Lean Manufacturing

Introduccin y principios bsicos

La manufactura esbelta (lean) es un conjunto de tcnicas derivadas principal y
mayormente del sistema de produccin Toyota que sirven para mejorar y
optimizar los procesos operativos de cualquier compaa industrial,
independientemente de su tamao, cuyo objetivo principal es minimizar el
desperdicio en la produccin, centrndose en los procesos que generan valor.
Es una manifestacin tcnica que utiliza metodologas empricas que han ido
construyendo sobre el trabajo previo de lderes como Taylor, Ford, etc.
Existen diferencias significativas en la aplicacin de lean y del sistema de
produccin de Toyota; este ltimo tiene como objetivo fundamental reducir el
tiempo de respuesta entre el pedido del consumidor y el momento en que se
puede entregar el producto y cobrar. El enfoque fundamental se hace sobre el
flujo y cmo mejorarlo, eliminando mura (las perturbaciones en el flujo), muri
(sobrecarga), muda (desperdicios) y no una reduccin de costos o mejora de
las eficiencias, que es comn encontrar en implementaciones de lean como
objetivos primarios. La diferencia fundamental es colocar a la reduccin de
costos como objetivo y no como una consecuencia lgica de un mejor flujo en
los procesos.
Los principios clave de los que trata este modelo de gestin son:
Calidad perfecta a la primera: Deteccin y solucin de problemas desde
su origen eliminando defectos de manera que satisfaga las necesidades
del cliente por su alta calidad.
Minimizacin del despilfarro: eliminacin de todas las actividades que no
son de valor aadido, optimizacin del uso de los recursos escasos
(capital, gente y espacio). De esta forma se obtiene un flujo de pasos del
proceso lo ms uniforme posible.
Mejora continua: reduccin de costos, mejora de la calidad, aumento de
la productividad y posibilidad de compartir la informacin.
Procesos "pull": los productos son solicitados por el cliente final, no
empujados por el final de la produccin, por lo tanto se debe producir
solo lo necesario para satisfacer tales solicitaciones.
Flexibilidad: Cuando los volmenes de produccin sean menores,
desarrollar la capacidad de ser flexibles para poder producir gilmente
diferentes miscelneas de gran diversidad de productos.
Proveedores: Construccin y mantenimiento de una relacin a largo
plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo,
los costos y la informacin.
Lean es bsicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el
lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el
despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio.
Tipos de desperdicios segn Lean
Muda es una palabra japonesa que significa desperdicio y es un concepto
clave en la manufactura esbelta, como uno de los tres tipos de residuo (muda,
mura, muri) nombradas anteriormente. Reducir los residuos usualmente deriva
en un aumento efectivo de la rentabilidad.
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Un proceso agrega valor al producir bienes o proveer un servicio por el que un

