Contenido

INTRODUCCIN................................................................................................... 3
CAMBIO ORGANIZACIONAL................................................................................. 4
OBSERVACIONES EMPRICAS............................................................................... 5
CONCEPTUALIZACIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL.......................................5
LAS ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO...............................................................6
TEORAS.............................................................................................................. 6
MODELOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL...........................................................7
MODELO DE LEWIN............................................................................................. 7
MODELO DE NADLER........................................................................................... 7
AGENTE DE CAMBIO............................................................................................ 8
CONCLUSIN....................................................................................................... 9
RECOMENDACIONES......................................................................................... 10
GLOSARIO......................................................................................................... 11
ANEXOS............................................................................................................. 12

Introduccin
Ahora en la actualidad, se ha desarrollado el papel que juega el cambio en la
sociedad de los negocios y de las organizaciones. Es esta creciente rapidez e
imprevisibilidad de los cambios en el ambiente y, por ende, las consiguientes
demandas de la transformacin, las que hacen que el tema del cambio, preocupe
cada vez ms a la teora y prctica organizacional, En la literatura sobre gerencia
y

desarrollo

organizacional,

la

idea

del

cambio

es

multisignificante

constantemente referenciada como mecanismo para sobrevivir, para mejorar la

competitividad y el desempeo, y para alcanzar la legitimidad social, entre otras
significaciones

Cambio organizacional
Entendiendo
cambio es

de este tema que el

como una modificacin

adicional

de

trabajo

de

preocupacin.

ocurrida en el entorno del

Bajo esta situacin de cambio

trabajo, representa un

aspecto importante

como

las
capacidad

visto influenciadas por lo

de

adaptacin para responder a las

diferentes

organizaciones

que son, tambin se han

organizaciones y
su

las

Instituciones Educativas

en la innovacin de

en

transformacin,

transformaciones

del

nuevos

escenarios

mundialistas

como es el caso de la Institucin de

Educacin Superior Pblica que se

medio ambiente interno y externo

analiza en esta investigacin, la cual

En la medida que los cambios se

inicia la operacin de un nuevo

vuelven

modelo

un

acelerado,
individuo
cambios

factor
la

permanente

adaptabilidad
cada

orgnico

del

caracterizado

por

tales

multicampus,

el

vez

ms

departamental

organizacional
resulta

acadmico

una

estructura

funcionamiento
matricial

de

su

determinante en la supervivencia de

subsistema de educacin superior, y

cualquier organizacin, pues genera

por la integracin de un subsistema

en

de nivel medio.

las

personas

amenazas,

incertidumbre a lo desconocido, lo
cual, son fuente de ansiedad e
incomodidad personal. Todo cambio
implica, al menos durante un tiempo,
el esfuerzo adicional de tener que
aprender

adecuadamente

desenvolverse
en

la

nueva

situacin, lo cual es una fuente

Se

parte

del

supuesto

que

la

modificacin de la estructura no es
suficiente para que realmente se
logre el cambio, y ms an cuando se
habla de una organizacin en donde
la anterior estructura estuvo vigente
durante muchos aos, como es el
caso

de

este

estudio,

pues

se

considera

organizacin

que las personas se apropien de

concebida o vista como un conjunto

estos cambios organizacionales y con

de instalaciones, mquinas, equipos y

ello se logre su bienestar en el

procedimiento (sistemas tcnicos) es

trabajo, as como su compromiso con

nada ms una maqueta; solo las

los

personas

organizacin, reflejado esto en su

haciendo

que

pueden

la

infundirle

funcionar

el

vida,

sistema

objetivos

nuevos

de

la

desempeo.

tcnico. Contribuyendo con esto a

Observaciones empricas
Se desprende la siguiente pregunta de esta investigacin: De qu manera se
gestiona la adaptacin de las personas al cambio organizacional?
Las Teoras que apoyan este trabajo, sobre la Gestin del Cambio, se
fundamentan en el Modelo de en donde se destaca la participacin del directivo
como motor del cambio y con la propuesta del manejo eficaz del cambio, en donde
seala diversas estrategias como elementos esenciales en la direccin.

Conceptualizacin del cambio organizacional

Cambiar no es slo introducir nueva tecnologa, realizar cambios en la estructura o
desarrollar nuevas estrategias comerciales. Cambiar implica romper tradiciones,
hbitos y costumbres, rutinas incorporadas a la forma de ver y operar la realidad
en cada organizacin. Los procesos de cambio implican modificar centros de
poder, intereses personales y grupales, arriesgar, vencer temores y resistencias.
Es por esto que el cambio no es slo organizativo, tecnolgico o de gestin sino
tambin, y fundamentalmente, cultural y de comportamiento. Para hablar del
cambio organizacional, es pertinente retomar algunas definiciones representativas
en su estudio.

