no, y por qu.
Frecuentemente, las oportunidades de mejoramiento pueden perderse y/o la velocidad de
mejoramiento disminuir, debido a la falta de acuerdos entre las personas y la falta de
prioridades comunes, lo cual no permite enfocarse hacia los recursos combinados de
todo el grupo.
Consejo #6a: Qu es Anlisis de Costo / Beneficio?
Los mejoramientos propuestos cuyo costo es mayor que los ahorros o beneficios que
finalmente generan, no son buenos para el negocio. Para cada mejoramiento a
considerar, tenemos que preguntarnos: Tiene un beneficio medible para el negocio?.
Un proceso sencillo que podemos usar para estudiar el valor de una iniciativa de
mejoramiento es el Anlisis de Costo Beneficio: una comparacin de los costos
estimados comparados con el valor estimado de los beneficios esperados:

COSTOS

BENEFICIOS
Costos mayores que beneficios: no es una proposicin de negocios atractiva.
Costos y beneficios parejos: Improbable
que sea una proposicin de negocios atractiva .
Beneficios mucho mayores que los costos: Una
proposicin de mejoramiento del negocio atractiva.

Esta simple comparacin de costos y beneficios es un mtodo relativamente fcil de

aplicar. Sin embargo, para tener confianza en el proceso de toma de decisiones,
necesitamos aplicar varios factores que pueden dificultar la comparacin y, a veces,
complicar el tema. Estos factores son:
dificultad al establecer estimaciones aceptables de valores en efectivo para los costos y
beneficios posibles de cuantificar,
valoracin de beneficios intangibles (o cualitativos), por ej.: seguridad mejorada,
comodidad del usuario aumentada, mejor servicio al cliente, etc.,
tomar en cuenta el valor del tiempo del dinero (ej.: a travs de la aplicacin de flujo de
efectivo descontado, etc.) y ;
hacer una evaluacin vlida (y lmites permitidos) del riesgo.
Beneficios

$
Costos

Beneficios Intangibles
Beneficios Cuantificables

Costos Conocidos

Riesgos

Tiempo

Costos Ocultos

La tarea de justificar las actividades de mejoramiento a menudo es difcil y consume

tiempo; si pudiramos hacerlo ms fcil, quizs se podran obtener ms mejoramientos y
ms rpido.

Consejo #6 b: Uso de Anlisis de Sensibilidad para mejorar las bases de decisin

Un peligro inherente en la toma de decisiones basadas slo en el Anlisis de
Costo/Beneficio, radica en no saber cmo las estimaciones de costos incorrectas y los
valores de beneficios usados pueden afectar los resultados. Podemos evaluar el efecto de
los cambios en nuestras estimaciones, aplicando el Anlisis de Sensibilidad a nuestros
clculos de costo/beneficio.
Por ejemplo, supongamos que tenemos un proyecto de mejoramiento que aumenta
nuestro volumen de produccin. Podramos basar nuestro clculo de beneficios en el
valor obtenido de las ventas mejoradas; pero, Qu pasa si el precio de venta (o la
demanda del mercado) decae?. Qu efecto tiene esto en el valor del mejoramiento?
ANLISIS DE SENSIBILIDAD

Anlisis Costo Beneficio Sensibilidad a Precios de Venta

Tabla de Clculos:
$ 60

$60.000
$48.000

$ 20
$
Beneficio
(Bajo)

Valor de Beneficios (Alto)

Valor de Beneficios (Bajo)

$100
$80

$ 40

Beneficio
(Alto)

Precio Venta - Alto

Precio Venta - Bajo

600

Costo

Tonelaje Adicional

Este simple ejemplo seala que si el precio de venta cae en un 20% (por ej.: de $100 a
$80), los costos excedern los beneficios. Si existe un riesgo importante de que los
precios caigan; es improbable que los proyectos de mejoramiento sigan adelante.
El uso del anlisis de sensibilidad es una forma simple, pero poderosa, de probar la
viabilidad de los proyectos de mejoramiento, y entender cmo los errores (o cambios) en
nuestras estimaciones de costos y beneficios pueden afectar el resultado del negocio.
Debera existir un procedimiento estndar para implementar un modelo de costo
representativo (ej.: usando un programa computacional de hoja de clculo basado en
PC), y aplicar anlisis de sensibilidad a todos los clculos. En muchos casos, incluso
podramos usar modelos de costo mucho ms complejos y detallados, sobrepuestos con
un programa de modelo de decisin basados en el riesgo.
La mantencin tiene una larga historia en salir en segundo lugar en la competencia por
fondos para mejoramientos. Por qu ?: porque a menudo no somos tan buenos como
otros grupos al justificar nuestro caso.

Consejo #6 c: Qu tan buenas deben ser nuestras estimaciones de

Costo/Beneficio?
Uno de los problemas claves asociados con la justificacin de proyectos de
mejoramiento, es la dificultad para desarrollar estimaciones exactas de los costos y
beneficios probables. Estos tienen que ser verosmiles y verificables, para satisfacer a la
administracin y sus consultores financieros (contadores). Generar estimaciones
verificables al nivel de detalles requerido puede ser una tarea que consume tiempo, y que
brinda poca recompensa si nuestra propuesta de mejoramiento es rechazada.
Al hacer estimaciones podemos evitar hacer un trabajo innecesario, si mantenemos en
mente algunos sencillos principios. Consideremos el grfico de ms abajo, que ilustra el
requerimiento de precisin de datos versus la calidad del resultado de la decisin:
Alto

Pre
Ci
Si
n

De
Da
tos

Rango de
SENSITIVIDAD
proyecto

Bajo
Obviamente bueno

hacerlo

MARGINAL

estar seguro

Obviamente malo

no hacerlo

Resultado de la decisin

Segn se ilustra en el caso B, si tenemos una decisin marginal donde los costos y
beneficios son casi iguales, entonces sera mejor asegurarse bien de nuestra realidad y de
los riesgos involucrados, antes de tomar una decisin. Sin embargo, si hacemos algunas
estimaciones aproximadas y un buen anlisis de sensibilidad y encontramos que,
cualquiera sea el caso, la decisin es obvia (ya sea hacerlo o no hacerlo); entonces no
hay para qu perder ms tiempo perfeccionando nuestros datos de estimaciones. En
ambos casos, A y C, es improbable que el trabajo extra requerido para mejorar la
exactitud de las estimaciones cambie la decisin (especialmente en el caso C, donde el
anlisis aproximado indica una situacin obviamente improcedente).
Haciendo algunas estimaciones aproximadas y aplicando el anlisis de sensibilidad,
podemos reducir los requisitos para generar estimaciones detalladas y exactas, slo para
aquellas propuestas de mejoramiento cuyos beneficios sean marginales. Podemos reducir
la carga de trabajo de las estimaciones y obtener ms logros.

Consejo #6 d: Cmo debemos incluir el Riesgo en nuestro Modelo de Decisin?

Tomar debida consideracin del riesgo en un modelo de decisin de costo/beneficio es
casi siempre un asunto difcil y/o conflictivo. Muy a menudo, el nivel de riesgo es difcil
de evaluar, y an ms difcil de cuantificar (a veces es completamente desconocido). Tal
vez, el primer paso para mejorar la tolerancia de un riesgo en nuestro modelo, es
preguntarnos: por qu necesitamos incluirlo?.
El manejo de los riesgos es un factor muy importante en el desarrollo de proyectos de
ingeniera, donde estamos introduciendo nuevas tecnologas o ingresando nuevos
productos y/o nuevos mercados, etc. Pero, Cules son los riesgos en los proyectos de
mejoramiento de mantencin y operaciones?
Los mejoramientos en mantencin y operaciones casi siempre estn ms asociados con
la implementacin de mejores maneras de hacer las cosas, que con el cambio de diseo y
configuracin del equipo. Estn ms relacionados con las personas, su entendimiento lo
que hay que hacer, su habilidad para trabajar juntos, y los sistemas y procedimientos que
usan.
DISTRIBUCIN DE
LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS

Planta &

Equipo

Sistemas
Procedimientos

Informacin
Entendimiento
LA MAYORA DE LOS MEJORAMIENTOS DE MANTENCIN
CONSISTEN EN HACER QUE LA GENTE TRABAJE MEJOR

Trabajo de
equipo

Motivacin

Si tenemos necesidad de incluir la tolerancia al riesgo en nuestros proyectos de

mejoramiento de mantencin y operaciones, entonces quizs algo anda mal. Lo ms
probable es que no hayamos pensado en el problema lo suficientemente a fondo como
para entender realmente sus causas, y que la solucin que estamos proponiendo
implementar sea slo otro intento impreciso para extirpar el problema.
Si hemos entendido el problema y sus causas, y hemos discutido y acordado la solucin
con las personas involucradas, entonces debemos tener una certeza cercana al 100% que
nuestra solucin va a funcionar y que obtendremos los beneficios esperado.

Consejo #7a: Cmo reconocer e identificar las oportunidades?

Esto podra parecer un consejo obvio, pero si no reconocemos nuestros problemas,
cmo vamos a estar motivados para buscar su solucin?. En muchos casos, hemos
convivido con algunos problemas por tanto tiempo que hemos llegado a aceptarlos como
norma (nuestra manera de hacer las cosas, as es cmo son las cosas ac), en lugar
de oportunidades que, de ser resueltas, pueden brindar considerables beneficios
personales y para el negocio.
Una buena manera de identificar estos problemas subyacentes es analizar la situacin
actual y buscar las actividades diarias que consumen nuestros recursos, pero que no dan
realmente valor a nuestro negocio, por ejemplo:
Actividades alrededor de una CORREA TRANSPORTADORA

Alimentacin

Descarga

Derrame
Derrame
Operar el sistema transportador

Mantener el equipo transportador

Agrega valor al producir el producto

Agrega valor al preservar la vida y asegurar
la produccin

Limpiar el derrame

Trabajo extra: no agrega valor

En este simple caso, podramos tener que realizar tareas de limpieza en intervalos
regulares: una actividad que demanda esfuerzo sin agregar valor, pero que nunca es
cuestionada porque siempre lo hemos hecho as. Claramente, tenemos el siguiente
problema que resolver: Por qu el producto se derrama en la primera etapa?; y, Qu
otros problemas ocasiona el derrame? (Por ej., al medio ambiente, seguridad, deterioro
acelerado del equipo, etc.).
Cambiar la situacin actual: si podemos identificar y solucionar este tipo de problemas,
entonces deberamos ser capaces de eliminar mucho del trabajo y sus costos asociados,
que no nos estn agregando valor.

Consejo #7 b: Cmo enfocar el mejoramiento para Beneficio del Negocio?

Uno de los mayores conflictos al resolver un problema es la tentacin, siempre presente,
de culpar a otra persona u otro departamento. Por ejemplo, si el problema est asociado
a una falla del equipo, entonces la responsabilidad ser generalmente pre-asignada a un
problema de mantencin. Los derrames o sobrecargas sern problemas del operador.
Una manera efectiva de afrontar esto es realizar una definicin del problema al punto
que pueda definirse como una prdida para el negocio, segn se ilustra abajo:
Identificar el problema con el costo para el negocio:

El evento de
falla
El costo del problema $xx
-oLa Oportunidad es
mejor $xx

Causado por:

Servicio/sobre-carga
Falla para reportar los sntomas
MPs faltantes
Sin MP
Calidad de las Piezas
Problemas Tcnicos
Calidad de trabajo
Etc.

Causado por:

Tiempo en
repararlo

Causado por:

Trabajar en la solucin del problema; no en

tratar de culpar a alguien:

Comunicaciones
Esperar por otros
Tiempo diagnosticar problema
Abastec. de respuestos no en stock
Disponibilidad de transporte
Autorizacin
Etc.

RESPONSABILIDAD COMPARTIDA
DE CAUSAS Y ACCIONES CORRECTIVAS

Por ejemplo, cada vez que ocurre una falla no planificada del equipo, incurrimos en un
grado de prdida para todo el negocio. La magnitud de esta prdida es una funcin del
evento de falla que est sucediendo, y del tiempo que toma en recuperarse de ese evento.
Si exploramos ambos factores para establecer por qu suceden, indudablemente
encontraremos varios aspectos que son causados o acentuados por todos los
departamentos involucrados.
Observando cada problema desde el punto inicial de costo para el negocio,
descubriremos una responsabilidad compartida tanto con las causas como con sus
soluciones: tomaremos posesin y conocimiento conjunto de la situacin y trabajaremos
como equipo para resolverla.

Consejo #7c: Aplicacin de un Proceso de Anlisis Eficaz

Existen muchos procesos alternativos para dirigir los anlisis de problemas y, por lo
general, el mejor a usar es el que mejor satisface los requerimientos de la situacin y las
habilidades de las personas involucradas. Sea cual sea el proceso empleado,
generalmente se necesitar recopilar algn tipo de grfico de causa/efecto para analizar
la situacin; segn se ilustra ms abajo:
Anlisis de Causa Origen

- Diagrama de causa/efecto:
Condicin
Combustible

Filtracin de
aceite

Tapn suelto

MP faltante

Sin aislamiento

No en MP

Sobrecarga

Operador

Condicin
Fuego

Causadopor:

Oxgeno

Aire libre

Accin
Ignicin

Cable caliente

En el ejemplo anterior, el fuego es causado por la presencia simultnea del combustible,

oxgeno y una fuente de ignicin. Si podemos eliminar alguno de estos factores
contribuyentes, sera imposible que el fuego se desencadenara. En forma similar, la
mayora de los problemas surgen como resultado de una combinacin de circunstancias,
habiendo siempre ms de un factor causal con el cual lidiar.
Creamos el diagrama de causa/efecto para generar un cuadro de las causas (o razones)
por las cuales ocurre un determinado evento (o situacin). Al indagar la razn de por
qu cada uno de estos factores contribuyentes estaba presente en ese determinado
momento, empezaremos a ver cmo ocurri la situacin y qu deberamos hacer para
prevenir que suceda otra vez.
Las acciones de mejoramiento tpicas, en el ejemplo del fuego, deberan ser:
Elevar la prioridad de la labor de mantencin preventiva (MP) en el tapn;
Incluir una revisin de la condicin de aislamiento en una labor de MP, y;
Entregar una capacitacin y conocimiento adicional al operador.
Los japoneses son reconocidos como lderes mundiales en la eliminacin de fallas del
equipo; su filosofa consiste en preguntarse por lo menos cinco veces POR QU, en
busca de las causas que dieron origen al problema.

Consejo #7d: Involucre a la GENTE CORRECTA y APRENDA de la oportunidad

Si se desea que el proceso de anlisis de problemas y desarrollo de una solucin sea
efectivo, deber recurrirse al conocimiento y experiencia de la gente involucrada en el
detalle diario de la situacin del problema. Tpicamente, esto necesariamente incluir a
los operadores y mantenedores (los cuales estn ms cerca del equipo); supervisores y
gerentes responsables de la poltica y capacitacin; ms el personal de soporte adecuado
(incluyendo abastecimiento, ingeniera y finanzas, etc.).
Qu significa para nosotros la solucin de los problemas?

GENTE

???????
?? ????
? ??

PROBLEMAS

Procesode Anlisis de
problemas

SOLUCIONES

$$$

Experiencia de
aprendizaje

CONOCIMIENTO & ENTENDIMIENTOCOMPARTIDO

SATISFACCIN & MOTIVACIN
FORMACIN EQUIPO

El anlisis de un problema debera ser un proceso interactivo, en el cual cada persona

contribuye a un entendimiento grupal de cmo surgi la situacin, y cmo cada accin
de la persona, polticas y/u omisiones contribuyen efectivamente en la situacin general:
el proceso es una experiencia de aprendizaje:
Las personas son reacias a aceptar y adaptarse a las ideas y recomendaciones de otros;
pero, si ellas pueden aprender del proceso y formular sus propias soluciones, entonces la
aceptacin y adaptacin est asegurada, para poder dar lugar a una implementacin
exitosa.
Consejo #7e: Busque soluciones efectivas; y sepa cundo detenerse
El propsito clave para conducir un anlisis de problemas es comprender por qu surgi
la situacin, y qu podemos hacer prevenir que ocurra nuevamente.
La palabra qu en esta ecuacin se refiere a la identificacin de las soluciones. Para
brindar beneficios sostenibles al negocio, dichas soluciones deben ser eficaces:

Soluciones eficaces son:

Seguras
Dentro de nuestro control
Costo aceptable
Prevenienen la ocurrencia del mismo problema
No conllevan otros problemas
Sostenibles

En el ejemplo del fuego, que empleamos en el Consejo # 7 c, las soluciones eficaces

podran haber incluido las acciones de mejoramiento enumeradas para, por ejemplo:
Elevar la prioridad de la labor de mantencin preventiva (MP) en el tapn;
Incluir una revisin de la condicin de aislamiento en una labor de MP, y;
Entregar un entrenamiento y conocimiento adicional al operador.
De continuar buscando el POR QU ms all del factor causal de error del operador,
podramos llegar a determinar que la mente del operador no estaba en su lugar de trabajo
debido a problemas personales en su hogar, motivados por factores totalmente fuera de
nuestro control y/o influencia como empleador. Es evidente que no hay beneficio al
seguir esta lnea de investigacin, puesto que no va a identificar ninguna accin
correctiva capaz de aplicarse en el lugar de trabajo.
Necesitamos detener el proceso de anlisis de causas en el punto lmite de cada lnea
causal, en el cual podamos identificar e implementar una solucin efectiva. Ir ms all
de ese punto generalmente es de poco beneficio para el negocio, ms que un inters
acadmico.
El desafo es conducir un proceso de anlisis del problema para identificar e
implementar soluciones efectivas, sin entorpecerse, o desviarse, con detalles
innecesarios.

Consejo #7f: Continuar con la Implementacin de la Solucin

Muchos beneficios pueden obtenerse guiando a un grupo de personas a travs de un
proceso de aprendizaje, donde puedan formar un conocimiento compartido de la
situacin del problema y de cmo resolverlo. Sin embargo, la mayora de esos
beneficios se perdern si las soluciones identificadas no se implementan. Los pasos del
proceso, ilustrados ms abajo, deberan implementarse para todos los mejoramientos:
Para cada problema identificado, seguir los siguientes pasos:
Definir los
objetivos

Identificar e
involucrar a la
gente correcta

Establecer
causas &
efectos

Desarrollar e
implementar
}soluciones

resultados &

Verific.

Documentar
& publicar

guardarlos

los resultados

Nota: Este ejemplo est basado en los procesos de mejoramiento de alto xito, creados y
usados en BHP, Newcastle Steelworks, por Manufacturing Reliability Improvement
Team. Si se requiere, se dispone de documentacin ms detallada.
Las bases de este proceso son, simplemente:
Definir los objetivos (y lmites) del proyecto de mejoramiento antes de
comenzar; as, todos tendrn un conocimiento de lo que se requiere lograr;
Identificar e involucrar a la gente correcta para tomar ventaja del conocimiento y
experiencia local y especializada, y crear identificacin con los resultados;
Seguir un proceso eficaz (ej.: Anlisis de Causa Origen o Modos de Falla y
Anlisis de Efectos, etc.), para identificar las causas y formular e implementar
soluciones efectivas;
Verificar los resultados para confirmar el logro de los objetivos y respaldar las
soluciones a travs de la educacin, entrenamiento y actualizacin de toda la
documentacin apropiada, etc., y;
Documentar y publicar los resultados para promulgar el aprendizaje y fomentar
futuros esfuerzos de mejoramiento (compartir, comunicar, celebrar); comunicar a
las personas los triunfos.
Tener un proceso de mejoramiento definido entrega las bases para la capacitacin del
personal involucrado en el proceso. Permite a la organizacin manejar efectivamente su
portafolio de oportunidades de mejoramiento, y desplegar los recursos necesarios para
ganar la mxima ventaja comercial de cada oportunidad.
El fracaso al definir, adoptar y seguir un proceso de mejoramiento efectivo es una de las
causas ms comunes del por qu las organizaciones creen que sus primeros intentos para
solucionar un problema fracasaron.

Consejo #8a: Comprender la Funcin del Mejoramiento y dnde se sita

Si queremos tener un verdadero xito en la implementacin de un proceso de mejoramiento, que genere
resultados efectivos y sostenibles, entonces lo primero que debemos saber es dnde encaja la funcin de
mejoramiento en nuestro esquema general de tareas. En el ambiente de mantencin, la funcin de
mantencin se aplica en distintas actividades, segn se ilustra ms abajo:
Estructura de Sistemas de Administracin de Trabajo
Estrategias deMejoramiento

Autorizar
Planificar
Programar
Hacer
Registrar
Cerrar

Pasos Administracin rdenes de Trabajo

Identificar

Plan de Mantencin
(SBM / MPDS)

Sistemas de
informacin

Datos

Anlisis &
Mejoramiento

Sistemas perifricos

Procesos de Administracin

Procedimientos &
Sistemas de Mejoramiento

De trabajo de Mantencin

Gente haciendo
Trabajo de Mantencin

Planta & Equipos

Trabajo de Mejoramiento

Demoras

Equipos de Mejoramiento

Toneladas de Produccin

Para mejorar nuestro rendimiento general del negocio, necesitamos mejorar la funcin de
mantencin con respecto a:
El rendimiento del equipo mismo; es decir, analizando y eliminando las causas por las cuales
el equipo est rindiendo bajo su capacidad requerida;
El rendimiento de las personas que trabajan en, o apoyando, la funcin de mantencin; es
decir, identificando y eliminando las causas de las actividades ineficientes o inefectivas;
La efectividad de nuestros procesos y procedimientos de administracin del trabajo;
La efectividad de nuestro plan de mantencin; es decir, las estrategias rutinarias de
reparacin y mantencin preventivas que aplicamos en nuestro equipo.
Una clave para lograr un aumento real en el rendimiento es identificar, analizar y solucionar los
problemas en todas las reas de funcin de mantencin, incluyendo su inclusin en las reas de
operaciones, abastecimiento e ingeniera, etc.
Consejo #8b: Establecer un proceso para administrar todos los proyectos de

mejoramiento

Considerando las distintas fuentes de oportunidades de mejoramiento en la administracin del trabajo de

mantencin, ilustrado en el Consejo #8a, debera haber un mayor nmero de oportunidades de
mejoramiento posibles de identificar y sobre las cuales poder ejercer una accin. En la mayora de los
casos, no podremos trabajar en todas ellas a la vez (debido a restriccin de recursos), por lo que debemos
contar con un sistema que las administre de manera que no permita que se pierdan u olviden, segn se
ilustra ms abajo:

PROCESO DE MEJORAMIENTO CONTINUO

Identific.
Proactiva &
Notificacin de
Problemas
Auditoras & Revisiones

Evaluar el Total
Costos de V.til

Registrar problemas,
Evaluar Costos &
Beneficios y
Priorizar

Analizar Demoras,
Rendimiento &
Historia de Mantencin

Analizar
Causas de Origen
y Crear
Soluciones

Analizar
Alternativas &
Mejor solucin
Recomendada

Implementar
Soluciones recomendadas

Manejar un Portafolio de Proyectos de Mejoramiento

Medir Res ultados

Identificar los problemas

reales

Asegurar sustentabilidad de la solucin trabajando y mejorando

constantemente los Procedimientos & Prcticas
Recomendadas

Este proceso ilustra cmo nosotros deberamos:

Identificar los problemas (u oportunidades de mejoramiento), ya sea mediante anlisis
de datos o mediante sugerencias proactivas de las personas involucradas;
Recopilar y mantener un respaldo, segn prioridades, de los proyectos de mejoramiento
pendientes (oportunidades);
Analizar las situaciones problemticas, identificando e implementando soluciones
efectivas, y;
Cerrar el lazo de mejoramiento midiendo y analizando los resultados para asegurar y
confirmar el progreso.
El manejo de estas oportunidades de mejoramiento es bastante similar al manejo de las rdenes de
trabajo de mantencin en el respaldo de trabajo pendiente; usted puede usar el mismo sistema de
rdenes de trabajo para administrar o manejar su portafolio de oportunidades de mejoramiento.

Consejo #8c: Disponer de cierto tiempo para lograr el mejoramiento

Problema nmero uno: Bien. Hemos identificado un conjunto de oportunidades de

mejoramientos, hemos tenido conocimiento de casi todas ellas durante aos, ahora:
Cmo conseguir el tiempo para hacer algo al respecto?

A. Reforzando el lazo en un espiral descendente B. Reforzando el lazo en un crecimiento positivo

Los problemas
se acumulan
cada vez ms

Agenda del
Grupo de trabajo est
completa

Dinero acumulado en
Cuenta bancaria ($)

30. 000
25.000

El tratamiento de
los problemas
es superficial

El enfoque del
Grupo est disperso
(demasiados temas conflictivos)

El nivel de entendimiento
compartido del
Grupo es bajo

Fuente:

20.000
15.000
10.000
5.000
A

19 19 20 20 20 20 20 20 20 20 20
98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08

Manual The Fifth Discipline - de Peter Senge

Las dos situaciones ilustradas arriba se refieren a lazos reforzados; mientras ms tiempo
permanezcan en su sitio, ms fuertes se volvern. En el caso A, tenemos nuestro tpico crculo
vicioso, en el cual los problemas aparecen constantemente debido a que nunca tenemos (o nos
damos) el tiempo para identificarlos, estudiarlos y resolverlos adecuadamente.
En el caso B, se tiene una simple situacin de inversin de dinero (por ejemplo, en una cuenta de
ahorro), lo cual atrae un inters compuesto. Con el tiempo, nuestra pequea inversin inicial
crecer a medida que genera pago de intereses; acelerando su crecimiento a medida que esos pagos
de intereses atraen ms intereses, etc.
Para que nuestro proceso de mejoramiento se inicie, necesitamos realizar una pequea inversin de
tiempo; y necesitamos invertir ese tiempo en una cuenta (u oportunidad de mejoramiento), la cual
pagar con intereses. Es decir, generar algo ms de tiempo con el cual podremos re-invertir
ampliamente para obtener an ms tiempo.

Consejo #8d: Contar con una estrategia para mantener el mejoramiento

Una de las razones ms comunes del fracaso en los esfuerzos por lograr un mejoramiento es que los
ingresos logrados (si es que existen), no satisfacen las expectativas de las personas; esto, casi siempre
debido a que dichas expectativas no son realistas. Es necesario reconocer que no podemos cambiar una
situacin de la noche a la maana y que, tal como en el ejemplo del inters compuesto del Consejo
#8c, los mejoramientos drsticos toman tiempo en lograrse.

Un golpe a la vez tener un plan y ejecutarlo.

Trabajo de Mejoramiento
Planificado
Trabajo planificado.

Movimiento
de Pinza
Pincer Movement
Una guerra de agotamiento
por interrupciones, demoras e ineficiencias
Trabajo
Urgente

Resolucin
& Anlisis de
Problemas

Trabajo de
Interrup.

Mejo rar la
Eficiencia del trabajo
planificado

Tie
mp
o

Eliminar
Repeticin de
problemas

Introducir ms:
Solucin de problemas
Mantencin preventiva

Acelerando el
Mejoramiento

Trabajo
Planific.

Trabajo
Urgente

Trabajo de Intede rrupcin

En este ejemplo de estrategia, estamos atacando la ineficiencia en dos frentes: con la eliminacin
de los problemas diarios y repetidos, y enfocando el mejoramiento en el porcentaje de actividades
de mantencin, el cual contina el camino del trabajo planificado.
Al hacer esto, cada mejoramiento genera un poco ms de tiempo con el cual podemos invertir en
futuros mejoramientos, a fin de acercarnos hacia nuestras metas a ms largo plazo.
La estrategia es planificar y construir nuestros temas de mejoramiento a medida que reforzamos
positivamente nuestros lazos, donde las expectativas son realistas y alcanzables; y donde los
resultados son medibles a fin de poder demostrar que la estrategia est funcionando.

Consejo #8e: Obtener algunas ganancias iniciales y continuar ganando

Tal como se vio en el Consejo #7, si el anlisis del problema y el proceso de formulacin de soluciones
se aplica en forma interactiva para involucrar a las personas correctas en una experiencia de
aprendizaje buena y entretenida, entonces es probable que recibamos compensaciones en trminos de
satisfaccin personal, formacin de trabajo en grupo y beneficios para el negocio. Sin embargo, esto
continuar consumiendo tiempo y recursos. Adems, puede que requiera ciertas destrezas de agilizacin
y expertos en procesos adicionales para ayudar a iniciar el proceso.
Una de las mejores maneras de enfrentar la aplicacin efectiva y consistente del proceso de
mejoramiento futuro es demostrar su valor en el negocio y en las personas involucradas. Una buena
manera de hacerlo es planear un enfoque que genere resultados iniciales y nos permita demostrar algunas
ganancias.

Lista de
Oportunidades de
Mejoramiento

Escoger algunos problemas sencillos para comenzar, es decir:

Definicin sencilla y clara del problema
Fcil de analizar
Confianza en que se podr solucionar
Tiene beneficios para las personas involucradas
Usar algunos agilizadores para guiar el proceso de anlisis y formulacin
de soluciones:
Para acelerar el proceso
Para asegurar su xito
Para capacitar a nuestra propia gente
Lograr ciertos resultados satisfactorios:
Beneficios para el negocio
Beneficios para las personas involucradas
Publicar los resultados para divulgar las noticias y fomentar
ms actividades de mejoramiento - atrayendo a ms personas
en el proceso.

Nada genera xito ms rpido que el propio xito; si podemos situarnos en una senda de xitos,
nuestra confianza y resolucin para lograr mayores metas se ver intensificada. Asimismo,
fortalecer nuestro espritu de grupo y nuestra satisfaccin personal en lo que logremos.

Consejo #8f: Reconocer la importancia de la administracin del tiempo actual

El crculo vicioso que vimos en el ejemplo A (Consejo #8c) es, en varias maneras, sintomtico de
nuestras propias situaciones. Analizar cmo los supervisores de mantencin normalmente distribuyen y
emplean su tiempo en las actividades de administracin bsicas: planificar, liderar, organizar, coordinar y
controlar el trabajo en sus reas; se tendra algo similar a esto:
Tpicamente, el perfil del tiempo de un Supervisor de Mantencin, se vera como algo as:
Actividad:

Sntoma:

Causa:

Planific

Perfil:

Baja productividad

Procedim. de planificacin y/o Requerim. de planificacin

deficicientes o insuficientes Liderazgo en Administracin .

Liderar

Moral baja /malas relaciones

Deficiente apoyo y/o gua de la administracin superior

sobre lo que hay que hacer Liderazgo en Administracin.

