21/10/2011

Programa: Diplomado de Administracin

Mdulo: Operaciones Logsticas

Expositor: Ing. Gino Ballero Nuez

Introduccin sobre el mdulo

Revisin del Syllabus

Aspectos Generales
Evaluacin

Planificacin de trabajos
Formacin de Grupos de trabajo
Asignacin de tareas y lecturas

Preguntas adicionales

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Introduccin

Logro del Mdulo Operaciones Logsticas

Al culminar el mdulo, el participante identifica, evala y resuelve
problemas empresariales relacionados con el rea de Logstica en las
empresas pblicas y/o privadas.

Modulo Operaciones Logsticas

SESIN 1: GERENCIA DE
PRODUCCIN EN EMPRESAS
INDUSTRIALES Y DE SERVICIO
4

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Introduccin

Logro de la Sesin 1: Gerencia de Produccin en empresas

industriales y de servicio
Reconoce la gestin y la planificacin de la produccin y la
importancia de la alinear los objetivos Logsticos departamentales
con los de la empresa de la cual forma parte.

Agenda
Definir el significado de la planificacin agregada
y la relacin con los planes empresariales
Describir las alternativas reactivas y agresivas de
planificacin, presentando ventajas y limitaciones
Desarrollar un procedimiento para evaluar
diferentes estrategias de aplicacin a
manufactura y servicios

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Respondamos las siguientes preguntas

Cul es el objetivo de una empresa? y Qu
Produce una empresa?
Qu es gestin y la planificacin de la produccin?
Cual sera la importancia de alinear los objetivos
Logsticos departamentales con los de la empresa de
la cual forma parte?

Plan Agregado

Tasa de
Produccin

Plan
Agregado

Requisitos
de
Clentes

Niveles de
Fuerza
de Trabajo

Limitaciones
de Capacidad
declaracin de

Manejo de
Inventarios
basada en

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Qu es un Plan agregado?
Curso de accin general congruente con metas y
objetivos estratgicos de la compaa.
Se elaboran a partir del agrupamiento o acumulacin
de productos, servicios, unidades de trabajo y
unidades de tiempo
familia de productos
requerimientos de demanda similares
requisitos comunes
procesamiento
mano de obra
materiales

Qu es un Plan agregado?
Mano de obra
Subgrupos por familia de productos
Agrupacin cuando existe multifuncionalidad

Tiempo
Horizonte de planificacin
habitual: un ao
revisiones: mensuales trimestrales

Nmero de revisiones
balance
nmero limitado y
flexibilidad ante variaciones

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Relacin con el Plan de Negocios

Contenido del Plan de Negocios

Planes de penetracin
Introduccin de Nuevos Productos
Proyectos de inversiones
Presupuesto
Balance pro forma
Flujo de Caja
Plan agregado
Plan Maestro de Produccin
Programa de la Fuerza de Trabajo

Relaciones entre Planes

Plan de Negocios
Plan de Produccin o
de Personal
Programa Maestro o
Programa de la fuerza
de trabajo

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Coordinacin y suministro de informacin

Operaciones
Capacidad actual de maquinaria
Planes de Capacidad Futura
Capacidad de la Fuerza de Trabajo
Nivel actual de personal
Materiales
Capacidad de
proveedores
Capacidad de
almacenamiento
Disponibilidad de
materiales

Marketing
Necesidades del Cliente
Pronstico de la demanda
Comportamiento de la Competencia

Plan
Agregado

Ingeniera
Nuevos productos
Cambios en el diseo de productos
Normas para mquinas

Contabilidad y Finanzas
Datos sobre costos
Situacin financiera
sobre costos

Recursos Humanos
Condiciones mercado de mano de obra
Capacidad en capacitacin

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Objetivos Tpicos
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Minimizar costos y maximizar

ganancias
Maximizar el Servicio al Cliente
Minimizar la inversin en
inventario
Minimizar los cambios en la tasa
de produccin
Minimizar los cambios en los
niveles de la fuerza de trabajo
Maximizar la utilizacin de
planta y equipo