LAS ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO.

CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

NATURALEZA DEL CAMBIO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

IMPLICACIONES DEL CAMBIO DE LA CULTURA

Teoras
Al respecto, French y Bell (1996) nos
dicen que "cambio" significa que el
es

atencin se concentre en un proceso

diferente al antiguo estado de las

de cambio planeado ms que en

cosas. De Fiara Mello (1995) lo define

problemas particulares. De manera,

como la modificacin de un estado,

que el cambio se convierte en parte

nuevo

estado

condicin
situacin.
cambio

As,
es

de

las

cosas

integral de la cultura

el

organizacional,
autocrtica

una

transformacin

la

pasa

formar parte de un

de

caractersticas, una

estilo

alteracin

administracin

dimensiones

de

natural

de

(Franklin, 1997).

aspectos ms o menos significativos.

La

reorganizacin

accin

las organizaciones llevan a cabo

unitario para que, en forma armnica,

procesos de cambio organizacional

todas las instancias que conforman

en

su

su estructura orgnica contribuyan a

capacidad de autocrtica, para que su

elevar los niveles de eficiencia en su

deben

desarrollar

conjunto.

un

una

En este contexto se puede decir que

donde

coordinada

demanda

criterio

En este sentido, un enfoque global de

cambio

esta tarea invita a la reflexin, al

transicin, la cual est cifrada en los

anlisis, pero sobre todo, a replantear

factores de direccin, liderazgo y

puntualmente

cultura

el

quehacer

en

de

mentalidad

organizacional,

para

que

la

son

trminos de un crecimiento sostenido

finalmente el producto de una filosofa

basado en una decisin de cambio y

gerencial para el cambio (Franklin,

en

1997).

una actitud de apertura, de

aceptacin y de trabajo. Esto es, un

Modelos de cambio organizacional

Modelo de Lewin
El Modelo de Lewin (1951), refiere que, las organizaciones se ven acosadas por
muchas fuerzas que exigen cambios, por lo tanto es importante admitir que
tambin existen otros factores que actan para mantenerla en un estado de
equilibrio. Las fuerzas que se oponen al cambio son las que apoyan la estabilidad
o el statu quo. Para entenderlo mejor, tomaremos en consideracin el modelo de
proceso de cambio de Kurt Lewin, el cual se presenta en la figura 1 Bsicamente,
la idea es de descongelar la antigua conducta o situacin, moverla a un nuevo
nivel de conducta y volver a congelar la conducta en el nuevo nivel. Se podra
considerar este modelo como la base del cambio organizacional planificado.

Modelo de Nadler
Partiendo del modelo de intervencin de Lewin, Nadler (1982), considera que el
xito de los programas de cambio se garantizan a partir de solventar los tres
problemas esenciales con los que toda organizacin se enfrenta en los procesos
de cambio: la disminucin de la resistencia al cambio, la necesidad de controlar la
transicin, y la necesidad de reconfigurar la dinmica poltica del poder.
A. Disminucin de la resistencia al cambio. De acuerdo con Lewin, Nadler
considera que el xito de todo proceso de cambio requiere disminuir los
sentimientos de resistencia que ste despierta en los individuos, grupos y
organizaciones. Para ello, el autor considera que es preciso, en primer
lugar, poner de manifiesto la insatisfaccin con el estado actual. En
segundo lugar, facilitar la participacin, a todos los niveles, en el diseo del
cambio. En tercer lugar, el desarrollo de recompensas para las conductas
que apoyan el cambio. Y por ltimo, ofrecer tiempo y oportunidades para
desconectar del estado actual.

B. Control de la transicin. La transicin de las viejas prcticas a las nuevas

viene facilitado segn Nadler si desde la organizacin se desarrolla y se
comunica una clara visin de futuro, si se utilizan influencias mltiples y
coherentes, si se desarrollan nuevos diseos organizacionales, y por ltimo
si se construyen mecanismos de feedback.
C. Reconfiguracin de la dinmica poltica de poder. El establecimiento de un
nuevo nivel de comportamiento o de funcionamiento de la organizacin se
produce a partir de: asegurar el apoyo de los grupos clave, utilizar el
liderazgo para generar energa de apoyo del cambio, utilizar smbolos y
lenguajes, y a partir de cimentar la estabilidad.

