Recopilacin de textos para el estudio de

Mejoramiento de
administrativos

Preparado por: cont. Carlos A. Mura

Ctedra Sistemas Administrativos
Curso Dr. Jorge Rubn Vazquez

Facultad de Ciencias Econmicas

Ctedra: Sistemas Administrativos

los

procesos

Abreviaturas utilizadas
MPE. Mejoramiento procesos de la empresa.
EMP. Equipo de mejoramiento del proceso.
EEM. Equipo ejecutivo de mejoramiento.
ER. Equipo de revisin.
H.
Harrington
DF. Diagrama de flujo.
EVA Evaluacin valor agregado
VAE Valor agregado para la empresa.
SVA Sin valor agregado.
PB
Proceso de benchmarking.
Mejoramiento de los procesos de la empresa.
Antes de resear los temas tratados por J.Harrington haremos
conceptos para acercarnos al tema central de su libro.

referencia a algunos

Empresa.
Cuando hablamos de empresa, a qu nos estamos refiriendo? Una posible definicin
sera la siguiente:
La empresa es una unidad econmica en la que el capital, el trabajo y la direccin se
coordinan para elaborar productos o prestar servicios que se suministran a terceros, con
fines lucrativos y con la consiguiente responsabilidad.
Una vez ubicados en el concepto de empresa, seguimos avanzando en la introduccin al
tema y definimos la estructura que requiere la empresa para poder funcionar.
Estructura.
Es la forma de organizacin que adoptan los componentes de un conjunto o bien de un
sistema.
Desde el punto de vista de la empresa, estructura es la forma en que estn
interrelacionados los diversos componentes de la organizacin.
La estructura responde a un diseo organizativo destinado a definir los sectores, misiones,
funciones, dotacin, nivel jerrquico de cada unidad componente del sistema
organizacional.
La estructura formal se identifica con los elementos visibles, susceptibles de ser
representados mediante organigramas, diagramas de flujo, manuales de procedimiento, etc.
En los ltimos tiempos se han producido modificaciones en la forma de disear la
estructura de las empresas. Se deriv en un nuevo modelo orientado a los procesos con una
visin ms horizontal y menos vertical.
La organizacin por procesos se estructura alrededor de los procesos crticos de la
empresa y tiende a privilegiarlos por encima de las estructuras funcionales o divisionales.
Para poder llegar al esquema actual de empresa orientada a los procesos, Harrington
plantea que los grandes paradigmas que regan la vida del ser humano a comienzos del
siglo pasado se han modificado notablemente. Se cambi:
a) el criterio de producir en grandes cantidades, a resaltar la importancia de la calidad de
cada unidad producida,
b) de considerar que el consumidor deba someterse a la voluntad del productor, a la
necesidad permanente de escuchar al cliente

c) de considerar que los costos se referan a la utilizacin del menor nmero de recursos a
considerar los costos como un resultado de identificar los verdaderos valores agregados del
producto en relacin con quien los consume.
Aparece en las organizaciones un nuevo concepto de gran importancia que es el de
calidad y de gestin de la calidad. (desarrollo del tema en Anexo I)
Hoy debemos reconocer que una gestin de la calidad es la columna central de la
organizacin. De lo contrario, nos encontraremos repitiendo viejas maneras de hacer las
cosas que perdieron su validez, no tanto por ser viejas o malas, sino porque respondan a
un contexto y a un ambiente que se han modificado sustancialmente.
Harrington, en su libro, expone que las operaciones de disear, aplicar y mantener procesos
dentro de la organizacin y, el mejoramiento de los procesos, forma parte de un todo
llamado mejoramiento continuo.
Ahora bien, no se puede lograr el propsito de mejorar continuamente si ste no existe en
cada una de las personas que trabajan diariamente en la empresa.
Mejoramiento de los procesos
Concepto.
El Mejoramiento de los Procesos de la Empresa MPE- es el desarrollo de un mtodo
sistemtico con la finalidad de ayudar a una organizacin a realizar avances significativos
en la manera de dirigir sus procesos.
El mtodo propuesto, tal cual est expuesto y desarrollado, es vlido y aplicable a grandes
empresas. No obstante, los principios en los que se fundamenta y las etapas y pasos a
seguir, son vlidos para cualquier empresa, ya sea que comercialice productos o servicios.
Para que el desarrollo del mtodo tenga xito, es necesario que la empresa tenga una
orientacin de proceso, es decir, un determinado patrn de pensamiento.
Patrn de pensamiento
Centrado en el proceso
Centrado en la organizacin
Los empleados son el problema
Empleados
Hacer mi trabajo
Comprender mi trabajo
Evaluar a los individuos
Cambiar a la persona
Siempre se puede encontrar un mejor
empleado.
Controlar a los empleados
Quin cometi el error
Corregir errores

El proceso es el problema
Personas
Ayudar a que se hagan las cosas
Saber que lugar ocupa mi trabajo dentro
de todo el proceso.
Evaluar el proceso
Cambiar el proceso
Siempre se puede mejorar el proceso
Desarrollo de las personas
Qu permiti que el error se cometiera
Reducir la variacin

Tener un patrn de pensamiento identificado con una organizacin orientada a los procesos
implica para muchas empresas- un cambio cultural muy difcil y requiere un replanteo en
el manejo de la organizacin.
Harrington brinda 10 normas que pueden tomarse como gua en un proceso de cambio.
1. La organizacin debe creer que el cambio es importante y valioso para su futuro.
2. Debe existir una visin que describa el cuadro del estado futuro deseado. Que ese
cuadro sea conocido y comprendido por todas las personas.

3.
4.
5.
6.
7.
8.

Toda la organizacin debe estar tras la estrategia de convertir en realidad la visin.

Los lderes de la organizacin necesitan modelar el proceso.
Deben identificarse y eliminarse las barreras reales y potenciales.
Debe suministrarse capacitacin para las nuevas tcnicas.
Debe suministrarse entrenamiento para corregir el comportamiento no deseado.
Deben establecerse sistemas de evaluacin, de manera que puedan cuantificarse los
resultados.
9. Debe suministrarse una retroalimentacin continua.
10. Deben establecerse sistemas de reconocimiento y recompensa para reforzar
efectivamente el comportamiento deseado.
Veamos entonces qu es un proceso.

Definicin de proceso
Actividad o grupo de actividades que emplea uno o ms insumos para agregarle valor y
suministrar un producto o servicio a un cliente externo o interno.
Actividad: es la accin que se requiere para generar un determinado resultado.
Interno
Insumo

Proceso
Proceso

Producto

Cliente
Externo

Agrega valor
Cliente Interno: incluye a la totalidad de los integrantes de la empresa. Son aquellas reas
que reciben productos o servicios de otras reas dentro de la misma empresa. Por ejemplo:
los presupuestos elaborados por el departamento contable
los informes financieros preparados por el departamento financiero.
Los cursos de capacitacin dictados por el departamento de personal.
Cada cliente interno, es a su vez proveedor de productos o servicios de otras reas. Por
ejemplo: el depto. de servicios jurdicos que brinda asesoramiento legal a los diversos
departamentos de la empresa.
Cliente externo: son aquellos que no forman parte de la empresa. Son las personas o
compaas que compran los productos o servicios brindados por la empresa. Incluye no
solo al consumidor final, sino tambin a los intermediarios y a los comerciantes.
Conforme la terminologa empleada por Harrington podemos diferenciar los procesos de
produccin de los procesos de la empresa.
Los procesos de produccin son los que estn referidos a la transformacin de la materia
prima en productos elaborados.
Los procesos de la empresa son todos los procesos de servicio y los que respaldan a los
de produccin. Representan actividades que en la mayora de los casos se realizan
diariamente y son de carcter repetitivo. .
Ms del 80% son repetitivos. Ej.:
Recepcin
Embarque,
Almacenamiento,
Manejo de inventarios
Pago a proveedores

Liquidacin de sueldos
Remisin de correspondencia
Autorizacin de compras
Eleccin de proveedores
Control de presupuesto
Clculo de costos
Servicios mdicos.
Registros de personal.
Control horario
Si los quisiramos visualizar dentro de las diferentes reas de una empresa, podramos
proponer el siguiente esquema (considerando a ttulo del ejemplo solo algunas de las
divisiones que pueden formar parte de la organizacin).

Proc. Produccin
Fabricacin
Produccin

Procesos de la empresa
Administrac.
Logstica

Ventas

Finanzas
Distribucin

Los procesos de la empresa constituyen una parte importante de los costos de la

organizacin; por consiguiente, trabajar para obtener mejoras en las reas administrativas y
de servicios le permitir a la empresa reducir sus costos, modernizar
el flujo de trabajo y el control de las operaciones.

Objetivo del MPE

Las tareas a realizar tienen por finalidad garantizar que la organizacin tenga procesos
que:
a) Eliminen los errores.
b) Minimicen las demoras
c) Promuevan el entendimiento
d) Sean fciles de emplear
e) Sean amistosos con el cliente
f) Proporcionen a la organizacin una ventaja competitiva
g) Reduzcan el exceso de personal. Aunque no sea un objetivo buscado, suele ser una
consecuencia del mejoramiento.
h) Sean efectivos
i) Apliquen eficientemente los recursos.
FASES del MPE
El plan de trabajo para implementar la metodologa enunciada consta de 5 fases:
1. Organizacin para el mejoramiento.
2. Comprensin del proceso
3. Modernizacin
4. Medidas y controles.
5. Mejoramiento continuo.

