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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE VALPARAÍSO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE INGENIERIA COMERCIAL

“MODELO DE DIAGNÓSITICO ESTRATÉGICO
FINANCIERO DE EMPRESAS, APLICADO AL BANCO DE
CHILE EN EL PERÍODO 2001 A 2004”

MEMORIA PARA OPTAR AL GRADO DE
LICENCIADO EN CIENCIAS EN LA
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y AL
TÍTULO DE INGENIERO COMERCIAL

GONZALO CAMUS SOTO
JAIME CISTERNAS LÓPEZ

VALPARAÍSO
2006

AGRADECIMIENTOS

Agradezco en primer lugar a Jonathan, profesor de nuestra Facultad, con quien
dimos nuestros primeros lineamientos a esta memoria; a Carlos nuestro profesor
guía por su aporte y entrega de conocimiento en el desarrollo de nuestro trabajo; a
Pechan y Memo por la generosidad al momento de darnos sus opiniones y aportes.
Un sincero agradecimiento a nuestra Universidad, mi alma mater, a la Facultad, a la
Escuela de Comercio y a la Escuela de Ingeniería Comercial en las cuales compartí
parte importante de mis años de estudios de pregrado.
Agradezco a Gonzalo y Andrea por su incondicional amistad y fuertes lazos creados
durante los años de carrera y posterior a ella.
Por último agradezco en especial a mi familia; mi Madre, mi Padre y Hermano
quienes confiaron en mis capacidades y fueron el apoyo en mi largo camino de
estudios de pre-grado universitario y desarrollo personal. A ti padre que no estas
físicamente ante el cierre de este proceso, te dedico el resultado de este esfuerzo.
Jaime A. Cisternas L.
Al finalizar este trabajo no me queda más -ni menos- que agradecer a todos
aquellos que nos acompañaron en este camino, el cual resulto ser un poco mas
largo de lo esperado. A Jonathan y Carlos por el gran apoyo académico que nos
otorgaron, a Pechan y Memo por su dedicada lectura crítica y a la Universidad y la
Escuela por ser, en buena medida, el lugar donde encontré sentido a mi vocación
profesional.
En especial quiero agradecer a mi padre y madre las miles de oportunidades que
me dieron para desarrollarme profesionalmente, gracias a ustedes dos. Y sepan que
en este trabajo se materializa tanta dedicación, incondicionalidad y amor que me
han dado, los quiero mucho. También quiero agradecer a mis hermanos, hermana,
cuñadas, cuñado y sobrinos(as) por algo tan sencillo como simplemente estar.
Por supuesto agradecer a Andrea, por su absoluto amor y acompañamiento más
intimo del trabajo semanal que involucró la memoria. Te la dedico con todo mi amor.
Por último, recordar esos dos lugares que serán por siempre comunes, uno frente al
mar de Cochoa y el otro bajo el sol de Quilpue, los que vivieron junto a nosotros
largas jornadas de mucho trabajo -y también de poco trabajo-, las que permitieron
dar vida a esta memoria y a una gran amistad. Gracias Jaime por invitarme a
desarrollar contigo esta memoria.
Gonzalo Camus S.

¿Un refugio?
¿Una barriga?
¿Un abrigo para esconderte cuando te ahoga la
lluvia, o te parte el frío, o te voltea el viento?
¿Tenemos un espléndido pasado por delante?
Para los navegantes con ganas de viento, la
memoria es un puerto de partida.
Eduardo Galeano.

Tabla de Contenidos

1

TABLA DE CONTENIDOS

PRIMERA PARTE: INTRODUCCIÓN .................................................. 8
CAPITULO I: ANTECEDENTES .................................................................... 8
A. RAZONES PERSONALES PARA SELECCIONAR EL TEMA ............................ 8
B. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................. 9
1. Introducción: Estrategia y Proceso de Alta Dirección ......................................... 9
2. Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa............................................ 11
3. Análisis Financiero ........................................................................................... 16
4. Problema de Investigación ............................................................................... 17
C. OBJETIVOS....................................................................................................... 19
D. DESCRIPCIÓN DEL DISEÑO METODOLÓGICO.............................................. 19
1. Tipo de Diseño ................................................................................................. 19
2. Descripción del Universo.................................................................................. 19
3. Selección de la Muestra ................................................................................... 19
E. LIMITACIONES .................................................................................................. 20
1. Limitaciones del Modelo Planteado .................................................................. 20
2. Limitaciones de Aplicación del Modelo Planteado ............................................ 20

SEGUNDA PARTE: METODOLOGÍAS PARA EL DIAGNÓSTICO
ESTRATÉGICO Y EL ANÁLISIS FINANCIERO ............................. 22
CAPITULO II: MISIÓN, ESTRATEGIA DE NEGOCIO Y OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO.................................................................. 23
A. MISIÓN DE LA EMPRESA ................................................................................ 23
B. ESTRATEGIAS DE NEGOCIO DE LA EMPRESA ............................................ 25
1. Estrategias de Cobertura del Mercado de Referencia ...................................... 25
2. Estrategias Básicas Competitivas .................................................................... 26
3. Estrategias de Crecimiento .............................................................................. 28
3.1. Estrategia de Crecimiento Intensivo ...................................................... 28

..............2.....................................3...... INSTRUMENTOS PARA UN DIAGNÓSTICO INTEGRAL .......... 35 CAPITULO III: INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA. 45 3.... 74 1.... 69 D........................................................................ 36 B..................................... Características de los Objetivos Estratégicos de Negocios ...... 36 A................. Rivalidad entre los Competidores Existentes... 49 2........................................................................................3........................ Estrategias Competitivas.........4.............................. 53 4...................................................................................................................... 30 C.............. INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNÓSTICO DEL AMBIENTE INTERNO . Sinergia Particular ............................ 31 1...............................................1..... El Método de Ratios ......3............. 44 3........ 40 3. Sinergia General........... Análisis de Grupos Estratégicos..........................................1.. 32 2............ Amenaza de los Sustitutos .............. Modelo de Análisis del Sector Industrial ......................3............................................. Relacionados con la Información Financiera ....Tabla de Contenidos 2 3..... 33 2..................................................... 33 2...... 73 1............................. 46 C........ El Método de las Masas Financieras ... Amenazas de los Nuevos Participantes. Modelo de Sinergia .. Relacionados con el Cumplimiento..................................................................... Análisis del Proceso Primario........................... INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNÓSTICO DEL MACROENTORNO... 74 ...................................................................... 42 3........................ 38 2......... 73 1..................... 45 3......... 34 2... El Método de Estados de Flujos ...... 65 4...........1............................... 58 4.................................. 29 3.................. 37 1........ OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIOS .. 51 3................... INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNÓSTICO DEL SECTOR INDUSTRIAL ................... 55 4................ 46 4........................ 46 3..............1.......................................................2..............................................2..................... Estrategia de Crecimiento por Diversificación............................ Análisis Financiero Fundamental...............2.. Método de Análisis Posición Producto-Mercado............... Modelo de Análisis Situacional Competitivo ............. 48 1............ Total o de Conjunto......................... Análisis de la Cadena de Valor.......................................................................... Poder de Negociación de los Proveedores .......................... Estrategia de Integración ...................... Relacionados con las Operaciones del Negocio ..........5...... Poder de Negociación de los Compradores............ Análisis del Proceso de Negocio o Naturaleza ... Tipos de Objetivos Estratégicos de Negocio ............................................2............. 30 4..............................

... 75 2................. 92 1................... Identificación de Misión.............2.........1....................... 85 2............. 81 1........... 98 1.............. Análisis del Sector Industrial ................... 75 2... 76 2.. 79 CAPITULO IV: PLANTEAMIENTO DEL MODELO ................... Análisis de los Procesos de Negocio de la Empresa ...... RELACIONES DE LAS ETAPAS DEL MODELO CON LOS ESTADOS FINANCIEROS ......................... 79 A..................... Riesgos Estratégicos de Negocio a Nivel de Empresa ............................................ 94 1. 75 2................... 92 1...................................................... Método de Análisis Ambiental .................................... 95 2................... Objetivos Estratégicos y Estrategias de Negocio...............Tabla de Contenidos 3 2....................................................... Riesgos Estratégicos de Negocio a Nivel de Procesos..... 91 B.......................................................... Componentes Relevantes del Análisis de Procesos de Negocios.............................. Transacciones con Efectos Significativos sobre los Estados Financieros................. Elementos de los Estados Financieros que Implican Juicio.........................1............... Estimaciones Contables y Mutaciones de Valor .................2........3........ 89 3............... Priorización de las Variables Ambientales ........... Análisis del Macroentorno .......................... 83 1........... 90 3...................................4............ 84 2......................................................... 86 3........................................... Análisis de las Variables Ambientales ............. Clasificación de las Variables Ambientales... Transacciones Rutinarias ....................... DIAGNÓSTICO EXTERNO DE LA EMPRESA ...3... Presentación y Revelación de los Estados Financieros ......... 77 TERCERA PARTE: PLANTEAMIENTO DE UN MODELO DE DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO FINANCIERO DE EMPRESA ...... 106 . 97 C.. Riesgos Estratégicos de Negocio. 86 2................................ Factor Tecnológico ...................4........................................................................ 81 1..... 96 3.................... Identificación de las Variables Ambientales .............. Factor Socio-Cultural .....1...........1... 99 2..... Transacciones No Rutinarias................................................................................... 94 1......................................................................................... Factor Económico.... Relaciones entre Análisis del Macroentorno y Análisis del Sector Industrial......... 103 3........... Relación entre Procesos de Negocio y Estados Financieros: Determinación de los Procesos de Negocio Claves para la Empresa .... 100 2....2........................................... 94 1.......1.........................................................2..................................... Factor Político-Legal.......2.......... DIAGNÓSTICO INTERNO DE LA EMPRESA .1.......

....... 122 2.................. 118 B.........1.................................................................. 128 4................. Crecimiento del Sector ... ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL DE LA BANCA EN CHILE........... 120 1........... 124 3..........................3................................................................................ Efectos de los Factores Macroambientales ................................................................................ Número de Compradores Importantes..............................1.............................. Análisis Económico ...................... Barreras de Entrada ...............................3...........3........................................................... Amenaza de los Sustitutos ............................................................... 127 4... Análisis Político-Legal ...... Rivalidad entre los Competidores Existentes............ Disponibilidad de Sustitutos Cercanos..... 117 4.. 119 1.............107 CUARTA PARTE: APLICACIÓN DEL MODELO DE DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO FINANCIERO DE EMPRESAS AL BANCO DE CHILE ......................... Número de Proveedores Importantes ................... Análisis Socio-Cultural .............. Poder de Negociación de los Proveedores.................................... 121 2......................................4...............2......... Concentración y Equilibrio entre Competidores ....................................... ANÁLISIS FINANCIERO GLOBAL……………………………………………….................................................................................................Tabla de Contenidos 4 D.............................. Poder de Negociación de los Compradores .... Amenaza de los Proveedores de Integrarse Verticalmente Hacia Adelante .............2..................................... 109 A........................ Agresividad del Productor del Sustituto ..................... Análisis Tecnológico........... 128 4........................ 129 5..............................1.2.............................. Costo de Cambio de los Compradores . ANÁLISIS DEL MACROENTORNO................................................................................. 109 2........................................... 127 4.2... 126 3.... 110 3..........109 CAPITULO V: DIAGNÓSTICO EXTERNO DEL BANCO DE CHILE ................................. 130 ......................................................... Diferenciación de Productos ............ 126 3........... 122 2.........1..................... Disponibilidad de Sustitutos Cercanos... 129 5.............................................. 130 5. 117 5................................................... 119 1...... Amenazas de Nuevos Participantes............................................... 119 1................................. 109 1...................................................... Disponibilidad de Sustitutos Cercanos de los Productos de los Proveedores ..................2...........1...... Barreras de Salida.................................. Amenaza de Integración Vertical Hacia Atrás por Parte de los Compradores...................... 129 5.......................................... 127 4..........

.............................. Estrategia Competitiva del Banco de Chile ......... 145 3..... ESTRATEGIAS DE NEGOCIO Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO DEL BANCO DE CHILE................ 138 1........3...................................................... 149 1............................. Misión Actual del Banco de Chile................... Administración .................................................... 132 1............................... Estrategia de Crecimiento del Banco de Chile ...3..............................2.......................................... 138 1... 144 2........... Estrategia de Cobertura del Mercado de Referencia del Banco de Chile .. 135 1..............................2........................................................................................................ 132 1............................................ Riesgo Operativo .......... 139 2.................... Estrategia Básicas Competitiva del Banco de Chile..... 168 1....... 130 1...............................2.................... 144 2.............. Principales Transacciones...............3.....3........ 135 1...... 144 2........................ 135 A... Riesgos Estratégicos del Ambiente Externo del Banco de Chile . 145 2. Misión del Banco de Chile .......Tabla de Contenidos 5 C.................................2......... 148 B....................... Objetivos Estratégicos de Negocios del Banco de Chile a Nivel de Empresa................................ MISIÓN. 165 1................ 165 1.................................. Procesos de Negocio Básicos ... Riesgo de Liquidez............... 134 CAPITULO VI: DIAGNÓSTICO INTERNO DEL BANCO DE CHILE...................1......5.1......................1.............................................. Procesos de Negocio de un Banco Comercial............................................................................................. RELACIÓN ENTRE PROCESOS DE NEGOCIO Y ESTADOS FINANCIEROS: DETERMINACIÓN DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO CLAVES PARA LA EMPRESA ... Relación entre Procesos de Negocio y el Balance General del Banco de Chile ...........3.4..........1....................... Principales Transacciones del Ambiente Interno del Banco de Chile....................... Procesos de Negocio de Administración de Recursos.. 165 1............................................................................... ANÁLISIS DE PROCESOS DE NEGOCIO DE UNA ENTIDAD BANCARIA ................................1.................................................... Riesgo de Crédito... Reseña Histórica ...................... 168 ........... 150 1................ 133 2.............. Riesgo de Mercado........................................ RELACIONES ENTRE EL ANÁLISIS DE MACROENTORNO Y EL ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL DEL BANCO DE CHILE .......... 149 1....................... 136 1........................... 135 1.............. Riesgos Estratégicos del Ambiente Interno del Banco de Chile.. Estrategias de Negocio del Banco de Chile................4.............................................2......................... Propiedad .................................... Estructura Corporativa.................................................................................... 149 1......4....... 166 C......

.. Riesgos Estratégicos de Negocio ............... 202 Anexo 1........................... 187 4.............192 CAPITULO VII: CONCLUSIONES FINALES.. Conclusiones del Análisis Financiero Global del Banco de Chile...................................... 175 2.......... 206 ...................... 173 1......................... 182 3............................................................ La Estructura de Financiamiento......... Performance Económica y Performance Administrativa.................1...............................................3............. 189 QUINTA PARTE: CONCLUSIONES FINALES .......... Masas Financieras del Estado de Resultados ..................173 A.2.. Ratios de Rentabilidad y Performance Económica .......................................................................... 176 2..........1.171 CAPITULO VII: ANÁLISIS FINANCERO GLOBAL DEL BANCO DE CHILE ................ La Estructura de Inversiones....................... 186 3....... Relación entre Procesos de Negocio y el Estado de Resultado del Banco de Chile …………………………………………………………………………………………….................... Elementos de los Estados Financieros que Implican Juicio ....................................... 182 3.. 180 3............................................................................................................ La Estructura de Financiamiento de las Inversiones ..................... 205 Anexo 2......... 185 3..........2..... 201 Anexo 1...................................................................... 183 3. Relaciones con los Estados Financieros del Banco de Chile...... Masas Financieras del Balance General.........2..................... Balance General del Banco de Chile ..........1....3. Ratios de Estructura Financiera......... 205 Anexo 2........... 200 Anexo n° 1: Ejemplos de Ratios Financieros............. Análisis de la Rentabilidad............. 204 Anexo n° 2: Análisis Financiero del Banco de Chile para el período 2001 al 2004 ......................3............ 175 2........ Solvencia y Performance Financiera ..........2................................. Ratios Financieros del Banco de Chile .......... 173 1......... Transacciones Significativas sobre los Estados Financieros .............................1............. 192 ANEXOS.............2............3.. 182 3. 174 1............................. Análisis de la Estructura Financiera......2...................... ANÁLISIS FINANCIERO GLOBAL DEL BANCO DE CHILE ....... Ratios de Liquidez........ Masas Financieras de los Estados Financieros del Banco de Chile . 203 Anexo 1...................1...........................1........................... Estado de Resultado del Banco de Chile......................1............................................1..............Tabla de Contenidos 6 2...1................ Ratios de Valorización ..... 201 Anexo 1................4.. Análisis de la Liquidez y la Solvencia y la Performance Financiera .............. 173 1.........

........................................... 210 Anexo 2.....8................. 207 Anexo 2........4.Tabla de Contenidos 7 Anexo 2.........7...... 209 Anexo 2................. Reclasificación del Estado de Resultado . Masas Financieras del Estado de Resultado ...... Vencimiento de Activos y Pasivos del Banco de Chile..... 212 REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA .............6...................3.............................. 211 Anexo 2.. 208 Anexo 2....... Reclasificación de Activos según Liquidez................ 213 . Reclasificación de Pasivos según Exigibilidad ..... Masas Financieras del Balance General....5............

procesos y estados financieros desde un enfoque eminentemente sistémico. Además. que ofrezca un . es preponderante para los autores concebir una memoria que les permita obtener el Grado de Licenciado en Ciencias en la Administración de Empresas y el Título Profesional de Ingeniero Comercial y. Existen variadas razones que justifican un interés en común para estudiar. el interés principal en el desarrollo de esta tesis es el de profundizar en ámbitos estratégicos y financieros de la empresa. que se encuentre enfocado en los procesos de negocio de ésta. A su vez. La segunda razón es la de integrar distintas áreas de estudio de la administración de empresas. La primera. lo que llevará a los autores a aplicar el modelo planteado a una institución del sector bancario en Chile. enfocándose en los procesos internos de esta última y las relaciones de estos procesos con los estados financieros. asumiendo una visión sistémica que permita relacionar entorno y empresa. el interés mayor es investigar como el medio ambiente. Para el segundo autor. se relacionan con los estados financieros. tanto estratégica como financieramente. de plantear un modelo que permita determinar la situación actual de una empresa. investigar y desarrollar la tesis planteada. además.Capítulo I: Antecedentes 8 PRIMERA PARTE: INTRODUCCIÓN CAPITULO I: ANTECEDENTES A. tanto en un aspecto estratégico como financiero. el entorno cercano de la empresa y los procesos de negocio de ésta. RAZONES PERSONALES PARA SELECCIONAR EL TEMA Para el primer autor. pudiendo determinar factores que vinculen estrategia. Por último. es de interés de ambos autores la evolución del mercado de capitales y el sistema financiero chileno. plantear un modelo para analizar la situación actual de la empresa.

pautas.Productos . Ediciones Universitarias de Valparaíso.Orientación y volumen de inversión . B. Chile. Administración y Dirección. en términos de: .Personal operativo y directivo . .Definición de riesgos aceptables . Introducción: Estrategia y Proceso de Alta Dirección El concepto de estrategia se puede definir como “una opción de futuro para una organización y que consiste en un conjunto coherente de filosofía de empresa. De lo anterior se desprende que la responsabilidad esencial de diseñar una opción de futuro para la empresa contiene un conjunto de orientaciones de características3: a) Permanentes (definiciones. 211. 1 Carlos De Carlos.Segmentos de mercados . Mercados.Relaciones competitivas . p. Valparaíso.Formas de dirección . criterios). “De esta manera.Tecnologías .Ámbitos geográficos donde operar . p. 2 Ibíd. c) A largo plazo (hacia delante).Capítulo I: Antecedentes 9 aporte significativo a la labor académica y estudiantil de la Escuela de Ingeniería Comercial de la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso.. 1990. objetivos.Rasgos distintivos o bases del negocio Establecimientos) de la entidad y de cada una de sus áreas de actividad.Diversificación (Productos.Orientación y formas de distribución . PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1. . 144. la estrategia es una opción elegida de futuro que debe comprender indicaciones precisas o determinables para todos los objetivos que establece la dirección en la búsqueda de una situación futura mejor para la entidad”2. suficientemente especificadas para pasar a su implementación y que se dan en la perspectiva de más largo plazo posible precisando qué tipo de empresa se quiere lograr. políticas y planes que se establecen a partir de un conjunto de orientaciones integrativas. b) Integrativas (de la empresa u organización en sus subsistemas y con el entorno). en qué actividad (áreas) debe desarrollarse y cómo se ordenará para conseguirlo”1.

seleccionados o sucesivas. Este proceso. c) Diseño estructural de la organización. p. de una situación actual a una futura mejor. El diseño de la estrategia de la empresa está inmerso dentro del proceso de Alta Dirección. dirección y propósito a sus procesos. por lo que la estrategia depende en forma 3 4 Ibíd. f) Control estratégico. d) Desarrollo de capacidades estratégicas. en aspectos de justicia y eficacia”4. y que “consiste en llevar a una empresa. dándole un marco conceptual a la empresa y un sentido de unidad. . o parte de ella. 211. implica un trabajo directivo que supone la realización secuencial de: a) Diagnóstico de la situación actual. • Señalamiento de ventajas competitivas o “bases” en las que descansa la obtención de resultados para la empresa en su conjunto y para cada uno de sus ámbitos o áreas producto-mercado-tecnología (de qué dependen para la obtención de resultados y en qué se diferencian estos factores de dependencia de los resultados en nuestra empresa y en los competidores). el cual es un elemento fundamental de diferenciación y distinción de las organizaciones. en relación a la primera. Ibíd. La estrategia tiene como esencia la forma de enfrentar el cambio inducido por el entorno.. • Un vector u orientación de crecimiento en cada ámbito producto-mercadotecnología.. • Capacidades o condiciones de recursos humanos y materiales para su implementación. 143. Contemplando definiciones de: • Ámbito: producto-mercado-tecnología. b) Diseño de la situación futura (estrategia). El diseño de la estrategia se sostiene en el diagnóstico de la situación actual o análisis estratégico de la organización.Capítulo I: Antecedentes 10 d) Implementables. de manera tal de lograr y mantener la ventaja competitiva del negocio en que participa. o con racionalidad hacia la acción y realismo. p. e) Implementación de la estrategia.

Segundo.Capítulo I: Antecedentes 11 decisiva de la calidad de la información disponible sobre la realidad de la organización y su entorno y de la predicción del futuro de estos ambientes. ante lo cual la estrategia intentará dar una respuesta. en cuanto a la situación actual en la que se encuentra. lo que ha generado la necesidad y exigencia de realizar un diagnóstico más completo y exhaustivo. De esta definición se pueden extraer algunas particularidades esenciales que identifican un diagnóstico estratégico. haciendo más complejas y sofisticadas las relaciones de ellos y sus efectos. Esta mirada.. situaciones y circunstancias que caracterizan a la organización y su quehacer en el momento actual. La primera. Es importante mencionar que el diagnóstico estratégico ha evolucionado en el tiempo incorporando cada vez más antecedentes relevantes. La predicción que se pueda realizar de los antecedentes disponibles permitirá entender y vislumbrar con antelación lo que va a suceder en el futuro. busca hacer visibles los sucesos y las informaciones que son propias de la organización y otras que son propias del entorno en donde desarrolla su actividad. y que identifican el entorno en el cual se encuentra ubicada. el diagnóstico estratégico se puede entender como “la observación de hechos. Esta evolución ha sido consecuencia de la cada vez mayor turbulencia e incertidumbre a la cual se ve enfrentada la empresa en su entorno relevante. el análisis interno y externo debe recopilar antecedentes de manera objetiva y exhaustiva. Esta recopilación de antecedentes se debe llevar a cabo mediante estudios cualitativos y cuantitativos. En este contexto de rigurosidad del diagnóstico estratégico se encuentran las perspectivas de Alta Dirección de la Administración Estratégica. por lo que se puede dividir el diagnóstico en interno y externo. Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa Considerando la perspectiva del conocimiento de una organización con una mirada estratégica. datos.. . es que se está analizando la organización en un momento determinado del tiempo. Posterior a ella deberá venir un pronunciamiento interpretativo sobre dichas informaciones o indicadores de la empresa y su entorno”5. 2.

es decir.C. p. p. que configura la sociedad en que la empresa y su sector se encuentran”7. 1997. Documento Docente N° 10. Buenos Aires. Valparaíso. 11. U. 7. el análisis debe permitir interpretar los indicadores que se extraen del ambiente externo como del interno.V. de tipo político. • Preferencias de los directivos para la empresa u organización. Por lo que la Industria estará conformada por las empresas que ofrecen productos o 5 Carlos de Carlos. etc. 7 Ibíd. • Debilidades u obstáculos.. en el cual no tiene o tiene muy poco control de las situaciones que allí ocurren. económico.Capítulo I: Antecedentes 12 Tercero.. en términos proyectivos como prospectivos. social. Este es el entorno más lejano de la empresa. La Industria puede definirse como “un grupo de firmas que ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos unos de otros. considerando las enseñanzas del pasado y efectuando un análisis de escenarios futuros. . b) Internos (de la propia empresa): • Fortalezas o capacidades de la empresa o institución. Planificación Estratégica: Instrumentos para el Diagnóstico Previo a la Formalización del Sistema de Objetivos y Políticas. En cuanto al entorno relevante de la organización o empresa. determinan indicadores que pueden ser clasificados de la siguiente forma6: a) Externos o del entorno: • Oportunidades. 8. Chile. El Macroentorno lo “constituye el medio ambiente global. 99.. 6 Ibíd.1983. demográfico. los límites de la Industria se encuentran determinados desde el punto de vista de un cliente”8. cultural. se pueden identificar dos componentes que lo caracterizan: Macroentorno y Sector Industrial. Estrategia para el Liderazgo Competitivo. Ediciones Granica. los diferentes antecedentes que definen a una organización o empresa en función de la relación de sus componentes internos y la relación con su entorno (mediante lo cual se la puede concebir como un sistema abierto). tecnológico. De ésta manera. • Responsabilidades o deberes sociales (con medio interno y externo a la organización). p. 8 Arnoldo Hax y Nicolás Majluf. De esta manera. p.. • Peligros.

tecnológico. EXPLICITACIÓN CUANTITATIVA DE CADA TIPO DE ANTECEDENTE RECONOCIMIENTO ACERCA DEL SIGNIFICADO. clientes. basados en sus valores. es necesario recoger aspectos cualitativos y aspectos económicos-cuantitativos del entorno relevante de la empresa y su interior (ver figura 1-1). en función de sí misma (su interior) y su relación con el entorno (Macroentorno y Sector Industrial). formalizada en su estrategia.Capítulo I: Antecedentes 13 servicios que cumplen aproximadamente una misma función. etc. se puede determinar que lo que busca el análisis estratégico es el conocimiento del qué y cómo es la empresa u organización y ante qué se encuentra y se encontrará. 1983. Salida: Pronunciamiento del significado para la organización específica de los antecedentes recolectados en términos de ventajas. cultural. mediante la cual un cliente (o un grupo de clientes) satisface(n) una necesidad específica. estiman tendrá su organización en su interior y entorno) RECOPILACIÓN Recolección de hechos. que realmente lleve a conocer la realidad actual de la empresa como de su entorno.) En el Macroentorno político. social. elaboración. proveedores. datos. EFECTOS O IMPACTO ACTUAL O FUTURO . basados en los valores) Responsabilidades sociales (o listado de específicas obligaciones concretas que los directivos. mediante un análisis sistemático. etc. propósitos. naturaleza. Para poder llevar acabo un análisis exhaustivo y objetivo. y situaciones que acontecen en el entorno en que la empresa está inserta (sectorial y macro) y en el interior de ella y que proporcionan bases de entendimiento de su situación actual y proyecciones (tendencias) En propia empresa (su interior) En entorno sectorial (competidores. interpretación de las colecciones de antecedentes recogidos. económico. desventajas y orientaciones que se pueden percibir de su cumplimiento futuro.. etc. Análisis. Fuente: Carlos de Carlos. datos y situaciones cuantitativas económicas para detectar tendencias a futuro y a qué plazo. sean estos de las orientaciones cualitativas como los hechos. Como síntesis. financistas. Con esto se puede diseñar una situación futura mejor a la que pueda aspirar la organización. objetivo y exhaustivo de su situación actual. Figura 1-1: Modelamiento del Diagnóstico Estratégico ORIENTACIONES QUE DETECTAR ANTECEDENTES CUANTITATIVOS (CUALITATIVOS) ECONÓMICOS Valores de Directivos (Listado con conceptos de los deseables) Preferencias para la organización (o concreción en listado sobre la organización específica.

con el análisis del ambiente interno se identifican las fortalezas y debilidades. 10 Ibíd.. Planificación Estratégica: Instrumentos para el Diagnóstico Previo a la Formalización del Sistema de Objetivos y Políticas. mediante la recopilación de antecedentes obtenidos a partir de estudios cualitativos y cuantitativos. 11 Ibíd. transformación o puesta a disposición de bienes y servicios”10 y se identifican como oportunidades. amenazas. Los aspectos económicos-cuantitativos son los llamados Indicadores Económicos. de una manera exhaustiva y objetiva en cuanto a su entorno y a sí misma. en tanto. manifestada en la estrategia. El diagnóstico de la situación actual debe provenir tanto de un diagnóstico actual de la empresa como de la identificación de la actual posición financiera lograda por ella. permitiendo. así. 9 Carlos de Carlos. p. . Con el análisis del entorno se identifican las oportunidades y amenazas.. expresados en preferencias concretas para la misma que estos indican y en conceptos sobre las obligaciones y responsabilidades sociales concretas que estos tengan respecto a los integrantes de la propia organización y respecto de los de su entorno”9. El diagnóstico de la situación actual de una empresa debe permitir conocer la realidad de esta. a través del diseño y/o modificación de la actual estrategia. desventajas y orientaciones para que la alta dirección de la empresa pueda establecer una situación futura mejor. los cuales se “refieren a hechos directamente vinculados con la generación. De esta manera se logra finalmente obtener ventajas. p. Lo fundamental de la identificación de indicadores sociales y económicos es que permiten describir a la organización y su entorno e intentan “anticipar el comportamiento futuro en el periodo más largo que con certeza se alcanzará a percibir con claridad”11. 8. 12. Estos indicadores se deducen a partir de la recolección de antecedentes. hechos y situaciones de la organización en sí y de su entorno (Macroentorno e Industria). Es de esta forma que los modelos de diagnóstico estratégico buscan identificar indicadores del entorno (externos) y de la empresa (internos) que permitan definir la situación futura deseada por la organización.Capítulo I: Antecedentes 14 Los aspectos cualitativos lo constituyen “los valores o conceptos de lo deseable de quienes dirigen la organización. 18. diseñar una estrategia adecuada a su situación actual. datos. p. fortalezas y debilidades. Estos aspectos (preferencias de los directivos y responsabilidades sociales) se denominan Indicadores Sociales.

pp. así como las competencias únicas que determinan las capacidades claves del negocio. existen tres elementos que determinan el programa estratégico de una unidad de negocios así como conducen a la formulación e implementación de su estrategia: la misión del negocio. 1997. mercados y geografías • Identificación de competencias únicas Diagnóstico Interno Diagnóstico Externo (Desempeño anterior y proyecciones futuras) • Identificación de factores internos fundamentales para lograr una ventaja competitiva • Evaluación global de la posición competitiva (Desempeño anterior y proyecciones futuras) • Identificación de factores externos fundamentales para lograr una ventaja competitiva • Evaluación global del atractivo de la industria Identificación de indicadores de la empresa: Identificación de indicadores del entorno: Definición de los puntos fuertes y débiles básicas Identificación de oportunidades y amenanzas Formulación de la estrategia de negocios Fuente: Arnoldo Hax y Nicolás Majluf. mercados y localizaciones geográficas). Figura 1-2: Elementos fundamentales de la definición de una estrategia de negocios Misión del Negocio • Definición del alcance del negocio: productos. el atractivo de la industria y la posición competitiva de la unidad de negocios dentro de dicha industria12. La posición competitiva establece la base para lograr una ventaja sostenible que es la situación relativa de la empresa frente a los competidores más importantes.. Cit. 77 a 79. . El atractivo de la industria explica el valor generado por la actividad económica de los participantes y su capacidad de compartir la riqueza creada en el mercado para productos y servicios ofrecidos por la empresa. Op. La misión del negocio define el campo competitivo en términos del alcance del negocio (productos. mediante una evaluación interna del negocio que está relacionada con un conjunto de acciones controlables por la empresa. relacionando un conjunto de factores que son externos y no controlables por la empresa.Capítulo I: Antecedentes 15 En esta misma lógica y de acuerdo a los profesores Hax y Majluf. 12 Arnoldo Hax y Nicolás Majluf.

liquidez y solvencia) y está dirigido a “desarrollar métodos y herramientas de análisis y de diagnóstico de la situación económico-financiera de una organización. Por ejemplo. De acuerdo a esto. programas que deben ser completos en el sentido de responder a los cambios en la misión del negocio. a las oportunidades y amenazas relacionadas con la estructura de la industria y los puntos fuertes y débiles que son el resultado de la evaluación del posicionamiento competitivo del negocio. . Un análisis de variación y tendencias más preciso puede abarcar múltiples períodos contables e información no agrupada. Análisis Financiero El análisis financiero permite analizar la salud financiera actual de una empresa y la de sus acciones o títulos. rentabilidad.. De esta manera y previo al etapa de la formulación de la estrategia. un simple análisis de variación y tendencias puede incluir una comparación del saldo de la cuenta del período anterior con el saldo de la cuenta del período actual. estructura financiera. Esto hace que exista una diferenciación en los niveles de análisis de ésta: El análisis financiero fundamental o intrínseco y el análisis financiero técnico o bursátil. 39. 2001. basados en la información contable publicada y en la información del entorno económico con el cual ella interactúa” 13. el proceso de análisis de los estados financieros en general mantiene los siguientes análisis a realizar: a) Análisis de Variaciones y Tendencias: Este análisis permite verificar los cambios ocurridos en la información financiera y no financiera a través del tiempo. Santiago de Chile. permitiendo identificar interrelaciones de estos con los procesos de negocio de la empresa. expresada como programas generales y específicos de acción. Análisis de Estados Financieros: Una Nueva Metodología.Capítulo I: Antecedentes 16 Estos tres elementos sustentan la identificación de una estrategia de negocios. sus objetivos estratégicos y el entorno externo donde esta inserta. El análisis financiero fundamental o intrínseco se limita al estudio de los estados financieros de una empresa (en términos de equilibrio financiero. Editorial Jurídica ConoSur Ltda.. p. se deben identificar indicadores del entorno (oportunidades y amenazas) e indicadores internos de la empresa (fortalezas y debilidades). 13 Jonathan Hermosilla C. 3. Es el primer análisis el relevante al momento de plantear un diagnóstico estratégico financiero. ya que pone el énfasis en los estados financieros.

por lo que tiene dos limitaciones: es esencialmente retrospectivo y no considera aspectos humanos. el análisis financiero ya no es una disciplina autónoma. es uno de los aspectos de una disciplina más amplia. para las cuentas por cobrar. Es por ello que desde un concepto más amplio. en este contexto. sino más bien. por ende. Esto hace necesario complementar el análisis financiero con el análisis de variables internas y externas que afectan a la empresa y así poder efectuar un diagnóstico global dirigido a emitir un juicio de valor acerca de ella.. • Entre empresas del mismo sector industrial.184. “Por lo tanto. Problema de Investigación En la literatura se puede encontrar gran cantidad de metodologías de análisis financiero de empresas. se puede analizar el ratio de devoluciones y descuentos sobre las ventas totales. comerciales ni la estrategia de la empresa. el diagnóstico global de la empresa”14. tener una mirada de futuro. c) Análisis de Flujo de Efectivo: Este análisis permite dinamizar las relaciones de los estados financieros anteriormente descritas. incluyendo no sólo información financiera sino que relaciones: • Entre información financiera y otra información no financiera. se puede analizar el ratio de ventas a crédito sobre las cuentas netas por cobrar promedio. de manera de lograr comprender el origen de la capacidad de la empresa para la generación de los flujos de efectivo durante la operación de la empresa y determinar cuales son las principales actividades generadoras de flujos de efectivo. el análisis financiero permite evaluar el potencial financiero de la empresa y. Así. las técnicas anteriormente mencionadas para analizar los estados financieros de la empresa deben ser complementadas con relaciones más amplias. técnicos. para el inventario. • Entre macroentorno y sector industrial. . Por ejemplo. El análisis de los estados financieros se basa en la información contable. 4.Capítulo I: Antecedentes 17 b) Análisis de Ratios: Este análisis es la comparación directa de relaciones entre la información financiera disponible. para las ventas. se puede analizar el ratio del costo de la mercancía vendida sobre inventario promedio. las cuales no cuentan con una perspectiva estratégica que 14 Ibíd. p.

tanto estratégico como financiero. finalizando con un análisis de la salud financiera de la empresa. Análisis de Procesos de Negocio y Análisis Financiero Global. mediante un diagnóstico externo e interno. proceso que cuenta con un análisis financiero básico que consiste en comparar estados financieros y analizar las razones financieras de la empresa. Estrategia y Objetivos Estratégicos de Negocio. procesos de negocio y los estados financieros de la empresa. lo que no permiten evaluar el potencial financiero de la empresa y la relación de los procesos con los estados financieros. Este diagnostico estratégico financiero se basa en un análisis de la situación actual de la empresa. Esto ha llevado a los autores a plantear un modelo de diagnóstico que permita hacer evidentes estas relaciones -tanto externas como internas. • Analizar la salud financiera de la empresa. mientras que el último se desagrega en tres etapas: Misión. Sector Industrial y Empresa. • Analizar los procesos de negocio de la empresa. que permite hacer inteligible las relaciones entre entorno. Por consiguiente. Este último tiene un enfoque en los procesos de negocio de la empresa. Por otra parte.logrando así un análisis de la empresa y su entorno con perspectivas estratégicas y financieras. lo que los autores están planteando es un modelo de diagnóstico estratégico financiero. • Vincular los procesos de negocio con los estados financieros de la empresa. Este modelo de diagnóstico estratégico financiero pretende: • Lograr un entendimiento global del negocio en el cual desarrolla sus actividades. que contiene básicamente tres niveles: Macroentorno. • El conocimiento de la estrategia de la empresa. donde se consideran los principales riesgos y transacciones del negocio que afectan a los estados financieros. Los dos primeros niveles se consideran dentro de un diagnóstico del entorno de la empresa. Este modelo plantea una metodología lógica de análisis y de aplicación global. De esta manera. el análisis estratégico se enfoca en conocer la situación actual de la empresa para poder diseñar una situación de futuro. . el establecimiento de una estrategia explicitada por la alta dirección y sus posteriores modificaciones provendrán de un diagnóstico integrado de la situación actual.Capítulo I: Antecedentes 18 permita entender las relaciones de la empresa con su entorno y sus procesos de negocio.

como tampoco desde una perspectiva financiera. el Banco de Chile. 2. procesos de negocio y estados financieros de toda clase de organización empresarial. Descripción del Universo El universo de estudio de esta investigación lo constituye toda clase de organización empresarial establecida en Chile. OBJETIVOS 1. la aplicación práctica del modelo planteado se llevará a cabo en una empresa de servicios del sector financiero. Selección de la Muestra La muestra seleccionada para esta investigación está constituida por una organización empresarial del sistema financiero chileno. Este sector no ha sido analizado de manera rigurosa en la literatura existente desde una perspectiva estratégica. como lo es un banco en Chile. D. 2. que permita hacer inteligible las relaciones entre entorno. Presentar un conjunto de conceptos e instrumentos existentes en la literatura administrativa y financiera posibles de utilizar en un diagnóstico estratégico y un análisis financiero de empresas. tomando en . 3. Hacer operativo el modelo. 3. C. Tipo de Diseño El tipo de diseño de la presente memoria es exploratorio descriptivo. Diseñar un modelo alternativo. ya sea con o sin fin de lucro. Esta selección se hizo exclusivamente bajo un criterio de conveniencia.Capítulo I: Antecedentes 19 Por otra parte. DESCRIPCIÓN DEL DISEÑO METODOLÓGICO 1. aplicándolo a una entidad del sector industrial bancario chileno. mediante la complementación de modelos de diagnósticos existentes.

ya que por lo general las empresas de menor tamaño mantienen una estrategia implícita.Capítulo I: Antecedentes 20 cuenta la accesibilidad de información del sector bancario y la condición de liderazgo del Banco de Chile dentro del sector bancario. En cuanto al diagnóstico externo. E. pequeñas y medianas empresas. LIMITACIONES 1. • Los procesos de negocio. los cuales pueden no estar sistematizados y son del conocimiento de una o pocas personas al interior de la organización empresarial. 2. En cuanto al diagnóstico interno. • Los estados financieros. lo que hace difícil su comparación en diferentes años. los cuales no se encuentren estandarizados y no contengan información financiera fiable. se relaciona con impedimento de acceso de información para poder llevar a cabo el diagnóstico de la organización empresarial. Por esta razón. los autores han llevado a cabo un análisis de los procesos de negocio para una entidad bancaria comercial. se pueden encontrar dificultades en relación a la información necesaria de: • La estrategia. Esta dificultad de acceso a información puede perjudicar ya sea el desarrollo del diagnóstico externo como el desarrollo del diagnóstico interno. especialmente para micro. Limitaciones del Modelo Planteado La limitación que presenta el modelo planteado. . Limitaciones de Aplicación del Modelo Planteado Para la aplicación del modelo planteado. en cuanto a aquella que dice relación con los procesos de negocio del Banco de Chile. pueden existir falencias en la consecución de información secundaria para el análisis del sector industrial. el cual fue utilizado para el diagnóstico interno del Banco de Chile. la limitación principal es la accesibilidad a la información estratégica de la empresa seleccionada.

el hecho de aplicar el modelo en una sola institución empresarial hace que la constatación empírica del modelo sea parcial. Por último. ya que las conclusiones serán influidas sólo por la experiencia de la industria bancaria y en específico de la empresa Banco de Chile. la aplicación del modelo no considera la formulación de una estrategia para el Banco de Chile.Capítulo I: Antecedentes 21 Además. lo que limita el consecuente aprendizaje que este procedimiento conlleva para lograr un modelo perfeccionado respecto del diseño original que se presenta en la presente memoria. .

se presentan las metodologías más relevantes para el desarrollo del diagnóstico del entorno en donde se desenvuelve la empresa.Capítulo II: Misión. se comienza con la presentación de los elementos más significativos que determinan la misión de un negocio. El orden de presentación de los elementos que componen el diagnóstico de un negocio se determinó con la finalidad de orientar el diseño de un modelo que permita identificar las relaciones relevantes que se dan entre los distintos ambientes de la empresa y sus estados financieros. De esta manera. las principales estrategias utilizadas para lograr una ventaja competitiva sostenible y los objetivos estratégicos determinados para el negocio. y así poder conocer la realidad actual de la empresa y de su entorno. Estrategia de Negocio y Objetivos Estratégicos de Negocio 22 SEGUNDA PARTE: METODOLOGÍAS PARA EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO Y EL ANÁLISIS FINANCIERO En este apartado se presentan distintos conceptos y metodologías utilizadas para diagnosticar desde una perspectiva estratégica y financiera a una empresa. En el capitulo posterior. . para el diagnóstico de la situación interna del negocio y para el diagnóstico de la situación financiera global de la empresa.

pp. Contextos y Casos.y las capacidades que esperan lograrán mantenerlo en lugar de privilegio en el futuro. y el nuevo alcance del negocio: los productos. El concepto de Áreas Estratégicas de Negocio (SBA o Strategic Business Area) lo desarrolló el profesor Igor Ansoff. desarrollándose también por otros autores el concepto de Unidades Estratégicas de Negocio (UEN). .A. 84-86. Aunque con frecuencia. pág. los mercados y las ubicaciones geográficas que en la actualidad forman parte del negocio. 15 Henry Mintzberg.. dentro del entendimiento del negocio. departamentos. Prentice Hall Hispanoamericana S. que se crean y tienen la responsabilidad de desarrollar la orientación estratégica y dirigir la organización para obtener resultados en una o más áreas de negocio. Op. este nivel de partición del mercado corresponde al de las “divisiones” en una empresa o de las “filiales” en el seno de un grupo industrial. Estas dicen relación con divisiones. permite contextualizar las actividades que se realizan y las potenciales actividades a desarrollar. es decir nuevas competencias únicas. El Proceso Estratégico. 16 Arnoldo Hax y Nicolás Majluf.Capítulo II: Misión. James B. Una declaración de la misión separa los puntos importantes para guiar el desarrollo del negocio”. unidades organizativas de la empresa. Las siguientes son algunas definiciones de Misión de la empresa: “El establecimiento de la misión de una organización describe el carácter y el concepto de las actividades futuras de la organización”. Cit. 1997. John Voyer. Conceptos. Dicha declaración debería ser breve pero sustantiva. ESTRATEGIA DE NEGOCIO Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO A. 60. las ubicaciones geográficas y las competencias únicas. Quinn. También debe enunciar las capacidades que actualmente colocan el negocio en un lugar aparte respecto a la competencia – las competencias únicas existentes. MISIÓN DE LA EMPRESA La misión de la empresa.. los mercados.16 La empresa debe definir el alcance actual del negocio: los productos. Estrategia de Negocio y Objetivos Estratégicos de Negocio 23 CAPITULO II: MISIÓN. los mercados y las ubicaciones geográficas que planean añadir al negocio. secciones.15 “La misión del negocio es una declaración cualitativa de la posición global del negocio que sintetiza los puntos clave con respecto a los productos.

mercado. El tema central al definir el alcance del producto es la categorización de todos los bienes y servicios del negocio. o sea.Capítulo II: Misión. Podríamos agrupar algunos productos en una categoría única con el fin de manejarlos en forma colectiva. o tecnología. . en que actúa. Alcance del Mercado: Los mercados suelen ser más difíciles de identificar que los productos. • Aspectos demográficos. y simultáneamente mantener en forma separada otros productos importantes. tecnología que se dirige al sector (demanda) y/o se entregan por éste o por algunas empresas integrantes del mismo. las SBA van a significar una “parcelación” del ámbito de actividad de la organización. etc. Para definir las SBA es necesario identificar los alcances o ámbitos de actividades de la empresa. por ámbitos geográficos. Como con la definición del alcance del producto. sea por productos. siendo el resto áreas potenciales de acción que la empresa requerirá para poder incorporarlos al negocio. por tecnología. generar ingresos o beneficios o identificar actividades. Los criterios importantes para la segmentación del mercado son: • Tipo de industria seleccionada. El alcance del mercado debería representar con exactitud a los consumidores y clientes que utilizan los productos del negocio. Las SBA pueden ser actuales (las que hoy está desarrollando la organización) o potenciales (las susceptibles de desarrollarse en el futuro). De esta manera. producto. mercados. gravámenes o restricciones a éstos. Alcance del Producto: Los productos son los bienes y servicios que el negocio proporciona a los clientes. Las diferencias. lo importante es la forma en que segmentamos el mercado. sea en producto. Se identifica cada área de negocio por relaciones de demanda y oferta. van a dar origen a las áreas de negocio en que la empresa se desenvuelve (actuales áreas). por mercados. • Canales de distribución. • Composición de consumidores. Estrategia de Negocio y Objetivos Estratégicos de Negocio 24 Las Áreas de Negocio (SBA) son segmentos distintivos e identificables del entorno en el cual la empresa hace (actuales áreas) o puede hacer (áreas potenciales).

Cuando se efectúa la comparación con la definición del alcance del negocio. Si el negocio lleva a cabo una expansión internacional. B. ejerciendo funciones complementarias o ligadas entre ellas. c) Estrategia del especialista en cliente: la empresa se especializa en una categoría de clientes presentando una gama completa de productos o un sistema completo de equipamiento. b) Estrategia del especialista en producto: la empresa elige especializarse en una función. Competencias Únicas: Las competencias únicas son las capacidades que destacan al negocio de una empresa de otros competidores en la misma. las categorías geográficas deberían ser elegidas para emitir una identificación adecuada de los diversos países en los que la empresa podría operar y sus prioridades correspondientes. En esas circunstancias. pero cubriendo todos los grupos de compradores afectados por esta función. ESTRATEGIAS DE NEGOCIO DE LA EMPRESA 1. . es esencial impulsar la organización para que desarrolle capacidades futuras que den como resultado competencias únicas genuinas. Estrategia de Negocio y Objetivos Estratégicos de Negocio 25 Alcance Geográfico: La lista de ubicaciones geográficas debería ser completa y definida en el nivel de agregación. Diferentes estrategias de cobertura pueden ser consideradas por la empresa: a) Estrategia de concentración: la empresa define su campo de actividad de manera restrictiva en un producto-mercado. que busca una cuota de mercado elevada en un nicho bien diferenciado. una función y un grupo de compradores. Es la estrategia del especialista. se descubre que la lista de competencias únicas es bastante corta o inexistente. Son capacidades que le brindan al negocio una ventaja única y sostenible sobre los competidores.Capítulo II: Misión. la empresa puede incluir varios productos-mercados. Estrategias de Cobertura del Mercado de Referencia “En la definición de su campo de actividad.

sus puntos fuertes y débiles y los de sus competidores.Capítulo II: Misión. 18 Ibíd. a) Estrategia del Liderazgo en Costos: “Esta primera estrategia básica se apoya en la dimensión productividad y está generalmente ligada a la existencia de un 17 Jean-Jacques Lambin. 338. La cuestión que se plantea es saber qué dimensión de la ventaja competitiva debe ser privilegiada teniendo en cuenta las características de la empresa.. se trata de una estrategia oportunista. pág. más específicamente. En otros términos. ¿cuál es la ventaja “defendible” en un producto-mercado determinado? Identificar esta ventaja competitiva defendible implica un análisis de la situación competitiva y. que responde frecuentemente a un deseo de diversificación. McGraw-Hill. Marketing Estratégico. tercera edición. 1995. e) Estrategia de cobertura completa: consiste en proponer un surtido complemento para satisfacer las necesidades de todo los grupos de compradores” . Estrategia de Negocio y Objetivos Estratégicos de Negocio d) 26 Estrategia de especialización selectiva: esta estrategia consiste en introducir varios productos en varios mercados sin vínculo entre ellos. Estrategias Básicas Competitivas “La ventaja competitiva podría definirse por referencia a dos dimensiones: una dimensión “productividad” (la ventaja está en términos de precios de costo). 192.17 2. las respuestas a las cuestiones siguientes: • ¿Cuáles son los factores claves de éxito en el producto-mercado o segmento considerado? • ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa en relación a esos factores claves? • ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles del o de los competidores más peligrosos en relación a estos mismos factores claves? Existen tres estrategias básicas competitivas. definidas por Michael Porter (1982). para lograr el desempeño sobre el promedio de la competencia en un sector industrial: liderazgo en costos. p. . y una dimensión “poder de mercado” (la ventaja está en términos de precio de venta máximo aceptable). diferenciación y enfoque”18.

. 339. p. asignarse una poblaciónobjetivo restringida y satisfacer las necesidades propias de este segmento mejor que los competidores. debido al elemento distintivo. 338.Capítulo II: Misión. bien diferenciación. • Difusión de la tecnología a un bajo coso entre los nuevos llegados y entre los imitadores. Ibíd. pues. La empresa tiende. Estrategia de Negocio y Objetivos Estratégicos de Negocio 27 efecto experiencia.” 19 b) Estrategia de Diferenciación: Estas estrategias tienen por objetivo dar al producto cualidades distintivas importantes para el comprador y que le diferencien de las ofertas de los competidores. a crear una situación de competencia monopolística donde detente un poder de mercado. en el sentido que implica riesgos de naturaleza diferente y formas de organización diferentes. por consiguiente. p. La elección entre una u otra estrategia básica no es neutra. 19 20 Ibíd. El objetivo es. Riesgos de una estrategia basada en la diferenciación: • El diferencial de precios necesario para mantener el elemento de diferenciación se hace demasiado elevado en relación a los precios competidores. • Incapacidad para detectar a tiempo los cambios a efectuar en los productos por exceso de atención en el problema del costo. sin pretender dirigirse al mercado entero. pues. los cuales se dirigen a la totalidad del mercado. pero únicamente respecto a la población-objetivo escogida” 20. Esta estrategia implica. bien liderazgo en costo. • Las necesidades de los compradores por un producto diferenciado se disipan debido a la banalización del producto. El acento está puesto esencialmente en la obtención de un costo unitario bajo en relación a sus competidores. • Inflación en los costos que reduce el diferencial de precios necesarios para imponerse frente a la competencia. . c) Estrategia del Especialista: “Esta estrategia se concentra en las necesidades de un segmento o de un grupo particular de compradores. o bien las dos a la vez.. Riesgos de una estrategia basada en un liderazgo de costos: • Cambios tecnológicos que anulan la ventaja obtenida gracias a las inversiones anteriores y gracias al efecto experiencia.

