UNIVERSIDAD

NACIONAL DEL
CALLAO
CURSO: DIRECCION ESTRATEGICA
TEMAS: LIDERAZGO
PROFESOR: DR. EDWARD CORREA
Curso: Direccin Estratgica
MAESTRISTAS:

Jorge Luis Cornejo Cruz

Julio Fernando Daz Mamani
Jefferson Llafajet Cornejo Madrid
E. Martin Valdivia Len

Callao, 2 0 1 2

INTRODUCCIN

El liderazgo ha existido siempre, de hecho ha estado inherente a la

propia existencia del hombre y lo ha acompaado a lo largo de su
historia.
Se puede definir liderazgo como la capacidad de promover el
seguimiento voluntario de otras personas, casi siempre la iniciacin de
un cambio.
La misin de la sociologa contempornea subraya la importancia del
papel que desempea el poder que se le otorga y que ejerce el lder, o
jefe sobre los subordinados, puesto que los grupos precisan jefes
naturales, lderes que eliminen la confusin y la incertidumbre.
El papel del lder evoluciona paralelamente al desarrollo econmico.
Antiguamente el lder se basaba en la direccin patrimonial, en la cual,
tanto la propiedad como los altos cargos directivos de la empresa eran
controlados por los miembros de las familias, garantizando as un
mnimo de fidelidad y de cooperacin. A este tipo de direccin responde
el lder tradicional, puesto que hereda el poder ya sea por la costumbre
que ocupe un cargo destacado o porque pertenece a un grupo de
familia.
La divisin del trabajo origin la direccin profesional en la que los
puestos claves de una empresa son ocupados por personas que
posean aptitudes y conocimientos tcnicos. Este sistema viene

determinado por la innovacin y los grandes avances en las

tecnologas, por lo que se requiere una alta cualificacin por parte de
los directivos para llevar a cabo las diversas actividades
especializadas.
A este factor se le une el desarrollo creativo del propio lder, que cada
vez, cobra ms importancia su participacin en la empresa, ya que en
los tiempos que corren las empresas requieren de verdaderos
conductores, es decir, personas capaces de convocar a los dems
frente a los grandes desafos de estas, adems deben tener gran
eficiencia en su desempeo y capacidad de relacin rpida y acertada
ante las demandas del medio.
Un lder potencial es alguien que puede comprometerse con la gente
con la que trabaja, a partir de una visin acertada de la situacin actual
y de las perspectivas futuras.
Los objetivos del lder deben ser claros, concisos y fruto de un largo
perodo de modificacin. Estn basados en un nivel profesional, en ser
eficaces con la mxima eficiencia posible y a nivel personal obtener el
mximo grado de autorrealizacin, promovido por lograr la satisfaccin
y motivacin de todos y cada uno de los miembros de la organizacin.
El liderazgo supone ante todo poder, poder que puede ser ejercido por
los empresarios, los accionistas, los tcnicos que dirigen la empresa.

ANTECEDENTES

La evolucin del liderazgo tiene antecedentes en poca de los griegos,

en la Iliada de Homero, se estudia a partir de la estrategia militar, la
cual lo conduce a la excelencia del guerrero, con Platn en el dilogo
La Repblica, el ideal de lder es la fortaleza, astucia y habilidad para
mantener una apariencia, asimismo, no todo mundo desempea el
liderazgo, describe al lder como un armonizador de personas, mejora
al que dirige siendo un individuo con cualidades intelectuales nicas.
Por su lado Scrates, menciona que el lder se distingue por ciertos
talentos, los cuales se refinan con una educacin media teniendo como
resultado la sabidura. Tomas de Aquino, en el siglo XIII presenta una
visin cristiana del mundo, centrada en Dios relacionada con el rey,
siendo el rey un maestro de virtudes que se acerca al ideal de una
unin autosuficiente y prspera de individuos para vivir de manera
ptima.
Nicols Maquiavelo, en el libro el Prncipe, menciona que su prncipe
tiene las cualidades de liderazgo que son: parecer ser bueno,
clemente, leal, humano, sincero, religioso y perdonar para que cuando
se necesite ser de otro modo se pueda cambiar, teniendo como
finalidad el poder, el orden y la estabilidad.
A fines del siglo XIX y principios del siglo XX el liderazgo ha sido
estudiado a partir de diversas teoras psicolgicas, sociolgicas,
administrativas, cada una de ellas ha puesto nfasis en ciertos
aspectos que hacen del estudio del liderazgo, en su momento histrico,
una particularidad en evolucin del mismo.
Conforme avanz el siglo XX, el enfoque de las investigaciones sobre
el liderazgo cambi de la explicacin del porqu de la aparicin de
unos cuantos grandes lderes a la identificacin de los rasgos de
liderazgo en situaciones organizacionales. Durante el siglo XX, la
aparicin de las grandes empresas y organizaciones gubernamentales
demando la redefinicin del liderazgo, debido a que muchas personas
se estaban encontrando a s mismas en una posicin de liderazgo.
Descubrir los rasgos asociados con el xito en el liderazgo se convirti
en el objetivo de las nuevas investigaciones.