1. ORGANIZACIN PARA EL MEJORAMIENTO.

Comprende todas las tareas preparatorias para poner en marcha el mejoramiento de los
procesos de la empresa (MPE). Dichas tareas se pueden clasificar en:
1.1. Lograr el apoyo de la alta gerencia. Para lograr el apoyo de los altos ejecutivos se
les debe explicar en qu consiste el MPE, las mejoras que puede obtener la
organizacin y lo que representan los costos de la mala calidad. Esta actividad si bien
puede ser desarrollada internamente, es comn contar con la colaboracin de un asesor
externo.
El primer paso es que la Direccin est realmente convencida de los beneficios, de los
esfuerzos y de los riesgos implicados.
1.2. Formacin del Equipo Ejecutivo de Mejoramiento (EEM)
En el caso de corporaciones o empresas de tamao importante es conveniente la formacin
de un equipo ejecutivo de nivel gerencial, cuya finalidad ser desarrollar un modelo de
MPE conforme un plan detallado de los pasos que deben darse. En las empresas de tamao
mediano, normalmente no se constituye este equipo; directamente la conduccin de las
actividades est a cargo del lder del proyecto.
Funciones del EEM
Es necesaria la presencia de un equipo de alto nivel para poder fijar las polticas a seguir,
nombrar a los responsables de los procesos y solucionar los conflictos que no puedan
manejarse en niveles inferiores. Todas aquellas actividades que originen cambios en la
organizacin, ya sea que afecten la estructura, los sistemas administrativos, la cultura, los
procedimientos, etc. van a originar potenciales conflictos a resolver.
Est dentro de sus facultades identificar los procesos problemas o crticos para
seleccionar aquellos que se consideren ms convenientes para mejorar.
Todo proceso de mejoramiento implica la elaboracin de un plan de acciones a desarrollar
para el logro del objetivo; por consiguiente es necesario que este equipo reciba informes
relacionados con el seguimiento de las tareas que permitan revisar los planes de ejecucin
con los presupuestados para detectar potenciales desvos, analizarlos y adoptar las
soluciones pertinentes.
1.3. Seleccionar al responsable del proceso. Generalmente tambin denominado gerente
del proceso o lder.
El responsable del proceso es la persona que ha sido nombrada por la alta gerencia como el
encargado de garantizar que se cumplan las diferentes etapas del trabajo planificado.
Debe provenir de un nivel lo suficientemente alto para ser aceptado y respetado, con
capacidad de liderazgo, condiciones para dirigir equipos de trabajo y cumplimiento de
compromisos.
Su responsabilidad incluye:
a) Fijar los objetivos y dirigir las diversas etapas del MPE
b) Garantizar que las metas del proceso general se cumplan.
c) Formar los diferentes equipos conformados por los jefes de los departamentos y sus
empleados en cada uno de los procesos involucrados (EMP). La cantidad de miembros
de los equipos depender del tamao de la empresa y de la magnitud de los procesos a
modernizar.
d) Organizar las actividades regulares de los EMP

1.4. Seleccin de los procesos para mejoramiento.

Esta tarea forma parte del equipo ejecutivo. Para la seleccin de los procesos se pueden
manejar diferentes alternativas.
a) Enfoque total. En este caso el plan de mejoramiento alcanza a la totalidad de los
procesos de la empresa. Por su magnitud no es la opcin mas conveniente, mxime si
la organizacin es de gran tamao.
b) Enfoque de seleccin gerencial. La eleccin recae sobre aquellos procesos que son
propuestos por los niveles gerenciales, segn su criterio.
c) Enfoque con informacin. Es el mtodo ms aconsejable.
Se trata de un mtodo objetivo, orientado a establecer prioridades para los procesos de
la empresa, con base en la importancia del proceso en funcin de su impacto en los
clientes y el grado hasta el cual puede ser mejorado.
Se basa en la recoleccin de datos reales provenientes de los clientes y de las operaciones
internas. Despus de reunir los datos sobre los procesos, el EEM procede a seleccionar
para su mejoramiento, a aquellos que resulten crticos y con grandes posibilidades de
mejoramiento
Los procesos crticos son aquellos que se consideran importantes y significativos para la
empresa y son los que garantizan la calidad de los productos que se elaboran y/o de los
servicios que se prestan.
Los procesos crticos generalmente son interfuncionales y fluyen horizontalmente a travs
de varias funciones o departamentos. Por regla general ninguna persona individualmente
tiene la responsabilidad final de todo el proceso. Podemos mencionar:
Desarrollo de nuevos productos,
Servicio de postventa
Compras
Anlisis de las necesidades del cliente.
Las posibilidades de mejoramiento surgen del anlisis de
los problemas y/o quejas de los clientes internos o externos
los procesos con costos altos
los procesos con tiempos de ciclo prolongados
la existencia de nueva tecnologa.
Representacin grfica del mtodo Enfoque con informacin.

Impacto
Procesos
Crticos

Alto

en el

Medio

Bajo
cliente
Baja

Media

Alta

Oportunidad de mejoramiento
1.5. Conformacin de los equipos de mejoramiento del proceso EMP
En estos equipos debe haber representantes de los departamentos involucrados en el
proceso a mejorar.
Los miembros del EMP deben realizar diversas funciones para las cuales es necesario que
conozcan y utilicen las tcnicas y herramientas adecuadas para trabajar como equipo,
comprender el proceso, reunir y analizar datos, detectar las causas de los problemas y
buscar su solucin. Las herramientas bsicas para el anlisis de datos a los fines de
identificar y analizar los problemas son:
Hojas de verificacin.
Grficas.
Histogramas
Diagramas de Pareto
Diagramas de dispersin
Diagramas de causa efecto
Diagramas de flujo
Controles estadsticos del proceso.
1.6. Lmites del proceso.
Una vez seleccionados los procesos a modernizar y conformados todos los equipos se est
en condiciones de comenzar a trabajar en los mismos, especficamente con cada equipo
Con relacin a cada proceso incluido en el proyecto se debern realizar las siguientes
actividades.
a) definir los lmites preliminares. Es decir, qu se incluye en el proceso y qu queda
fuera del mismo.
b) Confeccionar un diagrama de bloque del proceso
c) Determinar cules son las entradas del proceso. Implica definir los proveedores del
proceso.
d) Determinar cules son las salidas del proceso. Implica definir a los clientes del proceso.
Tal como se expresara anteriormente, un cliente es cualquier persona u organizacin que
recibe, directa o indirectamente, el output del proceso. Comprende tanto a los clientes
internos como a los clientes externos.
e) Definir qu departamentos estn incluidos en el proceso.
Entradas

Proceso

Salidas

1.7. Medidas sobre los procesos que se quieren mejorar.

Conformado el equipo y fijados los lmites del proceso, la siguiente etapa es determinar
qu es lo que se debe mejorar. El EMP debe reunirse con los clientes primarios para
determinar qu requieren del proceso. Una vez que se ponen de acuerdo es conveniente
dejarlo asentado por escrito y fijar la forma de medir el cumplimiento de los criterios. O
sea que, en forma concomitante con el objetivo a alcanzar, es necesario establecer un
sistema de medidas para poder controlar el mismo.
Las medidas son bsicas. Si uno no puede medir lo que hace no puede controlarlo. Si no
puede controlarlo, no puede dirigirlo.
El EMP requiere de las mediciones para
- estimar el estado actual del proceso
- establecer metas para el mejoramiento

- controlar que se cumplan las metas

Existen 3 medidas principales del proceso, que se desarrollan en el prximo captulo, que
son: la efectividad, la eficiencia y la adaptabilidad.
1.8. Establecer el plan del proyecto.
En base a los puntos precedentes el EMP debe fijar el plan de accin con:
a) las metas
b) las tareas a realizar
c) las fechas en que se debe cumplir cada tarea de conformidad con el programa.
La experiencia demuestra que una buena planificacin, previendo todas las dificultades a
resolver, junto con la consulta y la participacin activa de las personas involucradas,
acorta considerablemente el tiempo de ejecucin.
Si graficamos comparativamente un mtodo con escasa planificacin con un mtodo con
planificacin adecuada resultara:
Mtodos
_______________________________________________
Mtodo 1
Mtodo 2

Planificacin
Ejecucin
_________________________________________
Planificacin
Ejecucin
Inicio

Tiempo

2. COMPRENDER EL PROCESO
2.1. Caractersticas del proceso.
Los procesos presentan ciertas caractersticas que es necesario conocer para poder afrontar
con xito la tarea de mejoramiento. Se exponen a continuacin las ms importantes.
a) Flujo: indica los mtodos que se aplican para transformar las entradas en salidas.
b) Efectividad: se refiere a la forma acertada en que los procesos cumplen los requisitos
de sus clientes finales. O sea, que representa el grado hasta el cual las salidas del proceso
satisfacen las necesidades o expectativas de sus clientes; es alcanzar los resultados
establecidos. Para lograr la efectividad se debe analizar desde la entrada hasta la salida del
proceso a fin de verificar:
- Si la entrada proporcionada por el proveedor cumple con los requerimientos del
proceso.
- Si cada salida de un subproceso cumple con los requerimientos de entrada de los
clientes internos.
- Si la salida del proceso cumple con los requerimientos del cliente externo.
Para analizar la falta de efectividad se puede recurrir a algunos indicadores, como
por ejemplo:
Quejas de los clientes
Productos y/o servicios inaceptables.
Altos costos de garanta
Acumulaciones de trabajo.

