Info-line

En el mundo empresarial, las habilidades de escucha deficientes

pueden ser costosas y afectar al desempeo de las
organizaciones. Escuchar es una habilidad clave que genera
una mayor productividad, excelencia, mejores relaciones,
colaboracin, voluntad de compartir e innovar y que,
afortunadamente, puede adquirirse y mejorarse.
Este INFO-LINE describe la importancia de la escucha, proporciona
algunos datos bsicos acerca de esta habilidad y presenta
consejos, herramientas y tcnicas para que perfeccione sus

Escucha eficaz

habilidades de escucha y aumente as sus posibilidades de

xito.

DESARROLLO PROFESIONAL

DISFRUTE DE LA LECTURA

ISBN 84-9817-033-8

337-D01-0701-01
337-D01-0701-01

Info-line

Enero

2007

Nm. 113

Escucha eficaz
COLECCIN DESARROLLO PROFESIONAL

ISBN 978-84-9817-033-7
AUTOR
Chris Batell
Su pasin es ayudar a personas y organizaciones a lograr
el xito. Durante 30 aos, ha formado y proporcionado
coaching a personas de todos los niveles en temas como
negociacin, manejo de conflictos, inteligencia emocional, liderazgo, trabajo en equipo, responsabilidad personal y DiSC.
Effective Listening, 2006

SUMARIO
E S C U C H A R VA L E L A P E N A ........................................................... 3
Fundamentos de la escucha ............................................................... 3
Prepararse para ser un mejor oyente ................................................ 5
Aplicar sus habilidades de escucha .................................................... 7
Escuchar para dirigir ........................................................................... 11

American Society
for Training and Development

Escucha eficaz, 2007

B I B L I O G R A F A Y F U E N T E S D E I N F O R M A C I N ............... 16
H E R R A M I E N TA S PA R A E L T R A B A J O ....................................... 17

Epise S.A.
Barcelona
Buenos Aires
Madrid
Mxico DF
Realizacin:
Autoedici Colom, S.L.
Avda. 312, 1, 5., 1.
08860 Castelldefels
Imprime:
Tecfoto S.L.
Ciutat de Granada, 55
E-08005 Barcelona
Dep. Legal: B-5558-98
ISSN 1138-6037
ISBN 84-9817-033-8
Impreso en Espaa
Printed in Spain

Reservados los derechos. Queda rigurosamente prohibida, sin la autorizacin escrita del propietario del copyright, la reproduccin total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, electrnico o mecnico, comprendidos la reprografa y el tratamiento informtico.
337-D01-0701-01

ESCUCHA EFICAZ

E S C U C H A R VA L E L A P E N A

En su libro Listening Leaders: The Ten Golden Rules to Listen, Lead, and Succeed1, Lyman K. Steil y
Richard K. Bommelje hace la siguiente pregunta:
Quin tiene la mayor responsabilidad de la comunicacin exitosa: el emisor o el receptor? Si usted
compara la formacin disponible para convertirse en
un mejor orador y dar presentaciones con la formacin disponible para aprender a escuchar mejor, podra suponer que la responsabilidad recae directamente en el emisor o hablante. Sin embargo, la verdad
es que la comunicacin es un proceso de dos vas: la
responsabilidad recae en ambas partes.
Sin embargo, la escucha suele ser menospreciada en
trminos de desarrollo debido a que las personas suponen que ya saben cmo escuchar. Despus de todo,
la mecnica de la escucha parece muy simple. Una persona habla; otra persona escucha y responde. Sin embargo, existe una gran diferencia entre or y escuchar.
Or se refiere a la percepcin fsica del sonido, mientras que escuchar es una combinacin compleja de
or, ver, comprender, e interpretar la comunicacin.
En el mundo de los negocios, las habilidades de escucha deficientes pueden ser costosas y afectar al
desempeo. Algunos de los resultados de una escucha deficiente son:

Mala utilizacin del tiempo de reunin.

Pedidos y envos incorrectos.

Prdidas de ventas.

Personal y clientes informados de manera inadecuada, mal informados, confundidos o furiosos.

Plazos no cumplidos.

Problemas sin resolver.

Decisiones inadecuadas.

Demandas legales.

Desnimo entre los empleados.

En cambio, escuchar con toda la atencin y compromiso genera una mayor productividad, excelencia,
mejores relaciones, colaboracin, voluntad de compartir e innovar.

1
Lderes que escuchan: Las 10 reglas de oro para escuchar, dirigir y lograr el xito.

Por fortuna, escuchar de manera eficaz es una habilidad que puede adquirirse. Al igual que una persona
puede mejorar sus habilidades de oratoria mediante
la prctica consciente y deliberada, puede mejorar de
la misma forma unas habilidades de escucha deficientes.
Este nmero de INFO-LINE le guiar en el desarrollo
de sus habilidades de escucha eficaz proporcionndole
los siguientes elementos:

Una slida comprensin de los principios bsicos

de la escucha eficaz.

Tcnicas, consejos y actividades de desarrollo

para mejorar sus habilidades de escucha y lograr
un mejor desempeo.

Nuevas habilidades que puede aplicar a partir de hoy

para mejorar su posicin como lder de la organizacin, gerente de departamento o lder de equipo.

Fundamentos de la escucha
Existen muchas investigaciones acerca de la forma en
que los seres humanos se comunican. Los hechos y
conclusiones suelen ser sorprendentes y, en ocasiones,
preocupantes. stos son slo algunos datos a tener en
cuenta:

Un estudio demostr que muchas personas dedican el 70 por ciento de su da a comunicarse.

Ese 70 por ciento se compone de un nueve por ciento de comunicacin escrita, 16 por ciento de lectura, 30 por ciento de dilogo y 45 por ciento de
escucha.

El Departamento de Trabajo de Estados Unidos estima que, del tiempo total de comunicacin, el 22
por ciento asume la forma de lectura, el 23 por ciento se dedica al habla y el 55 por ciento a la escucha.

Un estudio realizado por Sperry Randy demostr

que el 45 por ciento del tiempo de un gerente se
emplea en la escucha.

Algunas investigaciones demuestran que el 75 por

ciento de la comunicacin verbal es pasada por
alto, mal interpretada, o se olvida rpidamente.

Algunos expertos piensan que los seres humanos

nicamente escuchamos de manera eficaz entre
uno y dos tercios del tiempo.

El orador comn habla a un ritmo de 140 palabras

por minuto.

Info-line

El oyente comn puede or a un ritmo de 280 a 560

palabras por minuto.

Tipos de oyentes

La mayora de las personas puede pensar tres veces ms rpido de lo que puede hablar un orador
comn.

En su libro How to Speak and Listen Effectively2,

Harvey A. Robbins sugiere que quienes escuchan presentan cuatro estilos conductuales:

Segn algunos clculos, en la formacin impartida en el aula, el participante retiene nicamente el

15 por ciento de lo que se escribe o se habla.

1. Analtico
2. Amigable
3. Conductor

Resulta claro que las personas dedican una gran cantidad de tiempo a escuchar, pero con frecuencia no
comprenden, recuerdan o actan segn lo que otros
estn diciendo. De hecho, la mayora de las conversaciones en realidad no son tales. En lugar de ello, son
dos monlogos en los que ambos participantes slo
esperan que el otro deje de hablar. Sin embargo, la escucha requiere disciplina y compromiso.

Tipos de escucha
Los expertos utilizan diversas descripciones parecidas para los diferentes tipos de escucha:

Apreciativa: escuchar para el disfrute esttico del

sonido.

