24

HACIA U N A SOCIEDAD MANAGEUAL

posible al cliente, la sintona entre progreso social y progreso econmico,

la bsqueda de la calidad, etc.
4.
Por ltimo, la gestin responde a un m odelo de personalidad basa
do en el deseo de xito, de ser un luchador, de am ar la competicin y el
riesgo, de lograr realizarse uno mismo en su carrera, de disfrutar resol
viendo problemas complejos y de participar en los de los dems, de a n i
m a ra un equipo, de mediar en los conflictos; en definitiva, de ser tenido
en cuenta.
E l gestor no slo ha de compartir los valores de la empresa sino que
debe, adems, saber resolver las situaciones complejas que se vayan presen
tando mediante la aplicacin de tcticas propias d la gestin que perm i
tan que la organizacin evolucione y se adapte a los desafos que vayan
surgiendo. El gestor ha de ser capaz de adaptarse y afrontar los conflictos
mantenindose siempre flexible y abierto, y m otivando a sus compaeros
a hacer lo mismo.
Estos cuatro aspectos de la gestin (organizacin, praxis, valores y per
sonalidad) form an un sistema socio-mental encrucijada entre lo econ
mico, lo poltico, lo ideolgico y lo psicolgico.2 Obviamente, este siste
ma sobrepasa los lmites de una empresa de las supermodemas, y parece
ser un polo de referencia del m undo desarrollado, m otor del liberalismo
poltico y econmico, y pauta tanto psicolgica como ideolgica. Vamos
hacia una sociedad managerialf*
E n cualquier caso, la gestin es uno de los elementos caractersticos de
nuestra sociedad. Si el control y la disciplina3fueron los fundam entos de
la sociedad industrial, la gestin lo es de la sociedad posmodema.

2. Vase L'Emprise de l'organisation, op. cit.

3. Vase M . Foucault, Surveiller et P u n ir (trad. cai'L: V igilar y cascigar, M adrid,
Siglo X X I Esp., 1986).

CAPTULO

1
La gestin, sntoma de
la sociedad posmoderna
El m u n d o empresarial ha sufrido una serie de cam bios que estn
directam ente vinculados con las transformaciones que la sociedad ac
tual est viviendo y que afectan a campos m uy distintos,1 pudiendo ha
blarse de:
m utaciones sociales, con el desarrollo de la sociedad dual, la m a
yor m ovilidad geogrfica y profesional, la dem ocratizacin de la enseanza, y el cam bio radical en la estructura del em pleo (en el ao 2000
el 75 % de la poblacin activa estar ocupada en el sector terciario);
m utaciones tecnolgicas, ya que la revolucin en la inform acin
ha provocado otra no m enos im portante de los sistem as de com unica
cin y organizacin que ha afectado a las relaciones hom bre-m quina;
m utaciones culturales que han cambiado las costum bres y los m o
dos de vida, los sistemas de valores individuales y colectivos. La m ejora
del nivel de vida y el alargam iento del tiem po de aprendizaje en u n 4 r
en to rn o com petitivo han llevado a un crecimiento im p o rta n te del in
dividualism o;
m utaciones econmicas que, unidas al proceso de globalizacin,
fusin y concentracin de la empresa, provocan una serie de desequili
brios a nivel internacional a los que la empresa ha de responder adap
tndose a ellos. D e hecho, su supervivencia depende de su capacidad
de aclim atacin a un en to rn o cada da ms turbulento.

1. Vase
1988.

Ph.

H erm el, Le M a u ig n n en t participatifs Pars, E d icio n es de organizacin,

26

HACA U N A SOCIEDAD M A NACERIA 1.

La gestin es una respuesta a estas m utaciones. Propone una serie

de practicas, de valores, de recetas que aparecieron en un prim er m o
mento en la empresa privada (sectores de tecnologa punta) y se exten
dieron rpidamente por todo el tejido social. Es a la vez la respuesta
y la consecuencia de los conflictos y lis contradicciones que genera la
posm odernidad.2

