Universidad Popular Autnoma

del Estado de Puebla

Facultad de Administracin de Empresas

"AUDITORIA ADMINISTRATIVA APLICADA

A UNA MICROEMPRESA DE TIPO COMERCIAL"
Caso Prctico OLI'S ELEGANCE

TRABAJO DE INVESTIGACIN RECEPCIONAL

PARA OBTENER EL TITULO DE:

LICENCIADO EN ADMINISTRACIN
DE EMPRESAS

PRESENTAN

LILIANA HERNNDEZ CORDERO

MARA FERNANDA GMEZ FRAS
ENERO 2000

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Puebla, Pue; a 07 de enero del 2000

DIRECTOR DE LA FACULTAD DE
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
PRESENTE
La presente hace c o n s t a r mi total aprobacin a la Tesis con el tema:

AUDITORIA ADMINISTRATIVA APLICADA A UNA MICROEMPRESA DE

TIPO COMERCIAL
CASO PRCTICO OLI'S ELEGANCE"

Que las a l u m n a s elaboraron para la realizacin de su examen

profesional q u e para obtener el ttulo de Licenciado en Administracin de
Empresas.

MA. FERNANDA GMEZ FRAS

LILIANA HERNNDEZ CORDERO

22312
22263

Misma que cumple con los requisitos establecidos por las

a u t o r i d a d e s de la Facultad de Administracin de E m p r e s a s de la
Universidad Popular Autnoma del Estado de Puebla.

A T E N T AM/EN T E
"La Cultura al Servicio del Pueblo"

L.A.E

U n i v e r s i d a a j u i f ^ o D J ' i V ' A : . ; t ^ .'.-.' ./. ::-:' i-i .-i:'

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rz Caldern
Asesor de Tesis

M
Puebla, Pue; a 12 de enero del 2 0 0 0

DIRECTOR DE LA FACULTAD DE
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
PRESENTE
La presente hace constar mi total aprobacin a la Tesis con el tema:

AUDITORIA ADMINISTRATIVA APLICADA A UNA MICROEMPRESA DE

TIPO COMERCIAL
"CASO PRCTICO OLI'S ELEGANCE"

Que las a l u m n a s elaboraron para la realizacin de su examen

profesional que p a r a obtener el ttulo de Licenciado en Administracin de
Empresas.

MA. FERNANDA GMEZ FRAS

LILIANA HERNNDEZ CORDERO

22312
22263

Misma que cumple con los requisitos establecidos por las

a u t o r i d a d e s de la Facultad de Administracin de E m p r e s a s de la
Universidad Popular Autnoma del Estado de Puebla.

A T EN
'La Cultura al

L.A.P. Rosina
Asesor:

TE
del Pueblo"
rez V u k o v i c h
e Tesis

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XJJ0.1KJM

UniversidT'Popular Autnoma del Estado de Puebla

21 Sur 1103 Col. Santiago CP 72160 Puebla. Pue Mxico
Tel. (2) 229 94 00, 229 94 99. Fax (2) 232 52 51

A Dios:
Por que siempre me ilumin en el camino
y siempre estuvo conmigo.

A mis padres y a mi hermano:

Por su apoyo incondicional en todo momento.

A Liliana Hernndez:
Por su apoyo y por brindarme su amistad.

Mara Fernanda

IV

A Dios:
Por llevarme siempre de la mano y mostrarme el camino sobre todo
en los momentos ms difciles, cuando crea que todo se vena abajo
me tendiste tu mano de padre, de hermano y de amigo.
Gracias porque s que siempre estars a mi lado.

A mis padres:
A ti mam que siempre me tuviste paciencia en los momentos ms
difciles y especiales, cuando ms necesitaba de tu comprensin y
apoyo.
A ti pap que con tu carcter no eras malo sino que me corregas en
mis errores, adems aprend de ti a tener el valor de no dejarme caer
y enfrentar las cosas.
Gracias por ser como son y ensearme todo lo que ahora he
aprendido pues de aqu en adelante me toca a m seguir mi propio
camino sabiendo de antemano que podr contar con ustedes
tratando as de no defraudarlos.

A mis hermanas, cuados y sobrino:

Por brindarme todo su apoyo y compartir conmigo momentos muy
padres e inolvidables en los cuales record que tambin saba
sonrer.

A Mara Fernanda, Sofia, Arturo:

Por ser como son y compartir conmigo su amistad, que en

los

momentos ms padres que pasamos juntos hicieron que me diera

cuenta del gran tesoro que tena a mi lado.
Liliana

Agradecemos en especial a:

LAE. Rosina Ramrez Vukovich.

LAE. Joel Cruz Caldern.

Por su apoyo durante toda la carrera y sobre todo por su tiempo dedicado a
revisar y asesorar este trabajo recepcional del cual hemos aprendido que cuando
se propone uno hacer algo, se puede lograr no importa lo difcil que sea

VI

RESUMEN

Gran parte del mercado actual esta formado por miroempresas de tipo comercial
de las cuales, la gran mayora se ven afectados por fallas o problemas al
momento de estar operando. Sin embargo, es necesario detectarlos para darles
solucin, provocando as el avance de las mismas.

Para lograr esto, es importante hechar mano de

la auditora administrativa, la

cual se encuentra fundamentada en el captulo segundo de este trabajo

recepcional, adems de mencionar tanto a la administracin como a la empresa
con el fin de entender su origen y aplicacin

De lo antes mencionado surge la inquietud de poner en prctica la auditora

administrativa, que con la colaboracin de la empresa Oli's Elegance y con la
ayuda de las herramientas como: son los cuestionarios y entrevistas, reflejados en
un caso prctico, contenidos en el captulo tercero de este trabajo recepcional. Se
obtuvieron resultados que indican que dicha empresa no cuenta con un proceso
administrativo bien definido, el cual ha provocado que la empresa tenga fallas
desde su inicio, creando tanto debilidades internas como externas.

Por lo tanto a los problemas detectados se le proporcionaron posibles soluciones

con el fin de que la empresa los lleve a cabo y mejore su organizacin, sin
embargo, estas soluciones quedan a consideracin personal del dueo.

Vil

ABSTRACT

A great proportion about the actual marketing is compoused by micro-enterprises

as commercial type, whose a great number are affected because mistakes or
troubles in the meantime they are operating. Neverless, it's necesary to detect
them in order to get a solution, so making ongoing for themselves.

To get this , it's important to realize the so called as usual administrative audithory
which is underlaying on foundation in the second chapter of this receptional job,
indeed to mention either administration as the enterprise in order to understand its
aplication and its origin.

About words before arise and it origin an inquiest to statement the administrative
audithory wich with Oli's Elegance enterpnse collaboration and also with the
support of tools as: questionahes and interviews, displayed into a practic case,
whose are in the third chapter about this receptional job. It got results which sign
that enterprise has not an administrative process well defined, which ending has
provoqued that enterprise has many fails since its origin, being weaklies either
inner and outers.

And so, as much as for detected problems is feeding such as possible solution in
order to the enterprise carry out those and improve its structure and organization.
However, all of these solutions are established for the individual and personal
consideration from the owner.

NDICE

ndice

Introduccin

Primera parte : Marco terico.

Captulo I : Propsito y organizacin

1.1 Planteamiento del problema

1.2 Propsito de la investigacin

1.3 Objetivo General

1.4 Objetivos especficos

1.5 Justificacin de la investigacin

1.6 Alcances

1.7 Resultados Esperados

Captulo II : " Administracin"

2.1 Definicin

10

2.2 Qu es un administrador'?

13

2.3 Empresa - Definicin

14

2.3.1 Componentes de las empresas

16

2.3.2 Definicin de una Microempresa

18

2.4 Proceso Administrativo

19

2.4.1 Planeacin

20

2.4.2 Organizacin

24

2.4.3 Integracin

27

2.4.4 Direccin

30

2.4.5 Control

37

2.5 Auditora
2.5.1 Tipos de auditoras

40
41

2.5.2 Auditora administrativa

43

2.5.3 Qu es un auditor'?

45

2.5.4 Papeles de trabajo

47

2.5.5 Programa de trabajo

47

2.5.6 Etapas de una auditora

48

Captulo III : Metodologa." Caso prctico ".