Activa: escuchar como un acto voluntario de atender e interpretar con mentalidad abierta las palabras y sentimientos que expresa el emisor.

Amplia: escuchar para aprender.

Crtica: escuchar para tomar decisiones, como

cuando uno escucha un debate poltico.

Defensiva: escuchar para descubrir argumentos

para uno mismo y en contra de un orador.

Dicotmica: escuchar dos cosas al mismo tiempo.

De discernimiento: escuchar para distinguir el

significado de un sonido con respecto a otro.

Emptica: escuchar para ponerse en el lugar de otra

persona para comprender lo que dice y por qu lo
dice, sin que necesariamente se est de acuerdo con
ello.

Reflectiva o receptiva: escuchar para parafrasear, resumir y aclarar un mensaje.

Selectiva: escuchar slo lo que uno desea escuchar.

Teraputica: escuchar para ayudar a alguien a expresar un problema.

4. Expresivo
Para comunicarse eficazmente, usted debe comprender la manera en que el oyente prefiere recibir la
informacin, y ajustar su estilo de comunicacin en
consecuencia.
Las personas analticas tienden al perfeccionismo y
se expresan de forma lgica y detallada. Tienden a guardarse sus sentimientos para ellas mismas. Al hablar
con este tipo de personas, prepare sus argumentos
con anticipacin y sea preciso y realista. Proporcione pruebas tangibles para apoyar sus argumentos.
Las personas amigables dan un gran valor a las personas y a la amistad. Pueden desviarse de su camino
con tal de no ofender a nadie. Tienen su propia opinin pero no tienden a decir lo que piensan. Hgales
preguntas que empiecen con la palabra cmo para
hacerles manifestar su opinin.
Las personas conductoras pueden parecer agresivas,
pues plantean exigencias a ellas mismas y a los dems. Tienden a mantener ocultas sus emociones y les
molestan las personas que chismorrean y pierden el
tiempo en conversaciones improductivas. Son decisivas, orientadas a resultados y les gusta dar orientacin a las personas que la necesitan, pero tambin a
las que no. Sea breve, especfico y directo cuando trate con personas conductoras.
Las personas expresivas buscan pasrselo bien. Son
entusiastas, creativas e intuitivas, pero muestran
poca tolerancia hacia quienes no son como ellas. Se
aburren fcilmente y tienden a salirse por la tangente. Qudese con la visin general cuando trate con
este tipo de personas.

Cmo hablar y escuchar eficazmente.

ESCUCHA EFICAZ

Prepararse para ser un mejor oyente

Para mejorar sus habilidades de escucha, usted requiere
cierta preparacin mental. Usted debe:

Valorar sus habilidades de escucha actuales para

identificar las reas de mejora.

Ser ms consciente de su voz interna.

Aprender algunas formas de proporcionarse coaching a usted mismo.

Desarrollar una mayor empata hacia los dems.

Valorar sus habilidades de escucha

Se requiere tiempo y prctica para mejorar las habilidades de escucha. La valoracin de sus habilidades
de escucha comienza con un autoevaluacin. Cmo
se relaciona usted con las dems personas? Es usted
emptico? Utilice la autoevaluacin que se presenta
en la herramienta de trabajo al final de este INFOLINE para identificar algunas reas de mejora. Luego,
concntrese en las reas que requieren mayores mejoras y que le beneficien ms. En las siguientes secciones se presentan varios mtodos de mejora.

Desarrollar la autoconciencia
Desarrollar la conciencia y el control de sus propias
emociones influye enormemente en su capacidad de
escuchar de manera eficaz. Nada puede obstaculizar
ms su capacidad de escuchar de manera precisa y objetiva que las emociones intensas. Si est furioso,
puede malinterpretar lo que dice la otra persona, captar el mensaje de manera negativa para hacerlo coincidir con su estado de nimo. Si est triste o deprimido,
puede dejar de prestar atencin a la conversacin.
Sin embargo, no slo las emociones negativas puede
impedir la escucha activa. Por ejemplo, si la persona
habla de algo que le hace sentir muy bien, usted puede suponer que est de acuerdo con el mensaje y
dejar de prestar atencin a lo que le est diciendo.
El primer paso para comprender sus emociones es prestarles atencin. Esto es ms fcil de hacer con las emociones intensas. Cuando experimente estas emociones, dle un nombre a cada una y observe las
sensaciones fsicas que la acompaan. Algunos ejemplos de estas sensaciones son temblores, dolor estomacal, transpiracin, hormigueo, sequedad en la garganta, euforia, rubor y palpitaciones.

Preste atencin a su voz interna mientras experimenta sus emociones. Douglas Stone, autor del libro Conversaciones difciles: Cmo hablar de los asuntos
importantes, sugiere que la manera de manejar su
voz interna es subir el volumen de la misma, en lugar de tratar de apagarla. De esta manera, podr saber
cules son sus patrones de dilogo interno. Puede
averiguar lo que sus voces internas tienden a decir y
a cules vale la pena escuchar.
Una vez que ha comenzado a observar sus sentimientos, analcelos ms detenidamente. Mantenga
una bitcora de las situaciones que le provocan. Describa las situaciones y a las personas involucradas, as
como sus sentimientos y reacciones. Despus de varias semanas de hacer esto, revise la bitcora. Busque
patrones. Identifique creencias y acciones cuya mejora le beneficiara.
Tambin puede probar la tcnica de la columna izquierda, creada por Chris Argyris para el coaching
ejecutivo. A continuacin se presentan los pasos de
esta tcnica:
1. Tome una hoja de papel y trace una lnea vertical
por el centro.
2. En la columna de la derecha, escriba los detalles
de algn dilogo que no haya salido bien o, por lo
menos, no tan bien como usted hubiera deseado.
3. Escriba las frases utilizadas y una descripcin de
las circunstancias.
4. Luego, en la columna de la izquierda, escriba lo
que usted estaba pensando realmente durante la conversacin.
5. Revise la columna de la izquierda. Responda a las
siguientes preguntas:

Qu efecto tuvo mi voz interna en la conversacin?

Qu me llev a creer mi voz interna, y que podra

ser verdadero o falso?

De qu manera mi voz interna abri mi pensamiento y el del receptor?

De qu manera mi voz interna cerr mi pensamiento y desalent el pensamiento del receptor?

De qu manera me hizo sentir mi voz interna? De

qu manera mi voz interna hizo sentir al receptor?

Info-line

Aprender un nuevo dilogo interno

La prxima vez que usted se diga internamente, o incluso en voz alta,
que los dems no me escuchan, recuerde que quizs el verdadero
problema es que usted no les ha escuchado a ellos.
Un dilogo interno represivo, negativo o con juicios perjudica su capacidad
de escuchar claramente. En la siguiente tabla se presentan algunos ejemplos de afirmaciones internas y de respuestas del coach interno para
cambiar su dilogo interno. Tambin puede utilizar estos ejemplos
como modelos para crear nuevas respuestas a su dilogo interno.

Dilogo interno

Por qu no utilizar el desafo

para aprender?

Su temor es un signo de debilidad, por lo que no le escuchar

Su temor le hace ms humano;

debera tratar de entenderle.

Se supone que yo debo tener las

respuestas y drselas a l.

Se supone que usted debe ayudarle a encontrar las respuestas y a convertirse en el mejor.

No tengo por qu actuar como

la niera de estos empleados.

En realidad, su trabajo consiste en tratar con los empleados,

no es verdad? Entonces, por
qu no trabaja para ser mejor
en ello?

Tengo verdadero trabajo que hacer.

Es posible que dar coaching a

los empleados sea su verdadero trabajo.