cliente pagar. El mismo consume recursos y los residuos ocurren cuando se
consumen ms recursos de los necesarios para producir los bienes o la
prestacin del servicio que el cliente realmente quiere. Uno de los pasos claves
en Lean es la identificacin de cules pasos agregan valor y cules no; al
clasificar las actividades del proceso en estas dos categoras es posible
emprender acciones para mejorar las primeras y eliminar las segundas.
Una vez que el trabajo de valor agregado ha sido separado del residuo, el
residuo puede ser subdividido en residuo que necesita realizarse, pero no
aade valor, y residuo puro. Los siguientes siete residuos identifican los
recursos que son comnmente desperdiciados.
Transporte: Cada vez que un producto es movido, tiene el riesgo de ser
daado, perdido, tener retraso, etc. Adems de ser un costo de no valor
aadido. El transporte no hace ninguna transformacin al producto por el
cual el cliente podra estar dispuesto a pagar.
Inventario: ya sea en forma de materias primas, productos en proceso
o productos terminados, representa un desembolso de capital que an
no ha producido un ingreso ya sea por el productor o para el consumidor.
Movimiento: En contraste con el transporte, que se refiere a los
posibles daos a los productos y los costos de transaccin asociados con
el traslado de ellos, el movimiento se refiere a los daos que ocasiona el
proceso de produccin de la entidad que crea el producto, ya sea a
travs del tiempo (desgaste de los equipos y las lesiones por esfuerzo
repetitivo para los trabajadores) o durante eventos discretos
(accidentes, daos al equipo, lesiones de los trabajadores).
Espera: Siempre que los bienes no se encuentran en el transporte o en
trmite, estn esperando. En los procesos tradicionales, una gran parte
de la vida de un producto individual que se gasta en espera de ser
trabajado.
Sobre Procesamiento: Se produce cada vez que se realiza ms trabajo
en una pieza de lo requerido por el cliente. Esto tambin incluye el uso
de herramientas que son ms precisas, un instrumento ms complejo o
caro de lo absolutamente necesario, etc.
Sobre Produccin: La sobreproduccin se produce cuando se genera
ms producto de lo que se requiere en ese momento por sus clientes.
Una prctica comn que conduce a esta muda es la produccin de
grandes lotes. La sobreproduccin es considerada la peor muda porque
oculta y genera todos los dems. La sobreproduccin conduce a exceso
de inventario, el cual requiere el gasto de los recursos de espacio de
almacenamiento y conservacin, actividades que no benefician a los
clientes.
Defectos: Cada vez que aparecen imperfecciones, se incurre en costos
adicionales debido a la necesidad de reelaboracin de la parte,
reprogramacin de produccin, etc. Los defectos en la prctica a veces
pueden duplicar el costo de un solo producto. Esto no debe ser
transmitido al consumidor y debe ser tomado como una prdida.
Estos siete tipos de desperdicio son los que se busca eliminar con la
implementacin de tcnicas de gestin de manufactura esbelta.

Fuentes de inestabilidad
Lean es, sin duda, un proceso valioso. Si se dirige bien, genera mejoras
significativas de los procesos productivos. Sin embargo, al igual que seis sigma,
el xito de las implementaciones y su contribucin en originar impactos de
fondo medido en la rentabilidad de las empresas es cuestionable. Muchas de
las empresas que son lderes en implementacin de estas metodologas no
tienen una mejora sustancial que mostrar como consecuencia de la gran
inversin en estos procesos. De la misma manera, existen publicaciones de
ciertos reportes donde las mediciones hechas en organizaciones que han
promulgado y expandido sus iniciativas de seis sigma y lean muestran cmo
estas, luego de un impulso inicial, pierden fuerza y terminan con procesos que
producen resultados similares a los del comienzo.
Se puede establecer, a grandes rasgos, que Lean funciona y genera resultados
importantes mientras no existan en el negocio de la compaa alguna de las
tres fuentes de inestabilidad que anulan los beneficios de lean.
La primera se refiere a que los productos cambian con frecuencia y asimismo
exigen cambios en los procesos de manufactura; en estos casos lean no es
suficientemente bueno como para ajustarse a esa variabilidad. La segunda
fuente de inestabilidad tiene lugar cuando la demanda por un producto no es
constante; productos de demanda infrecuente solo generan carga o demanda
de la capacidad productiva espordicamente, lo que resulta en un desperdicio
no deseado, con las consecuentes perturbaciones en el flujo productivo, pues
se debe mantener un inventario en proceso para cuando se necesite cumplir
con los pedidos de estos productos.
El tercer tipo de inestabilidad es la carga global que se produce sobre los
distintos centros de produccin con el cambio del mix de las rdenes de
produccin, lo que ocurre con frecuencia. La demanda del mercado no se
genera de manera uniforme, y mientras ms alta la variedad de productos,
ms variable ser la carga impuesta sobre los distintos recursos. En la mayora
de los casos, un proceso lean resulta en una lnea balanceada; por lo tanto, con
inventario en proceso acotado los cambios en el mix resultarn en demandas
por encima de la capacidad y, por ende, en atrasos. El problema fundamental
es que las fuentes de inestabilidad no tienen nada que ver con produccin o
estn fuera de su crculo de influencia; tales fuentes provienen de cmo la
empresa disea y comercializa sus productos, y no cmo los produce.
Produccin Just in time y Pull
Los sistemas de produccin conocidos como JIT (Just In Time) han tenido un
auge sin precedentes durante las ltimas dcadas. As, despus del xito de las
compaas japonesas durante los aos que siguieron a la crisis de los setenta,
investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atencin en una
forma de produccin que, hasta ese momento, se haba considerado vinculada
con las tradiciones tanto culturales como sociales de Japn y, por tanto, muy
difcil de implantar en industrias no japonesas.
La filosofa JIT se traduce en un sistema que tiende a producir justo lo que se
requiere, cuando se necesita, en la cantidad necesaria y en el momento
necesario, con excelente calidad y sin desperdiciar recursos del sistema.