Organizar

Siempre discutiendo

Deficiente definicin de polticas, procedimientos,

y responsabilidades Liderazgo & planificacin de Administrac. .

Coordinar

Siempre discutiendo

Poco compromiso con los procedimientos de planificacin y

comunicacin - Liderazgo en Administracin.

Controlar

Siempre discutiendo

Falta de confianza y rechazo a delegar - deficiente

capacitacin y desarrollo Liderazgo en Administracin .

Tcnico

Muy ocupados para trabajo Adm.

Falta de delegacin inadecuado desarrollo de habilidades deficiente planif. organizacional Liderazgo en Administracin.

Si el tiempo estuvo ms enfocado a las actividades de valor aadido, entonces deberamos ver un
perfil que se asemeje ms al siguiente (estos cuadros estn basados en datos reales):
El perfil de tiempo de un Supervisor de Mantencin debera ser como ste:
Actividad
:
Planif.

Liderar
Organizar
Coordinar

Controlar
Tcnico

Perfil
:

Sntoma
:

Resultados
:

Alta productividad
Excelente moral & Espritu de Grupo

Seguridad mejorada

Facilitar el Mejoramiento

Satisfaccin Laboral

Ayudar donde se necesite

Tiempo para la Familia

Mejor Rendimiento del Negocio

Formar un Grupo Mentor

Guiar el Desarrollo Individual

Observar cmo la actitud cambia desde las discusiones constantes a la planificacin y liderazgo nuestra
tendencia a largo plazo debe ser hacia una mejor administracin y uso del tiempo libre a fin de poder
enfocarnos en las funciones de valor aadido - y en ocupar ms tiempo valioso para nuestro propio
beneficio.

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Consejo #9a: Qu es un problema crnico?

Las prdidas debido a fallas y defectos en nuestro lugar de trabajo, ya sea si estn asociadas a nuestros
equipos, sistemas o a la manera cmo trabajamos en grupo, generalmente aparecen en una o dos maneras:
como prdidas espordicas, o como prdidas crnicas. Las prdidas espordicas surgen de eventos
fcilmente identificables, tales como incidentes y paradas del equipo. Las prdidas crnicas reflejan
problemas de tipo progresivo (o sistmicos), los cuales son menos obvios pero, acumulativamente,
ejercen un impacto mayor en el rendimiento total:

Prdida espordica
Ej.: Una Parada Mayor

Porcent.

Prdida

Prdida Crnica
Ej.: Porcentaje de prdida subyacente de ocurrencia constante

Tiempo

Nuestra primera aplicacin de tcnicas de anlisis de falla y de solucin de problemas,

generalmente es sobre los problemas Pareto (10 principales). Este tiende a enfocarse en nuestras
prdidas espordicas: las paradas y fallas repetidas (ms visibles y definibles).
Analizar las prdidas crnicas es mucho ms difcil ya que generalmente estn ocultas; ocurren
constantemente, y tendemos a aceptar un rendimiento menor que el ptimo porque siempre ha
sido as y as es cmo es. Puede ser difcil pararse y cambiar la norma. Los problemas crnicos
son ms difciles de identificar y, por lo general, ms difciles de aceptar. Comnmente son mucho
ms complejos que los problemas espordicos, y ms difciles de resolver.
Existe un gran beneficio al identificar y eliminar nuestras prdidas crnicas ocultas: son un drenaje
constante en el rendimiento efectivo de nuestro negocio. Nuestro mayor desafo es reconocerlas para
luego solucionarlas.

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Consejo #9b: Cmo podemos identificar los problemas crnicos particulares?

Quizs sea justo decir que todos los problemas que no son inmediatamente obvios para el observador, son
identificables (y cuantificables) a travs de la medicin. La pregunta es: Qu medidas debemos aplicar
para identificar los problemas crnicos? Dado que los problemas crnicos generalmente estn ocultos a
la percepcin obvia, tenemos dos desafos:

Primero, determinar su existencia.

Luego, identificar su causa.

Una de las mejores maneras de determinar la existencia (e impacto en el negocio) de los problemas
crnicos es usar el modelo de Tiempo en Operacin (o Uptime), segn se describe en el Consejo#4:
Meta de T. en Operacin

Vaco No medido
Planta Oculta
Prdidas de Mantencin Medibles
Prdidas de Operacin Medibles
Tiempo en
Operacin Valioso

En el modelo de Tiempo en Operacin, el vaco no medible ayudar a determinar el efecto

total sobre el negocio y las prdidas atribuibles a los problemas crnicos. Observar que un
porcentaje importante de las prdidas medidas tambin puede ser causado por los mismos
problemas crnicos.
Este tipo de medicin establece la existencia (e impacto) de los problemas crnicos, pero puede
que no nos indique exactamente cules son. Puede que estn ocultos bajo nuestra forma de
operar y mantener ciertos tems del equipo, o pueden estar ocultos bajo la organizacin y
conduccin de nuestro trabajo.
Si a travs de nuestras mediciones, sabemos que estas prdidas estn ocurriendo, podemos
aplicar nuestras tcnicas de anlisis de causa origen para tener un mejor conocimiento de las
razones por las cuales estn ocurriendo. Sabiendo el por qu, nos ayudar a definir nuestros
problemas crnicos y guiarnos a sus posibles soluciones.
Los pasos claves para superar nuestras prdidas crnicas son; primero, identificar y aceptar el hecho de
que estn all (mediante mediciones), y luego establecer las razones de por qu estn.

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Consejo #9c: Cul es un problema crnico tpico en mantencin?

Si los problemas crnicos son difciles de reconocer e identificar, posiblemente la mejor

manera de abordar lo que son, o pueden ser, es a travs de un ejemplo. Un problema
potencialmente crnico, el cual es muy comn en BHP, es el porcentaje de carga de trabajo
de mantencin, el cual surge con muy poco aviso.
Con poco aviso queremos decir la cantidad de tiempo entre saber que un trabajo necesita hacerse (ej.,
elevar una orden de trabajo), y hacer realmente el trabajo (cerrar la orden de trabajo). Si el tiempo entre
estos eventos es inferior a 7 das, tenemos muy pocas posibilidades de planificar y programar el trabajo,
segn los mejores procedimientos de control de prcticas de trabajo.
Esto significa que el trabajo interrumpe nuestra carga de trabajo planificada y programada y, por
consiguiente, genera un ambiente laboral ineficiente .
Este trabajo desva el proceso e
Interrumpe el trabajo programado
Anlisis de rdenes de Trabajo

Fecha Emitida a Fecha Terminada

Menos de 7 das

1
planes trabaj

Ms de 7 das
Este trabajo cumple con los requerim. de procesos de control trabajo

9 Tiempo (das)

Hacer bien el trabajo

Incluir en Carga-Trabajo
Priorizar Carga-Trabajo
Selecc. Trabajo prx. perodo
Programar trabajo prx. perodo
Dictar trabajo prx. perodo
Familiariz. c/ el trabajos

Los anlisis de todas las deficiencias que experimentamos en nuestra mantencin diaria,
generalmente sealan que la mayora es causada por la porcin urgente & interrumpir (trabajo
que por su urgencia interrumpe el programa), de nuestra carga de trabajo. Esto incluye las
paradas, ms cualquier trabajo que ocurra con menos de 7 das de anticipacin (o previo aviso)
suficiente, que nos permita planificar y programar adecuadamente.
Los trabajos con notificacin previa suficiente generalmente proceden en forma eficiente y se
pueden planificar.
En la realidad, incluso los 7 das son una expectacin optimista del tiempo requerido para una
planificacin y programacin efectiva de la carga de trabajo; 14 (e incluso 21 das) puede ser una
estimacin mucho mejor para un rendimiento de mantencin de primer nivel. Dupont usa 28 das en
su modelo: Manufacturing Game.

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Consejo #9d: Por qu el trabajo Urgente & Interrumpir es un problema crnico?

Los problemas crnicos tienen ciertas caractersticas que los hacen justificar su nombre, al resistir una
gran variedad de acciones correctivas. Generalmente, son accionados por una compleja y enredada red de
relaciones causa/efecto. Puesto que hay tantas relaciones con las que lidiar, resulta difcil aislar las causas
especficas y dar soluciones efectivas. Casi siempre, mientras algunas soluciones pueden entregar un
mejoramiento temporal, casi siempre la situacin se vuelve peor con el tiempo.
Considerar el anlisis de causas/efectos potenciales de la seccin urgente & interrumpir de la carga de
trabajo de mantencin, segn se ilustra ms abajo:
CAUSAS:
Deficiente condicin del equipo
Escaso conocimiento del equipo
Pobre reconocimiento de los sntomas de fallas
Uso defic. de sistemas requerim. trabajo
Comunicaciones deficientes
Defic. planificacin & especificacin del trabajo
Deficiente mano de obra & operacin
Pobre diseo de estrategia de mantencin
Pobre diseo del equipo
Pobre poltica & estrategia de operacin
Pobre garantizacin de calidad en compra de repuestos
Pobre garantizacin de calidad en invent. de repuestos

EFECTOS:

Trabajo
Urgente & Interrumpir

Parada del equipo: produccin perdida

Baja garantizacin de calidad de productos
Prdida acciones en mercado
Prdida oportunidad en valorizacin de precio

Baja recup. de costos & mayores gastos generales

Excesivo inventario de repuestos

Baja product. de mano de obra de mantencin

Baja product. de mano de obra de operacin
Alta adquisicin repuestos y costos de despacho
Defic. cumplimiento medio ambiental & seguridad
Baja satisfaccin laboral & baja moral
Stress alto

Observar que los efectos generan presiones, las cuales a su vez acentan las causas. Los bajos
ingresos fuerzan la reduccin de costos, lo cual a su vez disminuye nuestra habilidad para realizar
una adecuada mantencin.
La prdida de produccin fuerza la disminucin del tiempo de
paradas, lo que a su vez disminuye nuestra oportunidad de realizar una correcta mantencin
planificada.
En BHP, las mediciones en terreno sealan que en ciertos lugares, hasta el 80% de la carga de
trabajo total de mantencin (registrada en rdenes de trabajo) tiene menos de 7 das de
advertencia. Por otro lado, incluso en las reas que tienen hasta un 80% de su trabajo
identificado, planificado y programado con ms de 7 das de anticipacin del informe de fecha
de vencimiento, la mayora de sus problemas estn asociados con el otro 20%: la seccin
urgente & interrumpir.
Este tipo de trabajo es, claramente, un problema crnico en BHP; y probablemente en muchas otras
empresas. Tambin es un problema que no es ampliamente reconocido y aceptado entre nuestras reas de
operacin y mantencin. Qu otros problemas crnicos tenemos?

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Consejo #9e: En qu debemos enfocarnos para solucionar un problema crnico?

Nuestro enfoque normal para solucionar un problema es identificar sus causas, seleccionar las que
consideramos ms importantes y luego solucionarlas. Este es un enfoque exitoso que entrega beneficios
inmediatos al resolver los problemas espordicos, siendo nuestra prioridad de hoy continuar hacindolo
mediante el uso de mtodos como los descritos en el Consejo #7-8.
Pero, este enfoque no funcionar correctamente en caso de problemas crnicos, debido a la presencia de
una complicada red de relaciones causa/efecto inter-relacionadas. Para ser efectivos en la solucin de
problemas, debemos entender y corregir TODOS los factores causales y, debido a su naturaleza enlazada,
debemos corregirlos simultneamente. Un mtodo para comenzar a enfrentar los problemas crnicos en
la forma de trabajo es preparar una representacin grfica de lo que est sucediendo. Esto tambin se
conoce como diagrama de evaluacin de situacin (o tela de araa):
EVAL. DE SITUACIN GENRICA

Siempre ocup
agilizando
&yorganizando

No hay
planific
adecuada
ar
m

Recursos no
disponibles
cuando necesita

Ajuste costo
incluye invent.
repuestos

Presin
cambia
prioridad

Presin constante
X reduccin
de costos

sufrimos
de muchas
prdidas

Perdemos
mucha capacidad
produccin

No analizamos
y usamos
bien la informac.

No mejoramos en
cada oportunidad
No identificamos
y justificamos
todos mejoram.

Trabajo hecho
ineficientem.

Trabajos
siguen sin
previo aviso

Debemos hacer
ms con menos
gente

No recopilamos
inform. buena
calidad

Falta mantencin preventiva

Equipo es
operado fuera de
especificacin

Tratamos de
arreglar rpido
en lugar de bien

Presin constante
por mayor
produccin

Desarrollar y discutir la Evaluacin de Situacin es un primer paso en la solucin de problemas

crnicos a travs de la forma de trabajar; ayuda a que todo el personal involucrado desarrolle un
conocimiento y aceptacin compartida de lo que realmente est sucediendo.

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Consejo #9f: Cul debera ser nuestra estrategia para solucionar los problemas

crnicos?

El uso de la tcnica de evaluacin de situacin (Consejo #9e), es una buena forma de ayudar a que la
gente adquiera un conocimiento compartido de los temas relacionados con el problema crnico, y la
naturaleza circular de ciertas relaciones de causa/efecto. Pero se es slo el comienzo.
El siguiente paso es trabajar juntos para adquirir un conocimiento detallado de dichas relaciones de
causa/efecto. Ms a menudo, stas estarn arraigadas en todos los departamentos de la organizacin. El
reconocimiento de esto comenzar a generar una visin compartida de la situacin general; y una idea
compartida de la necesidad de mejorar.
En cierto puntos, sin embargo, podra acontecer que un problema crnico est ms asociado con los
tecnicismos de cmo operar y mantener determinados tems del equipo. Un mtodo efectivo para analizar
los problemas tcnicos en el rendimiento del equipo es el llamado Anlisis P-M:
Estrategia de Cero Defectos:
Objetivos:

Largo plazo lograr el cero

Corto plazo llegar lo ms cerca posible de cero

Conceptos:

No usar un enfoque basado en prioridades

Pensar en forma lgica y enumerar todos los factores causales detrs de los defectos

Investigar todos los factores

Corregir todas las anormalidades

Tratar de corregir todas las anormalidades a la vez

Establecer o revisar los standards segn se requiera para prevenir que las anormalidades vuelvan a ocurrir

Ser meticuloso en todo lo anterior

Metodologa:

Anlisis P - M
Aplicaciones:

Usar donde los porcentajes de defectos sean bajos

Usar donde los defectos restantes sean crnicos

Referencia:

P-M Analysis: An Advanced Step in TPM Implementation.

Productivity Press - 1995 - ISBN 1-56327-035-8

En el Anlisis P-M, la P corresponde a Fenmenos (Phenomena) y la M a Mecanismo

(Mechanism). Para solucionar los problemas crnicos, debemos adquirir un conocimiento mucho
ms detallado de por qu y cmo estn ocurriendo, antes de tener la confianza de que los
solucionaremos.
Para conseguir un rendimiento de Primer Nivel, debemos superar muchos problemas crnicos; uno
de los cuales ser el requisito para cambiar la manera de pensar y aceptar la forma cmo trabajamos
hoy; la fijacin que en la mente tengamos de ciertos enfoques de nuestro trabajo es, potencialmente,
nuestro mayor problema crnico.

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Consejo #9g: Cules son los temas comunes al solucionar los problemas

crnicos?

Si los problemas crnicos son muy difciles de identificar, aceptar y solucionar; entonces, claramente van
a consumir gran cantidad de tiempo y esfuerzo en tratarlos. Para hacerlo de manera efectiva, necesitamos
enfocarnos en ciertos temas claves de mejoramiento, los cuales ayudarn a facilitar el proceso de
mejoramiento en esta rea de solucin de problemas.
Estos temas requieren que aprendamos y apliquemos mejores mtodos de:
Medicin: para ser capaces de identificar dnde estamos sufriendo prdidas crnicas y
reconocer el grado de ellas.
Capturar y usar informacin de calidad: lo cual nos permitir identificar dnde y por qu estn
ocurriendo estas prdidas.
Anlisis y desarrollo de soluciones de problemas crnicos (tales como evaluacin de
situaciones, Anlisis P -M, etc.).
Trabajar juntos con un entendimiento comn del objetivo del grupo para lograr metas comunes
(mientras primero se da solucin a los problemas ms sencillos).
Tambin debemos recordar que el cambio toma tiempo, y no se obtiene gratis. Debemos reconocer que
mientras tengamos problemas crnicos en nuestro equipo, la mayora sern causados por problemas
crnicos en la forma cmo trabajamos e interactuamos como equipo .
Por supuesto que tenemos algunos problemas del equipo, pero.....
PROBABLE DISTRIBUCIN DE
PROBLEMAS Y CAUSAS
Planta &
Equipo
Sistemas
Procedimientos
Informacin
Conocimiento
Trabajo equipo
Motivacin

La mayora de los problemas de mejoramiento del rendimiento total consiste en que las

personas

hagan mejor las cosas

Nuestras estrategias de mejoramiento a largo plazo necesitan crearse sobre la base de un conocimiento
comn de los aspectos de mejoramiento. Necesitamos un compromiso compartido para aplicar estos
conceptos y lograr las metas del equipo; y necesitamos comenzar con la confianza de que lo lograremos.

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Consejo #10a: Use los dibujos para ilustrar lo que est sucediendo
En el Consejo#9, introdujimos el concepto de problemas crnicos y aprendimos que, generalmente, son
accionados por una compleja y enredada red de relaciones de causa/efecto. Asimismo, consideramos una
tcnica de evaluacin de situacin*, para ayudar a adquirir conocimiento y aceptacin del problema en
trminos de Qu est pasando y Por qu.
* (Consejo#9e)

La evaluacin de situacin es en realidad un dibujo que ilustra cmo las cosas fluyen de un
tema a otro; segn se ilustra ms abajo:
Mantencin Genrica

EVALUACIN DE SITUACIN
No obtenemos informacin de buena
calidad

Siempre ocupados
agilizando y
organizando

Sin tiempo
para planificar bien

No todos los recursos disponibles

cuando se requiere

Tenemos que hacer

ms con menos

gente
Cortes de costo
incluye inventario de
repuestos

La presin
cambia las
prioridades

Presin constante
para reducir
los costos

No mejoramos en cada
oportunidad
No podemos identificar
y justificar todos
los mejoramientos

El trabajo no se
hace eficazmente

Los trabajos
siguen apareciendo sin precaucin
Sufrimos
demasiadas
fallas

Perdemos demasiada capacidad de

produccin

No analizamos y usamos bien nuestra

informacin

Falta trabajo
de mantencin
preventivo

El equipo es
operado fuera de
especificacin

Tratamos de arreglar las cosas rpido

en lugar de correctamente

Presin constante
por mayor
produccin

A medida que trabajamos en dicho diagrama de evaluacin, deberamos comenzar a ver diversos
lazos. Estos, por lo general, son lazos reforzados donde, a medida que recorremos cada lazo, todo se
vuelve progresivamente peor, o ms difcil. Para complicarlo ms, los lazos estn interrelacionados. Varios lazos pueden, juntos, contribuir a la creciente dificultad de realizar ciertos
pasos claves, tales como la planificacin de mantencin.
Entender estos lazos, es un paso clave para resolver nuestros problemas crnicos subyacentes; si
estamos atrapados en un lazo (y no queremos estar ah), la nica solucin es romperlo. Pero no
podremos hacerlo si no sabemos qu es y por qu est all.

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Consejo #10b: Solucin de los problemas crnicos involucrando a las personas

El diagrama de evaluacin de situacin puede darnos cierta informacin sobre los mecanismos que
generan y refuerzan los problemas crnicos en nuestra forma de trabajar. Tambin puede reflejar una
situacin bastante difcil y compleja de resolver.
Lo primero es reconocer que el dibujo presentado en dicha evaluacin realmente es una situacin, la cual
involucra a personas de todas las reas de la organizacin :

El personal de Operaciones est involucrado a travs de sus polticas operacionales, planes y

decisiones, la forma cmo manejan el equipo y la forma cmo administran y comunican su
conocimiento sobre la condicin del equipo.
El personal de Bodega y Abastecimiento est involucrado a travs de la calidad, condicin y
disponibilidad de piezas/materiales y, a veces, servicios de contratistas.
El personal de Ingeniera est involucrado a travs del conocimiento tcnico y de diseo del
equipo.
El personal de Finanzas est involucrado a travs de su conocimiento en temas comerciales y su
influencia en las decisiones del negocio; y cmo stas afectan realmente al negocio.
El personal de Recursos Humanos est involucrado a travs de las relaciones entre empleados,
reclutamiento, educacin y desarrollo de estrategias.
El personal de Marketing y Ventas est involucrado a travs de las demandas de requerimientos
del producto y metas de entrega, etc.
La clave para superar los problemas crnicos es involucrar a toda esta gente, para que tomen conciencia de
que todos son parte del problema, como tambin de su solucin .

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Consejo #10c: Desglosar la situacin del problema en pequeos tems

El personal de mantencin, por s solo, no puede resolver muchos de los problemas crnicos subyacentes
de su rea. Esto, porque muchos de los factores causales descansan en la forma cmo se comporta e
interacta la gente fuera de la funcin de mantencin. Una buena manera de demostrarlo es desglosar la
evaluacin de situacin en lazos ms pequeos e identificables en forma separada.
Por ejemplo, observe el lazo central en nuestra evaluacin de situacin genrica. Ilustra una relacin
tpica entre la planificacin de mantencin y la incidencia de fallas:
Sin tiempo
planificar
correctamente

trabajo
aparece
sin advertencia

trabajo
ineficiente

sufrimos
demasiadas
fallas

Este lazo seala la estrecha naturaleza de esta relacin. Mientras ms fallas (paradas) tengamos, ms
trabajo imprevisto surge; esto debe hacerse bajo condiciones prioritarias (emergencia), con lo cual la
planificacin ser ms difcil; por ello, el trabajo es menos eficiente y es a costa de otro trabajo planificado
(preventivo), incurriendo en mayores costos y generando un mayor nmero de fallas no planificadas, etc.
Claramente, no resolveremos este lazo simplemente fortaleciendo nuestro enfoque en la
planificacin. Segn lo sealado en los Consejos #9c y 9d, no podemos planificar eficazmente si los
requerimientos de trabajo no permiten suficiente tiempo para el proceso de planificacin.
Tampoco podemos decidir trabajar en forma ms eficaz si no podemos planificar adecuadamente.
Esta situacin no es solucionable a travs de nuestro enfoque comn: dejen que mantencin haga
bien su trabajo. En lugar de ello, debemos entender por qu un gran porcentaje de nuestro trabajo
no es planificable, y luego eliminar sus causas de origen. Esto involucrar mucha ms gente que la
directamente relacionada con la mantencin.

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Consejo #10d: Discutir e identificar las cosas en las cuales podemos influir
A medida que desglosamos la situacin del problema en lazos menores, ms manejables, necesitamos
analizar cada lazo en detalle para poder tener un entendimiento compartido de las causas y lo que
podemos hacer para cortar los crculos viciosos que nos atrapan.
El objetivo de este anlisis es identificar las cosas sobre las cuales podemos influir, lo que, a su vez,
influir en el comportamiento del lazo. Debemos hacer esto dentro del contexto del lazo; por ejemplo:
debera ser fcil realizar algunos talleres de planificacin de mantencin del trabajo para mejorar la
funcin de mantencin, pero, si un gran porcentaje del trabajo no es planificable, entonces esta accin
probablemente tendr poco efecto en el comportamiento del lazo. Todava estaremos atrapados; pese a
que pudimos haber ganado cierto alivio momentneo.
Debemos encontrar el punto causal en el lazo y entender qu est pasando y por qu. En el caso del lazo
planificacin/falla, es ms probable que el punto causal est en las reas de alto porcentaje de falla/sin
precaucin; considere las causas probables de este fenmeno :
CAUSAS:

El personal permiti que la condicin del equipo se deteriorar

El personal no tiene suficiente conocimiento de la condicin del equipo
El personal fall al reconocer e informar los sntomas de la falla
El personal no usa los sistemas de requerimientos de trabajo adecuadamente
El personal no conversa bien ni lo suficiente entre s (comunicaciones)
El personal no especifica ni planifica los requerimientos de trabajo adecuadamente
El personal no cuida ni opera el equipo segn lo especificado
El personal no cuida ni mantiene el equipo segn lo especificado
El personal no disea lo suficientemente bien la estrategia de mantencin
El personal no disea lo suficientemente bien el equipo
El personal desarroll e implement una poltica & estrategia de operacin deficiente
El personal no plica una adecuada garantizacin de calidad en la compra de repuestos
El personal no aplica una adecuada garantizacin de calidad en el inventario de repuestos
EL personal comete errores

Fjese en que todas estas fallas tienen algo que ver con la forma cmo las personas entienden la
situacin, el papel que desempean en ella, y la forma cmo interactan entre s en dicha situacin.
Fjese tambin que la gente involucrada en esta situacin pertenece a distintos departamentos.
Claramente, la solucin a este problema crnico depende completamente del grado de entendimiento e
interaccin humana. Aspectos tcnicos casi no estn involucrados, y no podemos resolverlo sin la
participacin detallada de todas estas personas. Lo mismo sucede para todos los dems problemas
crnicos.

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Consejo #10e: Discutir y desarrollar una estrategia que influya en la situacin

El ttulo de este consejo es relevante. No tenemos un problema tcnico que resolver, ni tampoco la
situacin ser resuelta durante la noche por unas cuantas personas en forma aislada. Necesitamos una
estrategia de grupo que analice y resuelva todos los temas subyacentes que influyen en la situacin:

Dado que mucha gente est involucrada en la situacin, necesitamos

llevar a cabo suficientes discusiones para asegurar que todos entiendan
de dnde vienen los problemas, y concuerden hacia dnde quieren ir y
por qu. Si omitimos este proceso, tendremos mucha resistencia al
cambio, y nuestras iniciativas de mejoramiento fracasarn, como de
costumbre.

Dado que las personas (todos nosotros) son la causa origen de nuestros
problemas crnicos, debemos involucrarla en un proceso de discusin,
que identifique y analice su participacin, aspiraciones y
preocupaciones. Si omitimos este proceso, fracasarn al intentar
cambiar sus comportamientos, as como nuestras iniciativas de
mejoramiento, como de costumbre.

Dado que raramente existen soluciones rpidas para los problemas

crnicos, debemos concederles un plazo de tiempo. Las personas
involucradas necesitan tiempo para ajustarse, reorientar su
pensamiento y aprender nuevas formas de hacer las cosas. Necesitamos
desarrollar y acordar una estrategia de mejoramiento durante un
perodo de tiempo; entendiendo que tomar tiempo lograr los resultados
deseados.

Dado que mucha gente necesitar ayuda y orientacin durante el

proceso de cambio, debemos buscar e identificar aquellas personas que
la pueden otorgar. Ellos deben ser lderes del cambio que defienden la
causa, actuando como entrenadores, mentores y agilizadores del
proceso de mejoramiento.

No existen soluciones instantneas en la forma de trabajar para los problemas crnicos. Lo mejor que
podemos anhelar es desarrollar una estrategia con la cual podamos influir en la situacin, de tal
manera de mantener un proceso de mejoramiento permanente. La magnitud del cambio depender de
nuestra gente.

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Consejo #10f: Proveer de ayuda para apoyar y permitir las acciones

Si reconocer la presencia de nuestros problemas crnicos es el primer paso para eliminarlos, el segundo
paso importante es comprenderlos y contar con una estrategia convenida para abordarlos. Al final, sin
embargo, nada cambiar si no comenzamos a pensar y actuar diferente. Eso significa que debemos llevar
a cabo ciertas acciones para iniciar el cambio, y producir un mejoramiento sostenible; los resultados de
estas acciones tambin deben ser sostenibles.
Debido a la complejidad de los problemas crnicos, siempre habr una variedad de cambios que
necesitamos llevar a cabo ya sea simultneamente, o de manera coordinada y en lnea con la estrategia de
mejoramiento. En la mayora de los casos, cada accin directa necesitar ser respaldada por un nmero
de acciones permisibles, de manera que el resultado de la accin directa sea sostenible. Un buen ejemplo
es mejorar la planificacin de mantencin:

Supervisor de
operaciones

Funcin de
planific. de
mantencin

Conocimiento
Tcnico & procesal
especializado

Planificador de
mantencin

Programador de
operaciones

Ingeniero

Programador de
mantencin
Supervisor de
Mantencin

Controlador
De materiales

Comunidad de
Planificac.
mantencin
Conocimiento
Tcnico & Procesal
contextual

Podemos mejorar el conocimiento tcnico especializado de nuestros planificadores de mantencin;

sin embargo, dichos esfuerzos sern intiles si la comunidad de planificacin, dentro de la cual
interactan, no tiene inters en planificar la mantencin. Para permitir mayor efectividad de la
funcin de planificacin de mantencin, debemos educar y motivar a la comunidad para que quiera
planificar.
No importa el grado al que queramos mejorar, nuestras acciones slo tendrn xito si todo el personal
est involucrado y se hace parte de la solucin; debemos enfocarnos en la educacin y capacitacin de
toda la organizacin, del mismo modo que esperamos un mejor trabajo individual.

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Uso del modelo de Tiempo en Operacin para demostrar

reducciones en los porcentajes de prdida
Consejo #11a:

El principal objetivo al resolver los problemas es lograr los beneficios; ya sea en seguridad o logro
personal (satisfaccin) y, en ltimo trmino, para brindar ventajas al negocio. En la mayora de los casos,
esperamos ver un mejoramiento demostrable en el rendimiento de nuestro negocio. Cuando no podemos
ver los resultados, nuestra motivacin para continuar con el esfuerzo de mejoramiento decae, y puede ser
difcil justificar y mantener el apoyo y financiamiento necesario para continuar. La situacin puede
mantenerse invariable, o bien, deteriorarse ms adelante.
Para demostrar cualquier cambio en el rendimiento, necesitamos mediciones previas y posteriores, para
poder comparar. Si el problema se identific a travs de mediciones (por ejemplo, tiempo de parada del
equipo), resulta relativamente fcil comparar las situaciones antes y despus, simplemente continuando el
mismo proceso de medicin (por ejemplo, registrando las fallas y demoras del equipo). En los casos
donde no existen mediciones previas, ser ms difcil demostrar los resultados.
En muchos casos, los beneficios deberan reflejarse en un mejor rendimiento del equipo y, por
consiguiente, del negocio como un todo. Tal como se analiz en el Consejo#4, el modelo de Tiempo en
Operacin es una manera efectiva de demostrar (o medir) cualquier mejoramiento en el rendimiento del
equipo. Al observar los costos antes y despus, se puede obtener una estimacin efectiva del beneficio
total del negocio.
Meta de T. en Operacin

Vaco No medible
Planta
Oculta

Prdida por Produccin Anormal

Prdida por falla en el proceso
Prdida por Falla del Equipo
Prdida por Parada

Prdidas Medibles

Tiempo en
Operacin Valioso

Mientras el modelo de Tiempo en Operacin reflejar mejoramientos, en forma de aumento en el

tiempo en operacin valioso, tambin nos mostrar el potencial para futuros mejoramientos. Dado
que el Tiempo en Operacin es un resultado resumido, necesitaremos de otros indicadores para
obtener una medida ms detallada de nuestro xito.