E s t a l l id o

e n

l a

s o c ie d a d

La decada de los ochenta estuvo dom inada p o r la idea de crisis, do

cambio, de vaco, de efmero, de individualism o y de bsqueda de me
tas, com o si al hom bre se le escapara el m u ndo de las m anos.3
La posm odernidad es la heredera del m undo m oderno dom inado
p o r las nociones de estructura y de racionalidad, de sistema global, de
determ inism o macrosodal, de progreso, de verdad cientfica, de plani
ficacin, etc. La posm odernidad nos obliga a interrogarnos sobre nues
tra forma de entender la vida. Lo hom ogneo, lo central y lo global
son sustituidos por la heterogeneidad, por el reino de lo particular y local.
La sociedad industrial era centrpeta, era el m odelo social dom inan
te que im pona al resto sus sistemas de aspiraciones concediendo a la
clase dirigente un poder exorbitante, no en vano el m undo entero ha
blaba del imperialismo occidental. La sociedad posm oderna es, sin em- /
bargo, centrfuga y poiicntrica; en su seno hallamos m ultiplicidad de
modelos, de sistemas que conviven de form a ms o menos pacfica, lo
que da una impresin de desorden v crisis perm anentes.
La causa de este estallido social la podram os encontrar en los cam
bios en los roles y las relaciones sociales, en las ciudades, la familia; en
definitiva, en el Hombre y la m ujer posm odernos. Q uin piensa hoy
en da que la estructura de la sociedad gira en torno a dos clases cuya
perm anente pugna es el m otor de las transform aciones sociales? La con
cepcin marxista, esclarecedora para entender la sociedad industrial, pa
rece poco til para abordar la sociedad de nuestros das. Los movimientos
estructurados sociales segn el modelo del m ovim iento obrero, que
1.
E m picam os el trm ino p o sm o d e rn id ad p a n referirn o s a la form a social juc si
gui a la sociedad industrial. Este co n cep to fue em p icad o con a n te rio rid a d p o r JeuiFran^ois Lyotard en su obra La C on d i tion p n stm ndcrnc (trad. casi.: L i condicin pusm oderna, M adrid, Ctedra, 1986).
3.
Vase LEclatem ent du social, lib ro realizado e n equ ip o bajo la dirrcci t: de
D. Le G al!. C . M artin y M. H . S o u let, U niv ersid ad de C aen, CR TS, 989.

LA OLSTtN

27

se centran sobre un conflicto central y que se o rganis?*. en agrupacio

nes que les confieren fuerza y continuidad, han ido
.; en to poder
paulatinamente. De hecho, estos movimientos parecen encontrarse des
bordados p o r toda una serie de sacudidas espordicas que se dan en su
seno y que tocan una diversidad de campos: cultura, ocio, ideologas,
religin, etc.
Es com o si la sociedad implorase un orden social basado en un m o
delo lineal, jerrquico, unvoco, en el cual cada uno ocupase su puesto
de forma estable, identificable y perm anente. Form am os u n a sociedad
^ c o m p u e sta por miles de grupos en convivencia m edianam ente arm n i
ca, en que cada uno de ellos comparte con los dems emociones, vnculos
y experiencias que bien pueden ser m om entneos o parciales, incluso
aleatorios.4 Esta movilidad perm anente de la que disfruta el individuo
para pasar de un grupo a otro es la que confiere a las relaciones sociales
ese carcter de diversidad, de heterogeneidad y de im previsibilidad.
Estas relaciones se constituyen sobre apoyos m ltiples. La familia,
c^Lel trabajo y el lugar de residencia siguen siendo los tres polos bsicos
pese a haber perdido su carcter de exclusividad e interdependencia. Las
relaciones se establecen m ediante una serie de cdigos segn la natura
leza de las actividades realizadas: ocio, msica, vacaciones, activism o
poltico, etc... F ruto de ellas es la aparicin de grupos, en los que el
individuo se implica de forma ms o menos directa, en funcin de unos
proyectos comunes. Si antes la pertenencia a un grupo pasaba por
unos ritos formales de entrada o adhesin, ahora podram os identificar
un trasiego constante entre distintos grupos de ncleo estable pero
con una periferia dctil, voltil. La n o c i ru le re d tiende a sustituir a la
de clase.
En las ciudades, el fenm eno de la centralizacin desaparece dejan
do paso a una estructura polim orfa en la que los conceptos de ncleo
y periferia varan en funcin de los campos de actividad a que nos refi
ramos.5 As, hoy hablamos de toda una serie de centros: adm inistrati
vos. culturales, industriales, residenciales, etc. Cada funcin se organi
za en to rn o a centros distintos de acuerdo con reglas propias de cada
uno. La sociedad centrpeta jacobina basada en aspiraciones com unes
(aum entar el nivel de vida, la democracia, la detensa de la nacin, de
la corona, la paz, la seguridad, etc.) y en un orden estable decae en aras
de una sociedad centrfuga que podram os sim bolizar com o la unin
4. M . M afftsoli, Ir. 'mp* tfr.s tnhtt*. I\*rs. M cnc cn/K linoljsicck, 19SS.
5. P. ViriO; LE spacc critique, l'ars, Roirp!*, 1984.