El JIT es una metodologa de organizacin de la produccin que tiene

implicaciones en todo el sistema productivo. Adems de proporcionar mtodos
para la planificacin y el control de la produccin, incide en muchos otros
aspectos de los sistemas de fabricacin, como son, entre otros, el diseo de
producto, los recursos humanos, el sistema de mantenimiento o la calidad.
Dentro de la filosofa de produccin JIT se presenta el sistema pull que busca
brindar soluciones a uno de los grandes pro blemas a los que se enfrentan las
empresas, que es la coordinacin entre la produccin, entrega de
materiales y partes con la elaboracin de ensamblados parciales y las
necesidades de la cadena de montaje.
Este sistema requiere invertir el habitual flujo proceso-informacin, que
caracteriza al tradicional sistema push o de empuje. En este ltimo, se
elabora un programa que establece la labor a realizar para cada una de las
estaciones de trabajo, cada una de las cuales empuja posteriormente el
trabajo ya realizado hasta la siguiente etapa. Sin embargo, en el sistema pull
los trabajadores retroceden hasta la estacin anterior para retirar de ella los
materiales y partes que necesitan para procesarlos inmediatamente. Cuando
se retira el material, los operarios de la estacin previa saben que ha llegado el
momento de comenzar a producir para reemplazar la produccin retirada por la
siguiente estacin. Si la produccin no se retira, los empleados de la estacin
previa detienen su labor. De este modo se evita tanto el exceso como el
defecto en la produccin. Se produce solo lo necesario, entendiendo como tal
no lo que viene establecido en un plan, sino lo que los consumidores
demandan.
Sistema Kanban
Para controlar mejor el funcionamiento de los sistemas anteriormente
detallados, se considera necesario establecer un mecanismo de formalizacin,
denominado sistema de Kanban.
Es un sistema de control para la produccin y para aprovechar plenamente las
capacidades de los operarios. Utilizando el sistema Kanban no se depende de
un ordenador.
Los motivos para utilizar el sistema Kanban en lugar de un sistema por
ordenador son los siguientes:
Reduccin de costos en el proceso de la informacin.
Conocimiento rpido y preciso de los hechos.
Limitacin del exceso de capacidad de los talleres anteriores.
Reduccin de la supervisin directa sobre cada proceso.
El sistema se basa en la utilizacin de una tarjeta de pedido llamada Kanban.
La misma contiene informacin que sirve como orden de trabajo, esta es su
funcin principal, es decir que es un dispositivo de direccin automtico que
nos da informacin acerca de qu se va a producir, en qu cantidad, mediante
qu medios, y cmo transportarlo.
Existen dos finalidades principales de este sistema: control de la produccin y
mejora de los procesos. El primero se refiere a la integracin de los diferentes
procesos y el desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegarn en
el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fbrica
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La mejora de procesos implica el perfeccionamiento en las diferentes