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Consejo #11b: Use los kpis* del proceso adems de los kpis de resultados (*kpi=

ndice de rendimiento clave)

El uso del Tiempo en Operacin como medida es similar al uso de la disponibilidad y rendimiento por
costo del equipo, ya que todas reflejan cmo el equipo (o negocio) se ha comportado histricamente; por
ejemplo, en el ltimo mes. Generalmente, estas valiosas medidas se refieren a los kpis de resultados,
puesto que reflejan los resultados del ltimo perodo registrado.

Los kpis de resultados son, naturalmente, influenciados por una gran cantidad de factores, segn
se ilustra ms abajo. Si, por ejemplo, estuviramos observando un cambio en la disponibilidad:
Cmo sabramos cul de los factores de entrada origin el cambio?. Cmo sabramos si la
solucin de un determinado problema verdaderamente gener el cambio en la medicin del
resultado que nosotros escogimos como objetivo?
las

COSAS QUE HACEMOS

Planific.

Rutina de
mantencin

Herram. &
equipos

Contribuye al
Rendimiento total
Del negocio

guan el rendimiento

repuesto

Acceso al
equipo

etc.
anlisis
De fallas

Cumplim.
Estatutario

Habilid.
Prioridad tabajo

Medidas de nuestros factores de entrada pueden darnos

CONTROL

Costo de confiabilidad por

disponibilidad
equipo

M. Obra

Las mediciones aqu nos dicen

QU TAN BIEN

sobre lo que estamos haciendo

lo hemos hecho

( KPIs de Proceso )

( KPIs de Resultados )

Supongamos, por ejemplo, que acabamos de resolver un problema permanente en nuestra

habilidad para discutir y acordar prioridades de trabajo. Debemos esperar un tiempo para que los
efectos produzcan un mejoramiento visible en la disponibilidad o T. en Operacin. Idealmente,
necesitamos una garanta previa de que nuestros esfuerzos para solucionar el problema han sido
fructferos. Igualmente, si vemos algn mejoramiento inmediato en estos kpis de resultado, Cmo
podemos estar seguros que fue debido a que solucionamos las prioridades de trabajo, y no otra
cosa?
Para poder ver y validar los resultados de nuestros esfuerzos de mejoramiento lo ms pronto posible, necesitamos contar con
informacin y kpis precisos que midan efectivamente y, con ello, podamos controlar nuestros factores de entrada en los
procesos de manejo de mantencin y operacin del equipo.

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Consejo #11c: Comprender la correlacin entre las entradas y resultados

Nuestros kpis de proceso se usan para monitorear qu tan bien administramos nuestras actividades de
mantencin: hagamos estas cosas bien, y tendremos Disponibilidad y Tiempo en Operacin. Podemos
usar estos mismos kpis de proceso para medir el xito para resolver los problemas?. S, siempre que
comprendamos la correlacin entre la funcin del proceso que estamos midiendo y el resultado que
queremos lograr (por ejemplo, mejor Disponibilidad / Tiempo en Operacin).
Por ejemplo, consideremos cmo al resolver los problemas con relacin a acordar las prioridades de
trabajo pueden influir en el Tiempo en Operacin del equipo. Esto puede hacerse considerando las
correlaciones entre causa/efecto, segn se ilustra ms abajo:
Menor estabilidad en la carga de trabajo
hace ms difcil llegar a un acuerdo sobre
lo que es importante

Siguen apareciendo requerimientos de trabajo a

corto-plazo

Tenemos dificultades en
acordar prioridades de trab ajo

Las presiones por costos hacen ms difcil acordar qu es importante

T. en Operac.
reducido

El equipo no rinde bien

como debera rendir.

No siempre concordamos

en los trabajos que debemos hacer

Seguimos haciendo
cambios en el trabajo
programado

Aumento
De costos

Los cambios con

poco aviso aumentan
la ineficiencia

El trabajo no se realiza
en forma efectiva
como debera ser

Al graficar estos vnculos de causa/efecto, podemos observar (y concordar) cmo nuestra habilidad
para fijar y acordar prioridades de trabajo puede generar ineficiencias; lo cual aumenta los costos
y disminuye el rendimiento del equipo. Si podemos comprender estos vnculos, podremos estar
seguros de nuestras mediciones (o kpi de proceso). Si vemos un menor nmero de cambios en los
programas de trabajo originados por cambios en las prioridades, estaremos observando los
comienzos de un beneficio de ms largo plazo para el negocio en mejor Disponibilidad & T. en
Operacin.
Podemos obtener una retroalimentacin valiosa al tener xito en nuestros esfuerzos por solucionar los
problemas, si comprendemos cmo el problema finalmente afecta nuestro rendimiento total (resultado). Una de
las claves es tener buena informacin y medidas de kpi, para facilitar esta comparacin.

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Consejo #11d: Respalde los datos de kpi de procesos con anlisis histricos
Evidentemente, nunca deberamos esperar mantener suficientes kpis de proceso para proveernos de
mediciones previas y posteriores para cada posible situacin problemtica que tengamos que afrontar.
Aquello requerira una gran cantidad de kpis de proceso; una pesadilla administrativa sin beneficio
particular a la vista.
En su lugar, deberamos tener un grupo de kpis manejables y, cuando se requiera, simplemente analizar
nuestros datos histricos generales para obtener informacin ms detallada sobre el rendimiento. Al
planificar cmo podemos hacer esto, resulta conveniente considerar la relacin entre nuestros kpis de
proceso, medidos rutinariamente, y los datos que podemos analizar para obtener detalles posteriores. Un
plan tpico podra ser el siguiente:
OBTENCIN DE DATOS

Recursos
Total M. de obra
disponible

Organizacin del trabajo

Notificaciones &
Requerimientos de trabajo

Registro de retrasos en la produccin

Trabajo Urgente
& interrumpir

% Urgente
& Interrumpir

Trabajo
Pendiente
Plannificacin
Das espera

Trabajo programado

% > 10

MP

Trmino de Orden
De trabajo

% utilizacin
M. obra
planificada

Cumplimiento
Del programa

Planificado

vs
Actual

Costos por M.
Obra & materiales

KPIs DEL PROCESO DE MANTENCIN

Anlisis de
Fuentes de
trabajo

ANLISIS DE INFORMACIN DE MANTENCIN PARA REALIZAR EL MEJORAMIENTO

Anlisis de
Tipo de
Trabajo MP

Anlisis de tiempo
En espera

Anlisis de retrasos
En la produccin
Anlisis de retrasos
En el trabajo

Anlisis de tipos
De trabajo y
causas

Anlisis de porcentaje de uso & tipos

de repuestos

Por ejemplo, al mejorar nuestra habilidad para fijar y acordar prioridades de trabajo, deberamos
ver mejoramientos en los kpis, los cuales monitorean el cumplimiento del programa y el trabajo
urgente & interrumpir. Si queremos ms precisin, necesitaramos observar detrs de estos kpis
para ver cuntos trabajos programados se omitieron o cuntas interrupciones se introdujeron,
debido a cambio en las prioridades.
Estos anlisis histricos ms detallados bien podran requerir datos que no estn disponibles en el
momento; por ejemplo: cdigos de razn, de manera que parte de la solucin del problema bien podra
ser recopilar datos de mejor calidad.

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Consejo #11e: Contar con buenos kpis y datos de buena calidad

Nuestra habilidad para obtener una comparacin til de las mediciones previas y posteriores
generalmente depende de la calidad de los datos que hemos recopilado en forma rutinaria a travs del
tiempo. Dado que no siempre podemos predecir qu datos necesitaremos especficamente para medir
nuestro xito para solucionar futuros problemas, necesitamos encontrar un equilibrio entre los datos que
son tiles de recopilar y analizar, y el esfuerzo requerido para registrarlos y capturarlos.
Hay tres temas claves que contribuyen a la recopilacin de datos de buena calidad; los cuales concuerdan
con el modelo de datos de mantencin, el cual usamos en el consejo#8 para ilustrar dnde encaja la
funcin del mejoramiento:
La correcta aplicacin de sistemas efectivos de control de trabajo, lo cual requiere cdigos
y datos de rdenes de trabajo precisos,
Mediciones y anlisis de rendimiento rutinarios, usando kpis de proceso eficaces, y;

Anlisis y cuestionamiento intensivo de los datos histricos.

Estructura de Sistemas de Administracin del Trabajo
Estrategias de mejoramiento

Identificar

Plan de mantencin
(SBM / MPDS)

Sistemas de
informacin

Datos

Anlisis &
mejoramiento

Sistemas perifricos

Programar
Hacer

Orden de Trabajo

Planific.

Pasos de administracin

Autorizar

Personal haciendo
Trabajo de mantencin

Registrar
Cerrar

Sistemas & Procedimientos

De mejoramiento

Procesos de Administracin de
Trabajo de mantencin

Trabajo de mejoramiento

Demoras

Planta & equipo

Equipos de mejoramiento

Toneladas de produccin

En este modelo, el cumplimiento con los procedimientos de administracin de rdenes

de trabajo genera datos de buena calidad. El uso de datos a travs de informes y
anlisis de kpi provee de interpretacin y significado, permitindonos identificar
problemas y medir el xito en el mejoramiento.
La clave para el uso efectivo de los datos histricos recae en su propietario: Quin es el dueo?,
Quin cuestiona la validez de los datos?, A quin le interesa el rendimiento?: a usted, el lector.

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Consejo #11f: Reconocer el valor a largo plazo de los datos de buena calidad

Sin duda, todos nosotros hemos experimentado algn grado de frustracin

mientras intentamos encontrar datos en cantidad y calidad suficientes, a fin de
entregar un panorama preciso y razonable de la historia de mantencin; ya sea
para anlisis especficos o para medicin rutinaria del rendimiento.
Desdichadamente, la falta de datos y los datos de mala calidad son ocurrencias
muy comunes, pese a los aos que hemos estado usando los sistemas
computarizados de administracin de mantencin.
Una de las razones de esto, es que, como grupo, no logramos entender por qu necesitamos datos de
buena calidad; y, por consiguiente, no nos molestamos en registrarlos y obtenerlos en forma eficiente.
Comprender el

de los datos y

Valor a Largo Plazo

De dnde provienen

Meta de Maana

Meta de Ayer

Pareto de maana
Temas complejos

Pr
o
Gr
e
so

Tener buenas cifras en los 10

Temas ms importantes

Pareto de hoy

Necesidad de datos de mejor calidad y ms detallados para

analizar los problemas y justificar los mejoramientos

Necesidad de comenzar a recopilarlos hoy para lograr mayor

rapidez en el logro de mejoramientos futuros

Temas individuales

Hoy

Tiempo & esfuerzo a lograr

Casi todos nosotros hemos experimentado ciertos xitos al eliminar los problemas que se hacen
obvios por su frecuencia y efecto. Sin embargo, a medida que eliminamos estos temas mayores
claves, comenzaremos a observar un mayor nmero de problemas ms pequeos y ms
complejos escondidos debajo de ellos. Sin poder recurrir a datos de buena calidad, estos sern ms
difciles de identificar, sus efectos sern ms difciles de medir y los mejoramientos ms difciles de
justificar.
Sin datos precisos y detallados, seremos menos capaces de identificar y resolver nuestros problemas en
el futuro. Si no recopilamos datos de buena calidad hoy, estaremos construyendo una barrera en el
camino hacia el futuro mejoramiento.

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Consejo #12a: Uso de kpis que proveen de informacin valiosa

Quizs, la manera ms fcil de juzgar si un kpi (o ndice de rendimiento clave) es efectivo es preguntarse:
Nos entrega informacin til?. Si la informacin resultante no es de verdadera utilidad,
probablemente el kpi no sea efectivo, y quizs debiramos dejar de perder el tiempo midindolo. Pero,
antes de decidir si dejar de medir nuestros valores de kpi, pensemos un momento lo que significa la
palabra til en este contexto. Para responder a eso, necesitamos primero refleccionar por qu necesitamos
las medidas kpi.
Tal como se discuti en el Consejo #11b, necesitamos kpis de resultado de mantencin (por ejemplo,
disponibilidad) que reflejen cmo fue el rendimiento durante el ltimo perodo de informes, y necesitamos
kpis de proceso para ayudar a controlar cmo ser nuestro rendimiento durante los prximos y futuros
perodos.
las

COSAS QUE HACEMOS guan

Planific.

Rutina de
mantencin

Herram. &
equipos

el rendimiento

Repuesto
s

Acceso al
equipo

etc.
Anlisis
de falla

Cumplim.
estatutario

Habilid.
Prioridad trabajo

Costo de confiabilidad por

disponib. del
equipo

M. obra

Medidas de nuestros factores de entrada pueden darnos

CONTROL

Contribuye al
Rendimiento total
Del equipo

Las medidas aqu nos dicen

QU TAN BIEN

sobre lo que estamos haciendo

lo hemos hecho

(KPIs de Proceso )

(KPIs de Resultados

Los kpis de Mantencin entregan informacin til si nos entregan un panorama real de nuestro
rendimiento; sea ste bueno o malo. Sin embargo, la informacin que nos entregan los kpis de
proceso slo es til si se comprende e interpreta adecuadamente; es decir, debera guiarnos en la
toma de decisiones, lo cual nos ayudar a controlar nuestro rendimiento futuro.
Para hacer un uso efectivo de la informacin entregada por nuestros kpis de proceso de mantencin,
debemos comprender su significado, y luego cambiar la forma cmo hacemos las cosas para enfocar
nuestro camino hacia mayores niveles de rendimiento, segn lo medido por nuestros kpis de
resultado.

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Consejo #12b: Use un diseo de kpi de lazo cerrado

Para asegurarnos de que nuestros kpis de proceso de mantencin nos entregarn informacin til,
debemos hacer varias cosas. Quizs, la ms obvia sea recopilar datos de buena calidad de los cuales
poder calcular valores de kpi precisos; hablaremos de ello ms adelante. Lo ms importante, sin
embargo, es considerar cmo diseamos y especificamos nuestros kpis de proceso en el comienzo.
La clave para especificar kpis de proceso efectivos, es usar un diseo de lazo cerrado; segn se ilustra
ms abajo. En lugar de slo definir cmo calcularemos el valor del kpi (ej., con aritmtica), este enfoque
nos fuerza a considerar otros temas asociados con el significado del resultado y cmo lo interpretaremos
y usaremos.
Diseo de KPI de Lazo Cerrado

Lmite de diseo normal de KPI

ACTIVIDAD
DATOS

DATOS

DATOS

CLCULO
PLAN
DE
NEGOCIOS

DATOS

Sabemos
CMO
Nos est yendo

KPI Resultado

KPI de Meta

Sabemos
QU
queremos

Sabemos
QUIN

RESPONSABILIDAD

Va a hacerlo

VARIACIN
Conocemos
VACO

INTERPRETACIN
Sabemos
Lo que

SIGNIFICA

ACCIN
Sabemos
QU
Hacer al respecto

Adems de especificar cmo calcularemos el valor del kpi, el diseo de lazo cerrado requiere un
pensamiento adicional para:
Especificar el valor de meta basado en un plan de negocios de mantencin o comparacin de
rendimiento (benchmark).
Determinar qu factores (o factores de entrada) pueden influir en el valor de kpi, y las
relaciones de causa/efecto entre ellos.
Comprender lo que significa una variacin de la meta u objetivo; es decir, es bueno o malo &
cul es su efecto potencial en el negocio.
Comprender qu puede ocasionar la variacin y especificar acciones apropiadas que sean
factibles de aplicar para corregir los valores fuera de la meta.
Identificar quin ser el responsable para realizar el seguimiento de las acciones.
Si no podemos especificar de antemano cmo vamos a aplicar la informacin de los kpi para ayudar a
mejorar nuestro rendimiento del negocio (resultados); entonces el desafo es saber: debimos haber
usado los kpis realmente?

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Consejo #12c: Crear compromiso respecto a la informacin de los kpi

De la misma forma como las personas son, en ltimo trmino, la causa origen de todos los problemas, es
probable que nada ocurra con respecto al mejoramiento a menos que las personas inicien acciones de
mejoramiento adecuadas, y las continen a fin de lograr un final exitoso.
Si nuestros kpis de proceso se han diseado e implementado bien, la informacin que se obtenga de ellos
debera ser la fuente principal de las iniciativas de mejoramiento. Sin embargo, esto no ser as si las
personas no se preocupan lo suficiente para que esta informacin sea la correcta, y no la usan
adecuadamente para beneficio del negocio. Esto requiere que las personas tomen compromiso con la
informacin de los kpi y del proceso que los genera. Quines son estas personas?
Ellos

Sus
Nosotros:-mejorar el

Otros
Quienes
Yo No

negocio gracias a NUESTRA informacin

Cambio Cultural

Los dems

DESAPEGO
ABDICATION

COMPROMISO
OWNERSHIP

Intente un simple ejercicio. La prxima vez que tenga una discusin en el trabajo acerca del
rendimiento y problemas en general, escuche cuidadosamente las palabras empleadas.
Probablemente, usted se dar cuenta de que la mayor parte de nuestro vocabulario emplea
palabras como alguien, ellos, l, sus, etc.: este es el lenguaje del desapego; refirindose a otras
personas e infiriendo que siempre el problema con el que debemos lidiar es de otra persona.
En lugar de ello, debemos usar palabras como: Yo, mi, nosotros, me, etc.: ellas sealan
compromiso, lo cual significa que nosotros nos preocupamos y estamos preparados para tomar
responsabilidad para hacer algo al respecto. Nosotros somos quienes debemos tomar compromiso
con los kpis, y responsabilidad en tomar acciones para conseguir el mejoramiento.
Para obtener beneficios del uso efectivo de la informacin de los kpis, debemos preocuparnos lo
suficiente de nuestro rendimiento desde querer mejorar a verdaderamente lograr el mejoramiento.
Debemos adquirir compromiso con nuestra informacin y asegurar que se use correctamente.

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Consejo #12d: Generar un sentido de Propsito al registro de datos de kpi

Tres elementos claves para kpis efectivos son: diseo de lazo cerrado, compromiso con la informacin
generada por los kpis y calidad de la informacin desde la cual se calculan los valores de kpi. Cmo
obtenemos informacin de buena calidad?
La mayora de nuestros kpis sern calculados desde los datos que capturemos en las rdenes de trabajo,
transacciones de sistemas de abastecimiento y sistemas de monitoreo de eventos operacionales (demoras),
etc. En dichas transacciones, casi la totalidad de estos datos son ingresados por personas; y, si estas
personas no se preocupan por dicha informacin, no obtendremos la calidad que deseamos. As, Cmo
fomentamos la preocupacin de las personas por la calidad de sus datos? Quizs lo ms importante sea
crear un sentido de propsito en la accin de registrar datos: las personas necesitan saber por qu.
Sistemas de Administracin de Trabajo - Modelo de Informacin

del
Plan de Matencin
Identificar

(SBM / MPDS)

Estrategias Mejoramiento

Sistemas de

Datos

Informacin

KPIs

Anlisis &
Mejoramiento

Sistemas Perifricos

Autorizar
Sistemas & Procedim.
De Mejoramiento

Procesos de Administr.
de Trabajos de Mantencin

Planif.
Programar
Hacer
Registrar
Cerrar

Pasos Administrac.
de rdenes de Trabajo

Personas haciendo
Trabajo de Mantencin

Planta & Equipos

Trabajo de Mejoram.

Demoras

Equipos de Mejoramiento

Toneladas de Produccin

El esfuerzo requerido para tomar conciencia del registro de datos de buena calidad generalmente se
considera perdido, ya que no brinda beneficios visibles. Si nadie es visto usando la informacin;
entonces, Cul es el objetivo de que est ah?: no hay un propsito. Podemos ayudar a generar este
sentido de propsito asegurndonos de publicar y discutir abiertamente los resultados de los kpis
en un ambiente, de mejoramiento del rendimiento del equipo, de no culpabilidad, donde cada
persona est involucrada y puede contribuir.
En ltimo trmino, para tener un sistema efectivo de kpis, necesitamos involucrar a todas las
personas para que tengan un sentido de compromiso compartido, donde NOSOTROS estamos
registrando y capturando los datos de manera que NOSOTROS podamos calcular y analizar los
resultados, pudiendo mejorar NUESTRO negocio. No es bueno decir o creer que la responsabilidad es
de otro.

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Consejo #13a: Identificar qu queremos medir y controlar

Un kpi (o ndice de rendimiento clave) de proceso de mantencin es, bsicamente, un mecanismo de
control. Su resultado es una medicin, la cual, al estar fuera de su tolerancia especificada, debera iniciar
una accin correctiva por las personas concernientes. Los kpis de proceso, por lo tanto, necesitan ser
objetivizados para medir los factores de entrada que nosotros queremos controlar en forma especfica.
As, antes de definir nuestros kpis de proceso de mantencin, primero debemos establecer qu entradas
queremos controlar, y por qu. Tambin necesitamos revisar si se dispone de datos adecuados para
apoyar esta medicin y este control. Obviamente, si la informacin no est disponible, entonces debemos
ya sea comenzar a capturarla y registrarla, o bien, buscar una medicin alternativa.
Entradas que nosotros podramos querer medir y controlar
Carga trabajo

(pendiente)

Demoras
Trabajo

Re-trabajo

Demoras de
repuestos

Demoras de
equipos

Resultados del
Rendimiento de
Mantencin

etc.
Anlisis
de falla

Cumplim.
del programa

% trabajo
Planific.

Demo-

ra en entrega

Cumplim.
Estatutario

abajo

Identificar las
entradas que
queremos controlar

Podemos usar las

mediciones para
controlar la entrada?

No

Podemos confiar en los datos

disponibles para entregar S
una medicin confiable?

Desarrollar e
Implementar
el kpi

No

En mantencin, definir qu medir y controlar no siempre es fcil. Podran haber muchas cosas que
quisiramos controlar, pero intentar medirlas y controlarlas todas sera una carga de trabajo
imposible. Cmo seleccionamos qu medidas usar? No hay una respuesta definitiva; deberamos
usar la que sea apropiada para darnos (a nosotros y nuestro equipo) la confianza de que realmente
entendemos y de que est bajo nuestro control.
Los kpis de proceso de mantencin efectivos deberan generar informacin que dirija intrnsicamente
a las personas hacia un comportamiento exitoso del negocio. Para lograrlo, necesitamos emplear
nuestra intuicin para definir qu medir. Lo correcto es lo que es correcto para el lugar; es lo que
entiende y usa el equipo de trabajo involucrado.

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Consejo #13b: Comprender el mecanismo de control; y qu lo influencia

Parte del proceso de decidir si medir y controlar una entrada de mantencin particular, es determinar
cmo usaremos la medicin resultante (kpi). Para poder usarla en forma eficiente, necesitamos hacer dos
cosas:
1.
2.

Identificar todas las entradas que puedan influir en el resultado medido (el valor de kpi), y;
Comprender cmo estas entradas impactan en el resultado.

Para explorar mejor este concepto, consideremos la medicin del porcentaje de trabajo planificado como
ejemplo:

Valor KPI :
% trabajo planif.:

PARA OBTENER UN
BUEN RESULTADO

Influenciado por:
Estrategia de Mantencin del Equipo
Frecuencia de las tareas rutinarias
Cantidad de
Calidad de planificacin y preparacin de trabajo
Trabajo Planificado
Efectividad de requerimientos de trabajo
Conocimiento de la condicin del equipo
Acuerdo en prioridades y programas de trabajo
Confiabilidad de M. Obra de mantencin
Calculado desde:
Etc.
Hrs. rden de Trabajo
x Cdigo Tipo O /T

Influenciado por:
Calidad de operacin del equipo
Calidad del trabajo de mantencin
Cantidad de
Calidad de materiales y repuestos
Trabajo No-Planif. Prediccin de la condicin equipo
Actitud y motivacin del personal
Habilidad para identificar y resolver problemas
Etc.
MANEJE ESTO

Segn lo ilustrado, existen muchas cosas que pueden influir en el porcentaje alcanzado de trabajo
de mantencin planificado. Si vamos a usar esta medida como un medio para controlar nuestro
rendimiento, necesitamos saber:
Qu son los factores influyentes.
De qu manera cada uno de ellos puede afectar el resultado medido.
Cmo podemos determinar cules estn ejerciendo el mayor efecto en el resultado real
alcanzado, y;
Qu acciones podemos tomar para corregir cualquier resultado no deseado.
Si no podemos identificar previamente cmo vamos a aplicar la informacin de los kpi para ayudar a
mejorar nuestro rendimiento del negocio (resultados), entonces el desafo es: Deberamos estar
usando los kpis realmente?

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Consejo #13c: Definir los anlisis que identificarn a los impulsores

Segn se ilustr en el ejemplo de porcentaje de mantencin planificada (Consejo #13b), la mayora de los
kpis tendrn distintos factores de entrada, que pueden influir en el resultado del kpi medido. Si ese
resultado no es satisfactorio, entonces debemos averiguar por qu. Si no sabemos qu est accionando
nuestro resultado, Cmo podemos estar seguros de tomar las acciones correctivas adecuadas?
En caso de haber varias posibles entradas involucradas, deberamos incluso tener que aplicar un proceso
de anlisis de causa origen, para averiguar qu est accionando el resultado. Para hacer ms sencillo
este anlisis, podemos pre-definir las probables relaciones de causa y efecto. Ello podra representarse a
travs de diagramas de causa y efecto, para ayudar a que la gente tome conocimiento de lo que est
sucediendo, segn se ilustra ms abajo:
Sobremantenimiento

% planificado
Muy alto

Decisiones contra Riesgos

Filosofa de Planta

Sin estrategias OTF

Sin evaluacin de Criticidad

Diseo estrategia

Mucha M. de Obra
Demasiado
trabajo irrelevante
Deficiente autorizacin trabajo

Alto volumen trabajo con parada planificada

Planificadores enfocados en sus tareas

Poltica/filosofa de mantencin

Trabajo no
Planificado
Escaso cumplimiento sistema de control de trabajo

% Planificado
Muy bajo

Defic. conocimiento
de Condicin del equipo
Demasiadas
Paradas

Calidad del trabajo y recursos

Fracaso para eliminar problemas

Sin requer. trabajo

Deficiente aplicacin de CBM
Decisiones control costos
Falta procedimiento y capacitacin

El uso de diagramas de causa y efecto como ste puede servir para determinar qu problemas estn
siendo reflejados en el resultado del kpi. Tambin puede ayudarnos a entender por qu ocurren los
problemas. Al aplicarlo en detalle, este trabajo detectivo ayudar a identificar las acciones
correctivas apropiadas para que los resultados futuros concuerden con los requerimientos.
Definir con antelacin todas las relaciones de causa y efecto asociadas con nuestras mediciones de
kpi, puede ser una tarea agobiante; pero, si no lo hacemos, A quin estamos engaando sino a
nosotros mismos? Si no podemos hacerlo, entonces, Deberamos estar planificando el uso de kpi?

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Consejo #13d: Validar e implementar un mecanismo de captura de datos

Otro aspecto importante al decidir qu kpis usar, es tener la certeza de poder contar con (o recopilar)
datos adecuados (de buena calidad y detallados), a fin de poder tener una medicin confiable. Si stos no
estn disponibles; entonces, no podremos esperar que nuestro clculo abordado, y los consiguientes
anlisis de resultados de kpi, tengan algn valor.
Contar con informacin adecuada significa que debe satisfacer varios criterios, en trminos de relevancia,
exactitud y nivel de detalle. Algunos de los temas a considerar se ilustran a continuacin:
Requerimientos de Datos para kpis efectivos:

Fuente
De Datos

Informacin Planific. de rdenes Trabajo

Precisin

Horas y Costos de M. Obra

Nivel de detalle

Costos de Materiales
Costos de Servicios y Contratos

Calidad
De Datos

Uso de Cdigos
Integridad de Cobertura

Informacin de Cumplimiento de Orden

Trabajo
Informacin del Rendimiento del Equipo

Captura y Retroalimentacin oportunas

Informacin de Demoras e Incidentes

Compatibilidad de Bases de Datos

Integridad de Diseo de Cdigos

Probablemente, los dos aspectos claves a considerar en la calidad de los datos son el compromiso y
el nivel de detalle.
El compromiso generalmente es una funcin del grado al cual las personas se preocupan y motivan
para registrar y captar informacin precisa. Puede estar influenciado por el grado de conocimiento
que ellos tengan de por qu se requiere la informacin, y cmo y cundo se usar (Consejo #12).
El nivel de detalle generalmente consiste en dirigir la motivacin de la organizacin para planificar
y registrar lo que se realiza. A menudo, nuestra habilidad para calcular y usar kpis efectivos est
limitada ya que no nos gusta emitir rdenes de trabajo individuales para cubrir la totalidad de
nuestros trabajos de mantencin. Igualmente, nos gusta hacer recortes al reservar nuestros
repuestos y mano de obra al nivel ms alto posible de equipo o departamento. Esta cultura de
recortes a la eficiencia, generalmente es reforzada en nuestro diseo de sistemas originales y
conceptos de implementacin.
Si queremos seriedad para conocer los kpis y las causas originales, entonces deberemos superar la
barrera de falta de datos. sta existe predominantemente debido a que an no hemos acordado ni
definido cules son realmente nuestros requerimientos de kpi. La mayora de nosotros ni siquiera est
cerca de recopilar la calidad de datos que verdaderamente necesitamos; por lo que estamos atrapados
en un vaco de datos.