. estimula las iniciativas y aumenta la motivación del personal y de los ejecutivos. se hablará entonces de crecimiento intensivo. Estrategia de Negocio y Objetivos Estratégicos de Negocio • 28 Las imitaciones reducen el impacto de la diferenciación. 340-341. se trata entonces del objetivo de crecimiento por diversificación. Riesgos de una estrategia de concentración: • El diferencial de precios en relación a los productos competidores no especializados llega a ser demasiado importante. Independiente de este elemento de dinamismo el crecimiento es necesario para sobrevivir a los ataques de la competencia. . pp. Una empresa puede tratar de definirse un objetivo de crecimiento a tres niveles diferentes: • Un objetivo de crecimiento en el seno del mercado de referencia en el cual opera. a las economías de escalas y a los efectos experiencia que ofrece. A cada uno de éstos objetivos de crecimiento corresponden un cierto número de estrategias posibles que es interesante examinar brevemente”21. Estrategia de Crecimiento Intensivo Cuando una empresa no ha explotado completamente las oportunidades ofrecidas por los productos de que dispone en los mercados que cubre actualmente. 3. • Un objetivo de crecimiento que se apoya en las oportunidades situadas fuera de su campo de actividad habitual. puede elaborar nuevos negocios a partir del desarrollo de su oferta de productos dentro del 21 Ibíd. se trata de crecimiento integrado.1. principalmente. Estrategias de Crecimiento “Los objetivos de crecimiento se hallan en la mayor parte de las estrategias empresariales. • Un objetivo de crecimiento realizado en el seno del sector industrial a través de una extensión horizontal. El crecimiento es un factor que influye en la vitalidad de una empresa. se trata del crecimiento de las ventas. del beneficio o del tamaño de la organización. 3. de la cuota de mercado. • El segmento cubierto se subdivide en subsegmentos más especializados.Capítulo II: Misión. • Las diferencias entre los segmentos y el mercado global se disipan. gracias. por arriba o por debajo de su actividad básica.

a) Estrategia de Penetración: Consiste en intentar aumentar las ventas de productos actuales en los mercados actuales. nuevos canales o nuevas áreas geográficas. o simplemente puede también promover el mismo producto con mayor vigor en el mismo mercado. destinado a los mercados ya atendidos por la empresa. Se establece una distinción entre integración hacia el origen. de asegurar la regularidad de unas fuentes de aprovisionamiento o de controlar una red de distribución. . Se tratará. Estrategia de Integración Una estrategia de crecimiento por integración se justifica si una empresa puede mejorar su rentabilidad controlando diferentes actividades de importancia estratégica para ella. 1965. integración hacia el consumidor e integración horizontal.2. 3. por ejemplo. situadas en el sector industrial en la cual se inserta. mediante un aumento de la cuota de mercado o aumentando el tamaño del mercado total b) Estrategia de Desarrollo de Nuevos Productos: Consiste en aumentar las ventas desarrollando nuevo productos mejorados o nuevos. mediante una expansión geográfica. Estrategia de Negocio y Objetivos Estratégicos de Negocio 29 negocio ya establecido o desarrollar su mercado vía nuevos segmentos. Igor Ansoff desarrolló la siguiente matriz de estrategias de crecimiento: Cuadro 2-1: Matriz de Estrategias y Crecimiento Producto/Mercado Producto Existente Mercado Existente Estrategia de Penetración Mercado Nuevo Producto Nuevo Estrategia de Desarrollo de Productos Estrategia de Desarrollo de Mercados Estrategia de Diversificación Fuente: Igor Ansoff.Capítulo II: Misión. c) Estrategia de Desarrollo de Mercados: Tiene por objetivo desarrollar la ventas introduciendo los productos actuales de la empresa en nuevos mercados. o también de tener acceso a la información de una actividad que se sitúa por debajo y de la cual depende la demanda propia de la empresa. un nuevo canal de distribución o nuevos segmentos de usuarios.

complementarias de las actividades existentes en el plano tecnológico y/o comercial. no presenta ninguna o muy pocas oportunidades de crecimiento o de rentabilidad. pues. Una estrategia de integración hacia el consumidor tiene como motivación de base asegurar el control de las salidas de los productos. Estrategia de Crecimiento por Diversificación Una estrategia de crecimiento por diversificación se justifica si el sector industrial. Como tal. o de proteger. tanto en el plano tecnológico como en el comercial. El objetivo es entonces orientarse hacia campos completamente nuevos a fin de rejuvenecer la cartera de actividades. una fuente de aprovisionamiento de importancia estratégica. beneficiarse de los efectos de sinergia debido a la complementariedad de las actividades y extender así el mercado potencial de la empresa.22 22 Phillip Kotler. ya que el salto a lo desconocido es más importante. Se establece habitualmente una distinción ente diversificación concéntrica y diversificación pura. la empresa sale de su sector industrial y comercial y busca añadir actividades nuevas. 319 . En una estrategia de diversificación concéntrica. ya sea por que el mercado de referencia está en declive. En una estrategia de diversificación pura. El objetivo es. p. Estrategia de Negocio y Objetivos Estratégicos de Negocio 30 Una estrategia de integración hacia el origen está generalmente guiada por la preocupación de estabilizar.Capítulo II: Misión. del seguidor y del especialista.3. Una estrategia de integración horizontal busca reforzar la posición competitiva absorbiendo o controlando a algunos competidores. la empresa entra en actividades nuevas sin relación con sus actividades tradicionales. Estrategias Competitivas Phillip Kotler establece una distinción entre cuatro tipos de estrategias competitivas: las estrategias del líder. 4. en el cual se inserta la empresa. este tipo de estrategia de crecimiento es más arriesgado. Una estrategia de diversificación implica la entrada en productos-mercados nuevos para la empresa. del retador. ya sea porque la competencia ocupa una posición demasiado fuerte. 3.

Esta estrategia competitiva coincide con la estrategia básica de concentración definida por Porter. Estrategia de Negocio y Objetivos Estratégicos de Negocio a) 31 Estrategia del Líder: La empresa “líder” en un producto-mercado es aquella que ocupa la posición dominante y es reconocida como tal por sus competidores. d) Estrategia del Especialista: La empresa que se especializa se interesa por uno o varios segmentos y no por la totalidad del mercado. Las estrategias del retador son. de tal forma que ningún competidor tiene interés en iniciar una lucha competitiva que pueda ser desfavorable para el conjunto de las empresas existentes. En vez de atacar al líder. c) Estrategia del Seguidor: El seguidor es el competidor que. alineando su actitud a la del líder reconocido en el mercado. C. Este tipo de comportamiento se observa principalmente en los mercados de oligopolio. b) Estrategia del Retador: La empresa que no domina un producto-mercado puede elegir. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIOS Los objetivos estratégicos de negocios (OEN) son declaraciones que realiza la alta dirección de la empresa y que definen sus planes en el corto y largo plazo. . El objetivo perseguido es ser cabeza de ratón en vez de cola de león. bien atacar al líder y ser su “retador”. La clave de esta estrategia es la especialización en un nicho. donde las posibilidades de diferenciación son escasas y las elasticidades cruzadas respecto al precio muy elevadas. estas empresas persiguen un objetivo de coexistencia pacífica y de reparto consciente del mercado.Capítulo II: Misión. o adoptar un comportamiento de seguidor alineándose sobre las decisiones tomadas por la empresa dominante. adopta un comportamiento adaptativo alineando sus decisiones sobre las decisiones tomadas por la competencia. pues. El líder es a menudo un polo de referencia que las empresas rivales se esfuerzan en atacar. La empresa líder es generalmente aquella que contribuye más directamente al desarrollo del mercado de referencia. no disponiendo más que de una cuota de mercado reducida. estrategias agresivas cuyo objetivo declarado es ocupar el lugar del líder. imitar o evitar.

¿Es comunicado y entendido por el resto de la organización? • Cuantificables. • Contar con capacidad de investigación independiente en tecnología para el año. también puede darse el caso contrario. • Alcanzar cuando menos un 20 por ciento de los ingresos. pueden ser claramente estructurados y explícitos.Capítulo II: Misión. ¿Es medible o verificable?. los objetivos estratégicos de negocios pueden ser supervisados. en la actualidad. es decir. ¿Es congruente con el resto del plan de la empresa? • Oportunos. • Obtener un mínimo de 20 por ciento de ventas por concepto de productos o servicio nuevos para el año. que los objetivos estratégicos de negocios sean apropiados al desarrollo de los negocios de la empresa y tengan importancia en la consecución de las metas.E. Es por ello que los O. los objetivos estratégicos de negocios deben ser cumplidos en la fecha requerida. Estrategia de Negocio y Objetivos Estratégicos de Negocio 32 1. los objetivos estratégicos de negocios son realistas y determinan una meta o situación futura a alcanzar. es decir. no se cubren. controlados y gestionados.N. en que ellos sean informales en su declaración y comunicación. . • Alcanzables. Características de los Objetivos Estratégicos de Negocios Los objetivos estratégicos de negocios establecidos por la alta dirección de la empresa deben ser: objetivos globales desde un punto de vista general de la empresa y objetivos específicos en relación con sus procesos de negocio.N. ¿Es posible alcanzarlo o es viable?. con un mínimo del 30 por ciento de los ingresos netos procedentes de fuentes exteriores para el año. • Llegar a ser una empresa multinacional. que los objetivos estratégicos de negocios sean claramente expresados. que entregan la mayor eficacia en la gestión del negocio son aquellos determinados bajo las siguientes características: • Específicos. A continuación se presentan algunos ejemplos de objetivos estratégicos de negocio: • Llegar a ser el proveedor que domine en el campo de los servicios a segmentos del mercado para el año. A pesar que los O. de mercados que. • Relevantes o Significativos.E. para el año.

Si los objetivos no son claros o no han sido bien concebidos. Estrategia de Negocio y Objetivos Estratégicos de Negocio • 33 Lograr que todas las líneas de productos maduros produzcan una utilidad neta mínima de porcentaje de las ventas. la entidad corre el riesgo de que la utilización de sus recursos esté mal orientada. La administración debe asegurarse de que los objetivos están basados en la realidad y en las exigencias del mercado y están expresados en términos que permiten que se evalúe adecuadamente el rendimiento. Para que puedan ser alcanzados. por ejemplo. 2. los objetivos relativos a las operaciones y las correspondientes estrategias. los objetivos relativos e integrados con unos objetivos y estrategias más específicos. y • Específicos a nivel de cada proceso de negocio.E.Capítulo II: Misión. con información financiera o con el cumplimiento. pueden agruparse en tres grandes categorías según su relación con operaciones del negocio. Relacionados con las Operaciones del Negocio Estos objetivos están relacionados con la consecución del objeto social.1.N. industrial y económico en que se desenvuelve la entidad. A pesar de su amplia diversidad los O. dirigidos a la mejora de la eficacia y eficiencia en el camino hacia la consecución de dicho fin. Es necesario. la reducción de los ciclos necesarios para la introducción de productos en el mercado o los cambios tecnológicos. Incluyen sub-objetivos específicos. Estos objetivos constituyen el punto focal al que la entidad deberá dirigir una parte sustancial de sus recursos. los objetivos estratégicos de negocios se pueden analizar en dos niveles: • Generales a nivel de empresa. para el año. Tipos de Objetivos Estratégicos de Negocio Como se dijo anteriormente. 2. . Los objetivos relacionados con las operaciones tienen que reflejar el entorno empresarial. que los objetivos se hayan adaptado a las presiones ejercidas por la competencia en materia de calidad. que es la razón de ser de una empresa.

Unos estados financieros fiables son un requisito previo a la hora de obtener capital inversor o créditos bancarios y puede ser fundamental en cuanto a la obtención de determinados contratos o en las negociaciones con determinados suministradores. • Que los principios de contabilidad sean los apropiados a las circunstancias. clientes y proveedores se basan en los estados financieros para evaluar la gestión de la dirección y compararla con la de otras entidades similares o del mismo sector o inversiones alternativas. es decir. Estos objetivos varían en función de la elección de la dirección respecto a estructura y rendimiento. incluyendo los estados financieros intermedios y los abreviados y los datos seleccionados que se derivan de dichos estados destinados al público. El término “fiabilidad” tal y como se utiliza en los objetivos relacionados con la información financiera implica la preparación de estados financieros que están adecuadamente presentados de acuerdo con principios de contabilidad generalmente aceptados y otros principios de contabilidad relevantes y apropiados. 2. A menudo los inversores. comprensión e interpretación. y • Que los estados financieros reflejen las transacciones y acontecimientos subyacentes de forma tal que presenten la situación financiera. Estrategia de Negocio y Objetivos Estratégicos de Negocio 34 En general. • Que la información presentada esté clasificada y resumida de forma razonable. que no sea demasiado detallada ni demasiado resumida.Capítulo II: Misión. Relacionados con la Información Financiera Los objetivos relacionados con la información financiera están dirigidos a la preparación de estados financieros fiables. • Que los estados financieros faciliten información suficiente sobre los temas que puedan afectar a su utilización. así como con las regulaciones aplicables. Las entidades deben conseguir los objetivos relacionados con la información financiera con el fin de cumplir las obligaciones externas.2. los resultados de las operaciones y los flujos de caja de una forma adecuada y . acreedores. se refieren a la eficacia y eficiencia de las operaciones de la entidad. incluyendo los objetivos de rendimiento y rentabilidad y la salvaguarda de los recursos contra posibles pérdidas. La presentación adecuada de la información financiera requiere: • Que los principios de contabilidad seleccionados y aplicados sean de aceptación general.

Estos requerimientos pueden referirse. tanto positiva como negativamente. medioambiente. .Capítulo II: Misión. precios. 2. dentro de los límites razonables y prácticos que sea factible conseguir en la preparación de los estados financieros. a mercados. es decir. las inspecciones de locales y formación. las políticas y procedimientos tratarán de los programas de comunicación. con frecuencia. bienestar de los empleados y comercio internacional. Los antecedentes de una entidad en cuanto al cumplimiento de las leyes y normas pueden incidir. En este caso. adoptar medidas específicas en función de las leyes y normas aplicables. por ejemplo. Estrategia de Negocio y Objetivos Estratégicos de Negocio 35 dentro de unos límites aceptables. Relacionados con el Cumplimiento Las entidades deben desarrollar sus actividades y. en su reputación dentro de la comunidad. Por ejemplo. Estas leyes y normas establecen requisitos mínimos de comportamiento. impuestos. las normas de seguridad e higiene pueden llevar a una empresa a definir sus objetivos como “empaquetar y etiquetar todos los productos químicos de acuerdo con las normas”.3.

Una categorización de variables macroambientales se presenta a continuación. Tasas de interés. actuando como fuerzas dinámicas y conflictuales en la formación de ideologías y en la determinación de patrones de comportamiento de las personas”. Distribución y evolución de la renta per cápita. .23 De la definición anterior se deriva. Índices de corrección monetaria. ya que este entorno presenta tanto oportunidades como amenazas que se presentan para todo el sector industrial al cual se pertenece. en general. Tasas de impuestos y derechos. entre otras. Tasas de inflación. Por esto. tradiciones. Tipo de cambio. la existencia de un nulo grado de control de las variables macroambientales por parte de una empresa individual. Esto provoca que. tanto como sus actuaciones espontáneas. producción y distribución de bienes y servicios. se hace necesario conocer este ámbito de actuación de la empresa. al momento de realizar un análisis del macroentorno. Evolución de la balanza de pagos. Ibíd. Emisión monetaria. Ibíd. Variación de stock o existencias de empresas.. la sociedad en que vivimos.24 Cuadro 3-1: Variables Macroambientales Categoría Genérica Económicas 23 24 Variables Macroambientales a) b) c) d) e) f) g) Crecimiento del PIB. pp. Las variables macroambientales son las fuerzas “superiores” que influencian la actuación de las organizaciones. valores. 99 a 102. los mecanismos de regulación de la economía y el resultado de la intervención de estos mecanismos con la realidad actuante. Evolución de reservas. o que la capacidad para influenciar o afectar sus comportamientos sea muy limitada. Balanza comercial. h) i) j) k) l) m) n) Comportamiento del mercado de capitales. Niveles de empleo.. las reacciones de la naturaleza a las vivencias humanas. necesidades y aspiraciones. los descubrimientos e invenciones que alteran los métodos de investigación.Capítulo III: Instrumentos para el Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa 36 CAPITULO III: INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA A. son las normas generales de funcionamiento de la sociedad. INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNÓSTICO DEL MACROENTORNO “Macroentorno es el mundo. pp. estas variables se presenten como inmodificables. 82 y 83.

a) Densidad poblacional y su distribución. h) Política crediticia. d) Tipo de participación entre los f) Empresas estatales. 2) b) Diferencias y vacíos entre segmentos. f) Tasa de crecimiento poblacional. Estructura de Poder: i) Poder judicial. g) Ministerios. e) Estilo de vida y preferencias de cada segmento. d) Índices de alfabetización. a) Política monetaria. e) Tasa de crecimiento demográfico. factores. Público será entendido como un grupo diferente e identificable de personas u organizaciones que poseen un interés real o potencial respecto a una organización determinada.Capítulo III: Instrumentos para el Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa Categoría Genérica Sociales Culturales Demográficas Políticas Tecnológicas Legales Ecológicas Energéticas 37 Variables Macroambientales (continuación) 1) Estructura Socio-Económica: a) Porcentajes y cantidad de población potenciales de cada segmento socioeconómico. e) Legislación del uso del suelo y medio b) Índices de polución atmosférica. b) Legislación societal. a) Capacidad de adquisición y desarrollo de d) Presupuestos para investigación y desarrollo. c) Tipos de relaciones entre los d) Instituciones gremiales. b) Grados de participación. a) Facilidad y dificultad de obtención. c) Características y orientaciones. Organizaciones Sindicales: a) Tipos. 3) Resultados de la Dinámica de la h) Poder legislativo. m) Prensa e imprenta. b) Importancia relativa de los factores b) Sindicatos. grado de concentración. régimen de funcionamiento. c) Política de relaciones exteriores. factores. b) Política tributaria. d) Soluciones alternativas. d) Estructura de consumo de cada segmento. c) Inestabilidad en precios. g) Composición y distribución de la c) Índice de natalidad. d) Política de distribución de la renta. niveles y tendencias del nivel de audiencia y recepción de los medios). tecnología. e) Duración de existencias. f) Formas de distribución. c) Índices de polución hidrológica. 1983. a) Índices de polución sonora. f) Sistema de valores y preferencias de cada segmento. edades. En otras palabras. b) Protección de patentes. f) Legislación sanitaria. e) Transferencia de tecnologías. los públicos externos son grupos de personas u . estructuras familiares. de poder. c) Ritmo de cambio tecnológico. INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNÓSTICO DEL SECTOR INDUSTRIAL “El entorno sectorial es el compuesto por los públicos externos de la organización. b) Grado de dependencia de suministradores. g) Factores de regulación del consumo. a) Legislación tributaria. d) Índice de mortalidad. a) Partidos políticos. e) Legislación. 2) Estructura de Poder: 1) Factores de Poder: a) Régimen de gobierno. a) b) c) Fuente: Carlos de Carlos. d) Índices de polución visual. i) Política cambiaria. c) Instituciones religiosas. c) Legislación del trabajo. j) Poder ejecutivo. l) Universidades. e) Legislación aduanera. ambiente. f) Política de seguridad nacional. Características y tendencias de orientación e) educacional. Niveles de escolaridad. Medios de comunicación (estructura institucional. c) Condiciones de vida (hábitos y distribución de gastos e ingresos) de cada segmento. e) Asociaciones. k) Fuerzas armadas. d) Legislación comercial. b) Movilidad de la población. B. ubicación según sexos. Estructura y tendencia del sistema de educación. g) Política de estatización o privatización.

en el entorno sectorial la empresa mantiene un grado mayor de control sobre las relaciones que se crean en torno a ella.. pp.)26 y su objetivo es el de verificar si la cartera de productos de la empresa está equilibrada.C.G. Esto hace necesario un análisis acabado del tipo de relación que mantiene la empresa con cada uno de los participantes de su entorno sectorial. Es decir. 26 a 31. Los segmentos de actividad de la empresa se analizan en una matriz que se conforma por el entrecruzamiento de dos variables: 25 26 • Atractivo del mercado (Crecimiento del mercado) y • Posición competitiva de los productos de la empresa (participación relativa). consecuentemente. Este análisis permitirá determinar el atractivo del sector industrial y. abastecimiento. apoyo. identificar las amenazas y oportunidades provenientes de este.)”25 A diferencia del macroentorno.Capítulo III: Instrumentos para el Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa 38 organizaciones que mantienen (públicos reales) o podrían mantener (públicos potenciales) un proceso de intercambio con una organización a través de diferentes formas de relacionarse con ellas (consumo. Ibíd. financiamiento.. así como el grado de injerencia y potenciales consecuencias. en su rentabilidad y en su infraestructura productiva. antagonismo. en términos de rentabilidad y riesgo. 1. 83. de manera que asegure un crecimiento sostenido en el mercado. Ibíd. con cada uno de ellos. etc. . Método de Análisis Posición Producto-Mercado Este método fue desarrollado por la Boston Consulting Group (B. p. las variables que están afectando la relación con cada uno de los actores (personas u organizaciones) del sector en donde participa la compañía pueden variar o ser afectadas por el accionar de la empresa individual.

. La matriz que conforman estas dos variables genera cuatro cuadrantes en las cuales se pueden clasificar los distintos productos de la empresa: • Los productos orientadores / problemas están en un mercado atractivo. n = Número de empresas que conforman el mercado. La variable del atractivo del mercado representa las variables del entorno en que se inserta la empresa y se mide en términos del crecimiento promedio del mercado (CPM). La variable de la posición competitiva de los productos de la empresa representa sus variables internas y se mide en términos de participación relativa promedio de mercado (PRP). PRP = Σ Xi / n XJ Donde. CPM = Σ Ci n Donde.Capítulo III: Instrumentos para el Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa 39 Figura 3-1: Matriz BCG Crecimiento de Mercado ORIENTADORES PROBLEMAS Nivel de Inversión Requerido LOGRADOS ESTRELLAS Nivel de Ventas o de Generación de Fondos CPM AGOTADOS PERROS BASES VACAS LECHERAS PRP Participación Relativa Fuente: Carlos de Carlos. n = Número de empresas en el mercado. 1983. porque está en un mercado de fuerte crecimiento. XJ = Ventas del producto X de la empresa líder. en donde se hace conveniente aumentar su participación relativa. Ci = Tasa de crecimiento de la empresa i del mercado. Xi = Ventas del producto X de la empresa i en el mercado.

ya que el análisis se centra en el producto otorgado por los participantes del sector.Capítulo III: Instrumentos para el Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa • 40 Los productos logrados / estrellas están en un mercado atractivo y para mantenerlos se debe invertir en ellos. Esta matriz es comúnmente utilizada para diagnosticar la situación actual de una empresa respecto de su sector industrial. . establecer las decisiones estratégicas. Se deben mantener o retirar del mercado y no conviene invertir. La forma para mantener equilibrada la cartera de productos de una empresa. Para determinar el atractivo del mercado. no representa una buena aproximación del atractivo del sector. debido a su gran simpleza y por incluir indicadores financieros de tipo operativo e indicadores de mercado. pp. es intentando que las inversiones de los productos orientadores sean financiadas por los fondos generados por los productos bases. 2. se realiza una evaluación subjetiva basada en factores críticos de éxito 27 Ibíd. se representa la estructura competitiva de la industria mediante una evaluación subjetiva basada en factores externos no controlables por la firma. aunque su participación relativa no aumente (está en una posición de líder). Esta matriz representa un buen instrumento para evaluar el comportamiento de los productos o servicios ofrecidos por la empresa versus el comportamiento de los productos de las otras empresas del sector industrial. como tamaño y tasa de crecimiento del mercado. concentración de la competencia. para definir la posición competitiva. no considerando variables que permiten determinar interrelaciones entre la empresa y los actores del sector industrial. 31 a 37. así. de tal forma que los primeros pasen a ser productos logrados. Modelo de Análisis Situacional Competitivo La llamada matriz de General Electric (GE) o McKinsey27 es una herramienta que incluye más elementos cualitativos que el análisis de la matriz BCG para determinar el atractivo del mercado y la posición competitiva de la empresa y. Sin embargo. entre otros. • Los productos agotados / perros son poco atractivos. En tanto. ya que ésta no implicaría un aumento significativo en su participación relativa. • Los productos bases / vacas lecheras están en una posición de liderazgo.. por lo que no requieren un nivel de inversión mínimo.

se obtiene un puntaje para cada producto de la empresa respecto del atractivo del mercado y respecto de la posición competitiva. las oportunidades más ventajosas se ubican en las situaciones donde el atractivo y la posición competitiva están cercanos al óptimo (celdas 6 y 8) o están en el óptimo (celda 9). Se pondera cada uno de los indicadores según la situación de la empresa en cada uno de los productos analizados y se suman los puntajes. etc. De esta forma. Figura 3-2: Matriz GE Atractivo del Mercado 3 3 SELECTIVIDAD Alto 2 INVERTIR Y CRECER 5 8 SELECTIVIDAD COSECHAR / DESINVERTIR 1 9 CRECIMIENTO SELECTIVO 2 Medio Bajo 6 1 CRECIMIENTO SELECTIVO 4 DESINVERTIR Baja 7 COSECHAR / DESINVERTIR 1 Media SELECTIVIDAD 2 Alta 3 Posición Competitiva Fuente: Carlos de Carlos. servicio post venta.Capítulo III: Instrumentos para el Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa 41 controlables por la empresa. con lo que se puede ubicar cada producto en la matriz. ya que el análisis se centra en el producto otorgado por los participantes del sector. Las demás celdas corresponden a alternativas menos atractivas. capacidad de producción. como control de calidad. 1983. . Para armar la matriz GE. primero se listan los indicadores que determinarán tanto el atractivo del mercado como la posición competitiva de la empresa en cada uno de sus productos. Al igual que la matriz BCG. se asigna el número 1. esta matriz representa un buen instrumento para evaluar el comportamiento de los productos o servicios ofrecidos por la empresa y no representa una buena aproximación del atractivo del sector. destreza de vendedores. no considerando variables que permiten determinar interrelaciones entre la empresa y los actores del sector industrial. Como se puede apreciar. Después. 2 ó 3 (de menor a mayor importancia) a cada indicador para cada producto de la empresa.

Es así como las interacciones de las fuerzas competitivas determinan el grado hasta el cual la inversión de capital ocurre y. 29 Michael Porter. Buenos Aires. p. 28 Arnoldo Hax y Nicolás Majluf. Según Porter. los productores de bienes o servicios sustitutos y los competidores potenciales también ejercen fuerzas sobre el sector industrial. los proveedores. la competencia en una industria opera continuamente para hacer bajar la tasa de rendimiento sobre la inversión (ROI) hacia la tasa competitiva de rendimiento mínimo. estimularía la inversión de capital en un sector industrial. México. 1997. CECSA. 1987. .Capítulo III: Instrumentos para el Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa 42 3. en términos económicos. Estrategias para el Liderazgo Competitivo. El análisis de estas cinco fuerzas competitivas permite a la empresa identificar las características básicas fundamentales radicadas en el entorno económico y tecnológico del sector industrial en que se encuentra. tasas de retorno de inversión mayores al costo de capital”29. la presencia de tasas de rendimiento mayores al rendimiento de libre competencia. la cual. ya sea mediante el ingreso de una nueva empresa o la inversión adicional de una empresa existente. Los clientes. en promedio. controlan el flujo de fondos al mercado libre y la habilidad de las empresas para mantener rendimientos por arriba del promedio. en donde el potencial de utilidades se mide en términos del rendimiento de largo plazo del capital invertido. página 22. Ventaja Competitiva. Modelo de Análisis del Sector Industrial El modelo de las Cinco Fuerzas de Michael Porter para el Análisis Estructural de la Industria “intenta captar los factores estructurales que definen las perspectivas de rentabilidad de una industria a largo plazo”28. Las fuerzas competitivas reflejan el hecho de que la competencia en una industria va más allá de los competidores participantes o actuales. Todas estas fuerzas competitivas en forma conjunta determinan la intensidad competitiva del sector industrial. En consecuencia. y el poder colectivo de ellas “determina la capacidad de las empresas de un sector industrial a ganar. a la vez. es la tasa de rendimiento de una empresa en un mercado perfectamente competitivo. Porter plantea que la situación competitiva de un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas básicas y que la acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector industrial. Ediciones Granica-Dolmen. lo que le permite fijar su estrategia competitiva. 100.

Disponibilidad de sustitutos para los productos de los proveedores. Amenaza de la industria de integración hacia adelante. Costos de cambio. Acceso a la última tecnología. Costos de cambio de los compradores. Amenaza de los proveedores de integración hacia delante. Diferenciación o costo de cambio de los productos de los proveedores. Regulación de la industria. Diferenciación del producto. Derechos aduaneros. Acceso a los canales de distribución. Cambio de monedas extranjeras. Costo de salida que se realiza una sola vez. Costo total de la industria contribuido por los proveedores. Movimientos de capital entre los países. Poder de negociación de los proveedores RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES Concentración y equilibrio entre competidores. Contribución a la calidad o el servicio de los productos de los compradores. BARRERAS A LA SALIDA Especialización de activos. Restricciones gubernamentales y sociales. Importancia de la industria para los beneficios de los proveedores. Coherencia de las políticas. Contribución de los proveedores a la calidad o el servicio de los productos de la industria. 1997. Disponibilidad de sustitutos para los productos de la industria. Valor-Precio del sustituto. Identificación de la marca. Amenaza de los sustitutos Intensidad de la rivalidad PODER DE LOS COMPRADORES Número de compradores importantes. Costo de cambio. Amenaza de los nuevos participantes Nuevos participantes ACCION DEL GOBIERNO Protección de la industria. Barreras emocionales. Requerimientos de capital. Amenaza de los compradores de integración hacia atrás. Costos de cambio del usuario. Incremento de la capacidad intermitente. Rentabilidad de los compradores. Diferenciación del producto. Asistencia proporcionada a los competidores.Capítulo III: Instrumentos para el Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa 43 Figura 3-3: Las cinco fuerzas competitivas que determinan la utilidad del sector industrial. Propiedad extranjera. Interrelaciones estratégicas con otros negocios. Experiencia y efectos del aprendizaje. Rentabilidad y agresividad del productor del sustituto. . Sustitutos DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS Disponibilidad de sustitutos cercanos. Costo total de los compradores contribuido por la industria. Fuente: Arnoldo Hax y Nicolás Majluf. Amenaza de la industria de integración hacia atrás. Intereses estratégicos corporativos. Costo fijo (o de almacenamiento). Competidores de la industria Poder de negociación de los compradores Proveedores Compradores PODER DE LOS PROVEEDORES Número de proveedores importantes. Crecimiento de la industria. BARRERAS A LA ENTRADA Economías de escala.

dando origen a nuevos ciclos que deterioran la rentabilidad de un sector. . pudiendo éstos disfrutar de una ilimitada prosperidad. d) Concentración y equilibrio entre los competidores: Es más atractivo participar en una industria que tiene pocos competidores que se reparten la participación del mercado que aquella en que hay cientos de participantes igualmente equilibrados. Rivalidad entre los Competidores Existentes La rivalidad entre los competidores está en el centro de las fuerzas que determinan el atractivo de la industria.Capítulo III: Instrumentos para el Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa 44 3. Entonces se debe intentar escapar de esta trampa diferenciando el producto que se ofrece. alternando períodos de alta capacidad ociosa con períodos de abastecimiento insuficiente. la rentabilidad de la industria decae enormemente dado que la decisión del cliente se basa en el precio de los productos. e) Sobrecapacidad intermitente: Se produce cuando la oferta general de la industria experimenta ciclos.1. Los determinantes de esta rivalidad son: a) Crecimiento de la industria: Si la industria crece agresivamente se abren oportunidades para todos los involucrados. Si ello no es posible se intenta ofrecer al cliente condiciones favorables para poder dinamizar la demanda lo que puede generar severas consecuencias en el desempeño general de la industria. es decir. b) Fracción del costo fijo sobre el valor total agregado: Cuando una firma se enfrenta a costos fijos elevados el umbral de rentabilidad se eleva llegando a requerir casi un uso pleno de su capacidad. lo que implica la guerra de precios entre los competidores. Esto último eleva los precios atrayendo a los competidores a aumentar la capacidad existente. f) Identidad de la marca: Factor muy importante para la diferenciación del producto por lo que las empresas tratan de tener marcas sólidas en el mercado. se ofrecen productos genéricos. c) Grado de diferenciación del producto: Si el grado de diferenciación es nulo.

por lo que se hace necesario dificultar el cambio. . pero no pueden dadas las altas barreras de salida.3. a materias primas críticas y a la tecnología más avanzada. grado de proteccionismo gubernamental. 3. Los posibles nuevos entrantes evalúan la incorporación al sector como de bajo atractivo debido al costo de salida una vez que el mercado se encuentre maduro.Capítulo III: Instrumentos para el Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa 45 g) Costos de cambio: En la medida que los clientes incurran en menos costos para cambiar de producto. más intensa es la rivalidad de los competidores. h) Barreras de salida y contingencias corporativas: Las barreras de salida muy altas contribuyen al deterioro de la rentabilidad del sector con mercados maduros o en declinación. Cuando las barreras de entrada son altas. la principal motivación estratégica de la firma que está en el sector es levantar barreras de entrada o buscar un nicho confortable en el cual desarrollar una competencia única y distintiva. facilidad de acceso a canales de distribución.2. debido a que estos mercados ya no son tan atractivos para los competidores y no pueden mantenerse en él. son fácilmente explicables los elevados niveles de rentabilidad de un sector. Amenazas de los Nuevos Participantes Se refiere a empresas que pueden irrumpir en un determinado sector. Las barreras de entrada resultan de una amplia variedad de factores como ser: economías de escala. por lo que algunos competidores debieran salir. cuyos ingresos muchas veces son inevitables. Amenaza de los Sustitutos Se refiere a las firmas que ofrecen sustitutos que pueden reemplazar a los productos de la industria. diferenciación de productos. importancia de los efectos del aprendizaje. luego se erosiona enormemente la rentabilidad del sector. Las barreras de salida del sector también son una amenaza para los nuevos participantes debido a que aminoran la rentabilidad de un negocio al término de éste. o bien satisfacen la misma demanda. 3. intensidad de requerimientos de capital. identidad de marca y costos de cambio. En este sentido.

Capítulo III: Instrumentos para el Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa 46 Su presencia establece un tope a la rentabilidad de la industria cada vez que se sobrepasa el umbral de precios. Análisis de Grupos Estratégicos Las firmas que conforman un sector industrial no son homogéneas en cuanto a la estrategia que siguen. contribución a la calidad o servicio de los productos de los compradores. Su impacto en la rentabilidad de un sector depende de varios factores como: disponibilidad de sustitutos cercanos. amenaza de integración hacia atrás por parte de la industria. Poder de Negociación de los Proveedores El poder negociador de los proveedores depende de factores como: número de proveedores de importancia. y en general tratan de diferenciarse del resto. y rentabilidad de los compradores. ya que de ocurrir. costos de cambio para el usuario. 3. diferenciación o costos de cambio de productos de los proveedores. disponibilidad de sustitutos para los productos de los proveedores.4. costos totales de compradores contribuidos por la industria. amenaza de la industria de integrarse hacia delante. amenaza de los compradores de integrarse hacia atrás. 4. se produce una transferencia masiva de demanda. Pero es posible observar “grupos de firmas en las que cada miembro sigue la misma estrategia básica de otras organizaciones pertenecientes al grupo. e importancia de la industria sobre la rentabilidad de los proveedores. agresividad de los productores de sustitutos. y contraste de la relación valor-precio entre los productos originales y sus sustitutos. 3. contribución de los proveedores a la calidad o servicio de los productos de la industria.5. costo total de la industria contribuido por los proveedores. El poder negociador de los compradores depende de factores como: número de compradores de importancia. disponibilidad de los sustitutos para los productos de la industria. Poder de Negociación de los Compradores Es la capacidad que tienen los compradores de escoger mejores condiciones de los competidores. costo de cambio de los compradores. pero diferente de la que .

servicio al cliente. El análisis de los grupos estratégicos está inmerso en un análisis estructural que permite profundizar el conocimiento del sector industrial. Para desarrollar este mapa. p. se determinan las dos dimensiones que mejor definen las diferencias entre las empresas de la industria y se les localiza en un mismo grupo según características compatibles y según persigan una estrategia competitiva similar. identidad de marca y estructura de financiamiento. 146. Estrategia Competitiva. Una herramienta útil que puede guiar la separación de los grupos estratégicos en un sector industrial es el llamado mapa estratégico. segmentos de mercado atendidos. en especial cuando existe una gran diversidad de posiciones competitivas en una industria heterogénea y compleja. 31 Michael Porter. políticas de publicidad y promociones. McGraw-Hill. producto. los cuales se definen como “el conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas”. baja rivalidad entre firmas. CECSA. este análisis busca “explicar el por qué algunas empresas son siempre más lucrativas que otras y cómo se relaciona esto con sus posiciones estratégicas”. p. políticas de fijación de precios. Según Porter. 1996. 83. generalmente se dan por factores como: canales de distribución. Administración Estratégica. 30 Charles Hill y Gareth Jones. se podría aplicar el modelo de cinco fuerzas competitivas para reconocer los diferentes grados de atractivo dentro de los grupos estratégicos. México. calidad de productos. la empresa tendrá beneficios más altos si se encuentra localizada en el grupo estratégico con la mejor combinación de altas barreras de movilidad..32 En un nivel de análisis más detallado.Capítulo III: Instrumentos para el Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa 47 buscan las compañías de otros conjuntos”. amplitud de línea de productos. De esta manera. mercados geográficos atendidos. integración vertical. 32 Ibíd. protección contra los productos sustitutos y un fuerte poder de negociación. liderazgo tecnológico. 148. Santafé de Bogotá. . esto es: mercado.30 Estos grupos de empresas se denominan grupos estratégicos. ubicación geográfica y ventaja competitiva.31 Las dimensiones estratégicas que capturan las diferencias estratégicas de uno u otro grupo. Colombia. p. 1982. El desarrollo del mapa estratégico se facilita con la elección de dos dimensiones que se relacionen con alguno de los alcances definidos en la misión de la empresa.

y que por sus acciones u omisiones pueden influenciar significativamente en el desempeño de una o más áreas de la organización. calidad moderada Grupo C Línea moderada. poco servicio. bajo precio Especialización Grupo B Línea reducida. alta tecnología. 1982. altamente automatizada. C. . culturales o de mercado técnicas. poco servicio Línea Reducida Alta Integración Vertical Ensambladora Integración Vertical Fuente: Michael Porter.Capítulo III: Instrumentos para el Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa 48 Figura 3-4: Mapa Estratégico en un Sector Industrial Hipotético Línea Completa Grupo A Línea completa de productos. precio elevado. Estos grupos pueden estar constituidos formal o informalmente y su existencia y actuación pueden ser consideradas legítimas o no. costo de producción bajo. mucho servicio al consumidor. precio bajo. INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNÓSTICO DEL AMBIENTE INTERNO “El ambiente interno es aquel compuesto por los públicos internos de la organización o bien por otras variables situacionales-estructurales. integrada verticalmente. baja calidad. Un público interno es un grupo diferente e identificable de personas que poseen algunas características y/o intereses comunes y afines. ensambladora. alta calidad Grupo D Línea reducida. ensambladora.

pp. sino que posibilitan la realización de lo que constituye su quehacer propio. mientras que las actividades potenciales son susceptibles de implementarse en el futuro. Planificación Estratégica: Instrumentos para el Diagnóstico Previo a la Formalización del Sistema de Objetivos y Políticas. es necesario encaminar la filosofía. Esta es la idea central del Proceso de Negocio34. son las esenciales. Desde el punto de vista estratégico. 83 y 84. propias y definitorias de las que dependen los resultados en términos de cumplimiento de la naturaleza que define la organización. Las variables mercado técnicas de una organización son los diversos factores significativos a ser considerados para una dirección o administración eficaz de las relaciones de intercambio. objetivos. 211 a 231. servicio. 33 Carlos de Carlos. Estas últimas pueden ser descubiertas (las que están siendo desarrolladas por otras organizaciones aún cuando para la propia sean novedosas) u originales (novedosas absolutamente para todos los intervinientes de la industria en que la organización se desenvuelve). . es posible distinguir en todas las organizaciones varios subconjuntos de actividades. Además. características. Las actividades de la naturaleza. 34 Carlos de Carlos.”33 1. pero que en sí mismas no constituyen su objetivo esencial propio. Administración y Dirección. estratégicamente las actividades anteriores pueden clasificarse en actuales y potenciales. que colaboran o contribuyen a los propósitos de la organización. las actividades de naturaleza serían efectivamente actividades de negocio. pp. Las actividades actuales se están realizando al momento del análisis. además. Análisis del Proceso de Negocio o Naturaleza Para que la organización tenga éxito no basta con tener una estrategia. Las actividades de apoyo son aquellas que proporcionan soporte.Capítulo III: Instrumentos para el Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa 49 Las variables situacionales-estructurales y culturales son los componentes organizacionales herederos o creados por la organización con el fin de alcanzar sus distintos objetivos. típicas o de negocio. facilitación. Si los resultados se explicitan en resultados económicos para la empresa (en términos de ingresos y ganancias o pérdidas). entre las que se encuentran las actividades de apoyo y las actividades de naturaleza. políticas y planes a la comprensión de resultados y en razón de los requerimientos para obtenerlos es que se debe analizar la estrategia y sus componentes.

Estos rasgos diferenciadores se refieren a ámbitos productivos. entre otros. • Operaciones de Negocio o Naturaleza de cada área. geográficos.Capítulo III: Instrumentos para el Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa 50 En consecuencia. actividades (y conjuntos de ellos) que tienen directa relación y de los que dependen de forma decisiva y principal los resultados económicos o el cumplimiento de sus propósitos esenciales. tecnológicos. de mercado. lo que busca el Análisis del Proceso de Negocio o Naturaleza es enriquecer el análisis estratégico identificando el conjunto de orientaciones. son los segmentos distintivos e identificables del entorno en el cual la empresa hace o puede hacer sus actividades. Figura 3-5: Modelo de Análisis del Proceso de Negocio o Naturaleza. . de financiamiento. El modelo de Análisis del Proceso de Negocio o Naturaleza consta de los siguientes componentes (ver figura 3-5): • Bases del Negocio o de la Naturaleza de la organización. Las bases del negocio o de la naturaleza son los rasgos distintivos. claves y originales que hacen de una empresa u organización lo que es y la definen desde el punto de vista de sus resultados económicos y/o típicos de su quehacer. Bases del Negocio o de la Naturaleza (BN) Áreas de Negocio o Naturaleza (AN) Operaciones del Negocio o de la Naturaleza (ON) Fuente: Carlos de Carlos. producto. Cada área se identifica por relaciones de demanda y oferta. • Acciones y Subacciones de Negocio o Naturaleza para el desarrollo de las operaciones. 1990. personales. funciones. también denominadas áreas estratégicas de negocio (AEN) o Strategic Business Áreas (SBA). identificatorios. Las áreas de negocio o naturaleza. mercado. • Áreas de Negocio o de la Naturaleza. de formas y orientaciones de distribución.

de la evolución de las respuestas de otras empresas y de la evolución del entorno sectorial y macroentorno. De esta manera. por lo cual las operaciones de las que depende un área de negocio son cambiantes y deben ser revisadas en forma periódica. lo que implica coherencia entre las áreas de negocio y las bases de negocio. Análisis de la Cadena de Valor La Cadena de Valor se apoya en el principio de que todas las tareas desempeñadas por unidad de negocio pueden ser clasificadas sistemáticamente en nueve categorías distintas (ver figura 3-6). de beneficios y las turbulencias que puede encontrar. las áreas de negocio son una parcelación del ámbito de actividad de la organización. cinco son llamadas actividades primarias y las otras cuatro son denominadas actividades de apoyo. . describiendo. las operaciones de negocio o de la naturaleza. Estas operaciones dependen de la situación actual de la empresa. 2. funciones. son las actividades o elementos identificables en cada área de negocio de las que dependen y tiene mayor impacto relativo en el logro de los resultados de dicha área. Para cada área de negocio se debe intentar identificar las perspectivas de crecimiento. Por último. detallando y desarrollando estratégicamente aquellas actividades que tienen un mayor impacto relativo en los resultados económicos y en el cumplimiento del objetivo de la entidad. integradas por las bases de negocio y subordinadas a éstas.Capítulo III: Instrumentos para el Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa 51 tecnología diferenciadas que se de dirigen a la empresa y cuando ésta responde nacen las respectivas áreas de negocio. tareas hay que realizar para que esa área específica genere resultados económicos. El modelo del Proceso de Negocios profundiza en el análisis y descripción para la formulación de opciones estratégicas de orientación futura en las áreas y procesos de negocio de las organizaciones. De ellas. Se trata de examinar cada AEN para ver qué actividades. de descubrir los componentes operativos de ella y que suelen ser concreciones específicas de las funciones típicas de la empresa.

Se agrega valor cada vez que la contribución de los compradores excede al costo total resultante. una vez que se completan todas las actividades en la cadena del negocio. INFRAESTRUCTURA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS M ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍA A ADQUISICIONES R G LOGÍSTICA INTERNA OPERACIONES LOGÍSTICA EXTERNA MERCADOTECNIA Y VENTAS SERVICIO POST VENTA E N ACTIVIDADES PRIMARIAS Fuente: Michael Porter. Es por ello que anteriormente el valor agregado era considerado como sinónimo de adicionar costos. desarrollo de tecnología y adquisiciones. en la producción de bienes y servicios.Capítulo III: Instrumentos para el Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa 52 ACTIVIDADES DE APOYO Figura 3-6: Cadena de Valor. El margen al final de la cadena pretende precisamente captar la diferencia entre el valor total generado y el costo agregado de las actividades de dicha cadena. Son mucho más invasivas. Estas tareas son: infraestructura de gestión de la firma. siendo aspectos centrales que preocupan a todos los directivos de la empresa. estas actividades abarcan a toda la organización del negocio. Este valor agregado se mide por medio de las entradas totales obtenidas por el pago hecho por los compradores de los productos. Las Actividades de Apoyo cumplen el rol de servir de soporte a las actividades primarias y a sí mismas. 1987. . manejo de recursos humanos. Las Actividades Primarias son aquellas que dicen relación con el movimiento físico de materias primas y de productos terminados. sin importar cual sea su campo de autoridad inmediata. hoy se dice que son todos los insumos y actividades por las cuáles el cliente está dispuesto a pagar. es decir. y en el proceso de marketing y ventas y subsiguientes servicios de los productos de la firma. En general estas actividades son las que se consideran como las funciones clásicas de gestión de una firma. Este análisis de Cadena de Valor permite determinar el valor agregado que la empresa otorga en sus bienes y servicios.

las cuales tienen cada una sus parámetros de regulación y control. 2003. es importante señalar que ambos buscan definir la posición del negocio dentro de la industria. “El proceso primario está constituido entonces por una cadena de transformaciones. 35 Aquiles Limone y David Cademártori. siendo la transformación verdaderamente importante para la empresa la transformación de dinero en dinero. . 10. I. sino también facilita la formulación de la estrategia a seguir. Editorial Jurídica Conosur Ltda. siendo fundamental la búsqueda de la ventaja competitiva. este análisis permite: • Identificar todos aquellos factores claves de éxito que son centrales para competir. Fundamentos del Sistema Contable: Nuevos Enfoques y Actualización. y no la transformación de insumos en productos”36. La Empresa: Una Red de Transformaciones. Ediciones Universitarias de Valparaíso. Chile. Santiago. Análisis del Proceso Primario El proceso primario se define como “el conjunto concatenado de transformaciones realizadas en y por la empresa que permite la regeneración de los fondos utilizados en el mantenimiento de su estructura y de los fondos utilizados en esas mismas transformaciones”35. Esto último implica que el análisis de la Cadena de Valor no sólo es un método para diagnosticar el ambiente interno de la empresa. III. p. En ella se pueden distinguir subconjuntos de transformaciones que constituyen procesos parciales. 36 Berta Silva Palavecinos. planteado por el mismo autor.Capítulo III: Instrumentos para el Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa 53 Esta estructura de la Cadena de Valor es una forma de diagnosticar en forma efectiva la posición del negocio respecto de sus principales competidores. p. permitiendo definir la base para llevar a cabo las acciones que encaminen a la empresa hacia el sostenimiento de una ventaja competitiva. Relacionando este análisis con el análisis de la industria. Cap. logrando comprender las competencias que deben desarrollarse como base para un liderazgo en los negocios. Cap.. 3. En definitiva. 32. debido a que proporciona información respecto de cuáles son los factores que inciden en el éxito de la empresa. 1998. y • Lograr una comprensión de la forma en que se pueden desarrollar competencias únicas que sirvan de base para un liderazgo permanente en los negocios. PUCV.

valores y otros. el ciclo operacional termina donde empieza. y se reactiva inmediatamente con cada unidad monetaria que queda . b) Transformaciones Productivas: corresponden a la función de producción. El proceso primario se puede expresar en términos financieros-contables como el ciclo operativo de la empresa. servicios. de manera interactiva. d) Transformaciones Financieras de Recuperación: corresponden a la conversión de los derechos a cobrar en dinero disponible. este proceso primario es conocido como el ciclo operacional conocido ampliamente en ésta área. ya sean. “En el desarrollo de este ciclo fluyen y se transforman recursos materiales e inmateriales. Se relaciona a la función de cobranzas. que corresponden a la conversión de dinero. e) Transformaciones Laborales y de Personal: consisten en el consumo de fuerza laboral (física e intelectual) en el desarrollo de las otras transformaciones enunciadas anteriormente. inversiones. En este ciclo se consumen y utilizan recursos para mantener la estructura y el funcionamiento de la empresa. en bienes. c) Transformaciones Comerciales: corresponden a la conversión de los productos y/o servicios en derechos a cobrar a los clientes. servicios y trabajo en productos y/o nuevos servicios. a la transformación de bienes.Capítulo III: Instrumentos para el Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa 54 Se distinguen cinco subconjuntos de transformaciones concatenadas en el proceso primario (ver figura 3-7): a) Transformaciones Financieras: de asignación de recursos. los que deben ser recuperados a través del desarrollo del mismo ciclo y mientras la empresa continúe en funcionamiento. También se denomina como función de ventas. Esta transformación se realiza a través de la entrega de los productos y/o servicios a los consumidores. Financieramente. Se relaciona fundamentalmente a la función de compras o adquisiciones. Se relaciona a la función del personal de la empresa. es decir.

Estos métodos y herramientas de análisis deben “permitir la interpretación (de los estados financieros) para definir la posición financiera de la empresa”. 4. La Empresa: Una Red de Transformaciones. Chile.. 38 . Ibíd.39 37 Ibíd.. p. p.A.. 1989. Análisis Financiero. Valparaíso. Figura 3-7: Proceso Primario.. p. siendo la asignación de los recursos realizada por un tomador de decisiones”37. Análisis Financiero Fundamental El análisis financiero fundamental o implícito. Ecogestión Editora S. 39 Patricio Jiménez B. 9.. basados en la información contable publicada y en la información del entorno económico con el cual ella interactúa”38. Chile. 39. MERCADO DE BIENES DE CAPITAL ACTIVO FIJO PRODTOS EN PROCESO CAJA MERCADO DE CAPITALES PRODTOS TERMINADOS ACTIVO CIRULANTE (Deudores) CAJA ACTIVO CIRCULANTE (Materias Primas) TRANSORMACIONES FINANCIERAS TRANSOR. LABORAL Y DE PERSONAL TRANSORMACIONES PRODUCTIVAS MERCADO DE PROVEEDORES TRANSORMACIONES COMERCIALES MERCADO DE MANO DE OBRA TRANSORMACIONES FINANCIERAS MERCADO DE CLIENTES FLUJOS DE INTERCAMBIO CON EL MEDIO GASTOS SUMIDERO FLUJOS INTERNOS RETROALIMENTACIÓN POSITIVA INDICA TRANSFORMACIÓN Fuente: Aquiles Limone y David Cademártori. 12. 1998. se limita al estudio de los estados financieros de una empresa y está dirigido a “desarrollar métodos y herramientas de análisis y de diagnóstico de la situación económica-financiera de una organización.Capítulo III: Instrumentos para el Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa 55 disponible para algún uso alternativo dentro del mismo. Editorial Jurídica Conosur Ltda. Santiago.

Las herramientas básicas que se utilizan son: • El análisis vertical • El análisis horizontal • Los ratios o índices • El análisis de flujos de efectivo.. deba realizar algunos supuestos para poder interpretar los resultados de su análisis. Op. generalmente. La reestructuración de los estados financieros se basa en la idea de que “la información comprendida en los estados financieros parece demasiado abundante y.. Cit. en Jonathan Hermosilla C. p. CIACO-IAG. Los objetivos que busca son de diagnóstico y de determinar la capacidad financiera de la empresa.41 40 Ibíd. por lo que no persigue deducirla. El analista interno conoce la estrategia formalizada por la empresa. Edit. la que se estipula a partir de agregados o grupos de cuentas homogéneas basadas en una característica común. proporcionar información útil para el proceso de adopción de decisiones y para el control”40. 1991/1993. la cual es más restringida que la que tiene el analista interno. página 9.. Los objetivos que persigue el análisis financiero cambian de acuerdo a si el analista es una persona externa o interna a la empresa. Esto lleva a que. se justifica reducirla sobre el plano del volumen para tratarla más rápidamente y de resumirla a algunos conceptos y datos claves para interpretarla más eficazmente”. Una nueva metodología de análisis financiero es la basada en las masas financieras. Es así que los fines buscados por este analista son de diagnóstico. de control de gestión y de cumplimiento normativo. en consecuencia. 41 .42. tanto así como las decisiones adoptadas enmarcadas en ella.Capítulo III: Instrumentos para el Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa 56 Se pueden distinguir dos grandes escuelas dentro de las técnicas de análisis financiero fundamental: la tradicional y la moderna. p. El analista externo solo cuenta con la información de carácter público. 40. Aimable Quintart. las que se agregan con el fin de reestructurar los estados financieros y así resumir y traducir la información contable. Méthodes d´anályse des états financiers. “El análisis financiero tradicional tiene como objetivo general.

que relaciona de manera relativa las distintas masas financieras. como tal. y se puede realizar mediante el Método de Ratios. mediante el Método de los Estados de Flujos. Después de tener una visión global de los estados financieros de la empresa se debe profundizar el análisis. Por último.. el análisis de los estados financieros se estructura en función de tres enfoques: global. pretende concebir y elaborar un diagnóstico financiero general de la empresa. p.Capítulo III: Instrumentos para el Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa 57 De acuerdo a esta metodología. Para poder apreciar el equilibrio financiero estructural. 2001. Op. se puede dinamizar el análisis efectuado por los dos métodos anteriores. mide los movimientos de recursos o flujos ocurridos en un periodo determinado”43.. sub masas y/o partidas específicas extraídas de los estados financieros.. Este diagnóstico se basa en los elementos que componen la salud financiera. El análisis financiero global que se presenta en este apartado. Figura 3-8: Triángulo de Diagnóstico Financiero Estructura Financiera Liquidez y Solvencia Equilibrio Financiero Efecto Leverage Solvencia Rentabilidad Liquidez Conflicto Potencial Fuente: Adaptación de Jonathan Hermosilla. la Rentabilidad.39. estos son: la Estructura Financiera. la Liquidez y la Solvencia. Cit. Este método retrata “las informaciones contenidas en los estados financieros con el objeto de estructurar y de organizar de otra manera el balance y el estado de resultados”42. en otras palabras. el cual tiene un “enfoque diferencial y.139. mide las variaciones de un ejercicio a otro. mediante el método de las masas financieras. relativo y diferencial. p. buscando conseguir la determinación de la salud financiera general de ella. el proceso de análisis de los estados financieros debe comenzar con un enfoque global. . 42 43 Jonathan Hermosilla C. Ibíd.

2001. tal como lo muestra en el siguiente cuadro: Cuadro 3-2: Estructura metodológica del análisis de estados financieros. en la medida que la reestructuración de las cuentas se haga en función de un diagnóstico general. 4. mutuamente dependientes. los agregados financieros obtenidos son homogéneos. con el propósito de que sirva de base para el análisis financiero fundamental. los cuales se operacionalizan por técnicas específicas. poner en evidencia las relaciones entre estas masas. sino. Las masas financieras permiten visualizar con nitidez la situación financiera que se desprende de los estados financieros de la empresa.Capítulo III: Instrumentos para el Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa 58 Cada uno de estos enfoques se representa mediante un método de aplicación.. que involucre los parámetros fundamentales de la salud financiera. índices. En función de esto.1. basadas en una característica común. etc. ya que en el fondo. . Enfoques Métodos Técnicas Objetivos y Funciones Global Masas Financieras Relativo Ratios • Resumir la información y constituir cifras principales y homogéneas • Hacer aparecer una visión de conjunto del perfil financiero de la empresa • Construir indicadores sintéticos (tasas. tanto del punto de vista económico como del punto de vista contable. que tienen como finalidad resumir y traducir la información contable en una información más depurada y útil desde un punto de vista financiero. además. El Método de las Masas Financieras Las Masas Financieras son agregados financieros o grupos de cuentas homogéneas.) capaces de revelar tendencias • Mejorar la comprensión del contenido y de la importancia de las masas financieras Diferencial Estados de Flujo • Agregados de Resultados • Clases de Capitales o Masas financieras del Balance • Ratios tomados sucesivamente (óptica unidimensional) • Ratios agrupados (óptica multidimensional o estadística) • Estado de Financiamiento (o de fuentes y usos de fondos) • Estado de variación de tesorería • Razonar en una óptica financiera de liquidez y de flujos monetarios reales • Explicar las tendencias descubiertas por los ratios y determinar las variaciones de las masas financieras en el tiempo Fuente: Jonathan Hermosilla C. la reestructuración de los estados financieros debe ir más allá de la determinación de las masas financieras.