28

HACIA U N A SOCIEDAD MANAGERIAL

de telas de araa, cada una de ellas con un centro regido p o r unas re

glas, un lenguaje y un cdigo de valores diferente.
Pasamos de una situacin de orden estable a un en torno en el que
cualquier sujecin a un cdigo preestablecido crea un pequeo caos en
otra parte del entramado.
En medio de esta revolucin los individuos se agrupan siguiendo
unos sistemas de relaciones complejas que, a menudo, se entrecruzan
im posibilitando la hom ogeneidad entre ellos. Si antao la pertenencia
a una cierta clase era el principal bastin para una identidad social, hoy
nos encontram os con que el individuo pertenece sim ultneam ente a
toda una serie de grupsculos en los que se mueve a su antojo m ante
niendo una multiplicidad de identidades sociales. La movilidad geogr
fica, profesional, cultural, sexual, afectiva e ideolgica contribuye a desterritorializar al individuo debilitando sus races culturales, familiares
y sociales. El sentim iento de lo efmero, de lo elegido, de lo inmediato,
son puntos de referencia frgiles y reem plazan al orden establecido, la
historia, la familia y la clase com o elem entos estructuradores de las re
laciones.
Esta evolucin queda claramente reflejada en las respuestas al son
deo realizado en 1988 p o r SO FR E a la pregunta tiene usted la sensa
cin de pertenecer a una clase social?, a la que el 56 % de los individuos
de la muestra respondieron s, contra un 68 % que lo haban hecho
en 1976. Jean Pierre Rioux6 hace un com entario sobre las distintas eta
pas que nos han llevado de la lucha de clases a la sociedad blanda:
el aum ento de los salarios, el rendim iento productivo, nuevos puestos
de trabajo de contenido indefinido y una nueva form a de gestin y de
reparto del capital que difum ina la jerarqua dificultando cualquier re
presentacin de rango que pudiera existir en el trabajo. Esta confu
sin o interferencia en las categoras no quiere decir que las desigual
dades hayan sido eliminadas o que ya n o haya diferencia de clases, sino
que los signos de distincin o sim ilitud que alim entan el sentim iento
de pertenencia a una clase determ inada son cada da ms imprecisos,
ms cambiantes y dbiles.
Los jvenes son el ejem plo ms claro. Para ellos' los com portam ien
tos de clase vienen determ inados tanto p o r factores culturales y fam i
liares com o por el entorno social prxim o y el hecho generacional. Cada
individuo tiene ?ase s y frente a ios dems toda una gama de modelos
de com portam tat que aflorarn en virtud de las circunstancias exter6. Vase Lje M onde, agosto do 1988.

LA GESTIN

29

as: Influenciado por el entorno, el nio slo puede encontrar su iden

tidad buscndose en la mirada cambiante t imprecisa de los que le
ro d ean /
Se ha empleado el trm ino bricolaje8 de forma m uy acertada para
tratar el tema de la construccin de la identidad. Realmente, sta se edifica
basndose en referencias mltiples y cambiantes, uniendo elementos he
terogneos para conseguir una imagen (un look) seductora que nos d
seguridad.
La sociedad m oderna deja a cada cual para que busque a su antojo
la marca identificadora que prefiera. Los antiguos fundam entos de iden
tidad eran intrnsecam ente sociales; el oficio, las convicciones religio
sas, la pertenencia a un grupo poltico, el status en .el e n to rn o local,
etc. Son todas estas marcas, estas seales, las que estn en proceso de
cambio, en m ovim iento inquietante: Existe un peligro real de que el
actual estado de cosas lleve a un m ovim iento ciego, sordo y m udo de Ji<f
las masas abandonadas a su propia dinmica. Al final del cam ino llega
remos a la paradoja de un individuo liberado de toda atadura, pero des
provisto de toda individualidad; un sujeto dispuesto a unirse a cualquier
grupo asum iendo la personalidad que se le proponga antes que quedar
se solo o pelear.9
En realidad, la tesis del individuo liberado de toda ligazn no es nada
convincente.10 Pese a que parece que pierde todas sus ataduras tradicio
nales no se encuentra en el vaco. La movilidad profesional y el anoni
mato urbano le transform an en alguien ms difcil de vincular de for
m a estable a un grupo, pero eso n o significa que se haya desprendido ^
de todas las ligaduras sociales. D e hecho, es la sociedad la que ha cam
biado y son las organizaciones de todo tipo las llam adas a llenar ese
vaco m ediatizando las relaciones sociales. A hora son las organizacio
nes las que dan a cada individuo su status social. El xito social de una
persona est ntim am ente ligado a su profesin, es decir, a los mecanis
mos de orientacin y de seleccin determ inados p o r el aparato educativo, la empresa y la adm inistracin.
El desarrollo de la cultura de empresa es un sntom a de la irrupcin
del factor organizativo en la sociedad. Aparece as, ju n to a la identidad
personal y la social, la identidad organizativa, cada da ms im portan-

7. P. B lanquarr, Sur la piste de l'h o m m e tnoderne, Espace tem ps, n . 37.

8. C . Lvi-Strauss, Sminaire sur l iden titc, Par, G niisct, 1977.
9. L). U en au x , Individualism o et m o d ern itc , Espace lemps, n . 37, 1988.
10. G . M ondct, 54 Millions d in dividu s sant appartenance, Pars, R . L afoiu, 1983.

JO

! IAi JA U N A SOCIEDAD MANAGI-.R1AI.