Primeras teoras sobre el liderazgo.

Hacia el ao 500 AC, Confucio recorri gran parte de China tratando de
persuadir a varios seores feudales acerca de cmo liderar sus reinos
de la forma ms eficaz. Para que todo fuera de la mejor manera, uno
deba ser simplemente benevolente, humano, justo y moderado. 200
aos ms tarde, el primer emperador de China, Chin Shih Huang Ti,
respondi a Confucio de forma concluyente y clara: entierra vivos parte
de 460 de sus monjes, y el resto hasta el cuello para despus ser
decapitados.
A principios del siglo XX, todos los escritos sobre liderazgo giraban
entorno a la idea de lo que podramos llamar la Teora del Gran
Hombre, que se basaba en estudiar los grandes hombres que haban
pasado a la historia, e identificar aquellas cualidades que les
diferenciaban de la gente corriente. Los resultados fueron una larga
lista de caractersticas, como energa, inteligencia, determinacin,
asertividad, etc., La asuncin era que los grandes lderes nacan, no se
hacan.
Hoy en da sabemos que, tanto el liderazgo, como el comportamiento,
se aprenden, aunque, todava hay personas que consideran que
existen caractersticas especficas del lder.
Sin embargo, una determinante investigacin llevada a cabo por R.M.
Stogdill en 1948, y ampliada y revisada 25 aos ms tarde, demuestra
que no existe un grupo de caractersticas que definan universalmente
el liderazgo.
Stodgill concluy que las caractersticas y habilidades que requiere el
liderazgo vienen determinadas por una situacin especfica.
Hoy, es importante tener en cuanta el concepto situacin ya que ser
un comn denominador a lo largo del desarrollo de los modelos de
direccin y liderazgo.
Primeros modelos.
Este trabajo dio lugar al primer
modelo de liderazgo: el
Managerial Grid de Blake y
Mouton.

Blake utiliz una matriz numrica para relacionar los diferentes estilos
de liderazgo.
El comportamiento de una persona se meda a travs de dos escalas,
una, donde se mostraba su grado de inters por las personas y otra
donde se mostraba su inters por la produccin. Las dos escalas eras
independientes entre s, de forma que la puntuacin sobre un eje no se
vea afectada por la puntuacin en el otro.
Este modelo gener 4 estilos bsicos de liderazgo:
o 9,1 Task Management Centrado en organizar y dirigir la
realizacin de la tarea.
o 1,9 Country Club Management Centrado en las
necesidades de las personas, con poco por la consecucin
de objetivos.
o 1,1 Impoverished Management Pretender estar muy
ocupado; bajo inters, por tanto, por el cumplimiento de
objetivos como por las personas.
o 9,9 Team Management - Centrado en ambas direcciones: la
consecucin de objetivos y la atencin a las necesidades de
las personas.
Entre los aos sesenta y setenta se llevaron a cabo miles de talleres,
de una semana de duracin, en todo el mundo. Los participantes eran
sometidos a una gran presin, pues se consideraba que si obtenan la
puntuacin 9,9 tendran una mayor capacidad de liderazgo.
La aportacin del Managerial Grid fue conseguir que el liderazgo se
percibiera como un concepto estructurado y fcil de comprender y que
adems se puede aprender.
La debilidad del modelo Managerial Grid radica en el hecho de que no
existe un modelo ideal de liderazgo, ya que en algunos casos la
puntuacin 9,9 es la mejor, aunque, en otros, puede ocurrir justamente
todo lo contrario.
Ms adelante el Modelo de contingencia de Fiedler cambi el enfoque
del problema: lo importante es determinar que las diferentes
situaciones son las que afectan el estilo de liderazgo. Adems, Fiedler
aport el concepto de situacin factor esencial en el desarrollo
conceptual del liderazgo.
El modelo 3D de Reddin.
Bill Reddin desarroll el primer mtodo que permita medir lo que llam
demandas situacionales, por ejemplo, las actividades que los
5

directivos deberan realizar para ser lo ms eficaz posible. Esto supuso

un gran avance en el desarrollo de un modelo prctico de Liderazgo.
El modelo de Reddin tiene su fundamento en las dos dimensiones
descritas por el grupo de Ohio: Orientacin a la Tarea y Orientacin a la
Relacin. Adems aport una tercera dimensin que llama efectividad
que es el resultado de utilizar el estilo correcto de liderazgo ante una
situacin determinada.