Agente de Cambio
Como se mencion en los prrafos anteriores los cambios en la organizacin no
son fciles. Hablar de cambio implica hablar de transformacin, devenir, o sea,
movimiento. Dado que las organizaciones son comparables a las personas porque
tambin tienen un ciclo vital, tratan de mantener un equilibrio con el medio y
procuran sobrevivir. Para ello se requiere de verdaderos lderes para impulsar el
cambio, ser un lder del cambio exige voluntad y la capacidad de cambiar lo que
se hace, as como hacer nuevas y diferentes cosas. No obstante, cuando se
hacen cosas diferentes, siempre se chocar con dificultades inesperadas.

Conclusin
A mi manera de conclusin se puede determinar que el proceso de cambio no es
fcil y va ms all de la simple planificacin, organizacin y control de actividades
y procesos dentro de las organizaciones

Tiene que ver con las personas, con la habilidad, certeza y efectividad que tiene el
lder para hacer que la gente coopere y participe.
Cambiar la estructura no es suficiente, se requiere que todos los actores estn
adaptados a los nuevos cambios, en otras palabras es necesario que la
organizacin cuente con individuos que trabajen integrados, lo que trae como
beneficio la participacin activa, innovacin y cambio.
Lo que implica un cambio en el rol del directivo principalmente en el flujo de la
comunicacin la cual tiene que ser clara y transparente, como elemento
estratgico y necesario para el xito del cambio.
Por lo tanto podemos concluir que un agente de cambio es una persona o grupo
que asume la responsabilidad de cambiar el patrn de comportamiento existente
en otra persona o en otro sistema social y que generalmente dicho papel se le
asigna a los lderes existentes en una organizacin

Recomendaciones
1- Elaboracin de una estrategia de comunicacin efectiva y eficaz capaz de
informar y movilizar a los involucrados.
2- Identificacin, monitoreo y reduccin del impacto en la cultura de la empresa,
impulsando la alineacin organizacional.
3- Garanta de apoyo de los lderes de la organizacin con relacin a los objetivos
trazados en el proyecto de cambio e identificacin de lderes.
4- Administracin de la transferencia de conocimiento para la organizacin,
estrategias de entrenamiento y soporte despus de que los cambios se realicen.
5- Gestin del riesgo causado por la transicin, generacin de instrumentos de
medicin para acertar y ajustar el proceso post-implementacin.
6- Desarrollo y coucheo del equipo del proyecto con soporte de la alta gerencia
para alcanzar los resultados esperados.

Glosario

Crtica: lo que una persona hace de s misma o de su obra.

Status: Posicin social que una persona tiene dentro de un grupo o una
comunidad.

Feedback: Devolucin de una seal modificada a su emisor.

Certeza: Conocimiento seguro y claro que se tiene de algo.
Matricial: Que contiene una matriz que se mueve perpendicularmente al papel,
formada por unas agujas que impactan en la cinta para la impresin de cada
carcter.

Anexos
LAS ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO.

Existen tres fases principales que todo proceso de transformacin debe recorrer, y
todas se cumplen inexorablemente La Primera es un perodo de Cuestionamiento,
de Retar el Status, de Fijar Metas, y de Disear. De una u otra forma, decidimos
que la forma actual de hacerlas La segunda etapa es un perodo de Cambio, de
Aclarar, de Reforzar. Aqu es donde hacemos el verdadero trabajo pesado del
Cambio. Creamos estructuras, desarrollamos nuevos sistemas y comenzamos a
fomentar nuevas actitudes y formas de trabajar. La tercera etapa es un perodo de
Consolidacin, de Institucionalizacin y de Evaluacin. Esta es la etapa donde
hacemos permanente el cambio. Nos aseguramos que nuestra gente no piensa
que es otro "Programa del Mes", sino algo que va a perdurar en la Organizacin.
Todos pasaremos por estas tres etapas, pero no necesariamente en ese orden.
EL PUNTO DE PARTIDA PARA EL CAMBIO Hoy en da el cambio organizacional
es la piedra angular del mejoramiento continuo de las organizaciones. El cambio
es el fenmeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas y conviene
observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos que
viven, respiran y experimentan. La gente se pasa la vida esperando a que las
cosas cambien, a que las personas que los rodean cambien y a que todo se ajuste
a su manera de ser y de pensar. Pero los empleados pueden asumir el rol de
lderes dentro de un proceso de cambio y crear una visin compartida que movilice
a la organizacin y a su recurso humano en el proceso de cambio. La misin de
generar la capacidad de cambio, parte de la autoeducacin permanente, para
aprender y desaprender y para ayudar a los otros a aprender. El aprendizaje es
cambio y su punto de partida es la educacin. El conocimiento es la clave para ser
competitivos. Hoy ms que nunca, las organizaciones deben desarrollar

capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento. Es

necesario que el trabajador asuma mayor responsabilidad por su propio desarrollo,
que se convierta en actor de su proceso de aprendizaje y que se esfuerce en
definir sus propias necesidades en funcin de los requerimientos del trabajo
mismo. Una buena forma de aumentar la efectividad, es haciendo las cosas de
manera diferente a la forma tradicional, incorporando as el cambio como una
constante en el funcionamiento organizacional. Trabajar por trabajar es hoy signo
de improductividad. Lo que se requiere para ser ms competitivo es dinamismo, es
decir, energa orientada hacia el logro de los objetivos. El entorno cambia y las
empresas se van ajustando a nuevas reglas como la integracin de esfuerzos, el
beneficio compartido, el trabajo en equipo, la permanente disposicin a aprender y
a cambiar, las organizaciones por procesos, el aplanamiento de las estructuras
organizacionales, la disminucin de los niveles jerrquicos y de puntos de control,
la ruptura de barreras, la necesidad de comunicacin, la autogestin y el
autodesarrollo como pilares del cambio. El autodesarrollo permite que la gente
est en capacidad de construir nuevos esquemas de aprendizaje. La autogestin
lleva a que cada empleado est en capacidad de planear, hacer y evaluar su
propio trabajo sin necesidad de tener que estar esperando a que su superior le
diga las cosas que el mismo sabe que se deben hacer por el bien de la Empresa.
La autogestin implica: Trabajar en equipos que requieran poca o ninguna
supervisin. Lograr que los empleados aporten buenas ideas y sugerencias.
Convertir a la empresa en una organizacin que aprende continuamente. Hacer
que los empleados se sientan dueos de lo que hacen. Lograr que la gerencia
mantenga un mayor control del negocio. Que cada uno de los empleados acte
como un empresario creativo y automotivado. Que la empresa sea un lugar de
trabajo agradable y que a su vez ofrezca a los clientes excelentes productos y
servicios que aseguren su permanencia en el mercado. Se debe comenzar por
querer el trabajo que se realiza en la Empresa, borrar de la mente todos los
rencores, celos profesionales y envidias que se manejan en las organizaciones.
Debemos pensar que el trabajo es parte de la misin que se tiene en la vida y que
sta es la mejor oportunidad de servir a los dems.

CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporneo
determinan los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales
como, la globalizacin de la economa, la conciencia ambientalista, la aceleracin
de las privatizaciones, las alianzas estratgicas y el avance tecnolgico,
conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones.
La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese
entorno

tan

complejo

cambiante

se

resume

en

competitividad.

NATURALEZA DEL CAMBIO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo
y, por tanto, los gerentes por definicin, tienen que estar tratando de manejar el
cambio con una visin proactiva. De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia
de una organizacin puede depender de la forma como adapte la cultura a un
ambiente de rpido cambio. A partir de esta premisa, las organizaciones que
quieren ser competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a travs de la
adquisicin de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del entorno y,
a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de integracin y
diversificacin de competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas
que les permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios.
Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia
debera adoptar para el logro del xito en el alcance de los objetivos establecidos,
segn las orientaciones preestablecidas por la visin de la organizacin.

IMPLICACIONES DEL CAMBIO DE LA CULTURA

El cambio de la cultura implica una modificacin de un estado, una condicin o

situacin. Es una transformacin caracterstica, una alteracin de dimensiones o
aspectos ms o menos significativos. El panorama actual de las organizaciones se
presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de
la humanidad. En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y
acelerado, la adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta
cada vez ms determinante en la supervivencia de cualquier empresa.
Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo
siguiente: las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente
es de quienes se adapten ms agresivamente a las nuevas realidades, que las
ciencias gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente,
que los retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del papel de la
innovacin en un entorno cambiante. A medida que las organizaciones desafan el
cambio, ser determinante que la gerencia desarrolle nuevas tecnologas en
funcin de mejorar las destrezas y habilidades de los individuos. La esencia de la
gestin de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia donde se deben
encaminar los esfuerzos de una organizacin, y lograr moverla al menor costo. Sin
embargo, hacer esto no es fcil, ya que se presentan imprevistos, y tantas
posibilidades de limitaciones nicas, que resulta complejo enfrentarlas con
esquemas rgidos- pero ejecutar el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el
cambio en alguna forma es un fenmeno que presenta un reto sin precedentes.
TRES IDEAS BSICAS ACERCA DE LA GERENCIA DEL CAMBIO
Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los
cambios, ya que stos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta
dosis de trauma y turbulencia en la organizacin. Adicionalmente, pueden obligar a
la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la