Pero si ya s cual es la respuesta correcta. Por qu perder el

tiempo hablando?

Est seguro de que su respuesta es la mejor? Y, por cierto, acaso no est usted all
para ensear a los empleados
a pensar, y no slo para dar
respuestas?

De qu servira escuchar cmo

descarga su ira si no puedo hacer nada al respecto?

Qu fue lo que hice de acuerdo con mi voz interna? Fue til o perjudicial?

Qu oportunidades aprovech o perd de acuerdo con mi voz interna?

Qu refleja mi voz interna con respecto a esta relacin en particular y cmo dar forma a dicha
relacin?

Una mayor conciencia de sus emociones le permitir identificar las situaciones, sucesos y personas que
afectan a su capacidad de escuchar objetivamente.
Cuando sabe cules son sus desencadenantes emocionales, puede realizar acciones para controlarlos.

Coach interno

Yo soy el jefe y nadie debe desafiarme.

Necesito proteger a las personas de las malas noticias, de manera que no se enfaden.

Por qu el hecho de decir la

verdad habra de ser algo tan
malo? Acaso las personas no
merecen saber la verdad?
Escuchar a la persona hasta
que ella sienta que ha sido escuchada abrir la puerta a posibles soluciones.

Darse coaching a usted mismo

Una vez que ha descubierto su voz interna y que ha decidido que sta necesita algunas lecciones, recurra a su
coach interno. Su coach interno puede responder firmemente a su voz interna de una forma muy semejante
a la que un entrenador de alta categora hablara a un
atleta de lite. Contrarreste la voz interna represiva, de
juicio, o negativa con un dilogo interno que abra su
mente y sus oportunidades. Consulte el cuadro Aprender un nuevo dilogo interno para ver ejemplos que
pueden abrirle la puerta a nuevas posibilidades.

Desarrollar la empata
De acuerdo con Robert Bolton, autor del libro People Skills3, la empata es uno de los tres elementos esenciales de la comunicacin eficaz. Este autor define la
empata como la capacidad de ver y escuchar realmente a otra persona y comprenderla desde su propia
perspectiva.
Existen tres caractersticas que influyen en la calidad
de la empata:
1. Comprender de manera delicada y precisa a la otra
persona (sus pensamientos, sentimientos, acciones)
al tiempo que permanece separado de esa persona.
2. Comprender las situaciones que desencadenan las
experiencias de la otra persona.
3. Comunicar esa compresin para fomentar un sentimiento de aceptacin y comprensin en la otra
persona.

Habilidades personales.

ESCUCHA EFICAZ

Daniel Goleman, autor del libro Working with Emocional Intelligence4, describe la empata como el hecho de percibir los sentimientos y perspectivas de
otras personas e interesarse activamente en sus preocupaciones. Las personas empticas:

Estn atentas a los indicadores emocionales y escuchan adecuadamente.

Muestran sensibilidad y comprensin con respecto a las perspectivas de otras personas.

Ayudan a partir de la comprensin de las necesidades y sentimientos de las otras personas.

Aunque la empata implica la sincera intencin de comprender el punto de vista de la otra persona, no consiste en psicologizar o utilizar teoras de psicologa popular de manera invasiva para explorar la vida
de otra persona. La empata tampoco significa acuerdo o consentimiento. Comprender el punto de vista
de otra persona no conduce automticamente a obtener respuestas afirmativas. La empata mejora la comunicacin y fomenta las relaciones.
En el cuadro titulado Empata en las ventas se presenta
un estudio de un caso de empata, y en el cuadro 25
consejos para escuchar mejor se presenta una lista breve de cosas que usted puede hacer para prepararse.

Aplicar sus habilidades de escucha

Suponga que ya se ha dado coaching a usted mismo
para lograr el estado ptimo. Asimismo, ha hecho su
mejor esfuerzo para cultivar la empata. Sin embargo, cmo puede aplicar sus conocimientos? Un excelente comienzo lo constituye la aplicacin del modelo SIER de Steil: sentir, interpretar, evaluar y
responder, el cual se describe con gran detalle en el
libro Listening Leaders: The Ten Golden Rules to
Listen, Lead, and Succeed.

Sentir
De acuerdo con Steil y Bommelje, la escucha exitosa es un proceso complicado que puede simplificarse y dominarse si se analiza minuciosamente, se comprenden y aplican las cuatro etapas o bloques
multidimensionales que conforman las actividades
de escucha. La escucha exitosa exige que cada etapa se complete con xito antes de pasar a la siguiente. La primera etapa consiste en sentir.
2

Trabajar con inteligencia emocional.

Empata en las ventas

Ha escuchado hablar acerca de Ben Duffy? La revista Time public una
historia acerca de Duffy, la cual ilustra el poder de la empata en el contexto de las ventas. Ben Duffy era un vendedor de BBD&O Advertising,
interesado en conseguir una nueva cuenta. La noche anterior a una importante cita con el posible cliente, Duffy se preguntaba cmo podra
lograr que el cliente contratara a su empresa.
Se le ocurri que quizs el cliente tuviese algunas preguntas para l
pero que no deseara expresarlas, al menos no de manera directa. Por
lo tanto, Duffy hizo una lista de las preguntas que crea que el cliente
podra tener acerca de l y de su empresa. A continuacin, dedic un
momento a responder esas preguntas... todo ello antes de acudir a la
cita de ventas del da siguiente.
Cuando Duffy lleg a la oficina del cliente, le entreg a ste el juego
de preguntas. Result que el cliente tambin tena una serie de preguntas.
Ambos intercambiaron preguntas y la mayora de ellas coincidan en
una y otra lista. Las respuestas a las preguntas importaban menos que
el hecho de que la mayora de las preguntas coincidieran. Benn Duffy
logr hacer la venta.
Qu podemos aprender de Ben Duffy?
1. Conviene ponerse en la piel de la otra persona antes de reunirse
con ella.
2. Pngase en la piel de la otra persona hacindose las siguientes preguntas: Qu preguntas podra tener en mente la otra persona,
pero que no necesariamente se sentira libre de hacer?
3. Haga una lista de las preguntas.
4. Responda las preguntas.
5. Cuando se rena con la otra persona, indquele que usted ha pensado acerca de lo que ella podra tener en mente.
En pocas palabras, los pasos para lograr la empata son:

Tratar de entender a la otra persona.

Tratar de comprender los aspectos especficos de la situacin de la

otra persona.

Comunicar este conocimiento a la otra persona.

Info-line

25 consejos para escuchar mejor

Escuchar adecuadamente exige una gran preparacin mental.
Tenga en cuenta los siguientes consejos para prepararse para escuchar mejor:
1. Considere a su interlocutor como una persona valiosa que
le ofrece el don de sus ideas, sentimientos y experiencias.
2. Suba el volumen de su dilogo interno de manera que pueda liberarse de obstculos mentales para la escucha: prejuicios,
agrado, desagrado, ego, ideas, opiniones y soluciones preconcebidas.
3. Concbase a usted mismo como el anfitrin de su interlocutor, lo cual significa que mientras el interlocutor comparte
sus pensamientos, usted est a su servicio; el elemento central es el interlocutor, no usted.
4. Reconozca que una buena escucha comienza al decidir escuchar verdaderamente; la escucha es una tarea que va de
dentro hacia fuera.
5. Escriba algunas frases positivas de dilogo interno para escuchar antes de las conversaciones ms difciles.
6. Reconozca que cuanto ms comprenda sus propios pensamientos, sentimientos y acciones, mejor comprender a otras
personas. El autoconocimiento es el camino hacia una mayor empata.
7. En todas las conversaciones, observe sus propios sentimientos y las sensaciones corporales asociadas con ellos.
8. Despus de una conversacin difcil que no haya salido muy
bien, utilice el ejercicio de la columna izquierda para reflexionar sobre lo que sucedi y sobre lo que debe hacer la
prxima vez.
9. Ponga atencin a su voz interna (dilogo interno). Cuando
sta se vuelve clara, usted est abierto para conducir esa voz
hacia una posicin ms positiva.
10. Reconozca que no puede fingir estar escuchando y trate
siempre de ser autntico.
11. An cuando no necesariamente le agrade o est de acuerdo con una persona, considrela bajo la perspectiva de un
respeto incondicional y positivo.
12. Haga su mayor esfuerzo para ponerse en la piel de su interlocutor. La empata alimenta la escucha y es la capacidad
de ver y escuchar realmente a otra persona y comprenderla
desde su propio punto de vista, de acuerdo con Robert Bolton en People Skills.