Reddin, al igual que Blake, identific 4 estilos principales de liderazgo

que coloc en una matriz sobre un plano que calific de alta
efectividad, mientras que otros 4 los coloc en el plano opuesto
correspondiente con el de ms baja efectividad.
La accin era eficaz cuando el liderazgo cumpla con las demandas de
la situacin.
De forma que un directivo que mostrara una fuerte tendencia hacia la
tarea y baja hacia la relacin, puntuacin 9,1 en el modelo de Blake,
correspondera en este modelo a un Autcrata Benvolo, por el
contrario, el directivo que utilizara ese estilo de liderazgo en una
situacin que no correspondiera con esa demanda, sera un Autcrata.
El modelo 3D aporta dos contribuciones relevantes a la teora del
liderazgo; Deja claro que la situacin puede ser evaluada y adems
demuestra que los comportamientos ms apropiados se pueden
identificar. (Effective Situational Diagnosis, W. J. Reddin and R. StuartKotze, MEL, London, 1972.)
Teora del Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard Paul Hersey y
Ken Blanchard, siendo jvenes profesores de la Universidad de
Michigan, llegaron a Toronto a comienzos de los aos 70 para participar
en uno de los seminarios 3D de Bill Reddin.
6

Los resultados del modelo Reddin les anim a trabajar en lo que

denominaron Curva de Madurez, que consista mas que en analizar
las demandas de la situacin, en determinar el grado en que los
subordinados estaban dispuestos a hacer lo que se esperaba de ellos.
Si stos no queran o no podan llevar a cabo su trabajo, el directivo
deba darles instrucciones sobre lo que deban hacer. Si por el 4
contrario, eran incapaces de realizar el trabajo, pero tenan la voluntad
de hacerlo, el directivo debera motivarles en la direccin de realizacin
del trabajo.
El modelo de Hersey y Blanchard se utiliza todava en la actualidad,
debido a su simplicidad y facilidad de comprensin.
Pese a que no supuso un avance importante en el desarrollo del
concepto de liderazgo, s contribuy a que profesionales y consultores
de todo el mundo prestaran una mayor atencin al concepto situacin.
Rick Roskin y Stuart Kotze, estudiaron juntos su MBA, realizando,
posteriormente, su doctorado en el Reino Unido. Ambos fueron
alumnos de Reddin con el que llegaron a entablar una gran amistad.
Rick, a mediados de los aos setenta, veinticinco aos despus del
trabajo realizado por el grupo de Ohio, volvi a estudiar aquella otra
tercera parte de la informacin que no pudo ser procesada. Ayudado
por los avances de la tecnologa en el anlisis estadstico, lleg a la
conclusin de que sta tena que ver con lo que llam el centramiento
en la situacin. De esta forma el modelo relacionaba el grado en que
los directivos mostraban su tendencia a la tarea, relacin y situacin,
(Managerial Achievement, R. Stuart-Kotze y R. Roskin, Reston Va.,
1983.).
La investigacin llevada a cabo por Rick se bas, por primera vez, en el
estudio de los comportamientos que se relacionan con el liderazgo,
dando lugar a un modelo que llam, M.Ach One (Managerial
Achievement M.Ach a lo que le sum el concepto de velocidad del
sonido One Mach).
La gran aportacin del modelo M.Ach One, fue descubrir que el
liderazgo no solo estaba relacionado con la tarea y la relacin, sino con
una tercera actividad relacionada con la integracin, la coordinacin y
la mirada a largo plazo de las acciones estratgicas. Adems,
desarroll una metodologa sencilla para determinar los
comportamientos que una situacin especfica demandaba. El modelo
M.Ach One estableca comportamientos que calificaba de positivos,
negativos o neutros aunque nunca explic como stos se producan .

Posteriormente, tras la investigacin llevada a cabo por Stuart Kotze y

Rick Roskin, se descubri la existencia de una tercera va en la que
tambin se concentraba la actividad directiva. De esta forma eran tres
las vas en las que los directivos desarrollaban su actividad:
o Una orientacin a la Accin tomar la iniciativa, centrase en
los resultados personales y de la organizacin.
o Una orientacin hacia las personas invertir en las
personas, delegando responsabilidad, dando apoyo y
soporte.
o Una orientacin al sistema implementar y mejorar los
sistemas y procesos, integrando y coordinando actividades,
bajo un punto de vista estratgico.
Esta ltima supone una nueva aportacin al desarrollo de la teora del
Liderazgo.
Adems, Kotze, apoyado en la obra de John Kotter, (Universidad de
Harvard), seal que, aunque los trminos Liderazgo y Direccin se
usaban indistintamente, haba una diferencia entre ambos,
identificando los comportamientos relativos propiamente al liderazgo y
aquellos comportamientos relativos a lo que llam Stewardship
(administracin del negocio) y que se muestran en la matriz que viene
a continuacin.
Por otro lado, debido a su gran experiencia y capacidad de
observacin, adquiridas en el desarrollo de sus trabajos de campo,
descubri que haba un tercer grupo de comportamientos de los que
nadie haba hablado anteriormente. Eran comportamientos que