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Consejo #13a: Identificar qu queremos medir y controlar

Un kpi (o ndice de rendimiento clave) de proceso de mantencin es, bsicamente, un mecanismo de
control. Su resultado es una medicin, la cual, al estar fuera de su tolerancia especificada, debera iniciar
una accin correctiva por las personas concernientes. Los kpis de proceso, por lo tanto, necesitan ser
objetivizados para medir los factores de entrada que nosotros queremos controlar en forma especfica.
As, antes de definir nuestros kpis de proceso de mantencin, primero debemos establecer qu entradas
queremos controlar, y por qu. Tambin necesitamos revisar si se dispone de datos adecuados para
apoyar esta medicin y este control. Obviamente, si la informacin no est disponible, entonces debemos
ya sea comenzar a capturarla y registrarla, o bien, buscar una medicin alternativa.
Entradas que nosotros podramos querer medir y controlar
Carga trabajo

(pendiente)

Demoras
Trabajo

Re-trabajo

Demoras de
repuestos

Demoras de
equipos

Resultados del
Rendimiento de
Mantencin

etc.
Anlisis
de falla

Cumplim.
del programa

% trabajo
Planific.

Demo-

ra en entrega

Cumplim.
Estatutario

abajo

Identificar las
entradas que
queremos controlar

Podemos usar las

mediciones para
controlar la entrada?

No

Podemos confiar en los datos

disponibles para entregar S
una medicin confiable?

Desarrollar e
Implementar
el kpi

No

En mantencin, definir qu medir y controlar no siempre es fcil. Podran haber muchas cosas que
quisiramos controlar, pero intentar medirlas y controlarlas todas sera una carga de trabajo
imposible. Cmo seleccionamos qu medidas usar? No hay una respuesta definitiva; deberamos
usar la que sea apropiada para darnos (a nosotros y nuestro equipo) la confianza de que realmente
entendemos y de que est bajo nuestro control.
Los kpis de proceso de mantencin efectivos deberan generar informacin que dirija intrnsicamente
a las personas hacia un comportamiento exitoso del negocio. Para lograrlo, necesitamos emplear
nuestra intuicin para definir qu medir. Lo correcto es lo que es correcto para el lugar; es lo que
entiende y usa el equipo de trabajo involucrado.

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Consejo #13b: Comprender el mecanismo de control; y qu lo influencia

Parte del proceso de decidir si medir y controlar una entrada de mantencin particular, es determinar
cmo usaremos la medicin resultante (kpi). Para poder usarla en forma eficiente, necesitamos hacer dos
cosas:
1.
2.

Identificar todas las entradas que puedan influir en el resultado medido (el valor de kpi), y;
Comprender cmo estas entradas impactan en el resultado.

Para explorar mejor este concepto, consideremos la medicin del porcentaje de trabajo planificado como
ejemplo:

Valor KPI :
% trabajo planif.:

PARA OBTENER UN
BUEN RESULTADO

Influenciado por:
Estrategia de Mantencin del Equipo
Frecuencia de las tareas rutinarias
Cantidad de
Calidad de planificacin y preparacin de trabajo
Trabajo Planificado
Efectividad de requerimientos de trabajo
Conocimiento de la condicin del equipo
Acuerdo en prioridades y programas de trabajo
Confiabilidad de M. Obra de mantencin
Calculado desde:
Etc.
Hrs. rden de Trabajo
x Cdigo Tipo O /T

Influenciado por:
Calidad de operacin del equipo
Calidad del trabajo de mantencin
Cantidad de
Calidad de materiales y repuestos
Trabajo No-Planif. Prediccin de la condicin equipo
Actitud y motivacin del personal
Habilidad para identificar y resolver problemas
Etc.
MANEJE ESTO

Segn lo ilustrado, existen muchas cosas que pueden influir en el porcentaje alcanzado de trabajo
de mantencin planificado. Si vamos a usar esta medida como un medio para controlar nuestro
rendimiento, necesitamos saber:
Qu son los factores influyentes.
De qu manera cada uno de ellos puede afectar el resultado medido.
Cmo podemos determinar cules estn ejerciendo el mayor efecto en el resultado real
alcanzado, y;
Qu acciones podemos tomar para corregir cualquier resultado no deseado.
Si no podemos identificar previamente cmo vamos a aplicar la informacin de los kpi para ayudar a
mejorar nuestro rendimiento del negocio (resultados), entonces el desafo es: Deberamos estar
usando los kpis realmente?

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Consejo #13c: Definir los anlisis que identificarn a los impulsores

Segn se ilustr en el ejemplo de porcentaje de mantencin planificada (Consejo #13b), la mayora de los
kpis tendrn distintos factores de entrada, que pueden influir en el resultado del kpi medido. Si ese
resultado no es satisfactorio, entonces debemos averiguar por qu. Si no sabemos qu est accionando
nuestro resultado, Cmo podemos estar seguros de tomar las acciones correctivas adecuadas?
En caso de haber varias posibles entradas involucradas, deberamos incluso tener que aplicar un proceso
de anlisis de causa origen, para averiguar qu est accionando el resultado. Para hacer ms sencillo
este anlisis, podemos pre-definir las probables relaciones de causa y efecto. Ello podra representarse a
travs de diagramas de causa y efecto, para ayudar a que la gente tome conocimiento de lo que est
sucediendo, segn se ilustra ms abajo:
Sobremantenimiento

% planificado
Muy alto

Decisiones contra Riesgos

Filosofa de Planta

Sin estrategias OTF

Sin evaluacin de Criticidad

Diseo estrategia

Mucha M. de Obra
Demasiado
trabajo irrelevante
Deficiente autorizacin trabajo

Alto volumen trabajo con parada planificada

Planificadores enfocados en sus tareas

Poltica/filosofa de mantencin

Trabajo no
Planificado
Escaso cumplimiento sistema de control de trabajo

% Planificado
Muy bajo

Defic. conocimiento
de Condicin del equipo
Demasiadas
Paradas

Calidad del trabajo y recursos

Fracaso para eliminar problemas

Sin requer. trabajo

Deficiente aplicacin de CBM
Decisiones control costos
Falta procedimiento y capacitacin

El uso de diagramas de causa y efecto como ste puede servir para determinar qu problemas estn
siendo reflejados en el resultado del kpi. Tambin puede ayudarnos a entender por qu ocurren los
problemas. Al aplicarlo en detalle, este trabajo detectivo ayudar a identificar las acciones
correctivas apropiadas para que los resultados futuros concuerden con los requerimientos.
Definir con antelacin todas las relaciones de causa y efecto asociadas con nuestras mediciones de
kpi, puede ser una tarea agobiante; pero, si no lo hacemos, A quin estamos engaando sino a
nosotros mismos? Si no podemos hacerlo, entonces, Deberamos estar planificando el uso de kpi?

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Consejo #13d: Validar e implementar un mecanismo de captura de datos

Otro aspecto importante al decidir qu kpis usar, es tener la certeza de poder contar con (o recopilar)
datos adecuados (de buena calidad y detallados), a fin de poder tener una medicin confiable. Si stos no
estn disponibles; entonces, no podremos esperar que nuestro clculo abordado, y los consiguientes
anlisis de resultados de kpi, tengan algn valor.
Contar con informacin adecuada significa que debe satisfacer varios criterios, en trminos de relevancia,
exactitud y nivel de detalle. Algunos de los temas a considerar se ilustran a continuacin:
Requerimientos de Datos para kpis efectivos:

Fuente
De Datos

Informacin Planific. de rdenes Trabajo

Precisin

Horas y Costos de M. Obra

Nivel de detalle

Costos de Materiales
Costos de Servicios y Contratos

Calidad
De Datos

Uso de Cdigos
Integridad de Cobertura

Informacin de Cumplimiento de Orden

Trabajo
Informacin del Rendimiento del Equipo

Captura y Retroalimentacin oportunas

Informacin de Demoras e Incidentes

Compatibilidad de Bases de Datos

Integridad de Diseo de Cdigos

Probablemente, los dos aspectos claves a considerar en la calidad de los datos son el compromiso y
el nivel de detalle.
El compromiso generalmente es una funcin del grado al cual las personas se preocupan y motivan
para registrar y captar informacin precisa. Puede estar influenciado por el grado de conocimiento
que ellos tengan de por qu se requiere la informacin, y cmo y cundo se usar (Consejo #12).
El nivel de detalle generalmente consiste en dirigir la motivacin de la organizacin para planificar
y registrar lo que se realiza. A menudo, nuestra habilidad para calcular y usar kpis efectivos est
limitada ya que no nos gusta emitir rdenes de trabajo individuales para cubrir la totalidad de
nuestros trabajos de mantencin. Igualmente, nos gusta hacer recortes al reservar nuestros
repuestos y mano de obra al nivel ms alto posible de equipo o departamento. Esta cultura de
recortes a la eficiencia, generalmente es reforzada en nuestro diseo de sistemas originales y
conceptos de implementacin.
Si queremos seriedad para conocer los kpis y las causas originales, entonces deberemos superar la
barrera de falta de datos. sta existe predominantemente debido a que an no hemos acordado ni
definido cules son realmente nuestros requerimientos de kpi. La mayora de nosotros ni siquiera est
cerca de recopilar la calidad de datos que verdaderamente necesitamos; por lo que estamos atrapados
en un vaco de datos.

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Consejo #14a: Establecer una meta apropiada para cada KPI

El principal propsito de un KPI (o ndice de Rendimiento Clave) es entregar una medida del rendimiento.
Para que esta medida tenga un significado til, debemos compararlo con una meta. As, una vez que la
hayamos decidido qu medir, el primer paso en el diseo de un KPI es establecer el nivel de meta de
rendimiento que quisiramos lograr; es decir:

1.

Si no se tiene un objetivo; no se puede calificar

Una manera sencilla de establecer una meta para un KPI de proceso de mantencin, es observar una
marca (estndar industrial) sobre la cual enfocarse. Alternativamente, debemos usar nuestro primer
resultado como nuestra marca actual, y fijar un mejoramiento porcentual a alcanzar durante un perodo de
tiempo.

Establecer una Meta Apropiada

Nuestra meta final

Mejor Meta Mundial

Nuestra mejor meta actual

Potencial de
Mejoramiento

Mejoramiento Porcentual
Deseado

Uno de los aspectos claves al establecer las metas de KPI es escoger valores alcanzables. Mientras
que, a la larga, todos deberamos querer liderar en la mejor prctica mundial, habr momentos en
los cuales ese nivel de rendimiento ser inapropiado para el negocio, o simplemente no ser
realizable dentro del futuro cercano.
El constante fracaso en alcanzar un objetivo, aunque sea irreal, es un desmotivador significativo.
Es mucho mejor establecer una meta factible de alcanzar, disfrutar la dicha de lograrla, y luego
establecer una meta mayor para estimular el mejoramiento posterior.
Una medida de KPI cuenta con credibilidad tanto por la meta que motiva a la gente a lograrla, como
por el diseo de lazo cerrado que asegura que la gente sabr cmo usarla.

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Consejo #14b: Definir cmo interpretar un resultado

Una vez que hallamos establecido el valor de KPI que queremos lograr, cualquier medida contraria a la
meta arrojar una variacin de la meta. Esta es la variacin que necesitamos cuantificar e interpretar.
Entender por qu est ah, es la clave para decidir las acciones apropiadas para recuperar (o enfocarse en)
la meta deseada.
Sin embargo, antes de apresurarse en tomar las acciones correctivas, primero debemos establecer si la
variacin es lo suficientemente significativa como para preocuparnos de ella. En mantencin, el proceso
de registro y anlisis de datos no siempre entrega informacin exacta. Todo valor de KPI calculado slo
ser, a lo ms, un buen gua; de manera que cualquier variacin del objetivo de, supongamos, ms o
menos un 10%, generalmente podr ignorarse.
Generalmente, es ms importante enfocarse en variaciones mayores. Tambin es importante asegurar que
los factores conflictivos dentro del mecanismo de control de KPI no estn compensndose unos con otros:
Meta de Valor de KPI

FUEGO

Muy
Bajo

Baja
Tolerancia

Alta
Tolerancia

Rango de Meta de KPI

Muy
Alto

AGUA
HELADA

EN PROMEDIO, ME SIENTO BASTANTE CMODO

Si, por ejemplo, tenemos un kpi de porcentaje de trabajo planificado, que est lejos de la meta (es
decir, una gran variacin), entonces sabemos que tenemos una situacin que debe ser investigada
ms a fondo.
Si el mismo kpi estaba justo en la meta, deberamos sentirnos bastante complacidos. Pero,
supongamos que miramos detrs de la informacin y encontramos que slo un pequeo porcentaje
del trabajo real no planificado est siendo capturado en las rdenes de trabajo; significara que una
gran cantidad de trabajo no est siendo registrada. En ese caso, aunque nuestro resultado estaba
en la meta, no est representando la situacin real, por lo que deberamos investigar el problema.
Siempre deberamos juzgar nuestros resultados de kpi respecto a su variacin de la meta. En caso de
tener buenos resultados, deberamos ser suspicaces, y ver las maneras de validar lo que el kpi nos est
diciendo.

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Consejo #14c: Especificar las acciones de seguimiento adecuadas

Supongamos que hemos decidido cmo debera calcularse un kpi, y que hemos calculado un resultado:
Entonces, qu? Qu significa eso? Qu es lo que sabemos? Especificando qu hacer con el resultado
es uno de los pasos ms importantes en el proceso de diseo de lazo cerrado del kpi.
Habiendo calculado un resultado de kpi como una variacin desde el objetivo, necesitamos:
Decidir si la variacin es significativa.
Validar el resultado.
Investigar las causas de un resultado invlido o fuera de objetivo.
Iniciar acciones correctivas adecuadas.
Una buena manera de tener pasos de accin ms bien especficos es formular una gua de dignstico:
% planificado
Muy alto

Son todas las paradas y trabajo de

Hemos terminado recin

turnos capturados en O/T?

No

Arregle

% planificado
en la Meta

Hemos tenido un nivel de

trabajo de parada bajo?

una parada mayor?

Es todo el trabajo de mantencin

capturado en rdenes trabajo?

Arregle

ok

ok

ok

No
Arregle

% planificado
Muy bajo

Puede la funcin de mantencin

planificar?

Analice la causa del trabajo de

parada & interrupcin

Arregle

No
Arregle

Este ejemplo est sobre simplificado. Sin embargo, ilustra cmo puede reunir una simple pauta
para ayudar a otras personas a determinar qu problemas estn siendo reflejados en el resultado
del kpi. Puede ayudarlos a entender por qu estn ocurriendo los problemas y, por consiguiente,
ayudar a dirigirlos para tomar las acciones correctivas adecuadas, a fin de situarse en la meta.
Si nuestras medidas de kpi fallan al incentivar una adecuada respuesta de nuestra gente, es porque
hemos fallado en nuestros esfuerzos por entregar una correcta educacin y gua sobre cmo
interpretar y reaccionar ante dichas medidas.

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Consejo #14d: Documentar el diseo de un KPI (ejemplo)

El paso final en el diseo de lazo cerrado de un kpi es reunirlo en un formulario documentado y sencillo
que capture el conocimiento e intencin detrs del diseo. Si bien se necesitarn algunas instrucciones
detalladas al usuario, puede usarse un simple diagrama de la situacin, para presentar el panorama
general de cada kpi, es decir:
TRABAJO ADMINISTRADO en RDENES DE TRABAJO - Diseo Lazo Cerrado
Asignar responsabilidad y
Programar el
tiempo para que ocurra

DATOS O/T
Tenemos x%
Total de

Horas planificadas
En rdenes trabajo

Sabemos

Total horas
Trabajo planificado en
M. Obra disponible
rdenes de trabajo
(pagadas x)

CLCULO
PLAN DE

Resultado KPI

Meta de KPI

NEGOCIO

La meta es
80% +/- 10%

QUIN

Va a hacerlo
VARIACIN

INTERPRETACIN

Conocemos el
VACO

Obra administrada es inferior al 70%; entonces:

Si la M.Una
cantidad de tiempo laboral considerable no est siendo

administrado a travs de los sistemas de control de trabajo

y productividad de M. Obra, el control de costos y de
configuracin del equipo podran estar en riesgo.

Sabemos
qu

SIGNIFICA

El sistema podra estar sobre-utilizado con rdenes de trabajo

usadas para administrar gastos generales y administrativos, generando detalles y costos de administracin de
sistemas innecesarios.

ACCIN
Sabemos
QU
Hacer al respecto

Revisar otros valores de KPI para identificar la causa:

Si la M. Obra administrada es superior al 90 %:

RESPONSABILIDAD

Si el compromiso administrado es muy bajo, habr que reevaluar el rol de los turnos y aplicar cargas de trabajo planificadas; revisar el uso de rdenes abiertas para servicios
contratados con poca especificacin.
Si el compromiso administrado es muy alto, puede que no
estemos haciendo el mejor uso de las facilidades WCS,
para administrar la M.de Obra y pagos salariales.

Este ejemplo ilustra un kpi para medir el porcentaje de trabajo de mantencin administrado a
travs del sistema de rdenes de trabajo. Una pauta ms detallada sobre esto y otros kpis de
proceso de mantencin recomendados, est disponible a travs de la Red de Mantencin Global:
Biblioteca de Buenas Prcticas, en la Intra-Net de BHP. En el lugar en la red, hay dos documentos
de pauta sobre los kpis:
dr_kpis: entrega una visin detallada del diseo y aplicacin del kpi.
dr_key_kpi: entrega el mnimo recomendado de kpis de proceso de mantencin.
Si queremos que nuestra gente mida, entienda, controle y mejore continuamente su eficiencia en
administrar su esfuerzo de mantencin, entonces es razonable que ellos esperen que nosotros los
ayudemos entregndoles las herramientas y pautas adecuadas sobre cmo usarlas.

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Consejo #15a: Usar los grficos para presentar cada KPI

La mayor parte del trabajo pesado para establecer un KPI consiste en desarrollar y acordar un
diseo de lazo cerrado. Despus de eso, calcular el valor de KPI semanal o mensual debera ser un
procedimiento sencillo, siempre que hayamos recolectado los datos de ingreso requeridos.
Idealmente, el clculo del valor del KPI debera formar parte del anlisis de rutina, el cual est
programado dentro del programa computacional de sistemas de administracin. De esta manera, el
resultado puede obtenerse en forma automtica.
Sin embargo, no importa qu tan simple sea el proceso, generar el valor de KPI no tendr ningn
beneficio real si no hacemos algo con el resultado. Las personas son bastante buenas para ignorar
la informacin, lo que da como resultado un significado deficiente debido a que ste no es atractivo,
es vago y/o difcil de visualizar.
Una buena manera de provocar una respuesta adecuada a los resultados de KPI, es hacer que sean
lo ms fcil posible de leer e interpretar; por ejemplo, usando grficos.
Valor de KPI Real sealado
como variacin desde la meta.

Muy
Bajo

Valor de Meta de KPIs

Baja
Tolerancia

Alta
Tolerancia

Muy
Alto

Rango de Meta de KPIs

En este modo de presentacin, el resultado de KPI es muy fcil de asimilar debido a que se aplican
tres reglas de fcil interpretacin:
No hay nmeros que leer, recordar o comparar.
Si la variacin est dentro del rango de la meta, entonces el resultado probablemente sea
bueno.
A mayor tamao de la barra, mayor es el problema.
Poniendo atencin a la manera cmo presentamos nuestros resultados de KPI, podemos hacer que la
persona que recibe la informacin tome la decisin y accin correcta. Si esto es fcil, entonces es ms
probable que ocurra.
Consejo #15b: Presentar los resultados de KPI juntos, en una sola pgina
Para cada resultado de KPI individual, el uso de una representacin grfica puede simplificarle a
los lectores las tareas de interpretar y comprender su significado.
A medida que el nmero de KPIs que estn en uso aumenta, mantener y basarse en esta
simplicidad de interpretacin adquiere mayor importancia. Una disposicin numrica complicada
no tiene mucho sentido para la mayora, exceptuando por supuesto al analista de estadsticas ms
ferviente, y no ser ledo ni comprendido por dicha mayora.
Si contamos con varios KPIs de proceso de mantencin adecuados para monitorear nuestras
actividades, una buena manera de presentar los resultados es mediante un conjunto de variaciones;
por ejemplo:

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Cuadro instantneo de KPI Mensual

mes / ao

Trabajo Pendiente
Plazo Establecido para planificacin
Mano de Obra Administrada en rdenes de Trabajo
Cumplimiento con el Programa
Fallas no Planificadas del Equipo
Horas/ Costos Reales vs. Planificados
Relacin de Costos de Materiales vs. Mano de Obra
Seguimiento de Anlisis de Fallas

Meta
Leyenda:

Baja
Tolerancia

Alta
Tolerancia

En la tolarancia
Fuera de tolerancia

Nuevamente, en este modo de presentacin, los mltiples resultados de KPIs son todava fciles de
asimilar debido a que se aplican tres reglas de fcil interpretacin:
No hay nmeros que leer, recordar o comparar.
Si la variacin est dentro del rango de la meta, entonces el resultado probablemente sea bueno.
A mayor tamao de la barra, mayor es el problema.
La interpretacin de este resumen de informe de KPI slo es guiada por el impacto visual del patrn
de variaciones presentado. Es fcil ver que slo cuatro valores de KPI estn fuera de la tolerancia
debido a que son rpidamente reconocibles como las barras negras de gran tamao.

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Consejo #15c: Interpretar el patrn de resultados

La presentacin de varios KPIs como un conjunto de variaciones dispuestas en forma grfica en
una sola hoja de papel, entrega una instantnea fcil de asimilar.
Destaca las reas de problemas potenciales, y muestra un patrn de variaciones.
Generalmente, el mismo patrn puede interpretarse para obtener informacin sobre las causas
potenciales de las variaciones. Si alguno de los KPIs est inter relacionado, entonces el resultado
de uno de ellos puede usarse para validar (o interpretar) el resultado del otro, y viceversa.
Caso1

Plazo establecido para planificacin

Meta

Alto porcentaje de trabajo Urgente

Fallas No Planificadas del quipo

Meta

Alto nmero de fallas del equipo

Hay correlacin de informacin

No hay correlacin de informacin

Caso 2

Plazo establecido para planificacin

Meta

Baja proporcin de trabajo Urgente

Fallas No Planificadas del Equipo

Meta

Alto nmero de fallas del equipo

En el caso 1, podemos ver que los resultados de KPI estn correlacionados, lo cual muestra un alto
nmero de fallas no planificadas del equipo y un alto porcentaje previsto de rdenes de trabajo
urgentes (toques de incendio).
En el caso 2, sin embargo, la informacin aparece conflictiva. Debemos reconocer este patrn y
preguntarnos Por qu? Podra ser debido a que tenemos una abundancia de capacidad
excedente de manera que las fallas no planificadas del equipo no representan un trabajo urgente?
O, Podra ser debido a que no estamos registrando (y administrando) bien el trabajo urgente en
las rdenes de trabajo? Para ayudar a responder la ltima pregunta, podramos revisar la variacin
de un KPI, el cual mide el porcentaje de mano de obra administrado en las rdenes de trabajo (un
valor bajo podra estar relacionado con el hecho de que no estamos registrando bien el trabajo en
las rdenes de trabajo).
Existe una gran cantidad de informacin oculta en el patrn de variaciones, la cual obtenemos de la
medicin y registro de varios kpis relacionados en una hoja de papel individual. Nuestra
representacin grfica ayuda a ilustrar dnde existen los problemas y por qu.

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Agilizar la interpretacin usando la inteligencia de un programa

computacional
Consejo #15d:

Si nosotros seleccionamos, diseamos e implementamos correctamente nuestros KPIs de proceso

de mantencin, tendremos un conjunto de mediciones que nos pueden entregar valiosa
informacin:
Valiosa porque cada KPI tiene un diseo de lazo cerrado y es, por consiguiente, til por derecho
propio.
Valioso porque el patrn general de variaciones de KPI puede interpretarse para entregar un
grado de anlisis de causa origen. Esto puede ayudar a identificar las acciones apropiadas para
dirigir nuestras tendencias de rendimiento.
La interpretacin de estos patrones de variacin sigue, para cada caso, una lgica sencilla y basada
en reglas. Sin embargo, esto se vuelve cada vez ms complejo a medida que aumenta el nmero de
causas posibles.
Puesto que estas reglas de interpretacin estn especificadas en el diseo de lazo cerrado (ver el
Consejo #14), debera ser relativamente fcil traducirlos en un lenguaje computarizado, listo
para ser programado como inteligencia computacional:
Si un (Valor de KPIA es muy alto
Y si el

(Valor de KPI)

es muy bajo

Entonces, posiblemente esto

O el otro

(Valor de KPI) es muy alto

Entonces, probablemente eso

O ms probablemente el otro
Fin si
La preparacin e interpretacin de informes de KPI de rutina, en los ya atareados departamentos
de mantencin, generalmente es vista como una carga ms. Por ello, est la oportunidad evidente
de desarrollar esta lgica basada en reglas en una aplicacin computacional semi-inteligente capaz
de calcular los KPIs, crear el resumen grfico y luego realizar gran parte de la interpretacin para
nosotros.
Puede usted imaginar una situacin donde simplemente tenga que hacer clic en un icono de la
pantalla de su computador, y obtener un informe detallado de sus 10 mayores problemas de
rendimiento, junto con las recomendaciones sobre qu hacer para corregirlos?

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Consejo #16a: Reconocer la diferencia entre las medidas objetivas y subjetivas

Los kpis de proceso de mantencin que usamos, generalmente provienen de rdenes de trabajo y costos
recopilados en sistemas computarizados. Uno de los problemas con estos datos que accionan los kpis es
que no siempre entregan una medida real de los temas subjetivos, por ejemplo:
Qu tan bien estamos cuidando los equipos?
Qu tan bueno es nuestro grupo de trabajo?
Qu tan bueno es nuestro orden y limpieza?
Es nuestro lugar de trabajo un lugar agradable (o satisfactorio)?
Estamos enfocados a un ambiente TPM?
Estos temas no estn relacionados a hechos y datos objetivos recolectados en bases de datos
computacionales; se relacionana con las personas. Involucran nuestras actitudes, la forma cmo
trabajamos en grupo y la forma cmo nos preocupamos unos de otros, nuestros equipos y nuestro
ambiente laboral.

Oigan ustedes! - Aydenme

aqu,
out es mi turno de hacer la
revisin de herramientas,
orden y limpieza..

A estas medidas se les conoce como medidas subjetivas ya que su evaluacin slo puede hacerse en
forma subjetiva, inspeccionando el lugar de trabajo e investigando las opiniones de las personas.
Un buen ejemplo de este tipo de revisin subjetiva de kpi son las auditoras de seguridad que se
realizan rutinariamente.
Hay mucha informacin que podemos obtener respecto a qu tan bien cuidamos nuestros equipos y
ambiente de trabajo, pero que no es capturada en nuestras bases de datos computacionales. Reside en
lo que podemos ver y aprender al repasar y conversar nuestros temas alrededor de nuestro lugar de
trabajo.

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Comprender por qu estas medidas subjetivas son tan

Consejo #16b:
importantes

Para los lectores no familiarizados con el trmino, TPM significa Mantencin Productiva Total. Los
fundamentos de la filosofa de TPM se basan en un entendimiento ms profundo de las causas que
originan las fallas de equipos. Una investigacin extensa hecha en varios tipos de industrias ha
demostrado que sufrimos dos tipos de fallas:

Desgaste normal.

Degradacin acelerada.
Desgaste normal - ocurre cuando los equipos operan segn las condiciones de diseo original y se
mantienen adecuadamente. Bajo estas condiciones, las fallas slo ocurren producto del deterioro natural
al trmino de la vida de diseo esperada (incluso si se desconoce el lapso de vida mismo).
Deterioro acelerado - las investigaciones sealan que este punto causa hasta un 90% del total de fallas de
procesos y equipos. Bajo este rgimen, nuestros equipos nunca alcanzan su vida de diseo. En lugar de
ello, fallan prematuramente debido a intervenciones humanas tales como mala instalacin, operacin
inapropiada, mantencin inadecuada y uso de partes y materiales de mala calidad, etc.
DISTRIBUCIN DE
CAUSAS DE FALLAS
Desgaste
normal

Operaciones
Deterioro
Mantencin
acelerado
Ingeniera
Abastecimientos

Para combatir las fallas debido a deterioro acelerado, necesitamos crear un ambiente laboral que
impida que ocurran las causas de fallas prematuras. Buscamos crear un ambiente de trabajo libre
de riesgos que promueva la seguridad. De la misma manera, debemos crear un ambiente laboral
libre de defectos para promover la confiabilidad de procesos y equipos.
La informacin necesaria para evaluar qu tan bien estamos manteniendo un ambiente laboral libre
de defectos no reside en nuestros sistemas computacionales, pero s en las acciones y opiniones de las
personas que all trabajan.

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Consejo #16c:

Identificar los temas que queremos medir & monitorear

Una buena manera de identificar las medidas subjetivas que podramos necesitar es considerar el
conjunto de prdidas (de rendimiento) de los equipos, discutidas en el Consejo #3. stas son las ocho
prdidas principales segn lo que se ha escrito sobre la mejor prctica de TPM.
Para cada una de estas categoras, necesitamos considerar paso a paso qu acciones debemos tomar para
evitar (o minimizar) su ocurrencia. Un anlisis tpico sera el que se ilustra en la siguiente tabla:
Ocho prdidas mayores de la Planta asociadas con Fallas

ACCIONES

1
Qu cosas especficas
podemos hacer?
Prdidas
por paradas

Prdidas por Prdidas por

ajustes de
fallas de
produccin
equipos

Prdidas por Prdidas

Prdidas
Prdidas por Prdidas por
fallas de normales de anormales de defectos
reprocesos
procesos produccin produccin
de calidadd

Mantener condiciones bsicas (TLC)

Ajustar, Lubricar & Limpiar.
Monitorear condiciones para mxima
prevencin de fallas.
Implementar procedimientos estndares
para tiempo mnimo de trabajo rutinario.
Trabajos planificados definitivos basados
en condiciones conocidas de los equipos.
Administracin agresiva de proyectos de
trabajos de parada.
Medicin y registro detallados de datos
de rendimientos.
Anlisis de excepcin y variacin para
identificar problemas.
Investigacin de problemas e
implementacin de soluciones.
Mano de obra de alta calidad y
cuidado de equipos.

Naturalmente, este anlisis identificar las acciones asociadas con la administracin de trabajos de
mantencin, lo que podemos medir a travs de kpis de procesos de mantencin calculados a partir
de la informacin incluida en las rdenes de trabajo.
Tambin deberamos poder identificar otras acciones tales como mantener las condiciones de TLC
de los equipos: Ajustar, Lubricar & Limpiar. La nica manera de poder evaluar realmente qu
tan bien se est haciendo este tipo de actividad, es conduciendo inspecciones rutinarias.
Si podemos establecer medios efectivos para evaluar qu tan bien estamos realizando las acciones que
previenen las fallas prematuras, seremos entonces capaces de usar esa informacin para ayudarnos y
guiarnos a mejorar el alcance y efectividad de dichas acciones.