actividades de la empresa, esto se hace mediante tcnicas ingenieriles como
eliminacin de desperdicio, organizacin del rea de trabajo, poka yoke,
mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo, etc.
Las tarjetas anteriormente nombradas son de dos tipos bien diferenciados, una
de las cuales se llama Kanban de transporte y que se lleva al pasar de un
proceso al proceso siguiente. La otra se llama Kanban de produccin y se
utiliza para ordenar la produccin de la parte retirada por el proceso posterior.
Estas dos clases de Kanban se encuentran siempre unidas a los contenedores
que llevan las piezas.
Cuando comienza a utilizarse el contenido de un contenedor, se retira el
Kanban de transporte del contenedor, la cual es llevada por un operario que se
dirige al punto de almacenaje del proceso anterior, para recoger su pieza.
Una vez que ubica al contenedor que lleva esta pieza, une al mismo el Kanban
de transporte, llevando este a la estacin en la que es requerido. Al mismo
tiempo se retira el Kanban de produccin unido a dicho contenedor y se
coloca en una posicin prefijada, convirtindose de esta forma en una
informacin de orden de produccin para el proceso. Este produce lo antes
posible la pieza para reponer la que ha sido retirada.
De esta manera las actividades de produccin de la lnea de montaje final
estn conectadas en forma de cadena con los procesos anteriores o con los
subcontratistas, materializando la produccin.
Este sistema tiene el beneficio aadido de simplificar la burocracia; cuando la
produccin se ejecuta pasando instrucciones a cada proceso, algunos de estos
pueden retrasarse, o la produccin especulativa puede generar inventarios
innecesarios. El sistema KANBAN previene este despilfarro.
Poka-Yoke
Poka-yoke es una tcnica de calidad que significa a prueba de errores. Se
aplica con el fin de evitar equivocaciones en la operacin de un sistema, ya
sean debidas a un factor humano o automatizado, previniendo accidentes de
cualquier tipo.
Durante las actividades realizadas en el proceso de produccin puede haber
operaciones que suelen ser simples pero muy repetitivas. En estos casos, el
riesgo de cometer algn error es muy alto, independientemente de la
complejidad de las operaciones. Los Poka-Yokes ayudan a minimizar este
riesgo con medidas sencillas y baratas.
Este sistema radica en lo sencillo y en lo simple. Enfatiza en realizar cosas
obvias en las que detecta errores o evita que se cometan. El objetivo final es
concretar un proceso o terminar un producto sin la posibilidad que de exista un
defecto.
Actualmente los poka-yoke suelen consistir en:

Una funcin de control: la misma consiste en un sistema de deteccin,

cuyo tipo depender de la caracterstica del proceso que se desea
controlar. Se emplea la utilizacin de formas o colores que diferencien
cmo deben realizarse los procesos, el modo correcto de ensamblaje de
piezas, etc.
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Una funcin de advertencia: se pone en prctica un sistema de alarma

(visual y sonora comnmente) que avisa al trabajador en el caso de
producirse un error, para que el mismo pueda corregirlo. Esto se puede
realizar instalando barreras fotoelctricas, sensores de presin, alarmas,
etc.