consuman mucha energa y tiempo, con resultados negativos para la

organizacin y que incorpor en su modelo TLSI, llamndo los
comportamientos de prdida de energa.
No hay duda de la existencia de tales comportamientos. La razn por la
que nadie habla de ellos es porque son considerados algo malo, que
no debe hacerse, y que a la mayora de la gente no le gusta reconocer.
Kotze observ, que una gran parte de las personas que se
comportaban de tal modo, no lo hacan una vez estaban fuera del
trabajo. Esto evidenciaba que estos comportamientos no eran propios
de la personalidad.
Trabajando sobre el origen del estrs y sus consecuencias, Kotze
descubri que esos comportamientos se producan como consecuencia
de factores externos que a su vez, producan sentimientos de
frustracin, ansiedad, incertidumbre, amenaza e indefensin.
Todo este trabajo dio lugar al Inventario de Estilos de Liderazgo
Transformacional (TLSI), basado en nueve estilos de comportamiento y
que son la base de Momentum Radar. Una investigacin con
innumerables grupos de directivos proporcion informacin de los
comportamientos que constituan cada uno de los nueve estilos.

La mayor contribucin del modelo TLSI fue:

o El reconocimiento de una tercera orientacin que es el
sistema.
o La diferenciacin entre liderazgo y direccin.
o La identificacin de comportamientos que suponen una
prdida de energa.
o El reconocimiento de que esos comportamientos no se
corresponden con una estructura de personalidad, sino que
estn causados por factores externos.
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El inconveniente del TLSI era que, si bien funcionaba correctamente a

la hora de realizar un diagnstico individual, no era posible abordar un
mapa de estilos de la organizacin, precisamente porque los estilos
son el resultado agregado de los comportamientos y las medias
aritmticas con los estilos de liderazgo producen resultados
engaosos.
Para resolver este problema, Kotze desarroll un nuevo diagnstico
que permitiera identificar y medir comportamientos especficos, en
lugar de estilos de liderazgo.
Este desarrollo dur bastante tiempo, debido a su complejidad.
Momentum Radar El primer paso era identificar y medir los
comportamientos. Esto permitira mostrar de forma precisa lo que las
personas hacen en sus puestos de trabajo.
Debido a que Momentum Radar permite trabajar a nivel de
comportamientos especficos, podemos agregar informacin de forma
que se puede proporcionar un mapa de lo que la organizacin hace, a
nivel de equipo, departamento, divisin, unidades de negocio y de la
compaa en su totalidad.
El Segundo descubrimiento fue identificar cuales eran esos
comportamientos. Kotze descubri que todos los miembros de una
organizacin pasan su tiempo, generando negocio, mantenindolo y
bloquendolo, dando lugar a las siguientes tres categoras:
o Momentum Acelerador
o Momentum Sostenedor
o Momentum Bloqueador
El proceso fue muy laborioso, necesitndose una gran cantidad de
tiempo y esfuerzo. Bsicamente el trabajo consista en analizar la
opinin de un gran nmero de directivos procedentes de diversos
sectores industriales y culturales, sobre los comportamientos
aceleradores, sostenedores y bloqueadores. Mientras que los
comportamientos bloqueadores fueron fciles de identificar, los
sostenedores y aceleradores resultaron ser mucho ms difciles.
Kotze, adems, relacion estos Momentum con su anterior
categorizacin de estilos, Liderazgo, Direccin y Prdida de Energa,
dando lugar a los que se muestran en la siguiente matriz. (La palabra
Momentum refleja la caracterstica de que los comportamientos
cambian con el tiempo).