"Aplicacin de la auditora administrativa en la empresa Oli's Elegance "

63

3.1 Planeacin

64

3.2 Examen

68

3.2.1 Cuestionario aplicado al personal Administrativo

3.2.1.1 Resumen del cuestionario aplicado a la duea

69
...

74

3.2.1.2 Anlisis del cuestionario aplicado a la duea

79

3.2.1.3 Anlisis de la personalidad de la duea

81

3.2.1.4 Problemtica detectada en la entrevista

con la duea

82

3.2.1.5 Resumen del cuestionario de la encargada de

compras

84

3.2.1.6 Resumen del cuestionario de la encargada

de ventas

87

3.2.1.7 Anlisis del cuestionario aplicado al personal

administrativo

90

3.2.1.8 Problemtica detectada al personal

administrativo
3.2.2 Cuestionario aplicado al personal operacional

92
94

3.2.2.1 Resumen del cuestionario aplicado

a vendedoras

96

3.2.2.2 Anlisis del cuestionario aplicado

a vendedoras

98

3.2.2.3 Problemtica del cuestionario aplicado

a vendedoras

99

3.2.2.4 Resumen del cuestionario aplicado a la

costurera y diseadora

100

3.2.2.5 Anlisis del cuestionario aplicado a la

costurera y diseadora

101

3.2.2.6 Problemtica del cuestionario aplicado a la

costurera y diseadora

102

3.2.2.7 Resumen del cuestionario aplicado

al vigilante

103

3.2.2.8 Problemas detectados en el anlisis

operacional

104

3.2.2.9 Anlisis de las condiciones de trabajo

105

3.2.2.10 Anlisis de las relaciones laborales

107

3.2.2.11 Anlisis de los elementos a evaluar

110

3.3 3a Etapa "Evaluacin de los resultados"

3.3.1 Problemtica general detectada en la organizacin,
enfocada al proceso administrativo
3.3.2 Clasificacin de los problemas ABC

116
118

3.4 4 a Etapa "Presentacin"

Captulo IV : " Conclusiones y Recomendaciones "

122

Bibliografa

134

INTRODUCCIN.

Muchas empresas se ven en la necesidad de realizar auditoras con el fin de

verificar si realmente se estn llevando a cabo lo establecido y detectar las fallas
o problemas que se susciten.

Para esto se debe de tomar en cuenta el significado de administracin, de

empresa y de auditora as como los elementos que componen cada una de ellas.
Es as como en el segundo captulo de este trabajo se da a conocer los puntos
bsicos de cada tema con el fin de tener un apoyo en la realizacin de la auditora
administrativa.

El presente trabajo pretende demostrar que con la auditora administrativa se

podrn detectar fallas o problemas dentro de la empresa Oli's Elegance

por

medio de herramientas de la auditoria como son los cuestionarios, entrevistas

aplicados tanto a directivos como a empleados, obteniendo as, la informacin
que reflejar la situacin histrica y actual de la empresa.

CAPTULO I

PROPSITO Y ORGANIZACIN.

PROPSITO Y ORGANIZACIN

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA :

En la actualidad existen diferentes tipos de empresas entre las cuales se
encuentran las de tipo comercial, reflejadas desde pequeos comercios hasta
grandes compaas, cuyo objetivo principal es la generacin de riquezas, creando
fuentes de empleo y cubriendo las carencias del mercado.
Uno de los sectores que componen este mercado comercial es el de la moda, que
se caracteriza por su dinamismo y diversidad, ya que no se limita a un solo
genero en especfico, pero si se encarga de clasificar cada uno , a los que va
dirigidos.
Se puede encontrar aquel gnero que est enfocado a la mujer que requiere lucir
una vestimenta diferente en ocasiones muy especiales como lo son: bautizo,
primera comunin, XV aos y principalmente la boda, los cuales se localizan en
los diferentes comercios que actan como intermediarios y se dedican a traer este
tipo de mercanca para satisfacer las necesidades de sus clientes, como lo es, la
empresa Oli's Elegance.
Esta empresa al igual que otras, necesita estar a la vanguardia para mantenerse
estable o avante en este mercado tan competido, cuidando as , decaer o cerrar
sus operaciones por razones internas que la debilitaron.
Esto no es tarea fcil, pues es necesario revisar que cumpla constantemente con
requisitos como: con un proceso administrativo bien definido y flexible, que lo
haga capaz de adaptarse a cualquier situacin.
Es por eso que se pretende aprovechar la aplicacin de la auditora administrativa
dentro de esta empresa , para tratar de encontrar una o varias razones que
propician problemas en su funcionamiento interno y lo

mejor an, tratar de

encontrar una mejor solucin que permita beneficios a la empresa y salga avante.

1.2 PROPSITO DE LA INVESTIGACIN :

El propsito de la investigacin es la deteccin de fallas internas en una
microempresa de tipo comercial, que en este caso, es la empresa Oli's Elegance.
La deteccin de estas fallas se realizar por medio de la aplicacin de la auditora
administrativa, que servir como gua para determinar la situacin de la empresa,
proponiendo posibles soluciones para mejorarla y permitirle competir de una
manera oportuna en el mercado.

1.3 OBJETIVO GENERAL:

Determinar la situacin actual de la empresa Oli's Elegance por medio de la
auditoria administrativa,

realizando a su vez,

la verificacin del proceso

administrativo, para detectar problemas que le impidan realizar un buen

funcionamiento, adems de proporcionarle

recomendaciones con el fin de

mejorar su situacin.

1.4 OBJETIVOS ESPECFICOS :

A travs de este trabajo se aplicar una auditora Administrativa

dentro de una

microempresa.
Se verificar y evaluar el proceso administrativo dentro de la microempresa.
Se determinar la situacin actual de la empresa.
Aplicacin de situaciones de mejora.

1.5 JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN:

Se

busca

que

con

la

auditora

administrativa,

las

microempresas

comercializadoras operen de la mejor forma para tener un mayor xito, adems de

adquirir un conocimiento ms profundo de lo que conlleva la realizacin de una
auditora administrativa, as como el de poder solucionar problemas .

1.6 ALCANCES:
Con la auditora administrativa se abarcar a todo el personal que labora dentro
de la empresa con el fin de determinar exactamente cual es la situacin que se
presenta actualmente y encontrar cual o en cuales reas de trabajo son las que
impiden el crecimiento de la empresa.

1.7 RESULTADOS ESPERADOS :

Llevar a la prctica la aplicacin de la auditora administrativa y verificar con la
misma si en realidad se est llevando a cabo el proceso administrativo en la
empresa Oli's Elegance y al mismo tiempo

buscar posibles soluciones a los

problemas encontrados reflejndose as en forma de propuestas para un mejor

funcionamiento.

CAPITULO II.

ADMINISTRACIN.

10

ADMINISTRACIN.

2.1

ADMINISTRACIN

La administracin surge cuando el hombre se ve en la necesidad de realizar sus

actividades en grupo para lograr sus objetivos, ya que individualmente no los
poda hacer. Actualmente la administracin es una parte fundamental para las
personas en las organizaciones, segn el autor Harold Koontz (1994,p.4) la
administracin se considera como:

"El proceso de disear, controlar y mantener un ambiente en el que las personas, trabajando en
grupos, alcancen con eficacia metas seleccionadas."