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Alternativas
1. Alternativas Reactivas
se realizan en respuesta a patrones
determinados

ajuste de la fuerza de trabajo

contratar
despedir
variacin de la fuerza de trabajo
horas extras
horarios reducidos
inventario de previsin

estabilizacin de carga
costo de mantener stock

programacin de vacaciones
perodo fijo en el ao
variable o forzado
subcontratistas

acumulacin de pedidos,
rdenes atrasadas y
faltantes

2. Alternativas Agresivas
se intenta modificar la demanda y/ los
requisitos de recursos
productos complementarios
polticas de precios

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Estrategias
1. Estrategia de persecucin

se acopla a la demanda durante el horizonte de planificacin

modificacin del nivel de la fuerza de trabajo

no requiere inversin en inventarios

no modifica horarios: hs extras o reduccin
costo de ajustes
distanciamiento del personal
problemas de calidad y productividad

modificando la tasa de produccin

horas extras
horario abreviado
vacaciones
outsourcing

2. Estrategia de nivel

nivel constante de la fuerza de trabajo

no contratar ni despedir
horarios abreviados durante los perodos de
menor actividad
uso de horas extras

nivel constante de la tasa de produccin

programar los perodos de vacaciones

formar un inventario de previsin
permitir rdenes atrasadas
planificar las horas extra

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3. Estrategia Mixta
Debe reflejar el entorno y los
objetivos de planificacin de la
organizacin
Aplicacin de una gama de
alternativas reactivas
no limitarse a nivelar
la fuerza de trabajo
la tasa de produccin

Identificar requisitos de demanda

Planes de Produccin
demanda de producto terminado
demanda externa de partes

Planes de Personal
Requisitos de personal
para cada grupo de fuerza de
trabajo

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Identificacin de alternativas,
restricciones y costos

Restricciones
fsicas
instalaciones
mquinas
oficinas

polticas

volumen de atraso
contratacin
horas extra
inventarios

Identificacin de alternativas,
restricciones y costos
Costos

horario regular
horas extras
contrataciones y despidos
manejo de inventarios
rdenes atrasadas
faltantes

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Planificacin de requerimiento de
materiales
Objetivos
discutir el papel de la
planificacin de requerimiento
de materiales dentro del
contexto de la planificacin de
recursos
desarrollar la lgica de la
planificacin y la programacin
de recepcin de materiales
distinguir entre demanda
dependiente e independiente

Tipos de demanda
Independiente
Solamente influyen las
condiciones del mercado
Debe ser pronosticada
Dependiente
la cantidad requerida es
funcin de la demanda de
otros elementos que se
mantienen en inventario

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Tipos de demanda
Independiente - Dependiente
Un mismo elemento puede
estar sujeto a demandas
dependiente e independiente
Es el caso de un elemento
que forma parte de otro u
otros productos pero tambin
se comercializa en forma
individual. P.ej: repuestos

Estructura de Producto
Elemento Padre
Producto
manufacturado a
partir de uno o varios
componentes
Componente
Elemento que sometido a
una o varias operaciones
puede ser transformado o
llegar a ser uno o ms
padres

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Planificacin de requerimiento de materiales

MRP-Materials Requirements Planning
Sistema computarizado de
informacin
destinado a administrar inventarios de
demanda dependiente y a
programar pedidos de
reabastecimiento
Ventajas
Se reducen los niveles de inventario
Se utilizan ms eficientemente los
recursos
Se mejora el servicio al cliente

Datos para la Planificacin de

requerimiento de materiales
Lista de Materiales (BOM) (Bill
of materiales)

Registro donde figuran todos los

componentes de un artculo
Las relaciones padre-componente y
las cantidades de uso segn
ingeniera y procesos