(e. f;rcntc a la m ultiplicidad de tendencias que surgen en los grupos so

ciales en las ciudades, la gestin se transform a en un modelo de refe
rencia mezcla de pragm atism o e idealismo. Se presenta com o una ter
cera va superadora de la arcaica concepcin del enfrentam iento perpetuo
entre patrones-trabajadores o amos-explotados. P roponen negociar, so
lucionar las paradojas. La gestin funda sus bases en el m rito indivi
dual, la adhesin, la negociacin, la autonom a de cada individuo, la %
movilidad, la adaptabilidad, la com unicacin, la motivacin, la calidad,
la nocin de proyecto, de autorregulacin, etc. Sobrepasa el campo de
la empresa im pregnando la fam ilia," la cultura, la educacin, el depor
te, los m ediaTde com unicacin, etc.
El hom bre pasa a ser el recurso a explotar, un capital al que hay
que sacar frutoT Los estmulos que conducenT cada individuo a su reali
zacin personal a travs de la bsqueda del xito profesional son los sn
tomas masTclaros de cm o nuestra sociedad est cam biando su concepto
hacia el de una sociedad m anagerial12 en constante bsqueda del xi
to, en la que las superwomen, los yuppies y los golden boys son los reyes.

La

g e s t i n c o m o

pr o d u c t o

-g e n e r a d o r d f . c o m p l e j i d a d y a b s t r a c c i n

Para buscar el origen, la fuente del pensam iento y la praxis managerial no hay que ir m uy lejos: no tenemos .ms que desviar nuestra mira
da hacia las organizaciones hiperm odernas, abanderadas de la eficacia
econm ica ytecn o l g ica y percibidas com o m odelos a imitar.
M encionamos anteriorm ente la necesidad p o r parte de las empresas
de una gran adaptabilidad al entorno m utante com o condicin sineqw t
non para sobrevivir. D e su velocidad de reaccin y acom odacin a la
nueva situacin econmica que se presente depender el xito o el fra
caso. La com petencia cada da ms intensa obliga a las empresas que ,
desean triunfar a aum entar su eficacia especializndose en aquellos segm entos de mercado en los que podr alcanzar gracias a la calidad total,
la excelencia.
C om o nos seala H u b ert Landier,1' vamos hacia una complejidad

11. Vcasc V. D e Gaulejac, M oces de p ro d tictio n ct m anai;em ent fnmili.il, U S c x c

du pnttvoir; o bra realizada en e q u ip o bajo la direccin de N . A u b e rt, E. Enrique?, y
V. de G aulcjdc, Pars, pi, 1986.
12. J. D o n d o t , N ouvcaux m ccanism cs, Es/>rit, n. I I , n o v iem b re do 19X7.
13. H . L andier, l'E n trcprisepolyccllu/jirc, Pars, E diciones de o rg an izaci n , 1987.

u r s T iO N

31

creciente tanto en el seno de la empresa com o en las .enes <*ue sta

m antiene con el entorno. En los sectores en que a cc-moatencia es
cada da mayor, la necesidad de lograr ms eficacia conlleva cambios
en la estructura global de la empresa hacia una m ayor com plejidad, ya
que si, p o r un lado* sus funciones externas e internas se van diferen
ciando, p o r otro, cada da es ms clara la necesidad de la integracin.
H o y nadie duda de que el m odelo de empresa piram id aly jerarquizado
est condenado p o r su falta de adaptabilidad, su rigidez, ante un en to r
no cambiante. El m odelo de la empresa policelular o reticular->!^ gue
v aprovecha las sinergias del trabajo conjunto de lgicas especializadas
(co m o la financiera, la comercial, latcnica, etc.) se im pone sin dificuL
j tad. Cada una de las clulas crea su propia red en funcin de su m isin:
' marketing, control de gestin, recursos hum anos, etc. Cada una de ellas
desarrolla norm as, reglas de funcionam iento nicas, e invita a las otras
a comunicarse de una determ inada manera siguiendo su cdigo, su m o
delo, sin tener el suficiente poder para im ponerlo a las dems. El poder
lo tiene el centro, el gestor que encuentra un d enom inador com n y
consigue com binar las distintas lgicas existentes en la em presa en for
ma de un cdigo sntesis de todos los dems.
La electrnica, la inform tica, la mecatrnica en las fbricas, la
expansin de los P C en las oficinas, acelera an ms la cada de las es
tructuras piramidales. La biotecnologa perm itir la proliferacin de
las pequeas y medianas empresas hiperespecializadas que coexistirn
con las grandes firmas. Las empresas sern unas grandes estructuras m uy
flexibles organizadas en mdulos que estarn en contacto co n sus pres
tatarios p o r medio de una diversidad de lazos.13
Las empresas modernas no tienen fronteras fijas; so n sistem as que
conectan entidades autnom as e independientes. C ada clula requiere
una serie de herram ientas y conceptos hiperespecializados y, sin em
bargo, no puede funcionar si no es en estrecha colaboracin con las
otras. C ada rama productiva precisa a la vez, de gran au to n o m a organizacional y de toda una red productiva vinculada con el servicio fi
nanciero, el comercial, el de m rketing, el adm inistrativo, etc. que le
aseguran de form a perm anente la inform acin y los m edios que le sean
necesarios.
14, Vase V. de G aulcjac, Len trep rse nianaprialc*, O rganisatton el M anagem ent
en qucsdnns, C o lectiv o de ciencias h u m an as D au p n in c, L 'H a rm a tta n , Pars, I9S8. Va
se 1am b len E. M o rin , O rg an izaci n y cam bio.-. Snciologic. Pars, F ayard, I9S4.
15. C - S t o ffa e s Fin: de mondes, Pars. 0 :3 lc Jacob. I9S7,