13. Reconozca que la escucha es positiva para usted y para su

interlocutor.
14. Tenga en cuenta que una escucha poderosa no implica estar de acuerdo o ceder. De acuerdo con Stephen Covey en
su libro Los siete hbitos de la gente altamente efectiva, escuchar significa tratar de entender antes de tratar de ser entendido.
15. Antes de cualquier conversacin importante, imagine las
preocupaciones, preguntas y problemas de la otra persona.
Incluso puede hacer una lista con estos elementos y poner
a prueba una o dos de sus ideas durante la conversacin.
16. Tenga en cuenta que, si escucha realmente, su comunicacin
no verbal trasmitir ese hecho. Usted mantendr un buen contacto visual, una postura corporal atenta, unos gestos que
muestren apoyo, etctera.
17. Parafrasee lo que dice su interlocutor para verificar que lo
ha comprendido, para mostrarle que usted est escuchando, y para ser una caja de resonancia slida.
18. Tenga en cuenta que cada vez que usted escucha verdaderamente, fortalece su relacin con su interlocutor.
19. Practique para mostrar sus sentimientos y reflejar sus intenciones segn corresponda.
20. Haga preguntas abiertas para alentar a su interlocutor a
compartir hechos, ideas, opiniones y sentimientos relevantes.
21. Resuma los puntos de vista de la otra persona antes de compartir los suyos propios.
22. En una situacin de conflicto, utilice la escucha siempre que
la otra parte se muestre sus emociones. Cuando las emociones
se desbordan, la resolucin de problemas se vuelve difcil hasta que la otra parte siente que ha sido escuchada.
23. Tenga en cuenta que una de las habilidades ms importantes del liderazgo es la escucha. Los grandes lderes escuchan
a todo el mundo, en busca de la mejor informacin e ideas
para fraguar en el futuro.
24. Las prcticas de ventas actuales promueven escuchar a los
posibles clientes como una forma de comprender profundamente sus necesidades y proporcionar soluciones verdaderamente viables.
25. Haga el esfuerzo de escuchar dado a que es una de las formas ms poderosas de desarrollarse a s mismo y a los
dems.

ESCUCHA EFICAZ

Para escuchar eficazmente, primero debe recibir el

mensaje de manera exacta. Esto significa permanecer en silencio y permitiese escuchar lo que la otra persona est diciendo. Sin embargo, escuchar las palabras es slo uno de los elementos de percibir el mensaje
de la otra persona. Tambin debe poner atencin al lenguaje corporal, el tono de voz y al patrn de respiracin de la otra persona. Estas son unas cuantas caractersticas a las que debe poner atencin:

La voz de su interlocutor: es agitada o calmada,

poco inspirada o entusiasta?

Las emociones e intensidad del interlocutor: se

muestra agradable, molesto o furioso? est relajado o excitado, habla despacio o rpidamente?

La calidad vocal: el volumen es bajo, moderado

o alto?

El uso del nfasis: el interlocutor hace nfasis en

ciertas palabras?

En esta etapa, tambin resulta til alentar al interlocutor a que contine hablando mediante un uso adecuado del lenguaje corporal. En el cuadro titulado
Escuchar el lenguaje corporal encontrar algunos
consejos acerca del lenguaje corporal y las seales no
verbales que le garantizarn que recibir el mensaje
de manera completa y exacta.

Interpretar
El xito en la etapa de sentir establece las bases para
la etapa de interpretacin del modelo SIER de Steil.
La interpretacin implica asegurarse de que lo que ha
entendido quien escucha coincide realmente con lo que
quiere decir el interlocutor. Si usted, el oyente, no interpreta correctamente el significado del mensaje de
su interlocutor en esta etapa, todas las dems etapas
de la escucha fracasarn.
Teniendo en cuenta la variedad de significados de las
palabras y las diferentes formas en que las personas
utilizan el lenguaje corporal, el hecho de interpretar
puede ser la etapa ms difcil del modelo de escucha
SIER de Steil. Es aqu cuando los tres elementos de
la escucha (parafrasear, reflexionar y solicitar) resultan tiles para garantizarle que est interpretando correctamente a su interlocutor.

Escuchar el lenguaje corporal

Los expertos en lenguaje corporal sealan que la comunicacin no verbal aporta hasta un 93 por ciento del mensaje total y que, debido a que
con mucha frecuencia se pasa por alto y a que algunas seales no verbales no se encuentran bajo nuestro control consciente, es la parte del
mensaje que se expresa con mayor autenticidad.
Comunicar de manera no verbal una escucha completa es automtico
si usted se ha convencido de escuchar verdaderamente. No tendr que
fingir. De hecho, le resultar imposible fingir. Algunas seales no verbales, como la dilatacin de las pupilas, lo delatarn si no est escuchando verdaderamente.
Si se proporciona coaching a usted mismo para escuchar adecuadamente,
la mayor parte de la comunicacin no verbal suceder por s misma. Sin
embargo, tenga en cuenta que usted tiene cierto control sobre sus
reacciones no verbales. Para mostrar que est escuchando plenamente, considere poner en prctica algunas de estas seales no verbales:

Incline su cuerpo ligeramente hacia su interlocutor.

Colquese directamente frente al interlocutor.

Mantenga el contacto visual.

Mantenga el cuerpo abierto; no cruce los brazos ni las piernas.

Mantenga una distancia cmoda del interlocutor.

Mueva el cuerpo y las manos en respuesta al interlocutor.

Establezca y mantenga el contacto visual.

Cuando usted escucha verdaderamente, su lenguaje corporal se sincronizan con el interlocutor.

Parafrasear

Para parafrasear, capture la esencia del mensaje de su

interlocutor, pngala en sus propias palabras y reptala al interlocutor. De esta manera, lograr varios objetivos. En primer lugar, se disciplinar a usted mismo para escuchar plenamente. En segundo lugar, el
interlocutor tendr una prueba de que usted le est escuchando. En tercer lugar, su interlocutor podr
escuchar lo que acaba de decir. En cuarto lugar, el interlocutor podr verificar si usted ha comprendido
con precisin y hacer correcciones si es necesario.

10

Info-line

Tenga en cuenta los siguientes elementos al parafrasear:

Tenga en cuenta los siguientes elementos al reflejar

significados:

1. Sea conciso. Una parfrasis breve evita que el interlocutor pierda el hilo de la conversacin.

Limtese a decir una sola frase.

Utilice la siguiente frmula: Usted se siente

__________ debido a __________.

Observe que reflejar significados puede parecer

menos forzado que parafrasear.