Cada una de las palabras que conforman esta definicin tienen su propio
significado y conjuntamente engloban la palabra administracin. Para entenderlo
se

considera a la administracin como un arte

ya que cada administrador

formula su aplicacin en forma personal. Es una

ciencia porque es un

conocimiento comprobado y conformado por leyes, principios y causas. Tambin

es un proceso por que se llevan paso a paso las actividades que se tienen que
realizar para alcanzar los objetivos. La administracin se tiene que disear para
poder aprovechar lo mejor de todos los recursos conformados por cada una de
sus partes, buscando
finalidad

un mantenimiento

para obtener un equilibrio, con la

que a travs de las personas se trabaje en grupos para hacer las

actividades ms fciles y rpidas, en un ambiente adecuado, alcanzando

las

metas deseadas para satisfacer las necesidades de cada una de las personas y
de la organizacin con un crecimiento, provocando as que stas sean ms
eficientes.

11

En las organizaciones podemos encontrar

aquellas que hace bien las cosas

tanto personas eficientes que son

que les corresponde hacer, las personas

eficaces son aquellas que hacen las cosas que les corresponde hacer y las
personas efectivas son aquellas que son eficientes y eficaces.

Caractersticas de la administracin.
La administracin se caracteriza por la Universalidad ya que se da en cualquier
lugar donde exista una organizacin social que tenga

una coordinacin

sistemtica en sus medios. Por lo mismo, la administracin se da desde el estado,

en el ejrcito, en la empresa , en una sociedad religiosa o hasta en una familia; y
que cuentan con elementos similares, esenciales de la administracin.

Otra caracterstica es la especificidad que indica que aunque la administracin

se aplique a cualquier organismo social, sta va a ser especfica de acuerdo al
tipo de organizacin a la que se aplique. Tambin se considera como una unidad
temporal, es decir, significa que aunque se distingan etapas, faces y elementos
administrativos; este es nico, pues se dan de manera diferente de acuerdo al
momento y a la vida de la empresa, no importando que sea en mayor o menor
grado, indicando que al hacer una cosa no se deja de hacer otra. Como por
ejemplo: al hacer planes u objetivos no se dejar de dirigir, controlar u organizar.
Se caracteriza tambin como una unidad jerrquica pues est conformada desde
gerentes, secretarias, obreros e incluso hasta mayordomos, actuando todos en un
organismo social en forma participativa en todos los niveles.

Enfoque de sistemas
Ahora las empresas se ven en la necesidad de trabajar como un todo llamado
sistema. Esto quiere decir, que sus partes (departamentos) deben estar
interrelacionados, con el fin de tener una mejor comunicacin y de un gran trabajo

12

en equipo para que todos sus departamentos funcionen a la par y la organizacin

salga a flote considerndose sana.
Por eso se busca que la organizacin sea dinmica y conlleve a un cambio con
actividades constantes para lograr un crecimiento cuyo fin sea el compromiso de
quienes la conforman.

Para entender el concepto de sistema es importante decir que este a su vez est
compuesto por varios subsistemas o conjuntos de partes organizadas que una
vez unidos conforman el mismo.

Para que esta se de, es necesario ayudarse de la sinergia, la cual segn los
autores James A. F, Stoner y Freeman (p. 51) significa que el todo es mayor que la
suma de sus partes.

Llevado esto a la organizacin quiere decir que los departamentos que

la

conforman deben ser independientes, pero a la vez, interacten entre s, dando

como resultado el que sean productivos o que

si actuaran de forma aislada,

ocupando as departamentos representativos que pudiesen compartir con otras

reas adems de no tener una mejor comunicacin y desinters a la funcin
principal de una organizacin.

Tambin existen otros tipos de sistemas como:

El sistema abierto es aquel que interacta con todo su entorno, es decir, su
ambiente.
El sistema cerrado, por el contrario no interacta con su ambiente, lo cual hace
ms difcil que haya un cambio en la organizacin cuando este se requiera.

13

Existe tambin un lmite del sistema, el cual se encarga de separar a todo sistema
de su ambiente que para los casos de sistema cerrado es muy rgido o muy
determinante, y que para el sistema abierto es ms flexible.

Todo sistema se compone de flujos los cuales son considerados como

componentes que entran y salen de un sistema como lo es: la informacin,
materiales, energa y documentacin.

Como anteriormente se mencion, en la organizacin es necesario que

interacten sus sistema, lo cual se logra mediante la retroalimentacin que a su
vez es muy importante, al grado de considerarle el punto clave para el control de
la organizacin.

Cabe resaltar que no hay otro medio ms que la informacin ya sea oral o escrita
entre sus departamentos para que a su vez den a conocer o informen a los dems
de los avances logrados que unidos a los de la organizacin reflejen el avance de
esta, as como el equilibrio de la misma.

2.2 Qu es un administrador?
Dentro de la organizacin se considera al administrador como aquella persona
con ciertas habilidades, que dirige las actividades de otros en una organizacin,
con el fin de lograr beneficios mutuos. Robert L. Katz (Koontz,1994,p.6) identifica
las habilidades administrativas como las siguientes:

1. Habilidad

tcnica-

Facilidad

para

poder

realizar

alguna

actividad

implementando las herramientas y tcnicas necesarias.

2. Habilidad Humanaambiente adecuado.

Capacidad para poder trabajar con personas en un

14

3. Habilidad Conceptual.- Capacidad de reconocer y comprender los elementos

que se presentan en cada situacin.
4. Habilidad de diseo- Capacidad para resolver los problemas en beneficio
comn.
Es por esto que se llega a nombrar a la administracin como un arte, pues
depende de cada administrador y sus habilidades para aplicar un mtodo en la
forma de llevar acabo el proceso administrativo.

2.3 EMPRESA.
Las empresas juegan un papel muy importante dentro de cualquier economa o
sociedad , dado que son fuentes de empleo y muchas de ellas creadoras de
riquezas. Sabiendo esto , es muy importante definirla (Rodrguez, 1994,p.28)
como:

Entidad econmica encargada de la produccin de bienes o servicios , o de la

comercializacin con el fin de obtener un beneficio y de satisfacer las
necesidades del hombre en la sociedad.

Existe una gran diversidad de empresas, y para su estudio se han dividido de

acuerdo con la actividad que realizan . Estas actividades pueden ser :
industriales, comercial, o de servicios.

i) La industria.- es aquella que transforma materias primas en productos

terminados. Tambin llamadas transformadoras o de manufactura.
Las industriales a su vez pueden ser:
a) Industriales extractivas .- como su nombre lo indica se dedican a la
extraccin de riquezas naturales, ya sea de recursos renovables ( recursos
que se pueden recuperar posteriormente. Ejemplo : recursos ganaderos ,
frutas , legumbres , peces , etc. ) o las de recursos no renovables ( los

15

recursos una vez extrados no pueden resurgir. Ejemplo : diamantes , rubis ,

esmeraldas , etc.)
b) Industrias de transformacin .- son las que se dedican a transformar
materia prima por medio de maquinaria y como resultado

la

obtener un

producto terminado para satisfacer las necesidades de las personas de

acuerdo con sus exigencias.
2) Las comercializadoras .- Son aquellas que su funcin principal es la compra y
venta de bienes . Mejor conocidas como intermediarias por que enlazan al
productor con los clientes finales.
3) La de servicios - Son aquellas que producen un servicio para una determinada
regin. Dentro de sta se puede encontrar:
a) El

servicio

sin concesin

Requieren

de una licencia

para

su

funcionamiento por parte de la autoridad para laborar.

b) Concesionada por el Estado .- son aquellas de carcter financiero, como
por ejemplo las instituciones
bancahas.
c) Concesionadas no financieras .- son autorizadas por el Estado , pero sus
servicios no son financieros ,
como por ejemplo las empresas de transportes terrestres .

Las empresas tambin se pueden clasificar segn el tamao que presenten ,

o sea el nmero de empleados que presenten dentro de su organizacin ,
como por ejemplo, segn el programa para la modernizacin y desarrollo de
la industria pequea y mediana (SECOFI)

aquellas empresas con :

a 15 empleados son conocidas como microempresa.

16 a 100 empleados son conocidas como pequea empresa.

101a 250 empleados son conocidas como mediana empresa.

* 251 a ms empleados son conocidas como grande empresa.