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El tercer paso fue identificar lo que la gente debera hacer para ser ms
eficaz. Esto supondra un gran paso adelante. La razn de realizar esta
investigacin era que una propuesta de cambio es siempre ms
aceptable cuando proviene de uno mismo, que cuando proviene de los
dems. La resistencia al cambio es evidente. Siempre se requiere
cierto grado de compromiso y desafortunadamente estamos ms
comprometidos con nuestras propias ideas que con las de los dems.
La idea era, no solo identificar comportamientos, sino proponer una
direccin de cambio para que la organizacin fuera ms eficaz.
Ahora, por primera vez, era posible que los directivos tuvieran
informacin, sobre lo que hacan y lo que, en base a su propia
experiencia, deberan hacer para ser ms eficaces en la realizacin de
su trabajo.
Las implicaciones que este descubrimiento tiene en la Gestin del
Cambio, es enorme.
La ventaja, que Momentum Radar proporciona, es la posibilidad de
trazar un mapa de comportamientos que ofrece una sugerencia de
cambio. Es muy distinto realizar un cambio y adaptarse de la mejor
manera a una nueva realidad, que cambiar ciertos comportamientos
especficos. Marcar el camino proporciona seguridad y certeza a la
hora de acometer un cambio de paradigma.
El hecho de que Momentum Radar se centre solo en comportamientos
resulta muy importante. Mientras que los comportamientos pueden
modificarse, la personalidad permanece invariable desde el principio de
nuestra vida.
Momentum Radar facilita la eleccin de los comportamientos que
permiten acelerar, mantener o bloquear los procesos. Adems, los

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componentes de la organizacin, pueden identificar y decidir los

comportamientos que se ajusten mejor a su manera de ser.
Centrarse en el comportamiento, ms que en la personalidad, supone
una gran liberacin. Las competencias, conocimiento, experiencia y
actitudes no son tiles sino se traducen en comportamientos que
generen un beneficio para la empresa.

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PLANTEAMIENTO TERICO

1.- RASGOS DEL LIDER

Durante muchos aos los socilogos intentaron aislar y analizar las
caractersticas necesarias para ser un lder. Partiendo de numerosas
pruebas, algunos socilogos determinaron que, generalmente, los
lderes eficaces:
Poseen confianza en s mismo y estn bien integrados.
Desean aceptar la responsabilidad de dirigir y son competentes al
tratar con situaciones nuevas.
Se sienten identificados con los objetivos y valores de los grupos
que conducen.
Muestran calor, sensibilidad, y simpata hacia los dems, ofreciendo
soluciones prcticas.
Son inteligentes respecto a los otros miembros del grupo.
Realizan permanentemente sus funciones de liderazgo.
El lder acostumbra a tener ms inteligencia que el promedio de las
personas que dirige, que, parcialmente, se fundamentan en factores
ambientales como la educacin formal y la experiencia.
La personalidad del lder, no depende en modo alguno de la forma,
posicin, salud relaciones o moral. El lder refleja los valores y normas
del grupo por ello los rasgos personales de un lder nos dicen mucho
ms sobre el grupo que sobre l mismo.

2.- EL PAPEL DEL LDER EN LA EMPRESA

2.1.- FUNCIONES : Al lder se le asigna una serie de funciones:

Lder como ejecutivo: Coordina las tareas del grupo y supervisa

las actividades.

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Lder como organizador: Planifica, programa y orienta.

Lder como estratega: Ordena, distribuye, dispone y arbitra

recursos.

Lder como experto: Ayuda, aconseja y complementa.

Lder como fuente de recompensa y castigos: Premia, censura

y reprime.

Lder como rbitro y mediador: Ayuda, coopera, motiva y

regula.

Lder como portero del grupo: Representa, identifica y avala.

2.2.- ESTRATEGIAS
Existen varias reas de competencia, ciertos tipos de habilidades para
dirigir a los seres humanos, de las que derivan seis estrategias de
liderazgo bsico:

Atencin mediante la visin! Para elegir un rumbo, el lder debe

primero haber desarrollado una imagen mental de un futuro
posible y deseable para la organizacin.

Significado mediante la comunicacin! Un factor esencial del

liderato es la capacidad de influenciar y organizar significados
para los miembros de una organizacin esto crea una
comunidad de aprendizaje y constituye una organizacin
eficaz.

Confianza derivada de la consistencia! Los lderes deben

inspirar confianza, deben construir una buena imagen en base
a la persistencia y a la constancia.

Desarrollo del propio lder:

o Autocrtica ! En los lderes verdaderos no se hayan trazas
de presuncin o autoadoracin, confan en s mismos, su
actitud central es el autorespeto.

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o Voluntad de asumir riesgos.

o Debe reconocer y compartir la incertidumbre
o Debe aceptar los errores
o Debe estar dispuesto a responder a los retos

Capacitacin! Los lderes buscan que otros asuman

responsabilidades y realicen esfuerzos para lograr objetivos.

Descentralizacin ! Es eficaz mediante una verdadera

delegacin de poderes que implica que se confe en las
personas que desempean las funciones.