empresa. Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinmica
propia e independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que
en algunos de los casos ms exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean
cnsonos a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado y
lo obtenido no coincida por completo. Este fenmeno es motivado, entre otras
cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio,
ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que
difcilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes
gerencia el cambio. Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento,
costoso, confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a travs de ciertas etapas
ms o menos comunes. Por lo tanto, que no slo es importante disear y planificar
el estado futuro deseado, sino analizar profundamente el estado de transicin
necesario para que la organizacin se mueva hacia el objetivo deseado. Es
importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso,
inversin y dedicacin al logro de la nueva situacin; que si no se cuenta con la
participacin activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisin en
la empresa, es muy probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo
que puede ser perjudicial para la organizacin. Por lo anterior, los cambios son
producto del crecimiento de las organizaciones, en cuanto a los planes que
desarrollan, por la diversificacin de sus acciones, especializacin de sus
actividades, el liderazgo de sus direcciones y por las caractersticas del mercado
donde actan y compiten.
REACCIN DE LA ORGANIZACIN ANTE LA INCORPORACIN DE EL
CAMBIO
Los efectos del cambio no son automticos, ni necesariamente equivalentes a lo
esperado. El mismo opera a travs del cambio en las personas; ellas son las que
controlan sus resultados. Los sentimientos y valoraciones de los implicados,
respecto al cambio, deciden en gran medida su reaccin. En consecuencia, se
concibe al hombre organizacional como un ser que busca su desarrollo integral a
partir del encuentro de sus tres dimensiones: intelectual, afectiva y social; se habla

de organizaciones como el espacio vital que le debe posibilitar al hombre su

desarrollo; y para que este desarrollo se d, debe ser una organizacin con
necesidad de cambio. Las organizaciones deben convertirse en espacios para la
comunicacin y la reflexin, producto de la construccin conjunta de las personas
que la conforman. Adems, considerar el cambio de cultura como proceso
continuo de aprendizaje enmarcando al hombre como el centro del desarrollo de
una organizacin. El proceso educativo puede ser concebido como el proceso de
compartir una cultura y/o un conocimiento, con el que se logra el mantenimiento
de la cultura existente de la organizacin. Ningn cambio puede ser exitoso, sin
una planificacin previa; adems, determinar, s stos deben ser iniciados por
quienes sienten realmente la necesidad del cambio. Es posible que la influencia
del liderazgo, tenga sus lmites, particularmente en las grandes empresas, donde
la alta gerencia se encuentra muy alejada de las funciones de la gerencia a nivel
operativo. Cualquiera que sea el caso, cuando la empresa est en proceso de
cambio, las normas culturales deben reorientarse cambiando el sistema de
gerencia, es decir, los mltiples procesos gerenciales, la estructura organizacional
y el estilo gerencial que impulsa a la empresa. Tal situacin ha originado nuevos
retos a la alta gerencia; pero a su vez ha permitido liberar energa e iniciativas
suficientes que llevarn a las organizaciones a ser competentes en el mundo de
los negocios. La competitividad es una estrategia que resulta de combinar el
espritu empresarial con la capacidad de aprender continuamente. En sentido
general se puede decir que es una actitud y una aptitud. Es una actitud orientada
hacia la visualizacin de oportunidades y el control de las amenazas. Tambin es
una aptitud que permite mantener e incrementar la preferencia de los clientes por
los bienes o servicios que se ofrecen. En otro orden de ideas, se percibe una
interdependencia entre gerencia y cambio: nuevamente se puede plantear que
gerencia es sinnimo de cambiar. Las organizaciones convencionales se
planteaban proyectos de cambio para conseguir una condicin de estabilidad y
equilibrio. Actualmente, el cambio no persigue sosiego y tranquilidad; por el
contrario, se cambia para tener una mayor capacidad de cambio. Ahora el cambio
se interpreta como el camino natural a travs del cual se desenvuelven las