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Consejo #16d: Considerar cmo debemos revisar y medir los temas subjetivos
Al conducir una inspeccin rutinaria en el lugar de trabajo y registrar nuestras observaciones, estaremos
realizando una revisin entre pares (o colegas de trabajo). El resultado de tal revisin generalmente es
un listado de temas diseados para ayudar a nuestros compaeros a identificar cualquier accin correctiva
y de mejoramiento necesaria.
Si despus de realizar la inspeccin, podemos comparar el nmero de observaciones hechas contra una
meta (o nivel deseado), entonces tendremos un kpi que entrega una evaluacin de qu tan bien estamos
manteniendo, por ejemplo, un lugar de trabajo seguro y ordenado.
Al establecer una meta as debera ser sencillo usar la experiencia y/o comparacin con otras operaciones
similares que tengan excelentes resultados de seguridad.

Por ejemplo, una revisin de seguridad entre pares

Nuestro lugar de trabajo

Mejor Prctica
Lugar de trabajo

Nuestro conteo:

Nuestra meta:

20 Observaciones

< 5 Observaciones

Variacin KPI = +15

Un mal resultado que requiere mejoramiento
Mientras la alta variacin del ejemplo anterior podra representar un resultado bastante deficiente
desde un punto de vista de SEGURIDAD, tambin entregara informacin til acerca de la
mantencin de planta & equipos. Despus de todo, un lugar de trabajo seguro y limpio
generalmente es el reflejo o sustento de buenas prcticas de mantencin y operaciones. As, la
informacin entregada por este ndice (kpi) debera servir para guiarnos hacia el mejoramiento en
el rendimiento de operaciones y mantencin.
An ms importante, al realizarla por turnos para revisarnos unos a otros en un foro de revisin
entre pares, deberamos lograr un mayor grado de compromiso con los resultados, y las acciones de
seguimiento requeridas para mejorar el rendimiento.
Usando este simple ejemplo como base, debera resultar sencillo establecer procesos de revisin entre
pares que nos entreguen medidas de qu tan bien (o mal) estamos administrando los temas subjetivos
(TPM).

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Consejo #16e:

Establecer procesos de medicin y revisin

Habiendo seleccionado los temas subjetivos que queremos evaluar y monitorear en forma rutinaria, el
prximo paso es identificar la frecuencia con que deben hacerse las revisiones y quines sern las
personas involucradas.
Al disear el proceso de revisin, podra ser necesario identificar lo siguiente:
Qu observar durante la revisin - esto sera mejor hecho por las personas relacionadas con los
principios de TPM y con algn conocimiento de las condiciones de equipos (TLC) y lugar de
trabajo, las cuales minimizan los deterioros acelerados.
Lmites del rea de trabajo a cubrir por la revisin.
Frecuencia de revisin.
Proforma de listas de revisin a completarse para entregar un registro de retroalimentacin de las
observaciones estudiadas.
Nmina de quines se turnarn para realizar las revisiones.
KPI de Revisin entre Pares - Diseo de Lazo Cerrado:
Asignar responsabilidad
y marco de tiempo
para hacer que ocurra

DATOS DE REVISIN
Sabemos
QUIN
Lo va a Realizar

NMERO DE
OBSERVACIONES
VARIACIN
META DE
LUGAR TRABAJO

Conocemos el
VACO

INTERPRETACIN
Sabemos
POR QU
Es Importante

RESPONSIBILIDAD

ACCIN
Sabemos
QU
Hacer al Respecto

Al mantener nuestros diseos de lazo cerrado para kpis, necesitaramos establecer una meta para
el nmero de observaciones aceptables encontradas en las revisiones. Adems, necesitaramos
especificar la responsabilidad para tomar acciones a fin de corregir y prevenir la reiteracin de
cada observacin.
Al implementar un programa de revisiones entre pares, podemos sacar a relucir ir las actitudes y
comportamientos en el lugar de trabajo las que, en ltima instancia, dirigirn la confiabilidad de
procesos y equipos. Deberamos as generar un compromiso con el ambiente laboral y, con ello,
comenzar a eliminar de raz las causas comunes de deterioros acelerados de equipos.

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Consejo #16a: Reconocer la diferencia entre las medidas objetivas y subjetivas

Los kpis de proceso de mantencin que usamos, generalmente provienen de rdenes de trabajo y costos
recopilados en sistemas computarizados. Uno de los problemas con estos datos que accionan los kpis es
que no siempre entregan una medida real de los temas subjetivos, por ejemplo:
Qu tan bien estamos cuidando los equipos?
Qu tan bueno es nuestro grupo de trabajo?
Qu tan bueno es nuestro orden y limpieza?
Es nuestro lugar de trabajo un lugar agradable (o satisfactorio)?
Estamos enfocados a un ambiente TPM?
Estos temas no estn relacionados a hechos y datos objetivos recolectados en bases de datos
computacionales; se relacionana con las personas. Involucran nuestras actitudes, la forma cmo
trabajamos en grupo y la forma cmo nos preocupamos unos de otros, nuestros equipos y nuestro
ambiente laboral.

Oigan ustedes! - Aydenme

aqu,
out es mi turno de hacer la
revisin de herramientas,
orden y limpieza..

A estas medidas se les conoce como medidas subjetivas ya que su evaluacin slo puede hacerse en
forma subjetiva, inspeccionando el lugar de trabajo e investigando las opiniones de las personas.
Un buen ejemplo de este tipo de revisin subjetiva de kpi son las auditoras de seguridad que se
realizan rutinariamente.
Hay mucha informacin que podemos obtener respecto a qu tan bien cuidamos nuestros equipos y
ambiente de trabajo, pero que no es capturada en nuestras bases de datos computacionales. Reside en
lo que podemos ver y aprender al repasar y conversar nuestros temas alrededor de nuestro lugar de
trabajo.

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Comprender por qu estas medidas subjetivas son tan

Consejo #16b:
importantes

Para los lectores no familiarizados con el trmino, TPM significa Mantencin Productiva Total. Los
fundamentos de la filosofa de TPM se basan en un entendimiento ms profundo de las causas que
originan las fallas de equipos. Una investigacin extensa hecha en varios tipos de industrias ha
demostrado que sufrimos dos tipos de fallas:

Desgaste normal.

Degradacin acelerada.
Desgaste normal - ocurre cuando los equipos operan segn las condiciones de diseo original y se
mantienen adecuadamente. Bajo estas condiciones, las fallas slo ocurren producto del deterioro natural
al trmino de la vida de diseo esperada (incluso si se desconoce el lapso de vida mismo).
Deterioro acelerado - las investigaciones sealan que este punto causa hasta un 90% del total de fallas de
procesos y equipos. Bajo este rgimen, nuestros equipos nunca alcanzan su vida de diseo. En lugar de
ello, fallan prematuramente debido a intervenciones humanas tales como mala instalacin, operacin
inapropiada, mantencin inadecuada y uso de partes y materiales de mala calidad, etc.
DISTRIBUCIN DE
CAUSAS DE FALLAS
Desgaste
normal

Operaciones
Deterioro
Mantencin
acelerado
Ingeniera
Abastecimientos

Para combatir las fallas debido a deterioro acelerado, necesitamos crear un ambiente laboral que
impida que ocurran las causas de fallas prematuras. Buscamos crear un ambiente de trabajo libre
de riesgos que promueva la seguridad. De la misma manera, debemos crear un ambiente laboral
libre de defectos para promover la confiabilidad de procesos y equipos.
La informacin necesaria para evaluar qu tan bien estamos manteniendo un ambiente laboral libre
de defectos no reside en nuestros sistemas computacionales, pero s en las acciones y opiniones de las
personas que all trabajan.

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Consejo #16c:

Identificar los temas que queremos medir & monitorear

Una buena manera de identificar las medidas subjetivas que podramos necesitar es considerar el
conjunto de prdidas (de rendimiento) de los equipos, discutidas en el Consejo #3. stas son las ocho
prdidas principales segn lo que se ha escrito sobre la mejor prctica de TPM.
Para cada una de estas categoras, necesitamos considerar paso a paso qu acciones debemos tomar para
evitar (o minimizar) su ocurrencia. Un anlisis tpico sera el que se ilustra en la siguiente tabla:
Ocho prdidas mayores de la Planta asociadas con Fallas

ACCIONES

1
Qu cosas especficas
podemos hacer?
Prdidas
por paradas

Prdidas por Prdidas por

ajustes de
fallas de
produccin
equipos

Prdidas por Prdidas

Prdidas
Prdidas por Prdidas por
fallas de normales de anormales de defectos
reprocesos
procesos produccin produccin
de calidadd

Mantener condiciones bsicas (TLC)

Ajustar, Lubricar & Limpiar.
Monitorear condiciones para mxima
prevencin de fallas.
Implementar procedimientos estndares
para tiempo mnimo de trabajo rutinario.
Trabajos planificados definitivos basados
en condiciones conocidas de los equipos.
Administracin agresiva de proyectos de
trabajos de parada.
Medicin y registro detallados de datos
de rendimientos.
Anlisis de excepcin y variacin para
identificar problemas.
Investigacin de problemas e
implementacin de soluciones.
Mano de obra de alta calidad y
cuidado de equipos.

Naturalmente, este anlisis identificar las acciones asociadas con la administracin de trabajos de
mantencin, lo que podemos medir a travs de kpis de procesos de mantencin calculados a partir
de la informacin incluida en las rdenes de trabajo.
Tambin deberamos poder identificar otras acciones tales como mantener las condiciones de TLC
de los equipos: Ajustar, Lubricar & Limpiar. La nica manera de poder evaluar realmente qu
tan bien se est haciendo este tipo de actividad, es conduciendo inspecciones rutinarias.
Si podemos establecer medios efectivos para evaluar qu tan bien estamos realizando las acciones que
previenen las fallas prematuras, seremos entonces capaces de usar esa informacin para ayudarnos y
guiarnos a mejorar el alcance y efectividad de dichas acciones.

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Consejo #16d: Considerar cmo debemos revisar y medir los temas subjetivos
Al conducir una inspeccin rutinaria en el lugar de trabajo y registrar nuestras observaciones, estaremos
realizando una revisin entre pares (o colegas de trabajo). El resultado de tal revisin generalmente es
un listado de temas diseados para ayudar a nuestros compaeros a identificar cualquier accin correctiva
y de mejoramiento necesaria.
Si despus de realizar la inspeccin, podemos comparar el nmero de observaciones hechas contra una
meta (o nivel deseado), entonces tendremos un kpi que entrega una evaluacin de qu tan bien estamos
manteniendo, por ejemplo, un lugar de trabajo seguro y ordenado.
Al establecer una meta as debera ser sencillo usar la experiencia y/o comparacin con otras operaciones
similares que tengan excelentes resultados de seguridad.

Por ejemplo, una revisin de seguridad entre pares

Nuestro lugar de trabajo

Mejor Prctica
Lugar de trabajo

Nuestro conteo:

Nuestra meta:

20 Observaciones

< 5 Observaciones

Variacin KPI = +15

Un mal resultado que requiere mejoramiento
Mientras la alta variacin del ejemplo anterior podra representar un resultado bastante deficiente
desde un punto de vista de SEGURIDAD, tambin entregara informacin til acerca de la
mantencin de planta & equipos. Despus de todo, un lugar de trabajo seguro y limpio
generalmente es el reflejo o sustento de buenas prcticas de mantencin y operaciones. As, la
informacin entregada por este ndice (kpi) debera servir para guiarnos hacia el mejoramiento en
el rendimiento de operaciones y mantencin.
An ms importante, al realizarla por turnos para revisarnos unos a otros en un foro de revisin
entre pares, deberamos lograr un mayor grado de compromiso con los resultados, y las acciones de
seguimiento requeridas para mejorar el rendimiento.
Usando este simple ejemplo como base, debera resultar sencillo establecer procesos de revisin entre
pares que nos entreguen medidas de qu tan bien (o mal) estamos administrando los temas subjetivos
(TPM).

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Consejo #16e:

Establecer procesos de medicin y revisin

Habiendo seleccionado los temas subjetivos que queremos evaluar y monitorear en forma rutinaria, el
prximo paso es identificar la frecuencia con que deben hacerse las revisiones y quines sern las
personas involucradas.
Al disear el proceso de revisin, podra ser necesario identificar lo siguiente:
Qu observar durante la revisin - esto sera mejor hecho por las personas relacionadas con los
principios de TPM y con algn conocimiento de las condiciones de equipos (TLC) y lugar de
trabajo, las cuales minimizan los deterioros acelerados.
Lmites del rea de trabajo a cubrir por la revisin.
Frecuencia de revisin.
Proforma de listas de revisin a completarse para entregar un registro de retroalimentacin de las
observaciones estudiadas.
Nmina de quines se turnarn para realizar las revisiones.
KPI de Revisin entre Pares - Diseo de Lazo Cerrado:
Asignar responsabilidad
y marco de tiempo
para hacer que ocurra

DATOS DE REVISIN
Sabemos
QUIN
Lo va a Realizar

NMERO DE
OBSERVACIONES
VARIACIN
META DE
LUGAR TRABAJO

Conocemos el
VACO

INTERPRETACIN
Sabemos
POR QU
Es Importante

RESPONSIBILIDAD

ACCIN
Sabemos
QU
Hacer al Respecto

Al mantener nuestros diseos de lazo cerrado para kpis, necesitaramos establecer una meta para
el nmero de observaciones aceptables encontradas en las revisiones. Adems, necesitaramos
especificar la responsabilidad para tomar acciones a fin de corregir y prevenir la reiteracin de
cada observacin.
Al implementar un programa de revisiones entre pares, podemos sacar a relucir ir las actitudes y
comportamientos en el lugar de trabajo las que, en ltima instancia, dirigirn la confiabilidad de
procesos y equipos. Deberamos as generar un compromiso con el ambiente laboral y, con ello,
comenzar a eliminar de raz las causas comunes de deterioros acelerados de equipos.

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Consejo #17a: Control de Trabajo - Somos buenos en eso?

Probablemente estamos bien conscientes del Control de Trabajo de Mantencin. Es el proceso
mediante el cual planificamos y administramos nuestra carga de trabajo de mantencin, usando
requisiciones y rdenes de trabajo en un sistema computacional como SAP, MIMS o FMMS.
El control efectivo del trabajo es un requerimiento bsico para la administracin efectiva del equipo. Esto
incluye mantencin, operaciones y abastecimiento y, de hacerse bien, deriva en ingresos rentables y
sostenibles para el negocio. Pero, Qu tan buenos somos en el control de trabajo de mantencin?
Considere los resultados evidentes del conjunto de evaluaciones de mantencin realizadas bajo el
patrocinio de la Red de Mantencin Global:
Puntajes de Elementos de Evaluacin de mantencin
35 Sitios a Julio de 1999

Sistemas

100
90
80
70

60
50
40

A d q. de P la nta

P la no s & D o cs.

F acilida des H err. & E qu .

A n lisis de F alla

A dm . de M C

M ed id as de R en d.

C osto & P resu pu esto

Medicin &
Anlisis

M ate riales

C ontratista s

S hutdo w n

C om pletacin d e Tra bajo

A sig na cin de T ra ba jo

P rog ram aci n

P lanificaci n

E stra tegia d e E qu ipo

Planificacin
& Control de Trabajo
O rigen d el T rab ajo

O rga niza cin

C apacitacin E m pleado

P o lticas

Conceptos
S e gu ridad

10
0

M . A m b ie nte

20

A dm . de S ist. A dm . M ant.

30

Estos resultados sealan que, a pesar de nuestra considerable inversin en sistemas de

administracin de mantencin computacionales y la riqueza de capacitacin y educacin dada a
nuestro personal, an tenemos una gran proporcin de sitios que no son fuertes en control de
trabajo, medicin y eliminacin de fallas.
Si este resultado es una medida de nuestro xito en implementar sistemas de control de trabajo, Por
qu pasa lo anterior? Podra ser porque, a pesar de tener los sistemas, no hemos comprendido los
conceptos bsicos que hay en un enfoque compartido de administracin de equipos y control de
trabajo basado en grupos.

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Consejo #17b: Conceptos de control de trabajo - el modelo bsico

Qu tan a menudo nos hemos tomado el tiempo para discutir y desarrollar un entendimiento compartido
de los conceptos bsicos involucrados en el control de trabajo efectivo?
Cuntas de nuestras operaciones tienen un ambiente de grupo integrado, en el que cada uno contribuye
gustosamente a la aplicacin exitosa del sistema porque lo conocen y creen en l?. no muchos.
Una causa comn de uso no efectivo de sistemas de control de trabajo se relaciona con la diversidad de
opiniones respecto a por qu lo necesitamos y cmo debera funcionar. Preferimos discutir acerca del
proceso, cargos y responsabilidades, en vez de cooperar en nuestro compromiso por usar adecuadamente
nuestros sistemas y procesos.
Una buena manera de llegar a consensos y basarnos en nuestras buenas ideas es comenzar analizando el
modelo de concepto bsico, como el que se ilustra a continuacin:
Estructura de Sistemas de Administracin de Trabajo - El Modelo de Informacin
Mejorar Estrategias

Identificar

Plan de Mantencin
(SBM / MPDS)

Sistemas de
Informacin

Anlisis &
Mejoramiento

Sistemas Perifricos

Esto
requiere
datos

Autorizar
Planificar

Mejorar Sistemas
& Procedimientos

Procesos de Administracin
del Trabajo de Mantencin

Programar
Hacer

Personas Haciendo
Trabajo de Mantencin

Mejorar Trabajo

Registrar
Cerrrar

Planta & Equipos

Demoras

Mejorar Equipos

Toneladas de Produccin

Aqu podemos ver la relatividad entre nuestro sistema de informacin (computador) y los procesos
de administracin del trabajo de mantencin que debera apoyar. Nuestros procesos de
administracin de trabajo consisten en que las personas hagan cosas. Estas personas deberan ser
apoyadas en vez de guiadas por el sistema.
Sin importar si usted tiene MIMS, SAP, FMMS u otro sistema, primero deberan disearse los
conceptos y procesos de administracin de trabajo, y luego el sistema usado para apoyarlos. La
falta de acuerdo en estos y otros conceptos y procesos bsicos es una barrera clave para su
implementacin efectiva.

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Consejo #17c: Flujo de Trabajo - el concepto de control de trabajo imperante

El flujo de trabajo es uno de los conceptos ms importantes que primero debemos asimilar para ayudar a
desarrollar un entendimiento compartido de (y compromiso con) nuestros procesos de control de trabajo
por todo el personal involucrado.
Si nos enfocamos en el segmento de control de trabajo de nuestro modelo de informacin general,
sealado en el Consejo #17b, podemos conceptualizar el flujo de trabajo de mantencin a travs de las
distintas etapas de administracin de rdenes de trabajo individuales, ilustrada en el modelo de
distribucin - segn se muestra a continuacin:
Conductor

Administrador

Mejorador

Cmo encaja el Control del Trabajo en nuestro modelo general.

Sistemas de Control de Trabajo

Planta &
Equipos
Productos

El Modelo de Distribucin

Trabajos
no planificados

Flujo de
Trabajo

Revizar
y
Autorizar
Trabajos

Trabajos Planificados
(Mantencin Preventiva)

Planificar
Trabajos

Recopilar
Carga de
Trabajo
Total

Priorizar &
Seleccionar
Trabajos
Prximo Perodo

Organizar
Recursos &
Asignar
Trabajos
Acomodar
Paradas por Fallas

Hacer
el Trabajo

Recopilar
Retroalimentacin
de Costos &
Trabajo

Trabajos
Hechos

Mejoramiento
Continuo

Mantencin es un proceso continuo de administracin del flujo de trabajo a travs de

las etapas de administracin del trabajo.
Para complicar las cosas - el flujo es variable y generalmente impredecible.

La mayora de nosotros est familiarizado con la idea que en el mundo perfecto, cada orden de
trabajo debera administrarse individualmente a travs de las etapas del proceso de control de
trabajo en nuestra tubera de distribucin conceptual. Sin embargo, muchos todava
argumentan que estos pasos son una carga innecesaria, y una barrera para lograr que los trabajos
se hagan. Por supuesto, mientras ms trabajos tenemos, mayor es la carga.
Sin embargo, administrar efectivamente la mantencin no consiste en tener una sola tarea en el
sistema. Se trata de comprender y administrar muchas tareas simultneamente. Se trata de de
planificar y predecir requerimientos. Y consiste en organizar y coordinar los recursos para
trabajar eficientemente para lograr confiabilidad de los equipos y procesos en la manera ms
econmica posible.
Un control efectivo del trabajo de mantencin consiste en comprender, planificar y administrar el flujo
de trabajo, a fin de lograr los resultados requeridos del negocio.

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Consejo #17d: Cul es el concepto clave detrs de la administracin del flujo de

trabajo?

Podemos argumentar muchas razones claves para administrar la mantencin mediante algn sistema de
control de trabajo. Entre las razones comnmente citadas se incluyen:
Asegurar que los trabajos que se requieren realizar se hagan realmente (no sean olvidados).
Recordarnos cuando los trabajos de mantencin preventiva deben hacerse;
Permitirnos recopilar la historia para anlisis futuros, etc.
Nuestra creencia en estas razones normalmente se debe a la experiencia y uso de los sistemas actuales.
Comnmente, identificamos, planificamos y controlamos nuestro trabajo dentro de un horizonte de
tiempo bastante breve. En BHP, es inusual encontrar una organizacin que tenga la mayor parte de su
trabajo de mantencin planificado con bastante anticipacin.
En la realidad, sin embargo, el xito de mantencin (o cualquier otro tipo de administracin logstica)
depende mucho de nuestra habilidad para planificar con anticipacin, a fin de organizar y administrar
efectivamente los recursos necesarios.
El proceso bsico:

Programas de MP
Hojas de registro de Operadores
Checklists de MP
Identificar &
Informes de fallas
Autorizar
Requerimientos generales
Auditoras de Planta & Seg. trabajos
Informes de riesgos
Etc.

El control equivalente en un sistema Mecnico

Alto
Bajo

Estimar
contenido de
trabajo
Crear
rdenes de
trabajo

Carga de
trabajo

Capacidad de
respaldo
de la bomba
segn demanda

Disponibilidad
de recursos

Alta
Baja

Priorizar &
seleccionar
trabajos

Asignar
mano de obra

Hacer
los
trabajos

A excepcin de los trabajos urgentes, que podran pasar por alto el sistema, cada trabajo debe
fluir en la tubera a travs de las etapas de identificacin, autorizacin, estimacin y
planificacin. Este flujo termina en un balde conceptual que representa el trabajo pendiente
total a realizar. Si no podemos definir y medir esta cantidad de trabajo con bastante anticipacin,
entonces no tenemos posibilidad de planificar, organizar y administrar efectivamente los recursos
requeridos para hacerlo.
Idealmente, nosotros no operaramos un sistema de bombeo mecnico sin un mecanismo de control de
flujo por el temor a rebalsar o hacer funcionar en seco las bombas. De la misma manera, no
deberamos intentar administrar nuestro flujo de trabajo sin un control efectivo. Para controlarlo,
debemos medir la informacin.

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Consejo #17e: Por qu la planificacin efectiva es tan importante?

La planificacin anticipada es importante en mantencin ya que, adems de ayudarnos a controlar la
condicin y rendimiento de nuestro equipo:
Nos permite predecir y organizar los recursos adecuados para hacer el trabajo (segn lo
ilustrado en el consejo#17d).
Ayuda a maximizar la eficiencia con la que realizamos dicho trabajo.
A travs de los aos se han hecho bastantes investigaciones para analizar la productividad alcanzada
por los departamentos de mantencin. Estas han mostrado que, sin falta de su parte, las personas que
verdaderamente hacen la mantencin enfrentan diversas dificultades logsticas para usar su tiempo en
forma efectiva:
Productividad de Mano de Obra: El Da del Trabajador Tcnico
Planificacin & Coordinacin
Tiempo
personal

En espera de
Informacin
& Instruccin

Viajes

Bsqueda
de Herram.
& Materiales

En espera
de otros

Tiempo de trabajo
efectivo

Mejor Administracin de Carga de Trabajo

Tiempo
personal

Tiempo de trabajo
efectivo
Tiempo de trabajo efectivo duplicado

El doble de capacidad para hacer el trabajo

Al mejorar la calidad de nuestra planificacin de trabajo, y organizar y entregar la informacin y

recursos necesarios para hacer el trabajo bien la primera vez, podemos maximizar la proporcin
de tiempo que nuestro personal puede emplear para agregar valor al trabajo.
An ms importante, podemos lograr ese aumento en efectividad sin necesidad que nuestro
personal trabaje ms duro. A travs de una mejor planificacin y organizacin, simplemente nos
permitimos a nosotros mismos trabajar en forma ms inteligente y segura.
Los mejoramientos en la calidad de nuestra planificacin de mantencin pueden no ser lo nico que
debemos lograr. Pero, si la mejor planificacin nos permite trabajar ms efectivamente, entonces
debemos preguntar Cmo podemos ser mejores planificando?

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Consejo #18a: Comprender dnde se sita la planificacin en el Control de

Trabajo

Nosotros estamos familiarizados con el trmino Planificacin de Mantencin, pero si hacemos la

pregunta Qu es? - Qu tipo de respuesta obtendramos?
Si bien es bastante improbable que alguien responda incorrectamente, tambin es poco probable que
muchos den una respuesta amplia pero lo suficientemente especfica para describirla correctamente en su
contexto global de mejor prctica. Considere dnde encaja la planificacin en nuestro modelo de
distribucin:
La planificacin en el flujo de trabajo de Mantencin:
Desbloquear la distribucin para
poner en movimiento el flujo de trabajo

Trabajos no
planificados

Flujo de
trabajo

Revisar
y
autorizar
trabajos

Planificar
trabajos

Recopilar
carga de
trabajo
total

Priorizar &
seleccionar
trabajos
prximo
perodo

Organizar
recursos
y
asignar
trabajos

Planificar los trabajos Planificar qu

no planificados
trabajos hacer
Plan de mantencin
Plan de
Plan del
Negocios Equipo

Recopilar
retroalimentacin
de costos &
trabajos

Mejoramiento
continuo

Trabajos planificados
(Mantencin preventiva)

SBM
RCM

Hacer
el
trabajo

Condicin
del Equipo

Planificar
qu,cundo
y con qu

Plan de
Produccin

Plan de Anlisis
de Datos &
Mejoramiento
Continuo

Acomodar las
paradas por fallas

La planificacin existe en varias formas - y su fortaleza depende de qu tan

buena fue en la etapa precedente

En el modelo de distribucin, nuestro concepto de planificacin tiene varias funciones, entre las que
se incluyen:
La planificacin requerida para desarrollar y mantener adecuados planes de mantencin del
equipo (o el plan de mantencin preventiva).
Planificar individualmente los trabajos no planificados a medida que surgen y son autorizados.
En el contexto de carga de trabajo total, los recursos disponibles y las necesidades del negocio,
seleccionando y planificando qu trabajos realizar y cules posponer.
Planificar, asignar y organizar los recursos para hacer el trabajo (programacin).
Planificar cmo acomodar las paradas por fallas (trabajo urgente & de interrupcin).
Planificar cmo se captar y usar la informacin histrica para medir el rendimiento y
accionar el mejoramiento.
Generalmente, a la funcin de planificacin se le atribuyen muchas otras responsabilidades,
otorgndole un papel altamente variable y por lo general malentendido. Esta confusin genera
estrs y nuestras diferencias de opiniones respecto a sta generalmente son una causa importante
de bajo rendimiento, en comparacin a la habilidad individual de planificar en las personas
involucradas.
Es la planificacin realmente slo otro papel? O es ms bien una funcin de grupo con un lder
disciplinario? Quin debera ser el responsable de todas estas etapas de planificacin? Puede una
persona hacerlo todo?

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Consejo #18b: Reconocer nuestra responsabilidad compartida para planificar

Segn se ilustr en el Consejo #18a, la funcin de planificacin cubre un nmero preciso, y bastante
variable aunque igualmente importante, de actividades.
En lugar de simplemente considerar estas actividades como de responsabilidad de los planificadores,
necesitamos considerar quin debera estar involucrado en las decisiones tomadas. Esto no es porque no
confiamos en los planificadores. Es porque no podemos permitirnos obviar nuestra responsabilidad en los
procesos de toma de decisiones que acompaan una buena prctica de administracin de trabajo.
Responsabilidades de la planificacin en el flujo de trabajo de Mantencin:
Desbloquear la distribucin para
poner en movimiento el flujo de trabajo

Trabajos no
planificados

Flujo de
trabajo

Revisar
y
Planificar
autorizar trabajos
trabajos

Recopilar
carga de
trabajo
total

Priorizar &
seleccionar
trabajos
prximo
perodo

Organizar
recursos
y
asignar
trabajos

Planificar los trabajos Planificar qu

no planificados
trabajos hacer
Plan de mantencin
Plan de
Plan del
Negocios Equipo

Recopilar
retroalimentacin
de costos &
trabajos

Mejoramiento
continuo

Trabajos planificados
(Mantencin preventiva)

SBM
RCM

Hacer
el
trabajo

Condicin
del Equipo

Planificar
qu,cundo
y con qu

Plan de Anlisis
de Datos &
Mejoramiento
Continuo

Plan de
Acomodar las
Produccin paradas por fallas

La planificacin existe en varias formas - y su fortaleza depende de qu tan

buena fue en la etapa precedente

1. Probablemente sea razonable asumir que las personas asignadas al papel de planificacin de
mantencin sern responsables de desarrollar planes de mantencin del equipo para operar el
sistema de programacin de mantencin preventiva, y para planificar el contenido del trabajo
en detalle para cualquier otro trabajo que surja.
2. Es igualmente razonable que la funcin de programacin sea realizada por un programador
de mantencin (a menos que sea parte de la responsabilidad del planificador de mantencin).
3. Pero, en el contexto de la carga de trabajo total, el plan de produccin y las prioridades del da,
Quin debe ser responsable de decidir qu trabajo a realizar y qu trabajo planificado debe
obviarse en caso de que surjan trabajos ms urgentes sin aviso?
Razonablemente, ninguna persona puede tomar estas decisiones en nombre de toda la organizacin.
Hay tal cantidad de requerimientos conflictivos y problemas implicados que slo una decisin de
grupo bastara. Y, sin este compromiso grupal, ningn plan puede tener xito.