16

Otra clasificacin importante en la que se pueden dividir a las empresas , es

segn su origen de su capital , o mejor conocido como el origen del conjunto
de bienes materiales proporcionados a la empresa para lograr un beneficio
estos se dividen en :

a) Capital Privado .- es aquel que aportan los dueos nacionales.

b) Capital Extranjero .- es aquel que aportan las personas ajenas a la nacin.
c) Capital

Transnacional

.- es

aquel

en

que

slo

opera

un

bloque

internacional , como por ejemplo : solo el bloque de Amrica.

d) Capital

Multinacional.-

es

aquel

en

que

operan

varios

bloques

internacionales , como por ejemplo. En Amrica y Europa .

2.3.1 Componentes de las Empresas .

Todas las empresas tienen componentes indispensables para su funcionamiento
ya que ayudan a mejorar el trabajo en la empresa . Estos componentes bsicos
los menciona Rodrguez (1994,p.69) como los siguientes:

1-PERSONAL
El personal dentro de una empresa es muy importante por que es la fuerza bsica
del trabajo y de sta depende el funcionamiento o vida de la empresa . Se
encuentran diferentes tipos de personal como son:
a) Las personas que se dedican al trabajo fsico y no

requieren

tener

conocimientos antes de ingresas a su puesto son los llamados obreros.

b) Aquellas personas que requieren un mayor esfuerzo intelectual y de servicio
son los empleados.
c) Otras personas que se involucran en el funcionamiento de la empresa y se
dedican a vigilar el cumplimiento de los objetivos y de la realizacin de las
actividades , teniendo en cuenta que ya requieren de un conocimiento de las
funciones y tcnicas de la administracin , son los llamados supervisores.

17

d) Algunas personas necesitan tener una base en los principios cientficos y de la

actividad , stos son llamados tcnicos.
e) Se requiere primordialmente de las funciones administrativas , las personas
que las realizan son los ejecutivos.
0 Y las personas que se dedican a realizar actividades intelectuales como son
las de fijar objetivos , metas , planes , polticas y revisar los resultados finales
son los llamados directores o administradores .

2) RECURSOS MATERIALES
Los materiales son todas las cosas necesarias para producir o dar un servicio .
Estos materiales pueden ser los bienes materiales como son los muebles e
inmuebles que integran la empresa ; las materias primas que son transformadas a
productos finales ; y por ltimo se necesita del dinero ya que con ste se pueden
adquirir las materias primas , materiales y el personal adecuado que integra a la
empresa.

3) SISTEMAS
Los sistemas son el conjunto de procedimientos y de mtodos con los cuales
cuenta la empresa para lograr los objetivos deseados . Los sistemas se dividen
en:
a) Sistemas de Planeacin .- son aquellos que proyectan la vida de la empresa a
largo tiempo.
b) Sistema Organizativo .- es la forma en que se estructura la empresa , ya sea
por funciones o niveles jerrquicos.
c) Sistema de Informacin

- son todos aquellos datos importantes para la

realizacin de las actividades.

d) Sistema

de

Control

.- Es

necesario

tener

funcionamiento de la empresa como un sistema.

un

control

para

un

mejor

18

e) Sistema operativos .- son el conjunto de hombres y medios para lograr un

objetivo comn.

4) EQUIPO
Son todos los instrumentos o herramientas que apoyen al proceso como
mquinas , aparatos, muebles , etc.

2.3.2 MICROEMPRESA.
Las microempresas son aquellas empresas industriales , comerciales o de
servicios que se componen de 1 a 15 empleados

que

buscan cubrir las

necesidades de las personas y al mismo tiempo buscan un beneficio.

Las caractersticas que menciona Rodrguez (1994,p.46), que presentan este tipo
de empresas son las siguientes :
a) La mayora de estas empresas son los propietarios y tienen una administracin
independiente.
b) No dominan el sector de la actividad en que operan.
c) Su estructura organizacional es muy sencilla.
d) No tienen ms de 15 empleados.
e) Sus utilidades anuales no son muy grandes.

No cabe duda que las empresas son muy importantes en cada economa ya que
ayudan principalmente a las personas a cubrir sus necesidades y deseos , a
generar empleo , y a traer beneficios para los propietarios .
Cada persona tiene el ingenio necesario para realizar su propia empresa , e
utilizar los recursos disponibles y necesarios para conseguirla y as satisfacer las
necesidades de los demandantes y los suyos propios.

19

2.4 Proceso administrativo.

Los administradores deben de cumplir con ciertas funciones administrativas, las
cuales conllevan al logro de los objetivos de la empresa. Dichas funciones se
dividen segn Koontz(1994,p.94) en :
* planeacin
* organizacin
* integracin
* direccin
* control

20

2.4.1 Planeacin.

Esta es una de las etapas ms primordiales dentro de la organizacin, pues es

aqu en donde se visualiza el futuro al cual se quiere llegar, proponiendo as los
planes y medios para lograrlo.
Se entiende como plan al conjunto de actividades que se pretenden hacer para
lograr un objetivo.

Estos planes pueden ser a corto o a largo plazo. Los de corto plazo son los que
se realizan en menos de un ao, y los de largo plazo son los que se extienden
ms all de cinco aos.
Existen otros tipos de planes o elementos de la planeacin como son:

PROPSITO O MISIN.
Esta es la razn o el porqu del ser de una empresa, es considerada importante
dado que en ella se describe su finalidad, su funcin o tarea bsica dentro de la
sociedad.

OBJETIVOS Y METAS.
Se entiende por meta al fin primordial que busca la empresa, dado as que para
llegar a este se necesitan de varios objetivos para que se cumpla.

ESTRATEGIAS
Es el conjunto de planes que se quieren tomar para alcanzar beneficios a largo
plazo.
Estas tienen que realizarse con mucho cuidado, pues se debe tomar en cuenta a
la empresa tanto interior como exterior, su entorno y todo lo que en ella afecta.

21

Al no elaborar bien una estrategia, implica que se den daos irreversibles, por
eso es que el personal altamente capacitado, es el que se encarga de la
elaboracin de estos.

POLTICAS
Son guas realizadas por los administradores para cumplir con los objetivos
establecidos y en los cuales se involucra a toda la empresa. Las polticas pueden
ser flexibles ya que por medio de ellas se busca estimular al personal
aprovechando de libertad.
Estas se pueden encontrar en toda la empresa, pues involucra a todas y cada una
de las personas que laboran en ella, adems de que deben ser claras y de fcil
interpretacin.

PROCEDIMIENTOS
Son planes de accin que nos ayudan a la elaboracin de actividades futuras. En
estas vemos como paso a paso se puede realizar cada una de ellas y as prevenir
problemas posteriores.
A su vez ayudan a que cada una de las personas elaboren sus tareas con mayor
eficacia y eficiencia.

REGLAS
Son acciones a seguir por parte del personal de la empresa, estas no son
flexibles, ya que no estn a discusin y es necesario cumplirlas tal cual, pues de
stas muchas veces depende la seguridad y el buen funcionamiento de la
empresa.

PROGRAMAS
Son planes de accin que nos llevan a la realizacin de los objetivos. Estos
programas ayudan a la empresa a que labore mejor sus actividades en cuanto al

22

tiempo, disposicin, atencin y apoyo. stos requieren de una coordinacin ,

puesto que la falla de cualquiera de sus partes podra ocasionar problemas.

PRESUPUESTOS
Es una declaracin de lo que se espera obtener en trminos numricos, esto
ayuda a que la empresa pueda planear mejor su capital y as darle un mejor
aprovechamiento y control.
Los presupuestos han favorecido a la empresa puesto que los administradores los
declaran de manera detallada y minuciosa para poder tomar mejores decisiones y
as cumplir con los objetivos planeados.