2. Sea preciso. Parafrasee nicamente los puntos

principales, no los detalles.
3. Aborde nicamente el contenido. Deber parafrasear ideas, informacin y opiniones, es decir, el contenido del mensaje.
4. Utilice sus propias palabras. No imite a su interlocutor.

Reflejar

La palabra reflejar evoca la imagen de un espejo.

sa es exactamente la idea de esta habilidad de escucha.
Quien escucha acta como un espejo frente a su interlocutor, presentando a ste una imagen de sus sentimientos y pensamientos. El reflejo puede dividirse
en dos categoras: reflejar sentimientos y reflejar significados.
El reflejo de sentimientos significa observar y escuchar los sentimientos predominantes del interlocutor, en especial cuando esos sentimientos son intensos. El oyente refleja verbalmente esos sentimientos
de vuelta hacia el interlocutor.
Tenga en cuenta los siguientes elementos cuando refleje sentimientos:

Solicitar

En ocasiones, quizs desee saber ms acerca de un punto en particular, o sienta la necesidad de comprender
mejor los sentimientos de su interlocutor. En ocasiones como stas, es necesario tener preguntas bien elaboradas.
Tenga en cuenta los siguientes elementos al hacer
una solicitud:
1. Cntrese en la escucha. No se trata de un interrogatorio, sino de un viaje de descubrimiento. No se
haga el listo. Mustrese curioso e interesado.
2. Haga preguntas abiertas.
3. Mantngase atento a la posibilidad de que el interlocutor pueda percibir una pregunta como
invasiva. Utilice un tono suave y no agresivo.

Evaluar

3. Observe las seales del lenguaje corporal, especialmente cuando ste parezca cambiar.

Slo despus de que haya percibido plenamente e interpretado correctamente el mensaje de su interlocutor, estar en posicin de evaluarlo. Esto implica comprender su propia reaccin ante el mensaje: agrado,
desagrado, acuerdo, desacuerdo; pero tambin implica comprender si el mensaje es coherente, incoherente, est bien presentado, es completo o incompleto, est apoyado por evidencias, etctera.

4. Pregntese: Si yo estuviera en la piel de esta persona, cmo me sentira?

Responder

1. Al escuchar, cntrese en las palabras que denotan

sentimientos.
2. Perciba los sentimientos en el contexto del mensaje.

5. Refleje los sentimientos en un tono tentativo. No

deber parecer presuntuoso o invasivo.
6. D a su interlocutor la oportunidad de corregir sus
puntos de vista.
Reflejar significados combina los sentimientos y el contenido en una frase reflexiva.

La etapa final del modelo SIER de Steil consiste en

responder. Todos los esfuerzos invertidos en sentir, interpretar y evaluar conducen a este punto, y el proceso de escucha no est completo sin l. Sin embargo, con demasiada frecuencia, las personas tienden a
omitir las etapas anteriores y a pasar directamente a
una respuesta, suponiendo que saben cul es la accin
requerida. Sin embargo, una accin prematura puede
causar ms problemas de los que resuelve.

ESCUCHA EFICAZ

Las respuestas a la comunicacin pueden manifestarse

de las siguientes formas: asentir o negar con la cabeza, fruncir el entrecejo o sonrer, tomar notas, responder
verbalmente o realizar la accin correspondiente.

Escuchar para dirigir

Los lderes de organizaciones, gerentes de departamentos o lderes de equipo dedican una gran parte de
su tiempo a escuchar. Steil y Bommelje sealan que
[a] travs de la historia, el uso eficaz de las habilidades de liderazgo y escucha ha permitido que las personas, organizaciones y sociedades alcancen el xito. Por otra parte, si no cuentan con una escucha hbil
y eficaz, los lderes de todos los niveles estn condenados al fracaso.
Steil y Bommelje tambin sealan los siguientes hechos clave acerca de la escucha y el liderazgo:
1. La escucha eficaz y el liderazgo eficaz son inseparables.
2. La escucha eficaz es imperativa para cualquier persona que desee liderar equipos y organizaciones
cohesionados, productivos y significativos.
3. La escucha y el liderazgo productivos exigen el
desarrollo de actitudes y valores productivos, conjuntos especficos de habilidades conductuales y
una profunda comprensin del conocimiento establecido.
4. La escucha y el liderazgo pueden mejorarse de
forma mensurable.
Entonces, qu es lo que necesita saber el lder con
respecto a la escucha? Todo lo que ha aprendido usted en este nmero de INFO-LINE constituye una slida base, pero Steil y Bommelje han documentado algunas habilidades avanzadas para los lderes que
escuchan:

Identificar y controlar las distracciones.

Identificar y utilizar la estructura.

Identificar y controlar las emociones.

Emprender acciones significativas.

Adems, en el cuadro titulado Hbitos de escucha de

los lderes eficaces se presentan hbitos que debe
practicar para convertirse en un mejor oyente y en un
lder ms eficaz.

Identificar y controlar las distracciones

El telfono comienza a sonar. En la pantalla de su ordenador, usted observa el pequeo icono que indica que
tiene un nuevo mensaje de correo electrnico. Alguien
entra a su oficina para hacerle una pregunta rpida. Preocupado por la discusin que tuvo esta maana con su
hija, se siente incapaz de concentrarse en nada.
Las distracciones estn en todas partes, esperando
perturbar su capacidad de poner atencin en lo que las
personas dicen. Sin embargo, una escucha perturbada significa un liderazgo perturbado, por lo que debe
aprender a controlar esas destrucciones si desea convertirse en un lder y en un oyente exitoso.
Las distracciones se presentan en dos variedades bsicas: internas y externas. En las siguientes secciones
se describen los tipos de distracciones y las formas de
minimizarlas o eliminarlas.
Distracciones internas

La fuente de las distracciones internas se encuentra

dentro del oyente. Estas distracciones pueden desencadenarse por razones fsicas, psicolgicas, emocionales y racionales. Los siguientes son algunos ejemplos de distracciones internas:

Ira

Estrs

Emocin

Alegra

Preocupacin por cambios organizacionales o laborales

Sueo

Jaqueca

Soar despierto

Preocupaciones familiares

Usted es la nica persona que puede reconocer estas

distracciones internas, y es tambin la nica persona
que puede aprender a controlarlas. Existen tres pasos
para controlar las distracciones internas:
1. Identifique todas las fuentes posibles de
distracciones internas.
Haga una lista de sus distracciones internas. Tiende
usted a soar despierto? Sufre usted jaquecas? Le preocupan sus hijos? A continuacin, identifique los su-

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Info-line

Hbitos de escucha de los lderes eficaces

Los lderes eficaces son oyentes eficaces. Estas personas cultivan
deliberadamente los hbitos que les permitirn ser ms eficientes en todos los aspectos de lo que hacen. Practique esos hbitos para mejorar sus propias habilidades de escucha.

tes eficaces saben tomar notas de manera eficaz: prestan atencin a patrones de habla, se adaptan a la organizacin de su interlocutor, limitan sus notas a los puntos ms importantes y revisan sus notas.

1.

6.

Encuentre reas de inters.

Un escucha deficiente supone rpidamente que lo que su interlocutor tiene que decir es aburrido, torpe o rido, por lo que
deja de escuchar. Los oyentes activos saben que esto es un error;
es posible hallar gemas de informacin en cualquier mensaje. Practique la escucha de manera optimista y preguntndose de qu manera el mensaje de su interlocutor se relaciona con algo en lo que
usted est interesado.
2

Juzgue el contenido, no su presentacin.