32

HACIA U N A SOCIEDAD MANACER1AL

Las tecnologas m odernas conform an un entram ado m uy com plejo

en el cual cada entidad depende de una red y cada red de un sistema,
dependiente a su vez de una organizacin. Las organizaciones, a su vez,
estn imbricadas y son interdependientes entre s. Asistimos a un do
ble cambio de descentralizacin y p osterio r centralizacin que altera
de forma considerable el reparto de poder. S p o r un lado los tcnicos,
los empleados y los cuadros tienen plena autonom a en la organizacin
de su trabajo, la delim itacin de su com etido o en la forma de cum plir
con los objetivos a alcanzar, su libertad de accin esta lim itada p o r la
necesidad de adecuarse a los objetivos y a los procedim ientos de sus
interlocutores, con los que estn abocados a una com unicacin per
m anente.16
C on los avances inform ticos lo realm ente im portante no es ya sa
b er utilizar el ordenador sino ser capaz de disear los programas, con
cebir las bases de datos, antes que el cm o acceder a ellas. La carrera
tecnolgica aum enta la necesidad de un m ayor nm ero de tcnicos es
pecialistas^ La antigua separacin entre concepcin y ejecucin ha desaparecido v l i o ^ T incr^do^Ra de ser c ap az e realizar ambas labores7 <<Los7)rderradorrEacen que el hom bre y la maquina se confundan;
aTinteligencia supone_sinergia, interactividad. Los ordenadores perm i
ten una velocidad (clculo en tiem po real) inhum ana: El h o m bre ha
creado un universo que le sobrepasa, en el que es desterrado de sT
ceritr> l7'Ls rm vastecologas m odifican las fronteras jin tre pensa-^
m iento y rcnTcaTT e m p o atrs, la tecm ca enTlmH~aplIcacion dejos,
descubrim ientos cientficos guiada p o r el pensam iento; aiora, el sablo/cientfico ya no es el sujeto del conocim iento sino que este emana
ele una~co'mplcja red de especialistas, ordenadores, b^nujsjie..datos, sisie~n soi|> an iza t i vos y flujos Je inform acin
Se habla entonces de unos sistemas de inform acin y de com unica
cin en la empresa com o conjunto de conocim ientos y saberes, de pro
gramas y de soportes tcnicos que, integrados en redes, transform an los
procesos productivos y las formas de distribucin tradicionales.
Presenciamos el nacim iento de una nueva era en las relaciones entre
el hom bre y la mquina. La com binacin individuo-nuevas tecnolo
gas da lugar al nacim iento de toda una generacin de tcnicas nuevas,
co m o la telemtica, ia oim tica, la inform tica, la robtica, etc., que,
16, Vase M. Pags, M. B o n e tti, V. de G auiejac, L'Em priie de lorganisudori, Pars,
P U F , 1979.
17. P. B lanquan, Sur la piste de l bornrne rnodem e, up. cit., pg. 64.

LA GESTIN

33

a la vez que canalizan el saber hum ano, definen las tecnologas que ser
necesario potenciar para su pleno desarrollo. Es precisam ente esta evo
lucin uno de los factores determ inantes en la m utacin de las (elacio
nes entre el individuo y las organizaciones o empresas, p re se nciamos
el^nacj m ie n to d e un ser hbrido, m itad hom bre m itad organizacin, del
que el manager es el arquetipo. Su rol es crear disposnivds'qfclten
la com unicacin entre los distintos elementos de la empresa sin frenar
su evolucin propia.
La introduccin de las nuevas tecnologas exige, en el seno de la o r
ganizacin, ductilidad, com unicacin horizontal interactiva, dispositi
vos adaptables para resolver los problem as, puesta a p u n to de procesos
pluridisciplinares, reciclaje perm anente, cuestionam iento del anacrni
co sistema de calificaciones, creacin de nuevos puestos interm edios,
traductores para lograr la com unicacin dificultada p o r lenguajes hiper_especializados, etc... En este nuevo marco, el mnager o gestor sera un
productor de organizacin puesto que con su trabajo prev y crea nue, vas tcnicas, nuevos procedimientos, nuevos sistemas de orden adapta
dos a esas transformaciones y capaces de aprovecharlas.