c) Eficiencia: es una caracterstica que indica cun acertadamente se utilizan los recursos
para generar una salida.
Marca el punto hasta el cual los recursos utilizados se minimizan y se elimina el
desperdicio en la bsqueda de efectividad. Dicho de otra forma, una actividad es
eficiente cuando se optimiza el consumo de los recursos que necesita para su
funcionamiento.
Entre otros se pueden mencionar los siguientes indicadores tpicos de eficiencia:
Tiempo del ciclo por unidad o transaccin.
Recursos por unidad de salida
Costo de la mala calidad por unidad de salida
Tiempo de espera por unidad.
d) Adaptabilidad: representa la flexibilidad del proceso para responder a las expectativas
futuras y cambiantes del cliente. Representa la capacidad de adaptacin a nuevas
situaciones normalmente diferentes o inesperadas.
e) Tiempo de ciclo: es la cantidad total de tiempo que se requiere para completar el
proceso. Esto no solo incluye la cantidad de tiempo que se requiere para realizar el trabajo ,
sino tambin el tiempo que se dedica a traslado, espera, almacenamiento, revisin y/o
repeticin del trabajo..
La reduccin del tiempo total de ciclo implica una serie de beneficios relacionados con la
liberacin de recursos y la reduccin de costos y, en consecuencia, se pueden incrementar
las ventas.
Por ejemplo, si se reduce el tiempo de ciclo de elaboracin del producto se reducir el
costo del inventario y se podrn mejorar los despachos
f) Costo del proceso: son los gastos correspondientes a la totalidad del proceso analizado.
Es aceptable la utilizacin de costos aproximados, que se estiman utilizando la
informacin financiera actual.
Una forma de lograr la estimacin del costo del proceso es obtener de los registros
financieros los costos mensuales totales de un departamento y hacer luego que el jefe
asigne los costos al proceso en cuestin.
Se trabaja con costos estimados dado que la obtencin de costos exactos podra requerir un
gran trabajo, sin mayores beneficios adicionales.
Comprender las caractersticas enunciadas es esencial para identificar las reas con
problemas, que a su vez constituyen la base para tomar decisiones sobre los aspectos a
mejorar y fijar los objetivos
2.2. Las personas y el proceso.
En el anlisis de los procesos, adems de los procedimientos, diagramas de flujo y
tcnicas, hay que incorporar al personal de la empresa. El personal de la empresa hace que
el proceso funcione. Por lo tanto, el xito de las actividades centradas en el mejoramiento
del mismo, depender del punto hasta el cual los empleados adopten los cambios
realizados en el proceso.
Slo existe una forma de lograr la comprensin que se requiere sobre la sensibilidad
humana del proceso, y consiste en involucrarse en el ambiente laboral. Hay que hablar con
el personal, pedir sus opiniones e ideas y poner en prctica todas sus sugerencias que se
consideren aceptables.

2.3. Revisin del proceso.

Es un seguimiento personal del flujo de tareas del proceso, analizando y observando su
desarrollo.
Puede ocurrir que el diagrama de flujo que elabor el EMP en base a documentacin no se
corresponda con lo que realmente acontece en la organizacin.
Los desvos se pueden originar porque los empleados:
a) malinterpretan los procedimientos.
b) desconocen los procedimientos.
c) adoptaron una mejor forma de desarrollar la actividad
d) no cuentan con las herramientas o el entrenamiento necesario para cumplir con los
procedimientos.
e) recibieron instrucciones de hacer las cosas en forma diferente.
Para realizar una revisin el EMP debe hacer un seguimiento fsico del proceso como se
ha documentado en el diagrama de flujo, desde el inicio hasta el fin. Se debe observar el
proceso a nivel de tareas.
El EMP debe preparar un cuestionario de revisin del proceso para reunir la informacin
necesaria acerca de ste. (Es conveniente aclarar a los empleados que la cumplimentacin
del cuestionario no significa una tarea de contralor de su actividad).
El cuestionario debe cumplimentarse mediante entrevistas realizadas a los empleados.
A medida que el ER realiza la revisin, puede reunir informacin adicional acerca de los
problemas y los obstculos existentes para cambiar y hacer sugerencias de mejoramiento.
Los resultados de la revisin del proceso deben incluir:
a) Diferencias detectadas entre el proceso documentado y la prctica.
b) Identificacin de los empleados que requieren capacitacin para realizar en forma
adecuada las tareas asignadas.
c) Mejoramientos que se requieren para el proceso (propuestas por parte de los EMP)
d) Problemas del proceso.
e) Obstculos para el mejoramiento del proceso.
f) Tiempo del ciclo transcurrido y tiempo del ciclo de la actividad.
g) Diagrama de flujo de las tareas.
Como consecuencia de la revisin debern desarrollarse planes de accin para lograr
cambiar el procedimiento o para que la actividad se desarrolle segn las instrucciones en
los casos de discrepancias.
Conforme los problemas detectados, debern emprenderse las acciones necesarias para
solucionarlos.
2.4 Representacin grfica del proceso. Diagramas de flujo
Es una herramienta para entender el funcionamiento interno y las relaciones entre los
procesos. Es un mtodo para describir grficamente un proceso mediante la utilizacin de
smbolos, lneas y palabras simples, demostrando las actividades y su secuencia en el
proceso.
Existen diferentes tipos de diagramas de flujo. Los ms utilizados son:
2.4.1. Diagrama de bloque.
Se indican a continuacin las principales caractersticas de este tipo de diagrama:
Proporciona una visin rpida del proceso, no una visin detallada.
Los diagramas de bloque se utilizan al principio para documentar la magnitud del
proceso y luego se utiliza otro tipo de DF para analizar el proceso en forma
pormenorizada.
En los diagramas de bloque se usan pocos smbolos, principalmente el rectngulo y la
lnea con flecha.

El rectngulo indica las actividades. Dentro del rectngulo se describe la actividad

mediante frases cortas. Generalmente la frase se inicia con un verbo que indica la
actividad.
Las lneas con flechas que conectan los rectngulos indican la direccin que tiene el
flujo de informacin.
La representacin grfica puede ser horizontal o vertical.
En el diagrama de bloque tambin se puede representar la asignacin de responsables
para las actividades mediante smbolos de notacin. Se utiliza un rectngulo abierto
conectado al rectngulo de la actividad mediante una lnea punteada con flecha.

DIAGRAMA DE BLOQUE DE UNA OPERACIN DE VENTA EN CTA. CTE.

INICIO

Formalizar la venta

Verificar condiciones
y darle curso

Vendedor

Administracin de
Ventas

Verificar los lmites de

crdito del cliente

Crditos y Cobranzas

Verificar el stock
disponible

Expedicin

Facturar si la
operacin se
concretar

Facturacin

Registrar la venta en la
cta. cte. e inventario

Cuentas Corrientes y
responsable stock

Despachar el pedido

Expedicin

Entrega del pedido al

cliente

Distribucin

Recepcin
documentacin y
control

Contadura (controles
cruzados)

FIN

2.4.2.Diagrama de flujo standard.

Grafica el proceso en detalle. En nuestro pas, el IRAM (Instituto Argentino de
Normalizacin) mediante la aprobacin de diversas normas estableci los smbolos y
las tcnicas de representacin grfica de los procedimientos administrativos.
2.4.3. Diagrama de flujo funcional de la lnea de tiempo.
Este diagrama muestra el movimiento entre diferentes unidades de trabajo,
indicando el tiempo de procesamiento y el tiempo del ciclo completo.
Se suele utilizar cuando se quiere analizar el costo de la mala calidad en una
organizacin o cuando se quiere mejorar el proceso.
El tiempo se monitorea de dos maneras.
a) el tiempo que se requiere para realizar la actividad especfica se denomina tiempo
de procesamiento y se consigna en una columna de igual nombre que se agrega al
lado del grfico del diagrama de flujo funcional.
b) el tiempo del ciclo indica la sumatoria de los tiempos del proceso completo desde
que se inicia la primera actividad vinculada con el proceso hasta que finaliza la
ltima actividad.
La diferencia entre ambos son los tiempos de espera y transporte.
En general cuando se quiere mejorar un proceso es conveniente trabajar sobre ambos
tiempos, pero prestarle mayor atencin al tiempo del ciclo que normalmente permite
los mayores ahorros.

Ver figura diagrama de flujo funcional de la lnea de tiempo en la prxima hoja

INICIO

TIEMPO DE
ACTIVI
PROCESAMIENTO
DAD

TIEMPO DEL
CICLO (horas)

(horas)

LLENAR
SOLICITUD DEL
PUESTO

APROBAR
SOLICITUD Y
PRESUPUESTO

0,6

48

REALIZAR
INVESTIGACIN
CANDIDATOS

72

ENTREVISTAR
CANDIDATOS
CANDIDATOS

48

EVALUAR
CANDIDATOS
CANDIDATOS

12

OFERTAR EMPLEO
CANDIDATO
ELEGIDO

0,2

24

ESPERAR DECISIN
DEL
CANDIDATO

0,2

48

DISPONER
INCORPORACIN AL
TRABAJO

48

FIN
FIN

15 hs.