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Consejo #18c: Comprender el efecto del tiempo en nuestra habilidad para

planificar

El concepto completo de la planificacin consiste en preparar algo para hacerlo en el futuro. Para poder
planificar bien, necesitamos una clara definicin de qu intentamos hacer (y por qu), y cundo necesita
hacerse.
El tiempo entre el ahora y el cundo requerido es qu tan lejos debemos planificar. Pero, cunto
tiempo necesitamos?
El flujo de trabajo a travs del proceso de identificacin, planificacin y programacin toma tiempo, y es
adems interrumpido por protocolos tales como reuniones de planificacin semanales y variaciones en los
programas computacionales, etc. Los requerimientos de tiempo para este proceso generalmente son
como se ilustran a continuacin.
Priorizar & seleccionar
el trabajo a realizar
Procurar Recursos que no estn en Bodega
& Coordinar/Asignar Mano de Obra
Familiarizarse & Preparar
Acordar &
Congelar

Semana 1

Hacer el trabajo
Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8

Planificar tareas &

Recopilar Carga de
Trabajo

Tarea

Perodo de
mantencin
programado
Rendimiento
efectivo de

Mnimo
trabajo
Tiempo de Planificacin
Anticipado
[Orden de Trabajo: Fecha originada a fecha requerida]

Tiempo

Garantizacin de Lapso
de Tiempo entre un Shutdown
y otro sin imprevistos

Por lo general, el proceso de planificacin de trabajos, en s mismo, puede tomar varios das,
especialmente si se necesita alguna investigacin y discusin para definir el trabajo y sus
requerimientos de recursos y procesos asociados, etc.
Para un aprovisionamiento efectivo de
recursos, el proceso de programacin debe realizarse al menos con una semana de anticipacin.
Esto significa que para planificar los trabajos y luego programarlos efectivamente, ellos deben
identificarse alrededor de 14 das antes.
Rara vez tenemos dificultad para completar el trabajo que ha sido identificado, planificado y
programado con la suficiente anticipacin. Sin embargo, si una proporcin de trabajo surge con
poco aviso y pasa por alto el proceso de planificar y programar, entonces el resultado son
interrupciones e ineficacias en nuestros programas de trabajo preparados cuidadosamente.
Nuestra habilidad para planificar y programar efectivamente nuestra carga de trabajo depende de
nuestra habilidad para predecir los requerimientos de trabajo con la suficiente anticipacin. El
trabajo que surge con poco aviso slo sirve para destruir nuestros planes bien ideados.

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Consejo #18d: Considerar el contenido planificable de su propia carga de

trabajo

Obviamente, si conocemos una actividad con la suficiente antelacin, entonces tenemos todo el tiempo
para planificarlo adecuadamente. Pero, Es esto as de obvio? Nuestro registro de seguimiento nos
sugiere que no; ya que, generalmente, no nos damos el tiempo suficiente para planificar bien.
Los anlisis de trabajos reales (durante las Evaluaciones de la GMN) a lo largo de nuestros sitios
muestran algunos resultados alarmantes. Mientras ms nos alejamos de un ambiente de integrado
fabricacin, mayor ser la proporcin de trabajo que surge con poco aviso. En los mejores sitios, ms
del 75% se identifica con ms de 7 das de anticipacin. En los sitios no tan buenos, hasta un 85% de
nuestro trabajo se identifica y realiza en un perodo de tiempo inferior a los 3 das.
Nuestra habilidad para planificar y programar efectivamente nuestra carga de trabajo est directamente
relacionada con esta proporcin, segn se ilustra a continuacin:
Tpica Distribucin de rdenes de Trabajo de
Mantencin por Tiempo Promedio de Planificacin

Inmediato
17%

> 28 Das
25%

Distribucin
Workloadde
Carga de Trabajo

Fcil de Planificar
& Programar
14 - 28 Das
17%

7 - 14 Das
13%

Dificultad para
Planificar & Programar

2 - 5 Das
28%

Dificultad para
Planificar & Programar

Estas mediciones sealan que una proporcin significativa de nuestra carga de trabajo de
mantencin simplemente pasa por alto cualquier intento de control de trabajo de mejor
prctica. Incluso en los mejores sitios, es evidente que el 80% de los problemas de administracin
del trabajo logstico surgen del 20% del trabajo que interrumpe el programa, o incluso peor, de
paradas por fallas.
No podemos esperar ser capaces de planificar si el trabajo en s es no planificable. No hay manera
de poder mejorar nuestro rendimiento en cuanto a planificacin y programacin del trabajo si no
somos capaces de identificar el trabajo con la suficiente anterioridad como para poder llevar a cabo
este proceso.

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Consejo #18e: Reconocer la presencia de diferentes personalidades

Los resultados de las Evaluaciones de Mantencin de la GMN (sealados en el Consejo#17a) indican que
no somos lo suficientemente buenos en el control de trabajo de mantencin. La pregunta clave es Por
qu?
Al igual que un espejo, los resultados de las evaluaciones son el reflejo de cmo hemos desarrollado,
como grupo, una manera comn de trabajar. Debe ser la forma en la que preferimos trabajar o,
seguramente, el rgimen de trabajo desarrollado a travs de los aos.
Esto significa que, en muchos casos, nuestras personalidades colectivas tienen ms preferencia hacia un
rgimen de solucin de problemas, en lugar de una planificacin y programacin controlada.
Personalidades claves dentro de la Funcin de Planificacin de Mantencin
Toms el
tesorero

Pedrito el solucionador
de problemas
(Hace todo en el
Operador

(Hace una prediccin y ve si es correcta debe explicar pero no puede controlar)

Inmediato
17%

> 28 Das
25%

momento misno en que

(Antonio el Antagonista)
pasan las cosas)
- podra ayudar mucho pero no lo hace)

Distribucin de la
Carga de Trabajo
Diego el
ganador

14 - 28 Das
17%

(Aplicando Planificacin &

programacin de trabajo
para la mejor prctica
mundial)

7 - 14 Das
13%

Direccin para
el desarrollo
Luis el
analista

(Midiendo &
Mejorando continuamente)

Juanito el
agilizador
2 - 5 Das
28%

(Organizando los recursos

en lugar de planificarlos)

Mario el
Malabarista
(Haciendo todo lo posible
cuando es casi imposible)

Gerente de
produccin
(Percy el Perseguidor
- demanda ms de lo que obtiene cambia las reglas si lo obtiene)

Aunque tengamos planificadores y programadores capaces, los esfuerzos de nuestra gente

generalmente se ven frustrados por las actitudes imperantes de solucionar los problemas slo
cuando stos van apareciendo.
La planificacin y programacin efectiva es informacin accionada y requiere de atencin especial
detallada. La personalidad requerida para hacer bien este tipo de trabajo (Diego el ganador) es
bastante diferente a la de Pedrito el solucionador de problemas, quien anhela ser el centro de
atencin.
Puesto que las personalidades son diferentes, ambos roles raramente son
intercambiables.
No tendremos una planificacin y programacin ms efectiva al mejorar continuamente nuestros
sistemas y procedimientos. Slo lo obtendremos cambiando fundamentalmente nuestras actitudes y
desarrollando una cultura que reconozca la prevencin en vez de la correccin.

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Consejo #18f: Pensar ms en las Personas que en los procedimientos y sistemas

Si ya hemos invertido bastante en sistemas de administracin (SAP, MIMS, FMMS, etc.) y
procedimientos, y hemos entregado adecuada educacin y capacitacin a nuestra gente, Qu ms
podemos hacer?
La manera de planificar y programar efectivamente nuestro trabajo es identificar, luego entender y
eliminar las cosas que nos previenen de hacerlo mejor. Ms que aceptar las cosas como vienen, debemos
esperar mucho ms preguntndonos POR QU?

Por qu no podemos identificar nuestro trabajo con la suficiente anticipacin?

Por qu no podemos llegar a un acuerdo sobre la importancia de tener un plan?
Por qu no podemos obtener un compromiso compartido de la funcin de planificacin?
Cmo se interrumpen frecuentemente nuestros planes mejor formulados?
Etc.

Encontraremos que muchas de las razones no son debido a nuestros sistemas y procedimientos, son
debido a la forma cmo nosotros (las personas) trabajamos.

Trabajo Urgente y de Interrupcin

CAUSAS:

Las personas han permitido que la condicin del equipo se deteriore.

Las personas no tienen un conocimiento completo de la condicin del equipo.
Las personas fallan al reconocer e informar los sntomas de las fallas.
Las personas no usan los sistemas de requisicin de trabajo adecuadamente.
Las personas no hablan unas con otras correctamente o suficiente (comunicaciones)
Las personas no especifican y planifican lo suficientemente bien los requerimientos de trabajo.
Las personas no cuidan y operan el equipo segn las especificaciones.
Las personas no cuidan y mantienen el equipo de acuerdo a las especificaciones.
Las personas no disearon lo suficientemente bien la estrategia de mantencin.
Las personas no disearon el equipo lo suficientemente bien.
Las personas han desarrollado e implementado una deficiente poltica & estrategia de operacin.
Las personas no aplican una adecuada garantizacin de calidad en la compra de repuestos.
Las personas no aplican una adecuada garantizacin de calidad en el inventario de repuestos.
Las personas cometen errores.

Nuestro comportamiento como individuos claramente ejerce una influencia significativa en nuestro
conocimiento de la condicin del equipo y, por consiguiente, en nuestra habilidad para identificar y
planificar bien nuestro trabajo con la suficiente anticipacin. Nuestra actitud como organizacin
tiene mucho ms influencia ya que puede destruir o desmotivar fcilmente cualquier intento de
hacer mejor las cosas.
La verdad es que ya podemos planificar y programar nuestro trabajo en forma muy efectiva. Tenemos
la capacidad y no es algo muy difcil. El problema es que permitimos que nuestras actitudes
organizacionales opriman y destruyan (o impidan) esa capacidad - y esa es una dificultad que tienen
las personas.

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Consejo #19a: Educar a la comunidad - no slo a los planificadores

Los resultados de nuestras Evaluaciones de Mantencin de la GMN (ver Consejo #17a) sealan que hay
bastante espacio para mejoramiento en el rea de control del trabajo. Una manera de hacerlo podra ser
entregando ms y ms educacin, sistemas, herramientas y capacitacin a nuestros planificadores de
mantencin. Pero, Har ms de lo mismo la diferencia?
Claramente, nuestros planificadores tienen un amplio rango de capacidades. Nuestros nombramientos de
personal se basan en los diferentes niveles de habilidad tcnica, aptitud y antecedentes educacionales.
Entregamos varios grados de apoyo a nuestros planificadores y tenemos variadas expectativas de su
desempeo.
Sin embargo, no importa qu tan capaces sean nuestros planificadores, ellos slo elaboran planes para uso
en una gran comunidad. Si las personas en dicha comunidad eligen ignorarlos, o slo los usan en parte,
entonces no importa qu tan buenos sean en s los planes, su valor se reduce drsticamente.

Supervisor de Programador de
operaciones
operaciones
Ingeniero
Supervisor de
mantencin
Supervisor de
mantencin

Funcin de Planificador de
mantencin
planificacin de
mantencin
Programador de
mantencin
Conocimiento
procedural &
tcnico especialista

Cuadrillas de
Operacin y
Controlador
Mantencin
de materiales

Comunidad de
planificacin
de mantencin
Conocimiento
procedural &
tcnico contextual

Si queremos que la planificacin de mantencin funcione, y agregue valor al negocio, entonces

necesitamos el compromiso de la comunidad con esa funcin. Esto significa que cada persona est
comprometida en desarrollar, lograr y continuamente mejorar la forma cmo identificamos,
predecimos, planificamos y dirigimos nuestro trabajo. Esto requerir mucho ms conocimiento y
entendimiento de parte de las personas vinculadas con el cuidado y operacin de nuestro equipo.
En vez de discutir la validez de nuestros planes o el enfoque de la funcin de planificacin, todos
nosotros deberamos trabajar junto a nuestros planificadores para entender cmo podemos planificar
y trabajar juntos como grupo en forma ms efectiva.

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Consejo #19b: Dividir el trabajo entre planificable y no planificable

Para poder planificar y programar nuestro trabajo de mantencin en forma efectiva, debemos saber cul
es el trabajo al menos 7 das antes de hacerlo (segn lo discutido en el Consejo #18d). La mejor prctica
es cerca de 14 das ( 28 en el caso de DuPont).
Al igual que con las detenciones por falla del equipo, cualquier trabajo que surja con poca anticipacin es
difcil de planificar efectivamente, imposible de planificar y crea una situacin en la que nuestros
planificadores deben actuar como agilizadores y solucionadores de problemas en lugar de planificadores.

Trabajo Urgente y de Interrupcin

Anlisis de rdenes de Trabajo
Fecha Originada a Fecha Completada

Pedrito el
solucionador de
problemas

Juanito el
agilizador
Estos trabajos pasan por alto el sistema
e interrumpen el trabajo programado

Menos de 7 das
80%

25%

Planificar trabajos

Ms de 7 das
Estos trabajos se ajustan a los
requerimientos del proceso de
control de trabajo

Incluir en carga de trabajo

Priorizar carga de trabajo
Seleccionar trabajos prximo perodo
Programar trabajos en prximo perodo
Dictar trabajos prximo perodo
Familiarizarse con los trabajos

9 Tiempo (das)

Hacer trabajos en forma efectiva

Diego el
ganador

Si tomamos la parte del trabajo que podemos identificar con la suficiente antelacin para permitir
una planificacin y programacin efectiva, y nos enfocamos en hacer un buen trabajo, entonces
deberamos ser capaces de hacerlo mejor cada vez. Esta parte del trabajo debe hacerse con la
mejor calidad posible para asegurar una adecuada condicin y confiabilidad del equipo. Realmente
es nuestro trabajo de primera prioridad.
Qu es lo ms probable que nos impida hacer bien el trabajo? El trabajo urgente y de
interrupcin, por supuesto. Si tenemos una cantidad de trabajo identificable en forma histrica
que surge con poco aviso, debemos tener un plan de contingencia que nos permita administrar esa
parte impredecible sin afectar nuestro trabajo planificado y programado.
Para lidiar con cada tipo de trabajo, necesitamos planes claros, pero separados. Si fallamos al
reconocer estos diferentes tipos de trabajo, y fallamos en administrarlos (o enfrentarlos)
adecuadamente, simplemente continuaremos con nuestra deficiente planificacin y control de trabajo
de mantencin.

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Consejo #19c: Minimizar la cantidad de trabajo indeterminable

OK, hemos hecho una inversin de grupo al planificar y programar efectivamente nuestro trabajo. Para
realmente hacerlo bien, necesitamos que surja un mnimo de trabajo urgente y de interrupcin que
interrumpa nuestros planes bien ideados.
Para minimizar el trabajo urgente y de interrupcin, debemos reconocer de dnde proviene, ya que no
todo siempre es un evento casual Algunos surgen como resultado directo de la calidad de nuestras
estrategias de mantencin del equipo!

T a s a d e d e s g a s te
d e l e q u ip o

Al tener diferentes enfoques del monitoreo de condiciones del equipo en nuestra organizacin como un
todo, es bastante comn encontrar muchas estrategias de equipo, que especifican inspeccionar y reparar
segn se requiera. En lugar de aprovechar una tecnologa que nos ayude a predecir los requerimientos de
reparacin con suficiente anticipacin, este tipo de estrategia normalmente no nos entrega mucho aviso
del trabajo realmente requerido, ya que detecta el inicio de la falla demasiado tarde.
Mejor Estrategia de Monitoreo de Condiciones
Estrategia de Inspeccin de Mejor advertencia
Falla
Calentamiento &
ruido
Vibracin
Desechos de desgaste

Extensin de
la vida

Quemado

Tiempo

Mejorar el uso de tecnologa & habilidades

para aumentar el conocimiento de la condicin del equipo

Si la instruccin de una tarea es inspeccionar y reparar segn se requiera - entonces el contenido

de trabajo es indeterminado. No sabemos con exactitud qu tanto trabajo podemos, o no podemos,
encontrar. Si no conocemos las horas de mano de obra y duracin, no podemos planificar y
programar efectivamente.
Un trabajo de mantencin planificado que tarda ms de lo planificado es tan negativo como un
trabajo urgente o de interrupcin. Permitir esta variabilidad en la duracin de los trabajos y
requerimientos de los recursos en la programacin, deriva en una deficiente utilizacin y baja
productividad.
Una de las claves para mejorar nuestro rendimiento en administracin del trabajo es redisear
nuestras estrategias de mantencin para enfocarnos en un contenido determinado de trabajo y
mxima preocupacin por los requerimientos de reparacin del equipo. Esto tambin es clave para un
mejor rendimiento del equipo.

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Consejo #19d: Reconocer y eliminar las causas del trabajo no planificado

Asumiendo que tenemos la capacidad de planificar y programar adecuadamente la parte planificable
de nuestro trabajo, pero es imposible por la constante molestia del trabajo no planificado, claramente
nuestra estrategia de mejoramiento debe incluir un enfoque para eliminar dicha molestia.
Para ello, primero debemos reconocerla. Pero, muchos de nosotros estamos tan acostumbrados a trabajar
con todo lo que ocurre en el momento que esto aceptado como algo normal. Es un clsico problema
crnico.
Una buena manera de ayudarnos a reconocer la magnitud de dicho problema es hacerlo visible a travs de
la medicin y discusin. Esto lo podemos hacer mediante anlisis de rutina de nuestra habilidad para
predecir nuestro trabajo, por ejemplo, calcular el tiempo promedio de planificacin como una diferencia
entre la fecha originada y fecha solicitada de la orden de trabajo:
EL tiempo Medio de Planificacin es un conductor clave del rendimiento

Cmo es

Cmo debera ser

< 7 Das

> 28 Das
< 7 Das
> 28 Das

14 - 28 Das
7 - 14 Das

7 - 14 Das

14 - 28 Das

Requiere un esfuerzo de grupo para tratarlo y mejorarlo

.

Si bien nunca ser probable que logremos un trabajo con cero planificacin (debido a las dinmicas
de nuestros ambientes de fabricacin y minera), el objetivo de minimizar este segmento de nuestra
carga de trabajo de mantencin debe permanecer como una prioridad clave en nuestra estrategia
de mejoramiento.
Esta es un gran desafo ya que requerir que aceleremos el porcentaje de cambio manda en nuestra
cultura de trabajo desde reparadores reactivos a administradores proactivos de la condicin del
equipo. Y, el primer paso para implementar esta estrategia es reconocer que, como grupo, podemos
hacer mucho ms entendiendo y administrando la condicin de nuestro equipo para evitar las
sorpresas.
Si tenemos la capacidad para planificar y programar nuestro trabajo, pero continuamente fracasamos
al hacerlo en forme efectiva, entonces debemos entender y eliminar las barreras que nos previenen de
hacerlo.

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Consejo #19e: Combinar estas iniciativas en un movimiento de pinza

El objetivo de lograr un rendimiento mejorado en la administracin de la carga de trabajo de mantencin
a travs de los procesos de identificacin, planificacin y programacin del trabajo y ejecucin, no es
fcil. Si lo fuera, de seguro podramos haber esperado ver mejores calificaciones reflejadas en los
resultados de las Evaluaciones de Mantencin de la GMN, realizadas hasta ahora.
En esencia, nuestros esfuerzos durante los aos pasados por alcanzar la mejor prctica mundial en la
administracin de la carga de trabajo ha fallado en muchos sitios debido a que:
Hemos optado por soluciones tales como sistemas nuevos o actualizados sin un
entendimiento del problema que, como grupo, no sabemos cmo usarlos; y,
Hemos intentado poner ms y ms esfuerzo de planificacin en una carga de trabajo que
(en muchos sitios) es ampliamente no planificada.
Claramente, necesitamos una mejor estrategia de mejoramiento. Una sugerencia sera adoptar una
estrategia que combine la mejor planificacin del trabajo planificable, junto con la eliminacin del trabajo
que no es planificable en un movimiento de pinza:
Estrategia de Mejoramiento - Un golpe a la vez - tener un plan adecuado y accionarlo...
Movimiento de Pinza
Trabajo planificado
Una batalla agotadora
Mejorado
por interrupciones, demoras e ineficiencias
Trabajo
Trabajo de
Trabajo
urgente
interrupcin
Planificado

T ie m p o

Mejorar la
eficiencia del
trabajo planificado

Anlisis del
Problema &
Resolucin

Eliminar el
trabajo
no planificado

Crear ms
mantencin efectiva
basada en la condicin

Acelerando el
mejoramiento

Trabajo
Planificado
Trabajo
urgente

Trabajo de
Interrupcin

Sin una estrategia de mejoramiento efectiva, ejecutable y acordada, que considere el reconocimiento y
causa origen de los problemas, seremos incapaces de lograr nuestra tasa de crecimiento deseada, para
lograr el reconocimiento de mejores practicantes a nivel mundial.

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Consejo #20a:

Entender las causas de informacin de mala calidad

La falta de informacin de buena calidad (historia) probablemente sea la razn ms

prolfica dada para explicar el mal desempeo en planificacin, programacin,
anlisis y mejoramiento de mantenimiento. Pero, por qu esto es as? Por qu, a
pesar de nuestras enormes inversiones en implementar sistemas de administracin
de mantenimiento computacionales, continuamente estamos en desventaja por
nuestra incapacidad para recolectar informacin de calidad apropiada?
Entre las muchas posibles razones, las siguientes son probablemente las ms
significativas::
No todos reconocemos la necesidad de datos de buena calidad;
Tenemos diferentes opiniones de lo que realmente es buena calidad, y;
No tenemos una definicin clara de cmo usaremos los datos realmente
(cmo vamos a usarlo en gran parte, determine la calidad requerida) .
Bull, waffle,
junk, junk, junk

No podemos tomar buenas decisiones si nos alimentamos con mucha informacin

incorrecta o incompleta - ya sea verbal, escrita, o en formato de cdigos de historia

De hecho, la informacin de buena calidad es importante para nosotros en casi cada aspecto de la
administracin de nuestro flujo de trabajo de mantenimiento. Nuestra habilidad de planificar y
programar nuestro trabajo, y nuestra habilidad de analizar y mejorar nuestra actuacin es muy
limitado si alimentamos mala calidad de informacin.
Sin embargo, hacer que todos reconozcan la necesidad de informacin de buena calidad es slo un
primer paso, porque como todos sabemos, realmente capturarla puede ser un trabajo duro.
Requiere tiempo, paciencia y atencin a los detalles en un ambiente a menudo frustrante.
Para animar a las personas a recolectar e informar datos de buena calidad, necesitamos
continuamente asegurarles el valor de su esfuerzo, y demostrar que la informacin que ellos han
contribuido est usndose eficazmente para beneficio de toda la fabricacin o equipo de trabajo
minero.

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Consejo #20b:

Reconocer los beneficios de la buena calidad de informacin de

demandas
El primer lugar para considerar el impacto de la calidad de informacin est en la
entrada de nuestro modelo de distribucin de flujo de trabajo (ver Consejo #17c)
donde usamos demandas de trabajo, demandas de mantenimiento, y notificaciones,
etc.
Generalmente, cualquiera puede elevar una demanda para que se realice trabajo,
pero para que esto ocurra, la persona debe:
Avisar que un trabajo necesita hacerse;
Estar motivado para elevar una demanda formal (en forma escrita o
electrnica), y;
Estar motivado para tener el cuidado suficiente para proporcionar la
informacin de la demanda exacta y significativa.
Claramente, la calidad de la informacin de la demanda impactar en cmo
efectivamente la prxima persona en la cadena de administracin de flujo de
trabajo puede tratarla:

Demandante

Planificador que
Autoriza

Realizador

Tiempo Requerido por la Persona Involucrada

Calidad de
Informacin
de Demanda

Tiempo
Total

MALA

3 minutos

2 Horas

2 Horas

243

BUENA

5 minutos

30 minutos

1 Hora

95

Change:

+67%

Inversin:

+2 minutos

-75%

-50%

Beneficio:

-148minutos

Una demanda de mala calidad se eleva no tomndose el tiempo

suficiente para proporcionar los detalles apropiados y claridad de lo
que est mal, o lo que se requiere. Esto produce que la persona
que recibe la demanda tenga mucho trabajo extraordinario para
descifrar el mensaje, luego investigar y establecer lo que realmente
se requiere. Esto hace que la autorizacin y planificacin del
trabajo sea ms difcil, y lleva a reducir la calidad de los planes y las
instrucciones del trabajo. Por ltimo, la persona que hace el trabajo
toma mucho ms tiempo tambin. Por qu no puede eliminarse
esta ineficacia?
Considere el impacto de una inversin de un par de minutos extra por el que pide la demanda para
crear una demanda de trabajo clara, exacta y concisa. Cmo impactara esto la efectividad de
trabajo global? En realidad, sta es una inversin que puede proporcionar enormes ingresos
reduciendo el tiempo total requerido para todo el equipo de trabajo minero o fabricacin.
Si trabajamos desde la perspectiva de todo el equipo minero de fabricacin, un poco ms esfuerzo de un
miembro puede crear grandes beneficio para los otros. Necesitamos hacer que el impacto del equipo de
trabajo mucho ms visible para ayudar a romper las barreras y fortalecer el enfoque de nuestro equipo.

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Consejo #20c:

Entender la importancia de una buena informacin de

planificacin
As como la mala calidad de la informacin de demanda puede tener un efecto de
rechazo en degradar la eficiencia de nuestro equipo de trabajo, la mala calidad de
la informacin de planificacin tambin puede crear problemas.
Un par de razones claves por qu necesitamos planificar nuestro trabajo son:
Para proporcionar el tiempo exacto y estimaciones de recursos para que el
trabajo requerido pueda programarse eficazmente, y los recursos
necesarios estn disponibles cuando se requieran, y;
Para proporcionar las instrucciones de trabajo apropiadas para que el
trabajo pueda hacerse de la manera ms eficaz.
Qu pasa si la informacin de nuestra planificacin es incorrecta? Suponga que
nuestras estimaciones de duracin del trabajo estn equivocadas, o que necesitamos
el doble de trabajo de aislacin elctrica que el que habamos anticipado. Qu pasa
si no incluimos informacin tcnica importante que se necesita por realinear el
equipo. Suponga que nos olvidamos de verificar que los repuestos requeridos
estaban disponibles. Qu pasa - Continuamos trabajando ineficazmente, e
ineficientemente!
Stop that
do this!

Disputando prioridades Direcciones poco claras

de recursos escasos
sobre qu hacer

Interrupciones, demoras,
y cambios al plan

Prdida de tiempo
buscando informacin

La calidad de la informacin de nuestra planificacin tiene un impacto mayor en nuestro

desempeo, un hecho que est bien probado en nuestra propia experiencia, y en las evaluaciones y
referencias realizadas en muchas industrias diferentes. Sabemos que toma tiempo y mucho
esfuerzo desarrollar planes de trabajo exactos y detallados, pero la mayora de nuestros esfuerzos
parecen estar enfocados en acortar el proceso de planificacin en un esfuerzo claro por ahorrar
tiempo y dinero. Vemos la funcin de planificacin como una meta esencial para la reduccin de
costo.
Si pudiramos enfocarnos en administrar y optimizar todos los costos de nuestro negocio, en lugar de
solamente los costos de manejo del flujo de nuestro trabajo, entonces podramos ver nuestra manera
de invertir en informacin de planificacin y trabajo de buena calidad - lo que reducira realmente
nuestros costos globales.

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Considerar las consecuencias de largo plazo de historia de

mala calidad
Consejo #20d:

El impacto de la mala calidad de los instructivos de trabajo (y procedimientos de

trabajo seguro) debera ser obvio para la mayora de nosotros - especialmente,
aquellos que tienen la tarea de la seguridad y cuidado de sus compaeros de
trabajo. Generalmente, hacemos buenos esfuerzos en esta rea. Pero los planes e
instructivos de trabajo se crean antes que se haga el trabajo. Qu hay en cuanto a
retroalimentar informacin despus que el trabajo se haya realizado?
Registrar y capturar la historia del trabajo es una rea tradicionalmente dbil en
casi todos nuestros negocios. Pero por qu? Podra ser que no estamos motivados
para ocupar el tiempo y los esfuerzos requeridos porque nunca vemos ningn
beneficio o resultado real? Demasiado a menudo, cualquier informacin que
proporcionamos como la retroalimentacin del trabajo se ignora, o simplemente se
pierde en el cenagal del sistema.
Para ayudar a motivar el cambio, necesitamos ayudar a las personas a entender el
propsito y valor de la informacin que colectivamente, deberamos registrar y
reunir para habilitar una futura revisin y anlisis - y mejoramiento:
Entender el Valor de Largo Plazo de los datos...
Meta de Maana

Pareto de Maana
Temas Complejos

Peogreso

Meta de Ayer

Tener Buenos Aciertos en

Los 10 Temas Principales

Se necesitan detalles ms finos y buenos datos de

calidad para analizar los problemas y justificar los
mejoramientos
Hacer que se empiece a recolectarlos ahora para
habilitar una proporcin de logros de
mejoramientos futuros

Pareto de Hoy
Temas Sencillos

Hoy

Tiempo y Esfuerzo para Lograrlos

La falta de buenos datos (que se usen eficazmente) es una de las barreras de ms largo plazo para mejoramientos
justo como es hoy nuestra estrategia debe incluir coleccionar buenos datos.

La calidad de nuestra informacin se activa totalmente por las personas que crean,
capturan y usan. Nuestra continua falla para recolectar la informacin de buena
calidad es semejante a construir (o perpetuar) una barrera a nuestra habilidad futura
para analizar y mejorar nuestro desempeo de negocio..
Debemos reconocer que los procesos de administracin de flujo de trabajo de identificacin de trabajo,
planificar y hacer dependen crticamente de informacin de buena calidad - sta es la misma
informacin que analizamos para identificar y accionar los mejoramientos. Simplemente pngalo de
una manera sencilla, necesitamos mejorar nuestra calidad de informacin para mejorar nuestro
potencial comercial.

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Consejo #21a: Hacer

visible la informacin histrica usndola

Es comn encontrarnos en un tipo de crculo vicioso donde es difcil hacer un uso

eficaz de la informacin capturada en nuestros sistemas de administracin de
mantencin porque su calidad es muy mala. Por otro lado, es difcil motivarse
para capturar mejor calidad de informacin porque en realidad nadie la usa entonces por qu debiera molestarme yo?
No hay duda de que todos hemos cado en la misma frustracin de no motivar el
mejoramiento en esta rea. Pero somos nosotros la parte culpable de no
proporcionar la retroalimentacin visible que hara que el esfuerzo valga la pena?
Mientras no haya ningn propsito obvio para registrar y capturar buena calidad de
informacin, siempre ser difcil hacer un esfuerzo extra requerido para producir
un sustentable mejoramiento.
Podemos generar un sentido de propsito ms fuerte registrando buena calidad de
informacin, simplemente usando la informacin que ya tenemos, y publicando los
resultados - Ej.: hacindola visible (y haciendo uso de ella).