Las ventajas usar un sistema Poka-Yoke radican en la eliminacin del riesgo de

cometer errores debidas al desconocimiento de los operarios, o bien a la falta
de atencin de los mismos; mediante la implementacin de dicho sistema, el
operario puede centrarse en las operaciones que aaden valor, en lugar de
dedicar su esfuerzo a realizar comprobaciones para la prevencin o
subsanacin de equivocaciones.
Implantar un Poka-Yoke supone mejorar la calidad en su origen,
actuando sobre la fuente del defecto, en lugar de tener que realizar
correcciones, reparaciones y controles de calidad posteriores.
Este sistema se ha visto influido por el xito de otras teoras de calidad, lo que
se complementa con herramientas para que la empresa en la que opera logre
sus objetivos cumpliendo con la satisfaccin del cliente.
Jidoka
Es una metodologa japonesa que busca que cada proceso tenga su propio
autocontrol de calidad (refirindose principalmente a procesos industriales
de produccin en linea o a gran escala). Este mtodo no funciona
solamente corrigiendo una irregularidad puntual, sino que investiga la causa
raiz, permitiendo eliminarla y evitando su repeticin en el futuro.
La metodologa se basa en la localizacin de un problema (que puede
detectarse automticamente o manualmente), luego del cual la produccin de
la lnea se detiene momentneamente para establecer soluciones rpidas
que corrijan los efectos de la situacin problemtica. De este modo
existe la posibilidad reanudar la produccin mientras se investigan las causas
raz del problema y se busca una solucin definitiva.
Al parar la produccin en una lnea, no es necesario parar la produccin en
toda la planta. En realidad esta se puede distribuir en otras secciones de forma
que cuando se detecte un problema otras lneas sigan produciendo mientras
que se resuelve definitivamente el problema en el sector afectado.
Una vez localizada la causa raz del problema, ya podremos establecer
soluciones eficaces para solucionarla y que este suceso no vuelva a
ocurrir.
Filosofa Kaizen (Mejora continua).
Dentro de los mtodos para la Gestin de la Calidad Total y las Tcnicas para el
Mejoramiento Continuo, destaca por su sencillez y sentido prctico el Kaizen,
un armonioso mtodo de mejoramiento continuo que sobresale por ser
aplicable a todo nivel en el mbito empresarial. Se caracteriza por desarrollar
una cultura y dar participacin a todos los trabajadores, desde la alta gerencia
hasta el personal de limpieza. Adoptar el Kaizen es asumir la cultura de
mejoramiento continuo que se centra en la eliminacin de los desperdicios y
en los despilfarros de los sistemas productivos.
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El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un da sin que se

