ALUMNO

FRANCISCO EFRN SNCHEZ LORENZO

LICENCIATURA
INGENIERA CIVIL

MATERIA
SISTEMA DE CALIDAD

TRABAJO
LAS SIETE HERRAMIENTAS NUEVAS DE CALIDAD

DOCENTE
I.B.Q KARLA PENLOPE PONTN

GRUPO
721- 8 CM

10 DE ABRIL DEL 2016.

ING. CIVIL.

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NDICE
INTRODUCCIN___________________________________________3
OBJETIVOS_______________________________________________ 4
ANTECEDENTES___________________________________________5
MARCO TERICO__________________________________________6-18
CONCLUSIN_____________________________________________18
BIBLIOGRAFA____________________________________________19

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INTRODUCCIN
Todo proceso productivo es un sistema formado por personas, equipos y
procedimientos de trabajo. La calidad del producto fabricado est determinada por
sus caractersticas de calidad, que en conjunto determinan el aspecto y el
comportamiento del mismo. El cliente quedar satisfecho con el producto si esas
caractersticas se ajustan a lo que esperaba, es decir, a sus expectativas previas.
Por lo general, existen algunas caractersticas que son crticas para establecer la
calidad del producto. Normalmente se realizan mediciones de estas caractersticas
y se obtienen datos numricos. Si se mide cualquier caracterstica de calidad de
un producto, se observar que los valores numricos presentan una fluctuacin o
variabilidad entre las distintas unidades del producto fabricado.
El objetivo era determinar un conjunto de herramientas que sirvieran de apoyo a la
estrategia de Calidad Total en las reas

fusinales de las organizaciones y

empresas de fabricacin, para ser utilizadas por gestores y directivos de una

forma similar a como las siete herramientas clsicas haban servido de apoyo en
los departamentos de fabricacin a travs de los Crculos de Calidad. En esa
poca el reto desidia en que otras reas (direcciones/departamentos funcionales)
distintas a la de produccin asumieran la funcin calidad, de igual forma que con
anterioridad los departamentos de produccin haban asumido la funcin de
controlar la calidad de los productos.

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OBJETIVO GENERAL
Presentar de manera prctica la forma de utilizar las 7 nuevas herramientas
administrativas de la calidad en la solucin de problemas, para la planeacin de
acciones que permitan el control de los procesos y la creacin de sistemas de
indicadores que midan los rendimientos de las actividades cotidianas y/o de
trabajo.
OBJETIVO ESPECFICOS
Definir siete herramientas administrativas para el control de la calidad y
proporcionar los pasos a seguir para la construccin de cada una de ellas.
Formular ejemplos, que ayuden a comprender cmo se estructuran cada una de
las herramientas de gestin para el control de la calidad utilizadas por el grupo.
Mencionar algunas de las diferencias que existen entre cada una de las
herramientas, cuando y como hacer uso de ellas, y las ventajas que ofrecen en la
toma de decisiones.

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ANTECEDENTES
Las nuevas herramientas de la calidad fueron desarrolladas por los japoneses en
un espritu de innovacin como un medio de mejora para enfrentar la realidad
laboral en una nueva era de la calidad. Estas son de tipo cualitativo y ms
complejas de utilizar que las anteriores sin embargo estas herramientas son
rediseables, tanto en formato, propsito o mecnica de implantacin lo que le da
gran versatilidad y flexibilidad de adaptacin y aplicacin en los campos laborales
del mundo. Hay que acotar que el flujo de informacin que sustenta a las tcnicas
se realiza a travs de la tormenta de ideas. Las Herramientas de calidad total son:
Diagrama de afinidad, Diagrama de relacin, Matriz de anlisis de datos,
Diagrama Matricial, Diagrama de rbol, Diagrama de decisiones y diagrama de
flechas. Secuencialmente estas tcnicas permiten agrupar por categorizacin,
establecer interrelaciones para la visualizacin de efectos en paralelo, priorizar,
analizar, prever problemas y viabilidad de ejecucin con incertidumbre adems de
determinar el tiempo ptimo e identificar las actividades y variables de maniobra
para permitirlo.