Mumble grunt
*#@%* system

Ahora... Veamos que tenemos

guardado aqu!

Mientras nuestros datos permanecen guardados dentro de nuestros sistemas de computacin, es

efectivamente invisible para todos, excepto para algunos pocos que tenemos el tiempo, deseo y
especializacin para mirarlos.
Imagine caminar alrededor de un taller de mantenimiento y encontrar un desorden absoluto.
Nuestra reaccin inmediata sera mala limpieza y riesgos de seguridad - intentaramos tener el
lugar limpio de manera urgente.
Intente mirar dentro de su sistema de direccin de
mantenimiento y realmente encontrar probablemente el mismo desorden, pero se queda all,
inalterado, porque nadie puede verlo.
Si nuestra informacin queda guardada dentro de nuestro sistema de computacin permanecer
invisible e inalterada. sela y hgala visible, y empezarn a ocurrir cambios de la misma manera
que la limpieza no segura, en cuanto se nota se limpia y ordena.

2.

Aun la informacin histrica de mala

calidad puede ser til
Consejo #21b:

Es un gran alivio poder evitar usar nuestra informacin histrica, o desacreditar

cualquier esfuerzo de medir rendimiento, simplemente diciendo que la informacin
es errnea.
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Nmero de
rdenes de Trabajo

Aunque ese reclamo pareciera ser tcnicamente correcto, el concepto falla cuando
consideramos el valor de la informacin generada por los anlisis de los datos. Esto
puede ilustrarse en un ejemplo verdadero de vida del anlisis de la historia (en
una fbrica de acero) donde miramos el equipo que tena el nmero ms alto de
rdenes de trabajo elevadas (Ej.: un Pareto de intervenciones de mantenimiento)
para indicar las reas de problemas:

Pareto de rdenes de Trabajo Elevadas por Equipo

Muestra de 12 Meses
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
A

Equipo

En el ejemplo, encontramos que el equipo (A) el cual tena el nmero ms

alto de rdenes de trabajo elevadas era una bomba. La historia mostr
que tena 1.567 rdenes de trabajo hechas en un perodo de datos de doce
meses.
(Ridculo -Son ms de cinco rdenes de trabajo cada da! Cmo puede algn equipo necesitar
tanto trabajo, o ser tan poco confiable? La informacin es obviamente basura - si la bomba fuera
tan mala, la habramos reemplazado hace aos!
Estas observaciones tpicas son todas tcnicamente correctas con respecto al rendimiento de la
bomba, pero La informacin es realmente basura? o Est dicindonos algo ms acerca de la
manera que usamos nuestros sistemas y procedimientos de administracin de mantenimiento? La
verdad es que el nmero de equipo (o ubicacin funcional) de la bomba era un nmero fcil de
recordar y debido a que la informacin estaba siempre visible, pronto se dieron cuenta que la forma
ms fcil de elevar rdenes de trabajo era seguir usando el mismo nmero de equipo, sin importar
en qu equipo se estaba trabajado. Esta informacin fue valiosa porque nos dijo algo. El hecho de
hacer visible el resultado, hizo que detectaran el registro incorrecto.
Siempre hay valor en nuestros datos, sin importar la calidad, siempre que busquemos el significado
ms all de la interpretacin obvia, y la usemos como una paso hacia el mejoramiento.

Consejo #21c:

Aumente la visibilidad a travs de anlisis y discusin

compartidos
En muchas de nuestras organizaciones, slo una parte relativamente pequea de
nosotros tiene acceso, y el tiempo y habilidades requeridas para explorar las extensas
bases de datos de informacin de historias de mantenimiento disponible hoy. Aun
pocos tienen verdaderas habilidades para buscar e interpretar un significado til de
ella.
Esto valida el enfoque comn de nominar a un responsable especialista de la funcin
para desarrollar y publicar informacin resumida (Ej.: Informes mensuales) en
despliegues grficos y simples para que todos la vean y lean. Pero Es esto suficiente?
Obtenemos valor al invertir en producir informes peridicos de anlisis y
rendimiento?

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En muchas organizaciones, la inversin de producir informes peridicos realmente se

desperdicia, ya que muy pocos de nosotros nos molestamos en leerlos, y aun menos
parecen preparados para iniciar o aceptar acciones para obtener mejoramientos. Por
qu? Una razn podra ser que al leer la informacin reportada, todos nos formamos
opiniones ligeramente diferentes de la importancia, relevancia y verdadero significado,
y por consiguiente seguimos diferentes direcciones?

El proceso de discusin alinearse en una sola direccin...

Diversidad

Interpretaciones distintas
dependiendo del individuo
Discutir ideas,
preocupaciones y
percepciones
actuales

Compartir
ideas y
conceptos

Discutir cmo
podemos
continuar

Alineacin
Acuerdo
Plan de Accin

Conocimiento, Experiencia,
Entendimiento y Creencias

De hecho, todos interpretamos las cosas en forma diferente, basados en nuestras creencias,
experiencia y opiniones individuales.
Es slo cuando nos juntamos y discutimos las
interpretaciones de los otros que podemos llegar a un entendimiento compartido de lo que la
informacin realmente significa, y nos formamos una opinin de su relevancia y qu hacer al
respecto.
La clave para hacer nuestra historia de informacin visible no es slo desarrollar y publicar
informes y anlisis regulares. Tambin, se trata de usar la informacin en discusin abierta.
De esta manera, todos tienen la oportunidad de involucrarse en el entendimiento de lo que
realmente significa y por qu es as, y puede contribuir con ideas sobre qu hacer con la
informacin.

Consejo #21d:

Proporcionar una gua para los creadores de informacin de mala

calidad
A pesar de nuestros mejores esfuerzos en alentar el mejoramiento de la calidad de
informacin, seguir habiendo gente que por varias razones no se involucren o no se
interesen en involucrarse. Como siempre, no hay slo una solucin sencilla que sea
buena para todos.
Si vamos a maximizar el potencial de mejoramiento de nuestro negocio, debemos
pensar en mejores formas en las que podamos involucrar a todos los que
contribuyen a la calidad y uso de nuestra informacin. Una posibilidad es entregar
una gua ms personalizada para los que necesitamos ayuda.
Claramente, casi todos los datos en nuestras bases de datos histricos llega ah
porque alguien los ha creado. Esto puede generar una transaccin tal como elevar
una demanda de trabajo (aviso), crear o cerrar una orden de trabajo, o ingresar una
confirmacin de mano de obra (horas), o requisicin de materiales, etc. En cada
uno de estos casos, la transaccin se codifica con informacin que identifica al
originador en trminos del nombre del individuo, grupo de trabajo o supervisor, etc.

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Analizar la informacin para

identificar reas de problemas

Proporcionar capacitacin
de apoyo dnde se necesite

Trabajar juntos para

lograr mejoramientos

Esto crea la oportunidad de generar informes de auditoria de datos que define el problema y la
fuente. Esta informacin puede ser usada de manera til (no amenazadora) para entregar
entrenamiento e impulsar ms nuestro potencial de mejoramiento.
El entrenamiento individual (o pequeos grupos) es otra manera importante de involucrar a las
personas en el entendimiento de la necesidad y valor de la informacin de buena calidad. Es
tambin una buena forma de animar a los individuos que tienden a no contribuir porque se sienten
intimidados o amenazados al involucrarse en los sistemas o procesos que no entienden totalmente.
No hay mejor forma de resolver un problema que identificar la fuente y la causa, y luego aplicar la
solucin adecuada de manera de entregar una prevencin y mejoramiento sustentable.

Consejo #21e: Medir y publicar los avances de mejoramiento de la calidad

Podemos estar de acuerdo que nuestro potencial de mejoramiento de negocio es

significativamente limitado por la calidad y uso de la informacin que generamos?.
Si es as, podemos tambin estar de acuerdo en la necesidad de una estrategia de
largo plazo para lograr un mejoramiento sustentable en su calidad y uso.
Como todas las iniciativas de mejoramiento, cmo sabremos que el mejoramiento
se est logrando? Cmo podemos estimular y alentar el esfuerzo continuo y
atencin a los detalles requeridos, si no podemos decir qu progreso estamos
teniendo?
Claramente, necesitamos medir e informar nuestra calidad de datos y uso de
informacin de manera de poder ver un retorno a nuestros esfuerzos. Necesitamos
demostrar progreso a travs de la publicacin de nuestras iniciativas de
mejoramiento, compartiendo noticias de xitos, y en el caso de no alcanzar nuestras
metas, discutiendo abiertamente por qu!

Medir y Discutir

Implementacin del Equipo

de Trabajo de Acciones

Reconocimiento
de xito

La medicin de la calidad y uso de nuestra informacin de mantencin (de hecho, de todo el

negocio) debera ser parte natural de nuestra rutina de trabajo diario. Ms importante sin

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embargo, y como con toda la informacin del negocio, su valor no est en la informacin misma,
sino en el conocimiento que podamos crear a partir de ella a travs de discusin de grupo en donde:
Compartamos lo que entendemos de relevancia y significado de la informacin;
Compartamos propiedad de cualquier accin resultante requerida para mejorar, y;
Compartamos la motivacin para hacer que el cambio ocurra.
Hasta el momento que todas las barreras se hayan superado y hayamos migrado a un verdadero
estado de trabajo de equipo integrado, nuestro mayor desafo ser facilitar el xito de nuestro proceso
de discusin.

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Consejo #22a:

Identificar las preguntas que necesitan responderse

Es fcil hablar del Anlisis de Historia del mantenimiento como un aspecto

importante para entender y mejorar la forma en cmo hacemos las cosas. Pero, en la
realidad, es bastante raro encontrarnos a nosotros mismos haciendo un uso total y
efectivo de nuestra informacin de historia. Por qu esto es as?
Nuestra percepcin de la calidad de nuestra informacin de historia de
mantenimiento es una barrera que nos paraliza. Otra barrera reside en nuestra
habilidad para determinar qu es lo que realmente estamos buscando cuando
analizamos nuestra historia. Para ponerlo de una manera ms simple, si no
sabemos qu preguntas formular, entonces es poco probable que obtengamos
respuestas tiles.
Cules son algunas de las preguntas claves que debemos hacernos respecto a nuestra informacin
(historia) de mantenimiento?
Est la carga de trabajo de
mantenimiento bajo control y se
est manejando en forma efectiva?
Y, Cules son los futuros
requerimientos de recursos y
habilidades?

Es efectivo mi
mantenimiento preventivo?

Cul es la relacin
entre el mantenimiento
planificado y el no
planificado?

Informacin de
Mantenimiento

Cules son los costos del

esfuerzo de mantenimiento y
cules son los principales
accionadores de los costos? Cules tems de equipos o
tipos de equipos generan los
mayores costos?

Cul es la productividad del

esfuerzo de mantenimiento
comparado con el
benchmark o metas del plan
de negocios?
Cules tems de equipos o reas
tienen el mayor porcentaje de
mantenimiento no planificado?
Cules son las principales
causas de fallas no planificadas
de equipos?
?

Sabiendo qu es lo que se quiere (o qu preguntas hacer) es el primer paso para entender cmo
hacer un uso ms efectivo de la historia de mantenimiento. Imagnese a usted desempeando el
papel de Gerente General (o un accionista preocupado) que visita el lugar donde usted trabaja.
Estando en ese cargo, Qu preguntas hara si quisiera saber qu tan bien se est llevando a cabo el
mantenimiento en la unidad de negocios donde usted trabaja?
Este papel nos ayuda a reflexionar sobre las preguntas relacionadas con la manera cmo administramos
y conducimos nuestro mantenimiento - como negocio. Es un mtodo til que nos ayuda a guiar la forma
cmo usamos nuestra historia.

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Consejo #22b: Vincular cada pregunta con la informacin necesaria para

responderla
Conocer la pregunta hace ms fcil identificar la informacin (o campos de datos)
que necesitamos buscar para obtener la respuesta requerida. Si podemos identificar
la pregunta que queremos hacer, por lo general la parte ms difcil del anlisis de la
historia est completa.
Si conocemos a alguien que sea un usuario del sistema mucho ms experimentado,
podemos simplemente especificar la pregunta y solicitarle ayuda para obtener la
respuesta requerida. O bien, podemos recuperar los datos que sean necesarios y
analizarlos nosotros mismos.
Por ejemplo, supongamos que nuestra pregunta es: Cul es la relacin entre el
trabajo planificado y el no-planificado?, Est la situacin bajo control? Para
responder esto, primero debemos identificar que los datos que necesitamos estn
registrados en rdenes de trabajo, luego revisar los datos para:
Identificar el trabajo planificado y no-planificado mediante el tipo de orden
de trabajo,
Contar el nmero de rdenes de trabajo (o sumar las horas de orden de
trabajo) en cada caso,
Observar el resultado total para la medicin absoluta, y los totales por mes
para obtener la tendencia.
Relacin de Trabajo Planificado Tendencia del Trabajo Planificado
No-planificado

100
80
60
40
20

Planificado

Planificado 70%

0
1

No-planificado 30%
4

Obviamente, a medida que nuestras preguntas se vuelven ms complejas, la recuperacin y anlisis

de datos requerida pueden volverse ms difciles. Sin embargo, conociendo la pregunta antes de
comenzar, tendremos un claro sentido del propsito, y sabremos qu datos buscar y, normalmente,
dnde encontrarlos. Y, por supuesto, sabremos qu hacer con ellos (en trminos de clculo e
interpretacin, etc.) una vez que los tengamos..
Al considerar la enorme complejidad y profundidad de nuestras bases de datos de historia de
mantenimiento, no es sorprendente que a veces nos confundamos con el infinito rango de posibles
maneras de analizarlos. Utilice las preguntas para enfocarse y todo se har mucho ms fcil.

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Consejo #22c:

Pensar en lainformacin del negocio en lugar de slo en

la historia
Sabiendo la pregunta que queremos que nuestro anlisis de historia conteste, nos
ayudar a identificar la informacin qu queremos tener. Esto tambin ayuda a
definir cmo debemos mirar la historia. Esto implica que hay diferentes tipos de
historia, y maneras distintas de analizar la informacin de historia.
Por ejemplo, dnde encontraramos los datos para contestar la pregunta, Cunto
de nuestro trabajo de mantenimiento se planifica efectivamente? Al responder,
nuestro primer pensamiento podra ser de la historia de las rdenes de trabajo.
Pero Cmo sabemos que capturamos todo nuestro trabajo en las rdenes de
trabajo?
En realidad, probablemente, con suerte capturamos el 80% de nuestro trabajo en
las rdenes de trabajo, y a menudo, mucho menos. Despus de todo, las cuadrillas
de trabajo usan las rdenes de trabajo todo el tiempo? Y qu hay con respecto a la
mano de obra contratista sobre rdenes de compra? Acumulamos nuestro trabajo
planificado en las rdenes de trabajo, pero lo que realmente pagamos se refleja
mejor en la planilla de pagos y en los sistemas adquisitivos.

Tipos de Historia vs Tipos de Anlisis:

Fuentes de
Historia

Registros de Demoras y
Eventos:
Estadsticas de Operacin:
Temas de Bodegas:
Compras y Contratos:
Planilla de pagos y Cuentas:
rdenes de Trabajo:

Tipos de
Historia

Campos y
Cdigos
de Datos

Text
o

Tipos de
Anlisis

Estadstica

Historias

Anlisis
y
Clculo

Pareto
KPIs
MTBF / MTTR

Lectura Solamente

Otros ejemplos de datos que vienen de fuera de nuestras historias de rdenes de

trabajo son el clculo del tiempo fuera de servicio del equipo, MTBF del equipo, y
disponibilidad. Para stos, es comn usar datos de sistemas de registros de demoras
operacionales y/ o produccin porque no podemos grabar cada evento de tiempo fuera
de servicio y duracin en forma confiable en las rdenes de trabajo.
Muy a menudo, tendremos que mirar fuera de nuestra historia de
orden de trabajo para encontrar los datos que necesitamos para
contestar nuestras preguntas. Necesitamos pensar en la
informacin del negocio en lugar de slo en los historiales.

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Consejo #22d: Piense en las diferentes maneras que podemos mirar la

historia
Otro aspecto importante del anlisis de historia es estar consciente de las dos perspectivas comunes desde
la cual podramos querer empezar a mirar nuestra informacin de historia.

La primera perspectiva empieza con la asuncin que sabemos precisamente qu

datos queremos mirar. Suponga que estamos a punto de hacer algn trabajo en el
tem de un equipo en particular y nuestra pregunta es Qu se hizo a este tem las
ltimas veces que trabajamos en l?. Empezamos conociendo el nmero de
identificacin del equipo especfico (o la ubicacin funcional) y procedemos a
recuperar directamente los archivos de historia slo para ese tem. Probablemente,
leemos y repasamos los comentarios (historias) de lo que se hizo.
La segunda perspectiva empieza con una pregunta ms general como Cules o
dnde son nuestras fallas ms comunes? En este momento tenemos una pregunta
abierta y tenemos que usar la bsqueda de software, seleccin y rutinas de clculo
para identificar las reas del problema ms significativas. Esto es ms fcil cuando
nuestra historia se guarda como un ser de registros estadsticos en lugar de texto.

Ej.: Que trabajo se ha hecho en

este equipo el ao pasado!

Sabemos donde buscar:

Tipos de
Historia

Tipos de Bsqueda y
Anlisis

Modos de Mirar la Historia:

Comenzar con el Nmero de Equipo,

Moverse hacia Abajo y Slo Lectura"
Si se requiere algn clculo

Habiendo
identificado que
buscar, podemos ir
a buscar la causa
origen

Estadstic
a
Historia
s
Queremos averiguar que
buscar:
Ej.: Cules son los modos de falla ms caros
o ms frecuentes que tenemos que manejar?

Pareto
Seleccin Global
Orden y
Clculo

KPIs
MTBF / MTTR

Los puntos de partida para estos anlisis son diferentes, y los procesos para rrecuperar la informacin
requerida son diferentes. Los dos, a menudo, se confunden. La claridad de entender nos ayudar a
definir y recolectar mejor informacin de calidad para apoyar el proceso del anlisis en el futuro.

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Mantener un modelo mental de la base de datos de la

informacin del negocio
Consejo #22e:

Hacer las preguntas correctas es un paso importante para mejorar nuestro enfoque,
y nuestra habilidad de hacer un uso ms efectivo de nuestra informacin del
negocio (incluye la historia de nuestro mantenimiento). Para poder hacer las
preguntas correctas, a menudo ayuda el hecho de retroceder un paso y mirar
nuestro propia operacin con un par de ojos externos (ej.: representar el rol de la
visita del Gerente General).
Otra clave para poder hacer las preguntas correctas es saber la informacin que
est disponible para ser analizada, y de all encontrar las respuestas que estamos
buscando. Sin embargo, la mayora de nuestros sistemas integrados de informacin
del negocio (como SAP, MIMS, etc.) son muy complejos. A menudo, es difcil
visualizar lo que hay en ellos, y dnde estn almacenados los datos.
Una manera relacionada con esto es guardar un modelo mental sencillo que refleje
el contexto en el cual se capturan, almacenan y relacionan los datos. A pesar de que
el modelo no es necesariamente exacto, proporciona un nivel base para entender
cmo podramos encontrar las respuestas a nuestras preguntas.
Modelo mental de la base de datos de la "Informacin del Negocio" y cmo puede usarse
Estadstica de Operacin

Tipo de Mquina
Historia y
Benchmarking

ndice de
Planta

Administracin de Demoras o
Sistema de Monitoreo de
Eventos

Equipo

Historia del
Equipo

Tareas
Desarrollo de Plan
de Mantencin

Plan de
Mantencin

Historia de
Ubicacin
Funcional

Rendimiento del
Equipo

Historia de Trabajos
Costo de Trabajos
MTBF de Componentes

Historia de Tipo
de Trabajo

Productividad del
Departamento y
Cuadrillas
Anlisis General de Fallas

RDENES DE TRABAJO (Instancias de Tareas)

OT#

Equipo
No.

ndice de
Planta

Tipo de
Trabajo

Tarea
No.

Cuadrilla

Cdigos de Catlogos de
Mantencin

Estimaciones

Planificacin de
Trabajos
Materiales / Partes
Historia de Uso

Lo Real

Confirmacin de Materiales (Ej.: Temas de Bodega y Compras)

Clave

Tasa de Costo de
Mano de obra vs
Materiales

Mat.
Cat No.

Descr.

Cant.

OT#

Actuals

Fecha

Quin
Por

Costo

Clasif.

Etc.

Requerimientos de Entrenamiento y Habilidades

Productividad de Mano de Obra

Confirmacin de Mano de Obra (Ej.: Ingresos de Hojas de tiempo)

Costos de
Nmina de pagos

Clave

Persona
No.

Fecha

Horas

Tasa

Turno

Cuadrilla

OT#

Etc.

Si tenemos un modelo mental del contexto, y podemos hacer las preguntas correctas, entonces casi
siempre encontraremos las respuestas correctas de nuestra informacin del negocio. Si el anlisis es
demasiado difcil - pida ayuda - casi cada sitio tiene un experto de sistemas en alguna parte quin
anhela ser reconocido.

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Consejo #23a:

Empezar buscando pistas

Cuando revisamos la informacin de nuestra historia para buscar oportunidades de

mejoramiento, realmente estamos haciendo preguntas como, Dnde estn nuestras
mejores oportunidades de mejoramiento?, o Qu podemos hacer para mejorar?
Estamos haciendo preguntas abiertas que puedan no tener ningn punto de partida
especfico, ningn punto final predeterminado, y ningn proceso en particular por el
cual conducir la bsqueda de las oportunidades. Estamos simplemente buscando
oportunidades, y lo que encontremos en el camino, en gran parte, determinar cmo
realizaremos nuestro anlisis.
Para encontrar estas oportunidades, necesitamos mantener una mente abierta
miramos toda la informacin de nuestro negocio. Necesitamos tener presente que
no hay ninguna respuesta definitiva correcta o mala. En realidad, puede haber
muchas respuestas, cada una de diferente calidad dependiendo del tamao de la
oportunidad, y de nuestra habilidad para realmente influenciar y controlar las cosas
que causan que exista en primer lugar.
Proyeccin del
Negocio
Costos
Demoras de
Operacin

Valores de datos
actuales

Historia del
Trabajo
Problemas de
Bodega y Compras

Mediciones de
Rendimiento

Registro de Mano
de Obra

Complejudad de
Relaciones de Datos

Benchmarks (referencias)
de Productividad

Contratos y
Alianzas

ANLISIS

Restricciones de
Procesos

Rendimiento
del Eequipo

OPORTUNIDAD

Rendimiento del
Negocio

Tendencias en el
Tiempo

Entonces, Dnde empezamos? Cmo deberamos enfocar el anlisis de nuestras vastas y a

menudo muy complejas series de informacin del negocio para tener alguna esperanza de encontrar
ideas de mejoramiento tiles? Hay que empezar buscando pistas.
Teniendo una pista de dnde las oportunidades de mejoramiento potenciales podran estar
proporciona un sentido de propsito, y generalmente hace que el rango y alcance del anlisis
requerido sea mucho ms simple.

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Consejo #23b: Escuchar a las personas involucradas en el negocio

Una de las cosas curiosas sobre el anlisis de la informacin de nuestra historia de

mantenimiento y negocio es qu raramente nos dice algo que nadie haya sabido
antes. Cualquier cosa que encontremos por anlisis, siempre parece haber alguien,
en alguna parte en la organizacin que sabe ya por instinto que hay un problema en
particular (u oportunidad de mejoramiento). Para ellos no es ninguna sorpresa,
slo la confirmacin de lo que ya era obvio.
Si podemos encontrarlos, estas personas tienen las pistas de dnde existen
nuestras oportunidades de mejoramiento. Sin embargo a menudo, lo que ellos no
saben es qu tan valiosas son las oportunidades para el negocio en cuanto a costo y
beneficio. Lo ms probable es que slo reconozcan la situacin como algo
estpido o molesto que tengo que soportar (o apoyar y mirar) todos los das
Para encontrar estas pistas, tenemos que tener conversaciones activas sobre lo que
es bueno y malo en nuestro lugar de trabajo del da a da.

tomndose el tiempo para

comprometer y escuchar a las
personas que saben

Averiguar dnde estn las

oportunidades de mejoramiento
Hay varias tcnicas que podemos usar para comprometer a las personas en el proceso de discusin
activa e identificacin de problemas. Un buen ejemplo es realizar un foro de taller para lanzar un
torbellino de ideas y oportunidades. Otro ejemplo sera usar un esquema de sugerencias.
Finalmente sin embargo, el valor de las ideas ofrecido depender mucho de la relacin y sentido de
confianza entre las personas que hablan, y las que escuchan. Si la relacin es mala, y hay falta de
confianza, entonces el flujo de informacin ser malo.
El flujo libre de comentarios e ideas entre las personas involucradas en el negocio probablemente es la
mejor fuente de ideas vlidas de mejoramiento, si podemos hacer que fluya. Para hacer eso, tenemos que
agudizar nuestras habilidades para escuchar y construir relaciones activas que animen a este intercambio.

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Consejo #23c:

Buscar modelos y tendencias en sus datos de KPIs

Casi cada operacin de negocio tiene KPIs (indicadores claves de rendimiento, o

alguna otra forma de medicin) que puede interpretarse para proporcionar un nivel
de entendimiento en cuanto a cmo est rindiendo el negocio.
Normalmente, estos KPIs miden los efectos del negocio en cuanto a resultados (Ej.:
costos y disponibilidad del equipo del ltimo mes, etc.). Se usan para ilustrar el
progreso en informes regulares a la gerencia, y comnmente, se anuncian en los
diarios murales de las oficinas y paredes. Pero desgraciadamente, normalmente se
publican sin prestar mucha atencin a los detalles en cuanto a lo que realmente
significan los resultados. Esta interpretacin normalmente se deja a los lectores,
quienes, la mayora no est interesado, o no ve la relevancia a su propia
contribucin del trabajo. Alternativamente, muchos no saben cmo interpretar el
significado intencional (si lo hubiera) de la informacin presentada.
En realidad, nuestros KPIs deben verse como uno de los primeros indicadores que
usan los analistas de informacin para buscar pistas sobre oportunidades de
mejoramiento:

Nexo Entre KPIs e Anlisis de Historia

Anlisis de Rutina
(Ej.: Pareto)
Accionador

Gerente

Sistemas Control de Trabajo

Mejorador

Informacin
(base de datos)

KPIs
(un proceso continuo de
medicin)

Planta y
Equipo
Productos

Implementar Acciones para

Mejorar

Alarma!

Chequeo ms
detallado y
ANLISIS DE
HISTORIA para
establecer las causas

Nuestros KPIs representan un continuo monitoreo de nuestro rendimiento. Cualquier desviacin

(o tendencia) fuera de la norma debera avisarnos que algo est potencialmente mal. Podemos
responder entonces excavando ms profundamente en nuestros datos para entender por qu la
lectura actual (o tendencia) est fuera de curso, y corregir la causa origen.
Nuestro uso algo indiferente de los KPIs puede endurecer nuestras actitudes al valor que de otra
manera podran obtenerse de una discusin ms profunda y amplia de los datos presentados.
Nuestros KPIs proporcionan pistas para ayudarnos a sacar un mayor potencial de mejoramientos
desde nuestro anlisis de informacin.

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Consejo #23d: Mirar fuera de los datos de sus rdenes de trabajo

Cuando se introduce la tarea de investigar nuestras bases de datos para

oportunidades de mejoramiento, la mayora de nosotros ir directamente a la
historia de nuestras rdenes de trabajo para buscar pistas. Y ser lo correcto.
Nuestros datos de historia de rdenes de trabajo generalmente es un campo rico,
lleno de oportunidades de mejoramiento prometedoras que no deberan ser
demasiado difciles de encontrar.
Podemos realizar anlisis Pareto (diez top) de instancias de
rdenes de trabajo, horas y costos, etc. aunque tomando en
cuenta el trabajo planificado y no planificado para identificar
los equipos, procesos y reas de trabajo que parecen causar
ms problemas, o consumir ms recursos.
Sin embargo, nuestros datos de orden de trabajo solos no son toda la historia.
Podemos descubrir mejores oportunidades de mejoramiento mirando hacia otra
parte.
Fuente de Datos:
Temas de Bodega

Anlisis de Datos - Buscar:

Consumo ms alto/ Costo annual.
Indica fuentes potenciales de perdidas de costo o costo reducible.

rdenes de Compra

Compras directas/ ms urgentes.

Inventario de Bodega

tems reparables - costos de reparacin versus nuevos costos.

Estadstica de Produccin

La tasa de costo negativa indica una mala poltica de reemplazo.

Estadstica de Produccin

Planificado versus prdidas/ tiempo fuera de servicio no planificado.

Nmina

Horas Totales Asistidas versus horas extraordinarias.

Demandas de Trabajo

Fecha Requerida versus Fecha Pedida

La alta tasa de repeticin indica mala planificacin o poltica de stock.

La tasa de costo negativa indica una mala poltica de reemplazo.
Resalta las reas de problemas potenciales.
Resalta el problema potencial en la calidad del trabajo de mantenimiento.
Adminsitracin de trabajo, planificacin, control y calidad.
El alto nivel de trabajo urgente indica mal entendimiento de la
condicin del equipo y/o prioridades de trabajo.

Por ejemplo, un anlisis de tems entregados de las bodegas podra indicar un consumo
muy alto de un tipo de repuesto en particular (Ej.: manguera hidrulica) lo que podra
resaltar un problema recurrente (o crnico) con el uso de ese tem en el ambiente de
trabajo y equipo en particular. ste podra ser un problema que no sera evidente con el
puro anlisis de los datos de las rdenes de trabajo.
En general, no somos buenos para registrar todos los detalles de nuestro trabajo en las rdenes de
trabajo, pero nuestros sistemas de suministro y contabilidad generalmente exigen mejor atencin a los
detalles. A menudo, proporcionan un mejor campo cuando se investiga para identificar oportunidades
de mejoramiento.