302 hs.

2.4.4. Diagrama de flujo geogrfico.

Analiza el flujo fsico de las actividades, lo cual permite identificar el
exceso en los desplazamientos y las demoras de almacenamiento de los
productos resultantes del trabajo y/o de los recursos.
El diagrama de flujo geogrfico sirve para analizar los patrones de trfico en reas
muy congestionadas como archivos, computadores y fotocopiadoras.
Conclusin El diagrama de flujo es una herramienta clave y eficaz para analizar el impacto de los
cambios propuestos.
Los diagramas de flujo cumplen un propsito importante: documentar un proceso con
el fin de identificar reas que requieren mejoramiento.
La elaboracin de los diagramas de flujo permite que las personas adquieran
comprensin mutua de sus labores, favoreciendo as, la integracin de equipos de
trabajo.

3. MODERNIZACIN DEL PROCESO.

Es la denominacin bajo la que se agrupan las herramientas esenciales para el
mejoramiento de los procesos de la empresa.
Identifica los mtodos que generan un cambio positivo en lo que se refiere a eficacia,
eficiencia y adaptabilidad.
Modernizacin implica reduccin de despilfarros y excesos, y atencin a cada uno de los
detalles que conducen a mejoras en el rendimiento y en la calidad.
Harrington menciona 12 herramientas para aplicar en la modernizacin
3.1. Eliminacin de la burocracia.
Max Weber public en 1922 el libro Economa y Sociedad donde expone un modelo de
sistema administrativo denominado burocracia. El sistema se sustenta en las siguientes
caractersticas:
a) Una estructura piramidal que ejerce autoridad formal a travs de canales formales.
b) Divisin del trabajo funcional, cada tarea se encuentra especificada, normalizada y
exige capacidades tcnicas que guardan relacin directa con el puesto ocupado.
c) El orden prevalece en este tipo de organizacin. Prevalece tanto el orden como la
disciplina, el control y la subordinacin de los intereses particulares al inters general.
d) El comportamiento individual se encuentra preestablecido; slo se deben seguir las
rutinas y procedimientos estandarizados.
El modelo burocrtico de Weber, al regular todas las actividades dentro de la organizacin,
facilita la estandarizacin de rutinas, mtodos, procedimientos, tareas, generacin de
informacin, etc. Al proponer precisin y certidumbre en las tareas a realizar se produce
una reduccin en los costos y aumentos en la productividad.
Su principal desventaja es la carencia de flexibilidad y de capacidad de respuesta frente a
la iniciativa particular.
La deformacin que se va produciendo con el transcurso del tiempo hace que normalmente
se identifique a la burocracia con la realizacin tareas que se consideran intiles, normas
rgidas y complejas, revisin y firmas de distintas personas que casi nunca se encuentran.
Llegado a este extremo, la organizacin origina factores psicolgicos que retroalimentan
el sistema.
a) Entrenamiento deficiente.
b) Desconfianza
c) Mana de revisar y encontrar pequeos errores.
d) Miedo a ser culpado de los errores.
e) Incapacidad de delegar.
f) Necesidad de controlar en exceso y no compartir informacin.
g) Falta de atencin rpida y eficaz en la base para solucionar los problemas.
Lo que se debe atacar es la burocracia innecesaria, buscar reducir los tiempos totales de los
ciclos de los procesos y eliminar cualquier actividad sin valor agregado que retarde los
procesos. Es decir, suprimir tareas administrativas, aprobaciones y papeleos innecesarios.
3.2. Eliminacin de la duplicacin. Suprimir actividades idnticas que se realizan en
diferentes partes del proceso.
Generalmente se duplica informacin. En distintas reas se genera la misma informacin o
semejante. Esto no slo representa mayores costos, sino tambin la posibilidad de obtener
datos con diferencias, lo cual contribuye a crear confusin. .En el medio competitivo de
hoy no se puede sostener estas duplicaciones.
Se requiere buscar la integridad de la informacin unificando las fuentes.

Ej.: impresin de un mismo listado en diferentes sectores.

En algunas empresas, sobre todo pequeas y medianas, se llevan sistemas computarizados
y la misma informacin se registra tambin en fichas o cuadernos porque esto le resulta
ms prctico para algunas personas que las quiere consultar.
3.3. Simplificacin.
Se refiere a reducir la complejidad del proceso realizando las actividades de la manera ms
sencilla. Los procesos se disean acorde con las metas y volmenes que se han fijado;
pero, en el transcurso del tiempo, las metas, los requerimientos o las cantidades cambian y
los procesos se van adecuando a las nuevas situaciones. Esto, normalmente, trae como
consecuencia mayor cantidad de pasos, ms personas, ms interdependencias, ms tareas.
En sntesis mayor complejidad.
Por dicho motivo, es necesario hacer la revisin del proceso buscando su simplificacin.
Por ejemplo:
a) Eliminar los datos o informes que no se utilizan.
b) Utilizar formatos estndar en las hojas o en los informes.
c) Organizar las reuniones con anticipacin fijando horario y el temario a tratar, de modo
tal que todos los asistentes estn preparados para el desarrollo de la reunin.
d) Eliminar las copias de los informes o de los formularios en uso que ya no son
necesarias.
3.4. Evaluacin del valor agregado.
Cadena de valor: es el conjunto coordinado de actividades de una empresa para satisfacer
las necesidades del cliente. Se comienza por las relaciones con los proveedores y el
abastecimiento, se sigue con la fabricacin, transformacin o elaboracin de servicios, la
comercializacin y la entrega o distribucin al cliente.
Cada eslabn de la cadena de valor est unido a la fase siguiente. En cada eslabn se debe
procurar obtener una ventaja competitiva, ya sea mediante un costo inferior al que tienen
los eslabones correlativos de la competencia o agregando un mayor valor mediante una
mejor calidad que sea percibida por el cliente.
Entonces, la evaluacin del valor agregado implica verificar cada actividad de los procesos
de la empresa para determinar su contribucin a la satisfaccin de las necesidades de los
clientes.
El valor agregado representa un incremento del valor por encima del costo inicial a lo largo
de cada etapa del proceso. En consecuencia, el valor agregado es el valor despus del
procesamiento, menos el valor antes del procesamiento. Cada paso de un proceso involucra
un costo para la empresa, en mano de obra, materiales, gastos indirectos, almacenamiento,
transporte, etc. que es necesario examinar para controlarlo.
La evaluacin del valor agregado EVA es un anlisis de cada una de las actividades del
proceso con el objetivo de detectar:
a) las actividades de valor agregado real VAR - que son aquellas que son necesarias
para satisfacer los requerimientos del cliente.
b) Las actividades sin valor agregado para el cliente pero que la empresa requiere para
satisfacer sus propios requerimientos VAE (Valor agregado para la empresa)
Ej.: almacenamiento, informes estadsticos.
c) Las actividades sin valor agregado - SVA que son aquellas que no contribuyen a
satisfacer las necesidades del cliente o los requerimientos de la empresa y que se
pueden eliminar sin alterar en lo ms mnimo la funcionalidad del producto o del
servicio.

El objetivo del EVA es optimizar las actividades con valor agregado para el cliente y para
la empresa y minimizar o eliminar las actividades sin valor agregado.
Por consiguiente, los equipos de trabajo deben analizar cada una de las actividades que se
realizan dentro del proceso y hacer la correspondiente evaluacin y clasificacin.
Como resultado de la evaluacin se deben proponer soluciones, teniendo en cuenta que:
a) El movimiento de los documentos y la informacin pueden minimizarse combinando
operaciones, colocando a las personas ms cerca unas de otras o por medio de la
automatizacin.
b) El tiempo de espera puede minimizarse combinando operaciones, equilibrando cargas
de trabajo o por medio de la automatizacin.
c) Los problemas slo pueden reducirse identificando y eliminando las causas que los
originan.
d) Las revisiones y aprobaciones pueden modificarse o suprimirse mediante cambios en
las polticas y los procedimientos.
3.5. Reduccin del tiempo del ciclo del proceso.
El objetivo de esta actividad es reducir el tiempo del ciclo. Se tiene que prestar especial
atencin a aquellos procesos que tienen ciclos de tiempo real prolongados y a aquellas
actividades que hacen lento el proceso. Es muy til, en esta etapa, utilizar como
herramienta el diagrama de flujo de lnea de tiempo. Ejemplo de reduccin:
a) Actividades en serie versus actividades paralelas. Con frecuencia las actividades que
se realizan en serie pueden efectuarse en forma paralela. Un proyecto que debe pasar
por diferentes instancias para su aprobacin, en vez de llevarse a un sector para su
verificacin y una vez aprobado pasa al sector siguiente y as sucesivamente, puede
ser revisado en forma simultnea cargndolo en una PC en red.
b) Reduccin de interrupciones. Las actividades crticas deben tener prioridad. A aquellas
personas afectadas a los procesos importantes, se les debe facilitar las tareas buscando
la ubicacin geogrfica adecuada (zona de poco trnsito) y tratando de que puedan
realizar su trabajo en forma continua, sin interrupciones constantes.
c) Anlisis de locacin. Se debe responder a la siguiente pregunta
Las actividades se estn realizando en el lugar adecuado? (considerando como lugar
geogrfico el piso, edificio, ciudad o provincia).
Muchas veces, la ejecucin de las tareas en un lugar de condiciones inferiores a las
necesarias origina mayores inconvenientes, costos de almacenamiento, menor
economa de escala, etc.
Por regla general, cuanto ms cerca est el proceso del cliente, mucho mejor ser el
resultado.
3.6. Prueba de errores.
Su objetivo es dificultar la realizacin incorrecta de la actividad.
Es muy fcil incurrir en un error, debemos procurar que sea difcil cometerlo. Por ej:
a) para evitar remitir correspondencia a un destinatario equivocado en vez de tipear
nuevamente los datos en un sobre, utilizar los sobres con ventanas.
b) El uso de los colores para diferenciar documentacin o en las carpetas de archivo para
individualizar su contenido. En los Bancos, por ej. el diseo de las boletas de depsito
de diferentes servicios responde a distintos diseos para que al cajero le resulte mucho
ms prctico su clasificacin.
c) La incorporacin del ltimo dgito para control en las claves de los CUIT.
d) Fomentar la comunicacin efectiva, solicitando a los subalternos que repitan las
instrucciones recibidas para tener la seguridad de que las han comprendido.