organizaciones. Los cambios han sido como instrumentos de adaptacin. Casi

todos impulsados por una crisis de misin y estrategia de las organizaciones y, por
la necesidad de adaptarse, ms que por cualquier intencin de cambio de la
organizacin interna propiamente dicha. Esta perspectiva refleja que el cambio en
las organizaciones a veces se describe como un proceso de conversin de un
lder o liderazgo que luego se trasmite a travs de toda la empresa. Las premisas
anteriores permiten el planteamiento de la tesis que el espritu empresarial y el
conocimiento son los dos factores ms importantes que determinan el xito de las
organizaciones.
AVANCE DE LA TECNOLOGA DE LA COMUNICACIN COMO PROCESO DE
CAMBIO
"El cambio es el fenmeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas, y
conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los
individuos que viven, respiran y experimentan..
GLOBALIZACIN DENTRO DE LOS PROCESOS DE CAMBIO
La globalizacin es considerada como un proceso de cambio para aminorar los
costos y desarrollar productos, generando mayor competitividad en los mercados
extranjeros e internos. La globalizacin requiere un cambio dramtico en el
enfoque nacional de empleo, desarrollo y principio de gerencia. La globalizacin
se caracteriza por uniones estratgicas entre los conglomerados industriales y,
consiste en que los gerentes estn alerta al momento de reclutar, seleccionar
gente preparada, la cual viene a ser, la fuerza que impulsa a la organizacin al
logro de los objetivos, adems, que aporta la iniciativa, la determinacin y el
compromiso que producen el xito a la organizacin. Hoy ms que nunca, las
organizaciones deben ser generadoras de aprendizaje con la finalidad de formar y
desarrollar capacidades que les permitan capitalizar el conocimiento. Esta premisa
se ha convertido recientemente en ventaja competitiva aunado a la supervivencia
de la organizacin en un entorno altamente cambiante. La globalizacin de los

mercados, el aumento de la competitividad, el rpido y creciente desarrollo

tecnolgico, y las tendencias demogrficas y exigencias de la fuerza laboral,
obligan a las organizaciones a replantearse y reconsiderar, bajo nuevas
perspectivas, el desarrollo humano. Para darse los procesos de cambios en los
seres humanos desde los niveles individuales hasta los institucionales, es
necesario un liderazgo que tome en cuenta los aspectos cognoscitivos,
emocionales y conductuales que conlleven a la organizacin a una verdadera
transformacin. Por ltimo, la imagen y el pensamiento del lder son esenciales
para darle direccin al proceso de cambio, para lograr coherencia en el equipo
humano y consistencia en las decisiones, que harn a una organizacin ms
competitiva en una economa de mercado, donde todos debern tener las mismas
oportunidades y los mismos riesgos.

CMO GERENCIAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

El trmino de gerencia del cambio constituye uno de los aspectos ms relevantes
del proceso de globalizacin de la gestin de negocios, toda vez que tanto el
gerente como la organizacin comienzan a enfrentar complejas situaciones de
cambio en su entorno que no deben ser atendidas de manera dispersa, sino que
requieren de una plataforma mnima que asegure con xito el cambio en la
organizacin. Sin embargo, acometer un proceso de gerencia del cambio no es
tan fcil como pudiera pensarse en un primer momento debido a la gran cantidad
de elementos que involucra, adems de que para ello debemos estar
completamente seguros de que la organizacin pueda absorber los cambios y,
muy particularmente, que sus recursos humanos comprendan su importancia y se
comprometan de hecho en su desempeo, teniendo presente que el mismo es un
proceso continuo que hay que tratarlo como tal y no como algo transitorio. Por otra
parte, se hace necesario realizar un diagnstico previo de la organizacin que
permita apreciar su verdadera situacin y definir tanto su misin real como los
lineamientos estratgicos que deben orientarla, al mismo tiempo que facilite la
identificacin de aquellas variables del entorno que puedan incidir negativa o

positivamente, sobre sus principales reas de gestin, con lo cual podran

preverse los posibles obstculos, debilidades y amenazas, adems de las propias
potencialidades. Dicho diagnstico debe estar fundamentado en la formulacin de
algunas preguntas claves sobre la gestin de la organizacin, las cuales
permitiran reflexionar sobre los aspectos que afectan su funcionamiento:
estamos haciendo las cosas bien, lo podemos hacer mejor?, nuestra capacidad
de respuesta es mejor que la de la competencia?, verdaderamente estamos
preparados para enfrentar y asumir los cambios del entorno.