Los interlocutores pueden presentar muchas variedades, desde

aquellos que cuentan con grandes habilidades hasta los que se
muestran ineficaces o torpes. Los oyentes eficaces deben aprender a ver ms all de la presentacin del mensaje. Recuerde que
la presentacin ms pulida en realidad puede contener informacin escasa o inadecuada, mientras que una frase rida puede tener un gran valor. Evite distraerse por elementos no relacionados
con el contenido.
3.

Evite pasar directamente a las conclusiones.

Es fcil pasar directamente a las conclusiones con respecto a lo

que tiene que decir una persona.Ya sea que usted cuente con una
opinin slida acerca del mensaje o de quien lo transmite, o si recibe una estimulacin emocional excesiva cuando su interlocutor
aborda un tema que a usted le molesta o le agrada. Sin embargo, los oyentes eficaces controlan esta tendencia y esperan hasta haber recibido y comprendido todo el mensaje antes de formular
opiniones. Esto exige aprender a controlar sus emociones y su creencia de que usted sabe lo que dir su interlocutor.
4.

Escuche el punto principal del mensaje.

La cantidad de mensajes recibidos en un da comn contiene ideas, hechos, medias verdades, principios, estadsticas y ms. En lugar de atascarse en los detalles minsculos de los mensajes, los
oyentes eficaces se concentran en las ideas centrales. Esto les permite organizar los hechos alrededor del tema central y, por lo tanto, les permite recordar ms. Practique identificando el marco
principal del mensaje.
5.

Tome notas, pero ajuste este proceso a su interlocutor.

Tomar notas mentales suele funcionar bastante bien. Sin embargo, en ocasiones es necesario tomar notas por escrito. Los oyen-

Preste atencin.

Dedicar toda la atencin exige una gran cantidad de energa. Sin

embargo, los lderes que desean ser oyentes eficaces deben esforzarse para dar seguimiento al interlocutor. Considere que
cada persona a la que elige escuchar posee un valor potencial y
dedquele su sincera atencin. Evite fingir que escucha.
7.

Resstase a las distracciones.

Los oyentes deficientes se dan el lujo de distraerse, mientras que

los escuchas eficaces se esfuerzan por mantenerse concentrados.
Dedique tiempo a identificar las distracciones y a minimizarlas o
a eliminarlas.
8.

Ejercite su mente.

Los oyentes deficientes omiten los mensajes difciles. En cambio,

los eficaces buscan consciente y constantemente mensajes desafiantes para practicar su capacidad de comprenderlos. Identifique
sus fortalezas y debilidades de escucha, de manera que pueda realizar acciones correctivas. Aprenda a motivarse a escuchar temas
que quizs no sean de su inters.
9.

Revise sus emociones.

No puede evitar reaccionar de manera emocional. Sin embargo,

puede aprender a evitar que sus emociones interfieran con su capacidad de escucha. Para convertirse en un escucha eficaz, averige dnde se encuentran sus vulnerabilidades emocionales y
cmo mantener bajo control las emociones positivas y negativas.
10. Utilice la diferencia entre la velocidad del habla y la de la
escucha.
Las personas pueden escuchar y comprender el habla a una velocidad tres o cuatro veces mayor que aquella a la que habla la
mayora de las personas. Dado todo este tiempo extra, es fcil que
los oyentes lo desperdicien. Los oyentes eficaces permanecen
centrados en el mensaje al evaluar, anticipar, revisar y resumir el
mensaje. Estos oyentes se centran en captar ms informacin y
en comprender mejor los asuntos.

Adaptado con autorizacin de Listening Leaders:

The Ten Golden Rules to Listen, Lead, and
Succeed de Lyman K. Steil y Richard J. Bommelje.

ESCUCHA EFICAZ

cesos, emociones, circunstancias y personas que desencadenan esas distracciones. Asimismo, piense en qu
hora del da tiende usted a estar ms distrado y por qu.
Finalmente, determine cules de estas distracciones le
plantean el mayor desafo y el mayor coste.
2. Identifique el impacto negativo y el coste de
cada distraccin interna.
Recuerde sucesos especficos en los que usted haya
estado distrado internamente, por lo que no
haya prestado plena atencin a su interlocutor. Qu
ocurri como resultado de su falta de atencin? Puede permitirse que esto suceda de nuevo?

na en concreto tiende a interrumpirle frecuentemente, puede hablar con ella y pedirle que no entre en su
oficina cuando la puerta est cerrada, por ejemplo.
Algunas distracciones externas no pueden ser controladas de manera externa; sin embargo, usted puede controlar sus reacciones ante ellas. Puede decidir
ignorarlas, o que ste no es un buen momento para escuchar, y reprogramar su reunin para un mejor momento. Lo que debe recordar es que tiene que asumir
el control de sus distracciones en lugar de permitir simplemente que stas le controlen a usted.

Identificar y utilizar la estructura

3. Cree una estrategia concreta y un plan de accin
para superar sus distracciones internas.
La clave para superar las distracciones internas es
crear un plan para sustituirlas con acciones proactivas y productivas. Lo que funciona para una persona
quizs no funcione para otra, pero algunos ejemplos
de actividades para superar las distracciones internas
son tomar notas, hacer preguntas, resumir lo que
dice el interlocutor y utilizar recordatorios sutiles que
lo mantengan centrado.
Distracciones externas

Las distracciones externas no suelen estar bajo el control de quien escucha. Estos son algunos ejemplos:

El timbre del telfono

Sirenas

Ruidos de construccin

Interrupciones

Personas que llegan tarde

El acento y la gestualidad del interlocutor

Estmulos visuales

La temperatura de la habitacin

Para afrontar las distracciones externas, es necesario

seguir los mismos pasos que para afrontar las distracciones internas: identificar la fuente, determinar
el coste de la distraccin y crear una estrategia para
controlarla.
Tenga en cuenta las acciones predecibles, como el sonido del telfono y los mensajes de correo electrnico entrantes. Existen formas de eliminar esas distracciones, como transferir las llamadas telefnicas o
apagar su monitor? Si usted descubre que una perso-

Los oyentes y lderes eficaces aprovechan al mximo

la diferencia entre el tiempo que supone hablar y el
que supone escuchar. Una manera de hacerlo es identificar y utilizar la estructura del mensaje.
Todos los mensajes tienen alguna forma de estructura, ya sea no organizada, desorganizada u organizada. Los mensajes no organizados simplemente no han
sido construidos de acuerdo con alguna estructura
discernible. En este caso, el trabajo de quien escucha
consiste en crear una estructura para el mensaje.
Los mensajes desorganizados han sido organizados de
acuerdo con una estructura, pero sta es confusa en
el mejor de los casos. La tarea del oyente consiste en
reorganizar y reestructurar el mensaje de manera que
tenga ms sentido.
Los mensajes organizados se construyen de acuerdo
con diferentes patrones que el oyente puede identificar y utilizar. Una vez que haya identificado a un interlocutor organizado, resulta til adaptar su estructura de escucha y de toma de notas (ya sean mentales o
en papel) a la estructura del mensaje del interlocutor.
En trminos generales, todos los interlocutores organizados siguen una estructura climtica o anticlimtica. A los oyentes les conviene escuchar este tipo de
estructura en primer lugar, debido a que facilita la toma de notas.
Estructura climtica
Las estructuras climticas van de lo general a lo especfico. Eso significa que el interlocutor generalmente revelar hechos o datos, y luego pasar a la conclusin especfica. El oyentes eficaz se centra en los
detalles y reserva su juicio hasta que la conclusin final haya sido presentada.