haya hecho alguna clase de mejoramiento. Se debe ser muy riguroso y en el
caso de existir fallas o problemas, encontrarlos y hacerse cargo de ellos.
El Kaizen, al igual que Just in Time le da al tiempo un gran valor dado que lo
considera un recurso estratgico. Este es uno de los recursos ms escasos
dentro de cualquier organizacin y, a pesar de ello, uno de los que se
desperdician con ms frecuencia. Solamente ejerciendo control sobre este
recurso valioso se pueden poner en marcha las otras tareas administrativas y
prestarles el grado de atencin que merecen. El tiempo es el nico activo
irrecuperable
que
es
comn
a
todas
las
empresas
independientemente de su tamao; es el recurso ms crtico y valioso de
cualquier empresa. La utilizacin ineficiente del tiempo da como resultado el
estancamiento. Los materiales, los productos, la informacin y los documentos
permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. En el rea de produccin, el
desperdicio temporal toma la forma de inventario. Todo estancamiento produce
despilfarro. Los desperdicios conducen invariablemente a la prdida de tiempo,
por eso el lugar de trabajo debe estar siempre ordenado.
En sntesis, el mtodo Kaizen debe contemplar una visin sistmica de la
empresa que participe activamente en los procesos productivos, y en la
planificacin comercial y financiera. Esto implica apelar a diversas estrategias
de ingeniera donde la gestin estadstica y el uso de las herramientas
informticas permitan aumentar y dar flexibilidad a la capacidad productiva.
Mapas de flujo de valor
El mapa de flujo de valor es uno de los elementos clave de las metodologas
Lean y Seis Sigma. Sin informacin adecuada acerca del flujo de valor para la
operacin de un negocio especfico, implementar mejoras e incrementar la
eficiencia sera poco ptimo en el mejor de los casos. El mismo se define como
la serie de pasos que ocurren para proporcionar el producto, servicio
y/o experiencia que el cliente desea. Por lo tanto, los pasos que no
agregan valor, que representan desperdicio o que un cliente no quiere y por los
que no pagara, no son parte del flujo de valor. Una vez que se ha identificado
el flujo de valor, el objetivo final es eliminar todos los dems pasos del proceso.
Al hacer esta mejora, una organizacin puede aumentar su eficiencia, reducir el
desperdicio y mejorar la experiencia para el cliente.
El denominado mapa de flujo de valor, o diagrama de flujo muestra cmo los
recursos y la informacin disponible fluyen por el proceso como entradas y
salidas, desde que se reciben por el proveedor hasta que se dan al cliente,
buscando en todo momento reducir y eliminar desperdicios. Hoy disponemos
de mltiples formatos para el mapeo de procesos, entre los cuales se destaca
el SIPOC (siglas correspondientes a supplier, input, process, output, customer)
como el ms difundido dentro de las organizaciones y como base tericapractica.
Desde el comienzo del proceso se aplica esta metodologa, viendo quin es el
proveedor del proceso, pudiendo ser este interno o externo a la empresa, y a
qu proceso llegan las entradas que conlleva consigo. El proceso de
transformacin provocar que esas entradas se modifiquen en unas salidas,
que pasarn a un cliente, pudiendo ser otro proceso o el cliente final. Una vez
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realizado el mapeo completo del proceso con todos los proveedores, entradas,
salidas y clientes, vemos donde se producen los procesos ms crticos para el
aplicar el mapa de flujo de valor.
Cinco S japonesas
El mtodo de las 5S est ligado al principio de calidad total que se origin en el
Japn a partir de la segunda guerra mundial, y est incluida dentro de lo que se
conoce como mejoramiento continuo. Sus objetivos principales son eliminar los
obstculos que impiden una produccin eficiente, pero adems su
implementacin trae aparejada una mejora sustantiva de la higiene y
seguridad durante los procesos productivos. Su rango de aplicacin es basto
y puede alcanzar a distintos tipos de industrias de distintas magnitudes, y se
basa en la premisa bsica de que cuando el entorno de trabajo se encuentra
desorganizado y sin limpieza, tanto la eficiencia como la moral en el trabajo se
ven reducidas.
El nombre del sistema deriva de las primeras cinco letras de las palabras en
japons que dan nombre a otras tantas etapas de implementacin que se
detallan a continuacin. Cada una de estas etapas deriva en un sistema de
gestin que pretende mejorar el ambiente de trabajo, eliminando desperdicios
producto del desorden y reduciendo las prdidas debidas a la baja calidad,
La implementacin de 5S facilita la creacin de las condiciones para aumentar
la vida til de los equipos, gracias a la inspeccin permanente por parte del
operario de dicha maquinaria. Adems, la posibilidad del personal de participar
en el mantenimiento de los equipos deriva en una mejora de la estandarizacin
y la disciplina en el cumplimiento de dichos estndares.
Cabe aclarar que la implementacin de 5s proporciona un contexto apropiado
para la aplicacin de otros sistemas de mejora continua y aumento de la
calidad, tales como Lean Manufacturing y dems sistemas explicados con
anterioridad.
A continuacin se detallan las 5s y las implicancias que cada una de ellas tiene
sobre la actividad industrial.
Seiri (clasificacin)
La primera S de esta estrategia aporta mtodos y recomendaciones para evitar
la presencia de elementos innecesarios en la estacin de trabajo. El Seiri
consiste en separar en el sitio de trabajo los bienes que realmente son
tiles de los que no sirven para el trabajo rutinario del operario. El
objetivo principal de esta etapa es poder eliminar todos los materiales y
elementos que resulten excesivos y separar los mismos de acuerdo a su
frecuencia de utilizacin, con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo. Se
busca tambin a travs de Seiri la eliminacin de los elementos que afectan el
funcionamiento de los equipos y que pueden conducir a averas, y de todo
aquello que sea considerado informacin innecesaria y que pueda conducir a
errores de interpretacin o de actuacin.
El primer y ms directo impacto del Seiri est relacionado con la seguridad.
Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo
es tenso, impide la visin completa de las reas de trabajo, dificulta
observar el funcionamiento de los equipos y mquinas, las salidas de
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emergencia quedan obstaculizadas, todo esto hace que el rea de