Explosin MRP

Los requisitos de uno o varios

productos finales se convierten en
programas de reabastecimiento de
subconjuntos, componentes y
materias primas

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Datos para la Planificacin de

requerimiento de materiales

Otras
fuentes de
demanda

Programa
Maestro de
Produccin

Transacciones
de
Inventario

Registros de
Inventario

Explosin
MRP

Lista de
Materiales

Diseos de
Ingeniera
y procesos

Plan de
Requerimiento
de Materiales

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Lista de Materiales

A
Silla con
respaldo

F (2)
Patas
Traseras

B(1)
Subconjunto
de respaldo

C(1)
Subconjunto
de asiento

G (4)
Tablillas
para respaldo

H (1)
Marco de
asiento

D(2)
Patas
delanteras

E(4)
Soportes
para patas

I (1)
Almohadn
de asiento

J (4)
Tablas marco
asiento

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Planificacin de requerimientos de Capacidad

(CRP) Capacity Requirements Planning

Propsito
Acoplar el plan de requerimiento
de materiales con la capacidad de
produccin

Registros necesarios

Pedidos planeados
Pedidos en el sector
Hoja de ruta
Tiempos de preparacin y proceso
por centro

Planificacin de recursos para servicios

Se aplica el concepto de: lista de recursos (BOR) bill of

resources
Es un registro de:

materiales
tiempos
personal
otros recursos
para proveer el servicio

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Planificacin de recursos para servicios

Nivel 1
Alta

Nivel 6
Cuidado preoperatorio
Angiografa

Nivel 2
Cuidado
Intermedio
Nivel 3
Postoperatorio
Normal
Nivel 4
Postoperatorio
Intensivo

Enfer
meras
(6 h)

Mdicos
( 1 h)

Terapia
(1h)

Cama
( 24 h )

Laboratorio
( 3 analisis)

Cocina
( 1 comidas)

Farmacia
( 9 medicinas)

Nivel 5
Ciruga
Nivel 6
angiografa
Nivel 7
Anlisis

Planificacin de recursos de
Manufactura MRP II
Permite administrar los recursos de la empresa a
partir del Programa de Produccin
Permite ensayar con escenarios qu pasara si
Permite la proyeccin de los valores econmicos
de las transacciones
Puede convertirse en un flujo de caja
Se visualizan las inversiones en inventario
Es elemento de control del cumplimiento del
Plan del Negocio
Est evolucionando hacia la Planificacin de
Recursos de la Empresa (ERP) enterprise resource
planning por la influencia de la administracin
de la cadena de suministro, el comercio
electrnico y la globalizacin

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Puesta en Marcha de MRP II - ERP

Soporte de computadoras
Software adecuado
Datos de entrada precisos y realistas
Ambientes favorables

Nmero de niveles en la BOM

Tamaos de lote importantes
Proyecciones realistas
Eficiencia
Confiabilidad

Planeacin Estratgica
y la Logstica
La meta del proceso de planeacin es la elaboracin de
objetivos estratgicos que perfilen la misin corporativa y las
polticas que sern comunicadas a las unidades de negocio
de la firma.
Para desarrollar un plan de negocios y estrategias, la
administracin de alto nivel debe formular respuestas a
preguntas como:
Cules son las metas a largo plazo del negocio?
Cul es la mejor manera de manejar los activos fijos y variables?
Cules deben de ser los mercados objetivo para la firma, y cules
son sus productos y servicios?
Cules son las fortalezas y debilidades de la compaa?
Cul es la estructura de la organizacin, y como puede mejorar las
fuerzas competitivas?

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El segundo paso en el proceso, es la creacin de un pronstico

de negocio.
El tercer paso en el proceso se enfoca en los activos que a
corto o mediano plazo sern necesarios para soportar los
planes de ingresos detallados en el pronstico de negocios :
Activos actuales: normalmente descritos como el efectivo disponible,
cuentas pendientes e inventario de mercanca.
Activos fsicos capitales: normalmente comprenden terrenos,
edificios, equipo, inversin y otros recursos tangibles e intangibles.

