GESTIN DE LA CALIDAD Y LEAN MANAGEMENT

CONTROL DE LECTURA 2
MASTER ESPECIALIZADO EN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT III
INDICACIONES:
Plazo de Entrega martes 16 de febrero de 2016 / 16.00 pm

Responda a la pregunta con claridad, usando mximo dos pginas A4

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Apellido Paterno, Nombre Control 2
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1. Presente dos de los principales factores a considerar cuando se desea implementar la

filosofa Lean en la cadena de suministro. Sustente y plantee un ejemplo para cada uno.
(5 puntos)
Unas de los principales factores a considerar cuando se tiene pensamiento LEAN en la
cadena de suministro es la definicin de valor en las actividades.
Para implementar LEAN en la cadena de suministor, debemos definir claramente las
actividades que agregan valor, las que no agregan valor, y las que no agregan valor pero son
necesarias. Por ejemplo para un proceso productivo el cliente tiene la perspectiva que las
actividades relacionadas a la produccin se consideran como actividades que agregan
valor; sin embargo todas estas actividades que implican esperas, inspecciones, o transportes
no son relevantes y por lo tanto no agregan valor. A stas ltimas que no pueden ser
eliminadas se consideran actividades que no agregan valor pero son necesarias. Nuestro
enfoque ser entonces, buscar minimizar al mximo estas actividades.
Un ejemplo de estas la dimos en el proceso de cambio de liners de un molino en una mina.
La actividades que agrega valor es el desmontaje y montaje de los liners, la actividad que
no agrega valor sera el trasporte de liners al rea de trabajo y una actividad que no agrega
valor pero es necesario es el escaneo laser.
El segundo factor clave que habalremos es el cambio operativo a un sistema de tipo pull
(jalar).
Como en toda cadena tradicional, la informacin para decidir la capacidad de manufactura,
control de inventarios y abastecimientos esta dada por la demanda; que a su vez son
determinadas por proyecciones histricas y que a la larga producen excesos de inventarios.
A esto se le conoce como el enfoque del push (empujar).
En enfoque LEAN nos orienta al cambio de modo operativo de push a pull, en donde las
materias primas se convierten en productos terminados, cuando se haya definido una venta;
de esta forma evitamos acumular inventarios de materia prima o productos terminados. Sin
embargo debemos ser conscientes que esto es ideal y en la practica es comn tener in
proceso casi pull, pues siempre estaremos afectos a los cambios en la demanda por
cambios tecnolgicos, prioridades del cliente, enfoque del nuevo valor de productos, etc.
En el caso del cambio de liners, un ejemplo prctico es la definicin de las cantidades de
liners y pernos a usar para la campaa de cambio de liners. Lo comn es abastecerse de las
cantidades que se proyectaron en el plan preliminar; sin embargo por perturbaciones en el
proceso (calidad el liner o retrabajos) siempre necesitamos ms o menos liners. Una forma
que se plante para minimizar esto fue el uso de herramientas KANBAN y Supermercados
para minimizar estas diferencias y hacer el proceso mas just in time.
2. Cmo hara para definir el valor que debe generar un proceso de ensamble de
componentes para la generacin de un equipo electrnico? Explique su respuesta,
incluyendo los supuestos que considere necesarios.
(5 puntos)

Lo primero que debemos tener claro es el flujo de valor de la empresa, y los procesos
incolucrados, luego debemos analizar el valor de cada actividad, se acuerdo a la pregunta
anterior. Para hacer este proceso podemos usar la tcnica del VSM, como sabemos el
enfoque de los proyectos Lean es eliminar todas aquellas actividades que no agregan valor
de los procesos y enfocarse en las actividades que s agregan valor desde el punto de vista
de los clientes. El VSM, es una representacin grfica utilizada para analizar procesos e
identificar aquellas actividades que agregan valor y aquellas otras que no. Una vez que las
actividades que agregan valor han sido identificadas a travs del mapeo, el reto consiste en
lograr un flujo balanceado entre las actividades remanentes.
Este flujo est delimitado por la estructura organizacional y la manera en que las materias
primas y los datos son procesados para producir valor en cada operacin.
Por ejemplo; para el caso del ensamblaje de compenentes electrnicos, podemos tener el
siguiente VSM (elaboracin propia, ver Excel adjunto). Donde la cadena de valor esta
compuesta por diferentes procesos a travs de varios departamentos o funciones, desde
compras hasta el cliente. Adicionalmente, la cadena de valor incluye tambin una serie de
procesos auxiliares que proveen soporte al proceso principal, estos procesos se denominan
comnmente como procesos de soporte o procesos secundarios, tales como las
inspecciones, control de calidad, etc.
3. La Matriz de Abastecimiento de Kraljic relaciona el efecto de los productos/servicios
comprados en los resultados de la organizacin y el riesgo en el abastecimiento. Cmo
usara esos elementos al aplicar Lean en un proceso de compras? Explique. (5 puntos)
Las dos dimensiones en que se basa la matriz de Kraljic clasifican los productos comprados
por una empresa segn el impacto financiero y el riesgo en el suministro. Para determinar
esta clasificacin primero debemos realizar proyecciones sobre las estrategias de compra
por familias, en funcin de un anlisis ABC que no es otra cosa que el Pareto 20/80 para ver
en donde se encuentra concentrado el grueso de las compras. Finalmente lo que
encontraremos sern estratgicas de suministro para cada tipo de producto comprado.
Pero debemos mantener el lineamiento lean que complemente este anlisis con acciones
propuestas para eliminar defectos, inventario, optimizar los procesos de compra, y todo
aquello que no aporta ningn valor al proceso y gestin de las compras. Todo ello, teniendo
en cuenta la clasificacin de los distintos grupos de productos, en la matriz de Kraljic.
Por ejemplo para productos rutinarios, podemos hacer una estandarizacin y reduccin de
referencias, as como la reduccin de proveedores; para los productos cuello de botella
podemos reducir la dependecia haciendo homologacin; para productos apalancados las
mismas estrategias que para productos rutinarios; y para productos estratgicos se haran
alianzas con proveedores.
4. Qu herramienta(s) de Lean utilizara para mejorar un proceso de distribucin de productos
en el cual no se puede alcanzar la meta establecida en cuanto a los tiempos de entrega a los
clientes? Explique y plantee los supuestos que considere necesarios.
(5 puntos)
Lo primero que debemos tener en cuanta antes de aplicar las herramientas es la definicin
clara del valor que debe ser entregado en cada proceso, si suponemos que el nico proceso
de distribucin es de una empresa que se encarga nica y exclusivamente de repartir
productos ya terminados y embalados inclusive; primero debemos hacer un diagrama de
flujo para definir las actividades secuenciales que la constituyen.
Luego podemos plantear hacer un VSM sencillo para identificar cualitativa y
cuantitativamente las actividades que agregan valor y no agregan valor; con esto tambin
detectaremos la(s) actividades cuello de botella y las posibles acciones a implementar,
calculando el tiempo Talk Time y Lead Time.

Complementariamente para administrar las cantidades requeridas, los tipos de manejo del
material requerido, donde y como debe ser almacenado; podemos ayudarnos de las
etiquetas kanban.