PASOS DE LA PLANEACIN
Para una ptima planeacin se requieren los siguientes pasos:
1. "Deteccin de la oportunidad
2. Establecimiento de objetivos y metas.
3. Consideracin de las premisas de planeacin
4. Identificacin de alternativas
5. Comparacin de alternativas a la luz de las metas deseadas
6. Eleccin de una alternativa
7. Elaboracin de planes de apoyo
8. Expresin numrica de los planes mediante la elaboracin de presupuestos".

El primer punto se refiere a la deteccin de la oportunidad en base al mercado,

competencia, gerentes, fuerzas y debilidades.
El segundo nos menciona el establecimiento de los objetivos y metas para toda la
empresa y por cada departamento, ya que especifica los resultados deseados, los
cuales proyectan el estado actual y futuro de la empresa.
El tercer punto nos habla de las premisas que son suposiciones que nos indican
en qu ambiente se ejecutarn nuestros planes. Estas premisas son el resultado

2.3

de las preguntas bsicas: Qu?, Cmo? Cuando?, Dnde? Etc. Como por
ejemplo Cul ser nuestro mercado?, Qu productos?
Como cuarto punto se identificarn las alternativas de accin las cuales nos
permitirn analizar los puntos fuertes y dbiles de la empresa para procurar un
menor riesgo y as poder alcanzar nuestros objetivos.
En el quinto punto estas alternativas se comparan con las metas deseadas.
Una vez cubierto lo anterior, se procede a elegir la mejor alternativa que cubra
con las expectativas de la empresa.

Ya que se tiene una alternativa, se realizarn planes para apoyarla. Y como

ltimo paso, se desarrollarn presupuestos que expresarn de forma numrica los
planes elaborados, para poder analizar de otra forma lo ya establecido.

24

2.4.2 Organizacin

En esta funcin el administrador se encarga de seleccionar e integrar a las

personas adems de proporcionar las actividades que deben realizar todos y
cada uno de ellos para as alcanzar sus objetivos.
Existen dos tipos de organizacin que son:
1. La organizacin formal: es aquella estructura planeada y flexible en donde
todos participen para alcanzar los objetivos de manera comn.
2. Organizacin informal: en esta al igual que la anterior debe ser flexible pero no
est planeada y las personas participan de manera individual.

La organizacin se puede dividir en departamentos, que son el rea donde se

desempean las actividades especficas, y estas a su vez se dividen en :
produccin, ventas, finanzas, mercadotecnia, recursos humanos.

ORGANIGRAMAS.
Se entiende como organigrama a la representacin grfica, representando un
sistema de organizacin o las partes que conforman a la empresa para un buen
funcionamiento.
Existen diversos tipos de organigramas que se ajustan a las diferentes
necesidades de las empresas y estos se clasifican segn Rubio(1998,p. ) en:

a) Segn su contenido:
1. Estructurales.- comprenden desde el primer nivel jerrquico hasta el ltimo
nivel jerrquico que comprenden a la empresa.
2. Funcionales- se realizar una breve descripcin de las funciones genricas
de las reas principales que conforman a la empresa.
3. De integracin de puestos y plazas- en ste tipo se citar el nombre del
puesto en lugar del rea.

25

b) Segn su mbito:
1. General- se har el organigrama con base en una descripcin genrica de
los principales niveles jerrquicos.
2. Especficos.- se hace el organigrama basndose en cada rea de
funcionamiento.
c) Segn su presentacin:
1. Verticales.- su presentacin se disear en forma piramidal de arriba hacia
abajo, mostrando la jerarqua superior en la parte de arriba y en seguida los
siguientes niveles que dependen de l.
2. Horizontales.- su presentacin se realizar en forma piramidal pero de
izquierda a derecha.
3. Circulares- se elaboran crculos concntricos , en los cuales se representan
los diferentes niveles jerrquicos de la organizacin.
4. Mixtos.- se realiza un mezcla del tipo horizontal con el vertical cuyo objetivo
es el de simplificar el espacio de su diseo.
5. Escalares.- Son presentaciones de organigramas en forma de escalera
inversa e indican el ttulo del puesto. Son como directorios.

Los organigramas se elaboran con el objetivo de mostrar los diferentes nivel en

los que se compone la empresa, adems demuestran los diferentes niveles de
control que se tiene entre los niveles jerrquicos.
Los organigramas varan con el tiempo, dependiendo de las necesidades que
se les presenten a la empresa.

DEPARTAMENTALIZACION
Se entiende por departamentalizacion al proceso de seleccin de individuos con
caractersticas afines que se asignan a cada departamento para el logro de los
objetivos.

26

Segn Koontz (1994,p.267) existen varios tipos de departamentalizacin:

1. Departamentalizacin por nmeros simples.- Consiste en elegir a cierto nmero
de personas para elaborar una tarea que se supone ser mejor realizada por
cuantos lo estn haciendo.
2. Departamentalizacin por tiempo- se refleja en la empresa a la hora de elegir a
los trabajadores en niveles inferiores, pues trabajan por turnos para un mejor
desempeo.
3. Departamentalizacin territorial o geogrfica.- se utiliza cuando la empresa
abarca un gran territorio, por lo cual es necesario que se agrupe por zonas y se
asigne a un administrador.
4. Departamentalizacin por funciones- Aqu se agrupan las actividades de
acuerdo a las funciones de la empresa.
5. Departamentalizacin

por

productos

servicios.-

Este

tipo

de

departamentalizacin se aplica cuando la empresa ofrece diferentes bienes o

servicios y por lo cual es necesario dividirlos en cada bien o servicio similar y
administrarlo por un jefe de departamento.
6. Departamentalizacin por procesos o por equipos- este es utilizado con mayor
frecuencia por empresas que tienen muchos o diferentes procesos en su
produccin.
7. Departamentalizacin por clientes- Esta se agrupar de acuerdo al tipo de
cliente con caractersticas similares.
8. Departamentalizacin por proyecto.- Es utilizado por empresas de gran tamao
que utilizan grandes recursos y tiempo prolongado de produccin; este
producto es tratado como un proyecto especial en donde

se agruparn las

actividades de acuerdo a las salidas y resultados.

9. Departamentalizacin por otros criterios- Este tipo de departamentalizacin
pretende crear nuevos tipos
necesidades de las empresas.

de departamentalizacin

de acuerdo a las

27

2.4.3 Integracin.

Bsicamente la integracin se encarga de utilizar los recursos humanos

necesarios para alcanzar los objetivos de la organizacin. El encargado de
realizar esto, es el administrador de recursos humanos, que desempean las
actividades de asesora y apoyo para manejar los asuntos de los recursos
humanos.

Dichas actividades se clasifican en:

Anlisis de puestos- Es un documento que proporciona informacin acerca de
los conocimientos y habilidades del puesto.
Descripcin del puesto- Es un documento que proporciona informacin a cerca
de las tareas, responsabilidades y deberes del puesto.
Especificacin del puesto- Son las cualidades mnimas aceptables que debe
poseer una persona con el fin de desarrollar un puesto en especfico.

Una vez obtenido esto, es ms fcil que el administrador pueda determinar las
caractersticas necesarias que debe cubrir el personal a reclutar.
El reclutamiento del personal es un proceso en el cual la empresa se encarga de
contactar personas que cubran con ciertas caractersticas para desempear
actividades en un puesto.

Este proceso segn Wayne (1997,p.150) se puede llevarse a cabo de las

siguientes maneras:
A) De manera Externa: consiste en reclutar a las personas por medio de
instrumentos no relacionados con la empresa como son:
Bolsas de trabajo
Peridicos

28

Anuncios
Recomendaciones
Publicidad
Agencias de empleo
Reclutadores
B) De manera interna- que consiste en reclutar a las personas dentro de las
empresas, es decir, personas que ya laboran en esta y pueden ocupar otros
puestos. Esto se consigue por medio de:
Promociones
Ascensos
Bacantes
Concursos por puestos

El siguiente paso a realizar es la seleccin del personal que es aquel proceso de

bsqueda de las personas adecuadas para cubrir ciertos puestos con ciertas
caractersticas que los cumplan, siguiendo as los siguientes pasos:
A) La entrevista.- el candidato es entrevistado por una o varias personas con el fin
de saber acerca del entrevistado y corroborar si en verdad cubre con las
expectativas.
B) Pruebas- Se realizan varias pruebas como son: de inteligencia, destreza y
aptitud, vocacionales, de personalidad para obtener informacin sobre los
solicitantes y que ayude a predecir su desempeo en la empresa.
C) Centro de evaluacin.- Su intencin es medir y observar como acta el
candidato en diferentes situaciones.
El proceso de seleccin presenta limitaciones debido a que la pruebas no
determinan la forma la forma exacta de realizacin para cada empresa y esto
provoca que existan limitantes en el proceso de seleccin. Como por ejemplo: las
personas mienten, dando las respuestas equivocada, disfrazando los hechos a su
conveniencia.