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LOS 10 ESTILOS O MODELOS DE LIDERAZGO MS FRECUENTES

EN LA ORGANIZACION
1. Liderazgo autocrtico. El Liderazgo autocrtico es una forma
extrema de liderazgo transaccional, donde los lderes tiene el
poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros
del staff tienen una pequea oportunidad de dar sugerencias,
incluso si estas son para el bien del equipo o de la organizacin.
Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta
manera. A menudo el liderazgo autocrtico tiene altos niveles de
ausentismo y rotacin del personal. Para algunas tareas y
trabajos sin calificacin el estilo puede ser efectivo, porque las
ventajas

del

control

superan

las

desventajas.

2. Liderazgo burocrtico. Los lderes burocrticos hacen todo segn

"el libro". Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo
lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de
liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios
riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias
txicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas de dinero estn
en juego.
3. Liderazgo carismtico. Un estilo carismtico de liderazgo es
similar al liderazgo transformacional, porque estos lderes
inspiran muchsimo entusiasmo en sus equipos y sus muy
energticos al conducir a los dems. de todas formas los lderes
carismticos tienden a creer ms en si mismos que en sus
equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organizacin
entera podran colapsar el da que el lder abandone la empresa.
En los ojos de los seguidores, el xito est ligado a la presencia
del lder carismtico.

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4. Liderazgo participativo o democrtico. A pesar que es el lder

democrtico el que toma la ltima decisin, ellos invitan a otros
miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de
decisiones. Esto no solo aumenta la satisfaccin por el trabajo
sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de
equipo sienten en control de su propio destino as que estn
motivados a trabajar duro, ms que por una recompensa
econmica.
Ya que la participacin democrtica toma tiempo, este abordaje
puede durar mucho tiempo pero a menudo se logra un buen
resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es
esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es ms
importante que la velocidad o la productividad.
5. Liderazgo Laissez-faire. Esta expresin francesa significa "djalo
ser" y es utilizada para describir lderes que dejan a sus
miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si
los lderes monitorean lo que se est logrando y lo comunican al
equipo regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire es
efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e
iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo
puede darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente
control.
6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las
relaciones. Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el
liderazgo

orientado

las

personas,

los

lderes

estn

completamente orientados en organizar, hacer de soporte y

desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a
empoderar al equipo y a fomentar la colaboracin creativa. En la

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prctica la mayora de los lderes utilizan tanto el liderazgo

orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas.
7. Liderazgo natural. Este trmino describe al lder que no est
reconocido formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier
nivel de una organizacin lidera simplemente por satsifacer las
necesidades de un equipo, se describe como lder natural.
Algunos lo llaman liderazgo servil. De muchas maneras este tipo
de liderazgo es una forma democrtica d eliderazgo porque todo
el equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes
apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena
forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez
ms importantes. Otros creen que en situaciones de mucha
competencia, los lderes naturales pueden perder peso por otros
lderes que utilizan otros estilos de liderazgo.
8. Liderazgo orientado a la tarea. Los lderes altamente orientados a
la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y
pueden ser un poco autocrticos. Estos lderes son muy buenos
para definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras,
planificar, organizar y controlar. Pero no tieneden a pensar
mucho en el bienestar de sus equipos, asi que tienen problemas
para motivar y retener a sus colaboradores.
9. Liderazgo transaccional. Este estilo de liderazgo nace con la idea
de

que

los

completamente

miembros
a

su

de

lder

equipo
cuando

acuerdan
aceptan

obeceder
el

trabajo.

La transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin

hacia las tareas que les da su lder. El lder tiene derecho a
castigar a quien considere que su trabajo no est como l desea.
El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un

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verdadero estilo de liderazgo, porque el foco es hacia la ejecucin

de tareas de corto plazo.
10.

Liderazgo transformacional. Los lderes transformacionales

son considerados los verdaderos lderes por la mayora de los

tericos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma
permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez
estos lderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos
empleados.
Es un ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas
organizaciones tienen que funcionar tanto con el liderazgo
transformacional

como

con

el

liderazgo

transaccional.

Los lderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la

rutina se lleve adelante en forma apropiada, mientras que el
transformacional busca nuevas iniciativas y agregar valor.
A continuacin 2 Casos donde se reflejan 2 de los tipos de lideres
mencionados lneas arriba:

CASO 1
En la empresa Mayfes, C.A. que se encarga de la confeccin de
ropa ntima para damas, existen varios grupos de amistad.
Marta, Sofa, Elena, Teresa, Carolina y Paula son un grupo de amigas
que han trabajado juntas desde su ingreso, hace cinco aos, en la
empresa. Todas se llevan muy bien pero la lder del grupo es Paula una
muchacha fuerte de carcter, inteligente y experta en su trabajo.
En una ocasin, una de las otras empleadas renunci y la empresa
contrat otra muchacha, la cual se llama Melisa. El supervisor del rea
de confecciones de traje de bao confi a Sofa el entrenamiento de la
nueva trabajadora y ambas pasaron varias semanas juntas hasta
culminar el entrenamiento.