1. excluyendo aquellos que no tengan esta condición. se deben analizar todos los rubros de los activos y de los pasivos. 2001. en el balance financiero moderno. En cambio. refleja un grupo homogéneo de rubros en una cifra única. . en el balance contable clásico se pueden encontrar grupos de cuentas conformadas por gran cantidad de rubros. Según se puede apreciar en la figura siguiente. mediano y largo plazo. Figura 3-10: Balance Contable Clásico y Balance Financiero Moderno Tesorería Pasiva Activos Circulantes Activos Fijos Otros Activos Pasivos Circulantes Pasivo a Largo Plazo Patrimonio Tesorería Activa Activo Circulante Sin Tesorería Activa Inmovilizaciones Pasivo Circulante Sin Tesorería Pasiva Capitales Permanentes Fuente: Jonathan Hermosilla C. la estructura patrimonial de una empresa a una determinada fecha. El Método de Masas Financieras del Balance El análisis del balance consiste en estudiar la posición financiera. vale decir la procedencia de los recursos. en función de si cada uno de estos corresponde a un flujo de fondos.1. el cual se reestructura según el método de las masas financieras.. que lo hace más voluminoso a la hora del análisis.Capítulo III: Instrumentos para el Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa 59 4. Para conformar las masas del balance. donde se están invirtiendo y que fuentes de financiamiento se están utilizando para las inversiones de corto.

Capítulo III: Instrumentos para el Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa 60 De esta manera. ya sea para el largo o corto plazo. En esta reestructuración. las principales masas que se determinan en el activo son: Masa financiera Rubros del balance Tesorería Activa (+) disponible (+) depósitos a plazo (+) valores negociables (neto) Activo Circulante sin (+) total activo circulante Tesorería Activa (-) rubros que no corresponden a inversión real ni flujos de fondos (-) tesorería activa Inmovilizaciones (+) activo fijo neto (+) otros activos (-) activos que no representan inversión real ni flujo de fondos En cuanto al pasivo y al patrimonio. se pueden identificar elementos que permiten analizar el equilibrio financiero de un negocio. las principales masas que se determinan son: Masa financiera Rubros del balance Tesorería Pasiva (+) obligaciones con bancos e instituciones financieras a corto plazo (+) obligaciones con bancos e instituciones financieras a largo plazoporción corto plazo (+) obligaciones con el público (pagarés) (+) obligaciones con el público-porción corto plazo (bonos) (+) obligaciones largo plazo con vencimiento dentro de un año (+) dividendos por pagar Pasivo Circulante (+) total pasivo activo circulante sin Tesorería Pasiva (-) rubros que no corresponden a obligaciones reales ni flujo de fondos (-) tesorería pasiva Capitales (+) total pasivo a largo plazo Permanentes (-) pasivos que no representan obligaciones reales ni flujo de fondos (+) patrimonio (+/-) ajustes de activos y pasivos por depuraciones Teniendo presente la composición de cada una de las masas del balance. respectivamente. basándose en los conceptos de Capital de Trabajo y de Tesorería Neta. en paralelo con el balance tradicional. en la figura 3-11 se puede apreciar el balance financiero ya reestructurado. .

para luego preguntarse en donde se utilizan. esta se puede entender como aquellos recursos financieros disponibles en el corto plazo para incorporar al ciclo operacional.. En cuanto a la Tesorería Neta. cuáles son las fuentes de financiamiento. es decir. Su cálculo es como se muestra a continuación: Tesorería Neta (TN): (+) Tesorería Activa (-) Tesorería Pasiva . se puede visualizar el Capital de Trabajo en la parte baja del balance. preguntándose de donde se obtienen los recursos. Así: Capital de Trabajo Neto (CTN): (+) Capitales Permanentes (Versión Francesa) (-) Inmovilizaciones Figura 3-11: Estructuración del Balance Moderno a través de Masas Financieras. 2001. Mediante las masas.Capítulo III: Instrumentos para el Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa 61 El Capital de Trabajo se puede entender como aquellos recursos necesarios para llevar a cabo el ciclo operacional del negocio. Activos Balance Financiero Activos Balance Contable Pasivos Balance Contable Tesorería Pasiva Tesorería Activa Activo Circulante sin Tesorería Activa Pasivos Financiero Moderno ACTIVOS CIRCULANTES TN PASIVOS CIRCULANTES NCT Pasivo Circulante Sin Tesorería Pasiva CT PASIVOS A LARGO PLAZO ACTIVOS FIJOS Capitales Permanentes Inmovilizaciones PATRIMONIO OTROS ACTIVOS TOTAL ACTIVOS TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO Fuente: Jonathan Hermosilla C.

Capítulo III: Instrumentos para el Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa

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O, alternativamente:
Tesorería Neta (TN):

(+) Capital de Trabajo Neto
(-) Necesidad de Capital de Trabajo Neta

La Necesidad de Capital de Trabajo puede determinarse de la siguiente manera:
Necesidad de Capital de Trabajo (NCT):

(+) Activo Circulante sin Tesorería Activa
(-) Pasivo Circulante sin Tesorería Pasiva

O, alternativamente:
Necesidad de Capital de Trabajo (NCT):

(+) NCT de explotación
(+) NCT fuera de explotación

Para analizar el equilibrio financiero de la estructura de un negocio en el largo plazo,
hay que considerar que toda empresa mantiene en su ciclo operacional recursos
inmovilizados (principalmente existencias, créditos de clientes y el financiamiento
para el mismo ciclo) y, desde un punto de vista financiero, lo ideal es que las
necesidades sean solventadas con recursos de largo plazo.
Por lo tanto, generalmente se logrará el equilibrio de largo plazo cuando los
Capitales Permanentes cubran las inversiones de largo plazo (Inmovilizaciones) y
liberen recursos para financiar el Capital de Trabajo, es decir, cuando este sea
positivo.
Al analizar el equilibrio financiero a corto plazo, la Tesorería Neta debe ser positiva,
es decir, los recursos líquidos disponibles en el corto plazo (Tesorería Activa) deben
ser superiores a las obligaciones financieras en el corto plazo (Tesorería Pasiva),
para así no recurrir a la desinversión en el ciclo operacional.
Lo que provoca una determinada posición de Tesorería Neta es la relación entre el
Capital de Trabajo, que son los recursos que permiten la operación normal del
negocio, y la Necesidad de Capital de Trabajo, que son los recursos necesarios a
generar para mantener el ciclo de explotación.
En la medida que la Necesidad de Capital de Trabajo sea menor al Capital de
Trabajo, es decir, que los recursos necesarios a generar para mantener el ciclo de

Capítulo III: Instrumentos para el Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa

63

explotación sean menores a los recursos que permiten la operación normal del
negocio, se tendrán recursos financieros para cubrir parte del ciclo operacional, con
lo que se estaría en equilibrio de corto plazo. Si ocurriera lo contrario, se estaría
ante un desequilibrio de corto plazo y se debería desinvertir parte del ciclo
operacional para cubrir los compromisos financieros de corto plazo. Esta última
situación, refleja una ineficiencia en la gestión financiera de corto plazo, por lo que
se deben manejar de mejor manera los elementos de la Tesorería Activa y Pasiva,
desinvirtiendo y disminuyendo las obligaciones de corto plazo, para evitar caer en
un problema de incapacidad de pago temporal.
4.1.2. El Método de Masas Financieras del Estado de Resultados
La reestructuración del Estado de Resultados tiene como objetivo proporcionar
información mejor estructurada de la forma de cómo se van generando u obteniendo
los resultados del negocio, así, se visualiza de una manera más rápida los
principales niveles de resultados y se puede verificar la procedencia de la
rentabilidad de este.
Como se aprecia en la figura 3-11, la reestructuración presenta un estado
estructurado en cascada, donde la exposición de sus elementos va desde lo más
operacional a lo menos operacional. El gran afluente son los ingresos de
explotación, para luego ir descontando resultados que consideran los costos que
permiten el funcionamiento del negocio. De esta manera se obtienen las masas de:

Valor Agregado, que representa una medida económica del tamaño de la
empresa.

Excedente Bruto de Explotación, que corresponde a la capacidad que tiene
la empresa para obtener recursos gracias a su actividad operacional y que
se puede considerar como la primera medida de rentabilidad, ya que hasta
aquí se consideran sólo flujos financieros reales.

Resultado Bruto de Explotación, el cual resulta de descontar el costo del uso
del recurso físico y otros gastos que no generan flujos de fondos reales.

Resultado Bruto Corriente, que refleja una medida real del resultado
obtenido por la empresa en su actividad normal.

Después de descontar estos resultados, se descuentan resultados que están fuera
de la habitualidad de la actividad propia de la empresa y los impuestos a la renta de
las empresas, determinando, así, el “Resultado Neto”, el cual debe ser igual al

Capítulo III: Instrumentos para el Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa

64

resultado neto del ejercicio del estado de resultados publicado (estado de resultado
clásico).
La reestructuración finaliza con la determinación de la real riqueza generada por la
empresa en el periodo. Es así que se obtienen las masas de:

Capacidad de Autofinanciamiento, que corresponde a la capacidad que tiene
la empresa para obtener recursos propios de su actividad, los que se podrían
destinar a financiar nuevos proyectos de inversión.

Autofinanciamiento Neto, que representa la real riqueza que dispone la
empresa, la cual le permitirá crecer.

Cuadro 3-3: Reestructuración del Estado de Resultados.

(+) Ingresos de explotación
(-) Costos de explotación
(-) Gastos de administración y ventas externos
= VALOR AGREGADO
(-) Remuneraciones Totales
=

EXCEDENTE BRUTO DE EXPLOTACIÓN

(-) Depreciaciones/Amortizaciones
(-) Gastos que no generen flujos
=

RESULTADO BRUTO DE EXPLOTACIÓN

(+/-) Resultado financiero: - De Financiamiento
- De Inversiones en Otras Sociedades
=

RESULTADO BRUTO CORRIENTE

(+/-) Resultado Excepcional
=

RESULTADO IMPONIBLE

(+/-) Resultado Impositivo
=

RESULTADO NETO

(+) Depreciaciones/Amortizaciones
(+) Gastos que no generan flujos
(-) Ingresos que no representan flujo real
=

CAPACIDAD DE AUTOFINANCIAMIENTO

(-) Reparto de Utilidades o Dividendos
=

AUTOFINANCIAMIENTO NETO

Fuente: Jonathan Hermosilla C., 2001.

Capítulo III: Instrumentos para el Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa

65

4.2. El Método de Ratios
El análisis de ratios es una metodología con un enfoque relativo, que expresa en
porcentajes o en índices las cifras obtenidas en el método de las masas financieras.
El objetivo de esta metodología es facilitar la interpretación de los estados
financieros y traducir la información proporcionada por el método de masas
financieras en índices y porcentajes, que permita desarrollar una aproximación
relativa de la salud financiera de la empresa, con el propósito de que sirva de base
para el diagnóstico financiero. Los ratios permiten presentar un cuadro resumido de
los indicadores financieros que sean capaces de revelar algunas tendencias y
apoyar el análisis efectuado vía masas financieras, de manera de permitir un juicio
de valor rápido.
Teniendo en cuenta el triángulo de diagnóstico financiero, se pueden agrupar ratios
homogéneos que dan respuesta a las interrogantes de cada uno de los ángulos del
triángulo, pudiendo, así, emitir un diagnóstico acerca de la salud financiera de la
empresa.
4.2.1. Análisis de la Estructura Financiera
Este análisis se basa en las masas financieras del balance y en las partidas del
balance general que son de importancia para el análisis. Este análisis se preocupa
de la estructura de financiamiento, de la estructura de inversión y de las relaciones
que se den entre ellas, es decir, como se financian las inversiones en la empresa,
tanto en el largo plazo como en el corto plazo44.
a) La Estructura de Financiamiento: Su preocupación principal esta dada por el
análisis de la estructura del pasivo, de donde provienen los recursos de la empresa,
haciendo una distinción en cuanto al origen de ellos (analizando la solvencia y la
independencia financiera) y a su duración (analizando la seguridad financiera).
b) La Estructura de Inversiones: Este análisis se hace sobre la estructura de
activos, según hacia donde se han inmovilizado o invertido los recursos obtenidos.
c) La Estructura de Financiamiento de las Inversiones: Para conocer la forma
como se están financiando las inversiones, es preciso relacionar las estructuras de

44

En Anexo nº 1.1 se incluyen ejemplos de los ratios de estructura financiera.

a) La Posición Tradicional de la Liquidez: Este análisis es estático. ya que la necesidad de capital de trabajo influye sobre la liquidez considerando el tiempo que media entre la inmovilización de recursos y el momento en que se vuelve a liquidar esta inversión. clientes y proveedores la constituyen. ya que existencias. ciclo de explotación y la necesidad de capital de trabajo45. La determinación de la velocidad de rotación de los elementos del ciclo operacional (existencias.Capítulo III: Instrumentos para el Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa 66 inversión y financiamiento. En función de los ratios de rotación del ciclo operacional.2. de flujos). . que se verificarán los equilibrios financieros estructurales en la empresa. los días que se necesitan para que el ciclo de explotación de vuelta una vez. Análisis de Liquidez. considerando el análisis en tres grupos: posición de liquidez tradicional. o sea. Es así. b) El Ciclo de Explotación y la Necesidad de Capital de Trabajo de Explotación: El ciclo de explotación constituye la base para el análisis más dinámico de la solvencia. Solvencia y Performance Financiera El estudio de la liquidez consiste en evaluar la posición de tesorería y la capacidad de cubrir los compromisos de corto plazo con recursos de corto plazo. solvencia y performance financiera. clientes y proveedores) permite analizar la real capacidad de la empresa para hacer frente a sus compromisos. Es decir. para establecer las relaciones validas entre fuentes y usos de recursos. De esta manera: • 45 NCT en días de Ventas Netas = X’ + Y’ + Z’ En Anexo nº 1. se puede mostrar como estos ratios expresados en días de rotación se transforman para explicar la necesidad de capital de trabajo.2. los días bodega más los días de cobro menos los días de pago permite visualizar la NCT en días.2 se incluyen ejemplos de los ratios de liquidez. El análisis de la liquidez se hace desde lo más general (análisis estático) a lo más particular (análisis dinámico. y si ellas son o no coincidentes desde un punto de vista financiero. mostrando si la empresa tiene capacidad de hacer frente las obligaciones de corto plazo con sus recursos de corto plazo. 4.

Capítulo III: Instrumentos para el Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa 67 Para determinar la NCT en pesos de ventas netas. con el concepto de flujo de fondos. Lo que permite el análisis de la performance financiera. es decir. se incorpora al análisis de la liquidez en general. concepto que se relaciona con la tesorería potencial. a diferencia de la liquidez que se relaciona al concepto de flujo de efectivo. Su preocupación se dará. 4. d) Performance Financiera: La performance financiera dice relación con la capacidad que tiene la empresa para generar recursos que permitan el autofinanciamiento. en este sentido. se debe utilizar la siguiente fórmula: • NCT en pesos Ventas s/IVA = Ventas s/IVA anual x NCT en días Ventas 365 días Esto debe ser lo mismo si se utilizan los elementos del balance.3. . es mostrar que la diferencia entre la solvencia y la liquidez puede ser visualizada por la diferencia entre los flujos contables y los flujos de tesorería. es decir: • NCT en pesos = Existencias + Clientes – Proveedores Naturaleza de la Necesidad Existencias Velocidad de Rotación en días (1) NCT en días de Ventas s/IVA (1)x(2) Existencias x 365 Costo de Ventas =X días Costo de Ventas Ventas s/IVA = p1 X x p1 = X’ Clientes x 365 Ventas + IVA =Y días Ventas + IVA Ventas s/IVA = p2 Y x p2 = Y’ Proveedores x 365 Compras + IVA =Z días Compras + IVA Ventas s/IVA = p3 Z x p3 = Z’ Clientes Proveedores Coeficiente de Ponderación (2) c) Análisis más Estricto de la Solvencia. que servirá para ver la capacidad de la empresa para cubrir sus compromisos financieros. pero particularmente al análisis de la solvencia. Análisis de la Rentabilidad y la Performance Económica El estudio de la rentabilidad consiste en evaluar la capacidad de la empresa para generar resultados positivos en un periodo determinado. Ratios de Cobertura: Para tener una visión más clara de la liquidez y la solvencia de la empresa. se incorpora al análisis la capacidad generadora de utilidades operacionales.2.

3 se incluyen ejemplos de los ratios de rentabilidad y performance económica. Análisis de los Ratios de Valoración Los ratios de valoración permiten determinar el valor intrínseco de la empresa. sobre los elementos del estado de resultados.2.R. ROE = Resultado Neto/Fondos Propios ROIA* = (Resultado Neto + Gastos Financieros)/(Pasivo + Patrimonio) b) Ratios de Performance Económica: El análisis de la performance económica se separa según el agregado a utilizar como numerador común.4 se incluyen ejemplos de los ratios de valoración.Capítulo III: Instrumentos para el Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa 68 principalmente. porque son los activos operacionales los que permiten generar las utilidades46. será necesario relacionar estos elementos con los elementos del balance general. Rentabilidad Económica y Rentabilidad Financiera. De esta manera: • Si ROE > ROIA* Î Endeudamiento conveniente • Si ROE = ROIA* Î Endeudamiento neutro o no existente • Si ROE < ROIA* Î Endeudamiento perjudicial Donde. el Valor Agregado o el Excedente Bruto de Explotación. sin embargo. entre los cuales se pueden encontrar47: 46 • Pay Out • Re Inversión • Tasa de Crecimiento • P. El leverage corresponde a la cuantificación del efecto que produce el endeudamiento o la estructura de financiamiento en al rentabilidad de los accionistas. pero sí están siendo beneficiados. con lo que se puede apreciar si el endeudamiento es conveniente. se hace un análisis efectuando un encadenamiento de sus componentes. (Price Earning Ratio) En Anexo nº 1. a) Ratios de Rentabilidad: Para poder visualizar de mejor manera la rentabilidad. producto de la parte de la inversión total que ellos no están financiando. . 47 En Anexo nº 1.E. En sí. neutro o perjudicial. 4. la rentabilidad contable se puede descomponer en tres niveles: Rentabilidad de Explotación. La relación entre la rentabilidad económica y la rentabilidad financiera antes de gastos financieros permite explicar el mecanismo del efecto leverage. El leverage puede ser positivo o negativo.4.

M. este método permite pasar de lo estático a lo dinámico de los estados financieros. cualquiera sea la naturaleza de sus operaciones. . • Organizar una planificación financiera a mediano plazo. estos son: • Establecer agregados de información. se pueden mencionar algunos objetivos más operativos. Además.D.3. • Permite dinamizar el método de masas financieras identificando los flujos financieros reales. como tal. El Método de Estados de Flujos Esta metodología de estados de flujos forma parte del enfoque diferencial y. Metodología de los Estados de Flujos La metodología de estados de flujos centra el análisis en los movimientos de fondos para poner en evidencia el desarrollo monetario de las operaciones de la empresa. en otras palabras. • Articular el conjunto de flujos y construir estados significativos reveladores del triángulo de diagnóstico financiero y explicativo de la evolución. de manera de descubrir rápidamente los eventuales problemas. • Presentar una “Fotografía Sintética” de los flujos financieros de la empresa. • Preparar la toma de decisiones. pues son los únicos representativos del desarrollo monetario de una operación económica o financiera. mide los movimientos de recursos o flujos ocurridos en un periodo determinado y lo hace mediante agregados económicos y financieros.) 69 4. Tiene por objeto separar las entradas y salidas de tesorería que constituyen los flujos reales. • Identificar los flujos reales.1. Los objetivos generales que tiene esta metodología se pueden sintetizar en los siguientes: • Retratar completa y realmente el “Recorrido Económico y Financiero” de una empresa año a año. según el triángulo del diagnóstico financiero.3.Capítulo III: Instrumentos para el Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa • Valor Intrínseco • Ratio Bolsa-Libro • Modelo de Gordon y Shapiro (D. De esta manera. mide las variaciones producidas de un ejercicio a otro. 4.

En cambio. que no afecta la liquidez de la empresa. De lo anterior se pueden extraer tres conclusiones importantes: • Un flujo real existe sólo si hay una transacción de la empresa con un tercero. ya sean financieros o monetarios. este constituye aquellos flujos que representa un movimiento interno de la empresa y que no afecta a los flujos reales. Los stocks son aquellos elementos de los estados financieros que representan información a un momento determinado en el tiempo. En función de esta conceptualización de flujo.Capítulo III: Instrumentos para el Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa 70 En cuanto a la construcción de un estado de flujo. Además. el flujo de fondos y el flujo de efectivo. • Todos los elementos del Estado de Resultados y todas las variaciones del Balance no son necesariamente Flujos monetarios. • Operaciones financieras que generan flujos financieros autónomos. por ende. Los flujos reales son movimientos que se originan a partir de la interacción de la empresa con su entorno y que afecta la liquidez de la empresa. el segundo representa exclusivamente efectivo. se pueden diferenciar dos tipos de flujos reales. El primero. • Un flujo financiero real es distinto a una mutación de valor que no tiene ninguna incidencia en la tesorería (por ejemplo. . En cambio. Estos flujos reales pueden resultar de: • Operaciones físicas que generan flujos físicos y monetarios. capitalización de deudas). se hace necesario distinguir entre los flujos que son reales y los flujos que son contables. un elemento fundamental a tener en cuenta es la distinción entre los conceptos de stocks y flujos. constituye flujos que representan efectivo o que pueden transformarse en efectivo en un periodo futuro determinado. o sea. En cuanto al flujo contable. Por lo tanto. los elementos del estado de resultados corresponden a flujos. por lo tanto. los elementos del balance corresponden a stock. un flujo financiero corresponde a un flujo monetario (entrada o salida de dinero). así como las diferencias entre dos balances consecutivos. los flujos son aquellos elementos de los estados financieros que representan en sí un movimiento ocurrido durante un periodo determinado.

• Dinamiza el análisis efectuado mediante el método de masas financieras y de ratios. El Estado de Variación de Caja Este método tiene como objetivo primordial apoyar la comprensión de los movimientos monetarios que se producen en una empresa y que afectan el equilibrio financiero. relacionando estas categorías de forma de cascada o de encadenamientos. pues su preocupación esta dada por las variaciones de un año a otro.2. con el fin de emitir el diagnóstico financiero de la empresa.3. la necesidad en capital de trabajo y la Tesorería Neta. Representa un enfoque diferencial. se puede apreciar el efecto de la variación del Capital de Trabajo en el ciclo operacional y las operaciones de tesorería. respectivamente. considerando la calidad de la información extraída del análisis centrado en la solvencia y la liquidez. es la prolongación del método de masas financieras del balance con la articulación del capital de trabajo.Capítulo III: Instrumentos para el Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa 71 4. a su vez. Se comienza desde la reestructuración del Estado de Resultados. Para construir este estado de flujo se deben identificar los flujos monetarios que resultan de las operaciones habituales de la empresa de un año a otro y clasificar estos flujos mediante categorías homogéneas. la rentabilidad. para determinar y explicar las tendencias significativas. . el flujo financiero que ha provocado un aumento o una disminución en el nivel de efectivo de una empresa. Este estado corresponde a una prolongación de la reestructuración del estado de resultados y. Se pueden identificar dos objetivos propios de la correspondencia con los métodos de masas financieras y ratios: • Permite visualizar el equilibrio en la estructura financiera de la empresa. obteniendo así la variación del Capital de Trabajo en el periodo en cuestión. El estado de variación de caja busca demostrar cómo se ha generado. Analizando los elementos de la Necesidad de Capital de Trabajo y de la Tesorería Neta. en un periodo determinado. la liquidez y la solvencia. para luego analizar los flujos provenientes de fuentes de financiamiento a largo plazo y los usos en inversiones de mediano y largo plazo (parte baja del Balance).

2.3. De esta manera. el Estado de Variación de Caja se estructura de la siguiente manera: AUTOFINANCIAMIENTO NETO (A) + Variación de los Fondos Propios + Variación del Pasivo a Largo Plazo = Variaciones de los Capitales Permanentes - Variación de las Inmovilizaciones = VARIACIONES ESTRATÉGICAS (B) VARIACIONES DEL CAPITAL DE TRABAJO (C) = (A+B) + Variación de las Existencias + Variación de las Cuentas por Cobrar Comerciales - Variación de las Cuentas por Pagar Comerciales = VARIACIÓN DE LA NCT DE EXPLOTACIÓN (D) Variación de Deudores Varios + Variación de Otras Cuentas por Cobrar a Corto Plazo + Variación de Otros Activos Circulantes - Variación de Acreedores Varios - Variación de Otras Cuentas por Pagar a Corto Plazo - Variación de Retenciones por Pagar - Variación de Impuestos por Pagar - Variación de Otros Pasivos Circulantes = VARIACIÓN DE LA NCT FUERA DE EXPLOTACIÓN (E) VARIACIÓN DE LA NECESIDAD EN CAPITAL DE TRABAJO TOTAL (F) = (D + E) .1. 2) Determinación de la variación de los Fondos Propios. 7) Determinación de la variación de la Tesorería Neta. 4) Determinación de la variación de las Inmovilizaciones. Construcción del Estado de Variación de Caja La construcción del Estado de Variación de Caja consta de 9 etapas. hasta el Autofinanciamiento neto.Capítulo III: Instrumentos para el Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa 72 4. 3) Determinación de la variación del Pasivo a Largo Plazo. y considerando que la reestructuración del Estado de Resultados se determinó anteriormente. estas son: 1) Reestructuración del Estado de Resultados. 8) Determinación de la variación de las operaciones de tesorería. 6) Determinación de la Necesidad de Capital de Trabajo total. 5) Determinación de la variación del Capital de Trabajo. separándola en NCT de explotación y NCT fuera de explotación. 9) Determinación de la variación de Caja o del Disponible.

El primero es el Modelo de Sinergia de Igor Ansoff y el segundo es el Método de Análisis Ambiental de Carlos De Carlos. D. verificando los flujos de fondos resultantes de cada una de ellas. en la construcción de este estado se pueden visualizar dos enfoques de análisis: el enfoque vertical y el enfoque horizontal. Modelo de Sinergia Este modelo fue desarrollado por Igor Ansoff y permite realizar un análisis del medio y de la organización para anticipar el comportamiento futuro de las relaciones que ésta tiene con sus interlocutores internos y externos. finalmente permite complementar el análisis realizado con los métodos de masas financieras y de ratios. Op. permite analizar como es posible depurar los flujos de fondos para transformarlos en flujos de efectivo y poder mostrar como inciden sobre el equilibrio financiero y sobre la tesorería de la empresa. 48 1..Capítulo III: Instrumentos para el Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa 73 VARIACIÓN DE TESORERÍA NETA (G) = (C + F) Variación de Depósitos a Plazo + Variación de Valores Negociables - Variación de Obligaciones Financieras a Corto Plazo - Variación de los Dividendos por Pagar = VARIACIÓN DE LAS OPERACIONES DE TESORERÍA (H) VARIACIÓN DE CAJA O DISPONIBLE (G + H) Este esquema del estado de variación de caja presentado se basa en un análisis de la parte baja del Balance hasta su parte alta. contribuyendo a la formulación de un juicio de valor más pertinente y menos riesgoso sobre la salud financiera de una empresa. Este método. INSTRUMENTOS PARA UN DIAGNÓSTICO INTEGRAL Como parte final de este capítulo de modelos de diagnóstico de empresas. 48 Carlos De Carlos. pp. El primero. permite descomponer la gestión financiera de la empresa en distintas categorías de operaciones. 58 a 80. Cit. El segundo enfoque. se presentan dos modelos que integran el diagnóstico del ambiente externo de la empresa y el ambiente interno de esta. Como se puede apreciar. .

De esta forma. inversiones. Sinergia Actual. Para este análisis se sigue la siguiente metodología: a) Análisis del sector y de la organización: Detectar oportunidades.) • Según la oportunidad de sus efectos: Sinergia Inicial. b) Detección de la situación productos-servicios: Examinar en detalle las características de los productos y/o servicios disponibles frente a las oportunidades y fortalezas detectadas.Capítulo III: Instrumentos para el Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa 74 Este enfoque proporciona antecedentes para evaluar qué fortalezas y debilidades de la organización presentan efectos sinérgicos. Sinergia Particular Representa aspectos del quehacer de la empresa. fortalezas y debilidades. La hipótesis está en que si se concentran esfuerzos y recursos asignados al logro de la situación futura mejor en aspectos que presenten efectos sinérgicos. Sinergia Negativa. • Según el aporte que proporcione: Sinergia Positiva. lo que desencadenaría un efecto que llevaría a la organización a alcanzar una posición producto-mercado mejor que las demás empresas. operaciones. 1. 1. Se puede clasificar de la siguiente manera: • Según el área en que se presente: Sinergia Funcional (ventas. de tal forma de apoyarse en ellos para conducir la empresa. Total o de Conjunto Representa la consolidación general de todos los efectos sinérgicos particulares. se aseguraría la consecución de resultados ampliados superiores con menores recursos materiales y humanos. • Según su certeza relativa: Sinergia Potencial. se pueden orientar las inversiones hacia oportunidades relevantes que desarrollen el efecto sinérgico. amenazas. Sinergia de Funcionamiento.1. potenciando la estrategia y sirviendo como criterio de evaluación y ponderación de las oportunidades y amenazas del entorno y de las propias fortalezas y debilidades.2. Sinergia General. etc. La sinergia se puede clasificar en sinergia particular y sinergia general. . intentando determinar que efectos sinérgicos se observan al compatibilizar las oportunidades del sector con las fortalezas de la empresa.

culturales o de mercado. 2. Identificación de las Variables Ambientales Este modelo supone que el ambiente o entorno está compuesto por tres segmentos: • Macro-Entorno: Son fuerzas superiores que influencian el actuar de las organizaciones.Capítulo III: Instrumentos para el Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa 75 c) Profundización en el análisis de la sinergia observable del estudio de la empresa y del sector: Intenta verificar las capacidades de la organización para enfrentar la sinergia detectable. Método de Análisis Ambiental Mediante su uso se pretende identificar las variables ambientales a las cuales se enfrenta la empresa. factores situacionales o estructurales. • Ambiente Interno: Está compuesto por un grupo diferente e identificable de personas que poseen características y/o intereses comunes y que por sus acciones u omisiones pueden influenciar el desempeño de la organización.). tecnológicas. . • Entorno Sectorial: Es el compuesto por aquellas personas u organizaciones que poseen un interés real o potencial respecto a una organización determinada.1. que mantienen o podrían mantener un proceso de intercambio con ella mediante diferentes formas de relaciones (consumo. 2. etc. Estas variables pueden ser: recursos humanos. sociales. analizándolas. legales. demográficas. abastecimiento. factores culturales y mercado. Estas variables pueden ser: económicas. 2. uso y funcionamiento con sinergias.2. financiamiento. o bien por otras variables estructurales. identificando los programas o planes de acción que se deben llevar a cabo y asignando prioridades para la acción. d) Medición de las capacidades y aptitudes de la organización para operar y aprovechar sinergias: Se analiza si la empresa cuenta con capacidades y aptitudes de diseño. ecológicas y energéticas. culturales. Clasificación de las Variables Ambientales Se deben clasificar las variables identificadas según los siguientes conceptos: • Problema Real: Situación desfavorable que perjudica el desempeño de la empresa. políticas.

Las del macroentorno se pueden analizar a través de modelos cualitativos. es decir. .3.) b) Identificar los objetos de la relación. Las variables del sector industrial y del ambiente interno se analizan según el siguiente esquema: a) Identificar los tipos de relación (consumo. es decir. es posible construir una matriz tridimensional de estas variables. mediano y corto plazo). cuantitativos o proyección de series de tiempo. abastecimiento.Capítulo III: Instrumentos para el Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa • 76 Problema Potencial: Situación potencialmente desfavorable que puede repentina o gradualmente transformarse en un problema real. • Oportunidad Potencial: Situaciones potencialmente favorables que pueden transformarse en oportunidades reales. Procurando establecer las relaciones entre las diversas variables ambientales. los que utilizan en el proceso de intercambio entre la organización y sus públicos. c) Identificar la calidad de la relación. Análisis de las Variables Ambientales Las variables definidas anteriormente se deben analizar según su procedencia. 2. • Oportunidad Real: Situaciones que afectan favorablemente el desempeño de la organización y que pueden desarrollarse en la actualidad o en un futuro identificable. En ella. • Situación Neutra: Situaciones que son momentáneamente indiferentes para la organización. consolidando después una macro matriz tridimensional (ver figura 3-12). control. la actitud asumida por la organización o el público en el proceso de intercambio. cada una de las 45 celdas representa un conjunto de variables ambientales con sus correspondientes segmentos. etc. clasificación y nivel temporal (largo. Es recomendable que cada área funcional de la organización sea considerada individualmente para la construcción de la matriz tridimensional.

Largo Plazo (1). Situación Neutra (1). Problema Potencial (2). Razonable (3). Nula Influencia (1). d) Asignar puntaje dependiendo de la capacidad de la empresa para influenciar sobre las variables: Gran Capacidad de Influencia (5) Buena Capacidad de Influencia (4). 1983. Mediano Plazo (2). 2. Neutro (3). .Capítulo III: Instrumentos para el Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa 77 Figura 3-12: Matriz tridimensional ambiental Nivel Temporal Corto Plazo Mediano Plazo Largo Plazo Variables Ambientales Problema Real Problema Potencial Situación Neutra Oportunidad Potencial Oportunidad Real Macro Sectorial Interno Segmentos Ambientales Fuente: Carlos de Carlos. Oportunidad Real (3). Importante (4).4. Oportunidad Potencial (2). clasificar y analizar las variables ambientales. No Importante (1). Esta jerarquerización se puede hacer de la siguiente forma: a) Asignar puntaje a las situaciones que enfrenta la organización: Problema Real (3). c) Asignar puntaje dependiendo de la importancia dada a las variables: Suma Importancia (5). Poco Importante (2). Priorización de las Variables Ambientales Después de identificar. Poca Influencia (2). b) Asignar puntaje a los niveles temporales: Corto Plazo (3). éstas deben ser jerarquizadas para racionalizar el uso de los recursos escasos en su atención y para dar énfasis en el tiempo y atención según la estrategia que se desea seguir.

.Capítulo III: Instrumentos para el Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa 78 e) Multiplicar todos los puntajes obtenidos para obtener el puntaje total de cada variable.

FF Metodología de Análisis Etapas Diagnóstico Externo Misión. Análisis Análisis Financiero Financiero Global Global Masas Financieras Análisis de Ratios Análisis de Estados Financieros E S T R A T E G I A . Estrategias de Negocio Análisis de Procesos de Negocio Procesos Básicos y de Administración de Recursos Riesgos estratégicos externos Riesgos estratégicos internos Clases de transacciones significativas Clases de transacciones significativas Partidas de EE.FF. basado en la situación estratégica actual de esta.FF. De esta manera se obtiene un diagnóstico de la situación actual de la organización que permite complementar los indicadores obtenidos a partir de un diagnóstico estratégico puramente tal. Este modelo tiene como finalidad desarrollar un análisis financiero global de la empresa. Ambiente Figura 4-1: Modelo de Diagnóstico Estratégico Financiero de Empresas ENTORNO EMPRESA Diagnóstico Interno Relación con EE. buscando concluir y relacionar estos ambientes con los estados financieros de la empresa. El modelo de diagnóstico financiero de empresas busca determinar la situación actual de una empresa mediante el análisis del ambiente externo de la empresa como del ambiente interno. que implican juicio Fuente: Elaboración Propia.Capítulo IV: Planteamiento de un Modelo de Diagnóstico Estratégico Financiero de Empresas 79 TERCERA PARTE: PLANTEAMIENTO DE UN MODELO DE DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO FINANCIERO DE EMPRESAS CAPITULO IV: PLANTEAMIENTO DEL MODELO En esta tercera parte se presenta el planteamiento de un modelo de diagnóstico estratégico financiero de empresas. aplicable genéricamente en cualquier clase de organización. que implican juicio Partidas de EE. Análisis Macroentorno Externo Factores Macro Ambientales Sector Objetivos y Industrial Estrategia Fuerzas Competitivas AEN Objetivos Estrat.

Los principales Riesgos Estratégicos a los cuales se enfrenta la empresa y que pueden tener un efecto significativo sobre los estados financieros de ésta. Objetivos Estratégicos y Estrategias de Negocio • Análisis de Procesos de Negocio • Análisis Financiero Global Para el desarrollo de cada una de estas etapas se utilizan metodologías que permiten analizar las principales características del ambiente externo e interno de la empresa y como estas se vinculan con los estados financieros de la empresa. que permitan –más que identificar oportunidades. fortalezas y debilidades– entender la situación financiera de la empresa integrada con aspectos estratégicos. apoyando finalmente un análisis financiero global que tendrá la característica distintiva de integrar aspectos cualitativos y cuantitativos que se han materializado en la información revelada en los estados financieros. Este entendimiento permitirá. el modelo de diagnóstico planteado se divide básicamente en dos partes: un diagnóstico externo del entorno y un diagnóstico interno de la empresa. presentaciones y . Así. 2. amenazas. Este modelo de diagnóstico estratégico financiero busca hacer visibles las relaciones que se dan entre el entorno y la empresa. a saber: • Análisis del Macroentorno • Análisis del Sector Industrial • Identificación de Misión. De esta forma. mutaciones de valor. Las principales Transacciones realizadas por la empresa y que pueden tener un efecto significativo sobre los estados financieros de ésta. tal cómo se aprecia en la figura 4-1. permitiendo obtener un entendimiento global del negocio de la empresa que se desea analizar. Los principales Elementos de los Estados Financieros que Impliquen Juicios.Capítulo IV: Planteamiento de un Modelo de Diagnóstico Estratégico Financiero de Empresas 80 El modelo de diagnóstico estratégico financiero de empresas consta de cinco etapas básicas. identificar en cada ambiente de análisis del modelo: 1. identificando los efectos que tienen estas relaciones con los estados financieros de la entidad. 3. el centro neurálgico del modelo está en la identificación de las relaciones del ambiente externo e interno con los estados financieros de la empresa. tales como estimaciones contables.

43. 50 Ibíd. 43. sin importar su tamaño. A. Riesgos Estratégicos de Negocio “Toda entidad debe hacer frente a una serie de riesgos tanto de origen interno como externo que deben evaluarse. ¿Cuáles son los elementos de los estados financieros que implican juicios? A continuación se desarrolla cada una de las vinculaciones que surgen a partir de las interrelaciones entre las etapas de análisis del modelo y los estados financieros de la empresa.. se necesitan mecanismos para identificar y hacer frente a los riesgos especiales asociados con el cambio”. Una condición previa a la evaluación de los riesgos es que el establecimiento de objetivos en cada nivel de la organización que sean coherentes entre sí. así como la calidad global de sus productos. p. Debido a que las condiciones económicas.49 Todo tipo de empresas. mantener una posición financiera fuerte y una imagen pública positiva. industriales. y en base a dicho análisis. . Ed. Díaz de Santos. es necesario definir: ¿Qué son los riesgos estratégicos del negocio?. Para determinar lo anterior. p. competir con éxito dentro de su sector. hacen frente a los riesgos estratégicos en todos sus niveles. determinar la forma en que los riesgos deben ser gestionados.50 49 Coopers & Lybrand. normativas y operacionales se modifican en forma continua. Estos riesgos “afectan a la habilidad que cada empresa tiene para sobrevivir. tipo de organización y estructura. La evaluación del riesgo consiste en la identificación y análisis de los factores que podrían afectar la consecución de los objetivos.Capítulo IV: Planteamiento de un Modelo de Diagnóstico Estratégico Financiero de Empresas 81 revelaciones de los estados financieros que pueden tener un efecto significativo sobre los estados financieros de ésta. 1997. servicios y empleados”. ¿Cuáles son las transacciones que tienen efectos significativos sobre los estados financieros? y. sector industrial. RELACIONES DE LAS ETAPAS DEL MODELO CON LOS ESTADOS FINANCIEROS 1. Los nuevos conceptos del control interno (Informe COSO).

performance. rentabilidad. clientes. accionistas. los cuales existen a nivel de empresa y a nivel de cada proceso de negocio de la organización. compradores. el rendimiento. empleados. Adicionalmente a lo anterior. los cuales son: proveedores. competidores. 54 a 56. instituciones reguladoras. se pueden determinar los conceptos más relevantes para la identificación de los riesgos estratégicos de negocio. de cumplimiento y operativo que pueden afectar negativamente el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa. los riesgos se materializan en los estados financieros de la empresa a través de los niveles o montos de transacciones realizadas por una empresa y en las estimaciones contables. Es por ello que el establecimiento de los objetivos estratégicos de negocio es una condición necesaria y previa a la determinación de los riesgos estratégicos de negocio. se puede definir como riesgo estratégico todo aquel evento financiero. inversionistas. Esto se ve reflejado en las transacciones y elementos que impliquen juicio que afectan los estados financieros de la empresa..Capítulo IV: Planteamiento de un Modelo de Diagnóstico Estratégico Financiero de Empresas 82 De lo recientemente señalado. Para que los principales riesgos estratégicos de negocio de la empresa sean identificados. De acuerdo a esto. pp. . medios de comunicación y en general toda otra entidad distinta a la empresa que se analiza que tenga algún tipo de interés en ésta (shareholders y stakeholders). eficacia y eficiencia de una empresa pueden verse afectados tanto por factores internos como externos a la entidad. presentaciones y revelaciones de estos. Por otra parte. liquidez y solvencia. Los riesgos estratégicos de negocio son la consecuencia tanto de factores externos como de factores internos. los riesgos estratégicos de negocio (REN) provienen del establecimiento de los objetivos estratégicos de negocio (OEN) de toda organización y de las actividades desarrolladas en los procesos de negocio para cumplir dichos objetivos. deben considerarse las interacciones significativas que se producen entre la empresa y terceros. intermediarios. acreedores. a través de su estructura financiera. los cuales son entre otros:51 51 Ibíd. Primero.

disminuirlos o evitar que aumenten. los cambios que afectan a la empresa como la competencia. • La naturaleza de las actividades de la entidad. los factores que generalmente deben ser tomados en cuentas son: “El incumplimiento anterior de objetivos pasados. pueden ser causas de apropiación indebida de los recursos. además de subrayar la necesidad de desarrollar planes de emergencia.Capítulo IV: Planteamiento de un Modelo de Diagnóstico Estratégico Financiero de Empresas 83 Factores Externos: • Los avances tecnológicos pueden influir en la naturaleza y la evolución de los trabajos de investigación y desarrollo. así como el nivel de acceso al personal a los activos. . • Los cambios económicos pueden repercutir en las decisiones sobre financiación. • La competencia puede provocar cambios de actividades de marketing o de servicios. Riesgos Estratégicos de Negocio a Nivel de Empresa La alta dirección de la empresa debe analizar cuidadosamente los factores que influyen sobre los riesgos. • Los cambios de responsabilidades de los directivos pueden afectar la forma de realizar determinados controles. el proceso de producción.1. o en provocar cambios respecto a los insumos. inversión y desarrollo. en función de esto. Factores Internos: • Los deterioros de los sistemas informáticos pueden perjudicar las operaciones de la entidad. el servicio al cliente. para así poder eliminarlos. Esto hace que sea indispensable identificar los principales riesgos estratégicos de negocio. la calidad del personal. la fijación de precios y las garantías. • Los desastres naturales pueden causar alteraciones en los sistemas de operación de información. • Las nuevas normas y reglamentos a veces obligan a que se modifiquen las políticas y las estrategias. 1. • Las necesidades o expectativas cambiantes de los clientes pueden influir en el desarrollo de productos. • La calidad de los empleados y los métodos de formación y motivación pueden influir en el ambiente de control dentro de la entidad.

producción. desarrollo tecnológico e investigación y desarrollo. 52 Coopers & Lybrand . como ambiente de análisis del modelo planteado. La alta dirección de la empresa determina estrategias a seguir que son desarrolladas a través de los procesos de negocio.2.. como: ventas. 55. A través del entendimiento de los riesgos estratégicos de negocio que tengan un importante o significativo efecto sobre los estados financieros. • Los riesgos estratégicos de negocio que provienen de factores externos como internos se administran por medio de los procesos del negocio de la empresa. respecto de un riesgo que puede o no afectar de manera significativa a la empresa. Op.Capítulo IV: Planteamiento de un Modelo de Diagnóstico Estratégico Financiero de Empresas 84 normas y regulaciones. “Sin embargo. existen limitaciones prácticas sobre el proceso de identificación y a veces resulta difícil determinar donde establecer los límites”53. alguna actividad en específica de la empresa”52. se deben determinar los principales procesos de negocio donde se administran estos riesgos estratégicos. El tratar los riesgos a nivel de procesos. Lo óptimo es que se identifiquen todos los riesgos que puedan afectar significativamente a la empresa y a sus estados financieros. dispersión geográficas de sus actividades. 1. y éstas pueden crear riesgos estratégicos de negocio. Los riesgos estratégicos de negocio a nivel de empresa son causados por los factores externos a la empresa. marketing. . ayuda a enfocar la evaluación de los riesgos en las unidades o funciones más importantes del negocio. que se relacionan con factores internos de la empresa. los cuales puede influir directamente en los riesgos estratégicos de negocio que provienen del entono. Riesgos Estratégicos de Negocio a Nivel de Procesos Además de los riesgos estratégicos de negocio a nivel de empresa existen riesgos que deben ser identificados a nivel de procesos y subprocesos. a través de sus procesos de negocio. p. En la mayoría de los casos. Cit. Para esto hay que considerar que: • Los riesgos estratégicos de negocio se generan tanto externa como internamente en la empresa. pueden identificarse numerosos riesgos para cualquier objetivo estratégico de negocio.

54 . o si lo queremos ver desde un lenguaje financiero. p.. un préstamo a una empresa relacionada. compras de inventario a los proveedores. 60.. Op. 55 Aquiles Limone y David Cademártori. la capitalización de las deudas. Transacciones con Efectos Significativos sobre los Estados Financieros “Una transacción es un intercambio (de valor) entre una entidad y un tercero”54. Cit.. definen la estructura patrimonial de la empresa. 56 Berta Silva Palavecinos. entre otros.. de la necesaria correspondencia entre Usos de Fondos y Fuente de Fondos”55. “Dicho fundamento es el ‘principio’ de Dualidad Económica y el fenómeno del que da cuenta es el de intercambio entre el sistema empresa y su entorno. son reflejados adecuadamente en los estados financieros y sus notas explicativas. “De esta forma la dualidad económica es el principio fundamental de la disciplina contable. es decir. que se conoce como el método de Partida Doble que es la técnica contable básica que permite registrar éstas transacciones (externas e internas) para determinar la variación patrimonial de la empresa en los estados financieros. El reconocimiento de estas transacciones se realiza a través del registro de los asientos contables. que requiere ser reconocida en los estados financieros de la empresa. Ejemplos de transacciones a nivel externo son aportes efectuados por los socios o accionistas de la empresa. finalmente. 8. Ibíd. cargo por depreciación de los activos fijos de la empresa. 56. castigos y provisiones. Op. que establece que los recursos obtenidos (fuentes) igualan a los recursos utilizados (usos). Este intercambio de valor entre la entidad empresa y un tercero se materializa. nota n° 2 al pie de página 47. y como ejemplos de transacciones a nivel interno se tienen el cambio de materias primas a productos terminados.Capítulo IV: Planteamiento de un Modelo de Diagnóstico Estratégico Financiero de Empresas • 85 Los riesgos estratégicos de negocio que han influenciado el desarrollo del negocio y que tienen un efecto potencial. en un intercambio de flujo financiero real entre las partes involucradas. Cit. conocida como la ecuación contable”56: 53 Íbid. 2. por lo cual las transacciones de la empresa se producen relacionándose con su entorno y con su mismo medio interno. Éste método de registro y reconocimiento de las transacciones de la empresa con su entorno y consigo misma en los estados financieros proviene de un fundamento. p. pago de crédito a los proveedores o los ingresos generados por las ventas a clientes. pago de remuneraciones a los empleados. Podemos decir que este intercambio de valor entre la entidad y un tercero puede ser externo o interno a la misma empresa. p.

pagos en efectivo y entradas de efectivo habituales. • requerir juicio para determinar los montos y el período contable de su registro. Transacciones No Rutinarias Las transacciones no rutinarias son operaciones no usuales. En general.1. de acuerdo a su recurrencia y volumen. . compras. 2. • involucrar interrogantes sobre el fondo económico de la transacción. las transacciones o intercambios de la empresa con terceros tanto externos como internos se pueden agrupar de dos formas. podrá hacerse un entendimiento general de las transacciones cuando se este analizando el ambiente “entorno” y definir en forma precisa los transacciones cuando se analiza el ambiente “interno” a través del análisis de procesos de negocio. 2. • ser recurrentes. • poder medirse objetivamente y no requieren de ningún juicio para determinar el monto a registrar. naturaleza u ocurrencia con poca frecuencia. Las transacciones no rutinarias pueden: • ser relativamente pocas en número. Las transacciones rutinarias generalmente tienden a: • ser numerosas.2. y por tanto. las transacciones son interacciones de la empresa con su medio externo e interno. tales como: ventas. las rutinarias y las no rutinarias. • ser difíciles de predecir. Se relacionan con las actividades operacionales de la empresa. debido a su tamaño. Transacciones Rutinarias Las transacciones rutinarias son las operaciones comerciales diarias de la empresa. estas se producen y administran en los procesos de negocio.Capítulo IV: Planteamiento de un Modelo de Diagnóstico Estratégico Financiero de Empresas 86 Activos + Pasivos = Patrimonio Como se dijo anteriormente. • procesarse de una manera similar cada vez que ocurren.

de instrumentos financieros a corto y largo plazo.G. • Adquisición de inversiones permanentes e inversiones en otras empresas.. Los egresos de efectivo destinados a: 57 • Otorgamiento de préstamos. de Financiamiento y Operacionales57. y obtención de préstamos. como ajustes por depreciación de activo fijo. distintos de aquellos considerados como efectivo equivalente. inversiones de largo plazo e inversiones de corto plazo que no hayan sido consideradas como efectivo equivalente. inversiones permanentes u otras inversiones. Otra forma de agrupar las transacciones es de acuerdo a las actividades que las originan: actividades Inversión. • asientos contables ajenos al curso normal del negocio.Capítulo IV: Planteamiento de un Modelo de Diagnóstico Estratégico Financiero de Empresas 87 Las transacciones no rutinarias incluyen: • transacciones del negocio que no son usuales. • Cobranza por venta de bienes del activo fijo. • Compra o construcción de bienes de activo fijo. otorgamiento de préstamos a cualquiera entidad. Por ejemplo: Los ingresos de efectivo provenientes de: • Cobranza de préstamos otorgados por la entidad. inversiones de excedentes y bonos de producción al personal. amortización de activos intangibles. entre otras. a) Actividades de Inversión: son las relacionadas con la utilización de recursos financieros en bienes del activo fijo. Boletín Tecnico Nº 50 Estado de Flujos de Efectivo . por ejemplo: transacciones cuantiosas cerca del final del período contable como donaciones. • transacciones del negocio ajenas al objeto de la empresa o sociedad. activos intangibles. por ejemplo: adquisiciones y ventas de activos fijos. por ejemplo: asientos de cierre hechos exclusivamente al final del período u otras fechas de emisión de informes externos. o rescate a su vencimiento. • Cobranza por ventas. incluyendo los ingresos por el cobro de ventas de cartera de préstamos. • Compra de activos intangibles Colegio de Contadores de Chile A. registro de provisión de impuesto a la renta e impuestos diferidos.

Capítulo IV: Planteamiento de un Modelo de Diagnóstico Estratégico Financiero de
Empresas

88

b) Actividades de Financiamiento: son aquellas relacionadas con la obtención de
recursos financieros, ya sea mediante aportes de capital, o bien utilizando fuentes
de terceros, tanto a entidades relacionadas como no relacionadas.
Los ingresos de efectivo provenientes de:

Colocación de bonos, pagarés u otros instrumentos financieros.

Obtención de préstamos de instituciones financieras o de terceros.

Aportes de capital.

Los egresos de efectivo destinados a:

Pago de préstamos a instituciones financieras o a terceros.

Pago de dividendos, reparto de utilidades o devoluciones de capital.

Pago de bonos, pagarés u otros instrumentos financieros.

c) Actividades Operacionales: incluyen todas las transacciones y eventos que no
están definidas como de inversión o financiamiento, principalmente las relacionadas
con el giro de la entidad, es decir, con la producción y suministro de bienes o
servicios.
Los ingresos de efectivo provenientes de:

La cobranza por ventas habituales de bienes o servicios, incluyendo los
ingresos por el cobro de ventas de cuentas y documentos por cobrar a
clientes a corto y largo plazo.

Cobranza de dividendos y otras participaciones sobre utilidades.

La cobranza de intereses o de cualquier beneficio proveniente de préstamos
otorgados o de otros instrumentos de deuda emitidos por otras entidades.

La cobranza de cualquier otro importe proveniente de actividades no
definidas como de inversión o financiamiento, tales como indemnizaciones
recibidas por la resolución de demandas judiciales, reembolso de
proveedores y cobros por reclamos de seguro, excepto los relacionados con
actividades

de

inversión

o

financiamiento,

como

por

ejemplo

la

indemnización recibida por un siniestro de activo fijo.
Los egresos de efectivo destinados a:

Pagos por adquisición de mercaderías, insumos y servicios destinados a la
producción o venta, incluyendo los pagos de cuentas y documentos por
pagar a proveedores a corto y largo plazo provenientes de dichas
adquisiciones.

Capítulo IV: Planteamiento de un Modelo de Diagnóstico Estratégico Financiero de
Empresas

89

Pagos a proveedores por otras mercaderías o servicios.

Pagos de remuneraciones al personal.

Pagos de intereses a cualquier acreedor.

Pagos de impuestos, multas y otros gravámenes.

Cualquier pago efectuado con propósitos distintos a los de inversión o
financiamiento.