e) Utilizar el anlisis negativo, o sea preguntarse Si quisiera hacer mal este trabajo
cmo lo hara? Elaborar una lista de las cosas que se podran hacer mal y utilizarla
para evitar o minimizar la posibilidad de cometer esos errores.

3.7. Eficiencia en la utilizacin de los equipos.

La eficiencia del equipo y del ambiente de trabajo tiene gran importancia, tanto en los
procesos de manufactura, como en los procesos administrativos.
Algunos ejemplos son:
a) Asegurar el correcto funcionamiento de los instrumentos y equipos para evitar demoras
(caso concreto de las fotocopiadoras, computadoras, impresoras).
b) Proporcionar audfonos a las telefonistas y a las personas que hacen un uso intensivo
del telfono para poder aprovechar sus manos libres.
c) Utilizar telfonos de discado rpido que ahorran una gran cantidad de tiempo y reducen
los errores en los nmeros que se discan con frecuencia.
d) Proveer a los vendedores de telfonos celulares para mantenerse en contacto estrecho
con los clientes.
e) Utilizar computadoras con los diseos mejores y actualizados.
f) Disponer de sala de conferencias para las reuniones.
g) Preparar centros de capacitacin con el equipamiento necesario para los cursos de
entrenamiento del personal
h) Simplificar los sistemas de archivo y almacenamiento de documentacin.
3.8. Lenguaje simple.
En el mundo actual de ritmo acelerado es muy importante la informacin precisa y
oportuna. En muchas ocasiones el lenguaje oral o escrito es vago o complejo.
Se debe procurar:
a) Reducir la complejidad de la manera en que hablamos y escribimos para que todas las
personas que nos escuchan o usan nuestros documentos los comprendan fcilmente.
b) Determinar el nivel de lectura y comprensin de las personas a las cuales va dirigida la
informacin para lograr que todas comprendan fcilmente el mensaje.
c) Siempre que se utilicen abreviaturas definirlas previamente en el formato.
d) Dedicarle el tiempo de anlisis necesario al formato de los documentos, formularios,
informes, etc., para que sean de fcil cumplimentacin o elaboracin. Hoy en da, en
muchos casos, un formulario puede ser diseado, completado e impreso directamente
en una PC
3.9. Estandarizacin.
Se trata de elegir una forma sencilla de realizar una actividad y hacer que todos los
empleados lleven a cabo esa actividad, del mismo modo todas las veces.
En otras palabras, estandarizacin del proceso de trabajo significa que la documentacin
indique cmo va a efectuarse el proceso, los procedimientos y las instrucciones a seguir,
qu entrenamiento requiere el personal y en qu consiste el desempeo aceptable.
Por consiguiente, se deben redactar los manuales de procedimiento con las instrucciones
por escrito e incluir los diagramas de flujo de los procesos ms importantes. La
estandarizacin de las tareas rutinarias, bajo ningn punto de vista significa anular la
libertad de discernimiento para la resolucin de todas aquellas situaciones que requieran de
la iniciativa personal.
3.10. Alianza con proveedores.

Todos los procesos son altamente dependientes de personas externas a los mismos, que
proporcionan entradas en forma de materiales, informacin y/o ideas.
Las personas que proveen de una entrada a nuestro proceso son nuestros proveedores. En
esta relacin cliente-proveedor ambas partes tienen responsabilidades.
Nosotros tenemos la responsabilidad de suministrarle a nuestro proveedor las
especificaciones de la entrada debidamente documentadas, y nuestros requerimientos
deben ser claros y precisos. El proveedor debe revisar cuidadosamente las especificaciones
y estar de acuerdo en que pueden cumplirse. Si por algn motivo algo no se puede lograr,
es conveniente colaborar con el proveedor para mejorar su salida y lograr lo que nosotros
necesitamos.
Toda provisin de entrada por parte de un proveedor implica la posibilidad de demoras,
problemas y costos adicionales; por consiguiente, peridicamente hay que revisar los
procesos para verificar si todas las entradas son necesarias.
Otro control que hay que realizar es verificar si se pide lo que verdaderamente se necesita.
Como nada es gratuito, todo requerimiento implica tiempo y esfuerzo para alguien, por lo
tanto, si no es necesario implica un desperdicio.
3.11. Automatizacin.
El uso de equipos de computacin en actividades rutinarias y/o repetitivas es sumamente
conveniente para reducir tiempos y costos y liberar a los empleados para que puedan
dedicarse a la realizacin de tareas ms creativas.
Todo proyecto de automatizacin requiere identificar los procesos, elaborar un plan, buscar
al personal adecuado para ejecutarlo y comenzar su ejecucin en forma paralela con las
tareas manuales durante el tiempo necesario para su puesta a punto.
Cuando uno se plantea la posibilidad de automatizar actividades conviene tener en cuenta
algunos principios:
a) Las computadoras prestan el mejor servicio en la pronta ejecucin de las tareas
rutinarias.
b) Las computadoras facilitan y aceleran el acceso a la informacin a personas que se
encuentran fsicamente aisladas.
c) Es conveniente automatizar aquellas operaciones en las cuales se pueden utilizar
sistemas computarizados estandarizados que han demostrado su utilidad.
d) Es conveniente automatizar aquellas actividades que se encuentran claramente
definidas y funcionando eficientemente. De la automatizacin de un desorden slo se
obtiene otro ms acelerado.
e) El hardware utilizado est sujeto a constantes cambios. Los fabricantes de
computadoras planean ciclos de vida de 3 aos. A los tres aos de su lanzamiento el
hardware se hace obsoleto. Conclusin, no solo hay que cambiar el hardware, sino
tambin hay que actualizar el software.
La automatizacin consiste en una serie de etapas, para ir desde donde se encuentra ahora
hasta donde se deseara estar, aceptando que los cambios ocurrirn inexorablemente a
medida que uno avanza.
Es de considerar que, en el caso de las pequeas y medianas empresas la tecnologa actual
ha originado un incremento sustancial en el ofrecimiento de sistemas contables y de
sistemas de gestin para PC, particularmente adaptados a las mismas. Al mismo tiempo,
se ha extendido el uso de internet, intranet, correo electrnico y la instalacin de redes.
3.12. Mejoramiento del marco general.
En muchas oportunidades, los cambios que se realizan para mejorar el proceso actual no
generan los resultados esperados. Normalmente esto ocurre cuando el proceso ya ha sido

mejorado y hay poco que ganar de correcciones posteriores, o cuando los cambios no
prosperan por restricciones de la organizacin
En estos casos, es aconsejable emplear la tcnica del marco general, que requiere que el
EMP se salga del proceso que se sigue hoy y defina como sera el proceso si no existieran
las restricciones de la organizacin actual y/o del proceso, desarrollando nuevos conceptos
y nuevas opciones.
CONCLUSIN
La modernizacin origina efectos beneficiosos para la organizacin por aplicacin de las
herramientas mencionadas precedentemente. Podemos mencionar
a) La eliminacin o disminucin de la burocracia excesiva reduce los costos
b) La reduccin de las actividades sin valor agregado disminuye el nmero de tareas
ineficaces y los costos.
c) La simplificacin de los procesos y de los subprocesos facilita el trabajo y la
comprensin, se acortan los tiempos de procesamiento y se reducen los costos.
d) La estandarizacin, la simplificacin, la automatizacin y, en general, casi todos los
pasos relacionadas con la modernizacin traen aparejada una reestructuracin en la
cantidad y calidad de los puestos de trabajo
Se tiende a disminuir los niveles organizacionales y, por ende, la estructura jerrquica,
ya sea a nivel gerencial como de jefaturas.
Se tiende a disminuir el nmero de profesionales experimentados y a incrementar la
cantidad de profesionales principiantes.
El personal requiere un proceso de adaptacin mediante el entrenamiento adecuado.
Como valor muy importante a tener en cuenta hay que apreciar que la mayor ventaja
competitiva de una empresa es la fuerza de trabajo correctamente capacitada e identificada
con los objetivos de la organizacin. En consecuencia, el entrenamiento y la capacitacin
del personal constituyen una inversin.