La EMPRESA COMO 1RODUCTO-CENERADOR. DE LA SOCIEDAD

Estos cam bios propios de las empresas punteras influyen en el con

junto social. El conjunto de estos elem entos contribuye a que las em
presas creen sistemas organizativos que les perm itan funcionar. El hiperdesarrollo del fenmeno organizacional (empresarial) nos lleva a
rem itirnos a la visin sociolgica que considera la em presa com o un
hecho social, algo proclucidoj w r la sociedad. Este punto de vista era
propiodeT capitalism o industrial; sin embargo, las sociedades pOsmodernas se enfrentan con un paradigma: la empresa es un clem e n ta c e jtral de la produccin de la sociedad.
CitaruTcTa R. SamsauHeu y a D. Segrestin: El entorno lleva a conce
bir la em presa com o un punto de relevancia social a la hora de estable
cer un nuevo orden en las relaciones sociales.18 Segn se van debili... tando las referencias sociales, la empresa se afirma como centro generador
cllden n d ad . P o r supuesto, eTTeoiiieno^a exista en la sociedad in
dustrial, slo que entonces se articulaba fundam entalm ente en la per18.
R . Sam saulicu, D. Segrestin, Vers u n e th o rie sociologique d e lentreprise,
Sociolugie d u traziad, n. 3, 1986.

.54

HACIA UNA SOCIt-'DAIJ MANAGERIAl.

tenencia a una clase determ inada, m ientras que ahora se trata de identi
dades polimorfas rn las que_ e|...JicTclc^la clase soci.iTo es masqc
fo elitre^mTJciios otros: N i el antiguo status jerrquico yproesional,
ni el antagonismo de clase basado en la lucha social para aliviar las pe
nurias, sirven ya com o referencias sociales creadoras de una identidad
coIcctiva.19 El funcionam iento de un sistema simblico fundam en
tado en una clasificacin de los cuadros pierde el valor tanto econm i
co com o cultural.20 La empresa pasa a ser as? generadora de la identidad: se j u b k . de ella com o la nueva parroquia, de familia, de cuitara.,
ec. R. Sainsaulieu y D. Segrestin se preguntan: Dndq se genera el
hecho social? En la sociedad en conjunto, de la que la empresa no se
ra ms que un polo de enfrentam iento y de reconocimiento? En la
empresa exclusivamente, determ inando una sociedad bsicamente so
cio profes ion al?.
La sociologa industrial, influida por la teora marxista. analiza la
empresa principalmente com o lugar en el que se reproduce el antago
nism o de clases basado en la irreconciliabiJidad entre capital y trabajo.
Desde, esta perspectiva, u n cam bio social implica un cambio en la pro
piedad de los medios de produccin, cosa que slo se puede lograr a
p artir de una inversin en la relacin de fuerzas que existe entre las
dos clases sociales.
Sin embado, este anlisis om ite dos elementos:
la autonoma del fenm eno organizacion.il.. Este viene condicio
nado p o r las necesidades de produccin, el desarrollo tecnolgico, el
funcionam iento de los dispositivos de poder en el seno de la empresa,
las distintas estrategias de los actores, etc. La tecnocracia y la burocra
cia son sntomas claros de la extraordinaria im portancia de este fen
m eno en la sociedad de nuestros das;
la regulacin jurdica y financiera y las nuevas tecnologas lian
alcanzado u n ta im portancia que lian desplazado a un segundo plano
las reglas de com portam iento social, y las han vuelto ms abstractas
y difusas.
Por el contrario, el anlisis marxista acierta de lleno cuando cita el
factor econmico com o el determ inante para com prender ias transfor
maciones sociales. Es el paso del capitalismo industrial al capitalism o
19. P. Bernoux, Socialogie da orga'i!.it.in:ts, Pars, !"d. <I Senil. J9K5.
20. L. Boltanski, Les Qidres, Pars, F.ri. ile M in u it, 19.S2.

LA GF.STI!

financiero el que marc la evolucin de la sociedad industria! a la posmoderna. T',l grado de complejidad en las relaciones sociales y econ
micas de una sociedad est en funcin directa del que hayan alcanzado
las organizaciones. El Estado, las organizaciones internacionales finan
cieras y las m ultinacionales han desarrollado unos m ecanism os muy
complejos para gestionar las relaciones entre capital y trabajo. Para la
defensa de los intereses tanto personales com o colectivos es necesario
prim ero organizarse y despus pelear por la institucionalizacin de la
organizacin.21 .Asistimos as a un amplio proceso p or parte de las or
ganizaciones como mediatizadoras de las relaciones sociales.
^~ T W ~ ejcm pl7 cl status socalTlc una persona est estrecham ente uni
do al lugar que ocupa en una empresa. El origen social slo influye
en el m om ento de com enzar la vida profesion,il;_dcspus pierde im
portancia sobre todo en las empresas manageriales, que favorecen la m o
vilidad de form a im portante. Para un nm ero cada da m ayor de perso
g a s , la carrera profesional es determ inante en su trayectoria social.
El gran e rro r queTian com etido los anlisis estratgicos, funcionalistas, fue estudiar las organizaciones o los com portam ientos hum anos
desvinculados del discurso econm ico, com o si los fenm enos socioculturales o ideolgicos fuesen independientes de el. Si el dato econ
mico es indispensable para com prender las m utaciones en los c o m p o r
tamientos, no podem os dudar de que son las empresas las m ediadoras
que pasan a ser as tam bin motores del cambio. El M anifiesto de 1S48
proclama la lucha de elases com o el m otor de la historia; nosotros
proponemos m odificar la frmula diciendo que en la sociedad posm oderna, las organizaciones son el motor de la historia.
El poder no pertenece va a una.clase dom inante sino al en tram ado
de la o rganizacin que controla la aparicin_de u na nueva d a se cliri
gente. F.l p o der de los inp managers no se apoya en la b c ry ic ia_fam i ha r
o la propcJacTcIet capital, sino en*su carrera estudiantil y profesional.
I^TpTG (di recto res gen e ra 1es) no son patrones accionistas sino asala
riados de lujo p o r los que pelean las empresas. Los viejos capitanes, los
grandes em presarios, van desapareciendo y dejando paso a u n a nueva
liorna i de aventureros en Bolsa que, asesorados por expertos financie
ros, son capaces de gestionar inmensos hofdings y lanzar OPAS; as!, Max
well, G oldsm ith, Tapie y Pebercau han sustituido a Boussac, Dassault
y Empain en el panten de los grandes patrones.
Dejando a un lado a estes financieros inigualables, el resto de los
1 '. Vi'..is<2 V. d e v