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Info-line

Estructura anticlimtica
Una estructura anticlimtica va de lo especfico al general. Un ejemplo comn de esta estructura es el del
interlocutor que presenta una afirmacin o conclusin
final, y luego menciona datos especficos para respaldarla. Las estructuras anticlimticas pueden causar
problemas a quienes escuchan porque no mantienen
el suspense. Adems, si el oyente est de acuerdo con
la conclusin, es posible que no se centre en los datos
de apoyo, y si no est de acuerdo, quizs se limite a
debatir la conclusin. Por estas razones, es especialmente til que identifique este tipo de estructura, debido a que podr guiarse a s mismo para ser paciente, escuchar cuidadosamente y tomar notas adecuadas.
Adems de las estructuras climtica y anticlimtica,
los interlocutores utilizan con frecuencia otras estructuras para organizar lo que tienen que decir. Los
oyentes pueden detectar estas estructuras, as como
indicadores o pistas que indiquen la estructura que se
ha aplicado. stas son algunas estructuras de mensaje utilizadas comnmente:
Enumeracin
La enumeracin se refiere simplemente a la estrategia en la que el interlocutor presenta incisos y subincisos. Adems de ser frecuentemente utilizada, es una
estructura fcil de identificar por el oyente, en especial si su interlocutor utiliza nmeros como indicadores.
Organice su proceso de toma de notas siguiendo la estrategia determinada por el interlocutor:
Problema
Causa
Efecto
Solucin
Los interlocutores pueden utilizar diferentes variaciones de esta estructura. Pueden presentar un problema
y proporcionar una solucin. Pueden presentar un
problema y sus efectos, y proponer una solucin. O
bien, pueden presentar el problema y su causa, y dejar la solucin en manos del oyente. Lo importante es
que el lder escuche los indicadores y las pistas en el
lenguaje y que adapte su toma de notas a la estructura que se est usando. Estos son algunos indicadores
que debe tener en cuenta:

Tenemos un problema...

La causa del problema es...

Los efectos del problema son claramente...

Nuestra solucin a este problema es...

Cronolgica
Las estructuras cronolgicas siguen una secuencia
temporal que es fcil de seguir. Algunos ejemplos

son: pasado, presente y futuro; ayer, hoy, maana y teniendo en cuenta este problema en un periodo
de tiempo. Para detectar esta estructura, est atento
ante la terminologa que se relacione con el movimiento dentro de un espacio temporal; dicho movimiento
puede ser hacia adelante o hacia atrs. Esta es una estructura particularmente til para tomar notas y recolectar una gran cantidad de informacin.
Patrones espaciales, grficos o visuales
Los interlocutores que utilizan patrones espaciales, grficos o visuales para organizar sus mensajes suelen presentar imgenes verbales para explicar o ilustrar lo que
estn diciendo. Estos son algunos ejemplos de los
indicadores que debe tener en cuenta para identificar
esta estructura:

Trate de visualizar esto...

Imagine esta escena...

Piense en una escalera de cinco peldaos...

Podr recordar mejor este material si lo imagina

como si fuera un rbol con muchas ramas.

Para mejorar su escucha y su toma de notas, utilice

las metforas de su interlocutor para organizar o ilustrar lo que le dice.

Identificar y controlar las emociones

Un hilo comn que se relaciona con muchas tcticas,
estrategias y hbitos eficaces de escucha, as como con
habilidades de liderazgo es la importancia del autocontrol emocional. Las emociones descontroladas
evitan que la persona sea capaz de escuchar.
Los desencadenantes emocionales en la comunicacin
pueden clasificarse en tres reas: interlocutor, tema y
palabras. Puede recordar alguna ocasin en la que se
haya puesto furioso con un interlocutor con quien no
mantena una buena relacin? Fue capaz de escuchar
lo que esta persona tena que decir? Si su interlocutor utiliz una palabra o frase que le result insultante, usted fue capaz de seguir escuchando?
Observe tambin que sus emociones como oyente
pueden evitar que su interlocutor contine hablando.
Su conducta no verbal transmite sus emociones y
puede hacer que el interlocutor deje de hablar. Al final, lo que obtendr ser una comunicacin fallida y
la prdida de todo tipo de oportunidades.

ESCUCHA EFICAZ

No slo las emociones negativas afectan su capacidad de escuchar. Tambin las emociones positivas y
neutras pueden hacerlo. Cuando usted no es consciente de su reaccin positiva ante ciertos interlocutores, temas o palabras, es fcil que se vuelva menos
riguroso en su escucha. Dado que le agrada lo que est escuchando, es posible que relaje su escucha y no
preste atencin a los detalles.
Aunque la neutralidad parece lo ms adecuado en relacin con la escucha, puede producir conductas de
escucha ineficaces. La neutralidad emocional conduce a una inactividad pasiva e indiferente. En esencia,
las emociones neutrales pueden conducir a una actitud aptica que le impide escuchar eficazmente.
Cmo puede controlar sus emociones negativas, positivas y neutras? En primer lugar, identifique a las personas, temas y lenguajes que desencadenan esas emociones en usted. Dado que estos elementos cambian
continuamente, resulta til adquirir el hbito de hacer listas de desencadenantes negativos, positivos y
neutrales cada trimestre durante al menos un ao.
Cul es el beneficio de hacer esto? Una vez que usted conozca sus desencadenantes emocionales, estar en una mejor posicin para controlarlos.
El segundo paso consiste en aprender a ejercer el control. Para hacerlo, busque intencionadamente a personas, temas y lenguajes que afecten negativamente
sus emociones y su escucha. Practique el control emocional:

Asuma la responsabilidad de percibir e interpretar

los mensajes adecuadamente.

Identifique el propsito de la comunicacin.

Identifique la estructura de la comunicacin.

Tome notas significativas.

Evite realizar juicios emocionales y responder de

manera racional.

Si practica continuamente esas tcnicas, reducir el

efecto de sus disparadores emocionales y se centrar
en el mensaje, propsito y contenido del interlocutor.
En el cuadro titulado Seis sugerencias sencillas encontrar algunos consejos adicionales para controlar
sus emociones.
En este nmero de INFO-LINE hemos descrito la importancia de la escucha, proporcionamos algunos datos bsicos acerca de sta y presentamos consejos, herramientas y tcnicas para perfeccionar sus habilidades

Seis sugerencias sencillas

Es difcil modificar las respuestas emocionales arraigadas ante personas, temas y lenguajes. Para ello, se requiere mucho tiempo y esfuerzo. Sin embargo, estas seis sugerencias sencillas le resultarn de utilidad:
1. Antes de cada situacin de escucha, identifique a las personas, temas y lenguajes que le afectan emocionalmente (no olvide que
esto se aplica tambin a las emociones neutras y positivas). Esta
prctica le ayudara a adquirir conciencia de las personas y situaciones que estimulan sus reacciones, lo cual le coloca un paso ms
cerca del autocontrol.
2. Determine por qu esas personas, temas y lenguajes le afectan de
esa manera. Piense en experiencias o encuentros anteriores que hayan influido en su evaluacin y reaccin emocional.
3. Reduzca el impacto emocional de las personas, temas y palabras
desarrollando un mecanismo de defensa para restar poder a esos
factores. Un buen mtodo es la racionalizacin, que implica tratar
de convencerse a s mismo de que la persona, tema o palabra no
es tan mala como usted piensa. Sin importar cual sea el mecanismo de defensa que utilice, trate de eliminar sus respuestas condicionadas emocionalmente.
4. Para compensar algn sesgo inicial sea positivo, negativo o neutral, postergue el juicio. Recuerde que usted necesita percibir e
interpretar todo el mensaje antes de dar una respuesta.
5. Ejercite su empata cuando trate de asumir el punto de vista de su
interlocutor mientras escucha. Busque comprender las razones de
las opiniones y argumentos del interlocutor, an cuando sean distintas de las suyas propias. Recuerde: comprender el punto de vista de la otra persona no equivale a estar de acuerdo con l.
6. Valore sus propios sentimientos personales. Recuerde que sus experiencias, incluidos sus antecedentes culturales y educativos, le han
hecho ser quien es. Si evala crticamente sus puntos de vista,
ser ms capaz de relacionarse con las ideas de otras personas.