4. MEDICION, RETROALIMENTACION Y ACCION.

La implantacin de un sistema de medicin tiene por finalidad garantizar que el producto
final ser bueno.
Las medidas en el proceso son ventanas a travs de las cuales se lo puede observar y
controlar
La empresa debe asegurar, por una parte, que la salida de los procesos sea buena y, por
otra, proporcionar a los empleados retroalimentacin sobre su desempeo para motivar su
mejoramiento.
La medicin permite el control.
4.1. Comprensin de las mediciones.
El sistema de mediciones debe establecer:
a) Por qu se debe medir.
- Las medidas y un buen sistema de recompensas estimulan al individuo y al equipo
a realizar esfuerzos adicionales en beneficio de la organizacin. Da a los empleados
un sentimiento de logro.
- Las mediciones ayudan a fijar las metas y a monitorear las tendencias.
b) Dnde se va a medir.
- Los puntos de medida deben establecerse lo ms prximo a la finalizacin de
cada actividad, de manera que las personas que la realizan reciban una
retroalimentacin directa, inmediata y pertinente.
c) Cundo se va a medir.
- Las mediciones de deben efectuar tan pronto como se haya finalizado la tarea.
Posponer las mediciones favorece la posibilidad de que se incrementen los errores.
d) Qu se debe medir
- Se debe medir la eficacia, eficiencia y adaptabilidad, tanto del proceso total
como de cada una de las operaciones. Se realiza mediante la cumplimentacin
de informes con estadsticas o porcentajes de desvos respecto de los
objetivos establecidos.
e) Quin va a medir. Se pueden desarrollar dos criterios:
- La autoinspeccin. Se ampla el tema al final del punto
- Las auditoras.
f) A quin se debe medir.
- Implica identificar qu cosas son importantes. Por ejemplo, mediante los
diagramas de flujo se puede identificar aquellas actividades que tienen un impacto
trascendente sobre la eficacia y la eficiencia del proceso total. Una segunda opcin
es identificar las actividades que no satisfacen las expectativas de los clientes
internos. La tercera alternativa puede ser dedicarse a medir los procesos que
insumen recursos significativos.
g) Quin debe suministrar la retroalimentacin.
- La persona que recibe cada salida debe proporcionar la retroalimentacin, tanto
positiva como negativa a la persona que proporciona el producto o servicio.
h) Quin debe fijar los objetivos de la empresa.
- Fijar los objetivos significa establecer los estndares dentro del proceso.
- Establecer un estndar significa fijar el desempeo mnimo aceptable para la
persona que realiza determinada actividad, entendindose que dicha persona ha
recibido el entrenamiento adecuado para llevar a cabo el trabajo, que tiene las
herramientas necesarias y que cuenta con la capacidad para ejecutarlo. Para

determinar un estndar se deben tener en cuenta las medidas de eficacia y

eficiencia.
El nivel gerencial usualmente fija los estndares.

Autocontrol: La persona ms indicada para realizar la medicin es la misma que efecta la

actividad, dado que es la que tiene el mejor conocimiento del trabajo y adems existe una
retroalimentacin inmediata. Para que exista el autocontrol se requiere que el personal
disponga de:
medios de saber cules son los objetivos del producto y del proceso.
Medios de actuar si se produce alguna diferencia.
Para verificar si se ha logrado el estado de autocontrol se puede armar un cuestionario con
las siguientes preguntas:
1. Se ha provisto al personal de los medios necesarios para que sepa qu es lo que se
supone que ha de hacer?
1.1. Se han desarrollado procedimientos escritos
1.2. Se han desarrollado normas de calidad
1.3. El personal tiene acceso a las normas y procedimientos y ha entendido perfectamente
como se usan.
1.4. Sabe a quien consultar cuando tiene problemas de interpretacin.
1.5. Sabe cules son las consecuencias de las deficiencias de su tarea.
1.6. Sabe cul es la actitud a adoptar cuando las entradas que se reciben contienen errores
u omisiones
2. Se ha provisto al personal de los medios necesarios para verificar su trabajo?
2.1. Se le ha dicho con qu frecuencia debe muestrear su trabajo.
2.2. Se le ha asignado tiempo para realizar el control.
2.3. Se le ha indicado que debe registrar los resultados del control.
2.4. Tiene retroinformacin sobre la calidad de su trabajo.
2.5. Se han previsto controles peridicos para determinar la exactitud de los registros
preparados por el personal.
2.6. Se han diagnosticado las causas que producen errores.
2.7. Se han diagnosticado las acciones que previenen errores.
No obstante, si como resultado de la autoinspeccin el resultado de error es muy alto se
pueden establecer mediciones a cargo de personas ajenas a la actividad que deben tener
un buen entrenamiento y conocimiento para evaluar las salidas.
Auditoras.
Conforme con la estructura de la empresa, es conveniente que la gerencia de cada rea
realice auditoras regulares, formales y documentadas
La finalidad de las auditorias es garantizar la concordancia de las actividades con los
procedimientos establecidos. Los auditores deben brindar informes con los resultados
obtenidos y las correspondientes acciones correctivas propuestas.
Las auditoras pueden ser internas o externas.
En sntesis, el sistema de medicin en si mismo carece de sentido si no va acompaado de
un sistema de retroalimentacin que permite al empleado tomar contacto con los datos y
corregir los posibles problemas, y por otra parte, los puntos de medida deben estar
prximos a la actividad y a su finalizacin, para que las personas que las realizan reciban
una retroalimentacin directa e inmediata.

4.2. Tipos de datos de medicin.

Anteriormente habamos expresado que para poder controlar los objetivos propuestos era
necesario establecer medidas. El sistema de medicin normalmente trabaja con dos tipos
de datos:
a) Datos de atributos: los datos se cuentan pero no se miden .Este tipo de datos tiene por
finalidad obtener respuestas del tipo: si no, proceder no proceder, aceptar o
rechazar. Ej.:
Se remiti la correspondencia correctamente a los destinatarios?
- Se cumplieron las metas del proyecto?
- Se atendieron la totalidad de los reclamos?
- Se escribi la carta sin errores?
- Se entreg a tiempo el informe?
Para obtener este tipo de datos se recurre a muestras de gran tamao.
La muestra consiste en seleccionar determinada cantidad de elementos de un total de
elementos homogneos denominado poblacin.
b) Datos de variables: suministran una historia ms detallada de los procesos de la
empresa. Abarca la recoleccin de datos numricos que cuantifican la medicin. Ej.:
- Cantidad de das de ausentismo por enfermedad.
- Cantidad de minutos en que se excede el tiempo estndar de una actividad.
- Cantidad de reclamos atendidos.
- Cantidad de das que los empleados se toman al ao por enfermedad.
- Cul es la variacin entre gastos reales y presupuesto.
4.3. Objetivos de la medicin.
Las medidas que se toman tienen como objetivos:
a) Medidas de efectividad: analizar los resultados que se obtienen de los recursos
empleados. Estos estn relacionados con los clientes internos y/o externos e indican el
acierto con que la salida de una actividad satisface las expectativas del cliente. Las
medidas de efectividad normalmente hay que buscarlas en aquellos puntos en que la
salida cambia de manos o de departamento.
Si sabemos que los clientes desean
exactitud
puntualidad
confiabilidad
responsabilidad
debemos buscar informacin adecuada para verificar en qu medida se cumple con los
requerimientos precedentes.
b) Medidas de eficiencia: reflejan los recursos que las actividades consumen para
generar una salida que satisfaga los requerimientos de un cliente interno y/o externo. El
proceso eficiente, tal cual se mencion precedentemente, es aqul en el cual los
recursos se han minimizado y el desperdicio se ha eliminado. Las medidas de
eficiencia es conveniente ubicarlas en aquellos puntos del proceso que insumen gran
cantidad de recursos (mano de obra, materiales, horas de trabajo) y en los subprocesos
o actividades que generan un tiempo prolongado del ciclo total.