29

Una vez seleccionado el personal es importante que se imparta un curso de

induccin que muestre las caractersticas de la compaa como son: historia,
organizacin, productos y servicios, misin, polticas, beneficios del puesto,
requisitos de confidencialidad, seguridad, reglamentos, entre otros.
Posteriormente se pretende que las personas adecuadas al puesto se incluyan y
sientan que son parte de la empresa, a lo cual se denomina integracin.

30

2.4.4 Direccin.

Define Koontz (1994,p.567)a la direccin como: "Es el proceso de influir sobre las
personas para que contribuyan a los propsitos organizacionales: se relaciona con la motivacin,
liderazgo y comunicacin".
Esta es una de las etapas claves para que funcione bien una organizacin porque
se trabaja con el factor humano, y como se sabe a veces resulta difcil el
acoplarse al ambiente que se vive en una organizacin, sobre todo cuando ste
es muy tenso y/o problemtico. Es aqu donde el administrador tiene que
desenvolver un gran papel para que este ambiente sea del todo sano.
Este proceso de direccin implica los siguientes puntos:

MOTIVACIN
Hace algunos aos este trmino era tarea total de los administradores que se
encargaban de inducir a los subordinados a actuar en forma deseada para el
logro de los objetivos de la empresa.
Para que trabajaran en una forma deseada, se deberan tomar en cuenta las
necesidades, anhelos, objetivos y metas de cada persona para que se sintieran
realizadas en sus actividades y por ende daba como resultado un buen
desempeo.
Actualmente se habla de una automotivacin en la cual las personas se motivan a
s mismas dependiendo de las necesidades que quieran satisfacer.

Teoras Contemporneas de la Motivacin

Existen varias teoras a cerca de cmo motivar al personal de la empresa, de
acuerdo con Robbins (1996,p.494) y son las siguientes.
1.- Teora ERG .- Clyton Alderter se enfoc en tres necesidades medulares para
realizar esta teora.

31

La primera necesidad es de existencia, que se refiere a las necesidades bsicas

como son las fisiolgicas y de seguridad.
La segunda necesidad que busca una persona es la de relacionarse o convivir e
interactuar con los dems para lograr un lugar en la sociedad.
Por ltimo se busca la necesidad de crecimiento en la cual la persona busca
sobresalir para que sea reconocida y sienta a su vez un crecimiento.

2 - Teora de McClelland de las necesidades.- McClelland tambin se bas en

tres necesidades primordiales que son:
A) Necesidad de realizacin.- La persona se afana en destacar y a su vez as
como sentirse realizado y lograr el xito.
B) Necesidad de poder- La persona busca el hacer cosas que otras no hubiesen
logrado y esto a su vez lo hace sentirse diferente a los dems.
C) Necesidad de afiliacin.- La persona siente la necesidad de llevarse bien con
todos y hacer amistades.

3 - Teora de la evaluacin cognoscitiva- Se dice que cuando hay recompensas

extrnsecas; cuando solo se haba recompensado intrnsecamente, el empleado
tiende a disminuir el nivel general de motivacin.

4 - Teora de las caractersticas de las actividades.- Esta teora identifica que

mientras las caractersticas laborales del empleado sean compatibles con su
motivacin, mayor ser su rendimiento.

5 - Teora de los atributos requeridos por la actividad- Esta teora se basa en tres
puntos principales que son:
Cada persona reacciona segn las caractersticas de su trabajo.
Los trabajos se pueden evaluar segn atributos y actividades.

32

Las diferencias personales llevan al trabajador a actuar de diferente forma en

su trabajo.

6 - Teora de las metas.- Esta teora indica que mientras ms y mejor se le exija a
alguien, mejor sern los resultados, de lo contrario sera como aflojar la rienda y
que sea mediocre, es decir, se pide que cumpla con metas concretas y difciles.

7 - Teora del reforzamiento.- Esta teora dice que cada accin tiene una
consecuencia y esta puede ser positiva y negativa. Segn el empleado vea que
se premia a las personas que hacen bien las cosas, ste optar por hacerlo de
igual manera y obtener su recompensa.

8 - Teora de la igualdad.- Las personas se comparan con otras en cuanto a los

procesos y resultados de su trabajo, llevndolos a encontrar las desigualdades
que exista entre ambas.

9.- Teora de las expectativas.- Esta teora incluye tres variables o relaciones que
se mencionan a continuacin:
A) El atractivo: El grado de importancia que le de una persona a un resultado
esperado.
B)EI vnculo entre rendimiento y recompensa: La persona mide el grado de
esfuerzo o desempeo que debe orientar a hacer algo para alcanzar los
resultados deseados.
C)EI vnculo entre esfuerzo y rendimiento: La probabilidad que percibe el
individuo de una cantidad dada de esfuerzo conducir al rendimiento.
El uso de estas depende de cada gerente y de cada situacin.

33

LIDERAZGO
Es cierto decir que para que una empresa funcione bien, es necesario que exista
un lder, es decir, una persona que influya y gue a las personas para lograr los
objetivos establecidos.
Actualmente este directivo necesita desarrollar la capacidad de ver las
posibilidades futuras y compartirlas con sus subordinados, el es el formador y
habilitador de la gente.

Para lograr esto necesita cumplir con las siguientes caractersticas:

1.- Conocimiento de mercadotecnia, finanzas, experiencia internacional.
2.- Saber comunicarse tanto con sus empleados como con el ambiente.
3.- Debe de tener un alto grado de motivacin
4 - Debe ser una persona carismtica que solamente presencia, demuestre su
satisfaccin y factibilidad dentro de la empresa.
5 - Por ende debe ser tico en la realizacin de sus actividades.
6 - Debe compartir informacin con los dems ya que este es uno de los puntos
claves para el xito , para una buena comunicacin y crecimiento ya que el que
carece de ella no puede desempear su trabajo en forma uniforme y correcta.
7.- Saber delegar responsabilidades para hacer un trabajo ms ligero .

Las empresas cuentan con lderes que ayudan a manejar a la organizacin, sin
embargo cada lder tiene sus propias caractersticas y por ende dan como
resultado los siguientes tipos de liderazgo(koontz;1994,p.494):
lderes autocrticos: se caracterizan por ordenar .castigar o dar recompensas a
sus subordinados con el fin de alcanzar sus objetivos.
los lderes democrticos o participativos son aquellos que toman en cuenta a
sus subordinados en las acciones y decisiones a tomar.

34

El lder liberal o de rienda suelta es aquel que deja que sus subordinados
tomen sus propias decisiones para establecer las metas y los medios para
lograrlos.
El lder paternalista por lo regular se preocupa mucho por sus subordinados ,
llevndolos de la mano en tomo momento al realizar sus actividades para
cumplir con sus objetivos.
El lder situacional se considera el mejor prototipo pues utiliza un tipo de
liderazgo dependiendo de la situacin en que se encuentre.

TRABAJO EN EQUIPO
Ahora es comn y necesario el trabajo en equipo ya que como se sabe varias
cabezas piensan mejor que una y que varias manos hacen ms ligero el trabajo.
La organizacin persigue con esto que todos se involucren e interacten para
lograr sus objetivos complementando as sus habilidades.
Tambin es factible la formacin de grupos de trabajo en donde las habilidades y
responsabilidades son individuales pero orientadas a un mismo objetivo.