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1. DIAGRAMA DE AFINIDAD
El Diagrama de Afinidad, referido a veces como mtodo KJ, es una herramienta
que sintetiza un conjunto de datos verbales (ideas, opiniones, temas,
expresiones,...) agrupndolos en funcin de la relacin que tienen entre s. Se
basa, por tanto, en el principio de que muchos de estos datos verbales son afines
por lo que pueden reunirse bajo unas pocas ideas generales. Es considerado
como una clase especial de "tormenta de ideas", constituyendo, frecuentemente,
esta tcnica de creatividad el punto de partida para la elaboracin del diagrama.
Genricamente los pasos para su desarrollo en un grupo de trabajo, en caso de no
contar con datos verbales previos, son:

PROCEDIMIENTO

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1. Determinar la pregunta enfoque: El facilitador explica en qu va a consistir

la reunin, de qu fases consta y qu se espera de los participantes. El
tema a analizar se expone en forma de pregunta. sta debe estar
presentada en lugar visible durante el tiempo de aplicacin de la tcnica.
2. Generacin silenciosa de ideas: Cada miembro del grupo expresa sus ideas
en tarjetas de 14,8 x 21 cm. de tamao, a razn de una idea por cada
tarjeta. Se concede un tiempo de 5 a 10 minutos. Los participantes no
deben comunicarse entre s.
3. Exposicin de ideas: Finalizado el tiempo concedido para la generacin de
ideas, el facilitador procede a retirar las tarjetas escritas por los
participantes y mezclarlas entre s para que stas sean expuestas
aleatoriamente.
4. Agrupacin de ideas: A continuacin se agrupan las ideas en el diagrama
de afinidad. Para ello puede utilizarse un segundo panel en el que se sitan
las ideas a medida que van siendo agrupadas
5. Jerarquizacin: Para ello pueden seguirse varios sistemas de votacin.
6. Resumen de resultados: Finalmente, se recuentan las puntuaciones y se
analiza el resultado de forma que queden ordenadas las respuestas
propuestas segn su prioridad. Se concluye comentando el diagrama de
afinidad realizado.
2. DIAGRAMA DE RELACIONES

El diagrama de relaciones es una herramienta que ayuda a percibir la relacin

lgica que existe entre una serie de problemas, actividades o departamentos
encadenados como causas y efectos. En los diagramas de las relaciones existe la
posibilidad de que se represente ms de un efecto y de que una causa pueda ser
al mismo tiempo efecto de otra causa. Esto es, expresa libremente las relaciones
entre causas y efectos, y ayuda a descubrir la causa principal que afecta a la
situacin en su totalidad.
El diagrama de relaciones se construye indicando las relaciones lgicas que
existen entre los factores causales. Algunos de los usos que a nivel empresarial se
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le dan a un diagrama de relaciones son: el desarrollo de polticas de calidad, la

introduccin y promocin del control total de calidad, mejoras a diseos con base
en quejas del mercado, mejoras al proceso de manufactura, promocin de
actividades en grupo, cambios administrativos, etc.

PROCEDIMIENTO
1.
2.
3.
4.

Definir y clarificar el problema o tema a estudiar.

Generar una discusin abierta en el grupo sobre el mismo.
Escribir cada factor mencionado y el problema en tarjetas individuales.
Estudiar las relaciones entre el problema y los factores y entre los factores

entre s.
5. Avanzar generando otros factores (tarjetas), al realizar reiteradamente la
pregunta por qu?
6. Completar el diagrama hasta que el grupo quede satisfecho con la
estructura alcanzada.
7. Revisar, verificar y confirmar los datos asumidos.
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8. Establecer conclusiones y definir acciones

3. DIAGRAMA DE RBOL
El Diagrama de rbol, o sistemtico, es una tcnica que permite obtener una
visin de conjunto de los medios necesarios para alcanzar una meta o resolver un
problema.
Partiendo de una informacin general, como la meta a alcanzar, se incrementa
gradualmente el grado de detalle sobre los medios necesarios para su
consecucin. Este mayor detalle se representa mediante una estructura en la que
se comienza con una meta general (el "tronco") y se contina con la identificacin
de niveles de accin ms precisos (las sucesivas "ramas"). Las ramas del primer
nivel constituyen medios para alcanzar la meta pero, a su vez, estos medios
tambin son metas, objetivos intermedios, que se alcanzarn gracias a los medios
de las ramas del nivel siguiente. As repetidamente hasta llegar a un grado de
concrecin suficiente sobre los medios a emplear.
1) Seleccionar al equipo.
Es posible que ya est formado el equipo y que aplique el diagrama de rbol con
el fin de determinar qu acciones poner en marcha para la resolucin de un
problema o, en general, alcanzar un objetivo. Si no es as, hay que considerar que
l debe estar formado por personas con conocimientos sobre el tema y capacidad
analtica, debe contarse con un coordinador y que un grupo, para ser eficaz, no
debe ser muy numeroso (6-8 personas).
2)

Definir la cuestin, problema u objetivo a tratar: La definicin del tema debe

ser clara, sencilla y concreta .en esta primera etapa se debe decidir qu tipo de
anlisis ser llevado a cabo: porque, como, o que.