oj ic, M . B o n c ', t. -:?*w*. /;/v

'

P.*rs, Svros. 19^7-

HACIA UNA SOCIEDAD MANAGERIAL

LA GESTIN

cuadros de una gran empresa reciben su p oder de la organizacin mism a.E ste poder no va unido a la persona sino ai puesto, y se transm ite
no pox,lterencia sino de acuerdo con las norm as internas de la empresa po r lo que no es extrao q ue la lucha por los puestos pucdTllevar
al puntada.poner en duda la existencia de solidaridad en el seno de una
mjsma.chise social. Los miembro;Ld-la-oligarqua financiera y de la tecn o estructura managerial provienen todava de Ta clase dom m aie; n
o Escance. la distribucin de los puesios de trabajo en la sociFclalposnwdem a no se_hace atendiendo al o rigen social (dem iJa d Hereditaria) y
sen_funcin de la lgicajnterna de la organizacin (ideheidad adquirida). U n determ inado puestajgfliaem presa exige una capacitacin y unas
cualidades que el origen social no garantizan. Las organizaciones p ro
ducen sus propias reglas d e juego y tienden a intentar imponerlas a toda

so. Lranyois M orin22 resalta cuatro puntos m uy significativos en esta

evolucin:

36

la sociedad-

E l CAPITALISMO MANAGERJAL

La ley del beneficio contina siendo el elem ento m otor de la socie

dad managerial y para lograrlo se concentran las fuerzas en dos polos:
el individuo y la empresa.,Se invita a cada persona a que aproveche sus
talentos y a que intente alcanzar la excelencia en todoslos terrenos para
lo c u a l la em prcs:al~propone m edir su realizacin personal en funcin
d lo s resultadosJinancwnw de la firma. Ya n o'Hay antagonism o entre
el~Beneficio individual y el de la empresa; el^capitalismo managenal
consiguejsu:uxJa.coiitou.M cn trabajo/capital puesto que:
el trabajador no se siente explotado; se le ofrece la posibilidad
de ser su propio patrn, de dirigir su trabajo;
el control de la empresa no se obtiene con la propiedad del capital,
sino que es la especializacin en su funcionam iento lo que perm ite contro
lar al capital.
Ya en nuestro libro LEmprise de l'organisation propusim os esta hi
ptesis: TLTX supone llevar la m ediacin entre capital y trabajo a sus
ms altas cotas y alcanzar la sntesis perfecta y definitiva en algo que
en otro tiem po fue un antagonismo (pg. 22). Esto que en aquella poca
era una caracterstica particular de T L T X lo podem os predicar hoy de
todo el sistema econm ico m oderno. En el sistema capitalista clsico
el capital controlaba la organizacin; hoy asistimos al fenm enojnvei;