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Consejo #23e:

Buscar modelos y repeticiones en los datos de nivel

inferiores
Una manera comn de investigar nuestra informacin para oportunidades de
mejoramiento es realizar un anlisis Pareto simple (diez principales) para encontrar
los temas de problemas potenciales ms caros, o ms frecuentes. ste es un excelente
comienzo, pero hay siempre una posibilidad que:
Sirva slo para confirmar lo que ya sabemos;
Se correlacione con los modelos mentales actuales y refuerce la aceptacin
de la situacin, y;
D informacin insuficiente para estimular la accin.
Pareto de Costo de Mantencin del Equipo
60
40
20
0
A

Para encontrar oportunidades de mejoramiento que motiven y estimulen la accin, tenemos

normalmente que hacer nuestros anlisis a un nivel ms bajo y amplio de detalles de los datos. Un
buen ejemplo sera en una operacin de minera (procesado de mineral) dnde:

El rea de costo top del Pareto siempre fue el ferrocarril entregando el mineral todos
sabamos que era porque era caro operar y mantener;
Las rdenes de trabajo de costo top del Pareto eran todos overhauls (reacondicionamientos)
planificados qu fueron presupuestados y aprobados antes que se llevaran a cabo;
El tipo de trabajo top del Pareto fueron las reparaciones de agujeros en los chutes dnde el
costo total agregado para llevar a cabo cada caso (ms de doce meses) fue muchas veces
mayor que la orden de trabajo ms cara (caso nico).

Mirando niveles de detalles progresivamente inferiores, y buscando patrones de repeticin de los

tems mltiples de equipos similares (Eg.: Chutes que alimentan harneros, chancadores y correas
transportadoras) pudimos identificar un problema de alto costo. ste era un problema crnico que
podra haberse evitado por el rediseo relativamente simple de la estrategia de mantenimiento para
los chutes (Ej.: Desde operar hasta fallar hasta reemplazar basado en las condiciones de las placas
de desgaste).
En lugar de buscar problemas de grandes individuales, la clave para encontrar oportunidades que
proporcionen resultados fcilmente logrables es buscar repeticiones y patrones en el trabajo detallado que
hacemos.

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Aprender de nuestro pasado para ayudar s construir un

Consejo #23f:

futuro mejor
En los ltimos consejos, hemos explorado ampliamente el problema que el anlisis
de nuestra historia de mantenimiento (e informacin del negocio asociada) se trata
mejor con preguntas. Si sabemos la pregunta que queremos hacer, entonces casi
siempre es posible conseguir una respuesta til. Si esa respuesta indica una
oportunidad de mejoramiento, entonces podemos:
Evaluar el valor de tomar alguna forma de accin de mejoramiento;
Tomar una decisin del negocio sobre la validez de tomar esa accin, y;
Monitorear los resultados de tomar la accin volviendo a hacer la misma
pregunta.
3.

Claramente, si podemos identificar una accin de

mejoramiento que genere valor, entonces podemos
compartir esa idea para ayudar a otras personas a
Circular las ideas

Registrar y Compartir las Preguntas para construir nuestro conocimiento continuamente

1.

lograr un beneficio similar. se es un buen ejemplo

de aprender del pasado, pero no es la nica
oportunidad disponible para nosotros.
Piense lo que diferencia al experto del novato en el reino del anlisis de los datos. Efectivamente,
teniendo habilidades tcnicas para usar un computador para investigar datos es extraordinario,
pero en realidad, si usted sabe las preguntas correctas que hacer, siempre podr encontrar a alguien
que conozca el sistema lo suficientemente bien para que obtener las respuestas. Una manera de
acelerar nuestro aprendizaje es compartir las preguntas que hemos encontrado ms tiles en el
proceso de anlisis.
Construyendo y compartiendo una lista de las preguntas que deberamos hacer rutinariamente de nuestra
informacin del negocio, podemos crear una pauta que ayude a otras personas a identificar y evitar los
problemas que nosotros hemos experimentado. Y si encontramos que la misma pregunta aparece
repetidamente, entonces, probablemente hemos identificado un valioso KPI.

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4.

Consejo #24a:
Usar un Informe de Tareas para
definir la iniciativa de mejoramientos

Muchos de nosotros hemos estado involucrados en iniciativas de mejoramientos

donde, despus de una investigacin, hemos identificado listas de acciones de
mejoramientos que nunca parecen hacerse. De algn modo, a travs del camino,
nuestro inters empieza a disminuir por alguna otra actividad urgente, o por alguna
iniciativa revisada que se enfoca en otro esfuerzo de mejoramiento.
Por qu esto es as? Por qu pareciera que muy raramente somos capaces de
llevar a cabo cada actividad de mejoramiento hasta una efectiva completacin?
Podra ser que no damos un buen comienzo, y perdemos de vista la meta, o
perdemos la pelota a mitad de la cancha?
Una manera de agudizar nuestro enfoque a los mejoramientos es definir cada
actividad de mejoramiento en trminos de un informe de tareas:
Informe de Tareas
Descripcin de las Tareas
Una breve descripcin de lo que se necesita hacer.
Objetivo
Una descripcin del resultado especfico requerido.
Propsito
Una declaracin de los beneficios del negocio logrables como resultado de la realizacin exitosa de la tarea
(y consecuencia de no hacerlo).
Criterios de Apreciacin
Una lista de los entregables especficos y KPI's que se aplicarn para evaluar y medir el xito de la
implementacin de las tareas.
Problemas
Una lista de los problemas y barreras que necesitan tratarse o considerarse.
Equipo de Trabajo
Quin estar involucrado en lo que se refiere a: patrocinador (sponsor), campen, participantes, etc.
Plan del Tiempo
Fechas de partida, acontecimientos importantes y trmino, etc.

El informe de tareas es una descripcin simple de lo que se necesita hacer y por qu. No debe ser de
ms de una o dos pginas en total, pero debera definir claramente los resultados que se pretenden y
cmo se medirn. Debe identificar los problemas que se van a tratar, y quienes estarn
involucrados. No debe usarse para describir como debe llevarse a cabo la tarea - sa es una materia
para la prxima etapa de discusin.
Escribir un informe de tareas efectivo puede ser un trabajo difcil porque nos exige que nos pongamos
serios en cuanto a definir lo que queremos hacer y por qu, antes que empecemos a trabajar en la entrega,
aunque puede ser ms atractivo seguir con el trabajo simplemente y planificar a medida que lo hacemos.

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4.1

Consejo #24b: Usar el Informe de tareas para generar alineacin y

propiedad

La necesidad de un informe de tareas eficaz antes de dar inicio

a una iniciativa de mejoramientos es semejante a la necesidad
de una especificacin de los requerimientos del usuario
vlida antes de empezar el trabajo del diseo de ingeniera
detallado, o sistemas del negocio y desarrollo de software, etc.
Proseguir sin una definicin clara de lo que se requiere (y no
se requiere) probablemente sea un desperdicio de tiempo y
esfuerzo.
Un informe de tareas formulado en forma apropiada
proporcionar una direccin y propsitos claros para el
esfuerzo de mejoramiento. Sin embargo, el informe de tareas
tambin proporciona otro beneficio importante. El proceso de
desarrollar el informe de tareas es un mecanismo a travs del
cual todos podemos contribuir. Revisando y discutiendo el
informe desarrollado, podemos acordar (y luego registrar) lo
que queremos hacer. ste es un proceso de alineacin.
Distintos niveles de:
Conocimiento
Entendimiento

Diversidad

Proceso de Alineamiento:
Discutir ideas,
Preocupaciones
y Percepciones
actuales

Compartir
ideas y
conceptos

Discutir cmo
continuaremos

Alineacin

Informe de Tareas
Plan de Accin

Distintas Opiniones sobre:

Relevancia
Importancia

Involucrando a tantos colegas como sea factible en el desarrollo y revisin de nuestro informe de
tareas, estamos creando la oportunidad para que ellos compartan sus ideas, requerimientos, y
preocupaciones. Haciendo esto, estamos proporcionando un foro de discusin dnde podemos
facilitar la formacin de propiedad y entendimiento de tareas compartidos, el esfuerzo requerido
para la implementacin, y su potencial beneficio para todo el grupo.
El informe de tareas
emergente pasa a ser nuestra tarea - es un documento que puede ayudar a unirnos en una causa
comn para trabajar juntos de manera de lograr resultados de las tareas acordadas.
Es fcil sentarse en una sala para desarrollar y emitir informes de tareas - en papel, los documentos
resultantes sern muy parecidos. Es el proceso interactivo de discusin y compartimiento que crea una
propiedad ms amplia y un enfoque ms agudo en el deseo de lograr los resultados especificados .

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4.2

Consejo #24c:
cada tarea

Desarrollar y acordar un plan de ataque para

Al desarrollar un informe de tareas acordados, hemos definido lo que queremos

lograr y por qu. El prximo paso es desarrollar y acordar cmo pensamos llevar a
cabo la tarea de manera de cumplir los objetivos convenidos y entregar los
beneficios esperados.
Definiendo y delegando simplemente la tarea no significa que sta se har en forma
eficaz. Si no proporcionamos tiempo, cooperacin y recursos apropiados para
apoyar a las personas asignadas para llevar a cabo la tarea; entonces, casi
ciertamente no cumpliremos, incluso teniendo el informe de tareas claramente
formulado. Necesitamos asegurarnos que estamos todos trabajando cohesivamente
con apoyo mutuo para comprender las metas que establecimos.
Una buena manera de hacer esto es trabajar juntos traduciendo el informe de tareas
en un simple plan de actividades (tipo precedencia) para ilustrar cmo se har:
Tasa en la que estamos identificando

Medidas de Tareas Tpicas

Identificar quien har

el trabajo

Hacer un plan para tener

tiempo libre y apoyarlos
a hacer el trabajo

Definir los criterios

de medicin

Continuar el proceso
Analizar para
identificar las
reas de
problemas

Medir la
situacin
Como es

Establecer el nivel de las

metas y marco de tiempo

Comparar
contra las
metas

Desarrollar
Soluciones

Implementar
Soluciones

S
Cuantificar y confirmar
el beneficio de resolver

Seguir?

No

Parar

Medir y
monitorear
reusltados

Retroalimentar a
a todo el equipo
de trabajo

Primeramente, necesitamos identificar quin ser asignado para realizar el trabajo necesario, y
cmo el resto de la organizacin apoyar su esfuerzo. Si nadie tiene tiempo para hacerlo, entonces
nada pasar. Para mantener el mpetu adquirido, nuestro plan de tareas debe ser un sistema de
retroalimentacin continua y medicin de lazo cerrado que valide nuestro progreso y nos
mantenga enfocados en las reas de ms beneficio.
La retroalimentacin continua de informacin del progreso es crtica para mantener un soporte ms
amplio de la organizacin que da poder al equipo de trabajo asignado para actuar, y previene el
abandono prematuro del ejercicio en favor de otra iniciativa del sabor del mes.

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4.3

Consejo #24d: Trabajar juntos para asegurar que el trabajo

requerido se realice

Una de las cosas claves que deberamos discutir durante el proceso del desarrollo de
nuestro plan de tareas es; Cmo trabajaremos juntos para asegurar el lograr
realmente los resultados deseados? Para hacer esto, necesitamos considerar:
Quines harn el trabajo (y qu recursos necesitan);
Cmo los apoyaremos en ese trabajo, y;
Cmo los defenderemos contra otras demandas (o barreras) que pudieran
impedir el progreso de hacer el trabajo requerido.
En la mayora de las organizaciones, todos estn ya ocupados
haciendo sus propios trabajos. Esto significa que cuando una
tarea de mejoramientos aparece, se ve como trabajo adicional
para las personas involucradas. Aunque el resultado debe ser
un mejoramiento que elimine trabajo o aumente la
productividad (o algo similar), ms tareas de mejoramientos,
inevitablemente, requerirn primero de una inversin de
trabajo adicional. Superar este perodo crtico casi siempre
requiere un esfuerzo en equipo.

No me importa,
yo tengo mi propia
agenda
Este tipo est
batallando, vamos a
ayudarle

Si delegamos la tarea, y luego damos la espalda mientras el equipo sigue trabajando,

entonces los objetivos de la tarea probablemente no se cumplirn como desearamos.
Tenemos una oportunidad de xito mucho mejor si todos tomamos responsabilidad de
ayudar al equipo (y a todos) en la causa comn de conseguir que la tarea se haga como
se acord y planific.
Necesariamente no necesitamos que todos trabajen en la misma tarea para conseguir que la tarea se
haga, pero lo que s necesitamos es que todos trabajen cooperando para superar cualquier barrera que
el equipo de trabajo de las tareas tenga.

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5.

Consejo #24e:
lograr los resultados

Monitorear y discutir el progreso en

Para poder juzgar nuestro xito al completar una tarea de mejoramiento;

obviamente, necesitamos alguna forma de medicin. Si por ejemplo, estamos
implementando una tarea para reducir la tasa en que ocurre un problema en
particular, entonces bien podramos monitorear la tasa del problema como nuestro
ltimo indicador de xito.
Sin embargo, puede haber demoras, ruido, y relaciones de causa y efecto, en el
sistema que impiden que cualquier reduccin medida en la tasa de problemas sea
evidente en forma inmediata. En este caso, es fcil perder la paciencia, perder la
confianza, y dejar de apoyar la iniciativa.
Para mantener propiedad y mantener a todos alineados con el propsito de la tarea,
necesitamos mediciones que indiquen el progreso como tambin el xito final. Una
medida clave de progreso podra ser la tasa en la que estamos identificando las reas
de problema especficos (o casos o causas origen) que necesitan resolverse.
Tasa en la que estamos identificando

Continuar el proceso

Medidas de Tareas Tpicas

Tasa en la que estamos
identificando problemas que
necesitan resolverse

Identificar quien har

el trabajo

Hacer un plan para tener

tiempo libre y apoyarlos
a hacer el trabajo

Analizar para
identificar las
reas de
problemas

Establecer el nivel de las

metas y marco de tiempo

Compare
Tasa en la que estamos
with
implementando lastargets
soluciones

Tasa en la que estamos

identificando soluciones
efectivas

Define the
Measure the
measurement
As Is
Tasa en que estamos
criteria
situation
identificando
el valor
lograble

al resolvier los problemas

identificados
Cuantificar y confirmar
el beneficio de resolver

Desarrollar
Soluciones

Implementar
Soluciones

S
Seguir?

No

Parar

Medir y
monitorear
reusltados

Tasa en la que los casos

Report back
de problemas realmente
to the whole
se estn reduciendo
team

Hacer que la informacin del progreso sea visible a travs de la diseminacin y discusin abierta es
clave para una alineacin continuada y la eliminacin de barreras. Al seguir con la medicin y
demostrar el xito final podremos aumentar la probabilidad de un apoyo y compromiso continuado
de toda la organizacin para el esfuerzo continuo del equipo de las tareas.
La mejor receta para el xito debe incluir la diseminacin y discusin de un progreso efectivo y
demostracin del logro en los objetivos de las tareas finales (resultado) .

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6.

Consejo #25a:
valor ganado

Comparar la inversin hecha con el

En 1990, la mayora de nosotros ha visto que se ha hecho un gran esfuerzo en el

desarrollo y implementacin de las estrategias de mantencin del equipo.
Surgiendo de los conceptos originales de Mantencin Centrada en la Confiabilidad
(RCM), hemos dado testimonio del desarrollo de muchos mtodos competitivos y
herramientas de software, hemos discutidos sus relativos mritos, y hemos invertido
significativamente en su uso.
Por qu? Porque creemos en los conceptos y el proceso. Creemos que
implementando un sistema de mantencin preventiva basado en un claro
entendimiento de los modos de fallas probables, estaremos implementando la
mejor prctica. Pero Cmo sabemos que conseguiremos un retorno apropiado
en esa inversin?
Como todos los gastos del negocio, necesitamos considerar nuestro retorno de la
inversin en la mantencin preventiva:
Costo de Desarrollar
Mantencin Preventiva
oping

Costo de Hacer
Mantencin Preventiva

Valor Generado por Hacer

Mantencin Preventiva

Hay un costo capital asociado al desarrollo e implementacin de nuestra mantencin preventiva.

Como todas las inversiones del negocio, este costo debera recuperarse a travs de los beneficios (o
economas) generados como resultado de hacer realmente la mantencin preventiva.
Hay tambin un costo operativo asociado con hacer nuestra mantencin preventiva. sta es la suma
de los costos de mano de obra, materiales, contratos, y tiempo (acceso) fuera de servicio del equipo
incurridos cuando llevamos a cabo las diferentes tareas de mantencin preventivas.
Si la intencin es gastar este dinero para ahorrar, entonces debera haber sentido del negocio para
medir y comparar los costos contra los beneficios, de manera de asegurar que hemos hecho y creado
el mejor valor para nuestro negocio.
Medir los costos de mantencin preventiva debera ser bastante directo, pero Cmo medimos y
comparamos los beneficios?

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7.

Consejo #25b:
el valor obtenido

Qu factores podemos usar para evaluar

Puede haber muchas buenas razones por qu llevamos a cabo nuestra mantencin
preventiva. Sin embargo, para evaluar el verdadero valor ganado, necesitamos
convertir estas razones en rendimientos medibles que podamos monitorear para
asegurarnos de lograr los resultados propuestos.
Un primer paso para hacer esto es segmentar nuestro trabajo preventivo en tipos
diferentes, luego medir la efectividad de cada tipo. Generalmente, nuestra
mantencin preventiva incluir actividades basadas en el tiempo (o uso) TBM
(Mantencin Basada en el Tiempo) y en la condicin CBM (Mantencin Basada en
la Condicin). Para monitorear stos efectivamente, probablemente necesitamos
mirar cada tipo con ms detalle:
Grfico Tpico de Mantencin Preventiva
Reemplazo Basado en el Tiempo

Deteccin de Fallas
Evitacin de Fallas

Prediccin de Fallas (CBM)

Una parte de nuestro trabajo de CBM ser sobre prediccin de fallas. La razn por lo que hacemos
esto es para predecir cundo se requiere reparacin del equipo de manera que podamos planificar y
luego hacer el trabajo de manera ms efectiva. Otra parte de nuestro trabajo de CBM ser sobre
actividades de deteccin de fallas que incluyan inspeccin y testeo. La razn que hacemos esto es
para encontrar y arreglar (en el lugar) cualquier defecto menor que de otra forma pudiera causar
prdidas o riesgos indebidos.
Otra parte de nuestro trabajo de TBM ser sobre actividades de anulacin de fallas que incluyan
lubricacin de rutina, limpieza, calibracin y ajuste. La razn que hacemos esto es para asegurar de
obtener cero fallas inesperadas. El resto de nuestro TBM probablemente ser de actividades de
reemplazo basadas en el tiempo. La razn que hacemos esto es para reemplazar partes de desgaste,
elementos de filtros, etc. (Ej.: Durante el servicio de rutina del equipo) para asegurar que los
equipos rindan como deberan durante la siguiente campaa de operacin programada.
Si llevamos a cabo estos diferentes tipos de mantencin preventiva por estas razones especficas, entonces
deberamos poder determinar los criterios de medicin para cada tipo que permitan monitorear, controlar
y mejorar continuamente la efectividad de nuestro trabajo preventivo .

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7.1

Medir el costo de la Mantencin Preventiva (PM) y

cumplimiento con la programacin
Consejo #25c:

En la mayora de las situaciones, tenemos la habilidad de codificar nuestras rdenes

de trabajo de manera que podemos diferenciar entre el trabajo planificado
preventivo (PM), trabajo de reparacin planificado, y el trabajo de reparacin no
planificado, etc. Donde este sea el caso, debe ser relativamente fcil determinar los
costos de nuestro trabajo de PM, simplemente agregando los costos a medida que se
acumulan contra nuestras rdenes de trabajo de PM planificadas.
En los casos en que no se registren costos verdaderos con
precisin, podramos tener que estimar los costos de nuestra
mantencin preventiva usando una mezcla de costos
planificados y costos reales. Aunque un costo aproximado
puede no ser perfecto, ser mucho mejor que no tener ninguna
medida. Por lo menos tenemos alguna idea para comparar con
los beneficios percibidos.
Sin embargo, aparte de saber los costos, necesitamos tambin
saber hasta que punto nuestra mantencin preventiva est
realmente hacindose. Logramos siempre lo que tenemos
planificado hacer?
Plan de Mantencin Preventiva
Costo de lo que queremos hacer

Lista de trabajos que queremos hacer

Realidad Lo que realmente hicimos

Costo de lo que hicimos

Lista de trabajos que hicimos y/o no dejamos de hacer

Ms extras

Se intenta que nuestro plan de mantencin preventiva prevenga las fallas inesperadas de nuestro
equipo. Si solamente hacemos parte de ese trabajo planificado, entonces claramente, estamos
dejando vacos en nuestra defensa. Cmo podemos decir si nuestra mantencin preventiva es
efectiva si la dejamos llena de imperfecciones por no hacer realmente todo el trabajo que
planificamos hacer, y por no hacerlo bien?
Claramente, parte de nuestra estrategia debe ser medir nuestro cumplimiento con el plan de
mantencin preventiva. Cunto de lo que planificamos hacer, realmente lo hacemos?
Un principio fundamental de los mejoramientos es hacer que el proceso est bajo control, y luego
mejorarlo. Si tenemos bajo cumplimiento de nuestro plan de mantencin preventiva, entonces por
cualquier razn, el proceso de PM estar fuera de control. Para ser efectivo, debe estar bajo control .

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7.2

Monitorear paradas por fallas contra los

modos de fallas esperados
Consejo #25d:

Si sabemos nuestros costos, y sabemos a travs de nuestro cumplimiento que nuestro

proceso de mantencin preventiva est en control, entonces podemos empezar a
mirar qu tan bien estamos logrando los beneficios propuestos.
Pero cmo medimos los beneficios? Cmo podramos saber que la reduccin de
los costos de mantencin y tiempo fuera de servicio del equipo est directamente
relacionada con nuestros esfuerzos de mantencin preventiva, y con ningn otro
fenmeno, como cambios en la prctica de operacin, o calidad de repuestos, etc?
Necesitamos acercarnos a una causa directa y relacin de efecto haciendo
seguimiento a las razones por qu hacemos mantencin preventiva.
Si una razn fundamental por qu hacemos mantencin preventiva es prevenir
fallas inesperadas del equipo, entonces claramente, un anlisis de las tasas de falla
debera darnos una indicacin directa de lo bien que est funcionando nuestra
mantencin preventiva:
Cero Fallas Inesperadas

Modos de Falla:

Desarrollo del Plan Preventivo

Acciones Preventivas:

Trabajo Preventivo Hecho

Si nuestro plan de mantencin preventiva se ha diseado e implementado bien, entonces

idealmente, los equipos no fallarn inesperadamente durante el tiempo de operacin programado.
Si falla inesperadamente, entonces algo ha salido mal.
Hemos experimentado un modo de falla que no predijimos en el anlisis de modo de falla (FMEA),
o una o ms de nuestras acciones de mantencin preventivas es inefectiva. Si el modo de falla est
fuera de nuestro razonable control (Ej.: Error del operador), entonces est bien, hemos tenido un
poco de mala suerte. Si el modo de falla est (o debera estar) bajo nuestro control; entonces,
nuestra mantencin preventiva es inefectiva.
Necesitamos medir y monitorear el nmero de fallas inesperadas que experimentemos, y necesitamos
averiguar por qu pasan. Una tasa baja de fallas muy accionada por la mala suerte, probablemente
indique que hay un sistema adecuado de mantencin preventiva efectiva. Una tasa de altas fallas o
fallas evitables indica una mantencin preventiva inefectiva.

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7.3

Medir la cantidad de trabajo de reparacin

planificado resultante
Consejo #25e:

Si la razn principal de realizar trabajo de mantencin preventiva es prevenir fallas

inesperadas, entonces debe dedicarse un breve tiempo para identificar cualquier
trabajo de reparacin planificado que necesite hacerse, antes que los equipos fallen.
Generalmente, las actividades de PM asociadas a las
condiciones de mantencin de equipo bsico (Apretar, Limpiar,
y Lubricar) apuntan a la prevencin de fallas y no resultan en
reparaciones de seguimiento. Sin embargo, las actividades de
PM asociadas a la inspeccin y/o monitoreo de condiciones
tcnicas (prediccin de fallas), generalmente, tienen el
propsito de identificar las acciones de reparacin
planificadas, y predecir cuando necesitan realizarse.
Si codificamos nuestras rdenes de trabajo apropiadamente de
manera que podamos identificar el trabajo de reparacin
planificado que resulta de nuestro trabajo preventivo
planificado, entonces podemos medir la tasa en que nuestro
trabajo de PM genera las reparaciones planificadas.
Anlisis Tpico de Trabajo de Mantencin
Modificacin y Mejoramiento
15%

Reparaciones No Planificadas
15%

Miscelneos
10%

Reparaciones Planificadas
20%

Trabajo Preventivo Planificado

:
40%
Meta Alumax
Reparaciones replanificadas
3 a 7 por cada 10 trabajos
preventivos planificados
Proporcin aproximada 2 a 1 de Trabajo Preventivo
Planificado a Trabajo de Reparacin Planificado

Como gua rpida, debera haber una relacin aproximada de 1:2 en el nivel del trabajo de
reparacin planificado identificado para la cantidad de trabajo preventivo planificado
invertido. Si ste no es el caso, entonces es probable que algo est saliendo mal. Por
ejemplo, una proporcin de trabajo de reparacin planificado significativamente ms bajo
podra indicar que estamos haciendo demasiado trabajo de PM (altos costos), o que el
trabajo de PM es inefectivo al predecir la condicin del equipo. Un alto nivel de reparaciones
no planificadas validara la ltima interpretacin.
Investigando las causas de cualquier desbalance entre nuestra proporcin de mantencin de reparacin
planificada y preventiva planificada, y eliminando las tareas ineficaces, podemos ayudar a mantener el
valor de nuestra inversin en mantencin preventivo (basada en la condicin).

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8.

Consejo #25f:
materiales

Comparar costos de mano de obra versus

El volumen de trabajo de las reparaciones planificadas que sale de nuestra

mantencin preventiva planificada es una til medida de nuestra efectividad de PM
Basado en la Condicin, siempre que tengamos suficiente tiempo de advertencia
para poder planificar y hacer el trabajo de reparacin en forma efectiva. Los
Consejos #18 y #19 discuten los efectos del Trabajo Urgente y de Interrupcin en
nuestra habilidad de planificar.

Mano de Obra ($)

Materiales ($)

Proporcin

100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100

10
20
30
50
60
80
90
100
110
120
150
200
300
500
1000

10.0:1
5.0:1
3.3:1
2.0:1
1.7:1
1.3:1
1.1:1
1.0:1
0.9:1
0.8:1
0.7:1
0.5:1
0.3:1
0.2:1
0.1:1

Costo de Materiales

Sin embargo, mucha de nuestra mantencin preventiva estar Basada en el

Tiempo donde la actividad de rutina incluye una cantidad de trabajo de reemplazo,
reparacin y/o restauracin. Podemos obtener alguna indicacin de la efectividad
de este segmento de nuestro trabajo de PM monitoreando la tasa de nuestros costos
de mano de obra de mantencin contra los costos de materiales.
8
Proporcin Mano de Obra: Materiales

0.7:1
rea
Estable

8
1.7:1

Costo de Mano de Obra

Si nuestro esfuerzo de mantencin global es efectivo, entonces la proporcin de nuestros costos de

mano de obra a materiales debera ser aproximadamente igual. Esta observacin es vlida en
muchas referencias (benchmarks) internacionales, y si la proporcin es mayor a 2:1 en cualquier
direccin, entonces tenemos un desbalance potencial.
Una proporcin mayor que 3:1
probablemente es una seria indicacin que algo puede estar mal.
Si los costos de materiales son ms altos que los costos de mano de obra, lo ms probable es que no
estemos logrando la vida de uso apropiada de nuestro equipo. Podemos estar cambiando los
componentes demasiado temprano porque la frecuencia de nuestro reemplazo basado en el tiempo
es demasiado alto. Si los costos de mano de obra son mucho mayores que los costos de los
materiales, entonces podemos estar haciendo demasiado trabajo del tipo de inspeccin. No estamos
encontrando ni haciendo el nivel esperado de trabajo de restauracin (consumiendo partes de
repuestos y materiales), y posiblemente estemos usando en forma inefectiva nuestro mano de obra.
Rastreando la proporcin de nuestra mano de obra versus costos, e identificando las causas de cualquier
desbalance serio, podemos ajustar la frecuencia de las tareas inefectivas y de ah, ayudar a mantener el
valor de nuestra inversin en la mantencin preventiva (basada en el tiempo)..

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9.

Consejo #25g:
Monitorear la efectividad en un lazo
de mejoramientos continuos

Hay muchas maneras en que podemos juzgar la efectividad de nuestra mantencin

preventiva, lo menos es simplemente monitorear nuestra reduccin continuada en
cuanto a prdidas de equipo debido a fallas inesperadas.
Sin embargo, vivimos en un mundo cambiante donde tenemos que ser competitivos,
tenemos que reevaluar continuamente y mejorar la manera como hacemos las cosas.
Tan bueno como podran ser nuestros planes de mantencin preventiva
originalmente desarrollados, siempre habr necesidad de mejorarlos. Sin el sistema
de monitoreo efectivo y de medicin apropiado, Cmo sabremos dnde mejor
hacer cualquier cambio?
Quizs la mejor medida de la efectividad de nuestra mantencin preventiva es
simplemente el hecho que sea continuamente medido, monitoreado y mejorado. Es
efectivo porque, durante los ltimos aos, ha estado sujeto continuamente a un
proceso de mejoramientos de lazo cerrado:
Medicin y mejoramiento de Lazo Cerrado
Desarrollar y Actualizar los
Planes de Mantencin Preventiva

Realizar Trabajo de
Mantencin Preventiva
Planificar

Actuar

Investigar Variaciones e
Implementar Acciones Correctivas

Hacer

Chequear
Medir y Monitorear la
Efectividad

Para estar convencidos que ha habido un proceso de mejoramientos de lazo cerrado efectivo en el
lugar durante varios aos, esperaramos ver:
Evidencia visible de medidas de rendimiento que hayan sido calculadas, publicadas, y
ampliamente discutidas, interpretadas y actuadas;
Auditoras de muchos cambios a los planes de mantencin preventivas;
Un mejoramiento correlacionado y comprobable en el rendimiento del negocio.
No importa cmo se desarrollen, todos nuestros planes empiezan a ser una mejor suposicin. A menos
que haya evidencia que hay un sistema de mejoramientos y medicin efectivo (lazo cerrado) y que se usa,
es muy poco probable que nuestra mantencin preventiva sea verdaderamente efectiva .

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