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3)

Generar todas las actividades, partes o causas relacionadas con el tema a

tratar: esto puede realizarse a partir de las tarjetas generadas en el diagrama de

relaciones.
Valorar todas las ideas y representar grficamente el DA
4) Identificar medios de segundo nivel.
Estos medios los son respecto a los primarios que, desde este punto de vista, se
han convertido en metas. Al identificarse, se plasmarn en una tercera columna.
5) Identificar niveles adicionales
Se acta modo ya indicado. Generalmente se llega hasta un tercer o cuarto nivel.
Considerar seriamente, no obstante, detener el anlisis cuando el equipo haya
llegado al lmite de su competencia o aparezcan actividades a las que ya puedan
asignrselas responsables para su ejecucin.
6) Revisar el diagrama de rbol.
Para asegurar que la secuencia medios-metas es la correcta.
7) Asignar responsabilidades
El objetivo final de un diagrama de rbol es determinar actuaciones especficas
que promuevan el logro del objetivo principal. Las responsabilidades de estas
acciones han de estar necesariamente asignadas de forma que se asegure su

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cumplimiento.

PROCEDIMIENTO
1. Enunciar claramente la meta a alcanzar y ponerla por escrito.
2. Identificar los medios para alcanzar la meta y ponerlo por escrito.
3. Dado que los medios identificados se vuelven a su vez en una meta a alcanzar,
se identifican despus los medios para alcanzar la nueva meta y as
sucesivamente.
4. DIAGRAMA MATRICIAL O MATRIZ DE RELACIONES

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Este tipo de diagrama facilita la identificacin de relaciones que pudieran existir

entre dos o ms factores, sean stos: problemas, causas y procesos; mtodos y
objetivos; o cualquier otro conjunto de variables. Una aplicacin frecuente de este
diagrama es el establecimiento de relaciones entre requerimientos del cliente y
caractersticas de calidad del producto o servicio.
En el caso de la figura, se trata de una matriz tipo-L, al ser una tabla de dos
dimensiones. No obstante, el Diagrama de Matriz puede presentar distintas
configuraciones. As, puede hablarse de las tipo - T, que combinan dos matrices
tipo-L. Las tipo-Y y tipo-X, combinan tres y cuatro matrices tipo-L respectivamente.

PROCEDIMIENTO
1. Identificar los dos factores o aspectos a relacionar entre s y escribirlos en
el ngulo superior izquierdo del diagrama, separados por una lnea
diagonal.
2. Desarrollar por temas cada uno de dichos aspectos. Los ttulos de los
temas mediante los cuales se desarrolla el aspecto colocado debajo de la
diagonal pasan a ser los encabezados de la primera columna, los ttulos de

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los temas mediante los cuales se desarrolla el aspecto colocado arriba de la

diagonal pasan a ser los encabezados de la primera hilera.
3. Se procede ahora a llenar cada uno de las celdas de la matriz con los datos
correspondientes.
5. DIAGRAMA MATRICIAL PARA EL ANLISIS DE DATOS O MATRICES DE
PRIORIZACIN.
Esta herramienta ayuda a encontrar diferencias significativas en los diferentes
segmentos del mercado y propicia la generacin de un diagrama general para
ubicar productos ya existentes y para compensarlos en relacin con otros
productos que se piensa introducir en el mercado bajo una serie de hiptesis. Se
tiene como punto de partida los datos, obtenidos mediante entrevistas, encuestas
y cuestionarios, mediante los cuales es posible estimar la sensibilidad promedio de
los diferentes grupos que constituyen un mercado con respecto a toda una serie
de productos.

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PROCEDIMIENTO:
1. Identificar los dos factores o aspectos a relacionar entre s y escribirlos en el
ngulo superior izquierdo del diagrama, separados por una lnea diagonal.
2. Desarrollar por temas cada uno de dichos aspectos. Los ttulos de los temas
mediante los cuales se desarrolla el aspecto colocado debajo de la diagonal pasan
a ser los encabezados de la primera columna, los ttulos de los temas mediante
los cuales se desarrolla el aspecto colocado arriba de la diagonal pasan a ser los
encabezados de la primera hilera
3. Se procede ahora a llenar cada uno de las celdas de la matriz con los datos
correspondientes
6. DIAGRAMA DEL PROCESO DE DECISIN

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El Diagrama del Proceso de Decisin (DPD.) es similar al Diagrama de rbol,

tanto en su estructura como en su propsito. Tiene la ventaja de que permite
determinar contramedidas y planificar su utilizacin con anticipacin suficiente a
que sucedan los problemas. El DPD. Es la herramienta que permite, ante un
proceso planificado para conseguir un objetivo, contestar a preguntas del tipo:
Cules son los posibles caminos para conseguir este objetivo? Qu obstculos
pueden presentarse?
Cmo podemos prevenir la aparicin de estos obstculos? Cmo podemos
reaccionar de forma oportuna en caso de que se presente un obstculo
especfico?