3. Elementos de los Estados Financieros que Implican Juicio
Los elementos de los estados financieros que implican juicio, por lo general son
hechos o acontecimientos que ocurren en el entorno y en la empresa que son
diferentes de las transacciones en cuanto que las transacciones implican flujos,
mientras que los elementos de juicios en los estados financieros no implican ningún
intercambio entre la empresa y un tercero.
Para entender la noción de “flujo”, es necesario referirse a la posición de la empresa
con su entorno. El supuesto de dualidad económica permite poner de manifiesto que
toda transformación tiene un origen y un destino, vale decir, una fuente y uso de
fondo. La contabilidad reconoce el equilibrio fundamental entre el sistema empresa y
su entorno producido a la vez por una serie de desequilibrios que constituyen la
explicación de generación de pérdidas y ganancias, causa fundamental de las
variaciones de la riqueza de la empresa. Esta interacción entre la empresa y su
entorno, produce movimientos de bienes, de servicios y de capitales en los dos
sentidos, los cuales generan flujos.
El motivo por el que se hace una distinción entre estos términos, es que los
intercambios con terceros no son los únicos que puede afectar la presentación de la
información financiera. A menudo, debe prestarse atención especial a la
identificación de estos acontecimientos ya que no siempre se pondrán de manifiesto
en las operaciones corrientes.
Un acontecimiento que determina un elemento de juicio es un hecho que puede
afectar a la presentación de información financiera, por ejemplo: una disminución en
el valor de mercado de las inversiones temporales o de corto plazo hasta por debajo
del costo de adquisición corregido monetariamente; deudores por ventas de dudosa
recuperación, obsolescencia de inventarios, entre otros. También se entiende por
acontecimiento las transferencias dentro de una entidad, y la distribución o la
amortización de gastos sean en base al tiempo transcurrido, sea en función del

Capítulo IV: Planteamiento de un Modelo de Diagnóstico Estratégico Financiero de
Empresas

90

esfuerzo requerido o del grado de utilización. La distribución de los costos directos
de producción y la asignación de los gastos generales de producción y la
amortización de los equipos de fabricación son acontecimientos que pueden afectar
la presentación de la información financiera.
De acuerdo a lo anterior, la información financiera contable incluye juicios de las
personas que la han preparado, y por lo tanto, existen estimaciones contables y
mutaciones de valor en la presentación y revelación de la información que afectan a
los estados financieros.
3.1. Estimaciones Contables y Mutaciones de Valor
Una estimación contable es una aproximación del monto de una partida de activo
y/o pasivo que es registrada cuando existen dos condiciones58:
a)

La información disponible antes de la emisión de los estados financieros
indica que “es probable”59 que un activo haya experimentado una perdida de
valor o que se haya incurrido en un pasivo a la fecha de los estados
financieros.

b)

El monto de la pérdida puede estimarse razonablemente.

Por ejemplo:

La provisión de estimación de deudores irrecuperables por cuentas por cobrar
dudosas.

La provisión por obsolescencia de inventarios.

La provisión de valor de inversiones temporales.

La provisión por juicios o litigios pendientes o amenazados.

La provisión por obligaciones por garantías de productos.

La provisión por amenaza de expropiación de activos.

En los estados financieros, las estimaciones contables reflejan los efectos de los
riesgos estratégicos del negocio, las transacciones del negocio u otros eventos
anteriores, o la situación actual de un activo o pasivo.
A diferencia de las estimaciones contables, una mutación de valor es el cambio de
estado de una cuenta contable a otra, sin que exista un flujo financiero real para la

58

Colegio de Contadores de Chile A.G., Boletín Técnico Nº 6: Contabilización de
Contingencias, 1978, p.2.
59
Hay buenas razones para creer que el evento o eventos futuros sucederán.

Capítulo IV: Planteamiento de un Modelo de Diagnóstico Estratégico Financiero de
Empresas

91

empresa y por tanto no se afecta la liquidez de ella, sino, la presentación de los
estados financieros.
Por ejemplo:

Capitalización de deudas

Depreciación de activos fijos

Amortización de intangibles

Distribución de costos

Las estimaciones y mutaciones contables se originan como asientos contables
dentro de la entidad, pero por su naturaleza, son diferentes a las transacciones.
Al igual que las transacciones, las estimaciones contables y las mutaciones de valor
se pueden clasificar en Rutinarias y No Rutinarias.
Por ejemplo, las estimaciones contables y mutaciones de valor rutinarias incluyen
las estimaciones para impuestos renta diferidos y el costo o gasto de depreciación
que se asigna por la pérdida de capacidad del activo fijo durante sus vidas útiles
estimadas. Las estimaciones y mutaciones contables no rutinarias pueden incluir
aquellas con respecto a costos de saneamiento ambiental, provisión para pérdidas
por demandas legales pendientes y reservas para reducir el inventario y las cuentas
por cobrar a su valor estimado de realización.
3.2. Presentación y Revelación de los Estados Financieros
La presentación razonable de los estados financieros de conformidad con los
principios de contabilidad generalmente aceptados conlleva al término “fiabilidad” de
la información incluida en los estados financieros.
La presentación adecuada de la información financiera requiere60:

Que los principios de contabilidad seleccionados y aplicados sean de
aceptación general,

Que los principios de contabilidad sean los apropiados a las circunstancias,

Que los estados financieros faciliten información suficiente sobre los temas
que puedan afectar a su utilización, comprensión e interpretación,

60

AICPA, Statement on Auditing Standards N° 69: The Meaning of Present Fairly in
Conformity With Generally Accepted Accounting Principles, New York, 1992.

El entendimiento del ambiente externo se desarrolla a través de dos etapas: Análisis del Macroentorno y Análisis del Sector Industrial. surgen interrelaciones entre los Factores Macroambientales y las Fuerzas Competitivas que se materializan en los riesgos estratégicos de negocio. los resultados de las operaciones y los flujos de caja de una forma adecuada y dentro de unos límites aceptables. dentro de los límites razonables y prácticos que sea factible conseguir en la preparación de los estados financieros. B. • Aumentando la importancia de un riesgo estratégico de negocio y. respectivamente. que no sea demasiado detallada ni demasiado resumida. • Que los estados financieros reflejen las transacciones y acontecimientos subyacentes de forma tal que se presente la situación financiera. DIAGNÓSTICO EXTERNO DE LA EMPRESA En este apartado se presenta el diagnóstico del ambiente externo del modelo. mediante las metodologías de análisis de factores macroambientales y el análisis de fuerzas competitivas. Análisis del Macroentorno Para el desarrollo de esta primera etapa del diagnóstico externo. de la integración de ambos análisis. es decir. Esto conlleva a que se revelen adecuadamente los potenciales riesgos estratégicos sobre los objetivos estratégicos de la empresa. los cuales permiten analizar en forma general el entorno global de los sectores industriales y . • Afectando las transacciones de una empresa. Este entendimiento global del ambiente externo permite comprender como el entorno afecta a la empresa: • Influyendo en los riesgos estratégicos de negocio que pueden afectar a sus estados financieros. amenazar la capacidad de ésta para lograr sus objetivos estratégicos de negocio. es decir. 1. Este diagnóstico busca lograr un entendimiento global a nivel de macroentorno y de sector industrial en el cual la empresa desarrolla sus actividades. se utiliza como base los factores externos que provienen de variables macroambientales. Además. por lo tanto.Capítulo IV: Planteamiento de un Modelo de Diagnóstico Estratégico Financiero de Empresas • 92 Que la información presentada esté clasificada y resumida de forma razonable.

Si bien este análisis de las variables macroambientales es exhaustivo. Impuestos. una breve explicación de cada uno de estos factores Cuadro 4-1: Factores Macroambientales Factores Variables 1) Político-Legal Regulaciones. Social. Exportaciones Netas. evaluando el ambiente Económico. Calidad de Vida. Político. Inversión en I&D. pueden afectar el logro de los objetivos estratégicos de las empresas participantes y de esta forma transformarse en riesgos estratégicos y afectar las transacciones y elementos que implican juicio de la organización. Inversión. a saber: Político-Legal. Consumo. adolece de un problema significativo y es que el hecho de llevar a cabo un análisis acabado de cada una de estas variables podría generar un gran costo en tiempo y dinero. Demográfico. a continuación. En el cuadro 4-1 se muestra una sistematización de las variables que conforman los factores macroambientales y. materializándose en sus estados financieros. Cuentas Públicas. 2) Económico 3) Socio-Cultural 4) Tecnológico . entre otros. Ingreso per Cápita. Tipos de Cambio. Gasto Público.Capítulo IV: Planteamiento de un Modelo de Diagnóstico Estratégico Financiero de Empresas 93 de las empresas. Sociocultural y Tecnológico. el modelo planteado. Elecciones. Tasa de Interés. Adaptabilidad Cultural a los Mercados Internacionales. Por esto. Impacto Ecológico. Grado de Sindicalización. Ecológico y Energético. Impuestos. Riesgo-País. como han afectado el comportamiento y los estados financieros de las empresas participantes de este. estas variables relevantes permitirán. Legal. El entendimiento del entorno global se puede hacer mediante cuatro grupos de variables o factores. Así. desde una perspectiva histórica. Tasa de Desempleo. Económico. entre otros. entender como el entorno global y sus factores han afectado el comportamiento del sector industrial en cuestión. Protección al Consumidor. Métodos de Mercadeo y Ventas. Nuevas Patentes. y consecuentemente. Las variables mas significativas de estos factores para un sector industrial determinado. Nivel Salarial. Protecciones. Tecnológico. las cuales representen de manera más significativa los efectos del macroentorno sobre el sector industrial en el cual se incluye la organización analizada. Ética Laboral. Tasa de Inflación. Sentencias o Fallos Judiciales. Crecimiento Demográfico. Mejoras Científicas. Innovación. reduce la cantidad de variables a un número manejable de ellas. Flujo de Capitales Internacionales. Expectativas. Subsidios. entre otros. entre otros PIB. Cultural.

debido a que las organizaciones tienen efectos sobre el medio ambiente físico. Aunque las organizaciones privadas se ven menos afectadas que las públicas. 1. debido a que las condiciones cambiantes del entorno económico ejercen fuertes presiones sobre los sectores industriales y las empresas. Debe tenerse en cuenta también consideraciones raciales. Una variable importante es la demográfica que indica la población existente en una zona determinada y distribución por sexo y edad.Capítulo IV: Planteamiento de un Modelo de Diagnóstico Estratégico Financiero de Empresas 94 1. entre otros.1. medioambientales. religiosas y étnicas que puedan afectar a la organización. además de tener reglas claras en materia de leyes y regulaciones impositivas. . judicial y administrativo.3. ha llevado a que la situación ecológica se vuelva un punto importante en algunas sociedades. los factores económicos favorables o desfavorables afectan a las empresas y éstas responden mediante la adaptación frente a las nuevas situaciones del medio económico. las primeras deben tener en cuenta sobre todo la estabilidad política-legal en cuanto al sistema legislativo. Factor Socio-Cultural El factor social-cultural puede ser considerado como el más complejo de todos debido a la gran cantidad de variables que involucra. Factor Político-Legal La situación política de un momento en el país puede tener efectos directos sobre las empresas participantes de un sector industrial determinado. Además. gubernamentales. Esto puede ayudar a la organización a predecir su mercado potencial mediante los datos de censo y cambios en la población. Por tanto. existen presiones de distintos grupos políticos para solucionar problemas sociales. 1. La alta preocupación actual por el medio ambiente. Factor Económico Uno de los factores críticos en los negocios es el estado de la economía donde se desempeña la organización. en cuanto al dictamen de nuevas leyes y regulaciones. laborales y medioambientales.2.

sobre todo en el ámbito en el cual participa. Figura 4-2: Factores Macroambientales Fuente: Elaboración propia . la empresa debe estar siempre en conocimiento de los nuevos desarrollos tecnológicos. mediante relaciones que determinan -para el negocio bajo análisis. Factor Tecnológico Una organización que realice su(s) actividad(es) en cualquier ámbito de actuación tendrá que definitivamente relacionarse con el desarrollo tecnológico de la actividad que realiza.4. Aunque las empresas siempre buscan copiar o mejorar la innovación. todos los cuales son precisos de identificar para determinar como influye el macroentorno sobre la situación financiera de la empresa. Se debe tener en cuenta que la difusión del desarrollo tecnológico comienza una vez que las nuevas ideas dejan de ser privadas de una persona u organización. consecuentemente. Estos cuatro factores macroambientales influyen directamente en el sector industrial a la que la empresa pertenece y a la empresa en forma individual. la existencia de transacciones y elementos de juicio que afectan los estados financieros de la organización.la existencia de riesgos estratégicos de negocios y. de manera que el aprendizaje sobre una técnica o conocimiento se hace masivo para la sociedad.Capítulo IV: Planteamiento de un Modelo de Diagnóstico Estratégico Financiero de Empresas 95 1.

socio-cultural y tecnológico. Por lo tanto. en base a ello. arraigadas en su entorno político-legal.Capítulo IV: Planteamiento de un Modelo de Diagnóstico Estratégico Financiero de Empresas 96 2. Con el análisis del sector industrial en el modelo estratégico financiero de empresas. el interés no está en captar los factores estructurales que definen las perspectivas de rentabilidad a largo plazo de una industria. orientar su actuar futuro. Análisis del Sector Industrial En esta segunda etapa de análisis del entorno. se busca determinar los riesgos estratégicos y las transacciones principales del sector industrial que se materializan en los estados financieros de las empresas del sector. Adicionalmente. el análisis estructural del sector industrial permitirá identificar las características básicas fundamentales de las fuerzas competitivas. La metodología que se plantea utilizar es el Modelo de las Fuerzas Competitivas de Michael Porter para el Análisis Estructural de la Industria. lo que le permite a la empresa un mejor entendimiento de su entorno cercano y. sino que captar los riesgos y transacciones que se manifiestan significativamente en las fuerzas competitivas y que afectan la situación financiera global de las empresas participantes del sector. se presenta el diagnóstico de la situación actual del sector industrial en el cual está inserta la empresa. económico. Figura 4-3: Fuerzas Competitivas Fuente: Elaboración propia .

a través del Análisis de Factores Macroambientales y el Análisis de las Fuerzas Competitivas. Figura 4-4: Relación entre los Factores Macroambientales y las Fuerzas Competitvas.Capítulo IV: Planteamiento de un Modelo de Diagnóstico Estratégico Financiero de Empresas 97 3. La figura 4-4 indica la relación entre los Factores Macroambientales y las Fuerzas Competitivas. como ejemplo de lo anterior se puede tener que: • Un alto grado de regulaciones del mercado puede provocar una disminución en la Amenaza de Nuevos Competidores. permite entender como los factores macroambientales tienen influencias sobre las fuerzas competitivas del sector industrial y. Una variación significativa de un factor macroambiental puede tener influencia directa o indirecta sobre una o más fuerzas competitivas del sector industrial y posteriormente sobre rubros o partidas de los estados financieros. por ende. sino que deben ser relacionados entre sí para determinar un análisis integral del medioambiente externo de la empresa. sobre la estrategia. no deben ser entendidos como dos análisis independientes. Fuente: Elaboración propia Es importante destacar que la interacción entre los dos análisis realizados. afectando los gastos y provisiones por litigios o provisiones medioambientales. . Relaciones entre el Análisis del Macroentorno y el Análisis del Sector Industrial El diagnóstico del ambiente externo. los procesos de negocio y los estados financieros de la empresa.

El objetivo de éste diagnóstico es conocer en profundidad el ambiente interno de la empresa. a través de las variaciones en las transacciones y los elementos que impliquen juicios que afectan a los estados financieros. Es necesario considerar que tanto los factores macroambientales como las fuerzas competitivas del medio externo que afectan a la empresa no permanecen estáticos y. que permita comprender: • Cuál es la misión y objetivos estratégicos de negocios de la empresa. como son el nivel de consumo e inversión. deben ser evaluados a través del tiempo para afrontar sus cambios. puede provocar una disminución en el Poder de Negociación de los Proveedores. afectando el nivel de cuentas por pagar y existencias. • Una evolución progresiva en el desarrollo de alta tecnología puede provocar un aumento en la Amenaza de Productos Sustitutos. DIAGNÓSTICO INTERNO DE LA EMPRESA En este apartado se presenta el diagnóstico interno del modelo. relacionando estos riesgos estratégicos con los efectos significativos sobre los estados financieros. a través de la relación del análisis de los Factores Macroambientales y el Análisis de las Fuerzas Competitivas se debe: a) Determinar los riesgos estratégicos de negocio generados por los factores externos de la empresa (macroambiente y sector industrial). C. . • Una evolución en la culturización de una sociedad o la protección a los consumidores puede provocar un aumento en el Poder de Negociación de los Consumidores. afectando los servicios de post venta al cliente y los gastos de venta. b) Determinar las principales clases de transacciones externas de la empresa con terceros y su efecto significativo sobre los estados financieros de la empresa. por lo tanto. afectando los costos de investigación y desarrollo y la valorización del activo fijo.Capítulo IV: Planteamiento de un Modelo de Diagnóstico Estratégico Financiero de Empresas • 98 Una disminución en las condiciones económicas. Al realizar el diagnóstico del ambiente externo de la empresa.

mediante sus recursos y capacidades (análisis de procesos de negocio). ciclos de tiempo más cortos para presentar los productos en el mercado y cambios en la tecnología. Objetivos Estratégicos y Estrategias de Negocio. mercados. la relación que existe entre la estrategia y el proceso de negocio o naturaleza indica una necesidad de correspondencia entre ambos. debería establecer pautas e instrucciones de qué y cómo se quiere lograr la opción de futuro. Los objetivos estratégicos de negocio y las estrategias de negocios de la empresa necesitan tomar en cuenta el entorno de la empresa (factores macroambientales y fuerzas competitivas) y el ambiente interno de la empresa. políticas y planes) para lograrlo. ya que como la estrategia es una opción de futuro con orientaciones y premisas (objetivos. • Un análisis de los procesos de negocio. Ahora. Con este fin. entre otros. • Los riesgos estratégicos de negocio a nivel de procesos de negocio y las transacciones y elementos que implican juicio sobre los estados financieros. • Los principales procesos de negocio de la empresa. distinguiendo entre en procesos de negocio básicos y de administración de recursos. Un ejemplo de lo anterior es que los objetivos estratégicos de negocios deben tener en cuenta las presiones competitivas con respecto a calidad. 1. • Relacionar los procesos de negocio con los estados financieros de la empresa a través de las principales clases de transacciones. La identificación de la misión de la empresa en el contexto del modelo estratégico financiero se hace relevante en la medida que permite conocer el ámbito de actuación de la empresa. ámbitos geográficos y competencias únicas. Identificación de Misión. conociendo el ámbito de actividad de la organización por productos. . se utiliza la metodología de Igor Ansoff para identificar la misión. tanto en lo que se refiere a actividades de apoyo (procesos de negocios de administración de recursos) y actividades de negocio o naturaleza de la organización (procesos básicos). La alta dirección responde al entorno de la empresa (Macroentorno y Sector Industrial) mediante el desarrollo de objetivos estratégicos de negocio y el diseño e implantación de estrategias para lograr dichos objetivos estratégicos de negocio. pero además deben tener en cuenta las capacidades propias de la empresa para lograr dichos objetivos estratégicos de negocio.Capítulo IV: Planteamiento de un Modelo de Diagnóstico Estratégico Financiero de Empresas 99 • La actual estrategia de negocio que utiliza la empresa.

potenciando así sus ventajas competitivas. Los procesos realizados por una empresa permiten generar una visión horizontal de su estructura y ayuda a comprender el ciclo operacional total de la empresa. tales como Marketing. Investigación y Desarrollo. Una empresa vista desde un punto de vista horizontal está diseñada para ser entendida como una forma estructural y un enfoque organizacional integrado que les permite entregar dicho valor a los clientes (internos y externos). las actividades que se administran en los procesos de negocio para cumplir con las pautas e instrucciones en línea con los objetivos estratégicos y de negocios se materializan en los estados financieros de la empresa. lo que mejora el rediseño de los procesos de negocio. Para abordar lo anterior es necesario realizar un análisis de los procesos de negocio de la empresa. 2. La actual visión es entender los negocios como un conjunto de procesos relacionados que ayudan a la consecución de los objetivos estratégicos de negocio de la empresa. Administración y Finanzas.Capítulo IV: Planteamiento de un Modelo de Diagnóstico Estratégico Financiero de Empresas 100 Por tanto. y Recursos Humanos. Operaciones. y aumenta el valor agregado otorgado al cliente. sean estos internos o externos. como a nivel de cada proceso de negocio. un proceso de negocio es un conjunto de actividades que da satisfacción a los requerimientos de los clientes. junto a la innovación y mejora continua de estos. tanto a nivel de empresa. El entendimiento de la empresa como un conjunto de procesos concatenados. la empresa no debe ser analizada verticalmente de acuerdo a su estructura organizacional descentralizada por niveles jerárquicos de la organización y departamentalizada por funciones segregadas. De esta manera se establece que los procesos de negocios se clasifican en dos clases: . Como sistematización de los instrumentos para el diagnóstico del ambiente interno revisados en el Capítulo III. permite diseñar una estructura organizacional en forma horizontal. En general las empresas tienen como objetivo global obtener el beneficio deseado entregando el máximo valor (producto o servicio) a sus clientes. Análisis de los Procesos de Negocio de la Empresa De acuerdo a la tendencia actual de los negocios.

Un proceso de negocio básico puede abarcar ciertas funciones diferentes en una entidad. • Administración Estratégica • Administración de Recursos Humanos • Administración de Recursos de Financieros • Administración de Recursos de Información • Administración de Recursos Tecnológicos • Administración de Adquisiciones • Administración Reguladora y de Cumplimiento . En general dentro de los procesos de negocio de administración de recursos se incluyen los siguientes: • Administración de Investigación y Desarrollo del Producto/Servicio. se puede categorizar una entidad en cinco procesos básicos: Procesos Operacionales: • Logística Interna. Para poder identificar los procesos de negocio básicos de una entidad. • Servicio Post-Venta. Para que la empresa pueda realizar toda la cadena de procesos de negocio básicos desde el ingreso de las materias primas o insumos básicos hasta la entrega del producto o servicio final al cliente. En forma sistemática. • Logística Externa. 101 Se puede definir que los procesos de negocios básicos son los procesos fundamentales que ejecuta una entidad. Los procesos de negocios básicos abarcan las actividades que transforman los insumos básicos en los productos o servicios provistos a los clientes. Procesos Comerciales: • Marketing y Ventas. se requiere de recursos adecuados y eficientemente administrados.Capítulo IV: Planteamiento de un Modelo de Diagnóstico Estratégico Financiero de Empresas • Procesos de Negocios Básicos • Procesos de Negocio de Administración de Recursos. consideramos las actividades principales directamente relacionadas con la producción de un producto o la prestación de un servicio. Dichas actividades principales se agrupan en dos conjuntos Procesos Operacionales y Procesos Comerciales. • Producción o Servucción.

que puede tener un efecto significativo sobre los estados financieros de la empresa. sobre su situación patrimonial. si las estrategias cambian. la Estrategia. los objetivos estratégicos de negocios. se está en presencia de un alto grado de riesgo estratégico de negocio.E. los riesgos estratégicos de negocios (R. Figura 4-5: Influencia de los Riesgos Estratégicos de Negocio sobre los Objetivos Estratégicos de Negocio.) y la actual estrategia que sigue la empresa para cumplir con esos objetivos. Dentro de los procesos de negocio de administración de recursos se puede identificar el proceso de negocio de Administración Estratégica. los Procesos de Negocio y los Estados Financieros de la Empresa.Capítulo IV: Planteamiento de un Modelo de Diagnóstico Estratégico Financiero de Empresas 102 Si los recursos no se encuentran disponibles.N.) pueden cambiar también de acuerdo al dinámico cambio del medio ambiente.E. por lo que el proceso de negocio de administración estratégica es un proceso dinámico de constante evaluación. y por ende.E.E.N Procesos de Negocio (Básicos y de Administración de Recursos) Efecto sobre los Estados Financieros Fuente: Elaboración Propia R. Por el contrario.N . Los cambios en los riesgos estratégicos de negocios pueden forzar a la empresa a cambiar sus objetivos estratégicos de negocios (O. Por lo tanto. Entorno (Diagnóstico Externo) Empresa (Diagnóstico Interno) Misión y Objetivos Estratégicos de Negocio Estrategia de Negocio R.N. los riesgos estratégicos de negocios y la actual estrategia de la empresa no permanecen estables.

desde el concepto y desarrollo. Los Objetivos Estratégicos de Negocios (OEN) a Nivel de Procesos de Negocio Se debe identificar los objetivos del proceso que sean relevantes de acuerdo a los riesgos estratégicos de negocio y las clases significativas de transacciones realizadas en cada proceso de negocio. Componentes Relevantes del Análisis de Procesos de Negocios El análisis de los procesos de negocio de una empresa permite entender la imagen holística de la dinámica de la empresa. Es por ello que el análisis de procesos de negocio claves de la empresa permite identificar en cuales de ellos se producen las principales transacciones y los riesgos estratégicos del negocio que pueden tener un efecto significativo sobre los estados financieros de la empresa. El análisis de un proceso de negocio debe realizarse a través de la indagación de documentación.1. por lo que un cambio de ese tipo podría modificar los juicios en las que se basan las estimaciones contables efectuadas en la preparación de los estados financieros.Capítulo IV: Planteamiento de un Modelo de Diagnóstico Estratégico Financiero de Empresas 103 Se debe considerar si la actual estrategia del negocio tiene posibilidad de cambiar en respuesta a los factores macro ambientales y fuerzas competitivas (análisis de externo) y qué efecto podría tener ese tipo de cambio en los estados financieros. En caso que surjan nuevos riesgos estratégicos de negocios (R.).1. la conclusión del producto o servicio como concepto amplio.E. Además se puede establecer la relación con los estados financieros identificando aquellos procesos de negocios claves en los cuales se acumula información que se relaciona con los estados financieros y se tiene una ventaja competitiva.1. Los procesos normalmente están vinculados de manera que los resultados de un proceso son los insumos de otro proceso. éstos podrían tener consecuencias significativas sobre los estados financieros.N. . Un análisis de proceso de negocio debe considerar los siguientes componentes y su análisis respectivo: 2. entrevistas y observaciones de los procedimientos específicos para lograr el entendimiento global de cada proceso de negocio. 2.

no tiene un objetivo en sí misma y generalmente se escriben en modo verbal infinitivo. precio y garantías. etc. Individualmente las actividades son irrelevantes para el cliente del proceso. bodegas. mediante las siguientes características: • El Precio (factor de costo): La alta dirección planeará competir basada en el precio que cobra por sus productos o servicios. seguro. Entradas. las principales actividades que se realizan para alcanzar los objetivos de negocio relacionados con el proceso. las materias. los recursos. o la información necesaria para realizar las actividades del proceso de negocio. La concentración también puede dirigirse a los márgenes (la diferencia entre el costo y el precio). • Tecnología. • La Calidad (diferenciación del producto): La alta dirección puede planear concentrase en ciertos atributos de la calidad que incluyen: bien elaborado (o sea. • Factores físicos permanentes (terrenos. maquinarias). c) Salidas (outputs): Los productos o servicios representan el resultado final del proceso de negocio. productos en proceso.1. las características. Tienen sentido al interior del proceso y está asociada a un cargo específico. a) Entradas (Inputs): Las entradas del proceso representan los elementos.2. adherencia a las especificaciones. confiable. . Son conjunto de acciones o tareas concretas. Estos productos o servicios logran agregar valor al cliente. edificios. Actividades y Salidas del Proceso de Negocio Se debe identificar los insumos utilizados en el proceso. • Factores físicos variables (materias primas. productos comercializables. En general se tienen los siguientes tipos de entradas a los procesos: • Necesidades clientes. duradero. tanto interno como externo. insumos). servicio eficiente.Capítulo IV: Planteamiento de un Modelo de Diagnóstico Estratégico Financiero de Empresas 104 2. planta. personal servicial. b) Actividades: Las actividades son un conjunto de acciones o subprocesos. • Información. rendimiento. • Mano de obra.). y los resultados obtenidos del proceso de negocio.

• Diseño: El diseño eficaz puede demandar una prima de precio y podría tener también un impacto significativo en el costo. • Moral: Cumplimiento de legislación laboral vigente y compromiso con el medio ambiente. de manera que se obtenga la generación de un modelo que represente el proceso gráficamente. • Rapidez: La rapidez está estrechamente vinculada con la entrega.Capítulo IV: Planteamiento de un Modelo de Diagnóstico Estratégico Financiero de Empresas • 105 Envío: Poder entregar antes que la competencia y con mayor confiabilidad puede demandar una prima de precio. . con las áreas funcionales en las cuales este se lleva a cabo. Figura 4-6: Flujograma de Actividades. Éste análisis del proceso de negocio debe realizarse y documentarse sobre la base de un flujograma de actividades. Proceso de Negocio A Entradas Actividad 1 Actividad 3 Salidas Actividad 4 Actividad 2 Fuente: Elaboración Propia Las características de éste tipo de levantamiento y su documentación asociada son las siguientes: • Permitir visualizar las diferentes actividades o tareas que componen un proceso. • Representar la secuencia de las actividades consideradas en cada proceso de las cuales son necesarias para convertir una entrada en una salida. en el cual se indiquen las entradas. y en forma específica las actividades. El mercadeo normalmente establece los requisitos del cliente y las operaciones determinan la factibilidad en la práctica. Las estrategias eficaces de diseño normalmente incorporan tanto mercadeo como operaciones. • Relacionar a cada proceso. actividades involucradas y el resultado o salida de cada proceso de negocio como lo muestra el siguiente flujograma. La rapidez se refiere a reducir el tiempo que toma presentar los productos en el mercado o diseñar y fabricar los productos a la orden con mayor rapidez que la competencia.

.1. es decir. En este sentido los procesos de negocio claves de la empresa son los que influyen directamente en el logro de la estrategia de negocio. 61 Juan Bravo Carrasco. Factores Claves de Éxito (FCE) “Los factores críticos del éxito son tan vitales para la empresa. representan un filtro en la cantidad de información que llega al ejecutivo”. 3. Dependen directamente de la misión de la empresa y deben ser considerados en la toma de decisiones de la alta gerencia. A continuación se propone un método para aproximarse a la determinación de los posibles procesos de negocio claves para la empresa. sólo algunos. 2. Para poder determinar los procesos de negocio claves de la empresa. la eficiencia y estabilidad de la producción. Es importante destacar que probablemente todos los procesos de negocio de una empresa serán importantes. que afectan directamente sus posibilidades de sobrevivencia. Reingeniería de Negocios. Editorial Evolución S. El resultado del análisis de los componentes relevantes de los procesos de negocio entrega las relaciones entre estos y los estados financiero de la empresa.Capítulo IV: Planteamiento de un Modelo de Diagnóstico Estratégico Financiero de Empresas • 106 Modelar los procesos y las actividades asociadas con un enfoque de procesos de negocio. . Relación entre Procesos de Negocio y Estados Financieros: Determinación de los Procesos de Negocio Claves para la Empresa Los procesos de negocio claves son aquellos conjuntos de actividades o procesos de negocio que se caracterizan porque están directamente relacionadas con el éxito o fracaso del negocio..3. pág. 46.. No obstante lo anterior. 1995. lo primero es encontrarlos. se pueden encontrar en la mayoría de las empresas del mismo tipo. como el perfeccionamiento tecnológico.61 Los factores claves de éxito se mantienen a través del tiempo y son relativos a la industria. pertenecerán a procesos de negocio claves.A. aporta de manera considerable y significativa al desempeño o éxito de la entidad como un todo. por que algunos poseen la característica de que su desempeño sistemático de excelencia. a través de las clases de transacciones de los procesos de negocio y los estados financieros de la empresa mediante el Estado de Resultado.

Capítulo IV: Planteamiento de un Modelo de Diagnóstico Estratégico Financiero de Empresas 107 Los procesos de negocios claves pueden ser áreas de ingresos o de costos que se relacionan con cuentas de activos y/o pasivos. Por lo tanto. comerciales ni la estrategia de la empresa). mientras que el análisis vertical de balance general permite determinar cuales partidas tienen mayor significación sobre el total de activos y pasivos de la empresa. buscando conseguir la determinación de su salud financiera. D. ya que una empresa es exitosa o fracasa por que tiene muchos o pocos ingresos. donde las ventas y el total de activo toman el 100%. permite efectuar un diagnóstico global dirigido a emitir un juicio de valor acerca de ella. y que influyen de mayor manera al logro de los objetivos financieros. Para esto. el análisis financiero que se basa en los elementos que componen la salud financiera debe ser complementado con relaciones más amplias. esta aproximación parte de obtener del estado de resultados y del balance general estandarizado en la FECU (Ficha Estadística Codificada Uniforme para las Sociedades Anónimas). pretende concebir y elaborar un diagnóstico financiero general de la empresa. el complementar el análisis financiero con el análisis de variables internas y externas que afectan a la empresa. o por que tiene pocos o muchos costos. un análisis vertical del resultado económico y de la situación financiera. lo que determina ciertas limitaciones (que es esencialmente retrospectivo y que no considera aspectos humanos. • Entre procesos estratégicos de negocio . ANÁLISIS FINANCIERO GLOBAL El análisis financiero global que finaliza el modelo de diagnóstico estratégico financiero. respectivamente. se utiliza como insumo el entendimiento de las relaciones obtenidas a partir del diagnóstico del ambiente externo e interno de la empresa y de los indicadores identificados en cada uno de las metodologías de análisis aplicadas en cada etapa del modelo planteado. como son los riesgos estratégicos. incluyendo no sólo información financiera sino que relaciones: • Entre información financiera y otra información no financiera. las transacciones y los elementos que implican juicios en los estados financieros. El análisis vertical del estado de resultado permite determinar las partidas que tienen mayor peso relativo en el resultado de la empresa. técnicos. Si bien el análisis de los estados financieros se basa en información contable. De esta forma. sector industrial y empresa. • Entre macroentorno.

liquidez y solvencia. mientras que el equilibrio de largo plazo permite determinar si la empresa tiene los suficientes recursos o fondos para utilizar en las actividades operacionales diarias. así como sus cambios dentro del período analizado. Adicionalmente. lo que se hace mediante el método de masas financieras bajo un enfoque global. Lo anterior significa que los dos métodos de análisis financiero a utilizar deben estar relacionados entre sí y apoyados por el comportamiento obtenido de los riesgos estratégicos de negocio. este análisis financiero permite evaluar el potencial financiero de la empresa y tener una mirada de futuro que aporte a la definición de la estrategia.Capítulo IV: Planteamiento de un Modelo de Diagnóstico Estratégico Financiero de Empresas 108 En este contexto. El análisis financiero global -en el contexto del modelo. debe ser explicitada en las posibles variaciones de la situación financiera de la empresa. financiamiento de las inversiones. con las partidas que tienen relación con los estados financieros. El equilibrio de corto plazo tiene como objetivo identificar rápidamente la disponibilidad de recursos de la empresa para hacer frente a sus obligaciones financieras en el corto plazo. las principales transacciones que tengan importancia sobre los estados financieros y las partidas de los estados financieros que implican juicio. bajo un enfoque relativo.debe permitir determinar el equilibrio de corto y largo plazo de la empresa. rentabilidad y performance económica. el cual debe permitir establecer las relaciones entre los principales ítems o partidas de los estados financieros para entregar un análisis retrospectivo de la situación financiera de la empresa referente a: inversiones. Un segundo análisis financiero a aplicar es el método de ratios financieros. . Es por lo anterior que el análisis financiero global que cierra el modelo planteado debe recoger las principales conclusiones de cada ambiente y etapa analizada. siendo este un análisis que apoye al método de masas financieras con un análisis más estricto de las relaciones con los estados financieros detectadas en los diagnósticos del ambiente externo y del ambiente interno. la búsqueda del cumplimiento de los objetivos y la estrategia de la empresa. de manera de poder relacionar los cambios en la situación financiera y resultado económico de la empresa. financiamiento. a través del análisis de las inversiones y financiamiento de largo plazo.

conocer el entorno donde el Banco mantiene su actividad industrial. con instituciones del estado que funcionan de manera independiente. A. Además.Capítulo V: Diagnóstico Externo del Banco de Chile CUARTA PARTE: APLICACIÓN 109 DEL MODELO DE DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO FINANCIERO DE EMPRESAS AL BANCO DE CHILE CAPITULO V: DIAGNÓSTICO EXTERNO DEL BANCO DE CHILE El objetivo de este capítulo es lograr un entendimiento global del ambiente externo del Banco de Chile. ANÁLISIS DEL MACROENTORNO Este primer nivel del diagnóstico externo. Social-Cultural. que sirva de base para un diagnóstico estratégico. Este análisis del macroentorno se realiza en función de lo que ha ocurrido entre el 01 de enero de 2001 y el 31 de diciembre de 2004 y de las estimaciones de corto y mediano plazo de las variables atingentes. Análisis Político-Legal El escenario político y legal en Chile se mantiene bastante estable. Esto. y Tecnológico. . evaluando los ambientes Político-Legal. conjuntamente con un sistema político democrático que año a año va generando los cambios necesarios para solidificar la democracia. con la finalidad de entender los efectos potenciales que tiene sobre el sector industrial bancario. 1. permite apreciar un país con estructuras sólidas para seguir creciendo y desarrollándose. así. con un sistema económico que es aceptado en gran parte de su estructura por la mayoría de la ciudadanía. los cuales afectan el comportamiento y las relaciones de este sector industrial en el cual está inmerso el Banco de Chile. este análisis del macroentorno y sector industrial. permitirá analizar en forma general el entorno global del sector industrial de los bancos e instituciones financieras. permitiendo. a nivel de macroentorno y sector industrial. procesos de negocio del banco y sobre sus estados financieros. Económico. permitirá identificar las transacciones y riesgos asociados a estos entornos y sus influencias sobre los estados financieros del Banco de Chile.

los altos niveles en que se mantendrá el precio del metal rojo hacen conservar un buen estado de ánimo a gran parte del empresariado de este sector.bcentral. lo que afecta directamente el estado de ánimo de consumidores y empresarios. primer trimestre 2005. Situación Chile.8% la tasa de crecimiento esperada en el 2005. si bien el royalty es una preocupación permanente en el sector minero. Esto genera algún nivel de incertidumbre en cuanto a decisiones políticas relevantes para la dirección del país. en http://www.5%. Estas incertidumbres que generan tiempos de elecciones.0%63. Análisis Económico a) Producto Interno Bruto El PIB creció en el 2004 a una tasa de 6. son una política del Banco Central con fuerte estímulo monetario. 62 Banco Central.cl/esp/infoeconomica/seriesindicadores/xls/ PIB_real_anual. 2. especialmente presidenciales. En cuanto a la discusión del royalty. afectando el incremento en los niveles de inversión y la mejora esperada del empleo.Capítulo V: Diagnóstico Externo del Banco de Chile 110 En cuanto al futuro inmediato. siendo para el Banco Central de un 5. esta ha generado en el último tiempo un deterioro de las expectativas de los empresarios de la minería. donde para el 2005 y 2006 las expectativas de crecimiento económico están en torno al 5.bbva. Las razones que justifican estas proyecciones. presidenciales y parlamentarias. da pie a que las decisiones de inversión y consumo puedan postergarse hasta después de conocido el escenario que se presentará post elecciones.1%62 la cual estuvo por sobre del techo de las expectativas del mercado -de 5. Ahora. lo que influye directamente en el mercado del crédito.htm .cl/estudios/ sitchile_primertrim_ 2005. http://www. una inflación que muestra una demanda doméstica en franca recuperación y un comercio internacional fortalecido por los tratados de libre comercio.y corresponde al mayor crecimiento desde 1997.xls 63 BBVA. Este ambiente electoral podría generar un deterioro de la calidad del ambiente para legislar en cuestiones económicas. el 2005 es año de elecciones. especialmente en temas como la flexibilidad laboral y el impuesto a la minería. Esto confirma que la economía chilena ha entrado a una fase de crecimiento económico con bases sólidas y augura un alto crecimiento para los años venideros.5% y 6.

bcentral. tercer trimestre 2004. 64 BBVA. Este dinamismo debiera seguir durante todo el 2005. http://www. lo que estaría corroborando el mejor desempeño sectorial desde mediados de los años 90. la producción industrial mostró un alza de un 8.Capítulo V: Diagnóstico Externo del Banco de Chile 111 Desde la perspectiva del origen sectorial del crecimiento.asp? glb_cod_sistema=20020129172812&glb_cod_nodo=20040325125945&glb_send=link 68 Banco Central. El crecimiento anualizado obtenido en el cuarto trimestre alcanzó un 10. enero 2005. el cual es bastante mayor al crecimiento del PIB68.cl/indicadores/archiv_indicad/EmpserieIndustria%202000. un crecimiento en el 2004 de un 7.pdf 67 Cámara Chilena de la Construcción.cl/esp/publ/politicas/pdf/ ipm052005. con una tasa de crecimiento de 9. Informe de Política Monetaria. manteniendo un ritmo de crecimiento mayor al del PIB. basada en los efectos positivos estimados del mercado laboral y del mercado del crédito.6% 6. También destaca la actividad de los sectores relacionados a los recursos naturales (pesca. Informe de Política Monetaria.9%65. minería y electricidad.xls 66 Banco Central. resulta destacable el desempeño del sector industrial que está mostrando tasas interanuales de crecimiento entre 5% y 7%64.bcentral. en http://www. Esta mostró en el segundo semestre del 2004 una aceleración bastante alta.cl/esp/publ/politicas/pdf/ ipm012005. Análisis Económico Trimestral. tanto en el consumo como la inversión. fundamentado en el alto ritmo de crecimiento de la inversión. La construcción también ha realizado un aporte positivo al crecimiento.5% 2.sofofa. acumulando. En cuanto al 2004. importaciones y la mayor fuerza en la recuperación del consumo. mayo 2005. gas y agua) que crecieron sobre el 7% en el 200466. SOFOFA. la que ha estado sustentada en obras de infraestructura pública y de concesiones en autopistas urbanas y en la reactivación del sector inmobiliario.5%67.4%.3% y las ventas industriales de un 8. en http://www.cl/opensite/frm_opensite.1% Fuente: Banco Central de Chile b) Demanda Interna La demanda interna está dando claros signos de recuperación. http://www. empujada principalmente por un sostenido dinamismo de la formación bruta de capital fijo (FBCF) y de las importaciones.pdf 65 . A continuación se muestra el crecimiento anual del PIB para el período 2001-2004: Año 2001 2002 2003 2004 Crecimiento del PIB 3.2% 3. así.9%.cchc.

los productos forestales elaborados. que están impactando las expectativas de los consumidores.bcentral.Capítulo V: Diagnóstico Externo del Banco de Chile 112 La nota negativa en torno a las expectativas de la demanda interna. Como resultado de esta mejora en el saldo comercial. El cobre es el caso más evidente.bcentral. gracias al gran dinamismo de los mercados internacionales. pese al mayor precio del petróleo. enero 2005. un fuerte crecimiento de los términos de intercambio: 20.cl/esp/publ/politicas/pdf/ ipm012005. A diferencia de las exportaciones. la economía chilena acumuló un superávit en cuenta corriente cercana a los US $ 1. batiendo todos los registros históricos y casi triplicando el superávit comercial del año 2003. con lo que el superávit comercial supera los US$ 9 mil millones. siendo la primera vez que la economía muestra un superávit en cuenta corriente desde 199969.pdf . Todo indica que el mercado del petróleo va a seguir sufriendo una elevada volatilidad. creciendo a tasas interanuales de dos dígitos. Gran parte de este crecimiento se debió a que hubo un importante aumento de los precios de las principales exportaciones —particularmente del cobre. Informe de Política Monetaria. en este caso son los aumentos en volumen los que están impulsando el crecimiento. en http://www. Con todo. La celulosa. lo que sin duda va a afectar el estado de ánimo de los consumidores.9% en el 200470.400 millones. c) Exportaciones Netas El crecimiento de las exportaciones está batiendo records. Asimismo. Se espera que esta tendencia 69 Banco Central. lo dan las alzas de los precios de combustibles y el aumento del precio del transporte público y otros servicios asociados a la inestabilidad del precio internacional del petróleo. Las cuentas externas se han visto fortalecidas por un aumento extraordinario en las exportaciones. con excepción del petróleo. http://www.cl/esp/infoeconomica/seriesindicadores/xls/ Balanza_de_Pagos 70 Banco Central. las exportaciones acumuladas en 2004 superan los US$ 32 mil millones y las importaciones superan los US$ 23 mil millones. tanto por los aumentos de volumen como por significativas mejoras en los precios. la harina de pescado y el salmón están entre los rubros que se han visto beneficiados por precios muy favorables en la actual temporada. pero dista mucho de ser el único caso de mejorías de precios espectaculares. en especial del consumo. las importaciones han iniciado una clara recuperación. con un incremento anual de 61%— lo cual determinó.

hay buenas razones para pensar que este proceso de fuertes salidas de capital se va a moderar o incluso revertir en los meses que vienen71: • Las AFP están llegando al límite legal de inversiones en el exterior y nuevas ampliaciones requieren de la aprobación de un proyecto de ley. ha llevado a golpear la sensación de seguridad de las personas y las expectativas del consumo.8%72.cl/esp/infoeconomica/seriesindicadores/xls/ Empleo_Desocupacion_INE 72 . 71 BBVA.5% anual.Capítulo V: Diagnóstico Externo del Banco de Chile 113 continúe en el 2005. y una parte de este financiamiento proviene del exterior.bcentral. e) Tasa de Desempleo El elemento primordial de preocupación de la economía lo da el desempleo. este retroceso se debe principalmente al aumento en la ocupación en el sector Servicios Comunales y Sociales. Análisis Económico Trimestral. Banco Central. el cual se mantuvo sosteniblemente por sobre el 9% durante 2004. • Hay un número creciente de empresas que están emitiendo deuda o capital para financiar proyectos de inversión. • Las empresas mineras privadas están aumentando significativamente sus pagos de impuestos. Si bien las alzas recientes de tasas de interés en dicho país han reforzado este argumento. y si bien terminó en una tasa de 7. lo que se visualiza en diversos indicadores de opinión pública que muestran. puestos de trabajo creados por el Estado que generalmente son de baja remuneración y corta duración. en http://www. Por esto. d) Flujo de Capitales El hecho de que coexistiera un superávit comercial sin precedentes con un valor real del dólar que se encontró por encima de sus promedios históricos. La paradoja que involucra la situación de un crecimiento económico con una alta tasa de desempleo. con un incremento estimado de los términos de intercambio de 3. asociadas a la desaparición del diferencial de tasas de interés de captación con los Estados Unidos. subsecuentemente en el tiempo. se debió a importantes salidas de capital. tercer trimestre 2004. se estima que las cifras de ocupación no reflejen una fortaleza efectiva de la recuperación del empleo. lo que limitará el volumen de remesas al exterior. percepciones menos optimistas de la seguridad del empleo.

en http://www. En cuanto a la inflación subyacente. esta ha exhibido en los últimos trimestres un incremento más paulatino que el esperado. llegando a 2. Esto se empieza a apreciar en la cantidad de nuevos empleos creados en 2004.4%.3% respecto de 200373. A diciembre de 2004 el incremento anual del IPC se ubico en 2.8% anual a diciembre. se vería afectada por la evolución del precio de los combustibles y las tarifas de los servicios públicos. congruente con una convergencia gradual de la inflación proyectada del IPC a 3%74. en tanto. permite esperar que esta inflación converja a 3% más gradualmente que lo anticipado por el Banco Central. Informe de Política Monetaria. los cuales crecieron en un 3. para el 2006 se espera que la inflación del IPC muestre los efectos de la reversión parcial del mayor precio de los combustibles del 200575. en http://www. En tanto. f) Tasa de Inflación La inflación se esta ubicando en un terreno claramente positivo y alineado al interior del rango meta del Banco Central en el mediano plazo. debiera llevar a la creación de mayores y mejores puestos de trabajo.bcentral. en http://www. en la medida que el alto crecimiento económico de 2004 y el esperado para el 2005.cl/esp/publ/politicas/pdf/ ipm052005. enero 2005. 73 Banco Central.bcentral. para el 2005 se espera que la inflación del IPC se mantenga cercana a la parte inferior del rango meta. en especial los laborales. El atenuado incremento de los costos. lo que permite continuar con una normalización pausada de la política monetaria. De esta forma. lo que implica que no se espera una presión adicional directa por este concepto en el precio interno de los combustibles.cl/esp/infoeconomica/seriesindicadores/xls/ Empleo_Desocupacion_INE 74 Banco Central. mayo 2005. La inflación.pdf 75 Banco Central.Capítulo V: Diagnóstico Externo del Banco de Chile 114 Esta sensación debiera hacerse lentamente más optimista. Así. en conjunto al repunte que esta reportando la inversión. Este escenario considera que el precio del petróleo descendería gradualmente hasta niveles del orden de US$45 por barril a fines del 2005. Informe de Política Monetaria.cl/esp/publ/politicas/pdf/ ipm012005. En el corto plazo se espera que la inflación subyacente continúe en una senda de aumento gradual.pdf . la economía chilena ha demostrado una buena capacidad de acomodar incrementos de la demanda agregada sin inducir presiones inflacionarias indeseables.bcentral.

34% Fuente: Banco Central de Chile h) Tipos de Cambio En el corto plazo. en .12% 1. congruente con una convergencia gradual de la inflación proyectada del IPC a 3%.67% 1. llegando al 2. especialmente en la medida 76 Banco Central. Para el 2005 se percibe un mayor dinamismo económico. pues este movimiento limitaría el riesgo de alzas abruptas en el futuro. el Consejo del Banco Central ha podido continuar con una normalización pausada de la política monetaria. con una trayectoria esperada para la inflación en 3% anual en el horizonte habitual de política de 12 a 24 meses.75% nominal anual. Adicionalmente a este aumento.UU. en un contexto en que las cifras macroeconómicas continúan evidenciando avances importantes en la demanda interna. 3.45% 2.Capítulo V: Diagnóstico Externo del Banco de Chile 115 g) Tasa de Interés Este escenario inflacionario más acorde al centro de la meta. Informe de Política Monetaria. aún cuando la trayectoria inflacionaria prevista permanezca todavía dentro del rango meta.cl/esp/publ/politicas/pdf/ ipm012005.25% Tasa de Política Monetaria de EE.50% 3. siendo la única fuente de inquietud la lenta recuperación del empleo antes mencionada.bcentral. se ha traducido en que la tasa oficial de interés haya comenzado a subir en términos reales. A continuación se indican las tasas de política monetaria mantenida por el Banco Central de Chile y la FED de Estados Unidos a fin de cada período entre los años 2001 y 2004: Año 2001 2002 2003 2004 Tasa de Política Monetaria de Chile 6. Sin embargo.90% 1.25% a fines de 200476.00% 2. En este contexto.25% para pasar en septiembre a 3.pdf enero 2005. Por lo tanto. algunos agentes económicos advierten que en el primer semestre de 2005 el instituto emisor movería el tipo rector a 3. los fuertes fundamentos a favor del fortalecimiento del peso debieran comenzar a prevalecer en el primer semestre de 2005. las alzas de tasas de interés en Estados Unidos y la incertidumbre asociada a los vaivenes del precio del petróleo han afectado el valor del dólar en los mercados internacionales y en Chile. Esto. http://www. parece razonable esperar que el Banco Central materialice alzas sucesivas de tasas. lo que ha postergado el ajuste cambiario.

que los ajustes macroeconómicos que eventualmente se produzcan no sean desordenados. aunque menos excepcional que el 2004. Se espera que la desaceleración de la actividad mundial sea gradual.20 712.htm 78 Banco Central.bcentral.25 y 6. según el Banco Central.UU. http://www. con un fortalecimiento adicional de la demanda interna por consumo y formación bruta de capital.Capítulo V: Diagnóstico Externo del Banco de Chile 116 que el Banco Central en Chile ha ido normalizado la tasa de interés de la política monetaria (TPM)77.38 599. enero 2005. Año Tipo de Cambio Dólar Observado 2001 2002 2003 2004 656.bbva. siendo este el premio expresado en puntos base por año que los inversionistas exigen para invertir en instrumentos de deuda del gobierno de un país distinto de EE. la actividad en Chile mantendría el 2005 un ritmo de expansión de entre 5.pdf en en . Informe de Política Monetaria. Estas 77 BBVA. lo que se traduce en la plaza de mayor confiabilidad de América Latina para invertir. A continuación se indica el dólar observado a fin de cada año para el período comprendido entre el año 2001 y 2004. y un mayor protagonismo del ahorro externo en el financiamiento de la inversión. En este entorno.cl/estudios/sitchile_primertrim_ 2005.cl/esp/publ/politicas/pdf/ ipm012005. contempla un contexto mundial que continuará siendo positivo para la economía chilena. http://www. Año 2001 2002 2003 2004 Spread Soberano: EMBI Global Spread 192 177 126 83 Fuente: Banco Central de Chile j) Perspectivas del Ambiente Económico.83 Fuente: Banco Central de Chile i) Riesgo País El riesgo país de Chile se mantiene en los 83 puntos. Situación Chile.25%78. primer trimestre 2005. El escenario para el 2005 y el 2006.42 559. Esto se refleja en lo atractivo que es el mercado chileno para los bancos de inversión para invertir en acciones y bonos del país. A continuación se indica el Spread Soberano de Chile al final de cada año para el período bajo análisis. que las condiciones financieras globales transiten progresivamente hacia una instancia neutral y que se dé una gradual normalización del precio de los combustibles.

llegando a una tasa de crecimiento promedio anual de 1. debiera llegar a algo menos de un habitante por cada cien en el año 2020. Análisis Socio-Cultural Las variables asociadas al análisis socio-cultural más relevantes en términos de necesidades vinculadas al sector financiero. El crecimiento demográfico a partir de 1970 ha bajado considerablemente. que los segmentos mas viejos de la población superarán en número a los jóvenes a partir del año 2035. 4. Las disminuciones de las tasas de mortandad y natalidad provocan inevitablemente un aumento proporcional de los segmentos de población de edades más avanzadas versus los segmentos más jóvenes. . se ha dado paso a un predominio de las causas crónicas. Es así.2 personas por cada 100 habitantes del país en el quinquenio 2000 a 2004. 3. hacen prever significativos aumentos en las colocaciones en el sistema financiero. se verifican cambios en la composición de la mortalidad por sexo y edades y modificaciones en las causas de muerte. Esta baja en la tasa de crecimiento demográfico se debe esencialmente a la disminución de los niveles de mortalidad de la población y a la reducción de la tasa bruta de natalidad. eventos que influyen directamente en la calidad de vida de la población. De la alta incidencia de las enfermedades transmisibles (infecciosas y parasitarias) que se concentraban preferentemente en los jóvenes. educación. principalmente en ámbitos económicos. Así. Análisis Tecnológico El análisis que resulta de las variables vinculadas a la innovación científica y tecnológica. se ha verificado una transición epidemiológica. en especial de la demanda interna mediante el consumo y la inversión. tasa que. son las relacionadas al crecimiento demográfico y la calidad de vida. recreación y seguridad social. es un poco desalentador para el caso de Chile. según el INE. Esto se basa fundamentalmente en el gasto que se realiza en Investigación y Desarrollo (I&D) en el país y en su composición.Capítulo V: Diagnóstico Externo del Banco de Chile 117 buenas expectativas. cambios que generan nuevas demandas. degenerativas. Junto a esta transición al envejecimiento de la población y muy ligada a los cambios demográficos. representando una clara señal de reactivación de la demanda interna. tumores malignos y accidentes que afectan principalmente a los adultos mayores. de salud.