Existen cuatro tipos de equipos de trabajo.

1. Equipo Funcional.- Todos hacen lo que deben de hacer, es decir, cada quien
realiza su actividad. Este equipo no depende de un lder.
2. Equipo interactivo.- Las personas estn relacionas entre s, pero necesita del
trabajo de los dems para sobresalir. Este depende de un lder.
3. Equipo Sincrnico.- Este tiene que ser de tamao reducido y cada individuo
aporta sus actividades para funcin de los dems.
4. Trabajo individual- Las personas son solistas e interdependientes .

35

COMUNICACIN
Es un punto clave en la organizacin , es la transmisin de informacin a las
personas, esta debe de ser : veraz, oportuna, actual, sencilla o entendible a
todos.
La comunicacin debe de ser la adecuada para toda la organizacin puesto que
sin ella la organizacin no funcionara bien.
Su propsito es el de difundir las metas de la empresa, desarrollar planes,
organizar los recursos humano, reclutar, seleccionar, desarrollar y evaluar a los
miembros, orientarlos y motivarlos, creando un clima adecuado para la realizacin
del trabajo.

Dentro de una organizacin se pueden encontrar cuatro tipos de comunicacin:

La primera es la comunicacin descendente, la cual fluye desde los niveles ms
altos hacia los niveles inferiores en la jerarqua.
La comunicacin ascendente es lo contrario de la anterior ya que empieza desde
los niveles ms bajos hacia los niveles ms altos.
Tambin existe la comunicacin cruzada que es la que se realiza entre los niveles
organizacionales iguales o entre las de niveles diferentes, cuyo objetivo es le de
acelerar el flujo de la informacin.
Por ltimo se tiene la comunicacin horizontal la cual se da entre los mismos
niveles de la jerarqua.
Una persona se puede comunicar en forma escrita, oral y no verbal.
La ventaja de la comunicacin escrita es que se puede preparar la informacin y
corregirla para despus dirigirla a las personas.
Su desventaja es que requiere de mucho papel para escribirla y puede ser
redactado de manera equvoca .

36

La comunicacin oral permite una retroalimentacin rpida, y se puede realizar

preguntas aclarando la informacin, pero requiere de mucho tiempo y dinero para
realizarlas.
La comunicacin no verbal se refiere a las expresiones faciales, los gestos
corporales que son muy importantes para determinar lo que la persona quiere
decir en algn momento y que en ocasiones no lo puede decir verbalmente.

Existen algunos factores que impiden que haya una buena comunicacin en la
empresa los cuales son:
A) Falta de planeacion; a veces las personas hablan y escriben sin pensar, ni
planear lo que dicen.
B) Suposiciones no aclaradas; dentro de la comunicacin pueden existir
suposiciones

no comunicadas

y se pasan

por alto

limitando

as

la

comunicacin.
C) Distorsin semntica.- a veces las personas distorsionan el significado de las
palabras, es decir, dicen una cosa y dan a entender otra.
D)Mensajes mal expresados.- es cuando los mensajes pierden claridad por omitir
o no emplear las palabras adecuadas.
E) Barreras de

comunicacin en el ambiente internacional.- la comunicacin

puede distorsionarce por diferencias en el idioma, cultura y costumbres.

La comunicacin facilita el entendimiento de las actividades a realizar, da pie a
que existan mejores relaciones entre el personal, facilita la solucin de problemas
y crea un ambiente ms sano.

37

2.4.5 Control.

El administrador se encarga de medir y corregir en el proceso cada una de las

actividades para que as se evite alguna desviacin significativa del proceso.
En esta etapa se detectarn los problemas de manera conveniente, es decir, es
un proceso continuo el cualquier etapa y en cualquier momento.

El proceso de control est conformado por tres partes:

1. Establecimiento de estndares: se elaborarn planes verificables que integren
las actividades de la empresa y que permitan checar si se estn llevando a
cabo o no.
2. Medicin del desempeo: Esta se debe realizar a cualquier hora para detectar
posibles desviaciones en el proceso, permitiendo as, corregirlas a tiempo.
3. Correccin de las desviaciones: Es donde se componen o modifican los errores
de las desviaciones encontradas en el proceso.

Puntos crticos de control y estndares

Los estndares son los puntos o criterio con los que el administrador va a medir el
desempeo real o esperado, esto quiere decir, que mientras las actividades se
estn realizando de acuerdo a lo planeado, que en este caso sera el rea de
control sobre los objetivos.

En caso contrario se estara viendo una desviacin que provocara que el

deterioro o total fracaso del plan inicial.
Se considera que los puntos crticos son los que determinan las situaciones
mximas o mnimas a las que pueden llegar el desempeo de las empresas sin
causar problemas. Existen diferentes tipos de estndares del punto crtico:

38

A) Estndares fsicos: Este se basa en todas las actividades del nivel operativo
como lo son la mano de obra, insumos de materiales, productos de bienes
entre otros, que pueden ser medibles y a la vez se pueden calificar en cuanto a
su rendimiento.
B) Estndares de costos: estos son a nivel operativo y son aquellos que son
medibles monetariamente como son los costos directos e indirectos por unidad
producida, los costos de mano de obra por unidad y obra entre otros.
C)Estndares de capital. Se refiere a aquellas mediciones monetarias a
elementos fsicos, es decir, se relacionan principalmente con el capital inicial
de la empresa que se ver reflejado en el balance general.
D) Estndares de ingresos. Estos se obtienen al asignar valores monetarios a las
ventas.
E) Estndares de programas: son aplicables cuando se tienen que llevar a cabo
programas y son medidos de a cuerdo a la oportunidad en el tiempo, otros
factores se pueden usar como estndares objetivos.
F) Estndares intangibles. Estos son ms difciles de fijar pues no se expresan ni
en mediciones fsicas o monetarias, sino que son en base al criterio cuidadoso,
los tanteos, en incluso simples corazonadas.
G)Las metas como estndares: mediante la investigacin y el razonamiento se
pueden definir metas que se pueden usar como estndares de desempeo.
El control como un sistema de retroalimentacin, es importante ya que cada
departamento debe de realizar un informe de como se encuentra laborando y a la
vez este se entere como estn funcionando los dems departamentos y as lograr
una estandarizacin y control de los procesos para que se cumplan los objetivos.

Informacin de tiempo real y control

Este por lo regular se lleva acabo en la computadora por medio de la recopilacin,
transmisin y almacenamiento de datos electrnicos permitiendo as que la
informacin sea actual y en el momento deseado .

39

Control con correccin anticipada

Este se refiere a que deben corregir las variaciones negativas antes de que
aparezcan, esto se realiza por medio de un anlisis profundo del sistema de
planeacin y control, de desarrollar un modelo del sistema, de mantenerlo
actualizado, de recopilar la informacin peridica de las variables de entrada, de
evaluar peridicamente las variables de la informacin de entrada real con la
planeada y por ltimo llevar a cabo las acciones necesarias.

Como administrador no se debe olvidar que cuando existe una organizacin con
demasiado control, ste puede llegar al fracaso puesto que se enfrenta de un
modo violento con lo establecido, por el contrario si la organizacin ejerce muy
poco control es muy difcil que tenga xito porque las personas tendrn poco
deseo de participar, es por eso que el grado de control es necesario identificarlo y
saber adaptarlo de acuerdo con las necesidades de la organizacin.

Como se puede observar, el proceso administrativo es parte primordial de las

empresas ya que nos proporcionan un seguimiento efectivo y eficaz para que esta
trabaje de manera adecuada y cumpla con los objetivos para con ella misma y la
sociedad.

40

2.5 AUDITORIA.

Hoy en da la mayora de las empresas necesitan de una estructura definida, as

como de un buen manejo y un control externo e interno que los ayude a ser
mejores y competitivos.