PROCEDIMIENTO:
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1. Crear el equipo. Que debe estar compuesto por personas con

conocimientos sobre el objetivo o proyecto sobre el que se pretende
trabajar.
2. Formular el objetivo. Ha de ser expresado mediante una frase que describa
con claridad el objetivo, facilitando la identificacin de niveles subordinados.
3. Establecer las fases principales para la consecucin del objetivo.
Estableciendo las fases principales para la consecucin del objetivo
formulado. Es adecuado utilizar la pregunta: Qu tareas deben
completarse para alcanzar el objetivo?
4. Identificar problemas potenciales. Para cada una de las ramas que se
derivan del tema, u objetivo principal, se exploran las dificultades que
puedan surgir.
5. Determinar y seleccionar contramedidas. La cuestin a responder en esta
fase de la construccin del diagrama de proceso de decisin es qu
contramedidas o acciones pueden responder correctamente a las
dificultades registradas. Para ello se revisan los problemas potenciales de
cada rama, debiendo el equipo identificar al menos una contramedida
para cada dificultad identificada.
Estas acciones o contramedidas se seleccionan segn el siguiente criterio:
X: Contramedida inadecuada o difcil de aplicar.
O: Contramedida seleccionada.
7. DIAGRAMA DE FLECHAS
Se utiliza para programar las actividades necesarias en el cumplimiento de una
tarea compleja lo ms pronto posible, controlando el progreso de cada actividad.
Su objetivo es determinar el tiempo ptimo de un proyecto, identificar las
actividades necesarias para el cumplimiento del tiempo mnimo, elaborar un plan
completo y detallado, revisar el plan en la etapa de planeacin y clasificar las

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prioridades del proyecto. Es similar a la tcnica conocida como CPM (Camino de

Ruta Crtica).

PROCEDIMIENTO
1. Identificar las actividades. El primer paso en la confeccin del diagrama de
flechas consiste en la identificacin de las actividades que conformarn el
proyecto a planificar. Las actividades se registran en tarjetas que puedan
ser adheridas en un panel o situadas en una superficie de trabajo
2. Determinar la primera actividad del proyecto. Listadas las actividades, se
establece cul es la primera en la ejecucin del proyecto.
3. Iniciar la ordenacin de las actividades. A partir de la primera actividad, se
pregunta si hay actividades simultneas as como qu actividad sucede a la
inicial.

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4. Continuar la ordenacin de las actividades. El proceso descrito se lleva a

cabo hasta que el resto de actividades estn situadas en secuencia o en
paralelo.
5. Conectar las actividades y asignar tiempos. Una vez ordenadas las tarjetas,
se numeran y se les asigna a cada actividad un tiempo realista para su
cumplimiento.
6. Especificar la trayectoria fundamental. El mtodo ms sencillo para calcular
el tiempo el tiempo total para completar el proyecto es el de la trayectoria
acumulativa ms larga. Para ello se suma cada trayectoria de las
actividades conectadas de forma que la trayectoria acumulativa ms larga
representa el tiempo de desarrollo del proyecto ms rpido posible. A esta
trayectoria se le denomina trayectoria fundamental del proyecto.
CONCLUSIONES
La utilizacin de las Herramientas administrativas de la calidad requiere el trabajo
en equipo como escenario para su ptima aplicacin. Estas herramientas son
redisearles, tanto en formato, propsito o mecnica de implantacin, aplicabilidad
logrando as resultados altamente satisfactorios.
Las Herramientas Administrativas para el Control de la Calidad y cada una de sus
fases, nos proporcionan un medio para poder tomar las mejores decisiones en una
empresa, y an ms los ingenieros industriales deben de conocerlas ya que estn
llamados a darle solucin a los problemas, en cualquiera que sea el campo en el
cual desempeen un trabajo.
Es de suma importancia conocer un poco como estn estructuradas cada una de
las herramientas y los pasos que se deben de seguir para poder desarrollarlas, ya
que esta informacin de carcter general nos ayudar a comprender cmo
identificar problemas, para darles solucin.

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BIBLIOGRAFA
http://mejoracontinuatotal.blogspot.mx/2011/02/origen-y-justificacion-de-las-7nuevas.html
http://eduardorafael.weebly.com/83-construccioacuten.html
http://aplicaciongr.blogspot.mx/2007/02/las-siete-nuevas-herramientas-de-la.html
http://www.monografias.com/trabajos91/herramientas-administrativasestadisticas/herramientas-administrativas-estadisticas.shtml#ixzz44DKiOzy6
http://www.aiteco.com/diagrama-de-proceso-de-decision/
http://www.aiteco.com/diagrama-de-flechas/

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