trabajo sea ms insegura.
La implementacin del Seiri se lleva a cabo mediante la confeccin de
una lista de elementos en el lugar seleccionado para implantar las 5S.
De estos se analizar, como se dijo anteriormente su frecuencia de uso,
llegando a la eliminacin de todos aquellos que sean utilizados menos de una
vez al ao. A su vez, los que presenten una utilizacin intermedia (entre una
vez al mes y un uso eventual cada semana) se retienen, debido a que resultan
eventualmente necesarios, pero son guardados en un depsito, no
necesariamente cercano a la estacin de trabajo. Los elementos que sean
utilizados a diario deben encontrarse en la estacin de trabajo misma, mientras
que los que requieren su uso varias veces al da son aquellos que el operario
debe cargar con l en todo momento.
Seiton (orden)
Una vez que eliminados los elementos innecesarios, se define el lugar donde se
deben ubicar aquellos que son necesitados con frecuencia; Seiton permite
disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo
rutinario para facilitar su acceso y retorno al lugar, y a su vez disponer de sitios
para ubicar elementos que se emplean con frecuencia.
La aplicacin de esta etapa supone un beneficio claro para el trabajador, ya
que se mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y
acciones de riesgo potencial. Cabe aclarar que con la implementacin de
Seiton se obtiene una planta de trabajo ms esttico, con espacio liberado, lo
que deriva en un lgico aumento de la seguridad debido a la demarcacin
de todos los sitios de la planta y la utilizacin de protecciones.
Una vez que se han decidido las mejores localizaciones, es necesario un
modo para identificar estas de forma que cada empleado conozca la
ubicacin de las cosas, y qu cantidad de cada elemento hay en cada
sitio. Para ello se puede emplear indicadores de ubicacin, indicadores de
cantidad, letreros y tarjetas, nombre de las reas de trabajo, etc.
En conclusin, Seiton es una estrategia que agudiza el sentido de orden a
travs de la marcacin y utilizacin de ayudas visuales. Estas ayudas sirven
para estandarizar acciones y evitar despilfarros de tiempo, dinero, materiales y
lo ms importante, eliminar riesgos potenciales de accidentes del personal.
Seiso (limpieza)
La tercera fase tiene como objetivo eliminar el polvo y suciedad de
todos los elementos de una fbrica, adems implica la inspeccin de
los equipos durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de
escapes, averas, fallos o cualquier tipo de fuga. Esta palabra japonesa significa
defecto o problema existente en el sistema productivo.
La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los
equipos y la habilidad para producir artculos de calidad. La misma implica no
nicamente mantener los equipos dentro de una esttica agradable
permanentemente, sino que exige la realizacin de un trabajo de identificacin
de las fuentes de suciedad y contaminacin para tomar acciones de raz para