19

En una oportunidad en la hora del almuerzo, Melisa escucha que las

amigas mencionadas anteriormente estn planeando su viaje de fin de
semana. Posteriormente en el transcurso del da, Melisa llama a Sofa
y le dice: en la hora del almuerzo escuche sin querer que ustedes estn
planeando un viaje y quisiera saber si yo podra acompaarla. Y es que
me siento un poco sola ya que mis padres viven en el interior y quisiera
divertirme un poco. Sofa le responde que ella cree que no hay ningn
problema, pero que le consultar a sus amigas.
Sofa rene a sus amigas y le informa lo sucedido. Luego de unos
instantes Paula respondi: esa nia no va con nosotras, est claro!
Todas se quedaron mirando unas a otras, y Sofa seal: pero yo le dije
que podra ir.
Adems no me parece que exista algn problema. Paula contesto: he
dicho que no va y punto!. Sofa se quedo callada y con mucha pena le
inform a Melisa que no poda ir con ellas.
Tipo de Liderazgo: Autocrtico
CASO 2
En la empresa Mc. Pollo, C.A., un local de comida rpida se
presenta la siguiente situacin:
El Sr. Gonzlez es el encargado del local mencionado y est tomando
una decisin en cuanto de unos de sus empleados.
En el rea de despacho, en horas de mayor afluencia de clientes. El
trabajador Martnez es muy lento a pesar que ese tiene tiempo en la
empresa y ocasiona inconvenientes su lentitud.
A primera hora del viernes, Gonzlez Llama a Martnez en fu oficina:
Martnez, buenos das!
Te he llamado para informarte que ha partir del da lunes no trabajaras
en el rea de despacho.
Martnez pregunta Porqu.
Esta decisin la he tomado porque ltimamente he observado que
estas un poco lento en las horas de mayor afluencia de clientes y esto

20

ocasiona la queja de los mismos. Yo se que eres una persona

trabajadora, puntual, responsable por eso trabajas en reas internas
para que tomes un poco ms de experiencia y luego volveremos a
hablar del asunto. Quiero saber que opinas al respecto?
Sr. Gonzlez realmente me parece buena idea, as atenderemos mejor
a nuestros clientes y despus que adquiera ms experiencia
volveremos a conversar cuando est preparado. Gracias Sr.Gonzlez
Tipo de Liderazgo: Demcrata

21

IMPLEMENTACIN DE LIDERAZGO

El proceso de consolidacin del liderazgo gerencial tiene las siguientes

etapas:
POLTICA GERENCIAL
o Todos los empleados, tanto los gerentes como quienes no lo
son, deben ser evaluados y recompensados por su empeo y
por la calidad de su trabajo. Los resultados que logran son la
base de esta evaluacin, pero deben ser juzgados a la luz de
las circunstancias que prevalecieron para su logro.
o Los gerentes deben rendir cuentas por los resultados que
logran sus subordinados. Bsicamente, esto significa el
cumplimiento cabal de las prcticas de liderazgo gerencial.
o Ningn gerente puede estar obligado a trabajar con un
subordinado que no est en condiciones de cumplir con los
requerimientos mnimos de su puesto.
Estos principios deben ser parte de una poltica mantenida
inequvocamente por la direccin ejecutiva de la organizacin.
ESTRUCTURA
Las acciones necesarias son:
o Medicin del nivel de trabajo de los puestos de estructura.
o Realizacin de las modificaciones necesarias, si las hay, para
cumplir con las condiciones de estratificacin y de espectro de
control (arriba).
o Un corolario de esta accin es que hay que eliminar todas las
situaciones de ambigedad respecto a quin es el verdadero
jefe de quin (como suele ocurrir, por ejemplo, con el trabajo
en turnos, y tambin en otras situaciones).

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SISTEMA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO

Todas las organizaciones cuentan con algn sistema de evaluacin del
desempeo, tanto si este es formal como si es informal e "invisible".
Estos sistemas, segn su diseo, pueden tanto sustentar el liderazgo
como socavarlo.

SISTEMA DE REMUNERACIONES
Sin percepcin de equidad no hay liderazgo. Sin equidad en las
remuneraciones, todas las dems acciones equitativas quedan
desvirtuadas. Un buen sistema de remuneraciones no establece de por
s el liderazgo, pero un mal sistema lo impide.
Si es necesario, se debe modificar el sistema de remuneraciones
vigente.