FONTEC. Tasa de Interés. septiembre de 2004 . Efectos de los Factores Macroambientales Las principales variables macroambientales que afectan al sector industrial bancario están relacionadas al factor económico.cl/comunicados/conicytprensa/2005/marzo/29marzo/jose-miguel benavente. Además. Estos factores determinan riesgos estratégicos para los bancos que actúan en Chile. Producto Interno Bruto.html 80 Ciencia. En el 2002 esta participación representaba el 27% de todo el financiamiento de la I&D del país. es de 2. Riesgo País y Precios Internacionales. Presentación Estadísticas Conicyt. como Nueva Zelandia y Australia. entre otros. Finlandia y Japón. Lo mismo sucede con las universidades. Benavente. FONDECYT. Tipos de Cambios. esta es baja en recursos y número de empresas involucradas. Tasa de Inflación. como: CORFO. 5. Investigación y Desarrollo e Innovación Tecnológica en Chile. existe una baja vinculación entre el sector privado y las universidades en temas tecnológicos. Además.UU.conicyt. Es el gobierno el que más financiamiento otorga a este ítem.Capítulo V: Diagnóstico Externo del Banco de Chile 118 El gasto destinado a I&D como porcentaje del PIB en Chile es de 0.5%80. los cuales influirán en los estados financieros de cada uno de estos. Tecnología e Industria: Indicadores de la OECD para el 2003 81 Jose M.cl/comunicados/conicytprensa/2005/marzo/29marzo/jose-miguelbenavente.este gasto representa un 3% del PIB y en países emergentes. El cual se distribuye en distintos organismos. MIDEPLAN. Suecia.conicyt. las cuales aportan el 21% de este financiamiento82. CONICYT. http://www.7%79 mientras que en países desarrollados -como EE. En cuanto a la participación del sector privado en el financiamiento del gasto de I&D. http://www.html 82 Jose Miguel Benavente. 79 Jose M. este gasto materializado en el país va esencialmente a investigación básica y no a investigación aplicada o desarrollo experimental81. con cerca del 40% del monto total83. Benavente. ponencia de Conicyt 83 Alberto Cabezas. y son: Demanda Interna..

cuya fuerza es la intensidad de la rivalidad entre dichos participantes. más 6 sucursales de bancos extranjeros.Capítulo V: Diagnóstico Externo del Banco de Chile 119 B. Estado y BCI) concentran el 65% del mercado hacia el año 2004 (ver figura 5. 1. . Este análisis de las fuerzas competitivas tiene por finalidad determinar el atractivo actual de la industria bancaria. ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL DE LA BANCA COMERCIAL EN CHILE En este segundo nivel de análisis del diagnóstico externo. proporcionando una estimación del potencial que tiene el negocio bancario para alcanzar una rentabilidad superior. de los cuales 20 han sido establecidos en Chile (19 privados y 1 estatal). Chile. examinando la estructura de esta industria84. se presenta un diagnóstico de la situación actual del sector industrial en el cual está inserto el Banco de Chile. El análisis es llevado a cabo para la situación actual y la que se espera prevalecerá en el futuro. 1. la pelea de estos mega-bancos por mantener y aumentar su participación es muy fuerte.1). el crecimiento del sector y la diferenciación del producto. Para poder medir dicha fuerza se considerarán como variables relevantes la concentración y equilibrio entre competidores. Concentración y Equilibrio entre Competidores La Banca en Chile ha sufrido una variación bastante significativa si se considera la cantidad y el peso de competidores en dicho sector.1). en base al Modelo de las Fuerzas Competitivas de Michael Porter.1. Independiente de esto. ya que según los registros de la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras en Chile operan 26 bancos comerciales (ver cuadro 5. En cuanto al grado de concentración. lucha que se ve incrementada por bancos medianos que aspiran a mayor participación (BBVA y Corpbanca) y bancos pequeños que tratan de satisfacer a 84 El análisis del sector industrial presentado esta basado en la metodología propuesta por Arnoldo Hax y Nicolas Majluf en Estrategias Para el Liderazgo Competitivo. emblemáticas han sido las megafusiones entre el Banco Santander y el Santiago y entre el Chile y el Edwards. la cantidad de instituciones operando en el país permiten claramente alejar cualquier indicio de monopolios. 117 a 126. Rivalidad entre los Competidores Existentes La primera variable en análisis son los competidores actuales del Sector Bancario. los cuatro bancos más grandes del sector bancario (Santander Santiago. pp. Si bien esto representa un alto porcentaje.

The Bank of Tokyo-Mitsubishi Ltd. http://www.A.cl/1311/article50142. Crecimiento del Sector85 Aún cuando muchos sectores de la economía chilena se vieron profundamente afectados por los efectos de la Crisis Asiática. uno de los pocos sectores que pudo 85 La información que se presenta es un análisis de información extraída del Banco Central de Chile y de las siguientes páginas web especializadas: http://www.contador. Pymes. Cuadro 5.1: Listado de Bancos Comerciales establecidos en Chile ABN AMRO Bank (Chile) Banco Nación Argentina COOPEUCH Banco Bice Banco Internacional Corpbanca Banco Conosur Banco Monex Deutsche Bank (Chile) Banco de Chile Banco Paris Dresdner Bank Lateinamerika Banco de Crédito e Inversiones Banco Ripley Banco HNS Banco del Desarrollo Banco Santander Chile HSBC Bank Chile Banco do Brasil Banco Security JPMorgan Chase Bank BancoEstado BankBoston N.cl/ histo/200412/28/ambito/banca.A.estrategia.Capítulo V: Diagnóstico Externo del Banco de Chile 120 nichos de mercados (grupo socioeconómico ABC1. entre otros) que difícilmente son bien atendidos por estos bancos estructuralmente muy grandes. Scotiabank Sud Americano Banco Falabella Citibank N.htm . Fuente: SBIF Figura 5.2.html.1: Participación de Mercado a Diciembre de 2004 BankBoston Scotiabank 2% Citibank 3% 2% Otros 3% Security 3% BBVA 8% Banco de Chile 17% BCI 12% Santander Corpbanca 23% 7% Banco del Desarrollo 4% BancoEstado 13% Bice 3% Fuente: SBIF 1.

000 200-5.86% 7.08% 6.2: Tasa de interés promedio del sistema bancario Período dic-01 dic-02 dic-03 dic-04 Operaciones en UF Hasta 1 Más de 1 Año Año 7.62% 16.Capítulo V: Diagnóstico Externo del Banco de Chile 121 reducir el impacto de dicha recesión fue la Banca. que -aunque se vio castigadapudo recuperar el nivel de operaciones prontamente.000 UF 5. Ya se ha hecho una somera mención a la situación del sector bancario.000 UF 0-5.6 % v/s 3. ahorro previsional .74% Fuente: SBIF Cuadro 5.67% 2002 14.60% 10.38% 6.80% 10.78% 5. que hacia el 2003 superara al PIB en 1.80% Operaciones en Moneda Nacional No Reajustable Hasta 90 días 0-2.62% 30. dándose casos claros de especialización. situación que es aún más auspiciosa para el año 2005 ya que.33% 25.14% 25.00% 5.38% 14.60% 4. Diferenciación de Productos Una variable crítica al momento de determinar la intensidad de los competidores es la capacidad o el potencial del sector de poder generar productos y servicios diferenciables y económicamente atractivos para acceder a ellos.19% 4.74% 15.000 0-200 UF UF UF UF 8.35% 2003 16. Año ROE 2001 17.000 >5. BankBoston.72% Más de 90 días >5.46% 4.92% 13.08% 4. donde una de las características de éste es la capacidad de poder diferenciar los productos que ofrecen al mercado. que alcanzó una diferencia de 3. Citibank. En términos generales.3.3 %). relación que se dispara si se compara con el año 2004.34% Fuente: SBIF 1.70% 2004 16. Estas son: cuentas corrientes. Esto se aprecia en las tasas de crecimiento que han registrado.10% 3.62% 10. a nivel de proyecciones.92% 16. créditos.40% 20.1%). esta diferencia podría alcanzar el 10% (considerando que el Banco Central proyecta un crecimiento cercano al 6% y la Banca proyecta un crecimiento de hasta un 16 %).3% (4.9% (10% v/s 6.10% 6. entre otros. como los bancos del Desarrollo. la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras clasifica en siete las áreas de negocios donde las instituciones pueden desarrollar su giro.73% 5. tarjetas.40% 4.000 UF >2.24% 25.

1. así como también la atención y el nivel de ingresos de los clientes. trabajando no solo una imagen corporativa. la amenaza de nuevos participantes. créditos hipotecarios. 2.1. resaltando un modismo chileno clásico de “andar pato”. 2. Además. Esta variedad de áreas de negocios representa un potencial de grandes proporciones.86 Hay otros no clasificados directamente como inversiones y seguros.sbif. el cual se ve incrementado por la variedad de productos ofertados por los bancos en cada una de estas áreas. Diferenciación de Productos La primera variable ya ha sido analizada en puntos anteriores y la conclusión es perfectamente replicable. Barreras de Entrada Para analizar esta variable se considerarán las variables: diferenciación de productos. Identificación de Marcas Se aprecia que la Banca considera este elemento como importante. cuya fuerza. o la campaña de Santander Santiago con 86 http://www.1. giro aún prohibido para ellos. sino que un posicionamiento a través de elementos denotativos. existe un gran interés de los bancos por acceder a nuevos negocios del ámbito financiero. que el potencial de diferenciación del sector para los competidores actuales es accesible para quienes deseen ingresar.2. 2. para acercarse a sus segmentos objetivos. se medirá a través de las barreras de entrada y las barreras de salida. 2.Capítulo V: Diagnóstico Externo del Banco de Chile 122 voluntario. como lo es la Administración de Fondos de Pensiones. Ejemplos de esto son las comunicaciones de marketing con los patos de BancoEstado.0 . identificación de marcas y requerimientos de capital.1. la manera más común para lograr diferenciación es a través del nivel de cobro de comisiones y tasas de intereses ofrecida para cada producto.cl/sbifweb/servlet/InfoFinanciera?indice=4. con sus respectivas variables. medios de pagos y cuentas de ahorros. A pesar de esta amplia variedad de productos que puede llegar a ofrecer un banco es una forma de diferenciación de los servicios. Amenazas de Nuevos Participantes La segunda variable en análisis son los competidores potenciales.

06% 13.20% 7. lo que representa alrededor de 23 millones de dólares. Requerimiento de Capital La legislación Chilena es clara y no da ha lugar a error respecto al mínimo necesario para invertir en la apertura del Banco. el Citibank o el Bice. o el Estado y el Conosur.73% 14. existen fuertes exigencias en materias de resguardo de liquidez por parte de la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras para los bancos. se puede apreciar claros ejemplos de bancos diferenciados en su posicionamiento los más conocidos son los casos de bancos como el BankBoston. En cuanto a imagen se refiere. el patrimonio efectivo (capital básico más bonos subordinados y provisiones voluntarias sobre activos ponderados por riesgo) no puede ser inferior al 8% de sus activos ponderados por riesgo.34% 6.sbif. a saber: • Se debe mantener ciertos fondos restringidos en cuentas del Banco Central de Chile. con el posicionamiento de “Somos Diferentes” y su campaña con los marcianitos BCI. que buscan una imagen de exclusividad.3.55% Fuente: SBIF Adicionalmente. neto de provisiones exigidas. neto de provisiones exigidas. A su vez.99% Patrimonio Efectivo / Activos Ponderados 12. pero sí con mayor accesibilidad para los estratos de menores ingresos.4&idContenido=551 .24% 7.000 Unidades de Fomento. el regulador podría revocar la licencia87.cl/sbifweb/servlet/LeyNorma?indice=3. de acuerdo al nivel de depósitos del banco. a los préstamos extranjeros y a las obligaciones promedio.Capítulo V: Diagnóstico Externo del Banco de Chile 123 el personaje “Marzo” -haciendo alusión a al mes de mayor gasto en los hogares. en su título IV Artículo 50 indica que para un banco el monto de capital pagado y reservas no podrá ser inferior al equivalente de 800. que proyecta una imagen con menos lujo.1. 2. La Ley General de Bancos. 87 http://www.u otras un tanto novedosas como el BCI. esta ley indica que la institución financiera debe mantener un capital básico mínimo (capital pagado y reservas) no inferior al 3% de los activos totales. Año 2001 2002 2003 2004 Capital Básico / Activos Totales 7.01% 14. Además. o el Banco del Desarrollo que muestra una imagen del banco de la Pyme. Si en un año no se lograran estas condiciones.

• Pilar 3: Disciplina de Mercado. la adopción de mejoras en la Gestión del Riesgo. 2. Riesgo de Crédito y Riesgo Operacional.htm en . no debe superar al máximo permitido por la regulación. Se distinguen tres tipos de riesgos: Riesgo de Mercado. respectivamente. están las normas legales del acuerdo de Basilea II.com/es/eses/Knowledge/Documentacion/whitepapers/financiero/whitepaper_segurodecredito. el cual basa el cálculo del capital mínimo a través de la estimación de pérdidas por riesgos. Los objetivos principales de este acuerdo se pueden resumir en88: • Adecuar los Recursos Propios al Perfil de riesgos de cada Entidad. que corresponde al 8%. • Asegurar la solidez del Sistema Financiero Internacional. Estos quedan soportados en tres pilares: • Pilar 1: Requerimientos de Capital.2. • La relación de los activos líquidos con vencimiento menor a 30 y a 90 días con los pasivos correspondientes a igual vencimiento. http://www.Capítulo V: Diagnóstico Externo del Banco de Chile • 124 Se debe mantener una reserva técnica de inversión en instrumentos líquidos y de bajo riesgos equivalentes a los depósitos a la vista y a plazo con vencimiento de 10 dias que exceda de 2. Solvencia II / Basiliea II y el Seguro de Crédito. Establece los principios generales para el ejercicio de la labor supervisora. utilizando modelos estadísticos elaborados con bases de datos históricos de las entidades bancarias. Sin embargo. • Promover a través de la exigencia normativa. esto es coeficientes de 1 y 2 veces.5 veces el capital más reservas. existe un mínimo de requerimiento de capital. Barreras de Salida Para analizar esta variable se considerarán la especialización de los activos y la interrelación estratégicas de negocios. • Pilar 2: Supervisión Regulador. Además.getronics. Indica como se calcula el capital mínimo y que requisitos deben cumplir las entidades para acogerse a métodos sofisticados de cálculo. • Adoptar las nuevas teorías de la gestión del riesgo. de tal forma que cada entidad cubra sus pérdidas en base a la calidad histórica de su cartera. Marca la información mínima y recomendable que acerca de la Gestión del Riesgo deben hacer pública las Entidades. 88 Getronics.

estos son muy poco especializados. independiente del negocio que se generen a partir de éste.2. en Chile se da el caso donde existen grupos económicos con intereses en bancos como Luksic (de Chile) o Matte (Bice) o el Estado de Chile (BancoEstado). Así. Interrelación Estratégica de Negocios Establecer un análisis a esta variable tiene un enfoque principalmente orientado hacia los controladores de las sociedades que dan origen a estas empresas.832.931 (equivalentes a MMUS$67. el porcentaje de los activos fiduciarios representan un 88% respecto del total de activos de la industria. Los infraestructurales y los fiduciarios. que es ser unidades de medida. representan oficinas o sucursales fácilmente adaptables en caso de que se necesite hacerlo. existe una gran regulación al giro.1. Sobre el grado de especialización. su característica es que son limitados en un 100% a una función.Capítulo V: Diagnóstico Externo del Banco de Chile 125 2. será entonces a través de la estrategia definida de cada analista como interprete la interrelación de negocios con una eventual salida del sector. las que alcanzaron MM$ 445. los fiduciarios.65% de los activos totales de la industria. Esto estructura una gran especialización de activos en la industria bancaria. La Ley General de Bancos 89 SBIF. colocación e inversión. lo que representa un 70. Respecto a los primeros se debe hacer la salvedad que en estas empresas son relativamente importantes porque al ser empresas de servicios necesitan un espacio físico para que se de la prestación de servicio. 2. .2. Sobre los segundos. son los que permiten que el giro se lleve a cabo. Sin embargo. Panorama de la Industria Bancaria Durante el Ejercicio 2004. donde un banco no puede tener negocios anexos al de captación. el cual tiene a diciembre del 2004 colocaciones totales (de corto y largo plazo) por MM$37. Especialización de los Activos Se considerará esta variable a través de dos activos. Si a esto se le suman las inversiones financieras. La importancia de estos activos se refleja en la composición de los agregados financieros del sistema bancario chileno.579)89. Para el negocio bancario son los activos por excelencia.2.130 para el 2004. los bancos deben mantener provisiones obligatorias por ley. por lo que los bancos asumen una riesgo relativamente mayor a empresas de sectores industriales donde los activos son menos especializados.

3. Corredores de seguro. con exclusión de seguros previsionales. Administración de tarjetas de crédito y debito. las cuales son empresas relacionadas a los bancos. corredores de bolsa. American Express)90. Cobranza. siendo una importante competencia directa respecto a los bancos. Ripley y Almacenes París hayan diversificado sus negocios obteniendo licencias bancarias. bordeando los ocho millones de tarjetas. 3. de fondos de inversión o de fondos de capital extranjero. Mastercard. Un punto final a considerar es que el grado de experiencia y aprendizaje ganado en los negocios financieros. entre otras. que por lo general son sociedades de: Administración general de fondos.Capítulo V: Diagnóstico Externo del Banco de Chile 126 permite que los bancos tengan filiales que desarrollen negocios de: Agentes de valores.htm Ídem.1. Por esto. Asesoría financiera.estrategia. e incluso en algunos cajeros automáticos. .cl/histo/200305/12/ambito/tema. ya que estas tarjetas son un 60% más que las tarjetas tradicionales de los bancos (Visa. rentabilidad y agresividad del productor de sustituto. donde las variables a considerar son: disponibilidad de sustitutos cercanos. Corredores de bolsa. administradoras de fondos mutuos. Falabella. explican que tres de las grandes cadenas nacionales. Las tarjetas de las cadenas de retail se han posicionado como un sustituto fuerte en cuanto a los créditos. Factoring. siendo posibles de ocupar en farmacias. A esto hay que sumar que estas cadenas de retail son menos reguladas en términos financieros que los bancos y la utilización de sus tarjetas ha cruzado transversalmente el retail. securitización de títulos y corredores de seguros regidos por el decreto con fuerza de ley Nº 251. todo ello en las condiciones que establezca la Superintendencia mediante norma de carácter general. Amenaza de los Sustitutos La tercera fuerza en análisis es la amenaza de sustitutos. servicentros. de 1931. otorgando servicios 90 91 http://www. existen empresas de apoyo al giro bancario. Diners. Disponibilidad de Sustitutos Cercanos Considerando que el producto genérico del sector es el de servicios financieros. se aprecia que este Sector Industrial enfrenta dos sustitutos cercanos: las tarjetas de crédito de cadenas de retail y las instituciones financieras no bancarias. donde se calcula que el 50 % de los ingresos son vía tarjeta91.

1. costo de cambio de los compradores. Las variables para esta sección son número de compradores importantes. por lo que la Banca tradicional ve invadido su sector por las cadenas de retail en dos bandos. 4. Número de Compradores Importantes Si bien pueden existir clientes importantes (como grandes empresas y personas de estratos económicos altos).2. a la banca tradicional. pero que en proporción a la Banca como sector. aún cuando participan en negocios similares. Los bancos acusan que las cadenas de retail tienen una menor regulación. 3. Poder de Negociación de los Compradores La cuarta variable en análisis son lo compradores. quien prohibió este tipo de prácticas. evitando que se generaran ventas con tarjetas bancarias. pero que han ido ampliando su oferta a otros productos. Como . amenaza de integración vertical hacia atrás por parte de los compradores. 4. la existencia de clientes que representen un porcentaje tal que coloquen en una situación de dependencia a algún banco es mínima. En tanto. como el hipotecario. Si bien es cierto que los bancos buscan captar parte de sus ingresos a través de cuentas premium. Junto a este tradicional conflicto cabe recordar que Falabella. ya que su giro ha estado más relacionado. las cadenas de retail centraron su ataque en cuidar la rentable fuente de ingresos (hasta un 50% entra vía tarjetas de crédito). Los procesos de fusión de finales de los 90 han llevado a que los bancos adquieran estas financieras. así como regulado. representa solo una fracción del total. además de subir el nivel de fiscalización a las cadenas de retail. Ripley y Almacenes París ya operan sus propios bancos. Caso menos dramático es el de las financieras. pero respondiendo a las necesidades de estratos económicos más bajos.Capítulo V: Diagnóstico Externo del Banco de Chile 127 financieros preferentemente en el ámbito de los créditos de consumo. Agresividad del Productor del Sustituto La batalla entre la Banca y las cadenas de retail es de larga data y ha sido bastante violenta. disponibilidad de sustitutos cercanos para los productos del Sector Industrial. esto lo hacen a través de nichos de mercado destinados a ellos. Esta situación la zanjó el regulador. no quedando ninguna como tal.

Comerciales 57.Vivienda 20. .18% . seguros.Capítulo V: Diagnóstico Externo del Banco de Chile 128 dato adicional. entre otros. envío de dinero al extranjero. el comprador gana cierto poder respecto a la Banca al contar con una opción real de sustitución. sino que el grado de experiencia de estas cadenas de retail.18% del total de colocaciones del sistema. comisiones.24% Fuente: SBIF 4. gastos administrativos y otros relacionados. Esto no se refiere solo a financiamiento para el consumo.2. el mayor monto de colocaciones de la banca corresponde a colocaciones en empresas con el 68. uso de cajeros automáticos. lo que les ha permitido ampliar la oferta a avances en efectivo. Disponibilidad de Sustitutos Cercanos Ya se ha planteado la cercanía de sustitutos. chequeras nuevas. Cuadro 5.57% .95% .95% . Costo de Cambio de los Compradores A diferencia de muchos productos de consumo masivos.Consumo 11. aquel comprador que opta o que eventualmente prefiriera cambiar de banco para satisfacer su necesidad de servicios financieros.28% Colocaciones Personas 31. inciden en el proceso de decisión de compras de un cliente. los que a pesar de ser mayores en las colocaciones que en las captaciones. 4.3.3: Colocaciones del Sistema Bancario a Diciembre de 2004 Tipo de Colocación Colocaciones Empresas 2004 68. ya que no solo la tasa de interés rige en el momento del cambio.Comercio Exterior 8. notarías. los que son accesibles para los compradores de servicios financieros y muchas veces más accesibles que los bancos. sino que juegan variables anexas como impuestos de timbres y estampillas. incluso algunos servicios intensivos en uso de tangibles. necesariamente incurre en costos asociados a dicho cambio.82% .Interbancarias 1. Por esto.

4. Luego. pero el peso relativo individual de los mismos está lejos de generar una dependencia real de los Bancos respecto a estos proveedores. Las variables a analizar son número de proveedores importantes.1. Número de Proveedores Importantes Al igual que el caso del número de compradores importantes. la Banca puede tener un grupo de lo que podría comercialmente llamarse grandes ahorrantes y cuentacorrentistas. serán estos a quienes se considerará como proveedores. como parte de éste. las que a través del ahorro e inversión dan forma al mercado financiero y. al Sector Industrial de Bancos. la disponibilidad de sustitutos cercanos para los productos de los proveedores y la amenaza de los proveedores de integrarse hacia adelante. los cuales son el Banco Central de Chile y distintos Bancos Extranjeros. Además de estos proveedores. Para este Sector Industrial en particular se da la situación donde los proveedores son principalmente personas naturales y empresas. 5. 5.Capítulo V: Diagnóstico Externo del Banco de Chile 129 4. Esta relativa mejor situación de los Bancos respecto de sus clientes se compensa mediante las restrictivas regulaciones existentes para estos. La traumática experiencia de la crisis de 1982 evita que un banco provea a quien lo gesta. no importando si son personas naturales o jurídicas. . los bancos tienen otros proveedores. el cual es el principio de la integración vertical hacia atrás. Amenaza de Integración Vertical Hacia Atrás por Parte de los Compradores Aún cuando algunos clientes eventualmente podrían obtener licencias para operar bancos. con los cuales adquieren obligaciones netamente financieras. Poder de Negociación de los Proveedores La última variable en análisis son los proveedores. la imposibilidad impuesta por la Ley de Bancos de que estos sirvan a los intereses de su gestor anula cualquier posibilidad de que los clientes se integren hacia atrás. las cuales protegen a los clientes bancarios de potenciales default y de arbitrariedades en el cobro de los servicios que les otorgan los bancos. invirtiendo en este tipo de empresas como lo han hecho las cadenas de retail.

C. Instrumentos de Renta Fija. las cuales se pueden materializar ya sea en riesgos estratégicos y/o en transacciones. hecho reforzado por la eliminación del patrón oro. siempre se llega a un mismo bien genérico que es el dinero. deben ser entendidos como dos análisis interdependientes que determinan un análisis total del medioambiente externo del Banco de Chile. la tasa de interés de política monetaria (TPM) y el tipo de cambio. no solo las necesidades de capital y reservas hacen relativamente imposible esta opción. Amenaza de los Proveedores de Integrarse Verticalmente Hacia Adelante Tal como se explicó en la sección de la posibilidad de que el comprador pueda integrarse verticalmente hacia atrás. a través del Análisis de Factores Macroambientales y el Análisis de las Fuerzas Competitivas. sobre la estrategia y los procesos de negocio del banco en cuestión. Para cada una de los factores macroambientales se pueden identificar interrelaciones con las fuerzas competitivas que afectan al sector bancario. RELACIONES ENTRE EL ANÁLISIS DE MACROENTORNO Y EL ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL DEL BANCO DE CHILE El diagnóstico del ambiente externo. En general para el sector bancario. independiente que como facilidad administrativa o de control tome forma de Instrumentos de Intermediación Financiera. sino que además existe todo un aparato regulador que dificulta la aplicación de esta estrategia. . las variables macroambientales que generan un efecto más significativo sobre sus fuerzas competitivas son el PIB.2. Es importante destacar que la interacción entre los dos ambientes analizados permite entender como los factores macroambientales tienen influencias sobre las fuerzas competitivas del sector industrial y. Divisas u otro. 5. Disponibilidad de Sustitutos Cercanos de los Productos de los Proveedores Es absolutamente nula la posibilidad de sustitución respecto al bien entregado por los proveedores. por ende.3.Capítulo V: Diagnóstico Externo del Banco de Chile 130 5. la demanda interna.

por ende. lo cual se refleja en un doble efecto sobre las fuerzas competitivas. Esto representa un riesgo de mercado provocado por las variaciones de tasas y se enfrenta un potencial riesgo de liquidez si no se han tomado las medidas adecuadas para cubrir estas variaciones de mercado. respectivamente. Lo anterior. una disminución de los pasivos y un aumento de los activos de los bancos. produjo que la disminución de la TPM presionó a las tasas de corto y largo plazo de los bancos a una disminución. esencialmente en aquellas colocaciones que tienen tasas de interés variables. esta representa un riesgo para los bancos. Esto se tradujo en disminuciones de operaciones de captación y en aumentos de operaciones de colocación y. ha provocado que la demanda interna aumente y fortalezca el nivel de consumo dentro del sistema bancario. Además. afectando tanto al poder de negociación de compradores como al poder de negociación de proveedores. Si se continúa con el efecto provocado por la disminución de la TPM. determinando un mayor incentivo al consumo y menor ahorro e inversión de los agentes económicos. lo que se materializa en un menor riesgo de crédito bancario. y por ende una disminución de tasas de interés del sistema bancario.5% para el año 2001 hasta 2. como factor económico. . puesto que han ocasionado un menor ingreso de intereses del banco que no se equiparará con un cambio similar en el gasto por intereses. la disminución de tasas de interés influyen en un menor riesgo de no pago de los créditos otorgados por los bancos. rebajando las tasas de interés desde un nivel de 6. Esto se ha traducido en un mayor poder de negociación de compradores y en una mayor rivalidad del sector industrial. se aprecia que el aumento de la actividad económica con una crecimiento desde 3. producto de menores riesgos crediticios y mayor poder adquisitivo. se aprecia una política expansiva del Banco Central de Chile. Por otro lado.25% para el año 2004.5% para el año 2001 hasta un crecimiento de 6. lo que se refleja en los mayores niveles de colocaciones y captaciones de los bancos y menores provisiones sobre los créditos.Capítulo V: Diagnóstico Externo del Banco de Chile 131 Analizando el efecto que produjo las variaciones del Producto Interno Bruto en Chile para el período 2001-2004. sobre las fuerzas competitivas del sector industrial bancario. provocando un aumento de la intensidad de rivalidad de los competidores del sistema bancario. como parte del factor económico. si se analiza la relación que se produjo en el período 2001-2004 para la Tasa de Política Monetaria (TPM).1% para el año 2004.

Capítulo V: Diagnóstico Externo del Banco de Chile 132 Por último. influyendo en las posiciones de colocación. generalmente los riesgos de negocios del banco o institución financiera pueden identificarse y calcularse mejor que en una empresa fuera del giro bancario y financiero. • Riesgo de Mercado. Como resultado del análisis del entorno bancario se obtienen los siguientes principales riesgos estratégicos y transacciones que se desarrollan en los procesos de negocio y que posteriormente se materializan en los estados financieros: 1. 1. en el estado de resultados a través del gasto por provisiones de activos . Riesgo de Crédito El riesgo de crédito puede definirse como el riesgo de que un cliente no pueda satisfacer sus obligaciones. El impacto de este riesgo se refleja en el balance general a través de las provisiones sobre colocaciones y provisiones voluntarias. se pueden identificar dos riesgos bancarios a nivel de entorno: • Riesgo de Crédito. Riesgos Estratégicos del Ambiente Externo del Banco de Chile En la industria bancaria y financiera. los principales activos y pasivos son monetarios y. analizando el tipo de cambio se aprecia que el efecto que provoca las fluctuaciones de los precios de las monedas extranjeras es similar al que provoca las fluctuaciones de tasas de interés. inversiones financieras y en la obtención de préstamos. la apreciación del peso chileno en todo el período analizado afecta tanto al poder de negociación de compradores como el de proveedores de fondos en forma inversa. Por lo tanto. Si un cliente no puede satisfacer sus obligaciones actuales y futuras con el banco. captación. respectivamente. Esta característica exclusiva del balance del banco e institución financiera significa que la industria bancaria y financiera normalmente se concentra más que otras industrias en cuanto a los riesgos que han de administrar. esto produce un impacto directo sobre las entradas de efectivo actuales y futuras del banco. Así. por lo tanto. el balance del banco o institución financiera representa directamente sus derechos a recibir y sus obligaciones a generar flujos de caja.1. Lo anterior se explica por la existencia de derechos y obligaciones del banco en monedas extranjeras.

costos operacionales. el riesgo de tasa de interés existe cuando un banco obtiene financiamiento mediante un préstamo por un mes a una tasa fija y entonces otorga un préstamo por ese monto por tres meses a una tasa fija. Por esto. Riesgo de Mercado El riesgo de mercado abarca toda clase de exposición a las fluctuaciones de los precios del mercado. Este riesgo se materializa en el balance general en colocaciones. el banco necesita obtener financiamiento adicional para el préstamo y. inversiones. Como ejemplo. En el estado de resultados la materialización de este riesgo se da a través de los ingresos operacionales. éstas son exposiciones de moneda extranjera y tasa de interés. • Riesgo de Tasa de Interés: Un banco o institución financiera está expuesto a los movimientos de las tasas de interés cuando un cambio en las tasas de interés del mercado ocasiona un cambio en el gasto de interés del banco que no se equipara con un cambio similar en el ingreso de interés. si las tasas de interés del mercado han subido durante ese primer mes. fluctuaciones de valores de las inversiones y costos de financiamiento. El riesgo de tipo de cambio se mide mediante el cálculo de la posición abierta neta de cada moneda. pero además incluyen la retención del derecho de propiedad y cualquier otro activo sujeto a fluctuaciones de precio. Es necesario que el riesgo de cambio extranjero se administre debidamente para que el banco o institución financiera goce de una rentabilidad a largo plazo.2. el banco puede perder dinero durante los dos meses restantes del término del préstamo. Generalmente. provisiones voluntarias y ganancias por recuperación de colocaciones castigadas. • Riesgo de Tipo de Cambio: El riesgo de tipo de cambio corresponde al impacto financiero del banco que resulta de las fluctuaciones de las tasas de cambio de las monedas extranjeras. las cuales incluyen las provisiones sobre inversiones. Al final del primer mes. captaciones en moneda extranjera. captaciones. es necesario que el riesgo de tasa de interés se administre debidamente para que el banco goce de una rentabilidad a largo plazo. los que se describen a continuación. y préstamos obtenidos. inversiones en .Capítulo V: Diagnóstico Externo del Banco de Chile 133 riesgosos. 1. Este riesgo se materializa en el balance general en colocaciones en moneda extranjera. En el sector bancario los riesgos de mercado más significativos son el riesgo de tasas de interés y el riesgo de tipo de cambio.

que se materializan en los procesos de negocio de este. y préstamos obtenidos en moneda extranjera. en el estado de resultados este riesgo se materializa en utilidades de cambio y pérdidas de cambio. las cuales incluyen las provisiones sobre estas inversiones. reajustes y comisiones sobre colocaciones • Intereses. se pueden identificar las principales transacciones que tiene el Banco de Chile.Capítulo V: Diagnóstico Externo del Banco de Chile 134 moneda extranjera. reajustes y comisiones sobre captaciones Transacciones provenientes de las actividades de financiamiento: • Captaciones a personas • Captaciones a empresas • Préstamos de Instituciones Financieras • Emisión de Bonos • Aporte y Aumento de Capital Transacciones provenientes de actividades de Inversión: • Colocaciones a personas • Colocaciones a empresas • Inversiones financieras • Inversiones no financieras . 2. las cuales pueden ser: Transacciones provenientes de las actividades operacionales: • Intereses. De esta manera. Principales Transacciones Las transacciones que se dan con el entorno están principalmente determinadas por la relación con los clientes y proveedores del banco. En tanto.

al igual que la mayoría de los bancos chilenos. luego de la fusión de los bancos Nacional de Chile.A. La obligación subordinada se traspasa a S. pudiendo este exigir la enajenación de parcialidades cuando el déficit en el pago de cuotas supere al 20% del capital del banco o si éste distribuye dividendos en acciones y no en efectivo. Valparaíso y Agrícola. 42. dentro de un contexto económico en crisis. En 1970 el Estado tomó el control de la entidad y en 1975 fue privatizado pasando a ser controlado por el conglomerado económico denominado “Grupo Vial”. En 1983. al recomprar la cartera a valor económico.1.0% luego de la fusión con Banco Edwards).64% en ese entonces. El saneamiento de la cartera de la entidad generó pérdidas que superaban su patrimonio que fueron soportadas por el Estado de Chile. En noviembre de 1996 el banco suscribe un contrato para cancelar la deuda subordinada en 40 cuotas anuales iguales de UF3. y constituyó una filial bancaria denominada Banco de Chile. con excepción de la deuda subordinada. Para materializar el acuerdo el banco se transforma en holding denominado SM-Chile S. utilizando para esto un porcentaje de acciones del nuevo banco (63. pagadera con los excedentes antes de impuestos.O.A. operación que dio paso al mayor banco privado del país. mediante venta con pacto de recompra al Banco Central de Chile de su cartera improductiva. Reseña Histórica Los inicios del Banco de Chile se remontan a 1893.S. filial constituida con el único propósito de servir como vehículo de amortización de la deuda. En 1986 la entidad se privatiza con la venta diseminada de sus acciones a más de 30. .364. jurídicamente continuadora del banco anterior a la que traspasó todos sus activos y pasivos bancarios. Estas acciones se encuentran prendadas al Banco Central.000 accionistas (capitalismo popular) y en 1989 trasforma la obligación de recompra en “deuda subordinada” sin plazo fijo. La entidad mantuvo esta posición de liderazgo hasta mediados de los noventa y desarrolló una potente imagen de marca y una extensa red de sucursales locales y con operaciones en el exterior (primero en 1906 en Londres y luego en 1985 en Nueva York). ESTRATEGIAS DE NEGOCIO Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO DEL BANCO DE CHILE 1. la entidad fue intervenida por la Superintendencia de Bancos (SBIF). Misión del Banco de Chile 1.187.Capítulo VI: Diagnóstico Interno del Banco de Chile 135 CAPITULO VI: DIAGNÓSTICO INTERNO DEL BANCO DE CHILE A. MISIÓN..

pasó a manos de LQ Inversiones. Estructura Corporativa La estructura corporativa actual de Banco de Chile fue establecida en julio de 1996 por la Junta Extraordinaria de Accionistas. El aporte de los activos y pasivos de SM-Chile. Modificar la forma de pago de la obligación subordinada que. una entidad de tamaño medio (quinto en tamaño de colocaciones) con una sólida posición en empresas de tamaño medio y en personas de ingresos medios y medios altos. bajo el esquema legal determinado en la Ley Nº 19. administrarla y pagarla. Con dicha operación. con la sola exclusión de la obligación subordinada. SAOS.2.473 millones ($30.18% de Banco Edwards. incorporándose al Banco de Chile la totalidad del patrimonio y accionistas del Banco de A. dichas juntas aprobaron la fusión por incorporación del Banco de A.7% de la entidad. quién toma el control directa e indirectamente del 52.. 2. este último adquirió todos los activos y asumió todos los pasivos del primero. . cuyo objeto único y exclusivo consistirá en hacerse cargo de la obligación subordinada. 1.396. hasta esa fecha en manos del pacto de accionistas liderado por el denominado “Grupo Penta”.Capítulo VI: Diagnóstico Interno del Banco de Chile 136 En Marzo 2001 el control del Banco de Chile. previa autorización de las autoridades económicas. en lo esencial. a un nuevo Banco de Chile.100 personas (15% del total de la planta). 4. Edwards al Banco de Chile a partir del 1º de enero de 2002. Este grupo también controlaba el 51. holding financiero del Grupo Luksic. En enero de 2002.884 millones en 2002). excluida la obligación subordinada. uno de los conglomerados más importantes de Chile. Edwards. sobre el cual se basaron los siguientes acuerdos: 1. 3. El proceso de fusión se dio por finalizado en diciembre de 2002 con un costo estimado de $45. A mediados de diciembre de 2001. La transformación del Banco de Chile en una sociedad matriz denominada SMChile S. implicando la fusión e integración de 50 sucursales y la salida de 1. anuales y sucesivas. implica pagar la totalidad de la obligación subordinada en 40 cuotas fijas.A. El Banco de Chile se originó a partir del aporte del activo y pasivo del “banco obligado”. de igual valor. La constitución de una sociedad filial de la matriz. se acuerda fusionar Banco de Chile con Banco Edwards conformando el patrimonio del ente resultante en un 66% por las acciones del Chile y el 34% por las acciones del Edwards.

tiene como objeto único y exclusivo la inversión en las acciones del Banco de Chile y las demás actividades u operaciones que se señalan en la Ley Nº 19. una securitizadora y una administradora de fondos de inversión. pág.A. quedando disuelta una vez que se extinga la obligación subordinada. fusionó sus filiales de administración de fondos mutuos y de fondos de inversión. 100% SAOS S. 4. Las líneas de negocios de las filiales de Banco de Chile fueron fortalecidas con las incorporaciones de las afiliadas provenientes de Banco Edwards.1 Figura 6-1: Estructura Societaria del Banco de Chile SM-Chile S. A su vez. Además de añadirse dos nuevas filiales. Edwards quedó conformada como lo muestra la siguiente figura. creando una administradora general de fondos. el banco incorporó la sociedad de cobranza.396. El derecho a voz y voto de las acciones del Banco de Chile de propiedad de SAOS. La sociedad durará hasta que se haya extinguido íntegramente la obligación subordinada que mantiene con el Banco Central. Mayo de 2004.Capítulo VI: Diagnóstico Interno del Banco de Chile 137 La estructura societaria del banco luego de la fusión de enero 2002 entre Banco de Chile y Banco de A.0% Canje Acciones Banco Edwards SAOS tiene por objeto único y exclusivo hacerse cargo de la obligación subordinada de SM-Chile. SM-Chile. Promarket. Ambas empresas pertenecían a sociedades de inversión relacionadas con accionistas del banco. administrarla y pagarla. Feller-Rate Clasificadora de Riesgo.5% 42.0% Canje Acciones SM-Chile E BANCO DE CHILE 34. 1 Informe de Clasificación de Banco de Chile. En junio 2002.5% 5. conforme a los derechos y preferencias que se definen en estatutos.A. en agosto de 2002. y la empresa de apoyo a la venta. 18. . corresponderá a los accionistas de SM-Chile. la sociedad matriz. estén afectas o no a prenda a favor del Banco Central. Socofin.

División Financiera y División Credichile. Administración General de Fondos. Factoring. sin embargo. 7. 18.4% de las colocaciones y un 12. Su composición no sufrió mayores variaciones.5% LQ Inversiones Financieras S. Finalmente.0% Sociedad Matriz del Banco de Chile S. manteniendo cinco unidades de negocios: División Corporativa. Las filiales representan un 1.1% Fondos de Pensiones 4. – SM-Chile S.2% Jacob Ergas E. 1.4. División Banca de Personas y Sucursales.7% Otros Accionistas 7. Mayo de 2004. se incorporaron al banco dos nuevos ejecutivos a su equipo administrativo. pág. Feller-Rate Clasificadora de Riesgo. el control de la propiedad quedó en manos del Grupo Luksic a través de LQ Inversiones (52. División Banca de Empresas. El equipo gerencial que conformó el banco fusionado se caracteriza por una larga trayectoria y experiencia en el negocio bancario.5% En consecuencia. Asesorías Financiera.0% de las utilidades antes de impuestos. 6.A. A inicios de 2003. . el número de directores titulares aumentó de 9 a 11 y se designaron 2 directores suplentes. destacando entre los accionistas el Grupo Ergas 2 Informe de Clasificación de Banco de Chile. Corretaje de Seguros. Propiedad En la siguiente tabla se presenta la estructura accionaria del banco2: Estructura Accionaria Accionistas Participación Sociedad Administradora de la Obligación Subordinada – SAOS 42.Capítulo VI: Diagnóstico Interno del Banco de Chile 138 Su estructura sigue la definición de segmentos.A. uno para la división CrediChile y otro para la división de recursos humanos. la entidad posee siete filiales de Corretaje de Bolsa.4%). Securitización y Cobranza (Socofin) (las que conjuntamente aportan un porcentaje significativo de ingresos al banco) y participa en nueve sociedades de apoyo al giro. Administración El directorio actual fue nombrado en la junta de accionistas de marzo de 2002.A 20.3. 1.

Capítulo VI: Diagnóstico Interno del Banco de Chile

139

(7,1%). A febrero de 2004 la nueva entidad mantiene 449.220 deudores, 378.890
cuentacorrentistas y una red nacional de 860 ATM´s propios y 224 oficinas, de las
cuales 52 corresponden a Credichile y 20 están bajo la marca Banco Edwards, la
que seguirá utilizándose para la banca de personas.
1.5. Misión Actual del Banco de Chile
a) Productos3:
Los siguientes son los servicios y productos ofrecidos por el Banco de Chile, de
acuerdo a sus Unidades de Negocios:

En la División Corporativa y la División Empresas - incluye grandes empresas,
medianas y operaciones internacionales - se ofrecen los siguientes servicios y
productos:
a. Servicio de Pago en Línea: Pago Proveedores, Pago de Remuneraciones, Pago de
Cotizaciones Provisionales, Pago en Otros Sitios, Pago Automático de Cuentas
(PAC), Factoring, Transferencia de Fondos.
b. Gestión Financiera: Cuenta Corriente con y sin Intereses, Línea de Crédito, Tarjeta
de Crédito, Cta. Cte. Moneda Extranjera, Cuenta Money Market, Cta. Cte. Now
Prime, Tarjetas de Crédito, Servicio a Distancias.
c.

Cobranza y Recaudación: Recaudación por Caja, Pago Automático de Cuentas
Multibancos, Pago Electrónico de Otros Portales, Cobranzas.

d. Financiamiento de Corto Plazo: Créditos Comerciales de Corto Plazo, en UF o
Pesos, Líneas de Crédito en Cta. Cte., Créditos en Cuotas para Empresas, Créditos
de Garantías en Letras o Pagarés.
e. Financiamiento de Mediano y Largo Plazo: Créditos Comerciales de Mediano y
Largo Plazo, en UF o Pesos, Crédito Acogido a Fondo de Garantía, Créditos Corfo,
Boletas de Garantía, Crédito Hipotecario con Letras o Mutuos, Mutuo Hipotecario
Endosable, Mutuo Hipotecario Tasa Variable, Leasing.
f.

Financiamiento de Comercio Exterior: Carta de Crédito para Importadores, Préstamo
a Exportadores.

g. Inversiones: Depósitos a Plazo, Fondos Mutuos, Acciones, Inversiones en Nueva
York/Miami.
h. Riesgos: Seguros y Comisiones de Confianza, Fusiones y Adquisiciones,
Financiamiento y Reestructuración de Pasivos, Aportes de Capital, Emisión de
Bonos y Acciones, Negocios Internacionales.
i.

Comercio Exterior: Productos y Servicios de Importación, Productos y Servicios de
Exportación, Servicios en Moneda Extranjera, C.I.C.E.

3

j.

Tarjetas de Crédito: Visa/Mastercard Empresas, Travel Club Empresas.

k.

Servicios a Distancias: Banconexión Web.

www.bancochile.cl

Capítulo VI: Diagnóstico Interno del Banco de Chile

l.

140

Seguro Transporte, Transporte Nacional e Internacional, Coordinación Aduanera,
Oficinas de Representación.

En la División Banca de Personas y Sucursales y CrediChile, los servicios y
productos ofrecidos son los siguientes:
a. Cuenta Corriente: Cuenta Corriente con y sin Intereses, Línea de Crédito, Tarjeta
Chile Card, Pago Automático de Cuentas (PAC), Servicio Todahora.
b. Tarjetas de Crédito: Travel Club, Global Pass, Net.Card, Pago Seguro.
c.

Internacional: Time Deposit, Money Market Account, Demand Deposit Account, Now
Account, Prime Now Account.

d. Servicios a Todahora: Fonobank, Bancodechile.cl, Centro de Atención Todahora,
Cajeros Automáticos, Banca Móvil, Digipass.
e. Hipotecario Total: Crédito Hipotecario con Letras, Mutuo Hipotecario Endosable,
Mutuo Hipotecario Plus, Mutuo Hipotecario Tasa Variable, Mutuo Hipotecario Tasa
Mixta, Crédito para Construcción.
f.

Financiamiento Total: Crédito Personal, Crédito Automotriz, Crédito de Contingencia,

g. Inversiones: Depósitos a Plazo, Fondos Mutuos, Acciones, Inversiones Miami/Nueva
York, Ahorro Provisional Voluntario (APV).
h. Ahorro Total: Tarjeta de Ahorro con Giro Incondicional, Tarjeta de Ahorro con Giro
Indefinido, Cuenta Futuro, Ahorro Total Nominal, Club Niño Ahorro,
i.

Banca Jóven: Cheques, Línea de Crédito, Tarjetas de Crédito, Internet y Fonobank,

j.

Seguros: Seguro Automotriz, de Vida con Ahorro, de Protección Bancaria, Hogar, de
Accidentes, Salud Catastrófico, Rentas Vitalicias.

k.

Pagos en Línea: Pago Automático de Cuentas (PAC), Pago Electrónico de Cuentas
(PEC), Pagos en Otros Sitios, Pagos Previsionales.

En la División Financiera, los servicios y productos ofrecidos son los siguientes:
a. Cuentas de Ahorro a Plazo,
b. Depósitos a Plazo,
c.

Depósitos a Plazo en Chile en Distintas Monedas,

d. Fondos Mutuos de Renta Fija,
e. Instrumento del Banco Central de Chile,
f.

Tarjeta de Ahorro Programado,

g. Tarjeta de Ahorro Multipropósito,
h. Acciones,
i.

Cuenta Money Market,

j.

Depósitos a Plazo en EE.UU.

k.

Fondos Mutuos de Renta Variable.

Los productos y servicios anteriores se pueden agrupar en servicios de captación y
servicios de colocación, más todos aquellos servicios ampliados y de postventas
ofrecidos por el banco.

Capítulo VI: Diagnóstico Interno del Banco de Chile

141

b) Mercados4:

División Corporativa (incluyendo Inmobiliarias y Constructoras), representa un
46% de las colocaciones consolidadas y 35,3% de las utilidades antes de
impuesto y es una de las más fuertes del mercado local. Atiende: (i) Grandes
Empresas, con ventas anuales sobre US$20 millones, multinacionales,
instituciones financieras, entidades gubernamentales y subsidiarias chilenas de
grandes corporaciones e (ii) Internacional (4,3% de las colocaciones
consolidadas y 6,8% de las utilidades antes de impuesto) con productos en
moneda extranjera en Chile y a través de la red internacional de la entidad
(sucursales en Nueva York y Miami, oficinas de representación en Argentina,
Brasil y México y bancos corresponsales).

División Banca de Empresas: Atiende empresas con ventas anuales menores de
US$20 millones y empresas pequeñas y emergentes con venta anuales
menores de $300 millones, incluyendo leasing.

División Banca de Personas y Sucursales, representa un 25,1% de las
colocaciones consolidadas y el 15,7% de las utilidades antes de impuesto y
atiende personas de ingresos altos y medios altos (sobre $5,4 millones anuales)
y los servicios se prestan fundamentalmente a través de sucursales, centros
especializados de transacciones, centros de banca privada, ATM´s, Phone
Banking, Internet y otros medios de atención masivos (esta división administra
también las captaciones y el ahorro).

La División Financiera, una de las de mayor volumen del mercado, administra
los portafolios de instrumentos y monedas. La tesorería representa el 10,7% de
la utilidad antes de impuesto de la entidad.

La División Credichile, atiende a las personas de ingresos medios (entre $1,8 y
$5,4 millones anuales) ofreciendo préstamos de consumo, tarjetas de crédito,
préstamos automotrices, préstamos hipotecarios, etc. Esta división representa
un 2,6% de las colocaciones y un 4,9% de las utilidades antes de impuestos.

c) Ubicación Geográfica:
La red de distribución del Banco de Chile, una de las más extensas del país y que
abarca todo el territorio nacional, está compuesta por 224 sucursales –20 oficinas
corresponden a la marca Banco Edwards y 52 a CrediChile-, 19 cajas auxiliares y
860 cajeros automáticos. A fines de 2003, el banco suscribió un acuerdo estratégico
con ESSO que implicará expandir el número de cajeros automáticos, hasta alcanzar

4

Clasificación del Banco de Chile, Fitch Ratings, Abril de 2004, pág. 3.

Capítulo VI: Diagnóstico Interno del Banco de Chile

142

cerca de 1.000 puntos. Su red internacional está compuesta por dos sucursales en
el exterior, en Nueva York y Miami, oficinas de representación en Buenos Aires,
México D.F. y São Paulo5 y bancos de representación en 75 países.
d) Competencias Únicas:

Fuerte Participación de Mercado: Banco de Chile es un multibanco cuyas
mayores fortalezas están en banca corporativa, medianas empresas, banca de
personas y productos financieros. Al 31 de diciembre de 2004, el Banco de Chile
mantiene 378.890 cuenta correntistas y 499.200 deudores del sistema financiero
chileno, participando del 17,64% y un 15,32% de las colocaciones y captaciones
del sistema financiero chileno, respectivamente.

Amplia Red de Sucursales: Posee una amplia red de sucursales en todo el país
y dos sucursales en el extranjero (Miami y Nueva York), además de oficinas de
tres oficinas de representación en Latinoamérica.

Imagen de Marca: Experiencia y respaldo en el mercado financiero chileno por
más de 100 años. El banco conservó las fortalezas de las marcas que lo
precedían, Banco Edwards, CrediChile y BanChile.

Empresas de Apoyo al Giro: Banco de Chile posee filiales de administración
general de fondos, asesorías financieras, corredores de bolsa y de seguros,
factoring, securitizadora y de cobranza que complementan las actividades
propias del giro bancario, poniendo a disposición de sus clientes una amplia red
de servicios para facilitar sus operaciones financieras.

Considerando los antecedentes antes presentados, se puede resumir la misión
actual del Banco de Chile como se muestra a continuación:

PRODUCTOS/SERVICIOS
Colocaciones

Colocaciones efectivas

Moneda Nacional

Reajustables
No Reajustables

Moneda Extranjera
Colocaciones en letras de créditos
Captaciones

Depósitos y cuentas de ahorro a la vista
Depósitos y captaciones a plazo

30 a 89 días
90 días - un año

Reajustable

90 días - un año

No Reajustable

A más de un año

Reajustable

A más de un año

No Reajustable

Depósitos de ahorro a plazo

5

Informe de Clasificación de Banco de Chile, Feller-Rate Clasificadora de Riesgo, Mayo de
2004, pág. 5.

Capítulo VI: Diagnóstico Interno del Banco de Chile 143 MERCADOS División Corporativa Grandes Empresas Vtas anuales > US$20 millones División Banca de Empresas Internacional Moneda Extranjera en Chile Grandes Empresas Vtas anuales < US$20 millones Pequeñas Empresas Vtas anuales < $300 millones División Banca de Personas y Sucursales Personas Global y en todos los segmentos División Financiera Empresas y Personas Global y en todos los segmentos División Credichile Personas Ingresos medio.sbif. UBICACIÓN GEOGRÁFICA Nacional Internacional Banco de Chile 152 sucursales Banco Edwards 20 sucursales CrediChile 52 sucursales Sucursales Exterior Nueva York y Miami.: Operadora de tarjetas de crédito ETISA: Administración de tarjetas inteligentes 6 Información Financiera y de Resultados del Sistema Financiero a Diciembre de 2004.cl.: Securitizadora BanChile Trade Services Limited: Remisora de cartas de créditos de importación Filiales de apoyo al negocio financiero Servipag Ltda.: Cobranza Artikos Chile S. Brasil y México y bancos corresponsales en 75 países.: Asesorías financieras BanChile CB S.A. Oficinas de Representación Argentina.8 y $5.: Corredores de seguros BanChile Securitizadora S.A.A.: Factoring BanChile CS Ltda.A. : Corredores de bolsa BanChile factoring S.A.A.A.A.: Operadora Cámara de Compensación de Pagos Depósito Central de Valores: Depósitos de valores Nexus S.: Administración general de fondos BanChile AF S.A.A. .: Apoyo a ventas Otras sociedades de apoyo al negocio financiero Redbanc S. entre $1.: Administración de red de cajeros automáticos Transbank S.: Administración de tarjetas de crédito y débito Alto Valor S.: Operadora Cámara de Compensación de Pagos Centro de Compensación Automatizado S.: Recaudación y pago de servicios Socofin S.64% Captaciones del sistema 15. www.A.32% Amplia red de sucursales en el país 244 sucursales en todo Chile Imagen de Marca Banco de Chile Banco Edwards CrediChile BanChile COMPETENCIAS UNICAS (continuación) Empresas de Apoyo al Giro Filiales BanChile BanChile AGF S.: Plataforma comercio electrónico Promarket S.4 millones anuales. COMPETENCIAS UNICAS Fuerte participación 6 del mercado ( ) Colocaciones del sistema 17.A.A.

enfatizando la calidad de servicios y la amplia cobertura de productos y servicios. en el segmento de personas de ingresos alto a medio-alto mantuvo la marca Edwards.Capítulo VI: Diagnóstico Interno del Banco de Chile 144 2. Banco de Chile ofrece una amplia gama de productos y servicios que busca una Cobertura Completa (banco global) para cubrir las necesidades de todos sus grupos de clientes. En el segmento corporativo y en su banca de personas de ingresos alto a medio-alto. Durante 2003. Estrategia Básicas Competitiva del Banco de Chile Uno de los objetivos principales del banco es mantener su focalización en la eficiencia operacional. Las líneas de negocios del banco se vieron fortalecidas con la fusión con banco Edwards. El objetivo es aumentar significativamente el volumen de negocios y el aporte en ingresos. en tanto para el segmento de consumo masivo la opción elegida fue CrediChile. en particular los segmentos de medianas empresas y personas de ingresos altos a medio-altos. Para sus filiales. . Estrategia de Cobertura del Mercado de Referencia del Banco de Chile La entidad es un banco universal que aborda su mercado objetivo a través de la segmentación de sus distintas líneas de negocios. • Tesorería (División Financiera). • Medianas y pequeñas empresas (División Banca de Empresas). Estrategias de Negocio del Banco de Chile 2. la entidad busca incrementar la actividad y el cruce de productos y en segmento de empresas mantener el liderazgo alcanzado. lo que implica menores costos de operación y menores tiempos de respuestas en la prestación de sus servicios. 2. Sus segmentos de negocios están divididos en: • Grandes empresas y negocios internacionales (División Corporativa). Por lo tanto. • Personas de ingresos alto y medio-alto (División Banca Personas). En cuanto a su imagen de marca. el banco redefinió su estrategia para CrediChile. estableciendo relaciones de largo plazo con sus clientes. el banco definió la marca BanChile.2.1. por lo que su estrategia básica competitiva es ser Líder en Costos. • Personas de ingresos medios-bajos (División CrediChile).