37

la disociacin que se ha producido en el seno de las grandes em

presas entre quien ostenta la propiedad y quien ejercita el poder y que
ha acabado con la sensacin de responsabilidad patrim onial;
la generalizacin de la propiedad autocontrolada. Los dirigentes
que no son propietarios se aseguran la mayora gracias a una serie de
tcnicas, com o p o r ejemplo incitar a que los em pleados posean accio
nes, la em isin de acciones sin derecho de voto para los pequeos in
versores, la concesin del voto doble para las acciones controladas p o r
los dirigentes, o la autocartera (hacer que sociedades filiales o interpuestas
com pren acciones de la m atriz);
la tecnocratizacin del poder. El autocontrol del capital perm ite
a los dirigentes asegurarse la perm anencia autogestionando su propia
legitimidad. Los consejos de adm inistracin estn com puestos de una
parte p o r los administradores internos, que son los altos dirigentes que
se dedican a gestionar la propiedad autocontrolada, y p o r otra p o r los
administradores externos representantes de las sociedades filiales y gru
pos de amigos, que han contribuido al control de las acciones;
el auge del poder financiero. La capacidad de m ovilizar recursos
financieros es una arm a estratgica bsica. El xito de una empresa de
pende de la capacidad de hacer frente a un golpe financiero o desenca
denarlo.
I.o interesante no es aum entar la produccin sino lograr una m ayor
rentabilidad del capital. Por esta razn, la mayor parte de las 0 1 AS
que se realizan responden a razones de tipo financiero antes que de tip o
.industrial. La especulacin es un elemento fundam ental para ganar d i
nero y, p o r ende, para lograr el xito.23
El trm ino sociedad annima nunca fue ms justo ya que nos hace
ser conscientes del procescue disem inacin del capital, de disolucin
de la propiedad, de despersonalizacin del poder, que se ha producido.

22. K M o rid , G randes cnrrcprises: orieresse ct lgiiiniic, Le M onde, 26 d e m a r

zo J e 19SS.
23. T oda la econ o m a m undial descansa h oy en da sobre inm ensas p irm id es de
deudas... La especulacin e n divisas o c o n acciones h a co n v en id o al m u n d o en u n vas
to casino co n mesas de juego rep artid as p o r toda la geografa del p la n e ta -, M. Aliis,
1 c tleau d u ciedn-, Le Muiide, 27 d e ju m o de 1989.

3S

HACIA UNA SOCIEDAD MANAGERIAL

C A,AP Ti.Tu T i O

As, los accionistas son hoy representantes de otras empresas, personas

jurdicas, y no" pers o n asTsicas que administran su patrimo'ni personal.
La empresa managerial lleva el autocontrol s b re la organizacin al
extremo mediante las stock-options o, lo que es lo mismo, vendiendo
a los empleados acciones a precios ventajosos, o rem unerando parte del
salario mediante acciones de forma que la organizacin llegue a ser su
propia duea. Esto tiene claras ventajas:
se protege contra una tentativa de tom a de control externa, lo
que supondra someterse a otra ideologa distinta de la propia;
al ser los empleados.a u n jru smo tiem po trabajadores y caprtaHstas no hay explotacin, ya que trabajando para la empresa en realidad
se~tm>aja para uno m ismo: son trabajadores-patrn;
los dirigentes tienen ms posibilidades de seguir sindolo puesto
que estn donde estn a la vez por ser representantes de los trabajadoresaccionistas, y por ser patrones de la empresa con autoridad sobre los
empleados.
C uanto ms se asciende en la organizacin ms se funde u n o con
ella, puesto que ms que estar dividido entre las exigencias del negocio
y los criterios del personal, unas y otros entran en sinergia reforzndo
se m utuam ente; el trabajador tiene inters en trabajar para aum entar
sus ganancias com o accionista; los accionistas pueden conocer en cual
quier m om ento la productividad de las tareas puesto que son ellos los
que las realizan.
En enfrentam iento entre capital y trabajo, que siempre haba teni
do com o campo natural la empresa, pasa a p roducirse en el interior
del individuo, q u e s e d e bate entre su tendencia a trabajar m enos para
protegerse y escapar de las cxjg cq cias-d iL j^ig p resry su inclinacin
T r a b a ja F c a d a m s para aum entar sus beneficios y mejorar siempre
los resultados.

De la filosofa de dar-dar
a la exigencia de
cada da ms*
Tras un esbozo de las bases sobre las que se apoya la filosofa de la
empresa managerial, en este captulo describiremos de form a ms con
cisa los cambios que se producen en la gestin y que tienen com o cau
sa la m utacin en el en torno externo c interno de la em presa. E x p o n
dremos las implicaciones que a nivel hum ano, y en trm inos de desgaste
psicolgico, tienen estos cam bios y cm o hemos pasado del im perio
de una filosofa que podram os llam ar de dar-dar a una de ganar-ganar,
acorr paa J a d e una exigencia de arda dni ms.

L a EMPRESA EN TRANSFORMACIN

Los cambios en la estructura de la empresa han ido acom paados

de una transform acin en la form a de gestionarla. C o m o seala JcanC hristian Fauvet,' gestionar una empresa supone recanalizar las ener
gas individuales hacia una fuerza nica ptim a, tanto en el plano eco
nm ico com o en el plano social; supone el paso de la m ultiplicidad
a la unicidad, de la heterogeneidad a lo homogneo, de lo disperso a
lo concreto. Para conseguir esc proceso la empresa ha utilizado estra
tegias sucesivas. La prim era es la de la imposicin, que acta de form a
* U n a p r im e n versin de este ca p tu lo apareci en la rev isu ( jw n r x io tts , n. M ,
(liciem hn: 9S9.
1. J.-Cli. Fauvet, La cu ltu re et le projet ( cm reprise*.
op. a i ., G . Biollcy y el e q u ip o tie! C & C .

du