Adaptado con autorizacin de Listening Leaders:

The Ten Golden Rules to Listen, Lead, and Succeed,
de Lyman K. Steil y Richard K. Bommelje.

de escucha y aumentar sus posibilidades de xito.

Una importante habilidad final consiste en saber cundo no escuchar. En la herramienta para el trabajo que
aparece al final de este nmero se proporcionan algunas sugerencias que le ayudarn a detectar los momentos adecuados para escuchar y para no escuchar.
Practique estas habilidades para mejorar su vida profesional y personal.

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Info-line

BIBLIOGRAFA Y FUENTES DE INFORMACIN

Artculos

LEEDS, D. Smart Questions: The Essential Strategy for Successful Managers. Nueva York: Berkley Books, 2000.

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vol. 3, n. 3 (1998).

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CHERNISS, C. The Business Case for Emotional Intelligence. Disponible en http://www.eiconsortium.org.

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McGraw-Hill, 2002.
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Libros
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GLANZ, B. The Creative Communicator. Burr Ridge, IL: Irwin, 1993.
GLADWELL, M. Blink. Nueva York: Little, Brown, 2005.
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Golden Rules to Listen, Lead, and Succeed. Edina, MN:
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STONE, D. Difficult Conversations: How to Discuss What
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WEISINGER, H. Emotional Intelligence at Work. San Francisco: Jossey Bass 1998.
ZANDER, B. The Art of Possibility. Nueva York: Penguin
Books, 2000.

ESCUCHA EFICAZ

H E R R A M I E N TA S PA R A E L T R A B A J O
Evaluacin de la escucha

Desea una mejor interpretacin de sus capacidades de escucha? Valrese utilizando la siguiente evaluacin.
Para obtener una visin ms amplia, entregue copias de esta evaluacin a sus compaeros de trabajo, amigos,
familiares y clientes para averiguar cules son sus opiniones acerca de sus prcticas de escucha.
Para realizar la evaluacin, valore a la persona que est siendo evaluada segn la siguiente escala: 1 = nunca,
2 = pocas veces, 3 = algunas veces, 4 = con frecuencia, 5 = siempre.
PERSONA EVALUADA __________________________________________
1. Da la impresin de que escucha plenamente.

2. Hace sentir al interlocutor que es el centro de la conversacin.

3. Da al interlocutor suficiente tiempo para hablar.

4. Evita interrumpir al interlocutor.

5. Mira al interlocutor haciendo un tipo de contacto visual que le

anima a manifestarse.

6. Evita juguetear con objetos o actuar distradamente.

7. Ayuda al interlocutor a mantener el hilo de la conversacin

mediante la parfrasis.

8. Realiza sondeos para obtener una comprensin ms profunda.

9. Evita terminar las frases que ha empezado el interlocutor.

10. Trasmite una actitud de apertura y sinceridad.

11. Hace que el interlocutor se sienta cmodo, alentndole a

proporcionar ms informacin.

12. Hace preguntas que abren la discusin.

13. Hace preguntas para dirigir la conversacin hacia un punto en

particular cuando esto resulta adecuado.

14. Hace preguntas para generar emociones y obtener informacin.

15. No introduce comentarios humorsticos cuando el interlocutor

habla en serio.

16. Evita mirar de reojo su reloj.

17. Sonre al interlocutor y se inclina hacia delante para mostrar

inters.

18. No da la impresin de "escuchar slo por compromiso".

19. Crea una atmsfera de confianza y conexin durante toda la

escucha.

20. Demuestra empata durante toda la escucha.

El material que aparece en esta pgina no est cubierto por copyright y puede ser reproducido libremente.

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Info-line

H E R R A M I E N TA S PA R A E L T R A B A J O
Determine cundo escuchar y cundo no hacerlo

Un elemento importante de la escucha consiste en saber cundo escuchar y cundo no hacerlo. Hay ocasiones
en las que no tiene sentido detenerse a escuchar. Son buenas oportunidades para reprogramar la reunin o la
discusin. En la siguiente tabla se resumen las ocasiones adecuadas e inadecuadas para escuchar.

Cundo escuchar

Cundo no escuchar

Antes de actuar, parafrasee para verificar que ha

comprendido. Haga esto al final de una reunin
para verificar que todos los asistentes han
comprendido lo que debe ocurrir fuera de la
reunin.

Cuando no acepte algo, no finja. La escucha

depende de tener una perspectiva abierta. No se
trata de un acuerdo o un desacuerdo. Simplemente
es una suspensin temporal del juicio para poder
realizar una exploracin ms profunda.

Antes de discutir o criticar, busque comprender el

punto de vista de la otra persona antes de
presentar el suyo. Parafrasee lo que ha escuchado.
Haga preguntas de aclaracin. Refleje los
sentimientos de la otra persona. Asegrese de que
sabe lo que se ha dicho antes de presentar sus
argumentos.

Cuando la otra persona no es capaz de dar

respuestas, lo cual slo sucede cuando dicha
persona an no ha recibido la formacin para
hacer algo (por ejemplo, utilizar un nuevo
programa informtico). En estos casos, quizs no
resulte til solicitar las ideas de la otra persona
con respecto a la realizacin de la tarea. Acaso le
preguntara a alguien que acaba de aprender a
conducir, "Cmo crees que deberas comenzar a
conducir"?

Cuando la otra persona tiene un problema que

podra revelarse a travs de una intensa
comunicacin no verbal. Escuche atentamente a la
otra persona antes de responder. Recuerde que
slo es posible hacer recomendaciones detalladas
despus de realizar un diagnstico completo, y
ste depende de una escucha hbil.

Cuando est demasiado involucrado para

mantener una postura objetiva y emptica. Si
usted toma la postura de la otra persona a nivel
personal, no ser capaz de escuchar activamente.
Sus emociones intensas crearn demasiado ruido
como para permitirle escuchar adecuadamente.

Cuando la otra persona se reprime, y usted

sospecha que hay algo ms en el asunto que lo
que le est diciendo. Escuche para lograr que la
otra persona se exprese.

Si usted est cansado o agotado, no intente

escuchar. Programe un mejor momento para ello,
de manera que pueda dedicar la energa adecuada
a la experiencia de usted y a la de la otra persona.

Cuando la otra persona desee una caja de

resonancia y usted lo sepa. La persona desea
hablar en voz alta para verificar qu debe hacer y
cundo hacerlo.

En una emergencia, alguien tiene simplemente

que hacerse cargo, aunque sea por un breve
momento. Si un nio de dos aos corre hacia la
calle, usted no se detendra para escuchar qu
siente el nio con respecto a estar en la calle, sino
que lo retirara de ah tan pronto como fuera
posible.

Durante el dilogo, o cuando ambas partes desean

compartir y escuchar sus puntos de vista.
Para descubrir un significado ms profundo en la
postura o ideas de la otra persona, en especial
cuando usted se sienta tentado a suponer que sabe
lo que la otra persona quiere decir o a descartar la
idea de antemano. En lugar de ello, escuche
atentamente. Descubra el verdadero mensaje.

El material que aparece en esta pgina no est cubierto por copyright y puede ser reproducido libremente.