Cuadro 6-1: Matriz de Estrategia y Crecimiento del Banco de Chile Producto/Mercado Mercado Existente Mercado Nuevo Producto Existente Producto Nuevo Estrategia de Estrategia de Desarrollo de Penetración Productos Estrategia de Desarrollo Estrategia de de Mercados Diversificación Adicionalmente. factoring. el Banco de Chile mantiene una estrategia de Integración Hacia el Origen o hacia los proveedores. entre otras. Estrategia de Crecimiento del Banco de Chile El incremento de su generación en las distintas bancas no se proyecta tan sólo a través de una mayor actividad crediticia sino con el aumento de las comisiones en su estructura de ingresos y la mantención de altos estándares de eficiencia. Así.Capítulo VI: Diagnóstico Interno del Banco de Chile 145 2. . de acuerdo a la Matriz de Estrategia y Crecimiento de I. por lo tanto su objetivo de crecimiento se encuentra centrado en el actual mercado de referencia en el cual desarrolla sus actividades. el banco se encuentra crecimiento a través de la Penetración del Mercado. corredora de bolsa. y la mantención del liderazgo en las divisiones Corporativa. Banco Santander Chile. Debido a ello la estrategia de crecimiento es de penetración. junto con la promoción de su red internacional de productos y servicios. Ansoff.4. Banca Personas y Financiera.3. Estrategia Competitiva del Banco de Chile La estrategia competitiva del Banco de Chile es de Retador Frontal al actual líder del mercado bancario. el Banco de Chile está utilizando una estrategia de Crecimiento por Diversificación Concéntrica. En cuanto a la creación y adquisiciones de filiales bajo la marca “BanChile” como administradora general de fondos. ya que mantiene y ha adquirido mayores participaciones sobre sociedades de apoyo al negocio financiero que son fuentes de aprovisionamiento de servicios para el banco. mediante actividades complementarias o de apoyo al giro bancario. 2. puesto que por la limitación impuesta a los bancos para entrar en este tipo de negocios el Banco de Chile ha decidido extender sus actividades en el mercado financiero. dado principalmente por sus mayores ingresos por venta de comisiones y mayores ingresos por intereses y reajustes de la división Credichile y de la división internacional. securitizadora y corredora de seguros.

00% 5. la cuota de mercado cayó cerca de un punto porcentual más. entre 2002 y 2003.00% 15. . después de Banco Santander Chile.00% 10.64% en colocaciones y 15.00% 2001 Bco Santander 2002 Bco de Chile 2003 Bco Estado 2004 BCI (*) Banco Santander incluye a Banco Santiago desde el año 2002.9 puntos porcentuales.00% 20. principalmente en el segmento corporativo. su participación cayó nuevamente. Banco de Chile incluye al Banco Edwards desde el año 2002.32% en depósitos. No obstante.00% 2001 2002 Bco Santander Bco de Chile 2003 Bco Estado 2004 BCI (*) Banco Santander incluye a Banco Santiago desde el año 2002. Participación de Mercado en Depósitos a Plazo Cuatro Principales Bancos en Chile (*) 25.00% 25.00% 10. en cerca de 0. Durante el año 2004. manteniéndose como el segundo banco de mayor tamaño del sistema financiero chileno. Banco de Crédito e Inversiones incluye Banco Conosur desde el año 2003.Capítulo VI: Diagnóstico Interno del Banco de Chile 146 En las primeras etapas de la fusión durante el año 2002.00% 5. Banco de Chile incluye al Banco Edwards desde el año 2002.00% 20. Banco de Crédito e Inversiones incluye Banco Conosur desde el año 2003. el objetivo del banco fue mantener la calidad de servicio y minimizar la deserción de clientes para sostener una cuota de mercado en colocaciones en el entorno del 19. como lo muestran los siguientes gráficos: Participación de Mercado en Colocaciones Cuatro Prinicipales Bancos en Chile (*) 30.00% 15.5%. con una participación de mercado a diciembre de 2004 de 17.

respectivamente. 7 Los porcentajes de rentabilidad se determinan anualizando las cifras de resultados (dividiendo estos últimos por el número de meses transcurridos y luego multiplicándolos por doce). colaboraron con la disminución de su cartera crediticia.000 150. Dentro de los resultados y rentabilidad de los cuatros principales bancos del sector bancario en cuanto a participación del mercado. Banco Santander Chile y Banco de Crédito e Inversiones.000 100. Es en este último punto donde Banco de Chile a octubre de 2004 ha alcanzado una mejora de diez puntos porcentuales en relación al año 2003. 250. Banco de Chile incluye al Banco Edwards desde el año 2002. el Banco de Chile se mantiene nuevamente como el segundo banco en utilidades antes de impuestos y rentabilidad sobre el capital y reservas. . el prepago de créditos vinculado a dos proyectos de concesiones viales de envergadura y la disminución de su exposición en Argentina y Brasil.MM$ (*) 200.000 Resultados Antes de Im puestos Cuatro Principales Bancos en Chile . Banco de Crédito e Inversiones incluye Banco Conosur desde el año 2003.000 50.000 0 2001 Bco Santander 2002 Bco de Chile 2003 Bco Estado 2004 BCI (*) Banco Santander incluye a Banco Santiago desde el año 2002. búsqueda de diversificación de servicios bancarios de sus clientes y consolidación de la fusión al interior de las bancas.Capítulo VI: Diagnóstico Interno del Banco de Chile 147 La baja en la participación de los últimos tres años posteriores a la fusión se produjo por duplicidad en las líneas de negocio. liderando levemente las rentabilidades anualizadas7 de sus más fuertes competidores. Además.

Capítulo VI: Diagnóstico Interno del Banco de Chile

35,00%

148

Rentabilidad Antes de Im puesto sobre Capital y Reservas
Cuatro Principales Bancos en Chile (*)

30,00%
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
2001
Bco Santander

2002
Bco de Chile

2003
Bco Estado

2004
BCI

(*) Banco Santander incluye a Banco Santiago desde el año 2002,
Banco de Chile incluye al Banco Edwards desde el año 2002,
Banco de Crédito e Inversiones incluye Banco Conosur desde el año 2003.

Por lo anterior, la meta de las distintas bancas es recuperar la cuota de mercado
perdida con la fusión, enfatizando la rentabilidad y la diversificación de ingresos. Los
créditos comerciales y los depósitos a plazo fueron los productos que más cayeron
en participación de mercado. Como se mencionó, el segmento corporativo
disminuyó su actividad, en tanto la caída en depósitos a plazo fue consecuencia de
la reducción en colocaciones y el aumento de los depósitos vista y los pasivos con
el exterior. Los créditos vinculados a banca de personas, consumo e hipotecarios
para la vivienda, exhiben un buen comportamiento. Dichos productos no han
presentado grandes variaciones en cuotas de mercado. En el último año destaca el
crecimiento de la cuota de mercado en créditos de comercio exterior,
particularmente en el segmento de medianas empresas.

3. Objetivos Estratégicos de Negocios del Banco de Chile a Nivel de Empresa
La entidad es un banco global que opera en todas las actividades y segmentos del
mercado. Sus Objetivos Estratégicos de Negocios son8:

Mantener el liderazgo en Chile, especialmente en banca corporativa,
banca de personas y productos financieros (incluyendo operaciones
internacionales),

Proveer un amplio rango de productos y servicios a grandes
corporaciones, empresas de tamaño medio y personas,


8

Proveer servicios de calidad superior,

Clasificación del Banco de Chile, Fitch Ratings, Abril de 2004, pág. 2.

Capítulo VI: Diagnóstico Interno del Banco de Chile

Expandir su base de comisiones,

Mantener su focalización en la eficiencia,

Desarrollar sus negocios internacionales.

149

B. ANÁLISIS DE PROCESOS DE NEGOCIO DE UNA ENTIDAD BANCARIA

1. Procesos de Negocio de un Banco Comercial
Los procesos de negocios básicos de un banco son aquellos procesos principales
para desarrollar la operación del negocio y los generadores de los ingresos del
banco. Ellos van desde la Investigación y Desarrollo de Nuevos Servicios hasta el
Servicio Post-Venta.
1.1. Procesos de Negocio Básicos
a. Investigación y Desarrollo de Nuevos Servicios
Este proceso del negocio básico describe los elementos claves de investigación y
desarrollo de la industria bancaria. Los elementos claves son:

Desarrollo de tecnologías nuevas, verificando los conceptos y las soluciones
nuevas para ser utilizadas en el desarrollo de servicios,

Desarrollo de los servicios alineados de acuerdo a los requerimientos de los
clientes, los objetivos estratégicos de negocio y las regulaciones existentes,

Modificaciones de los productos durante sus ciclos de vida.

Este proceso de negocio se divide en dos subprocesos de negocio:

Investigación y Diseño de Nuevos Servicios,

Desarrollo de Nuevos Servicios.

b. Entrega de los Servicios
Este proceso de negocio básico describe los elementos que son empleados por la
banca comercial para entregar los servicios de captación y colocación desde la
identificación de clientes y mercados objetivos hasta la aceptación de pasivos y
egresos de los activos.

Capítulo VI: Diagnóstico Interno del Banco de Chile

150

Este proceso de negocio se divide en dos subprocesos de negocio:

Marketing y Venta de Servicios de Colocación,

Marketing y Venta de Servicios de Captación.

c. Gestión de la Cartera
Este proceso del negocio básico describe los elementos que son empleados por la
banca comercial para administrar su cartera de activos y pasivos. Las actividades
incluidas dentro de la gestión de la cartera o portfolio dirigen y ejecutan la inversión
del banco, las actividades de financiamiento y la gestión de caja con el objetivo
principal de aumentar el ingreso por interés neto mientras operen dentro de niveles
prudentes de sensibilidad del interés, crédito, capital, mercado solvente, operativo y
riesgos compatibles con todo el plan estratégico del banco.
Este proceso de negocio se divide en cuatros subprocesos de negocio:

Gestión de Activos y Pasivos,

Gestión de Riesgo de Crédito,

Gestión de Riesgo de Mercado,

Gestión de Riesgo Operacional.

d. Servicio y Mantención de los Clientes
Este proceso de negocio básico describe el servicio post-venta que se encuentra
comúnmente en la industria bancaria.
1.2. Procesos de Negocio de Administración de Recursos
Son los procesos de negocios que apoyan la estructura y los procesos de negocio
básicos. En un banco comercial, los siguientes son los procesos de negocio de
administración de recursos:

Administración Estratégica

Administración de la Información

Administración Financiera

Administración del Cumplimiento

Administración de Recursos Humanos

Administración y Adquisición de Bienes

Capítulo VI: Diagnóstico Interno del Banco de Chile

151

Las siguientes páginas reflejan los procesos de negocio de una entidad bancaria
comercial agrupados gráficamente según la Cadena de Valor de Michael Porter y se
presentan los procesos de negocio y subprocesos relacionados en forma individual,
teniendo en cuenta:

Objetivos estratégicos de negocio (OEN),

Entradas, actividades y salidas del proceso o subproceso de negocio,

Factores claves del éxito (FCE),

Riesgos estratégicos del negocio (REN), y

Clases de transacciones

Figura 6-2: Procesos de Negocio de una Entidad Bancaria Comercial

Procesos de Negocio de Administración de Recursos

Administración Estratégica

Administración de la Información

Administración Financiera

Administración del Cumplimiento

Administración de Recursos Humanos

Administración y Adquisición de Bienes

Administración de Investigación y Desarrollo

Entrega del Servicio
Marketing y
Venta
de Servicios
de Colocación

Marketing
y Venta de
Servicios

Servicio
Post-Venta

Gestión de la Cartera
Gestión Gestión del
de
Riesgo de
Activos y
Crédito
Pasivos

Gestión
del
Riesgo de
Mercado

Gestión del
Servicio y
Riesgo
Mantención
Operacional de los Clientes

Procesos y Subprocesos de Negocio Básicos

• Reserva para pérdidas específicas. • Informes de los clientes. Identificar los principales fondos depositados en el banco. • Ingreso por comisiones variables. valores en garantía). • Depósitos • Certificado del depósito. • Canales de distribución inefectivos.N): 4. mix de servicios. • Servicio al cliente ineficiente.Capítulo VI: Diagnóstico Interno del Banco de Chile 152 PROCESOS DE NEGOCIO BÁSICOS DE UNA ENTIDAD BANCARIA COMERCIAL PROCESO DE NEGOCIO: ENTREGA DE LOS SERVICIOS SUBPROCESO DE NEGOCIO: Mercado y Venta de Servicios de Captación (Pasivos) OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO (O. • Intereses pagados y devengados. Mantención de montos. 3. SALIDAS: ACTIVIDADES: Determinar el precio de los servicios Identificar a los mercados y clientes objetivos Ofrecer los Servicios a los clientes Determinar el conjunto de servicios a ofrecer Originar pasivos bancarios FACTORES CLAVES DE ÉXITO (FCE): • Cumplir con la fijación de precios. Estimaciones Contables: • Provisiones. • Pérdida por diferencia de precios. • Especificación del vencimiento de los depósitos. • Reglamento regulador.E. No Rutinarias: Rutinarias: • Depósitos y captaciones. Precios compatibles con la estrategia. • Datos de desempeño del cliente. • Productos y servicios. • Desajustes en los vencimientos de los activos y pasivos. • Informe de manejo de riesgos de la tasa de Interés. • Comisiones pagadas y devengadas. inflación. 2. tamaño y vencimientos de acuerdo a la estrategia del banco. • Lento procesamiento de las transacciones. desempleo. • Entregas oportunas y servicio al cliente efectivo. • Determinación del mercado objetivo. RIESGOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO (REN): • Falta de una estrategia de financiamiento. • Información de la competencia. • • Relaciones con los clientes. • Financiamiento y fijación de precios. mix y vencimiento de los depósitos de acuerdo con la estrategia. ENTRADAS: • Plan estratégico. • Informes reguladores. CLASES DE TRANSACCIONES: • Económico: Tasas de Interés. Registrar transacciones de pasivos bancarios Analizar la rentabilidad y solvencia de los clientes Evaluar la cartera de pasivos y sus riesgos • Comprender las necesidades de los clientes. 5. Venta de otros productos. • Registro de la transacción. Protección de los depósitos (a través de organismos reguladores o 1. Crecimiento. . • Modelos de aplicación al cliente.

E. 2. • Ganancias por riesgos e informes de volatilidad.Capítulo VI: Diagnóstico Interno del Banco de Chile 153 PROCESO DE NEGOCIO: GESTIÓN DE LA CARTERA SUBPROCESO DE NEGOCIO: Gestión de Activos y Pasivos OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO (O. Minimizar la volatilidad del ingreso neto. Monitorear los niveles de capital Fijar los precios de los productos • Riesgo de exposición cambiaria. mantener y cumplir con las políticas de gestión Manejar las posiciones de los fondos Evaluar. No Rutinarias: • Aumento del capital. ENTRADAS: • Plan estratégico.N): 1. • Informes del sistema de manejo de riesgos. • Datos del estudio de mercado. RIESGOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO (REN): • Riesgos de mercado. • Pronósticos económicos. Cumplir con los requerimientos de las entidades reguladoras y supervisoras. • Registro inexacto de las transacciones. Manejar la volatilidad del balance general en relación a los movimientos del mercado. • Estimación inexacta y asunción de riesgos. • Requisitos reguladores. SALIDAS: ACTIVIDADES: Desarrollar. CLASES DE TRANSACCIONES: Rutinarias: • Todas las inversiones en productos y servicios bancarios. • Poner en práctica las decisiones de activos y pasivos compatibles con los modelos y estrategias. • Protección de la cobertura del capital. • Balance general y proyecciones de largo plazo. • Capital inadecuado. 3. 5. Minimizar el efectivo inactivo y otros activos no rentables. • Clientes y mercado potencial. Estimaciones Contables: . • Fijación de precios de los activos y pasivos. 4. • Mantener el capital necesario. • Medir con precisión el flujo de caja. • Requerimientos para el financiamiento. liquidez del producto. • Modelo de aplicación al cliente. deficiencias internas de flujo de caja. coordinar e implementar las fusiones y adquisiciones Capturar e informa acerca de los datos de gestión de activos y pasivos FACTORES CLAVES DE ÉXITO (FCE): • Comprender y monitorear los riesgos (transacciones y cartera). • Presupuesto funcional y/o por proceso. • Utilizar activos y pasivos seguros y modelos de pronósticos económicos y financieros. • Datos de desempeño del cliente. • Riesgos de liquidez: mercado externo. • Evaluaciones de la volatilidad. Aumentar y estabilizar el ingreso. • Venta de activos.

industria y país. • Colocaciones. Monitorear los límites de crédito Monitorear el riesgo de crédito en comparación con los límites aceptables FACTORES CLAVES DE ÉXITO (FCE): CLASES DE TRANSACCIONES: SALIDAS: ACTIVIDADES: Medir el riesgo y sensibilidad del riesgo Generar informes de exposición a los riesgos de crédito Evaluar los requerimientos para la garantía y la provisión. • Informes reguladores. • Riesgos mantenidos dentro de los límites aceptables.N): 1. ENTRADAS: • Plan estratégico y elevada propensión al riesgo. • Riesgos de la posición y concentración. • Incumplimiento y/o falla del cliente. • Informes del límite del crédito. inversiones. No Rutinarias: • Recuperación de colocación e inversiones castigadas. • Evaluación del crédito. • Monitoreo efectivo del riesgo de crédito. 2. Rutinarias: • Provisiones y castigos por activos riesgosos. Estimaciones Contables: • Provisión sobre colocaciones. Minimizar las pérdidas que se originan por errores o fallas del cliente. • Cumplimiento de las políticas establecidas. • Provisiones voluntarias. • Información de la garantía. • Provisión sobre bienes recibidos en pago. • Provisión sobre inversiones. Manejar el riesgo de crédito de acuerdo a la estrategia. Gestión activa en la posición del riesgo de crédito • Riesgos exposición del crédito. RIESGOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO (REN): • No tener en cuenta los riesgos de la estrategia y la gestión. • Información de la gestión. • Capital de riesgo asignado. • Liberación de provisiones por riesgos de activos. Definir la metodología de medición del riesgo de crédito • Identificación oportuna de una reducción del valor de los activos. otras op. operaciones de compra.Capítulo VI: Diagnóstico Interno del Banco de Chile 154 PROCESO DE NEGOCIO: GESTIÓN DE LA CARTERA SUBPROCESO DE NEGOCIO: Gestión del Riesgo de Crédito OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO (O. • Indicadores económicos. • Datos históricos de incumplimiento del cliente. • Riesgos económicos. • Requerimientos para la garantía. • Provisiones. • Antecedentes comerciales y financiero del cliente. • Riesgos operacionales. • Provisión por riesgo-país. • Acuerdo de liquidación por saldos netos. • Detalles de las transacciones y de la cartera. .E.

. • Plan estratégico y propensión al riesgo. ENTRADAS: • Detalle de las transacciones. ACTIVIDADES: Identificar y medir los riesgos inherentes a un producto y servicio Definir la metodología de medición de riesgos FACTORES CLAVES DE ÉXITO (FCE): • Entendimiento de los productos y servicios y perfil del riesgo. • Alta variabilidad del mercado. • Informes reguladores. operaciones de compra. • Colocaciones. • Riesgo de capital asignado. Estimaciones Contables: • Provisión por riesgo-país. • Provisión sobre inversiones.Capítulo VI: Diagnóstico Interno del Banco de Chile 155 PROCESO DE NEGOCIO: GESTIÓN DE LA CARTERA SUBPROCESO DE NEGOCIO: Gestión del Riesgo de Mercado OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO (O. 3. • Posición y concentración del riesgo. Establecer un ambiente de control interno Generar informes de exposición de riesgos de mercado Establecer los límites de los riesgos y generar informes de exposición de los riesgos Medir los riesgos y sensibilizarlos Monitorear la exposición en comparación a los límites aceptables Manejar activamente la posición de riesgo de mercado SALIDAS: • Informes de los límites. • Baja correlación entre los datos históricos y las decisiones tomadas. • Liberación de provisiones por riesgos de activos. CLASES DE TRANSACCIONES: Rutinarias: • Provisiones y castigos por activos riesgosos. Reunir los requerimientos de las entidades reguladoras. • Bajo monitoreo sobre el riesgo del mercado. No Rutinarias: • Recuperación de colocación e inversiones castigadas. • Informes de gestión apropiados. otras operaciones • Riesgos de la tecnología. • Elementos del mercado. • Información de gestión. 2. • Informe de exposición del riesgo de mercado. • Habilidad y experiencia del personal. Manejar el riesgo de mercado compatible con la estrategia. • Requerimientos de las entidades reguladoras. inversiones. Maximizar y estabilizar el ingreso de la actividad de tesorería. • Provisión sobre bienes recibidos en pago. • Datos precisos y oportunos. • Provisión sobre colocaciones. • Productos y servicios. • Cumplimiento de las regulaciones. RIESGOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO (REN): • Staff inadecuado.N): 1.E. • Provisiones voluntarias.

• Posición y concentración del riesgo. 3. • • • Riesgos de la tecnología. • Cumplir con las políticas y procedimientos establecidos. • Alta variabilidad del mercado. • Estructura organizacional. etc. Minimizar las pérdidas originadas por las fallas operativas. • Plan estratégico. Baja correlación entre los datos históricos y las decisiones tomadas. • Plan de continuidad del negocio. . • Competente tecnología de la información. FACTORES CLAVES DE ÉXITO (FCE): • Eficiencia operacional. información. RIESGOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO (REN): • Staff inadecuado. Cumplir con los requerimientos legales y reguladores. CLASES DE TRANSACCIONES: Rutinarias: • Todas las transacciones de la organización. materiales. • Documentación de los procesos. 2. • Planes de recuperación de desastres. o Tecnología de la información. • Requisitos legales y reguladores. o Legal. • Monitoreo del cumplimiento. Bajo monitoreo sobre el riesgo del mercado.E. Mantener la eficiencia y precisión de los procesos operacionales. SALIDAS: ACTIVIDADES: Identificar y medir los riesgos inherentes a un producto y servicio Definir la metodología de medición de riesgos Establecer un ambiente de control interno Establecer los límites de los riesgos y generar informes de exposición de los riesgos Medir los riesgos y sensibilizarlos Generar informes de exposición de riesgos de mercado Monitorear la exposición en comparación a los límites aceptables Manejar activamente la posición de riesgo de mercado • Política operacional y procesos de: o Comunicaciones.Capítulo VI: Diagnóstico Interno del Banco de Chile 156 PROCESO DE NEGOCIO: GESTIÓN DE LA CARTERA SUBPROCESO DE NEGOCIO: Gestión del Riesgo Operativo OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO (O.N): 1. • Requerimientos para la operación. • Reputación en el mercado. No Rutinarias: • Recuperación de gastos. personas. Estimaciones Contables: • Provisiones sobre eventualidades. • Datos del mercado. • Costos operativos. ENTRADAS: • Información de todas las transacciones.

• Informe de estudios de los clientes. • Acuerdos con los clientes. RIESGOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO (REN): • Incapacidad para entregar información a los clientes. SALIDAS: ACTIVIDADES: Elaborar planes y aplicar los procedimientos para cumplir con los requisitos Determinar los requisitos de los clientes FACTORES CLAVES DE ÉXITO (FCE): Emitir un informe de las transacciones y situación de los clientes • Facilitar el acceso a todos los clientes que requieran resolver dudas y reclamos. • Reglamentos y normas reguladoras. CLASES DE TRANSACCIONES: Rutinarias: No Rutinarias: • Informes de los clientes. • Resolución de reclamos de los clientes. • Estudios de marketing. Estimaciones Contables: . Emitir un informe de la situación de los clientes.Capítulo VI: Diagnóstico Interno del Banco de Chile 157 PROCESO DE NEGOCIO: SERVICIO Y MANTENCIÓN DE LOS CLIENTES SUBPROCESO DE NEGOCIO: OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO (O. ENTRADAS: • Situación de los clientes requerida. • Autorizar a los empleados para que resuelvan los asuntos relativos a la satisfacción del cliente. • Incapacidad para manejar los reclamos de los clientes. Gestionar los reclamos de los clientes.E. • Capacidad de tecnología de la Información. 2. • Fracaso al identificar los requerimientos de los clientes.N): 1. • Encuesta a los clientes. • Procesamiento oportuno de los pagos de clientes. 3. • Frecuencia con las que ser requiere la situación del cliente. Monitorear los reclamos de los clientes • Procesamiento oportuno de la información del cliente. Responder a las preguntas de los clientes.

• Información del mercado. Estimaciones Contables: • Reconocimiento de los intangibles . Requerimientos de capital y proyecciones financieras. Plan estratégico. No Rutinarias: • Costos de fusiones y adquisiciones. • Cambio en las necesidades de los clientes. Desarrollar y fijar las metas de la organización. revisiones y modificaciones a la estrategia • • • • • • • • • • Visión y misión. • Utilidad (perdida) de sucursales en el exterior.N): 1. Riesgos. • Recursos humanos necesarios. • Estrategias de comunicación. objetivos y estrategia Evaluación del ambiente interno Definir las oportunidades y amenazas estratégicas Identificar el mercado objetivo. RIESGOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO (REN): • Escasa comunicación de la estrategia e implementación. • Tecnología. • Capacitación • Revisión periódica de las estrategias y cambios en el negocio. Definir las estrategias del negocio. • Sistema de medición de desempeño eficiente. • Oportunidades inadecuadas y amenazas desconocidas. Mercado objetivo y los productos relacionados. • Escasa capacidades operativas. • Productos sustitutos. • Cambios en factores económicos y reguladores. 4.Capítulo VI: Diagnóstico Interno del Banco de Chile 158 PROCESOS DE NEGOCIO DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS DE UNA ENTIDAD BANCARIA COMERCIAL PROCESO DE NEGOCIO: ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA SUBPROCESO DE NEGOCIO: OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO (O. • Rendimientos históricos y planes de negocio del año anterior. Plan de negocio. 3. • Falta de recursos apropiados. los productos y servicios a ofrecer FACTORES CLAVES DE ÉXITO (FCE): • Aprobación del directorio de las estrategias. • Contratos de ejecutivos. • Accionistas • Empleados. 2. CLASES DE TRANSACCIONES: Rutinarias: • Utilidad (pérdida) por inversiones en sociedades. • Estructura organizacional clara y bien definida. establecimientos de objetivos y metas. • Planificación y comunicación de la estrategia. SALIDAS: Elaborar la declaración de la visión. Estructura organizacional. Identificar y asignar los recursos necesarios para ejecutar la estrategia de negocio. Necesidades de los clientes. misión. Sistema de evaluación del desempeño. Diseñar la estructura organizacional. • Análisis de evaluación de las necesidades del mercado. ENTRADAS: • Factores económicos. Políticas. Evaluación del ambiente externo Evaluación del desempeño de la empresa. • Investigación de la competencia.E. • Clientes. • Regulación y normativa del sector industrial. 5. Determinar los objetivos estratégicos a nivel de empresa y a nivel de procesos.

• Obtención de datos externos. No Rutinarias: • Costos del estudio de sistemas. Aumentar la relación costo-beneficio de la recopilación. Asegurar que el proceso y registro de la información sea oportuno y preciso. • Costos de desarrollo de sistemas informáticos. • Los desastre impiden que el sistema opere como se esperaba. • Requisitos de los información de los usuarios. • Plantear el tiempo de desarrollo de los sistemas informáticos. proceso y entrega de la información. 2. • Plan de recuperación de desastres. confiables y útil de información. 4. • Requerimientos de capital y gastos operativos. • Múltiples programas de software de diferentes proveedores impiden una integración efectiva. • Indicadores de desempeño de TI. • Maximizar el costo-beneficio del sistema informativo. Proporcionar un adecuado sistema de procesamiento de datos que genere 3. Estimaciones Contables: . procesar y distribuir información • Proveer sistemas oportunos. SALIDAS: ACTIVIDADES: Determinar los requerimientos actuales y futuros Desarrollar e implementar sistemas FACTORES CLAVES DE ÉXITO (FCE): Evaluar los sistemas de información disponibles Adquirir o desarrollar la tecnología necesaria Monitorear el desempeño de TI (Indicadores de desempeño) Recopilar. • Documentación del sistema (hardware/software). • Estrategia de tecnología de la información. • Plan de continuidad del negocio. • Demandas de los clientes. • Evaluar el costo-beneficio de la adquisición de tecnología de la información. • Presupuestos. • Especificaciones de lo requerimientos del usuario.Capítulo VI: Diagnóstico Interno del Banco de Chile 159 PROCESO DE NEGOCIO: ADMINISTRACIÓN DE LA INFORMACIÓN SUBPROCESO DE NEGOCIO: OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO (O. • Sistemas operativos para el usuario y emisión de informes. Mejorar y usar la tecnología de la información en relación a la competencia. • Información de los procesos tecnológicos y estándares. relevante información financiera y operacional. • Sistemas faltos de integridad y fiabilidad de la información. • Desarrollar sistemas integrados informáticos. ENTRADAS: • Plan estratégico. • Gastos de capital. CLASES DE TRANSACCIONES: Rutinarias: • Costos relacionados con la operación de TI. • Uso de sistemas no aprobados o testeados. • Requerimientos de entidades reguladoras.N): 1. RIESGOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO (REN): • Sistemas de procesamiento de datos no entreguen la información oportunamente.E.

Presupuestos y estados financieros oportunos y precisos. • Reportes realizados contienen errores. CLASES DE TRANSACCIONES: Rutinarias: • Registro diario de las transacciones principales de los procesos de negocio básicos. • Estadísticas e informes de inversión. 2. • Dirigir las transacciones no rutinarias y estimaciones contables adecuadas. económicos. • Informes de flujos de caja. No Rutinarias: • Sistema de control interno inadecuado. RIESGOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO (REN): • Falta de sistemas de apoyo adecuados. 6. • Reportes de gestión. actualizar y analizar el flujo de caja y presupuesto Integrar los sistemas informáticos con el sistema contable Preparar estados financieros internos y externos Analizar los resultados financieros • Aprobación de las políticas contables y procedimientos. FACTORES CLAVES DE ÉXITO (FCE): • Elaborar presupuestos sobre una base que sea compatible con las • Contratar personal de gestión financiera con la experiencia necesaria en contabilidad y iniciativas de la estrategia.N): 1. SALIDAS: ACTIVIDADES: • Plan estratégico. Entregar a bajo costo y menor tiempo la información financiera. Estimaciones Contables: Provisiones. • Estados financieros internos y externos. Entregar un sistema contable que reúna necesidades internas y externas. 5. • Presupuestos por función. • Realizados no son enviados a tiempo. . ENTRADAS: 4. Comprender los orígenes de rentabilidad de la empresa. • Implementar estados financieros y no financieros correspondientes a las necesidades. • Datos del mercado. • Exceso de la dependencia de los incentivos basados en la compensación. 3. • Análisis de desempeño. desempeño operativo histórico y condiciones elaboración de informes. • Solicitudes de desembolso. • Normativa contable. • Presupuestos agresivos en relación al desempeño histórico. • Outputs de los procesos de negocios básicos y de administración de recursos. Optimizar la carga tributaria. Ajustes de fin del período.E.Capítulo VI: Diagnóstico Interno del Banco de Chile 160 PROCESO DE NEGOCIO: ADMINISTRACIÓN FINANCIERA SUBPROCESO DE NEGOCIO: OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO (O. Optimizar la estructura financiera de la empresa. • Recursos financieros. Establecer y mantener políticas contables y procedimientos Procesar las transacciones contables no rutinarias Preparar.

• Incapacidad de adaptarse a los sistemas y procedimientos por cambios en la • Demoras en la aprobación de regulaciones. normas y regulaciones. • Gastos legales. • Inspecciones por los organismos reguladores y fiscalizadores. • Especialistas en reglamentos y leyes. contribuciones y aportes.Capítulo VI: Diagnóstico Interno del Banco de Chile 161 PROCESO DE NEGOCIO: ADMINISTRACIÓN DEL CUMPLIMIENTO SUBPROCESO DE NEGOCIO: OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO (O. • Capacitar permanentemente a los empleados. • Implementar y actualizar constantemente las políticas y procedimientos globales conformes a las normas reguladoras. 4. • Datos de los procesos de negocio básicos. directores y reforzar el cumplimiento de las políticas y procedimientos relacionados con las regulaciones y normativa. RIESGOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO (REN): • Incumplimiento de las normas estipuladas. 3. Protegerse adecuadamente contra las pérdidas del incumplimiento legal. • Prima a pagar.E. • Multas por incumplimientos. No Rutinarias: • Liquidación según las normas establecidas. • Impuesto renta. FACTORES CLAVES DE ÉXITO (FCE): • Contratar personal con experiencia y competente. legislación. • Políticas de personal inadecuadas en cuánto al cumplimiento. ENTRADAS: • Reglamentos y normas. • Comunicación permanente y oportuna con los organismos reguladores. • Proceso de liquidación. CLASES DE TRANSACCIONES: Rutinarias: • Gastos de impuestos. • Gastos para seguros.N): 1. Estimaciones Contables: • Provisión sobre colocaciones . • Investigación independiente de regulación. • Cumplimiento de las regulaciones de las políticas y procedimientos. SALIDAS: ACTIVIDADES: Desarrollar y mantener el cumplimiento de acuerdo a políticas y procedimientos Monitorear los cambios en los controles de cumplimiento Operar los procedimientos y cumplimiento de las normas Capacitar al personal en los asuntos relativos al cumplimiento Realizar pruebas de control interno de cumplimiento Revisión de los informes de control de cumplimiento Monitorear el cumplimiento de los procedimientos • Inputs a los procesos de negocios básicos. Cumplir con los requisitos de normalización y regulación 2. Minimizar los litigios. Mantener relaciones con las entidades reguladoras. • Reportes de control.

• Programas de remuneración que no son competitivos. Información del personal. • Provisión de vacaciones. • Políticas y procedimientos de recursos humanos. Capacitación y desarrollo de la fuerza de trabajo ENTRADAS: • • • • • • • • • Plan estratégico. • Gastos del directorio. Estimaciones Contables: • Provisión de indemnización al personal. • Plan de recursos del personal. • Altos niveles de rotación de personal.N): 1. • Programas de capacitación. • Costos inadecuados de personal. Solicitud de recursos. • Utilización y productividad óptima del personal. Reglamentación para los empleados. • Falta de personal con experiencia. Contratos colectivos y/o individuales Estadísticas de la industria y la competencia. • Archivos del personal. Plan operativo. • Remuneración de acuerdo a la competencia. . • Baja motivación del personal.Capítulo VI: Diagnóstico Interno del Banco de Chile 162 PROCESO DE NEGOCIO: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS SUBPROCESO DE NEGOCIO: OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO (O. RIESGOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO (REN): • Procesos de negocio básicos inadecuados que conducen a una baja productividad. Control de los costos del personal manteniendo la motivación y productividad. SALIDAS: ACTIVIDADES: Identificar la utilización de la capacidad y necesidades del personal Ofrecer capacitación y continuidad de la educación Evaluar la disponibilidad del mercado Realizar evaluaciones del desempeño al personal FACTORES CLAVES DE ÉXITO (FCE): • Participación en la preparación y desarrollo del personal. • Desembolso de sueldos y beneficios. No Rutinarias: • Finiquitos de contratos de trabajo. Establecer y mantener políticas relacionadas con recursos humanos Preparar nómina de remuneraciones y beneficios Contratar y finiquitar personal Monitorear la normativa relacionada con las obligaciones contractuales • Políticas y administración de las remuneraciones y beneficios. CLASES DE TRANSACCIONES: Rutinarias: • Gastos de remuneraciones.E. Atraer y retener una fuerza de trabajo competente y motivada. • Retención del personal clave. Capacitación. Negociación de remuneraciones. 2. • Otros beneficios al personal. 3. • Evaluación del desempeño.

• Edificios arrendados y/o propios. • Reglamentaciones. • Proveer oportunamente de materiales y servicios de equipos. 3. RIESGOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO (REN): • Aumento de la prima de seguro.N): 4. No Rutinarias: • Ganancia (pérdida) por venta de activos fijos. CLASES DE TRANSACCIONES: Rutinarias: • Gastos de seguros.E. • Plan de recuperación de desastres. Identificar los requerimientos de propiedad Proveer instalaciones y seguridad Coordinar el transporte de dinero en efectivo FACTORES CLAVES DE ÉXITO (FCE): Administrar los programas de seguros • Mantener instalaciones limpias. Proveer apoyo legal Administrar la adquisiciones de bienes y contratos. Controlar los gastos de capital. Proveer instalaciones adecuadas y seguridad. ENTRADAS: SALIDAS: ACTIVIDADES: • Plan estratégico. organizadas y orientadas al cliente. • Gastos de arriendos de activos. Obtener precios competitivos de bienes y servicios. • Proveer un programa adecuado de seguro con cobertura apropiada. 2. • Política de gestión del riesgo. • Información operativa. • Capitalización de intereses. • Falta de disponibilidad de ítems requeridos. Estimaciones Contables: • Vida útil de los bienes depreciables. • Reparación y mantención AF • Adquisiciones descentralizadas sin utilizar las economías de escalas. Cumplir con los requerimientos según las normas establecidas. • Reducción en los gastos de capital.Capítulo VI: Diagnóstico Interno del Banco de Chile 163 PROCESO DE NEGOCIO: ADMINISTRACIÓN DE BIENES SUBPROCESO DE NEGOCIO: OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO (O. 1. • Depreciaciones . • Materiales e instrumentos. • Mantener un programa de inversiones y gastos. • Adquisiciones o arriendos de bienes sin autorización. • Inversión en activos fijos. • Presupuestos operativos e instalaciones.

6. Plan estratégico. • Baja demanda por el servicio. 3. Comprender las necesidades de los clientes. • • • • • • Nuevos servicios. CLASES DE TRANSACCIONES: Rutinarias: • Gastos de Investigación y Desarrollo de servicios. Estrategias de distribución. • El producto no es aceptado por las entidades reguladoras.E. • Considerar todos los escenarios de riesgos posibles • Mantener flujos de fondo suficiente para el desarrollo de nuevos productos • La competencia obtiene un costo más bajo por el servicio. Desarrollar conceptos de nuevos servicios que reúnan los requerimientos de los clientes. • Elaborar programa de marketing externos e internos. ENTRADAS: ACTIVIDADES: • • • • Estudio del mercado. Requisitos de la documentación del servicio. Realizar pruebas de mercado de los nuevos servicios. Diseñar procedimientos de entrega del servicio. Diseñar y evaluar los prototipos de servicios o modificar los productos ya existentes. 2. No Rutinarias: • Pagos por patentes y/o licencias de los nuevos servicios. Herramientas de control y medición. • Capacidad del sistema de servucción. • Retornos no aceptables versus los costos. SALIDAS: Identificar nuevos productos a ofrecer o posibles modificaciones a productos ya existentes Revisar plan estratégico e identificar oportunidades de mercado Diseñar los procedimientos de entrega del nuevo servicio Desarrollar nuevo producto y estrategia de marketing Desarrollar instrumentos para evaluar el desempeño del producto. Análisis costo/beneficio del nuevo servicio. Investigación de clientes. RIESGOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO (REN): • Sistema de baja capacidad para desarrollar los servicios nuevos. • La competencia logra captar primero al cliente. Información de la competencia y los clientes. Herramienta de selección de cartera de clientes. • Elaborar las metas de rentabilidad y los objetivos de introducción al mercado.Capítulo VI: Diagnóstico Interno del Banco de Chile 164 PROCESO DE NEGOCIO: INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO DE NUEVOS SERVICIOS SUBPROCESO DE NEGOCIO: Investigación y Diseño de Nuevos Servicios OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO (O. FACTORES CLAVES DE ÉXITO (FCE): Evaluar el desempeño del nuevo producto en el mercado • Realizar estudio de mercado. 5.N): 1. • Capacitar apropiadamente al personal sobre las características de los nuevos servicios. Estimaciones Contables: . 4. Fijar los objetivos de participación de mercado. • Diseño de sistema de Back Office • Estrategia de desarrollo y marketing • Precio del nuevo servicio.

• Los informes no son comprendidos o usados por la administración para evaluar la eficiencia del servicio. • Los costos reales exceden los costos presupuestados. • Informe de desempeño del nuevo servicio.N): 2. • Especificaciones del servicio entregadas por el subproceso de Investigación y Diseño de Nuevos Servicios. RIESGOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO (REN): SALIDAS: Presentar la aprobación de los organismos reguladores • Informes oportunos a entregar a la alta administración para evaluar el desempeño del servicio. • Costos legales. Validar las especificaciones del nuevo servicio Desarrollar y elaborar un adecuado sistema de servucción y entrega del servicio (procesos básicos) FACTORES CLAVES DE ÉXITO (FCE): Desarrollar y elaborar un sistema de apoyo (procesos de administración de recursos) • Sistema de operación no apoya le ejecución del servicio. • Solicitudes del personal de fuerza de venta. No Rutinarias: • Gastos iniciales para crear los sistemas. • Aprobación para el desarrollo del nuevo servicio. ENTRADAS: 1. ACTIVIDADES: • Requisitos legales y reglamentarios. Elaborar la documentación relacionada con el banco • Sistemas capaces de captar y procesar las transacciones con los clientes. CLASES DE TRANSACCIONES: Rutinarias: • Pagos de las transacciones. Elaborar los reportes financieros relacionados con el desempeño Elaborar la documentación relacionada con el cliente Verificar el desempeño operativo del nuevo servicio • Detalles financieros de las transacciones. • Gastos de capital necesarios. Presentar la documentación necesaria para desarrollar el servicio. Estimaciones Contables: . • Análisis de costo-beneficio del subproceso de Investigación y Diseño de Nuevos Servicios.E. • Indicadores de desempeño. • Documentación relacionada con el nuevo servicio. • Sistema de back office.Capítulo VI: Diagnóstico Interno del Banco de Chile 165 PROCESO DE NEGOCIO: INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO DE NUEVOS SERVICIOS SUBPROCESO DE NEGOCIO: Desarrollo de Nuevos Servicios OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO (O. • Documentación que se exige la normativa legal y de organismos reguladores. • Documentación inadecuada para la relación con el cliente. • Diseño actual del sistema. Desarrollar un sistema que permita la distribución eficaz del servicio.

La administración del riesgo de liquidez debiera consistir en estructurar tanto la cartera de activos como la de pasivos de manera que se mantenga una diversidad de fuentes de financiamiento y fechas compatibilizadas de vencimiento entre los activos y los pasivos. los riesgos de incumplimientos de normativa de los organismos reguladores y las leyes que rigen al banco. el riesgo de liquidez puede verse afectado debido a la extensión del mercado en que el banco tenga sus activos y pasivos. Riesgo Operativo Los riesgos operativos.1. se consolidan.3. Además. gestionan y reportan por la Unidad de Riesgo Operacional.3. ocasionar la quiebra.3. El vencimiento de depósitos y pasivos que no puedan financiarse por medio de la liquidación de activos en el curso normal del negocio. sistemas o sucesos externos.Capítulo VI: Diagnóstico Interno del Banco de Chile 166 1. También deben ser considerados como riesgos operativos. Riesgo de Liquidez El riesgo de liquidez es el riesgo de que las obligaciones del banco de rembolsar los pasivos o financiar nuevos préstamos exceda la capacidad del banco para recaudar fondos de la liquidación de activos o de la aceptación de nuevos depósitos. en casos extremos. pero es necesario que pueda satisfacer sus pasivos según las fechas en que son pagaderos. puede obligar al banco a vender activos a menor valor. El riesgo de liquidez surge debido a que el banco no puede equiparar exactamente el vencimiento de los activos con el vencimiento de los pasivos. personas. a pagar tasas excesivamente altas en nuevos depósitos o. Los riesgos que se identifican en el Riesgo Operativo son: • Riesgo de procesos • Riesgo tecnológico • Riesgo legal y de cumplimiento .2. 1. definidos como el riesgo de pérdida producto de procesos internos inadecuados y/o erróneos. dependiente de la División de Operaciones y Tecnología. Riesgos Estratégicos del Ambiente Interno del Banco de Chile Los principales riesgos de negocios a nivel interno que afectan a los estados financieros del banco son los siguientes: 1.

de financiamiento y de inversión.4. que incluyen principalmente créditos hipotecarios y operaciones de factoring. que son colocaciones otorgadas a personas. UF y monedas extranjeras. a tasa fija y con pagos mensuales de capital e intereses garantizados con la hipoteca del inmueble. indexados a la inflación. que son acuerdos de leasing financiero de bienes de capital y otros activos fijos. • Colocaciones contingentes. principalmente de corto plazo y en moneda extranjera destinados al financiamiento de importaciones y exportaciones. Los saldos de tarjetas de crédito sujetos a intereses también son incluidos en esta categoría. Mediante el análisis de los procesos de negocio identifican estas transacciones. las transacciones que se dan con el entorno se materializan en los procesos de negocio. las que se mencionan a continuación. que son préstamos de largo plazo. • Colocaciones en letras de crédito. que son créditos con tasa de interés fija. que consisten en cartas de crédito abiertas sin cursar y boletas de garantía emitidas por el Banco en pesos chilenos. • Préstamos para comercio exterior. • Otras colocaciones vigentes. reajustes y comisiones sobre captaciones Transacciones provenientes de actividades de Inversión: • Préstamos comerciales. • Contratos de leasing. se pueden encontrar transacciones relacionadas a documentos con el Banco Central y Tesorería. Principales Transacciones del Ambiente Interno del Banco de Chile Como se identificó en el diagnóstico externo del Banco de Chile. • Préstamos de consumo. a Sociedades . reajustes y comisiones sobre colocaciones • Intereses. Transacciones provenientes de actividades Operacionales: • Intereses. • Prestamos a instituciones financieras • Créditos por intermediación de documentos • Inversión en activo fijo • Inversión en sociedades En cuanto a las inversiones del Banco de Chile.Capítulo VI: Diagnóstico Interno del Banco de Chile 167 1. que son préstamos de corto y largo plazo otorgados a compañías o negocios para financiar capital de trabajo o inversiones. las que se generan en actividades operacionales.

entre otras.Capítulo VI: Diagnóstico Interno del Banco de Chile 168 Relacionadas (en las que se encuentran todas las filiales que el banco tiene para apoyar su giro). a Inversiones en Activos para Leasing. a Inversiones en Activo Fijo. Transacciones provenientes de actividades de Financiamiento: • Acreedores de cuenta corriente • Depósitos y captaciones • Obligaciones por intermediación de documentos • Obligaciones por letras de crédito • Obligaciones contingentes • Obligaciones por bonos • Obligaciones con el Banco Central de Chile • Prestamos de instituciones financieras de Chile • Obligaciones con entidades financieras del exterior .

842.650.5 84.122.685.88% 9.84% 12.3 (149.26% 0.34% 3.26% 8.97% 9.1 % Activo Total 8.9 0.502.2 2. Relación entre Procesos de Negocio y el Balance General del Banco de Chile ACTIVOS 2004 DISPONIBLE COLOCACIONES Préstamos comerciales Préstamos para comercio exterior Préstamos de consumo Colocaciones en letras de crédito Contratos de leasing Colocaciones contingentes Otras colocaciones vigentes Cartera vencida Provisiones sobre colocaciones Total colocaciones netas OTRAS OPERACIONES DE CRÉDITO Préstamos a instituciones financieras Créditos por intermediación de documentos Total otras operaciones de crédito INVERSIONES Documentos del Banco Central de Chile y Tesorería Otras inversiones financieras Documentos intermediados Activos para leasing Bienes recibidos en pago o adjudicados Otras inversiones no financieras Total inversiones ($ millones) 777.8 32.1 819.14% 0.721.18% 0.1 1.660.832.7 524.33% 5.82% 7. RELACIÓN ENTRE PROCESOS DE NEGOCIO Y ESTADOS FINANCIEROS: DETERMINACIÓN DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO CLAVES PARA LA EMPRESA Los procesos de negocios de una entidad bancaria se relacionan con los estados financieros del banco a través de las principales clases de transacciones incluidas en el análisis a los procesos de negocio.460.1 100% Total activo fijo TOTAL ACTIVOS 9.3 691.05% 0.472.16% 812.67% OTROS ACTIVOS 239.8 16.021. 1.9 16.2 510.8 2.2) 6.935. A continuación se identifica la relación entre procesos de negocio de una entidad bancaria y los estados financieros del Banco de Chile para el ejercicio terminado al 31 de diciembre de 2004.357.1 68.73% ACTIVO FIJO Activo fijo físico Inversiones en sociedades 130.78% Proceso de Administración Financiera Proceso de Administración del Cumplimiento Proceso de Entrega del Servicio (Colocaciones) Subproceso de Gestión de Riesgo de Crédito Proceso de Gestión de la Cartera (Activos) Proceso de Gestión de la Cartera (Activos) Proceso de Administración y Adquisición de Bienes Proceso de Administración y Adquisición de Bienes Proceso de Administración Estratégica .725.87% 1.19% 0.129.48% 198.006.2 26.12% 0.852.1 28.Capítulo VI: Diagnóstico Interno del Banco de Chile 169 C.96% 1.3 92.6 343.962.779.92% 5.2 2.851.00% 11.9 0.924.7% 74.518.85% 2.31% 0.3 800.5 76.985.024.203.510.881.565.883.2 1.

935.90 613.23% 0.23% 6.93% 0.515.32% - 0.121.70 2.308.70 5.861.50 0.99% 6.40 92.06% 9.10 525.80 5.712.836.558.40 1.10% PRESTAMOS OBTENIDOS DE ENTIDADES FINANCIERAS Y BANCO CENTRAL DE CHILE Líneas de crédito Banco Central de Chile para reprogramaciones Otras obligaciones con el Banco Central de Chile Préstamos de instituciones financieras del país Obligaciones con el exterior Otras obligaciones Total otras operaciones de crédito OTROS PASIVOS TOTAL PASIVOS PROVISIONES VOLUNTARIAS Total patrimonio neto TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO Proceso de Gestión de la Cartera (Pasivos) Proceso de Gestión de la Cartera (Pasivos) 1.105.452.60 1.02% 1.30% 1.45% OBLIGACIONES POR BONOS Bonos corrientes Bonos subordinados Total Colocaciones 181.07% 3.553.70 3.842.00% 1.90 465.00% PATRIMONIO NETO Capital y reservas Otras cuentas patrimoniales Utilidad del ejercicio Proceso de Entrega del Servicio (Captaciones) 520.010.402.20 8.90% 40.779.846.303.00% 5.10 14.930.03% 447.30 789.79% 8.30 152.10 76.10 100.80 20.20% 5.74% Subproceso Administración del Riesgo de Crédito Proceso de Administración Estratégica Proceso de Administración del Cumplimiento .90 44.818.532.51% 788.02% 674.431.627.268.00 92.00 266.800.432.529.Capítulo VI: Diagnóstico Interno del Banco de Chile PASIVOS Y PATRIMONIO 170 2004 % Pasivo Total ($ millones) CAPATACIONES Y OTRAS OBLIGACIONES Acreedores en cuentas corrientes Depósitos y captaciones Otras obligaciones a la vista o a plazo Obligaciones por intermediación de documentos Obligaciones por letras de crédito Obligaciones contingentes Total captaciones y otras obligaciones 1.68% 8.99% 0.642.473.70 7.98% 157.10 107.

668.072.593.088.99% 396.30 2.64% 2.00 13.50 25.30 -12.627.40 20.606.18% 0.648.10 31.62% Remuneraciones y gastos del personal Margen Neto Provisiones por activos riesgosos Recuperación de colocaciones castigadas Resultado operacional -40.381.02% Resultado antes de impuestos 166.60% 652.10 3.84% 0.793.56% 1.00% 153.67% 1.53% 14.00% 152.38% Excedente Provisiones voluntarias RESULTADO DEL EJERCICIO Proceso de Entrega del Servicio (Captaciones) Proceso de Gestión de la Cartera (Pasivos) Proceso de Administración de Recursos Humanos Proceso de Administración y Adquisición de Bienes Subproceso de Administración de Riesgo de Crédito Proceso de Administración de Estratégica RESULTADOS NO OPERACIONALES Provisión para impuestos Proceso de Gestión de la Cartera (Activos) Proceso de Administración del Cumplimiento Subproceso de Administración de Riesgo de Crédito .80 23.627.16% 1.20 0.039.135.44% Ingresos no operacionales Gastos no operacionales Resultado de sucursales en el exterior Resultado por inversiones en sociedades Corrección monetaria 5.70 -12.40 9.70% Gastos de administración y otros -78.90 23.881.948.58% 3.50 -12.14% 152.39% 193.70 78.30 16.10 100.75% -109.80 23.10 -25.594.30 -13.70 60.Capítulo VI: Diagnóstico Interno del Banco de Chile 171 2.047.38% - 0.063.333.170.77% 1.60 95.00% -206.940.60 - 6.531.86% 3.00% 1.990.543.50 29.03% Depreciaciones y amortizaciones -15.574.90 23. Relación entre Procesos de Negocio y el Estado de Resultado del Banco de Chile 2004 ($ millones) RESULTADOS OPERACIONALES Ingresos por intereses y reajustes Utilidad por intermediación de documentos Ingresos por comisiones Utilidad de cambio neta Otros ingresos de operación Total ingresos de operación Menos: Gastos por intereses y reajustes Pérdida por intermediación de documentos Gastos por comisiones Pérdida de cambio neta Otros gastos de operación Margen Bruto Proceso de Entrega del Servicio (Colocaciones) 513.93% 0.51% 2.50 -6.07% 3.568.956.60 12.