c) Medidas de adaptabilidad: reflejan cun bien responden las personas y los procesos
frente a pedidos especficos de los clientes o a los cambios en el medio ambiente.
La flexibilidad y la adaptabilidad por parte del personal de una empresa para solucionar
problemas a los clientes frente situaciones no previstas o ante peticiones especficas
son criterios apreciados.
Con demasiada frecuencia se recurre a las normas como excusa para no hacer un
esfuerzo extra y dar una respuesta satisfactoria al cliente. En otros casos, el apego a la
rigidez en los procedimientos es resultado de directivas impartidas por los niveles
superiores que se reservan para s el derecho a desviarse de las normas.
Siempre que el personal cuente con la confianza de sus superiores, es conveniente
otorgarle el poder para tomar las decisiones acertadas que se requieran, a fin de
satisfacer las solicitudes especficas de los clientes.
4.4. Retroalimentacin.
El sistema de retroalimentacin debe tener como objetivo lograr, mediante el sistema de
mediciones, que los empleados tomen conocimiento de los desvos o errores cometidos a
efectos de corregirlos y mejorar la actividad.
La medicin es la cerradura y la retroalimentacin es la llave. Sin tal interaccin, no se
puede abrir la puerta hacia el mejoramiento.
En un ambiente de mejoramiento, la bsqueda de errores debe ser efectuada para evitar su
repeticin y no para individualizar al culpable y castigarlo.
Un buen sistema de retroalimentacin debe basarse tanto en los datos positivos como en
los negativos. Los positivos alimentan la autoestima, el deseo de seguir haciendo las cosas
bien. Los negativos sirven para mejorar las actividades en las cuales se cometen errores.
En el caso especfico de los clientes externos hay que tener en cuenta que a la mayora de
las personas no les gusta suministrar informacin negativa, por consiguiente, en numerosas
oportunidad no le harn conocer a la empresa que se encuentran insatisfechos. Por
consiguiente, es conveniente alentar los reclamos por parte de los clientes para detectar los
problemas y corregirlos.
4.5. Informe de las mediciones.
La mejor retroalimentacin es la directa, en la cual los empleados ven los errores que se
han cometido y pueden corregirlos por s mismos. No obstante, la informacin diaria de
datos en forma rutinaria hace que se pierda eficacia. Para que los resultados de las
mediciones no se pierdan en la rutina diaria, es preciso elaborar un sistema que
proporcione informacin sobre las tendencias para que los trabajadores puedan observar su
progreso.
Se puede seleccionar la informacin proveniente de una medida de eficacia y otra de
eficiencia y volcarla en un diagrama situado en un lugar donde los empleados puedan
verla. Mediante estos indicadores, el personal puede apreciar si se estn cumpliendo los
objetivos planteados.
Una vez que los indicadores hayan sido ubicados en el lugar apropiado es muy importante
mantenerlos actualizados, dado que es factor de desmoralizacin la exhibicin de un
indicador de desempeo con informacin obsoleta. El planteo es: si la gerencia no se
preocupa lo suficiente para mantener actualizado un indicador por qu habra de
preocuparse el personal por la excelencia de su trabajo?
4.6. Controles estadsticos de los procesos de la empresa.
Las estadsticas usadas adecuadamente nos permiten comprender como funciona nuestro
proceso. El control estadstico es un concepto simple que cualquier persona puede

comprender y utilizar. Si bien es de uso intensivo en los procesos de produccin,

normalmente es de poca utilizacin en los procesos administrativos.
El control estadstico es una herramienta poderosa que nos permite.
a) Resumir los datos: lo cual favorece las evaluaciones y facilita la toma de decisiones.
b) Suministrar una percepcin de variabilidad: la salida del proceso siempre presenta
alguna variacin generada por las personas, materiales, mquinas, mtodos y ambiente
que integran ese procedo determinado.
c) Facilitar la toma de decisiones: los datos deben revelar los hechos esenciales, ser
confiables y deben estar organizados dentro de un formato de fcil interpretacin.
Los datos provenientes del control estadstico del proceso frecuentemente se presentan en
forma de:
- histogramas
- diagramas de barra
- diagramas de control.
- diagramas de Paretto.
4.7. Uso de los datos de medicin.
La recoleccin, anlisis y almacenamiento de datos deben cumplir con los objetivos de
controlar, documentar o mejorar un proceso. El valor de todo el sistema de medicin est
en la forma como se emplean los datos.
Una de las razones fundamentales para tener un sistema de medicin consiste en
identificar y establecer prioridades para el mejoramiento de los procesos y oportunidades
de cambio.
En el desarrollo de un proyecto de mejoramiento del proceso se consideran dos niveles
principales:
Nivel 1: cumplir las expectativas de la empresa (objetivo) en lo que se refiere a garantizar
que la salida satisfaga los requerimientos del cliente, mediante el uso eficiente de los
recursos, tanto para el proceso total como para los subprocesos y actividades en general.
El EMP debe garantizar que el proceso proporcione un output que satisfaga las
expectativas del cliente continuamente. Una vez que esto se logre, el equipo debe centrar
sus esfuerzos en el objetivo de la empresa relacionado con la eficiencia para la totalidad
del proceso. Se debe controlar que el proceso no consuma demasiados recursos en
comparacin con el contenido del valor agregado del proceso. Logrado este objetivo las
tareas de mejoramiento deben enfocarse en los subprocesos, en cada departamento y en
cada actividad.
Nivel 2: alcanzar la excelencia en el trabajo. Una vez alcanzado el objetivo del nivel l, la
empresa se debe preparar para optimizar al mximo sus actividades. El objetivo es lograr
que el proceso en el da de hoy sea mejor que ayer, y maana mejor que hoy. Para lograr
esta meta Harrington propone utilizar un esquema que denomina anillo de la calidad
El procedimiento consiste en lo siguiente:
a) Elaborar un plan de mejoramiento de determinados procesos, en base a una revaluacin
de los indicadores del diagrama de mejoramiento del proceso. Se fijan objetivos de
desafo.
b) Establecer el plazo para alcanzar la meta definida.
c) Involucrar a los empleados que realizan las actividades incluidas en el objetivo.
d) Poner en ejecucin el plan llevando a la prctica las acciones determinadas.

e) Modificar el plan siempre que sea necesario, cuando una actividad no sea tan efectiva
como se estim inicialmente, para asegurar el objetivo propuesto.
f) Recompensar el xito, segn el sistema de premios instituido por la organizacin, una
vez cumplido los objetivos de desafo. El nivel de reconocimiento debe ser
proporcional al xito obtenido.
g) Despus de manifestar el reconocimiento por el cumplimiento de los objetivos
alcanzados hay que fijar nuevos y ms estrictos objetivos. Objetivos de desafo que
estn por encima de los objetivos estndar.
h) Reiniciar el ciclo. Los equipos de trabajo giran continuamente alrededor del anillo de la
calidad hasta alcanzar la meta final de un desempeo libre de errores.

ANILLO DE LA CALIDAD

Poner en prctica el plan

Recompensar el
xito

Elaborar un plan de
mejoramiento

Establecer nuevos objetivos

5. PROCESO DE MEJORAMIENTO CONTINUO.

5.1. Concepto. El mejoramiento continuo se fundamenta en el hecho de no estar nunca
conforme con la forma en que marchan las cosas. Da a da hay que tratar de mejorar.
En mercados altamente competitivos, el concepto de mejora continua contribuye a que una
empresa mantenga su posicin competitiva y permanezca en el mercado.
El concepto de mejora continua se basa en que:
a) todos los das surgen nuevos mtodos, programas y equipos.
b) El ambiente de la empresa sigue cambiando, por lo cual los procesos eficientes se
hacen obsoletos de la noche a la maana.
c) Las expectativas del consumidor y del cliente cambian rpidamente.
d) Los procesos descuidados o no atendidos se degradan con el transcurso del tiempo.
e) Independientemente de lo bueno que hoy sea el proceso, siempre hay un camino mejor;
solo hay que descubrirlo.
Las mejores oportunidades para eliminar el desperdicio, incrementar la satisfaccin del
cliente y la calidad de nuestra vida laboral radican en mejorar continuamente los procesos
de la empresa. O sea girar continuamente alrededor del anillo de la calidad.
La metodologa del MPE ayuda a mejorar cualquier organizacin, pero para alcanzar
resultados ptimos y duraderos se debe contar con el apoyo de un proceso de mejoramiento
completo que abarque a toda la organizacin.
Se aplican los conceptos expuestos anteriormente relacionados con el anillo de la calidad,
siempre mejorando y progresando
5.2. La rueda de la fortuna
Harrington representa grficamente este proceso denominndolo la rueda de la fortuna.
a) El anillo exterior de la rueda lo constituye la gerencia que lidera un proceso de cambio
interminable orientado hacia un mejoramiento continuo.
b) El eje de la rueda representa a la organizacin que busca ser ms eficaz y eficiente.
c) Los radios de la rueda son los principios que se requieren para lograr el mejoramiento
continuo.
Centrado en el cliente. Comprender las necesidades y expectativas del cliente es
esencial para mantenerse en el negocio. Es el principio ms importante.
Planeacin. El plan debe ser adoptado por todos y debe estar basado en una visin
compartida de cmo funcionar la organizacin para entregarle al cliente un output
que supere sus expectativas mejorando, al mismo tiempo, la calidad de vida laboral.
Confianza. Tanto el nivel gerencial como los empleados deben tenerse confianza
mutua. Nadie propondr mejoras si piensa que como consecuencia de ellas se
eliminarn sus puestos de trabajo.
Centrarse en el proceso. El proceso de mejoramiento debe definir qu aspecto
inadecuado del proceso permiti que ocurriese un problema, de manera que pueda
cambiarse para evitar que vuelva a presentarse.
Participacin total. Se necesita la colaboracin y las ideas de todos los integrantes del
equipo para alcanzar la excelencia. Todas los integrantes de la organizacin deben
involucrarse y ser activamente estimulados.
Entrenamiento. El activo ms valioso que tienen las empresas hoy en da es el
personal. El entrenamiento es una inversin en el futuro de la organizacin y
generalmente no es costoso. Los cambios deben contar con el respaldo de un programa
dinmico de entrenamiento que refuerce los cambios y proporcione
oportunidades
de crecimiento a los empleados.