su eliminacin; de lo contrario sera imposible mantener limpia y en buen

estado el rea de trabajo.
Los beneficios principales de la aplicacin de la tercer S radican en el
incremento de la vida til de la maquinaria al evitar el deterioro por
contaminacin y suciedad. Adems su aplicacin deriva en una fcil
identificacin de averas, ya que los equipos se encuentran en estado ptimo
de limpieza, conduciendo a un aumento en la efectividad global del mismo.
Lgicamente lo anteriormente dicho conlleva una mejor en la calidad de los
productos manufacturados.
La aplicacin de Seiso implica asumir la limpieza como un mantenimiento
autnomo, aboliendo la distincin entre operarios de proceso, operarios de
limpieza y tcnicos de mantenimiento.
El mismo debe implementarse
siguiendo una serie de pasos que ayuden a crear el hbito de mantener el sitio
de trabajo en correctas condiciones:
Jornada de limpieza: implica un inicio y preparacin para la prctica de la
limpieza permanente, adems crea la motivacin para iniciar el trabajo
de mantenimiento y progresar en la implementacin de Seiso.
Planificacin:
se
asigna
responsabilidades
con
respecto
al
mantenimiento de limpieza de distintos sectores de la planta.
Manual. Se crea un instructivo que incluye los propsitos de la limpieza,
as como tambin los diagramas de flujo a seguir, estndares para
procedimientos, etc.
Preparacin de elementos de limpieza: el personal debe estar entrenado
sobre el empleo y uso de los mismos, desde el punto de vista de la
seguridad y conservacin de estos.
Implantacin de la limpieza: La informacin debe guardarse en fichas o
listas para su posterior anlisis y planificacin de las acciones
correctivas. Con esta tcnica se podr mantener actualizado al personal
sobre cualquier cambio o mejora en los mtodos de limpieza.
Seiketsu (limpieza estandarizada)
La cuarta fase de la implementacin de cinco S permite mantener los logros
alcanzados con la aplicacin de las tres primeras. Si no existe un proceso para
conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a
tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras
acciones.
La estandarizacin pretende crear normas que contengan los elementos
necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de
seguridad, etc. Se deben identificar tambin los procedimientos a seguir en
caso de identificar algo anormal. Cabe aclarar que dichas normas deben
someterse a auditoras internas o externas para verificar su cumplimiento.
Entre los beneficios de la aplicacin de Seiketsu se puede nombrar un
compromiso ms profundo de la direccin en el mantenimiento de las reas de
trabajo al intervenir en la aprobacin y promocin de los estndares, adems
se prepara al personal para asumir mayores responsabilidades en la gestin del
puesto de trabajo, mejorando la productividad de la planta.
La implementacin de la limpieza estandarizada implica que cada operario
conozca exactamente cules son sus responsabilidades sobre lo que tiene que
hacer y cundo. Los estndares pueden ser preparados por los operarios, pero
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esto requiere una formacin y prctica kaizen para que progresivamente se

vayan mejorando los tiempos de limpieza y mtodos.
En esta etapa se busca integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los
trabajos de rutina; el mantenimiento de las condiciones debe ser una parte
natural de los trabajos regulares de cada da. En caso de ser necesaria mayor
informacin, se puede hacer referencia al manual de limpieza preparado para
implantar Seiso.

Shitsuke (disciplina)
Shitsuke o Disciplina significa convertir en hbito el empleo y utilizacin de los
mtodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo.
Podremos obtener los beneficios alcanzados con las primeras "S" por largo
tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y estndares
establecidos.
Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de
trabajo se mantiene la disciplina. Su aplicacin nos garantiza que la seguridad
ser permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de
los productos sea excelente.
Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la
empresa. Esta fase del mtodo es, estrictamente hablando, el puente entre las
5S y el concepto Kaizen o de mejora continua. Los hbitos desarrollados con la
prctica del ciclo planear-hacer-verificar-actuar
se constituyen en un
buen modelo para lograr que la disciplina sea un valor fundamental en la forma
de realizar un trabajo.
La aplicacin exitosa de 5S depende intensamente de la comprensin de la
importancia del respeto por los dems y por las normas, en cuya elaboracin el
trabajador seguramente ha participado, directa o indirectamente.
Gracias a la aplicacin de Shitsuke se crea una cultura de sensibilidad, respeto
y cuidado de los recursos de la empresa. Por tal motivo la moral en el trabajo
se incrementa y los clientes se sentirn ms satisfechos ya que los niveles de
calidad sern superiores, debido al ntegro apego a los procedimientos y
normas establecidas.
El principio de las 5's puede ser utilizado para romper con los viejos
procedimientos existentes e implantar una cultura nueva a efectos de incluir el
mantenimiento del orden, la limpieza e higiene y la seguridad como un factor
esencial dentro del proceso productivo, de calidad y de los objetivos generales
de la organizacin.
Es por esto que es de suma importancia la aplicacin de la estrategia de las 5S,
no se trata de una moda sino de un nuevo modelo de direccin o un proceso de
implantacin que mejora nuestra organizacin.

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