. lo anterior es consistente con sus clasificaciones como procesos de negocio básicos.Capítulo VI: Diagnóstico Interno del Banco de Chile 172 De acuerdo a la naturaleza del negocio bancario. los procesos de negocio relevantes para el Banco de Chile son: el proceso de Entrega del Servicio -que incluye los subprocesos de colocaciones y captaciones.y el proceso de Gestión de Cartera -que incluye los subprocesos relacionados con activos y pasivos-.

Riesgo de Tasas de Interés . transacciones y elementos de los estados financieros que implican juicio.1. A modo de resumen se presentan a continuación las principales relaciones identificadas. a saber: riesgos estratégicos de negocio.Capítulo VII: Análisis Financiero Global del Banco de Chile 173 CAPITULO VII: ANÁLISIS FINANCERO GLOBAL DEL BANCO DE CHILE A. Riesgos Estratégicos de Negocio Los principales riesgos estratégicos de negocio identificados en cada uno de los diagnósticos de los ambientes del Banco de Chile son los siguientes: Ambiente de la Entidad Riesgos Identificados Externo • Riesgo de Crédito (Macroentorno y Sector Industrial) • Riesgo de Mercado . el análisis financiero global debe recoger las principales conclusiones de cada ambiente y etapa analizada.Riesgo Legal y de Cumplimiento .Riesgo de Procesos . el punto de partida del análisis financiero global son las relaciones identificadas en los diagnósticos realizados en el ambiente externo e interno del Banco de Chile. ANÁLISIS FINANCIERO GLOBAL DEL BANCO DE CHILE Tal como se describe en el planteamiento del modelo. Relaciones con los Estados Financieros del Banco de Chile El diagnóstico realizado al Banco de Chile en los dos capítulos anteriores. De esta manera. 1.Riesgo Tecnológico .Riesgo de Tipo de Cambio Interno • Riesgo de Liquidez (Procesos de Negocio) • Riesgos Operativos . tanto de su ambiente externo como interno. permitió identificar las principales relaciones con los estados financieros. de manera de poder relacionar los cambios en la situación financiera del Banco de Chile con las partidas que tienen relación con sus estados financieros. 1.

El Banco Central se preocupa de establecer normas que regulan varios factores que influyen en los riesgos bancarios. en gran medida. El riesgo de liquidez se acota al permitir solo un descalce prudente en los vencimientos de las operaciones activas y pasivas. la que se puede estimar sobre la base de los distintos factores de riesgo a que están expuestos. resguardados por la SBIF mediante sus normas de provisiones.Capítulo VII: Análisis Financiero Global del Banco de Chile 174 Respecto de los riesgos que afectan a los bancos comerciales en Chile. Para lograr este objetivo. la ley ha entregado al Banco Central atribuciones para la regulación del sistema financiero y del mercado de capitales. Para determinar el monto de estas los créditos se clasifican según las posibilidades de no recuperación. Los riesgos de crédito son. 1. Las regulaciones mencionadas están dirigidas a limitar la exposición de los bancos a las pérdidas que se les pueden producir por desequilibrios entre activos y pasivos. a excepción del relativo a la tasa de interés. por dividendos que deba pagar a sus accionistas y por otras obligaciones y gastos que haya contraído o deba desembolsar (riesgo de liquidez). Transacciones Significativas sobre los Estados Financieros Las principales transacciones materializadas en los procesos de negocio son las siguientes: .2. por los descalces en monedas extranjeras (riesgo de tipo de cambio) y los desequilibrios que pueden generarse en los flujos de efectivo entre las operaciones acreedoras y deudoras según sus plazos de vencimiento. los ingresos provenientes de otras operaciones activas. entre los dineros que debe recibir el banco por los pagos de los créditos otorgados que vencen. y los pagos que debe hacer por devolución de depósitos recibidos. es importante mencionar que tanto el Banco Central de Chile como la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras (SBIF) deben cuidar que la banca funcione con los mínimos riesgos posibles. El margen de los descalces se mide en función del capital básico de cada institución. como los que pueden producirse por descalces de tasas de interés entre operaciones activas y pasivas (riesgo de tasas de interés). por créditos obtenidos en otras entidades financieras. los intereses y amortizaciones que percibirá de sus inversiones financieras. es decir. que usa como referencia el patrimonio efectivo de la entidad.

Capítulo VII: Análisis Financiero Global del Banco de Chile Proceso de Negocio Entrega del Servicio • • • • • • Gestión de la Cartera • • • • Balance General Activos Pasivos y Patrimonio Préstamos • Acreedores de Cuenta Comerciales Corriente Préstamos para • Depósitos y Captaciones Comercio Exterior • Intermediación de Préstamos de documentos Consumo • Emisiones de Letras de Colocaciones en Créditos Letras de Créditos • Obligaciones Contingentes Contratos de Leasing Colocaciones Contingentes Préstamos a Instituciones Financieras Créditos por Intermediación de Documentos Inversiones Financieras Inversiones No Financieras Inversiones en Sociedades Administración Estratégica • Administración Financiera Administración del Cumplimiento Administración de Recursos Humanos Administración y Adquisición de Bienes • Disponible • Disponible 175 Estado de Resultado • • • • • • Intereses Percibidos y Devengados Utilidades por Diferencias de Precio Comisiones Percibidas y Devengadas Intereses Pagados y Devengados Pérdidas por Diferencias de Precio Comisiones Pagadas y Devengadas • Emisión de Bonos • Obligaciones con el Banco • • • Central de Chile Préstamos de Instituciones Financieras Aumento o Disminución de Capital • Resultados Sucursales en Aumento o Disminución de Capital • Provisión para Impuestos el Exterior • Resultado por Inversiones en Sociedades • Remuneraciones y Gastos del Personal • Adquisición de Activo Fijo 1. Elementos de los Estados Financieros que Implican Juicio Los principales elementos de los estados financieros del banco que implican juicio son los siguientes: Proceso de Negocio Gestión de la Cartera • • • • • Administración y Adquisición de Bienes • Balance General Activos Pasivos y Patrimonio Provisión sobre Colocaciones Provisiones sobre Inversiones Provisiones sobre Bienes Recibidos en Pago Provisiones por Riesgo-País Provisiones Voluntarias Depreciación Acumulada Estado de Resultado • Provisiones por Activos Riesgosos • Recuperación de Colocaciones Castigadas • Provisiones Voluntarias • Depreciaciones .3.

se presentan a continuación las masas del Balance General y las masas del Estado de Resultado. el cual corresponde al periodo considerado en el diagnóstico estratégico financiero del Banco de Chile. el primer paso fue clasificar las cuentas del activo y pasivo del balance bancario según liquidez y vencimiento. Para el caso particular de los rubros Otros Activos y Otros Pasivos.1. Como base del análisis financiero se utilizó los estados financieros del Banco de Chile en forma individual. y la información provista por la SBIF en forma anual (BO001 y SO001) del sistema de información. estos se consideraron de corto plazo. respectivamente. los cuales incluyen sus respectivas notas explicativas. vencimiento de activos y pasivos. que se muestran en la figura 7-1. 2.Capítulo VII: Análisis Financiero Global del Banco de Chile 176 2. puesto que sus . Masas Financieras del Balance General Figura 7-1: Construcción de las Masas Financieras del Banco de Chile Activos Masas Financiera Activos Balance Clásico Activos Balance Bancario Pasivos Balance Bancario Pasivos Balance Clásico Tesorería Activa Tesorería Pasiva Colocaciones Activo Circulante sin Tesorería Activa Inmovilizaciones Pasivos Masas Financiera Activo Circulante Captaciones y Otras Obligaciones Pasivos Circulantes Otras Operaciones Pasivo Circulante sin Tesorería Pasiva Obligaciones por Bonos Activo Fijo Inversiones Otros Activos Otros Activos Préstamos Obtenidos Pasivo a Largo Plazo Capitales Perma nentes Otros Pasivo Activo Fijo Patrimonio Neto Patrimonio Para la construcción de las masas del Balance General del Banco de Chile. Estas masas fueron construidas para el periodo abarcado entre los años 2001 y 2004. Se debe tener en cuenta que a partir del 1º de enero de 2002 se hizo efectiva la fusión entre el Banco de Chile con el Banco Edwards. Para ello se utilizó como base la nota n° 9 de los estados financieros. Masas Financieras de los Estados Financieros del Banco de Chile De acuerdo al planteamiento del modelo y una vez identificadas las principales relaciones de los ambientes externo e interno con los estados financieros. y el sistema de información provisto por la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras (SBIF).

Capítulo VII: Análisis Financiero Global del Banco de Chile 177 partidas.183.0 2. A pesar de que estas colocaciones aumentaron en el año 2004.636.4) (1. 2.8 540. el crecimiento de las colocaciones no fue mayor al del sector. lo cual es natural para el negocio bancario.7 1.3) Necesidad de Capital de Trabajo Activa Capital de Trabajo Pasivo Necesidad de Capital de Trabajo Pasiva Capitales Permanentes Tesorería Neta Capital de Trabajo Neto Necesidad de Capital de Trabajo Neta (1.567.0 3.426.824.561.621.1.094.0 3.8 Capital de Trabajo Activo 4.4) Las inversiones de la Sociedad son principalmente de corto plazo y provienen en mayor proporción de las colocaciones con vencimiento menor a un año.613.7 5.0 5.4 5.7) (322. 2.864.4 2.251.7 2.2 1.351.277.225. perdiendo participación y manteniéndose en segundo lugar.946.4 1.975.235.028.0) (1.830.5 5.6 5.584.414.085.762.635. luego de una baja en el año 2002 producto de la fusión con el banco Edwards.9 248.862.889.7 4.4. En cuanto a las inversiones de largo plazo.286.472.658.600.3.4 5.350.5 5.2 Inmovilizaciones 3.692.226. se observa un aumento producto de mayores colocaciones de largo plazo e inversiones en sociedades de apoyo al giro.934. Este análisis de las inversiones de la Sociedad ratifica la estrategia de penetración utilizada por el banco al mantener un constante aumento de las colocaciones totales desde el año 2003. las inversiones de corto plazo han demostrado una disminución producto de las menores inversiones financieras.8) (15.060.4 Tesorería Pasiva 576.410.898.4 1.6) (1.124.578. Posterior a la construcción del balance general clásico se realizó la construcción de las Masas Financieras del Balance General del Banco de Chile.879.6 3.6 2.9 2.262.7 se presenta la reestructuración del Balance General del Banco de Chile . 2.351.0 2.559.514. en general.6 5.156.987.924.116.398. 1 En el anexo nº 2.834.829.9 409.3 3.647.6 1.946. el Balance General del Banco de Chile se reclasificó como un Balance General Clásico de acuerdo a la normativa del Colegio de Contadores de Chile y a la Superintendencia de Valores y Seguros.1 174. puntos 2.6 1.034.302.952.504.8 (689. De esta manera.294.390.356.6 3. son de vencimiento menor a un año.048.918.114.908.557.281.9 5.397.838.6) (803.942.473.058.679.462.488. A pesar de lo anterior.813.827. las que se resumen y analizan a continuación1: Proforma MASAS FINANCIERAS DEL BALANCE GENERAL 2004 2003 2002 2001 ($ millones) ($ millones) ($ millones) ($ millones) Tesorería Activa 1.737.6 4.5 y 2.888.230.

000.000.0 3.226. mientras que los activos de corto plazo se han mantenido estable en los cuatro períodos analizados.000.8) (689.0) (1.0 1.500. Al igual que el comportamiento de las inversiones. el financiamiento ha aumentado en el largo plazo producto de aumento en los depósitos a plazo y a la vista y a nuevas emisiones de bonos subordinados.7 2.0 2. CAPITAL DE TRABAJO NETO ($millones) 4.6) 2004 IN M O VILIZ A C IO N E S 2.000.567.000.514.000.879.262.824.613.000. La liquidez financiera de corto plazo está compuesta por el disponible del banco más sus inversiones financieras con vencimiento dentro de un año.918.000.864 2.889.0 3.4 2. en el corto plazo la Sociedad posee un equilibrio positivo debido a que mantiene suficiente liquidez financiera de corto plazo (tesorería activa) para hacer frente a sus obligaciones financieras con vencimiento dentro de un año (tesorería pasiva). siendo las inmovilizaciones del banco mayores a los capitales permanentes.085. Esta estructura de financiamiento ha generado un desequilibrio financiero permanente de largo plazo.000. esto significa que el financiamiento de mediano y largo plazo (capitales permanentes) no han logrado cubrir las inversiones de mediano y lago plazo (inmovilizaciones). siendo las colocaciones totales financiadas por captaciones de corto plazo y financiamiento con vencimiento menor a un año.934.559. reflejando una leve baja en el año 2004.0) (1.0 2. siendo este último renovado en forma anual.946 2. el Banco de Chile esta financiando su ciclo operativo mediante sus proveedores de fondos. Sin embargo.0) 3.000.281.6) 2003 C A P IT A LES P ER M A N E N T E S 2002 2001 C A P IT A L D E T R A B A J O A diferencia del largo plazo.6) (322.0 500.000.500. Esto se refleja en que el financiamiento operacional a través de depósitos a plazo alcanza cerca del 40.0 2.6 3. este desequilibrio es normal dentro del sector financiero.397. De esta manera.2% del financiamiento total de la Sociedad. Estas inversiones financieras no consideran el .000.0 1.0 (500.Capítulo VII: Análisis Financiero Global del Banco de Chile 178 Respecto a la estructura de financiamiento.295 (803.500. la Sociedad mantiene como principal fuente de financiamiento las captaciones de corto plazo y el financiamiento con bancos e instituciones financieras de corto plazo.399 (15.500.000.000.000. lo cual explica un capital de trabajo neto negativo.827.584.000.

TESORERIA NETA ($millones) 1.000 800.225.621 409.42 veces en 2001 a 1.000 600. en cuanto a que la Sociedad financia.000 1.9 540.0 2004 TESORERIA ACTIVA 2003 TESORERIA PASIVA 2002 2001 TESORERIA NETA El análisis anterior confirma el análisis de largo plazo.647.1 200.000. y el canje corresponde a obligaciones que son cargo de otros bancos.no se encuentran disponibles para cubrir las obligaciones financieras sino para cubrir las garantías operacionales de los depósitos a plazo y a la vista.3% durante el período analizado. llevando el ratio de tesorería neta (tesorería activa/tesorería pasiva) desde 9. en gran medida.114 1. el hecho que los proveedores .302.9 400.924 1. Dicho de otra forma.035 1. el banco mantiene suficiente liquidez a menos de un año para hacer frente a sus compromisos financieros. Por otro lado. las obligaciones financieras de corto plazo se componen del financiamiento con vencimiento de un año obtenido por el banco a través de instituciones financieras nacionales y extranjeras y financiamiento a través de emisión de bonos subordinados. principalmente para obtener recursos que permitieran financiar las operaciones de exportaciones e importaciones de empresas.693 1.94 veces en el año 2004.000 1.889 1. Esto se explica por el fuerte financiamiento en el corto plazo con instituciones financieras extranjeras. reservas técnicas y canje puesto que -las dos primeras. A pesar de esta disminución de la tesorería neta. sus recursos de corto y largo plazo mediante colocaciones y préstamos de corto plazo.000 576. lo cual tienen como consecuencia que la Sociedad no posee una necesidad de capital de trabajo.000 174.600.028.277. Este equilibrio positivo en el corto plazo ha disminuido en un 63. debido al menor nivel de obligaciones financieras (tesorería pasiva) en relación al disponible e inversiones de corto plazo (tesorería activa).000 248.862.200.474 1.116.094.472.000 1. lo cual se refleja en una necesidad de capital de trabajo matemáticamente negativa. También se explica por la disminución de las inversiones financieras de corto plazo.000 1. debido al cambio de normativa en los requerimientos de liquidez.800.561.Capítulo VII: Análisis Financiero Global del Banco de Chile 179 encaje.400.831 1.504.

160. finalizando 2 En el anexo nº 2.9 195.627. MASAS FINANCIERAS DEL ESTADO DE RESULTADOS 2004 ($ millones) 2003 ($ millones) 2002 ($ millones) Proforma 2001 ($ millones) Valor Agregado Excedente Bruto de Explotación Resultado Bruto de Explotación Resultado Bruto Corriente Resultado Imponible Resultado Neto 329.037.686. con fuertes caídas en los dos primeros años y una recuperación de 6.568.6 y 2. en un análisis de variaciones anuales se aprecia un crecimiento significativo en el último año (8.0 95.3 54.0 141. 2.0 62.4 145.3 103.626.0 220.246.298. En cuanto a los componentes principales del Valor Agregado.5 328.507.8 303. Para el caso de los costos operacionales.0 180. 2.887. Masas Financieras del Estado de Resultados El Estado de Resultados se reestructuró con la finalidad de verificar la rentabilidad del Banco de Chile. con una tendencia de variación anual similar a la de los ingresos operacionales. el Valor Agregado.756. que.096.816.84% entre 2001 y 2004.5 84.6 174.3 Autofinanciamiento Neto Analizando el primer componente del Estado de Resultados reestructurado.718.667.8 se presenta la reestructuración del Estado de Resultados del Banco de Chile .5 133.010.373.9 101.19% y -2.66% en 2004.82%).39% entre el año 2001 al 2004.524.235.487.279.69% respectivamente.7% y un 11. alcanzando un -45.2.7 158.027.3 152.180.Capítulo VII: Análisis Financiero Global del Banco de Chile 180 del banco financien la operación del negocio (lo que implica un capital de trabajo negativo) y que los recursos financieros de corto plazo cubran las obligaciones financieras de corto plazo (tesorería neta positiva) determina que no existe necesidad de generar recursos para mantener el ciclo de explotación.820. puntos 2.3 51.1 166.64% respectivamente. se aprecia que este aumentó en un 0.7 Capacidad de Autofinanciamiento 215. para lo cual se separaron los distintos niveles de resultados de este2.8 311.8 80. un 24.490.122. lo que compensó las caídas sucesivas en 2002 y 2003.6 125.37% en el periodo 2001-2004.4 206.573.170.9 198.148.189. si bien representa un bajo crecimiento.9 214. de -5.5 193.3 98. se aprecia que los ingresos operacionales disminuyeron un 25. la caída fue sustancialmente mayor a la caída de los ingresos operacionales.8 137.500.4 67.2.6 155. año en que tanto los ingresos por intereses y reajustes y los ingresos por comisiones aumentaron fuertemente.095.

lo que representa un aumento significativo del valor adicionado internamente por el banco y. hace disminuir de manera relevante el Autofinanciamiento Neto. Además.3% en 2001 al 13% en 2002. La tendencia de crecimiento que tuvo el Valor Agregado se repite en las masas de Excedente Bruto de Explotación.6% en 2001 a un 50.1%). la política de dividendos de la empresa –que ha representado más del 97% de las utilidades netas generadas. Esta mayor eficiencia en la gestión del negocio por parte del Banco de Chile le ha permitido generar flujos de recursos para el Autofinanciamiento Neto que han aumentado al orden de un 33% respecto de los ingresos de explotación. Sin embargo. ya que incorpora el gasto de financiamiento externo para la obtención de resultados operacionales. Adicionalmente a esto. han permitido que el Resultado Bruto Corriente aumente en un 77%.Capítulo VII: Análisis Financiero Global del Banco de Chile 181 con una variación positiva de 5. un crecimiento del tamaño económico de la Sociedad. De esta manera. aumentando su rentabilidad de un 11.2% en 2001 a un 26. por lo tanto.5% en 2004. compatibilizando. lo que representa una Capacidad de Autofinanciamiento muy significativa. la relación entre el valor agregado y los ingresos operacionales ha aumentado de un 37. el cual disminuyó de un 14. el cual busca aumentar los spread y comisiones obtenidas por el banco.8% en 2001 a un 23. Este aumento termina reflejándose en el Resultado Neto del banco. su objetivo estratégico de focalización en la eficiencia. la sistemática disminución de los costos operacionales y gastos de administración reflejan claramente la estrategia básica de liderazgo en costo seguida por el Banco. el cual se amplía en cuanto a su relación respecto de los ingresos operacionales desde un 11.4% en 2004. la variación del Valor Agregado da muestra de uno de los objetivos estratégicos de la Sociedad.8%). Es importante considerar que el pago de la deuda subordinada por parte del grupo se terminará de cancelar el año 2006.3%) y un aumento de las ganancias por inversiones en otras sociedades (de un 23.7%). también. el cual refleja el real resultado obtenido por la entidad en el desarrollo de su actividad normal. como también una disminución muy significativa en los gastos de provisiones por activos riesgosos (de un 57.31% en 2004. Durante el periodo analizado.producto del pago de la deuda subordinada bajo la responsabilidad de su casa matriz.7% en 2004. de Resultado Bruto de Explotación y de Resultado Bruto Corriente. una disminución de los gastos financieros (de un 40. se produjeron ahorros importantes en remuneraciones y gastos del personal (de un 10. con lo cual la política de dividendos del Banco . Estas tendencias de crecimiento de los elementos que componen las distintas medidas de rentabilidad del banco.

Las principales fuentes de financiamiento están constituidas por los depósitos y captaciones a plazo y por los acreedores de cuenta corrientes. emisión de bonos y préstamos con entidades financieras nacionales y extranjeras.Obligaciones por Bonos/Pasivo Total .19% 13.68% 13. comenzará a mejorar los niveles de Autofinanciamiento Neto.1.14% del total del financiamiento externo a diciembre de 2004 respectivamente.91% 7. ya que las diferencias en los plazos de vencimiento de las fuentes de financiamiento con las inversiones operacionales .02% 3.25% 5.83% 6.16% 7. lo cual es consistente con la disminución del nivel de tasas de interés del mercado. con un 43. Respecto de la variación de la estructura de financiamiento durante el periodo 20012004. obligaciones en letras de crédito. Estas fuentes son esencialmente acreedores de cuentas corrientes. Ratios Financieros del Banco de Chile A continuación se presentan los ratios financieros más relevantes del Banco de Chile de acuerdo a la clasificación propuesta en el diagnóstico financiero. Fin.43% 2. del País/Pasivo Total Obligaciones con Inst. considerando un análisis de los años 2001 al 2004.37% 5.56% 12.45% 11. Esta transferencia de fuentes de financiamiento de largo plazo a fuentes de corto plazo ejemplifica el riesgo de tasa de interés. 3.87% 1.94% 11. 3.60% 8.1.22% 45. Análisis de la Estructura Financiera 3. Fin.82% 11.52% 9.76% 8.40% 6.69% 50.55% y 16.1.78% 3.62% 13.25% Analizando la estructura de financiamiento del banco.59% 4.67% 41.77% 14.14% 15.10% 3.17 puntos porcentuales.Capítulo VII: Análisis Financiero Global del Banco de Chile 182 de Chile será más flexible y por tanto.23% 6. La Estructura de Financiamiento Estructura de Financiamiento Depósito a Plazo/Pasivo Circulante Cuentas Corrientes/Pasivo Circulante Endeudamiento .68% 6.03% 2.disminuyó en 6.51% 10.59% 1.78% 7. del Exterior/Pasivo Total Capital Básico/Activos Totales Computables Capital y Reservas/Activos Patrimonio Efectivo/Activos Ponderados por Riesgos 2004 2003 2002 Proforma 2001 43. se aprecia que la fuente de financiamiento más importante de esta estructura -los depósitos a plazo.57% 5.Obligaciones con Instituciones Financieras/Pasivo Total Obligaciones con Inst.17% 6.69% 6.81% 14. depósitos y captaciones.55% 16.72% 2. se evidencia que este posee fuentes de financiamiento diversificadas.

88% 9.44% . Además. banca de personas y productos financieros.29% 6.47% 48. respectivamente.23% 0.60% 150.457.03% 2. llegando a un 15. lo que concuerda con el objetivo estratégico de mantener el liderazgo en Chile en banca corporativa.67% 1.57% 2.67% 17.67% 7.23% 2. 3. el cual subió desde un 2. aumento que se da tanto por el incremento del número de cuentacorrentistas (394. en 2004 las obligaciones por bonos aumentaron a un 5.52% debido a la emisión de bonos corrientes en septiembre de 2004.05% 141.93% 2.98% 3. M y O).24% 0.26% 2.17% 14.85% 44.80% 7.24% 1.51% 1.38% 0.Capítulo VII: Análisis Financiero Global del Banco de Chile 183 (colocaciones) pueden exponer el margen operacional del banco a fluctuaciones no estimadas y.11% 44. reportando captaciones por $36. se aprecia un aumento al 2004 que casi duplica la proporción de 2001.33% 2.58% 11. con plazo de 5 años para las dos primeras y de 22 años para la última.49% 70. la que se dividió en tres series (N.88% 12.29% 0.40% 2. La Estructura de Inversiones Estructura de Inversiones Inversiones: Colocaciones Brutas/Activos Totales Créditos Comerciales/Colocaciones Brutas Créditos de Consumo/Colocaciones Brutas Créditos de Comercio Exterior/Colocaciones Brutas Créditos Hipotecarios para Vivienda/Colocaciones Brutas Inversiones Financieras/Activos Totales Inversiones en Sociedades/Activos Totales Calidad de Activos: Cartera Vencida/Colocaciones Cartera Vencida/Capital y Reservas Bienes Recibidos en Pago/Colocaciones Provisiones y Castigos: Índice de Riesgo Provisión Colocaciones/Colocaciones Netas Provisiones Voluntarias/Colocaciones Provisiones y Castigo Ejercicio/Colocaciones Provisiones Colocaciones/Cartera Vencida Proforma 2001 2004 2003 2002 75.78% 71.77% 15.00% 0.57% y que corresponde a un financiamiento de corto plazo.52% 0.27% 0.16% 0. En relación al nivel de endeudamiento.25% de los pasivos totales.21% 45.67% 0.03% 3.35% 1. se constata un mayor financiamiento por acreedores de cuentas corrientes.4 millones.67% 74.10% 175.36% 1. lo que podría representar –si es que sigue esta tendencia.32). Por otra parte. Este aumento se explica por el aumento en el financiamiento con instituciones financieras extranjeras.18% 0. por lo tanto.68% 0.27% 16.120 para el año 2004) como por los mayores saldos promedio mantenidos por estos (M$ 3.15% 2.1.2.42% 17.07% 8.problemas de liquidez futura.092.06% 22.74% 18.77% 129.8 millones.45% 25.94% 0.24% 7.4% a un 7.2 millones y $51.48% 15.86% 15. a menores ganancias o pérdidas en la intermediación de flujos de capital.20% 0.48% 13. $86.771.42% 7.

Al 31 de diciembre de 2004 los préstamos otorgados por el banco son principalmente relacionados con créditos comerciales (44. a.45% el nivel de cartera vencida sobre el total de colocaciones brutas de la Sociedad y a un 0. Las colocaciones brutas representan alrededor del 75% del total de activos de la Sociedad al 31 de diciembre de 2004 y son. créditos de consumo (12. el principal activo generador de riesgo de crédito.A.27% y los bienes recibidos en pago a . consecuencias de la mayor cantidad de depósitos a plazos. debido a que se incorporaron créditos exteriores con mayores riesgos y a la menor actividad económica del periodo.A. por los aumentos en las participaciones de Artikos S. Durante el año 2003 y 2004 los activos con problemas se ajustaron a la baja producto de un mejor nivel económico del país. En cuanto a las inversiones financieras.88%). en 2003.Capítulo VII: Análisis Financiero Global del Banco de Chile 184 Las inversiones del banco se encuentran fuertemente concentradas en colocaciones e inversiones financieras. Calidad de los Activos: Luego de la fusión con el banco Edwards en enero de 2002. pero en términos totales han disminuido por el cambio de exigencia de liquidez de la normativa de la SBIF. consumo e hipotecarios.18% del total de activos de la Sociedad a la misma fecha. créditos de comercio exterior (7. y Banchile Asesoría Financiera S. Las variaciones de las inversiones financieras han sido producidas principalmente por el aumento en las reservas técnicas y encajes. y Banchile Trade Services Limited. la calidad de los activos se deterioró. por la constitución de Sociedad Operadora de la Cámara de Compensación de Pagos de Alto Valor S.58%). Durante los años 2003 y 2004 las colocaciones del Banco de Chile tuvieron un aumento de un 15%. El aumento en las colocaciones en el período analizado se debe principalmente al aumento en las colocaciones relacionadas con la banca personas.42%). en 2004.33% los bienes recibidos en pago. luego de una contracción generada en el año 2002 producto de la fusión con el Banco Edwards. Las inversiones en sociedades representan las inversiones en sociedades de apoyo al giro bancario. debido a la naturaleza del giro bancario.518.A.67%) y créditos hipotecarios (17. la calidad de los activos alcanza a 1. Los aumentos producidos en este tipo de inversiones en los años 2003 y 2004 son explicadas. al 31 de diciembre de 2004 estas presentan un saldo de MM$68. estas representan el 11. la mayor cobranza de los créditos y menores bienes recibidos en pago. y. por lo tanto. aumentando a un 2.

1.84% 22.2. las que incluyen MM$ 148.432 a MM$18. lo que se destaca en una reducción de MM$20.984. La Estructura de Financiamiento de las Inversiones Estructura de Financiamiento de las Inversiones Financiamiento Global de las Inmovilizaciones Financiamiento Propio de las Inmovilizaciones 2004 2003 2002 80.006. lo que confirma el análisis de . Adicionalmente. b. Estos niveles de riesgos han ido disminuyendo progresivamente hasta el año 2004.17% Respecto al financiamiento de las inversiones la Sociedad presenta un financiamiento de 80% de sus inmovilizaciones mediante fondos de largo plazo. Las inmovilizaciones están siendo financiadas al largo plazo por fondos propios solo en un 20%. Lo anterior se refleja además en el menor gasto de provisiones por activos riesgosos y a la inexistencia de gastos por provisiones voluntarias en el año 2004. aproximándose a los niveles iniciados en el año 2001. de acuerdo a la valorización de estos bienes.29% sobre las colocaciones netas y la eliminación de provisiones voluntarias sobre la cartera de colocaciones.Capítulo VII: Análisis Financiero Global del Banco de Chile 185 0. principalmente de depósitos a plazo.11% 88.96% 23. Desde el año 2003 el riesgo de crédito se ha ajustado a la baja.93%.077. a igual fecha se presenta una provisión sobre el valor de los bienes recibidos en pago por MM$ 1. producto de la mejora en la economía chilena y en la capacidad de pago de sus clientes.1 de provisión sobre la cartera de colocaciones y MM$ 22.19% 73.46% 23. El análisis de calidad de activos y provisiones y castigos se refleja en el Índice de Riesgo de la Sociedad.947.0 relacionada con el riesgo país chileno. 3. Adicionalmente.3. Provisiones y Castigos: Al 31 de diciembre de 2004 las provisiones sobre las colocaciones alcanzan a MM$ 149. estos niveles calidad de activos y provisiones por colocaciones demuestran el comportamiento del riesgo de crédito que ha afrontado el banco y que ha debido gestionar. producto de la fusión con Banco Edwards y de la situación económica del país. el cual demuestra un aumento en el año 2002. Esto se refleja en la disminución de sus provisiones de colocaciones al año 2004 que alcanzó un nivel de 2.24% al 31 de diciembre de 2004. lo que indica que el 20% restante está siendo financiado con recursos de corto plazo.38% 19. Este nivel de provisiones permite alcanzar una cobertura de la cartera vencida de 175.15% Proforma 2001 99.

20% 17.73% 14.72 5.63 17.40% 14. al 2004 los activos a menos de 30 días y 90 días superan a los pasivos .09% 1. se aprecia que representan 1. Los activos líquidos representan un 14.08 Si se considera los activos más líquidos del banco. Además de la razón positiva de la tesorería neta. los cuales han manteniendo una relación estable en los últimos años.Capítulo VII: Análisis Financiero Global del Banco de Chile 186 masas financieras en cuanto a que la Sociedad se encuentra en desequilibrio de largo plazo. la tesorería activa ha disminuido como consecuencia de menores requerimientos de liquidez. Solvencia y Performance Financiera Liquidez y Solvencia Tesorería Neta Fondos Disponibles . Como se analizó en las estructura de financiamiento.50% 33.41% 17.50% 1. la Sociedad presenta holgados indicadores de activos líquidos en relación al volumen de sus inversiones en cartera y papeles. 3.44 12. Por otro lado. Análisis de la Liquidez y la Solvencia y la Performance Financiera Análisis de Liquidez.64% 9.69% 5.14 2.06 1. fondos disponibles menos canje mas inversiones financieras de corto plazo (Tesorería Activa).+Inversiones BC)/Total de Activos Fondos Disponibles/Depósitos a Plazo Préstamos Interbancarios/Pasivo Circulante Cobertura de Intereses Performance Financiera Enriquecimiento Creado por la Explotación Reforzamiento de los Fondos Propios Cobertura de los Préstamos Activos Generadores/Pasivos con Costos 2004 2003 2002 Proforma 2001 1.94 5.07% 4.84 32.2.44% 28.94 veces más que la tesorería pasiva en 2004.08% 0.91% 27.48% 31. Dentro de un marco regulatorio fuertemente exigente en materia de resguardos de liquidez.97% 23.Canje/Total de Activos (F. durante los periodos analizados el banco ha cumplido todos estos resguardos.Intb.99 24. Respecto de este último punto.49% 0.06 0.25% 0.44% 31. debido a la adopción del modelo de liquidez sobre base ajustada según el vencimiento de sus pasivos minoristas.42 3. el endeudamiento casi se duplicó en este periodo y este aumento se originó por un aumento en el financiamiento con instituciones financieras del exterior. este ha disminuido bastante desde 2001. financiamiento de corto plazo que hizo aumentar significativamente la tesorería pasiva.95% 14.Disponibles-Canje+Coloc.52% 14. que incluyen el mantenimiento de un encaje y el mantenimiento de una reserva técnica en instrumentos líquidos y de bajo riesgo.64% 0.68 3. que si bien determina un equilibrio de corto plazo.82% 14.07% 13.33% 20. además de una relación de perfiles de plazo entre las operaciones activas y pasivas.22% 3.65% 15.50% 16.97% 31.52% del total de activos.

19% 8.68% 8. performance y económica y administrativa. así como las inversiones realizadas en instrumentos financieros y préstamos financieros obtenidos.85% 2.24% 50.69% 4.96% 5.18% 17.67% 9. A continuación de indica el comportamiento obtenido por los principales partidas con un efecto relevante sobre el resultado económico del Banco de Chile. respectivamente.41% 2. y 2 veces para el de menos de 90 días).98% 12.02% 56. 3.3.84% 5.53% 29. se ha realizado analizando la situación de las principales partidas que componen el estado de resultado del banco.36% 58.31% 1.74% 1.92% 51.80% a.00% 4.95% 10.10% 0.69% 10. Performance Económica y Performance Administrativa El análisis de rentabilidad. Ingresos Netos de Operación Los ingresos netos operacionales (ingresos y gastos operacionales) se componen de los siguientes agregados: • Ingresos (Gastos) por intereses y reajustes • Utilidad (Pérdida) por intermediación de documentos • Ingresos (Gastos) por comisiones • Utilidad (Pérdida) de cambio neta • Otros Ingresos (Gastos) de operación Estos son producto de las operaciones comerciales desarrolladas por el banco. Proforma Análisis de Rentabilidad y Preformance Económica y Administrativa Rentabilidad ROI ROE Performance Económica Intereses y Reajustes Netos/Activos Generadores Ingresos Operacionales /Activos Generadores Margen Bruto/Activos Generadores Performance Administrativa Gastos de Apoyo Operacional/Margen Bruto Gastos de Apoyo Operacional/Activos Generadores 2004 2003 2002 2001 1.46% 2. Análisis de la Rentabilidad.37% 11.72 veces el capital básico. .39 y 0. los cuales son bastante menores a los máximos que permite la regulación (1 vez para el límite de menos de 30 días.Capítulo VII: Análisis Financiero Global del Banco de Chile 187 respectivos en 0.87% 4.24% 23.54% 4.29% 3.

b. Desde el año 1998 las provisiones han tenido un aumento producto del mayor riesgo de las empresas y los clientes del banco debido a la crisis económica vivida por el país. por efecto de gastos extraordinarios principalmente por indemnizaciones al personal y castigo de activos fijos obsoletos. Ewards. Los gastos de apoyo operacional aumentaron durante el año 2004. Lo anterior se refleja en una aumento de los índices de eficiencia administrativa entre el año 2001 al 2004. sobre las inversiones. Provisiones El gasto por provisiones de activos riesgos se compone de provisiones sobre las colocaciones. sobre bienes recibidos en pago y por el riesgo país. lo que impactó negativamente en la situación económica de la Sociedad. producto del aumento de los gastos de remuneraciones.Capítulo VII: Análisis Financiero Global del Banco de Chile 188 El menor spread bancario y las menores tasas de inflación del año 2003 redujo los márgenes de intermediación y los resultados por diferencias de cambio. producto de la fusión con A. a pesar de ello el nivel de gasto de apoyo operacional es bastante bajo en relación al nivel mostrado durante los años 2001 y 2002. Durante el año 2004. Gastos de Operación Los gastos de apoyo operacional están compuestos por los gastos de remuneraciones del personal y directorio. . los márgenes aumentaron a pesar de la competitividad de tasas de interés. depreciaciones. debido al aumento de la dotación de personal para apoyo a las áreas comerciales y aumento en los gastos de administración del banco. Para los años posteriores al 2002. amortizaciones y castigos. c. se produce una disminución en el gasto de provisiones anuales debido a que se refleja la evolución de la situación económica del país.256. en especial por la mayor cobertura sobre las colocaciones provenientes de la fusión con el banco Edwards y pérdida de valor de activos invertidos en Argentina. debido a un mayor nivel de pasivos operacionales sin costos producto de saldos de cuentas corrientes y mayores niveles de colocaciones al aumentar la cartera de personas a través de créditos de consumo de CrediChile. y los impuestos y contribuciones. Durante el año 2002 las provisiones alcanzaron un saldo de MM$ 120. los gastos de administración.

Como forma adicional de obtención de recursos el banco ha aumentado su financiamiento producto de préstamos de instituciones financieras extranjeras en el corto plazo y ha emitido bonos a largo plazo. Por el lado de las inversiones. durante el período analizado. 4. siendo sus principales fuentes de financiamiento los depósitos y captaciones. Para el período analizado el banco presenta fuentes de fondos abundantes y diversificadas. alto niveles de liquidez y capital. ha demostrado lograr y mantener un importante crecimiento dentro del sector financiero bancario en Chile. pero normales dentro del sector industrial financiero chileno. El aumento de las colocaciones en el período analizado proviene de .24% (utilidad sobre el capital) para el año 2004. y una mejora en la eficiencia económica.Capítulo VII: Análisis Financiero Global del Banco de Chile 189 d. Ingresos Netos No Operacionales El resultado no operacional ha evolucionado positivamente. a través de su presencia y posicionamiento en la amplia cobertura de segmentos en los cuales opera. La Sociedad posee niveles de rentabilidad considerados altos. producto de la amplia cobertura y participación en los servicios ofrecidos de captaciones. de acuerdo al seguimiento de una estrategia de cobertura completa del mercado a través del proceso de entrega de servicios de colocación y captación. una base diversificada de financiamiento. Conclusiones del Análisis Financiero Global del Banco de Chile El Banco de Chile. un mayor nivel de colocaciones. Lo anterior ha llevado al Banco de Chile a mantenerse como uno de los líderes del sector bancario. en segundo lugar del mercado en relación al nivel de colocaciones y rentabilidad. el banco presenta sus principales inversiones en las colocaciones. A pesar de que sus márgenes de intermediación son más bajos que los del promedio del mercado. Los gastos operacionales se encuentran disminuyendo desde el año 2003. Los gastos anuales por provisiones y castigos de activos durante los años 2001 y 2002 son de nivel superior al promedio del sistema producto de los mayores cargos realizados por el Banco Edwards para cubrir futuras pérdidas de su cartera. luego de los gastos extraordinarios incurridos producto de la fusión. producto principalmente por las mayores inversiones realizadas en sociedades de apoyo al giro y los mejores resultados obtenidos desde estas sociedades. muestra una rentabilidad financiera de 29.

67% sobre los activos ponderados por riesgo. en búsqueda del cumplimiento de sus objetivos estratégicos. y menores provisiones netas y gastos de apoyo operacional.64% . lo mantiene como la segunda entidad de mayor tamaño de la industria. mejores márgenes de intermediaciones y aumento de sus comisiones. producto de los lineamientos obtenidos de su proceso de administración estratégica. sus retornos se situaban en 29. Con lo anterior. la entidad exhibe una sólida posición de mercado que. siendo la cobertura de las provisiones por riesgo de crédito de un 176% sobre la cartera vencida. A diciembre de 2004. lo que se refleja de acuerdo a su estrategia en una mayor búsqueda de la penetración de mercado.esta fuertemente influenciada por los cambios estructurales de las inversiones producto del cambio de la normativa de la SBIF. El banco mantiene suficiente capacidad patrimonial. que corresponden a aproximadamente el 11% de los activos del banco. le permitió recuperar sus niveles de rentabilidad a partir de 2003 y volver a superar los rangos del promedio del sistema. El análisis de la rentabilidad demuestra que ha obtenido eficiencias económicas producto de mayores colocaciones. posterior a la fusión con el Banco Edwards. lo que refleja el mejor escenario económico y a un proceso más eficiente de gestión del riesgo de crédito posterior a la fusión. con una holgura de 11. pero a pesar de ello muestra una tendencia a la disminución de los créditos riesgosos mediante menores provisiones netas y cartera vencida. pero es superior a la de mercado luego de la fusión con Banco Edwards. El banco ha realizado inversiones en sociedades de apoyo al giro bancario para extender sus actividades relacionadas con el sector financiero y lograr controlar aprovisionamiento de servicios estratégicos y la obtención de sinergias entre empresas de servicios financieros. Esta mejora en el resultado económico se ve apoyada por los ingresos no operacionales producto de los mejores resultados de sus empresas filiales. Además. Su cartera de créditos no se encuentra concentrada en sectores económicos específicos y a segmentos de mercado. pero se aprecia que la caída en la liquidez –visualizada en la disminución de la tesorería neta. lo cual permite sustentar crecimientos para el corto y mediano plazo. el banco mantiene suficientes niveles de liquidez respaldados por inversiones financieras en recursos líquidos y de bajo riesgo. En cuanto a la liquidez y solvencia. El incremento proyectado en su volumen de actividad debería permitirle recuperar parte de su cuota de mercado en colocaciones (17.24% sobre capital. no obstante reducir participación después de su fusión.Capítulo VII: Análisis Financiero Global del Banco de Chile 190 créditos al largo plazo. El nivel de colocaciones reflejadas por el banco son las principales generadoras de riesgo de crédito.

. así se seguirá beneficiando de las sinergias comerciales provenientes de su mayor base de clientes.Capítulo VII: Análisis Financiero Global del Banco de Chile 191 a diciembre de 2004).

logrando así una estructuración de un marco conceptual de referencia para el diseño de un modelo alternativo de diagnóstico estratégico y financiero. • Estrategias de negocio de la empresa. las metodologías para el diagnóstico estratégico y para el análisis financiero de empresas. Objetivo N° 1: Presentar un conjunto de conceptos e instrumentos existentes en la literatura administrativa y financiera posibles de utilizar en un diagnóstico estratégico y un análisis financiero de empresas. ubicaciones geográficas y competencias únicas. e Instrumentos para el diagnóstico de la situación actual de la empresa. mercados.VIII: Conclusiones Finales 192 QUINTA PARTE: CONCLUSIONES FINALES CAPITULO VII: CONCLUSIONES FINALES Las conclusiones finales se basan en la evaluación del cumplimiento de los objetivos planteados en el Capítulo I de esta memoria. a través de diversas definiciones y autores como: . El objetivo número uno fue cumplido al presentar en la segunda parte de la presente memoria. productos. respectivamente. la cual permite contextualizar las actividades que se realizan y las potenciales actividades a desarrollar por una empresa. estrategias de negocios y objetivos estratégicos de negocios. De esta manera se presenta un marco conceptual desde dos perspectivas y que se encuentran establecidas en los Capítulos II y III. estos son: Conceptos estratégicos como la misión de la empresa. a través del alcance actual del negocio. es decir. Bajo el marco conceptual establecido por los conceptos estratégicos se presenta lo siguiente: • Misión de la empresa. a través del desarrollo del concepto de Áreas Estratégicas de Negocio establecido por Igor Ansoff y complementado por los autores Arnoldo Hax y Nicolás Majluf.

desarrollado por el Boston Consulting Group (BCG). a través de objetivos estratégicos a nivel de empresa como por cada proceso de negocio. o Estrategias de crecimiento. por lo general. De esta forma Lambin define las estrategias de concentración. Dichos instrumentos son: • Instrumentos para el diagnóstico del macroentorno: En este punto se realizó un análisis del modelo de Variables Macroambientales en el cual se incorporan diversas variables del macroentorno que. especialista en producto. de integración y por diversificación. a través de las estrategias de líder. Michael Porter en 1982 establece las estrategias de liderazgo en costos. retador. diferenciación y del especialista. sector industrial o en oportunidades externas a su campo de actividad. el Modelo de Análisis Situacional Competitivo o de General Electric. o Estrategias básicas competitivas. Estos instrumentos analizados son: el Análisis Posición Producto-Mercado. no son controladas por las empresas. los cuales permiten definir el direccionamiento que requiere dar la alta administración y definir planes de acción para la empresa. que permiten guiar a las empresas en la forma de crecer dentro del mercado. especialista en cliente. especialización selectiva y cobertura completa. seguidor y especialista. establecidas por Phillip Kotler para definir las estrategia para enfrentar la competencia y el atractivo del negocio. el Modelo de Análisis del . así como las amenazas y oportunidades existentes.VIII: Conclusiones Finales o 193 Estrategias de cobertura del mercado de referencia. de manera de determinar el atractivo del sector industrial al cual pertenece la empresa. • Objetivos estratégicos de negocio. Estas estrategias son las de crecimiento intensivo. las cuales definen las posibles ventajas competitivas a seguir por una empresa de acuerdo a las dimensiones de productividad o mercado. en las cuales se define el campo de actividad de la empresa de acuerdo a los productos y mercados cubiertos. En cuanto al marco conceptual de los instrumentos para el diagnóstico de la situación actual de la empresa. • Instrumentos para el diagnóstico del sector industrial: En este punto se realizó un análisis de los modelos de análisis a nivel de sector industrial. Así. o Estrategias competitivas. se presentan los instrumentos y metodologías de diagnósticos de acuerdo al ambiente que está bajo análisis.

estos dos últimos desarrollados por Michael Porter. Lo anteriormente planteado es la base utilizada para presentar el objetivo número dos de la presente memoria. de mercado. el Análisis del Proceso Primario desarrollado por el profesor Aquiles Limone y Análisis Financiero Fundamental en cuanto al método de masas financieras y al método de ratios financieros desarrollados por el profesor Jonathan Hermosilla. la presentación de los conceptos e instrumentos utilizados para llevar a cabo diagnósticos estratégicos y financieros fundamentales relevaron que. De esta manera.VIII: Conclusiones Finales 194 Sector Industrial. • Instrumentos para el diagnóstico del ambiente interno: en el cual se analiza las empresas desde un punto de vista interno basado principalmente en los procesos de negocios y análisis financiero fundamental de la empresa para la identificación de la ventaja competitiva. y fortalezas y debilidades básicas de la posición competitiva de la empresa. el sector industrial y los procesos de negocio afectan la situación financiera de esta. a través del análisis de las cinco fuerzas competitivas y el Análisis de Grupos Estratégicos. en cuanto a la finalidad de diseñar un modelo alternativo integrador de los diferentes ambientes de la empresa y que relacione . no se encuentran intencionados para identificar las relaciones entre elementos estratégicos. • Instrumentos para un diagnóstico integral: en el cual se analizan dos modelos que logran integrar el análisis de ambiente externo y ambiente interno de la empresa. sino que buscan realizar un diagnóstico parcial de acuerdo al enfoque o ambiente en que se desarrolla su análisis. aplicados de manera independiente. Por otra parte. los modelos de análisis financieros fundamentales se desarrollan única y exclusivamente en los estados financieros de la empresa y no utilizan herramientas o instrumentos que entreguen una visión estratégica de la situación financiera del negocio. a través del Modelo de Sinergia desarrollado por Igor Ansoff y el Modelo de Análisis Ambiental desarrollado por el profesor Carlos de Carlos. Como contrapartida. los modelos de diagnóstico que conjugan distintos instrumentos para realizar el diagnóstico estratégico de una empresa están enfocados hacia la determinación de indicadores que permitan identificar oportunidades y amenazas del entorno. sin considerar cómo la interrelación del macroentorno. Análisis de la Cadena de Valor desarrollado por Michael Porter. Estos instrumentos son: Análisis del Proceso de Negocio o Naturaleza desarrollado por el profesor Carlos de Carlos. operacionales y financieros existentes entre los distintos ambientes de una empresa.

los estados financieros.VIII: Conclusiones Finales 195 elementos estratégicos. poniendo el énfasis en la identificación de relaciones entre los distintos ambientes que componen el negocio de una empresa y los estados financieros de esta. procesos de negocio y estados financieros de toda clase de organización empresarial. pueden afectar significativamente los estados financieros de la empresa. Estos elementos que implican juicio sobre los estados financieros provienen de los riesgos originados en los procesos de negocio. que permita hacer inteligible las relaciones entre entorno. riesgos que se materializan finalmente en los estados financieros de la empresa. Objetivo N° 2: Diseñar un modelo alternativo. por ende. la estrategia y los procesos de negocio. El objetivo número dos fue cumplido al presentar un modelo conceptual alternativo que integra y complementa los conceptos e instrumentos utilizados para el diagnóstico estratégico y el análisis financiero fundamental. sin ser intercambios de valor o flujos. y que a juicio de los autores fueron considerados como los más apropiados para . en las cuales se utilizan conceptos. • Elementos que implican juicio sobre los estados financieros. de mercado y operacionales de estos con los estados financieros de la organización. • Transacciones significativas sobre los estados financieros. El modelo diseñado para el diagnóstico estratégico-financiero de empresas se encuentra estructurado en cinco etapas. instrumentos y metodologías de diagnóstico explicados en los Capítulos II y III. mediante la complementación de modelos de diagnósticos existentes. que considera dos ambientes a evaluar: Entorno y Empresa. identificando los principales intercambios entre la entidad y un tercero a través de los procesos de negocio y que afectan directamente el registro contable y. Lo más destacable del modelo alternativo presentado es que la secuencia lógica de análisis planteada. permite relacionar cada uno de estos ambientes con los estados financieros de la empresa a través de tres conceptos fundamentales que son transversales a todo el modelo: • Riesgos estratégicos de negocios. identificando los principales riesgos significativos sobre el logro de los objetivos estratégicos. identificando elementos originados en los procesos de negocio que. Esto se refiere a estimaciones y mutaciones contables y la forma de presentar y revelar la información financiera-contable.

• Análisis del Sector Industrial. El objetivo de este análisis no es el de determinar el atractivo del sector ni su rentabilidad a largo plazo. bajo la metodología de Igor Ansoff. desarrollados por diversos autores de la materia en los que resaltan Jean-Jacques Lambin. para identificar el ámbito de actuación en el cual se desenvuelve la empresa. cómo los posibles riesgos del macroentorno afectan las fuerzas competitivas del sector. El análisis de estas dos primeras etapas corresponde al diagnóstico externo de la empresa. identificando los factores político-legal. es decir. Para ello se redujo el modelo de Variables Macroambientales a cuatro principales factores macroambientales que afectan a las empresas. el concepto de objetivos estratégicos y estrategias. sino que identificar los riesgos derivados de las características básicas fundamentales radicadas en el entorno económico y tecnológico del sector industrial en que se encuentra la empresa y comenzar a entender las principales transacciones que realiza una empresa que participa de un sector industrial específico. Para el diagnóstico externo de la empresa se consideran las siguientes etapas de análisis: • Análisis del Macroentorno. en los cuales –por lo general. en cuanto al entendimiento del sector a través de las Fuerzas Competitivas desarrolladas por Michael Porter. las cuales afectan las transacciones generadas en los procesos de negocio y que finalmente se materializan en alguna partida específica de los estados financieros de la empresa. Para el diagnóstico interno de la empresa se consideran las siguientes etapas de análisis: • Análisis de la Misión. Estos conceptos e instrumentos se aplican en forma integral.esta no tiene influencias significativas. en la cual se utiliza el concepto de Misión. parcial o adaptada de acuerdo a la finalidad perseguida en el diagnóstico de cada ambiente. económico. . socio-cultural y tecnológico. Objetivos Estratégicos y Estrategias de la Empresa.VIII: Conclusiones Finales 196 hacer inteligibles las relaciones entre los distintos ambientes que componen el negocio de una empresa y los estados financieros de esta. en cuanto a la definición de los principales factores macroambientales que afectan a la empresa. el cual es complementado con las relaciones entre ambas etapas.

transacciones y estados financieros. entradas. • Análisis de los Procesos de Negocio. juicios de . para la aplicación de las estrategias de cobertura. riesgos estratégicos y las clases de transacciones. objetivos. afectando directamente los niveles y tipos de transacciones registradas en los estados financieros. Estas dos etapas del modelo del diagnóstico interno integradas con las dos anteriores del diagnóstico externo. de manera de identificar sus ventajas competitivas. • Como última parte de este análisis se demuestra la relación existente entre procesos de negocio y estados financieros mediante las transacciones y juicios de valor que se identifican de los primeros y que pueden afectar los estados financieros de la empresa. permiten hacer inteligibles las relaciones entre riesgos. entendiéndose por riesgos los cambios existentes en el entorno a través de los factores macroambientales y las fuerzas competitivas. se define una metodología que permite determinar los procesos claves de negocios en base a la participación de las transacciones de un proceso de negocio en el Estado de Resultado de la empresa e integrarlos con las partidas relacionadas registradas en el Balance General. En esta sistematización se han obtenido procesos de negocios a los cuales se les ha nominado como “básicos” y de “administración de recursos”. a través del cual se han sistematizados los instrumentos de diagnóstico del ambiente interno de la empresa como son el Análisis del Proceso de Negocio o Naturaleza desarrollado por el profesor Carlos de Carlos. que finalmente pueden forzar a la empresa a cambiar sus actuales objetivos estratégicos y la actual estrategia establecida para alcanzar esos objetivos. Es por ello que es clave en este modelo alternativo tener en claro cuales son las transacciones. factores claves de éxito. Los cambios en el entorno y al interior de la empresa tendrán un efecto directo sobre las estrategias y objetivos. estrategias. el Análisis de la Cadena de Valor desarrollado por Michael Porter y el Análisis del Proceso Primario desarrollado por el profesor Aquiles Limone. El análisis de procesos de negocio permite identificar los elementos significativos de cada proceso de negocio como lo son los objetivos estratégicos de negocio. y Phillip Kotler. así como los cambios existentes internamente en los procesos de negocio. que pueden ser aplicados en forma genérica a cualquier tipo de empresas. respectivamente. básicas competitivas y competitivas. Para ello. actividades y salidas.VIII: Conclusiones Finales 197 Michael Porter.

los que fueron desarrolladas por el profesor Jonathan Hermosilla: el método de Masas Financieras y el de Ratios Financieros. Para ello. sobre todo de acceso a la información referidas en el Capítulo I. integrando el conocimiento y resultados del diagnóstico estratégico. el modelo alternativo diseñado permite entender la situación de la empresa integral. no sólo bajo una perspectiva financiera sino que también a partir de los acontecimientos estratégicos que han afectado a la empresa. el análisis continúa con dos métodos de análisis financiero fundamental. El objetivo número tres fue cumplido. que permiten verificar que tener la información relevante para el análisis es fundamental. ya que el modelo diseñado fue aplicado a una empresa del sector bancario chileno. que permiten entregar un diagnóstico interno sobre la salud financiera de la empresa. Objetivo N° 3: Hacer operativo el modelo. .VIII: Conclusiones Finales 198 valor y riesgos estratégicos que se encuentran en los procesos de negocio. es que se diseñó la última etapa de este modelo. en esta última etapa de análisis se obtiene un análisis financiero global en el cual se relacionan e integran los resultados de los análisis de las etapas anteriores. entregando un análisis e indicadores de la salud de esta que permitirán. antes de realizar este análisis financiero se tiene en cuenta cuales son los riesgos estratégicos determinados. las clases de transacciones con efecto significativo sobre los estados financieros y los juicios de valor sobre los estados financieros. en la cual se realiza un análisis financiero global de la empresa. aplicándolo a una entidad del sector industrial bancario chileno. A modo de reflexión final. planificación y control de la empresa. en las etapas siguientes a la del diagnóstico estratégico. tomar decisiones más acertadas respecto de la definición e implementación de la estrategia. • Análisis Financiero Global. La aplicación práctica del modelo alternativo planteado presenta ciertas limitaciones. ya que pueden producir efectos significativos sobre los estados financieros. Entendiendo estas relaciones entre diagnóstico estratégico y estados financieros. como lo es el Banco de Chile como unidad de negocio individual y a través de sus estados financieros individuales para el período comprendido entre los años 2001 y 2004. Posteriormente.

identificando los riesgos estratégicos. debido esencialmente a las particularidades extremadamente específicas que tienen los bancos. pero el acceso a la mayor información que pueda tener una analista interno de la empresa haría aún más enriquecedor el análisis y la aplicación de este modelo. ya sean de servicios o productivos. queda como inquietud la aplicación del modelo a empresas pertenecientes a otros sectores industriales diferentes del sector financiero. . transacciones y juicios de valor en cada etapa del diagnóstico estratégico-financiero. situación que en el futuro tendería a cambiar con la aplicación en Chile de las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF). lo que sin duda enriquecerá las potencialidades del modelo. se valida la aplicación de las diversas metodologías e instrumentos de diagnóstico considerados para el diseño del modelo alternativo de diagnóstico estratégico financiero. principalmente en el análisis de procesos de negocios y apertura de la información financiera en las diversas líneas de negocio. Por tanto este modelo alternativo presentado puede ser aplicado tanto desde el punto de vista de un analista externo como interno.VIII: Conclusiones Finales 199 Para lograr una mayor profundidad en la aplicación del modelo es necesario obtener mayor información que no es pública. A modo de conclusión final. El modelo aplicado en el Banco de Chile permitió establecer las relaciones entre los distintos ambientes en que está inmerso el negocio de una empresa y los estados financieros de esta. en cuanto a las normativas que rigen el sector bancario y a la conformación de sus estados financieros. De esta manera. en cuanto a la información a entregar por segmentos.