El ltimo paso en el proceso es la fragmentacin del

pronstico y la planeacin de activos a unidades de negocio.
El plan de negocio provee los siguientes beneficios:
Definicin estratgica
Plan Integral
Sistemas de comunicacin

Logstica Como Arma

Competitiva
Antes las funciones logsticas eran
consideradas como un pequeo
departamento y se le asignaba el personal
menos calificado. Hoy en da se le
considera fundamental para lograr el xito
en los planes estratgicos de ventas y
marketing.

Integracin empresarial
Proveedores, manufactureros,
mayoristas, detallistas y clientes estn
unidos por un vinculo natural en la
cadena de suministro, y lejos de
considerarse adversarios y debido a que
cada uno persigue distintos objetivos, el
concepto integral del canal de distribucin
los invita a competir como un sistema de
negocio consolidando una sinergia
competitiva.

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Elementos de una logstica

competitiva
Para desarrollar un plan de negocio que considere las funciones logsticas
como un arma competitiva, los administradores deben enfocarse en un
proceso de siete pasos:
1. Definir objetivos corporativos: La orientacin de la estrategia
corporativa determina la manera en que logstica debe responder
a los retos y oportunidades del mercado. Adems de determinar el
alcance al que deben enfocarse las estrategias logsticas para
soportar a los productos, mercados tecnologas.
2. Alinear objetivos de la empresa y Logstica: La clave en este
paso es alinear las capacidades logsticas los valores competitivos
seleccionados por la empresa. Los valores competitivos ms
importantes son:
- Productos y precios
- Costos
- Envos
- Diferenciacin
- Disponibilidad de Inventario

3. Identificar los niveles de soporte para logstica: El

primordial objetivo de logstica es proveer producto y
utilidades que excedan a la competencia y permitan a la
empresa ganar el mercado.
4. Habilitar el canal de suministro: Una estrategia logstica
competitiva que se aplica a una red de distribucin de
multiescaln ayuda a optimizar los vnculos entre canales
permitiendo a los administradores operar en un canal
integrado por alianzas con proveedores, manufactureros,
mayoristas, minoristas y clientes funcionando como una solo
unidad competitiva.

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5. Establecer una filosofa de mejora continua: Se debe

aplicar reingeniera a los procesos logsticos. De acuerdo con
Burton, la reingeniera organizacional consiste en cinco
reas crticas:
1)
2)
3)
4)

5)

Re-invencin en tecnologas, productos y servicios

Redes integrales de la cadena de distribucin
Desarrollar habilidades y conocimientos en los recursos humanos
Inculcar en los recursos humanos un sentido de compromiso y
pertenencia, adems de recompensar el buen desempeo
laboral
Continuos cambios culturales y estructurales

6. Implementar tecnologa de informacin: Esto ayuda

a enlazar el canal de distribucin adems de facilitar el
flujo de informacin interno y reduccin de costos
7. Desarrollar canal de alianzas: Se busca establecer
alianzas con proveedores, clientes, transportistas, y
proveedores de servicios subcontratados

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Conclusiones generales
El Objetivo de una empresa es la
rentabilidad.
La logra a travs de la produccin de
bienes y servicios.
Es a travs de una gestin ptima como la
Logstica se convierte en una fuente de
ventaja competitiva.
Los objetivos de la Logstica debe estar
alineados con los dems departamentos a
fin de hacer efectiva y eficiente su labor

Actividades

Se pedir a los alumnos en

un
papel
colocar
las
actividades Logsticas que
se realizan en su empresa y
influencia de una ptima
Gestin Logstica en sus
resultados.

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Bibliografa recomendada

Ronald H. Ballou
Logstica
Administracin de la Cadena de Suministro
Pearson Prentice Hall (2004)

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