Relaciones internas. La organizacin es nosotros. El eje fundamental es lograr la

alianza de todos, dejando de lado los enfrentamientos de los gerentes contra los
empleados o a la inversa.
Pensamiento estadstico, Se debe dirigir la empresa contando con datos concretos. Las
decisiones deben estar basadas, no solo en el juicio crtico, sino tambin en datos que
permitan cuantificar los riesgos.
Recompensa. Las recompensas y el reconocimiento son parte fundamental del proceso
de mejoramiento. El premio debe tener como base la magnitud de la contribucin. En
ocasiones un sencillo gracias ser suficiente; en otras ser mejor una recompensa
econmica.

5.3. BENCHMARKING
El propsito del proceso del benchmarking -PB- es comprender lo que otros hacen y
utilizar esta experiencia y este conocimiento combinados para desarrollar an ms nuestro
proceso. Consiste en la labor de definir sistemticamente los mejores sistemas, los mejores
procesos, los mejores procedimientos y las mejores prcticas para integrarlas a la
organizacin.
El PB proporciona varias percepciones sobre la manera como otras empresas se han
convertido en las mejores. El propsito es descubrir como las organizaciones de categora
mundial han desarrollado sus procesos y sistemas para asegurar un desempeo superior.
Se trata de buscar y analizar el conocimiento, las formas, los procesos y los mtodos
responsables de convertir una organizacin, un proceso o una actividad en la mejor de su
clase.
Por qu pretender ser el mejor?
Porque la excelencia genera:
Satisfaccin.
Reconocimiento
Mayores recompensas
Clientes
Respeto
Poder
Dinero
Para convertirse en el mejor hay que:
a) conocerse a uno mismo
b) reconocer y comprender las organizaciones lderes del rea en las que se espera
alcanzar la excelencia.
c) Utilizar los mejores procesos existentes.
d) Construir sobre estos procesos para crear otros an mejores.
Cumplido el objetivo de ser el mejor habr que estar preparado para afrontar la envidia, la
crtica frecuente y los intentos de destruccin.
Tipos de benchmarking.
Bsicamente existen 4 tipos genricos de benchmarking
1. Interno. Involucra la tarea de mirar hacia adentro de la organizacin para determinar si
en otras reas se estn desarrollando tareas similares y para definir las mejores
prcticas observadas.
La aplicacin de este modelo es el menos costoso, permite obtener informacin
detallada y no hay que superar obstculos de seguridad y confidencialidad
2. Competitivo. Conocido tambin como ingeniera de reversa es la investigacin de
productos, servicios y procesos de un competidor. La manera ms comn de llevarlo a

cabo es comprar productos de la competencia para desarmarlos y analizar su diseo,

materiales empleados, sistemas de ensamble, resistencia de los elementos empleados,
etc. Tambin se analiza la informacin relacionada con el empaque, manuales de
funcionamiento, instrucciones de servicio y mtodos de despacho.
3. Benchmarking en operaciones de categora mundial.
Est referido al PB que ampla su radio de observacin y va ms all de la
organizacin y de su competencia directa, para involucrar distintas organizaciones. El
benchmarking de industrias dismiles permite descubrir procesos innovadores en
procesos de la empresa que, por su naturaleza, son similares. Por ej. relaciones con
proveedores, publicidad, almacenamiento, etc.
4. Por actividad tipo. El PB se centra especficamente en determinados pasos del
proceso o en las actividades particulares del mismo, como el control del cambio de
ingeniera, ingreso de pedidos, facturacin, cobro de cuentas por pagar, etc.
El PB requiere las siguientes etapas.
a) Diseo y planeacin del proceso de benchmarking.
Lo primero que hay que hacer es identificar qu cosas sern objeto de benchmarking.
Luego, evaluar los elementos que componen el proceso para identificar aquellos que
presentan puntos dbiles, tienen un alto potencial de mejoramiento, son fuente de
problemas u originan fuertes demoras.
b) Identificacin de las locaciones y organizaciones para el benchmarking.
En el caso de una organizacin que tenga diversas locaciones en el mundo se trata de
ubicar, en una primera instancia, la mejor de todas las operaciones internas de la
organizacin. De esta forma se facilita el acceso a la informacin y se reducen costos.
Tambin se pueden analizar aquellas operaciones internas que, aunque no sean iguales,
utilizan procesos similares, como ser: atencin de las quejas a los clientes, solicitudes
de compra. etc.
En el caso de buscar fuera de la organizacin, se deben ubicar aquellas empresas que
tengan reputacin y prestigio a nivel nacional o internacional
c) Recoleccin de datos. Las dos formas ms conocidas son:
- Mediante la recoleccin de datos publicados que son de dominio pblico:
revistas, libros, informes tcnicos, publicaciones de asociaciones profesionales y
comerciales, consultores, conferencias, bibliotecas, universidades.
- Mediante investigaciones particulares: encuestas, entrevistas, visitas a distintas
Filiales en el caso de los grupos corporativos, grupos foco.
Las encuestas preparadas por personal idneo en la materia presentan una serie de
beneficios como ser: obtener la informacin deseada mediante un diseo adecuado y,
al brindar tiempo para la respuesta, que los datos brindados sean mejor elaborados y
ms precisos.
El sistema de recoleccin de datos debe centrarse primero en recolectar datos dentro de la
organizacin antes de ir en busca de las organizaciones externas
El PB es una actividad de descubrimiento continuo. La recoleccin de datos establecida
precedentemente genera una base de datos con un alto volumen de informacin, que se
vuelve obsoleta sino se actualiza peridicamente.

d) Anlisis de datos. Implica la tarea de organizar los datos, ya sea numricos o en

declaraciones, obtenidos mediante los informes. En la mayora de los casos es
conveniente planificar el tipo de informacin que se desea obtener.
Los datos pueden ser
- Cuantitativos: nmeros, porcentajes.
- Cualitativos: descripciones de palabras
Para el anlisis de los datos cuantitativos se pueden utilizar matrices que pueden adoptar la
forma siguiente.

Conceptos relevados
1. .......................................................
2. ........................................................
3. ........................................................

Organizacin
_______________________________
A
B
C
Nuestra empresa
_______________________________
Datos obtenidos
........ ........ ........
........
........ ........ ........
........
........ ........ ........
........

Para el anlisis de datos cualitativos pueden utilizarse tcnicas como los

Diagramas de palabras.
Diagramas de flujo de las palabras de trabajo.
Diagramas de flujo de los procesos.
Se deben utilizar todos los datos que se han reunido para investigar lo mejor de cada
actividad dentro del proceso que se estudia. A menudo ser conveniente combinar
actividades de las diferentes organizaciones estudiadas, para establecer un proceso nuevo y
mejor.
e) Fijacin de objetivos y desarrollo de los planes de accin.
Una vez que se analiz la informacin, se deben priorizar los cambios potenciales
procediendo con cautela para no causar impactos negativos.
La siguiente etapa es la de ejecutar el plan poniendo en prctica los cambios. Es
conveniente efectuar los cambios de alta prioridad en forma paulatina, uno por vez,
para poder evaluar sus resultados en forma independiente.
Conclusin.
El proceso de benchmarking, utilizado en forma sistemtica, puede ser de enorme utilidad
para mejorar en forma continua los procesos de la empresa llevndolos a niveles ptimos
de eficacia, eficiencia y adaptabilidad.

CUADRO RESUMEN DEL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA

EMPRESA
OBJETIVOS DEL MPE
El MPE es una metodologa sistemtica que se desarrolla con el fin de ayudar a una
organizacin a mejorar la forma de dirigir sus procesos, simplificando y modernizando sus
funciones y asegurando al mismo tiempo que sus clientes, tanto los internos como los
externos, reciban productos de excelente calidad.
FASES DEL MPE
1. ORGANIZACIN
- Conformacin de los diferentes equipos para la realizacin del trabajo.
- Designacin de los responsables.
- Capacitacin de los miembros de los equipos de trabajo en las tcnicas y
herramientas a aplicar.
- Identificacin de los procesos crticos
- Seleccin de los procesos a mejorar.
- Definicin de los lmites de los procesos a mejorar.
- Medicin de los procesos a mejorar.
2. COMPRENSION DEL PROCESO.
- Caractersticas del proceso.
- Revisin del proceso
- Diagramas de flujo. Representacin grfica del proceso.
- Tiempo de procesamiento
- Tiempo del ciclo del proceso
- Costo
- Eficacia
- Eficiencia.
3. MEJORAMIENTO. HERRAMIENTAS.
- Eliminacin de la burocracia.
- Eliminacin de la duplicacin
- Evaluacin del Valor Agregado
- Simplificacin.
- Reduccin del tiempo del ciclo.
- Prueba de errores.
- Eficiencia en el uso de los equipos.
- Lenguaje simple.
- Estandarizacin
- Alianzas con proveedores.
- Automatizacin y mecanizacin.
- Mejoramiento del marco general

4. MEDICIONES Y CONTROLES.
- Por qu hacer mediciones.

Dnde y cuando hay que medir.

Qu se debe medir.
Quin debe medir y a quin.
Quin debe proporcionar retroalimentacin.
Disear un sistema de retroalimentacin.
Auditoras.
Sistema de mediciones.
Controles estadsticos.
Anillo de la calidad.

5. MEJORAMIENTO CONTINUO.
- Concepto de mejora continua.
- Rueda de la fortuna.
- Benchmarking.

Bibliografa.
H.James Harrington. Mejoramiento de los procesos de la empresa.