1. Vencimiento de Activos y Pasivos del Banco de Chile Anexo 2.4. Reclasificación de Pasivos según Exigibilidad Anexo 2.2. Estado de Resultado del Banco de Chile Anexo 2. Ratios de Estructura Financiera Anexo 1.8.2. Masas Financieras del Balance General Anexo 2. Reclasificación del Estado de Resultado Anexo 2. Balance General del Banco de Chile Anexo 2. Ratios de Rentabilidad y Performance Económica Anexo 1.7. Masas Financieras del Estado de Resultado . Reclasificación de Activos según Liquidez Anexo 2. Ratios de Valorización ANEXO N° 2: ANÁLISIS FINANCIERO DEL BANCO DE CHILE PARA EL PERÍODO 2001 AL 2004 Anexo 2. Ratios de Liquidez.1.6.3.3. Solvencia y Performance Financiera Anexo 1.5.4.Anexos 200 ANEXOS ANEXO N° 1: EJEMPLOS DE RATIOS FINANCIEROS Anexo 1.

Ratio Descripción Fondos Propios a Pasivo + Patrimonio Fondos Propios a Capitales Permanentes Busca medir la importancia de los fondos propios de la empresa en relación con los fondos externos Busca medir la importancia de los fondos propios de la empresa en relación con los fondos externos Permite visualizar el peso relativo de los recursos permanentes en la estructura de financiamiento (fuente de financiamiento de largo plazo) Permite visualizar el peso relativo de los recursos permanentes en la estructura de financiamiento (fuente de financiamiento de corto plazo) Verifica el financiamiento del pasivo circulante obtenido a cero costo. el cual es más o menos permanente Capitales Permanentes Pasivo + Patrimonio Capitales Permanentes a Deudas a Corto Plazo Cuentas Por Pagar a Pasivo Circulante Inmovilizaciones a Activo Total Activo Fijo Neto a Inmovilizaciones Depreciaciones Acumuladas a Activos Fijos Brutos Depreciables Necesidad de Capital de Trabajo a Activo Total Existencias a Activo Circulante Total Cuentas por Cobrar a Activo Circulante Total Inmovilizaciones + NCT a Activo Total Capitales Permanentes a Inmovilizaciones Fondos Propios a Inmovilizaciones Capital de Trabajo a NCT Capital de Trabajo a Existencias Analiza la estructura de inversiones a mediano y largo plazo. con fondos de largo plazo Visualiza un eventual sobrestock. 2001.Anexos 201 ANEXO N° 1: EJEMPLOS DE RATIOS FINANCIEROS78 Anexo n° 1. respecto de la totalidad de las inversiones que la empresa posee Muestra en que medida los recursos permanentes son capaces de cubrir las inversiones a más de un año Muestra en que medida los recursos permanentes son capaces de cubrir las inversiones a más de un año Muestra en qué medida el Capital de Trabajo es capaz de cubrir las inversiones más permanentes a menos de un año Muestra en qué medida el Capital de Trabajo es capaz de cubrir las inversiones más permanentes a menos de un año .1. Visualiza en el tiempo si la empresa mantiene su actividad productiva o se esta transformando en una sociedad de inversiones Verifica cuán nuevos son los activos fijos de la empresa. Cit. idealmente. Op.: Ratios de Estructura Financiera Nivel de Análisis Nombre Ratio Estructura de Financiamiento (Solvencia e Independencia Financiera) Independencia Financiera Global Independencia Financiera a Largo Plazo Permanencia de los Capitales Estructura de Financiamiento (Seguridad Financiera) Grado de Seguridad Financiera Tasa de Proveedores Inmovilización de Recursos a Largo Plazo Estructura de Inversiones (a Largo Plazo) Tasa de Industrialización Tasa de Depreciación Inmovilización de Recursos a Corto Plazo Estructura de Inversiones (a Corto Plazo) Tasa de Almacenaje Tasa de Deudores Estructura de Inversiones (Enfoque Integral) Estructura de Financiamiento de las Inversiones (Cobertura de Inversiones a Largo Plazo) Estructura de Financiamiento de las Inversiones (Cobertura de Inversiones a Corto Plazo) 78 Intensidad de Capital Financiamiento Global de las Inmovilizaciones Financiamiento Propio de las Inmovilizaciones Financiamiento global de la Necesidad de Capital de Trabajo (NCT) Financiamiento o Cobertura de las Existencias Adaptación de Jonathan Hermosilla.. Verificar la inmovilización de recursos más o menos permanentes del activo circulante Muestra el peso relativo de los recursos inmovilizados en el mediano y largo plazo. visualizando la política de inversión en activos productivos Muestra la inversión más permanente en el corto plazo que debe ser financiada.

de Productos en Proceso Costo de Mercaderías vendidas Existencias Prom. cuantos días en promedio se mantienen las existencias en bodega antes de vender Visualizar la eficiencia de la gestión en bodega de Materias Primas Visualizar la eficiencia de la gestión en bodega de Productos en Proceso Visualizar la eficiencia de la gestión en bodega de Productos Terminados Mide las veces que se hace rotar los clientes en promedio dentro de un periodo Mide el plazo medio de crédito otorgado a los clientes Mide cuántas veces se hace rotar los proveedores en promedio dentro de un periodo Mide el tiempo que los proveedores dan crédito a la empresa Verifica si la empresa es capaz de generar los recursos suficientes para poder cubrir los intereses producto de su endeudamiento Verifica si la empresa es capaz de generar los recursos suficientes para poder cubrir los intereses y la amortización de capital de su endeudamiento Verifica si la empresa es capaz de generar los recursos suficientes para poder cubrir los cargos de la estructura de financiamiento total.) Intereses + Amortización / (1–T) Resultado Bruto de Explotación Intereses+Amortización / (1–T)+Dividendos (1–T) Capacidad de Autofinanciamiento Ventas Totales Capacidad de Autofinanciamiento Fondos Propios Capacidad de Autofinanciamiento Deudas Financieras Totales Resultado Neto + Gastos Financieros Gastos Financieros + Amortización del Principal Capacidad de Autofinanciamiento Activos Fijos Brutos Mide cuantas veces se hace rotar las existencias en promedio Mide el tiempo de renovación de las existencias.Anexos 202 Anexo n° 1.B. es decir. de Productos Terminados Ventas Totales a Crédito + IVA Cuentas por Cobrar 365 Días del año Rotación de Clientes Compras de Mercaderías del período + IVA Cuentas por Pagar 365 Días del año Rotación de Proveedores Resultado Bruto de Explotación Intereses Resultado Bruto de Explotación (o E. considerando sólo los rubros más líquidos del activo circulante 365 Días del año Rotación de Existencias Compra de Materias Primas Existencias Promedio de Materias Primas Costo de Mercaderías vendidas Existencias Prom.: Ratios de Análisis de la Liquidez. es decir.2. que son el rubro menos líquido del activo circulante Permite determinar la capacidad de pago inmediato que la empresa posee.E. financiamiento externo como también financiamiento interno Mide la parte del autofinanciamiento generado por las ventas Indica la tasa anual de enriquecimiento de los fondos propios Precisa la capacidad de reembolso de los préstamos Este ratio corresponde a un ratio de cobertura global del endeudamiento Verifica en que proporción la empresa genera recursos para cubrir las inversiones en activos fijos . la Solvencia y la Performance Financiera Nivel de Análisis Nombre Ratio Liquidez General La Posición Tradicional de la Liquidez Liquidez Reducida (o Prueba Acida) Liquidez Inmediata Rotación de Existencias El Ciclo de Explotación y la Necesidad de Capital de Trabajo de Explotación (Rotación de Existencias) El Ciclo de Explotación y la Necesidad de Capital de Trabajo de Explotación (Rotación de Clientes) El Ciclo de Explotación y la Necesidad de Capital de Trabajo de Explotación (Rotación de Proveedores) Días Promedio en Bodega Rotación de Existencias de Materias Primas Rotación de Existencias de Productos en Proceso Rotación de Existencias de Productos Terminados Rotación de Clientes Días Promedio de Cobro Rotación de Proveedores Días Promedio de Pago Cobertura de Intereses Análisis más Estricto de la Solvencia: Ratios de Cobertura Cobertura Global de Endeudamiento Cobertura Global Enriquecimiento creado por la Explotación Reforzamiento de los Fondos Propios Performance Financiera Cobertura de los Préstamos Cobertura de los Préstamos (Bancos) Financiamiento de las Inversiones Ratio Descripción Activo Circulante Pasivo Circulante Activo Circulante – Existencias Pasivo Circulante Tesorería Activa Tesorería Pasiva Costo de Mercaderías Vendidas Existencias Promedio Muestra si con los activos liquidables dentro de un año la empresa es capaz de pagar sus compromisos a menos de un año Verifica la capacidad de los recursos de corto plazo excluyendo las existencias.

3. (Return on Investment) Rentabilidad Financiera – R.B. mide o de utilización de los principales factores Mide la productividad del capital financiero Mide la productividad del capital físico Mide la productividad del capital humano Mide la productividad del factor trabajo Expresión de una Tasa de Beneficio Excedente Bruto de Explotación Ventas Verifica el margen de explotación considerando sólo los flujos financieros reales.O.Costos Variables Ventas – Costos Variables – Costos Fijos . corroído por el Endeudamiento Excedente Bruto de Explotación Gastos Financieros Mide la capacidad de los activos fijos brutos y permite determinar la rentabilidad de la inversión en activos operacionales.I.Anexos 203 Anexo n° 1. Neto + Gtos Fin.B.E.E. Expresión de un Rendimiento Relativo Excedente Bruto de Explotación Activo Fijo Bruto El E. que representa un margen de explotación Evalúa la performance de la empresa como un todo.I.) Ratio Valor Agregado Fondos Propios Valor Agregado Activo Fijo Bruto Valor Agregado Personal Gastos de Personal Valor Agregado Descripción Mide la tasa de beneficio neto de la empresa.I.O. verifica la importancia de los costos fijos de explotación. (Return on Equity) Rentabilidad Económica Ampliada – R.E. Efecto de Leverage Financiero Leverage Performance Económica (Sobre la base del Valor Agregado) Resultado Neto Ventas Resultado Neto Activo Total Resultado Neto Fondos Propios Resultado Neto + Gastos Financieros Pasivo Total + Fondos Propios R. R. Medida del Tamaño Económico de la Empresa Valor Agregado Ventas Repartición de los Medios de Producción Activo Fijo Bruto Personal Productividad del Capital Financiera Productividad del Capital Físico Productividad del Capital Humano Remuneración del Factor Trabajo Performance Económica (Sobre la base del E. sean variables o fijos. Permite visualizar el peso de los costos y gastos soportados por la empresa. Por lo tanto.O.A. Coeficiente de Sensibilidad Punto de Equilibrio Variación del Resultado Neto Variación de las Ventas Ventas . mide o de utilización de los principales factores valor agregado de la empresa. ya que considera la totalidad de los capitales invertidos Visualiza el retorno obtenido por los fondos propios invertidos en la empresa Verifica la rentabilidad sobre la inversión total antes de gastos financieros Cuantifica el efecto que produce el endeudamiento en la rentabilidad de los accionistas Aprecia la importancia del directamente la productividad de producción Aprecia la importancia del directamente la productividad de producción valor agregado de la empresa. Permite visualizar cómo el costo financiero afecta el resultado operacional y si el resultado bruto de explotación es suficiente para cubrir el costo del financiamiento externo.A.O.E. Permite verificar la cantidad mínima a vender para poder cubrir todos los costos.O.: Ratios de Rentabilidad y Performance Económica Nivel de Análisis Nombre Ratio Rentabilidad de Explotación (Margen) Rentabilidad Rentabilidad Económica – R. Activo Total Resultado Neto x Fondos Propios Res.

4.E. Proyectada Cotización Bursátil Valor Libros Dividendo por Acción Siguiente (D1) ( Ke .E. tomando la tasa de ganancia requerida de los accionistas (Ke) como tasa de descuento. Histórico x U. X Re inversión Estima la tasa de crecimiento de la empresa.R. Indica el valor real de la empresa. . considerando el valor libro como un “valor real” de la acción.E.P. R.O.A.D. – Price Earning Ratio. Tasa de Crecimiento Valoración Intrínseca de la Empresa Ratio P. Re inversión Dividendo por Acción Utilidad por Acción Mide la proporción de utilidades no repartidas. lo que permite verificar si la acción está sub o sobre valuada en el mercado. Determina el valor de la acción. Valor Intrínseco Ratio Bolsa / Libros Modelo de Gordon y Shapiro (D.) Cotización Bursátil Utilidad por Acción P.g ) Indica cuánto están dispuestos los inversionistas a pagar por las utilidades generadas por la empresa.: Ratios de Valorización Nivel de Análisis Nombre Ratio Descripción Pay Out Dividendo por Acción Utilidad por Acción Mide la proporción de utilidades que se distribuyen como dividendos.Anexos 204 Anexo n° 1. Mide la relación entre el valor de mercado de las acciones y su valor libro. considerando el valor actual de los dividendos futuros más el valor actual del valor futuro de venta.R.M.

962.1.2 529.4 39.571.9 1.0 1.147.1 1.600.5 373.4 76.7 8.281.419.3 260.3 800.881.1 128.039.528.7 760.6) 5.9 22.1 78.6 ACTIVO FIJO Activo fijo físico Inversiones en sociedades 130.0 881.477.743.024.9 3.6 490.1 8.6 21.181.627.842.0 Total otras operaciones de crédito INVERSIONES Documentos del Banco Central de Chile y Tesorería Otras inversiones financieras Documentos intermediados Activos para leasing Bienes recibidos en pago o adjudicados Otras inversiones no financieras Total inversiones Total activo fijo TOTAL ACTIVOS PASIVOS PASIVOS Y PATRIMONIO CAPATACIONES Y OTRAS OBLIGACIONES Acreedores en cuentas corrientes Depósitos y captaciones Otras obligaciones a la vista o a plazo Obligaciones por intermediación de documentos Obligaciones por letras de crédito Obligaciones contingentes Total captaciones y otras obligaciones OBLIGACIONES POR BONOS Bonos corrientes Bonos subordinados Total obligaciones por bonos PRESTAMOS OBTENIDOS DE ENTIDADES FINANCIERAS Y BANCO CENTRAL DE CHILE Líneas de crédito Banco Central de Chile para reprogramaciones Otras obligaciones con el Banco Central de Chile Préstamos de instituciones financieras del país Obligaciones con el exterior Otras obligaciones Total otras operaciones de crédito OTROS PASIVOS Total Pasivos PROVISIONES VOLUNTARIAS - Proforma 2001 ($ millones) PATRIMONIO NETO Capital y reservas Otras cuentas patrimoniales Utilidad del ejercicio 520.9 16.8 20.1 525.349.017.129.1 257.4 6.877.276.4 292.4 2.Anexos 205 Anexo n° 2: análisis financiero del banco de chile para el periodo 2001 al 2004 Anexo n° 2.287.2 14.529.152.852.930.598.177.6 1.9 615.5 3.229.193.0 108.727.6 25.337.6 127.8 588.630.473.905.5 3.9 105.6 7.974.980.138.6 1.9 181.721.6 416.1 500.5 575.006.140.5 151.877.391.633.0 92.1 192.7 4.7 5.531.613.2 510.102.098.9 812.842.558.058.111.138.402.565.: Balance General del Banco de Chile ANÁLISIS FINANCIERO BANCO DE CHILE AL 31 DE DICIEMBRE DE 2004.3 4.303.7 3.867.2 26.008.2 255.020.399.786.0 (149.9 613.553.083.534.067.803.8 16.0 5.9 40.217.4 373.448.6 343.201.596.5 6.8 28.357.4 8.587.5 44.244.2) 6.6 10.9 44.898.195.1 25.5 427.156.3 788.659.836.7 524.813.1 3.127.2 1.5 8.8 575.353.221.5 TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO .2 186.1 8.2 978.432.4 150.5) 6.7 Total patrimonio neto 674.412.308.191.409.4 935.650.9 1.4 287.182.203.066.9 8.9 (195.045.935.855.460.7 447.429.3 6.459.515.419.977.5 159.4 261.7 8.6 157.1 6.2 2.666.0 1.8 159.7 713.123.4 24.307.064.743.507.306.919.0 193.156.519.687.991.040.5 2004 ($ millones) 2003 ($ millones) 2002 ($ millones) 1.675.8 416.2 54.901.5 64.289.754.985.1 300.0 266.573.6 25.4 707.9 6.450.816.120.765.3 140.883. 2002 Y 2001 ACTIVOS ACTIVOS DISPONIBLE COLOCACIONES Préstamos comerciales Préstamos para comercio exterior Préstamos de consumo Colocaciones en letras de crédito Contratos de leasing Colocaciones contingentes Otras colocaciones vigentes Cartera vencida Total Colocaciones Provisiones sobre colocaciones Total colocaciones netas OTRAS OPERACIONES DE CRÉDITO Préstamos a instituciones financieras Créditos por intermediación de documentos Proforma 2001 ($ millones) 2004 ($ millones) 2003 ($ millones) 2002 ($ millones) 777.121.441.3 275.3 4.502.725.7 (158.732.369.6 6.1 785.680.204.4 16.532.3 3.2 6.632.3 35.438.585.9 196.314.9 289.6 7.2 21.779.510.9 640.472.2 198.3 893.090.360.509.8 2.2 61.444.3 12.1 1.7 221.755.205.9 465. 2003.557.002.069.875.033.6 8.529.010.5 50.122.832.3 19.996.642.3 691.317.401.4 8.490.6 58.842.7 8.1 68.723.319.335.6 463.268.750.3 129.861.1 1.7 572.9) 5.6 1.818.9 2.3 789.935.519.831.9 180.8 50.592.002.435.1 819.998.3 147.687.311.8 264.1 377.5 109.469.518.5 76.513.049.389.1 376.010.230.2 848.6 13.6 1.2 77.033.713.009.1 2.585.7 133.3 92.873.415.7 43.348.2 155.786.1 107.6 1.685.7 561.800.3 679.435.022.660.458.232.2 2.1 8.091.243.261.5 84.846.712.8 479.260.5 2.431.779.183.992.8 2.7 281.4 413.9 118.364.3 357.080.362.551.924.8 575.1 277.6 8.6 18.471.213.896.851.201.285.7 3.5 OTROS ACTIVOS 239.5 612.729.839.860.021.993.642.339.452.222.900.6 1.8 383.560.2 103.2 106.587.651.8 281.214.529.271.5 8.071.491.105.122.957.3 152.5 357.679.314.372.7 1.6 7.6 434.1 (197.

6) (11.8) (20.3 (12.7 369.957.2.8) (22.6 95.8 (9.7 Total ingresos de operación Menos: Gastos por intereses y reajustes Pérdida por intermediación de documentos Gastos por comisiones Pérdida de cambio neta Otros gastos de operación Total gastos de operación Margen Bruto Remuneraciones y gastos del personal Gastos de administración y otros Depreciaciones y amortizaciones Margen Neto Provisiones por activos riesgosos Recuperación de colocaciones castigadas Resultado operacional (206.829.829.889.158.124.8 (9.490.1) 9.8) (36.809.1 612.4 (18.7 153.0 652.610.956.093.118.990.4) (2.6) 16.831.072.825.797.4) (200.320.2) (471.8 (3.638.Anexos 206 Anexo n° 2.593.829.5 (11.6 (3.5 170.7 403.088.148.472.2 46.417.627.608.1 8.8 - 36.6 3.8 54.948.0 675.3 2.4) (13.827.318.030.355.668. 2003.6) - (65.947.6 (16.3 769.0 13.3 (13.940.205.4 158.1) (76.8 133.209.333.660.992.0 Ingresos no operacionales Gastos no operacionales Resultado de sucursales en el exterior Resultado por inversiones en sociedades Corrección monetaria 5.4 11.9) 396.762.332.1 3.135.976.8 17.0) (12.2) Resultado antes de impuestos Provisión para impuestos 166.1) (122.7 106.606.5 (109.7 397.660.7) (18.4 874.579.968.600.286.4 20.9 23.974.476.4 9.463.7 71.5) 12.597.4 (9.865.539.9) 12.063.567.466.381.4 Excedente Provisiones voluntarias 152.7 (95.317.0 17.9) (3.0 14.5) 11.652.7 167.850.8 - 133.2) 12.904.0 1.627.8 16.2 104.: Estado de Resultado del Banco de Chile ANÁLISIS FINANCIERO BANCO DE CHILE AL 31 DE DICIEMBRE DE 2004.3) (78.7 15.558.594.085.7) (4.5 (6.816.143.1) (97.7) (12.137.059.7 782.3) (94.8 (40.690.447.6) 25.1) 3. 2002 Y 2001 ESTADO DE RESULTADO Proforma 2004 2003 2002 2001 ($ millones) ($ millones) ($ millones) ($ millones) RESULTADOS OPERACIONALES Ingresos por intereses y reajustes Utilidad por intermediación de documentos Ingresos por comisiones Utilidad de cambio neta Otros ingresos de operación 513.039.509.5) (118.5 103.6) (17.644.648.495.6) (372.567.340.574.333.896.677.3) (104.965.813.816.881.568.5) (12.1 88.6) (3.4) 7.255.7) (450.6) (317.793.4 (256.634.7) (10.047.626.5) 145.244.197.616.836.350.8 68.1) RESULTADOS NO OPERACIONALES RESULTADO DEL EJERCICIO .4 (124.278.762.206.170.4) (5.884.6) 33.800.680.5) (242.7 85.531.4 12.2) 6.6) (15.218.507.9 130.543.781.755.8 88.7) 193.0) 152.7 411.1) (25.

7 252.1 2.502.0 898.9 15.182.513.6 39.8 35.7 76.615.3 254.5 l/p 1.935.307.00 1.0 77.404.0 1.305.905.4 37.245.466.649.0 193.551.3 2.603.818.467.814. 2002 Y 2001 CORRECCIÓN MONETARIA Actualización año: Porcentaje Factor C.4 196.7 37.817.713.367.010.881.138.0 961.551.2 c/p 3.314.5 21.5 261.526.692.275.8 1.147.1 1.4 281.0 752.090.399.2 - 50.0 5.152.460.5 22.2 109.665.7 5.356.8 l/p 255.399.7 1.557.1 451.0 2.1 25.9 930.100.6 87.600.658.0 267.3 109.1 27.5 3.616.277.2 49.128.241.138.2 273.729.6 1.0 - 981.885.8 CAPTACIONES Y OTRAS OBLIGACIONES (*) Depósitos y captaciones Otras obligaciones a plazo Obligaciones por intermediación de documentos Obligaciones por letras de crédito Total captaciones y otras obligaciones OBLIGACIONES POR EMISIÓN DE BONOS Total obligaciones por emisión de bonos Considera Bonos de Propia Emisión por PRESTAMOS OBTENIDOS DE ENTIDADES FINANCIERAS Y BANCO CENTRAL DE CHILE Líneas de créditos para reprogramaciones Otras obligaciones con el Banco Central de Chile Préstamos de instituciones financieras del país Obligaciones con el exterior Otras obligaciones Total ptmos obtenidos de entidades financieras Totales AÑO 2003 (al 31 de diciembre de 2004) COLOCACIONES Ptmos comerciales y otros Créditos hipotecarios para vivienda Préstamos de consumo Contratos de leasing Total Colocaciones OTRAS OPERACIONES DE CREDITO Préstamos a otras instituciones financieras Créditos por intermediación de documentos Total Otras Operaciones de Crédito c/p 2.842.376.818.6 27.460.7 - 1.7 l/p 46.049.600.3 92.6 13.3 435.1 21.832.1 28.012.2 739.8 4.530.5 5.3 357.0 Total 3.371.8 16.6 64.339.8 1.360.444.2 2.732.1 135.049.242.495.930.5 1.498.129.250.930.: Vencimiento de Activos y Pasivos del Banco de Chile ANÁLISIS FINANCIERO BANCO DE CHILE AL 31 DE DICIEMBRE DE 2004.179.063.649.8 43.703.7 6.5 788.010.629.3 274.528.1 409.825.241.1 254.336.9 574.683.268.2 77.7 5.5 250.1 391.335.930.008.7 7.3 56.998.9 12.535.034.526.7 6.7 Totales 4.537.805.7 273.3 281.629.121.142.0 186.1 4.698.523.03525 Año 2001 3.8 22.665.557.648.2 CAPTACIONES Y OTRAS OBLIGACIONES (*) Depósitos y captaciones Otras obligaciones a plazo Obligaciones por intermediación de documentos Obligaciones por letras de crédito Total captaciones y otras obligaciones OBLIGACIONES POR EMISIÓN DE BONOS Total obligaciones por emisión de bonos PRESTAMOS OBTENIDOS DE ENTIDADES FINANCIERAS Y BANCO CENTRAL DE CHILE Líneas de créditos para reprogramaciones Otras obligaciones con el Banco Central de Chile Préstamos de instituciones financieras del país Obligaciones con el exterior Otras obligaciones Total ptmos obtenidos de entidades financieras Totales .0 Totales 4.662.630.399.9 981.684.680.9 3.6 391.170.900.222.014.298.013.167.195.022.7 18.2 4.335.0 90.2 14.424.5 159.2 3.389.9 2.314.3 588.232.9 613.7 5.6 l/p 47.6 Totales 4.8 686.5 1.615.735.0 226.Anexos 207 Anexo n° 2.025 1.010.310.168.352.0 981.1 289.253.0 3.033.6 4.372.214.127.123. Acumulada Año 2003 2.9 1.9 - 12.4 11.7 Total 3.1 35.536.013.869.195.6 13.9 78.2 - Total 4.399.694.9 787.900.436.1 3.131.1 107.102.099.962.699.7 CAPTACIONES Y OTRAS OBLIGACIONES (*) Depósitos y captaciones Otras obligaciones a plazo Obligaciones por intermediación de documentos Obligaciones por letras de crédito Total captaciones y otras obligaciones OBLIGACIONES POR EMISIÓN DE BONOS Total obligaciones por emisión de bonos PRESTAMOS OBTENIDOS DE ENTIDADES FINANCIERAS Y BANCO CENTRAL DE CHILE Líneas de créditos para reprogramaciones Otras obligaciones con el Banco Central de Chile Préstamos de instituciones financieras del país Obligaciones con el exterior Otras obligaciones Total ptmos obtenidos de entidades financieras Totales Proforma AÑO 2001 (al 31 de diciembre de 2004) OTRAS OPERACIONES DE CREDITO Préstamos a otras instituciones financieras Créditos por intermediación de documentos Total Otras Operaciones de Crédito Total 3.7 1.367.240.699.941.974.820.585.142.2 l/p 1.571.6 9.360.624.4 707.382.608.9 l/p 1.615.1 57.4 76.837.6 2.8 20.7 1.207.4 691.3 80.613.6 4.973.4 7.861.7 457.821.2 1.044.067.7 INVERSIONES FINANCIERAS Cartera no permanente Total Inversiones Financieras 1.191.551.9 503.5 2.1 66.300.182.600.675.166.224.407.534.258.979.044.0 1.2 5.0 1.502.713.8 9.8 c/p 2.0 AÑO 2003 (actualizado al 31 de diciembre de 2004) 8.209.1 500.7 1.962.348.850.407.875.716.470.3.1 256.6 18.595.389.811.432.710.2 178.309.560.317.073.7 7.750.2 202.963.881.618.7 268.7 Total 3.M.5 50.4 90.565.0 - 1.432.497.508.853.979.4 Total 3.711.0 3.168.513.799.5 2.5 13.000.498.4 422.00 1.820.0 l/p 1.486.125.6 159.502.843.7 COLOCACIONES Ptmos comerciales y otros Créditos hipotecarios para vivienda Préstamos de consumo Contratos de leasing Total Colocaciones l/p 221.2 292.5 50.676.750.6 1.394.4 1.9 INVERSIONES FINANCIERAS Cartera permanente Cartera no permanente Total Inversiones Financieras 896.1 25.3 Proforma AÑO 2001 (al 31 de diciembre de 2004) c/p 2.1 107.528.222.7 1.5 39.260.049.1 848.6 289.1 1.7 342.235.129.123.626.106.871.025 Año 2002 1.2 953.528.2 993.221.495.222.440.5 INVERSIONES FINANCIERAS Cartera no permanente Total Inversiones Financieras 1.1 4.2 3.268.0663075 NOTA N° 9: VENCIMIENTO DE ACTIVOS NOTA N° 9: VENCIMIENTO DE PASIVOS AÑO 2004 (al 31 de diciembre de 2004) AÑO 2004 (actualizado al 31 de diciembre de 2004) COLOCACIONES Ptmos comerciales y otros Créditos hipotecarios para vivienda Préstamos de consumo Contratos de leasing Total Colocaciones OTRAS OPERACIONES DE CREDITO Préstamos a otras instituciones financieras Créditos por intermediación de documentos Total Otras Operaciones de Crédito INVERSIONES FINANCIERAS Cartera no permanente Total Inversiones Financieras Totales c/p 2.353.129.5 261.1 39.1 223.912.5 3.102.2 915.170.03 1.9 292.5 84.122.01 1.3 AÑO 2002 (al 31 de diciembre de 2004) 50.560.9 3.2 208.1 857.4 18.127.0 5.470.1 39.860.0 1.6 64.372.1 737.317.2 6.129.6 129.528.8 5.186.857.1 275.7 1.394.6 25.4 3.8 16.0 981.307.616.6 4.9 62.7 1.266.7 51.074.557.133.170.651.071.464.669.1 28.846.842.4 12.369.966.7 486.687.4 - 8.198.9 37.498.033.389.337.0 144.073.896.956.6 25.0 218.8 2.495.7 18.371.505.956.529.1 1.862.869.9 44.8 18.783.5 Total 3.453.6 1.180.780.8 3.2 61.265.585.399.170.629.498.722.896.908.0 Total 3.248.330.437.575.040.642.7 1.799.5 275.763.330.830.5 COLOCACIONES Ptmos comerciales y otros Créditos hipotecarios para vivienda Préstamos de consumo Contratos de leasing Total Colocaciones c/p 3.2 49.3 48.468.805.232.4 5.290. 2003.8 20.2 c/p 3.3 24.783.394.244.9 CAPTACIONES Y OTRAS OBLIGACIONES (*) Depósitos y captaciones Otras obligaciones a plazo Obligaciones por intermediación de documentos Obligaciones por letras de crédito Total captaciones y otras obligaciones OBLIGACIONES POR EMISIÓN DE BONOS Total obligaciones por emisión de bonos PRESTAMOS OBTENIDOS DE ENTIDADES FINANCIERAS Y BANCO CENTRAL DE CHILE Líneas de créditos para reprogramaciones Otras obligaciones con el Banco Central de Chile Préstamos de instituciones financieras del país Obligaciones con el exterior Otras obligaciones Total ptmos obtenidos de entidades financieras Totales AÑO 2002 (al 31 de diciembre de 2004) OTRAS OPERACIONES DE CREDITO Préstamos a otras instituciones financieras Créditos por intermediación de documentos Total Otras Operaciones de Crédito c/p 2.337.4 43.837.642.8 18.335.849.924.1 56.2 14.8 43.687.7 447.474.677.5 5.651.629.279.486.8 4.222.771.1 13.8 60.6 447.853.344.928.115.861.394.951.8 823.8 22.3 789.0 263.857.4 5.632.701.9 49.463.1 709.939.333.0 2.008.5 2.908.1 78.945.197.3 92.973.

4 3.3 24.238.268.560.3 (91.732.1 737.0 3.993.047.391.445.2 14.240.1 128.641.9 41.394.587.852.9 22.4 16.881.6 7.7 8.559.0 1.467.114.094.315.030.3 39.1 58.474.420.300. 2003.629.0 - 1.8 2.5 2.979.842.5 3.436.1 223.974.520.0 5.0 226.120.8 232.7 221.9 615.7 84.1 128.0 898.265.120.7 5.6 13.2 3.7 8.898.727.9 16.498.0 1.5 35.6 239.7 760.2 255.715.9 981.513.713.4 2.732.3 2.5 1.6 140.749.779.592.498.5 64.242.0 90.161.307.530.361.838.2 50.2 178.7 268.7 252.600.998.2 255.6 18.2 208.804.: Reclasificación de Activos según Liquidez ANÁLISIS FINANCIERO BANCO DE CHILE AL 31 DE DICIEMBRE DE 2004.9 49.3 43.5 241.409.391.099.432.0 3.502.280.685.666.1 2.394.9 (105.935.102.1 25.9 (107.675.9 2.222.010.8 108.262.685.1 3.170.013.520.382.924.9 2.356.241.709.9 (88.203.120.998.367.5 44.159.438.6 3.7 2.5 68.7 76.993.974.3 (75.8 28.998.3 (76.9) 1.7 1.4) 2.3) 2.9 8.2 301.170.265.4 981.194.2 25.853.4 (82.1 192.7 - 1.5 250.495.437.1 66.6 130.2 202.3 38.1 57.666.924.470.073.526.669.6 2.399.248.782.4 151.129.831.4 151.557.724.4 196.384.7 43.3 19.786.939.314.7) 3.1 8.517.535.131.5) 1.1 58. 2002 Y 2001 RECLASIFICACIÓN DE ACTIVOS SEGÚN LIQUIDEZ ACTIVOS 2004 ($ millones) ACTIVOS CIRCULANTES Disponible Colocaciones de corto plazo Préstamos comerciales y otros Créditos hipotecarios para vivienda Préstamos de consumo Contratos de leasing Colocaciones contingentes Cartera vencida Créditos Morosos Total Colocaciones Provisiones sobre colocaciones Total colocaciones netas c/p Otras operaciones de corto plazo Préstamos a instituciones financieras Créditos por intermediación de documentos Total otras operaciones de crédito Inversiones financieras de corto plazo Cartera No Permanente Cartera Permanente Total inversiones financieras de c/p Inversiones no financieras de corto plazo Activos para leasing Bienes recibidos en pago o adjudicados Otras inversiones no financieras Total inversiones no financieras de c/p Otros activos circulantes Otros activos de c/p Total otros activos de c/p TOTAL ACTIVO CIRCULANTE ACTIVO FIJO NETO Activo Fijo Físico TOTAL ACTIVO FIJO NETO OTROS ACTIVOS Colocaciones de largo plazo Préstamos comerciales y otros Créditos hipotecarios para vivienda Préstamos de consumo Contratos de leasing Colocaciones contingentes Total Colocaciones Provisiones sobre colocaciones Total colocaciones netas l/p Otras Operaciones de largo plazo Préstamos a instituciones financieras Créditos por intermediación de documentos Total otras operaciones de l/p Inversiones financieras de largo plazo Cartera Permanente Cartera No Permanente Total inversiones financieras de l/p Inversiones en sociedades Inversiones en sociedades Total inversiones en sociedades TOTAL OTROS ACTIVOS TOTAL ACTIVOS 2003 ($ millones) 2002 ($ millones) Proforma 2001 ($ millones) 777.310.009.5 223.138.440.6 896.3 435.033.7 221.0 - 1.399.046.248.9) 3.232.518.9 62.140.990.3 63.687.550.5 44.111.4 2.632.523.801.325.362.8 2.4.212.033.661.8 50.2 68.9 78.242.642.129.831.133.8 16.6 140.615.885.188.732.203.198.017.994.1 857.460.Anexos 208 Anexo n° 2.362.5 44.769.1 2.3 262.0 186.9 127.0 26.851.1 192.875.387.513.817.633.277.531.651.4) 2.5 130.029.5 5.296.0 1.3 39.979.877.837.2 147.523.962.141.743.592.5 - - - - 21.129.518.2) 1.741.127.409.642.0 218.536.5 3.601.0 .0 136.616.4 2.5 2.0 12.375.803.049.551.360.142.698.1 3.6 239.021.7 (73.957.8 60.1 785.1 153.1 8.3 35.6 5.2 - - - - - - - - - - - 21.0 141.658.692.2 42.

1 4.615.389.3 129.694.305.002.0 2.763.6 709.786.6 9.5 157.1 451.426.281.548.3 273.743.930.8 575.156.490.320.006.532.947.1 27.850.1 391.855.966.3 129.5 5.5 5.1 39.6 254.507.7 109.649.1 107.974.1 8.5 261.1 24.829.9 40.9 503.8 9.462.920.531.0 159.309.598.2 54.6 2.008.215.6 129.222.013.900.677.4 150.896.2 267.6 1.6 4.973.0 218.8 20.0 157.7 618.244.5 4.191.575.5 50. 2002 Y 2001 RECLASIFICACIÓN DE PASIVOS SEGÚN EXIGIBILIDAD PASIVOS Y PATRIMONIO 2004 ($ millones) 2003 ($ millones) 2002 ($ millones) Proforma 2001 ($ millones) 4.315.919.772.930.136.529.335.2 294.0 739.9 2.3 15.642.799.7 133.337.0 520.2 49.242 231.3 5.2 953.3 4.3 273.0 144.600.987.4 48.1 35.0 5.1 18.6 4.9 2.5 5.9 640.805.627.022.156.961.528.779.7 674.4 150.1 27.846.6 21.7 13.881.393.760.7 5.636.9 105.750.010.4 691. captaciones y obligaciones a la vista Obligaciones por intermediación de documentos Obligaciones por letras de crédito Obligaciones contingentes Total captaciones y otras obligaciones l/p OBLIGACIONES POR BONOS Bonos subordinados Total obligaciones por bonos l/p PRESTAMOS OBTENIDOS DE ENTIDADES FINANCIERAS Y BANCO CENTRAL DE CHILE Líneas de créditos para reprogramaciones Otras obligaciones con el Banco Central de Chile Préstamos de instituciones financieras del país Obligaciones con el exterior Otras obligaciones Total otras operaciones de crédito l/p TOTAL PASIVO DE LARGO PLAZO PROVISIONES VOLUNTARIAS PATRIMONIO NETO Capital y reservas Otras cuentas patrimoniales Utilidad del ejercicio TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO - .587.108.8 171.351.138.4 1. 2003.371.073.3 152.7 51.975.529.2 90.469.649.8 8.372.5.130.028.022.Anexos 209 Anexo n° 2.5 56.3 49.935.4 43.407.276.268.282.1 809.731.088.5 575.771.861.702.4 5.3 3.285.3 80.066.908.6 56.156.8 244.0 77.152.9 4.022. captaciones y obligaciones a la vista Obligaciones por intermediación de documentos Obligaciones por letras de crédito Obligaciones contingentes Total captaciones y otras obligaciones c/p OBLIGACIONES POR BONOS Bonos corrientes y subordinados Total obligaciones por bonos c/p PRESTAMOS OBTENIDOS DE ENTIDADES FINANCIERAS Y BANCO CENTRAL DE CHILE Líneas de créditos para reprogramaciones Otras obligaciones con el Banco Central de Chile Préstamos de instituciones financieras del país Obligaciones con el exterior Otras obligaciones Total otras operaciones de crédito c/p OTROS PASIVOS Otros pasivos circulantes Total otros pasivos c/p TOTAL PASIVOS CIRCULANTES PASIVOS DE LARGO PLAZO CAPATACIONES Y OTRAS OBLIGACIONES Depósitos.9 8.010.197.7 8.8 222.648.473.014.7 13.368.8 813.9 84.044.290.1 135.138.816.684.4 37.138.6 25.750.2 275.050.6 1.: Reclasificación de Pasivos según Exigibilidad ANÁLISIS FINANCIERO BANCO DE CHILE AL 31 DE DICIEMBRE DE 2004.222.123.806 254.633.115.877.676.015.7 713.235.2 2.2 103.8 575.1 18.063.098.350.9 105.210.5 1.9 574.6 87.633.044.3 679.2 1.1 PASIVOS CIRCULANTES CAPATACIONES Y OTRAS OBLIGACIONES Depósitos.1 39.330.639.497.0 881.5 1.2 3.273.1 158.743.431.325.908.8 3.6 993.6 151.8 35.477.224.986.973.049.9 2.1 92.0 1.723.523.2 21.2 275.317.071.253.013.330.1 823.5 2.885.067.806.179.6 10.9 391.388.

4 (3.4 152.668.680.7 17.7) (40.4 206.606.813.0 17.318. 2002 Y 2001 RECLASIFICACIÓN DE ESTADO DE RESULTADO 2004 ($ millones) Total ingreso de operación Total costos de operación Gastos de administración y otros Valor agregado Remuneraciones y gastos del personal Excedente bruto de explotación Depreciaciones y amortizaciones Gastos que no generan flujos: Provisiones por activos riesgosos Recuperación de colocaciones castigadas Provisiones voluntarias Corrección monetaria Resultado bruto de explotación Resultado financiero: De financiamiento De inversiones en otras sociedades: Resultado de sucursales en el exterior Resultado por inversiones en sociedades Resultado bruto corriente Resultado excepcional: Ingresos no operacionales Gastos no operacionales Resultado imponible Resultado impositivo Resultado neto Proforma 2003 2002 2001 ($ millones) ($ millones) ($ millones) 652.6) 769.831.948.7 (9.4) 12.5 103.3) (104.039.3 145.447.3 (232.495.0 303.333.3 101.189.3) 220.3 (13.7) 329.6 137. 2003.7 (3.8 54.829.4 (18.517.568.490.829.209.627.4 (9.463.195.6 (16.5 328.6) (19.820.3) (17.816.935.332.333.626.491.4 (109.825.623.634.4 62.8 133.974.0 95.2 2.507.976.148.3 (12.638.5) 12.160.9 5.8) (76.543.487.887.472.205.5) (78.1) 6.768.317.652.122.762.769.373.170.3 98.6) 25.829.6) (6.2) (65.124.6 67.5) 7.1) 166.809.8) (11.3 (11.660.Anexos 210 Anexo n° 2.7 .524.865.7 198.850.4 (451.8 174.0 (15.8) 874.5 11.5 51.279.593.1) (18.6) 612.246.206.255.027.0) (9.063.278.904.1) (122.6) 3.1) (97.5) (22.677.6.: Reclasificación del Estado de Resultado ANÁLISIS FINANCIERO BANCO DE CHILE AL 31 DE DICIEMBRE DE 2004.8 193.320.579.6) 16.350.881.4) (94.644.4) (124.727.573.9) (10.5) (11.8 9.1) (118.781.2) (95.4 12.6 (5.037.4 (360.9 311.5) 3.1 155.2) 158.940.9) 12.793.1 (244.298.9 23.096.756.

397.637.975.131.879.399.4) (414.462.813.898.5 2.724.2 21.085.908.315.187.9 1.918.9 (474.058.114.514. 2003.282.0 140.426.3 24.4) 0.14 1.74 2.584.9 5.230.461.156.973.7 4.0 41.0 4.661.7) 0.621 1.498.270.7 5.214.4) 3.5 2.838.351.120.303) 540.7 (5.: Masas Financieras del Balance General ANÁLISIS FINANCIERO BANCO DE CHILE AL 31 DE DICIEMBRE DE 2004.5 255.3 RESUMEN MASAS FINANCIERAS DEL BALANCE GENERAL 2004 ($ millones) TESORERIA ACTIVA TESORERIA PASIVA TESORERIA NETA Ratio Tesorería Neta 2003 ($ millones) 2002 ($ millones) Proforma 2001 ($ millones) 1.129.0 615.2) 3.00 NECESIDAD DE KT ACTIVA NECESIDAD DE KT PASIVA NECESIDAD DE KT NETA Ratio Necesidad de Capital de Trabajo 3.531.407.924 1.9 21.7) 3.438.7 503.642.862) 5.0 1.3) 1.5 27.6 192.010.762.281.2 105.4 2.391.362.559.270.635.9 (1.067.277.918.9 (2.827.557.737.080.7) 1.715.356.637.7) 3.244.7 760.879.68 1.7 (318.838.7 44.394.7 151.669.831 9.0 785.930.518.7 (5.262.6 5.203.409.232.0 43.426.314.297.9 409.2) (318.834.116.0 (1.262.1) (441.5) (322.3 3.170.9) 1.048.957.987.4 5.7 (94.805.269.183.3 4.750.351.679.463 CAPITAL DE TRABAJO ACTIVO TESORERIA ACTIVA NECESIDAD DE KT ACTIVA 4.350.9 4.661.0) (803.600.4 28.975.8 39.829.4 18.824.2 (5.5 5.635.138.889 3.7) (322.772.426.649.0 22.1 (318.661.7 1.7) 1.889.677.225.7 51.114 1.7 (1.813.094.504.488.6 5.613.5 273.303) 5.021.635.532.658.771.693 Disponible Canje Total colocaciones netas c/p Total otras operaciones de crédito Total inversiones financieras de c/p Total inversiones no financieras de c/p Total otros activos de c/p 777.390.9 13.946.862) 1.044.864.021.684.567.87 4.633.831.862.060.66 3.1 3.920.5 PASIVOS Y PATRIMONIO 777.1 (322.4) (803.520.124.613.666.4 (409.636.942.679.5) (689.3) 3.1 90.607.962.410.226.2 CAPITAL DE TRABAJO PASIVO TESORERIA PASIVA NECESIDAD DE KT PASIVA 5.372.226.976 5.4 8.561) 4.666.1 58.514.702.462.6) (1.692.987.048.952.908.414.7.42 CAPITAL DE TRABAJO ACTIVO CAPITAL DE TRABAJO PASIVO CAPITAL DE TRABAJO Ratio Capital de Trabajo Neto 4.183.578.060.693 (174.4 4.9 (5.5 1.987.438.824.4 5.9 (441.191.4) (1.9) 1.280.5 27.6) 0.0 129.033.344.6 13.149.6 128.372.600.356.085.269.391.397.607.2 2.0) 0.80 2.861.035 (248.709.94 5.979.961.235.6 CAPITAL DE TRABAJO ACTIVO 4.864 2.647.116.3 56.875.4) 0.294.4 8.9) 3.559.6) 0.658.351.028.5 64.946.334.4 TESORERIA ACTIVA TOTAL ACTIVO FIJO NETO Total colocaciones netas l/p Total inversiones financieras de l/p Total inversiones en sociedades INMOVILIZACIONES 130.5 (203.561) 1.531.116.529.129.89 2.737.2 84.636.9 (474.834.861.561.0 (4.3 (414.647.1 3.1 193.908.834.2 21.946 2.285.Anexos 211 Anexo n° 2.013.1 739.557.029.6) (1.136.584.762.8) 3.1 127.277.504.88 5.399.9 640.919.474 5.875.934.398.7) 2.6 5.350.924.7) 981.5 (576. 2002 Y 2001 MASAS FINANCIERAS DEL ACTIVO MASAS FINANCIERA DEL PASIVO 2004 ($ millones) 2003 ($ millones) 2002 ($ millones) Proforma 2001 ($ millones) ACTIVOS Disponible Cuentas de Encaje y Reserva Técnica Canje Total inversiones financieras de c/p 2004 ($ millones) 2003 ($ millones) 2002 ($ millones) Proforma 2001 ($ millones) Préstamos y otras obligaciones contraidas en el país Préstamos y otras obligaciones contraidas en el exterio Total obligaciones por bonos c/p 161.226) 5.130.286.898.636.5 (441.7 (1.952.022.5 (248.669.3 254.685.156.2 391.513.390.9 239.498.281.942.6) (689.0 254.724.8 (2.4 TOTAL ACTIVOS 8.0 (3.6) 0.273.3 5.9 7.974.035 1.838.1 174.637.660.4 358.251.394.993.737.4) (15.6 (5.183.410.3 221.330.924.829.9 150.889.620.9 981.732.8) 0.222.986.6 2.5 44.1 823.9 (201.8) 0.76 3.013.9 248.4 68.6) (474.0 43.567.344.578.4 8.924 (576.251.3 18.034.946.0 CAPITAL DE TRABAJO PASIVO 5.297.212.947.6) (15.5 267.399 8.114 (409.732.952.6 40.687.1 760.676.661.295 2.427.7 (414.5 TESORERIA PASIVA 576.946.6 48.0 42.2 785.6) 0.8 7.028.1 157.72 3.226) 1.124.281.99 Total captaciones y otras obligaciones c/p Total obligaciones por bonos c/p Total otras operaciones de crédito c/p Total otros pasivos c/p CAPITALES PERMANENTES TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO .3 (5.194.7) 3.414.4 (3.170.94 1.315.351.472.156.6 (174.277.004.302.461.607.015.504.1 674.138.934.5 8.827.071.0 5.133.649.350.743.222.0 679.6 Total captaciones y otras obligaciones l/p Total obligaciones por bonos l/p Total otras operaciones de crédito l/p PROVISIONES VOLUNTARIAS TOTAL PATRIMONIO Canje 2.1 37.553.156.410.72 CAPITALES PERMANENTES INMOVILIZACIONES CAPITAL DE TRABAJO Ratio de Capital de Trabajo Neto 2.994.390.214.6) 1.9 275.592.7 615.9 56.159.3) 0.647.3) 2.2 713.0 (5.6) (1.372.7 109.

5 (11.095.3 152.3 54.9 198.9) 27.0) 2.667.0 (15.3) (47.507.3) 220.6 137.252.1 166.5) 22.887.9 101.487.2) (100.4) (18.246.568.974.9 -2.5) (11.279.8 193.19% (118.3 (232.5 328.4 18.4 18.0 95.528.5 (130.010.0 62.2) 84.317.8) (76.037.5 84.568.3 47.7 198.875.2 Resultado bruto corriente 174.1) (97.7) 329.524.037.538.606.195.9 195.Anexos 212 Anexo n° 2.8) Resultado imponible (9.573.4 206.940.935.0 8.490.4 (360.5 103.762.1 103.6 (4.8 303.8) (17.148.6 67.3 Resultado impositivo Resultado neto Depreciaciones y amortizaciones Gastos que no generan flujos Capacidad de autofinanciamiento Dividendos Autofinanciamiento Neto MASAS FINANCIERAS DEL ESTADO DE RESULTADO Autofinanciamiento Neto .6) 612.910.9) (53.718.235.756.0 95.122.030.209.815.881.1 215.3) 303.82% (109.463.3 103.880.820.491.0 180.5 51.6 125.816.3 Resultado financiero: De financiamiento De inversiones en otras sociedades 15.816.4) (94.298.279.7 91.7) (11.373.543.573.4 Valor agregado Remuneraciones y gastos del personal Excedente bruto de explotación Depreciaciones y amortizaciones Gastos que no generan flujos Resultado bruto de explotación Resultado excepcional (7. 2003.9 (11.3 98.8 80.180.6 174.500.769.1) 328.1 (244.718.626.490.096.487.69% (104.054.180.549.8) 874.8) 29.8 133.472.: Masas Financieras del Estado de Resultado ANÁLISIS FINANCIERO BANCO DE CHILE AL 31 DE DICIEMBRE DE 2004.1 155.001.160.148.627.5 133.667.6 22.3) (89.124.095.626.9 214.6) 769.318.8 311.472.727.762.5) (78.3 145.671.8 54.606.0 220.4 67.3 51.524.742.507.887.9 2.0 180.831.7 15.8 137.027.974.9 195.3 101.829.627.500.4 145.756.1) 311.3 2004 ($ millones) 2003 ($ millones) 2002 ($ millones) Proforma 2001 ($ millones) Valor agregado Excedente bruto de explotación Resultado bruto de explotación Resultado bruto corriente Resultado imponible Resultado neto 329.4 152.096.5) (43.027.085.9) 166.278.3 98.517.063.160.865.973.1) (103.5 -5.3 (13.490.5 193.8 17.189.2 2.170.4 (122.8 80.6 (19.623.4 (451.298.8.9 214.0 141.813.4 62.910.875.7 Capacidad de autofinanciamiento 215.1) 158.800.6 125.246.235.7 158.948.976.538.5 43.7) (91.686.170.4 206.373. 2002 Y 2001 MASAS FINANCIERAS DEL ESTADO DE RESULTADO 2004 ($ millones) Total ingresos de operación Total costos de operación Gastos de administración y otros 2003 ($ millones) 2002 ($ millones) Proforma 2001 ($ millones) 652.6) (22.686.809.0 141.260.6) 7.6) 3.189.768.6 155.122.553.7 (10.820.001.010.

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