PRCTICAS DE LIDERAZGO GERENCIAL

Una vez instalados las polticas y los sistemas que sustentan el
liderazgo, es necesario entrenar a jefes y gerentes en el cumplimiento
de prcticas simples para el ejercicio del liderazgo gerencial.

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CLNICA VESALIO VESALIO S.A.

En la clinica VESALIO se vien inplementado el liderazgo gerencian,

esta medid a fue sugerida por los gerentes y aceptada por el directorio
(se propuso en el directorio en el 2011) en dicho proceso es las
siguientes etapas:

POLTICA GERENCIAL

a) Todos los empleados, tanto los gerentes como quienes no lo

son (Jefes de rea y/o Coordinadores), deben ser evaluados y
recompensados por su empeo y por la calidad de su trabajo.
Los resultados que logran son la base de esta evaluacin,
pero deben ser juzgados a la luz de las circunstancias que
prevalecieron para su logro.
b) Los gerentes deben rendir cuentas por los resultados que
logran sus subordinados (Jefes de Arras y/o Coordinadores).
Bsicamente, esto significa el cumplimiento cabal de las
prcticas de liderazgo gerencial.
c) Ningn gerente puede estar obligado a trabajar con un
subordinado que no est en condiciones de cumplir con los
requerimientos mnimos de su puesto.

Las acciones necesarias a seguir sern las siguientes:

a) Medicin del nivel de trabajo de los puestos de la estructura
organizacional: para lo cual RR.HH. viene realizando varias
encuestas y evoluciones a manera de tener una informacin
veras para la continuacin de este proceso.
b) Realizacin de las modificaciones necesarias, si las hay, para
cumplir con las condiciones de estratificacin. Ya se realizaron
reestructuraciones en algunas reas, como la de archivo en
donde a partir del ao en curso adems del Jefe de rea y del
personal a cargo (6 personas) se a sumado un Coordinador de
Archivos a manera de apoyo a la jefatura, de manera que se
busque mejorar el servicio de dicha rea.

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c) En el tema puntual de las Jefaturas a manera de que o haya

ambigedad ni confusin entre las funciones de un coordinar y
un jefe se actualizo el MOF de cada rea el mismo que ya fue
validado por la Gerencia general y por la respectiva gerencia
de reas (Finanzas, Operaciones, Administracin, Direccin
medica)

SISTEMAS DE EVALUACIN DE LA CLNICA VESALIO

Vesalio S.A. viene realizando mediante su rea de RR.HH. una serie de

evoluciones tanto de los operarios a los Jefes y de los Jefes a los
Gerentes y viceversa a modo de buscar cruzar informacin y buscar
datos que den indicadores reales y consistentes para poder tomar
decisiones adecuadas que contribuyan al buen funcionamiento y al
cumplimiento de las metas propuestas por cada Gerencia a finales de
Noviembre 2011.
SISTEMA DE REMUNERACIONES

En este punto diremos que en la Clnica VESALIO se viene evaluando

constantemente las remuneraciones de todo el personal a principios del
ao 2011 se realizo una subida en los sueldos de los trabajadores
solicitado por el sindicato de trabajadores (Personal asistencial). Para
el 2012 se realizo unas mejoras salariales al personal administrativo;
todo esto con la finalidad de que los trabajadores sientan que existe
una equidad en sus salarios lo que facilita un liderazgo por parte de la
Gerencia General por que Un buen sistema de remuneraciones no
establece de por s el liderazgo, pero un mal sistema lo impide

LIDERAZGO GERENCIAL

Luego de implantar estos puntos antes mencionados se procedi

(Febrero 2012) a realizar capitaciones a los Jefes de rea y a los
gerentes a manera de poder implantar un liderazgo gerencial.
Los Jefes de reas fueron capacitados y preparados por una empresa
especialista e trabajar y fortalecer los aspectos emocionales de los
miembros de una organizacin.

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En el caso de los gerentes ellos fueron capacitados por estas

consultoras adems de participar en diferentes cursos segn su rea
de responsabilidad

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CONCLUSIONES:
1. El liderazgo tiene aplicacin tanto para nuestra vida, tanto a nivel
familiar o nuestro trabajo.
2. Es indispensable que se conozcan sus motivaciones, para que la
empresa alcance su objetivo prioritario.
3. Se debe admitir que hay diferencia de opinin en relacin con la
fijacin de objetivos debe ser considerado como parte del
planeamiento.
4. Es imposible que el hombre se desligue de sus emociones, por lo
cual se hace conveniente crear consciencia acerca el rol que
cumplen los lderes en el mundo de hoy.

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