Cuando se tiene una organizacin dbil, es decir, una mala planeacin,

organizacin, control y direccin da como resultado situaciones que contribuyen
al fracaso de stas. Es por eso que las auditoras nos sirven para evaluar las
situaciones que estas presentan y as mismo, corregir y buscar la mejor solucin
para que las empresas puedan sobrevivir y salir adelante en tiempos presente y
futuro.

En este captulo se hablar de los diferentes tipos de auditora que existen, as

como la definicin de cada una de ellas, enfocndonos en la administrativa y los
pasos que sta implica, dado que el tema principal de este trabajo y
posteriormente se realizar la aplicacin de sta a la empresa OLI'S Elegance.
Para poder entender esto es necesario definir en trminos generales el concepto
de auditora que es:
Es una evaluacin total o parcial de un ente econmico cuyo objetivo es la
verificacin e informacin de los procedimientos efectuados y que stos
correspondan con los objetivos y planes ya establecidos.

Es as como las empresas se ven en la necesidad de apoyarse en la auditora

para llevar un mejor control de sta, verificando su cumplimiento o en caso
contrario, la deteccin de problemas que presente .

41

Sin embargo es importante mencionar que cada empresa requiere de una

auditora distinta, la cual se elige de acuerdo a sus necesidades que sta
presente.

2.5.1 TIPOS DE AUDITORA.

Se debe de tomar en cuenta que existen diferentes tipos de auditora las cuales
cumplen cada una de ellas con un objetivo especfico, encontramos que las
auditoras pueden ser internas que son aquellas realizadas por el personal que
pertenece a la empresa, y las externas que son aquellas realizadas por personas
ajenas a la actividad de la empresa .

La mayora de las auditoras internas son realizadas por empresas que solo
quieren llevar un mejor control de la misma. Las auditoras externas son atribuidas
a aquellas empresas que estn conformadas por sucursales u otras que deriven
de sta, con la finalidad de asegurarse de un mejor cumplimiento puesto que es
ms difcil tener un mayor control de stas.

En casos extremos las auditoras externas son aplicadas por el gobierno o

dependencias con la finalidad de detectar anomalas en pagos u obtencin de
permisos de diferentes empresas para su funcionamiento.

Tambin las auditoras se pueden dividir de acuerdo al objetivo que con stas se
persiga y se clasifican segn Rubio(1998,p. ) en:
1) Auditora Operacional .- Consiste en revisar las operaciones o procedimientos,
implicando la informacin de los problemas operativos para que la gerencia los
corrija, logrando as una mayor eficiencia.

42

Para llevar acabo estas auditoras es necesario apoyarse de un cuestionario con

el fin de revisar los mtodos y procedimientos operacionales, ste a su vez se
convierte en una lista de control, tambin es necesario el apoyo de flujogramas
del sistema y del proceso, de los estudios de tiempo, de tablas, grficas y
manuales cuyo fin es el de encontrar debilidades y oportunidades para verificar la
efectividad de las operaciones y mejorar.

1) Auditora Financiera - se encarga de la revisin y evaluacin de los registros

financieros.
Este tipo de auditora se aplica con mayor frecuencia para las reas contables
con el fin de detectar anomalas con los recursos econmicos o el mal
aprovechamiento de stos.
Especficamente esta auditora se puede enfocar a los registros de nmina,
cuentas por cobrar, los registros de inventarios, estados de resultado, balance
general, entre otros.

2) Auditora Funcional - Es tambin llamada auditora del funcionamiento. Es la

revisin del desempeo administrativo enfocndose en las reas de produccin,
ventas, mercadotecnia, finanzas, compras , aplicndose solo a

mandos

superiores.
Esta auditora es relevante ya que el gerente general debe estar informado de la
situacin en que se encuentra cada una de las reas, y as mismo poder tomar
decisiones adecuadas a la empresa. Para que esto sea posible es necesario que
cada gerente conozca y evale su rea y as poder intercambiar opiniones con los
dems gerentes buscando las mejores soluciones para la organizacin.

43

3) Auditora Social .- se lleva a cabo con el fin de definir la aportacin en

beneficios o perjuicios del funcionamiento social de la empresa.
Este tipo de auditora sirve para: satisfacer las relaciones entre trabajadores,
mejorando as el ambiente organizacional, para mejorar las relaciones pblicas
resaltando la presencia de la empresa en el mercado y satisfacer la conciencia de
la compaa, es decir, que se vive en una cultura organizacional sana.

4) Auditora del Proceso Electrnico de Datos- se verifican que los sistemas

utilizados en la empresa son los ms adecuados. Este tipo de auditora se
considera uno de los ms recientes por los cambios tecnolgicos que se
presentan hoy en da.

5) Auditora Administrativa.- se encarga de evaluar el proceso administrativo

general a toda la empresa.

2.5.2 AUDITORA ADMINISTRATIVA.

En la actualidad nos encontramos con empresas que no cuentan con un proceso
administrativo, o el que tienen no es el adecuado, ocasionando as problemas en
el manejo y control de la empresa.
Para dar solucin a esto es necesario que la empresa cuente con bases
fundamentales que definan su objetivo y razn de ser, as como los objetivos que
pretende alcanzar en bien de si misma y de la sociedad.
Es as como se hace el uso de la auditora administrativa que a continuacin
Rubio y Hernndez (1998, p. X) definirn sta como: "Se considera auditora
administrativa dentro del control preventivo que debe ejercer la direccin, pues mediante esta
tcnica revisa objetivos, polticas, programas de trabajo, estructuras orgnicas,

controles

operativos, sistemas y procedimientos, utilizacin de recursos y aprovechamiento personal;

determina objetivamente posibles anomalas que limitan el funcionamiento de un organismo
social, adems permitir tomar decisiones para aquellos factores que afectan la operacin de la
empresa.".

44

Su principal objetivo consiste en descubrir anomalas dentro de la empresa

auditada y dar posibles soluciones a sta.(Leonard,1995,p.45)
Su finalidad pretende ayudar a la direccin a lograr una eficiente administracin
en pro de la empresa.

La auditora puede abarcar una

funcin especfica de la empresa, un

departamento en especfico, un grupo de departamentos, o una divisin, con un

enfoque de sistema o puede abarcar a toda la empresa que forma un organismo
social.

Con la ayuda de la auditora administrativa la empresa puede anticiparse a los

problemas, as como prevenir

dificultades operacionales que conlleven a un

problema mayor, o en su defecto, si ya existe un problema evitar que sea mayor,

encontrando as su mejor solucin. Tambin se evitan gastos innecesarios, existe
un mayor control en todas las reas, ayuda al cumplimiento de los objetivos, se
maximizan los recursos, ayudan a tomar las decisiones correctas, se pueden
aplicar conocimientos profesionales y actualizados dentro de la empresa.

Sin embargo tambin la auditora se encuentra con situaciones desfavorables que

impiden su mejor realizacin, los problemas ms comunes que se presentan son
el poco apoyo de la gerencia as como el apoyo de los empleados al realizar las
entrevistas, el comprender y utilizar apropiadamente las herramientas utilizadas
por parte del auditor, el tiempo necesario para llevar acabo la auditora y sus
costos.

2.5.3 QU ES UN AUDITOR ?
La auditora tiene que ser realizada por personas capaces, competentes,
independientes y con tica, para tener un mejor resultado tanto veraz como
confiable. Las personas mejor conocidas para realizar este trabajo son

los

auditores.
Para fundamentar lo anterior y entender mejor los trminos usados,

en la

siguiente seccin se analizarn con mayor amplitud y as facilitar su comprensin

en base a lo que menciona Rubio(1998,p. ):

Capacidad: el auditor debe contar con los conocimientos

necesarios y

habilidades para poder desempear su trabajo eficientemente, cerciorndose que

su personal tambin lo sea.
Independencia: la persona debe actuar de forma libre; es decir sin dejarse
influenciar por nadie y ocasionar una desviacin hacia los resultados.
tica profesional: conjunto de principios y valores de las personas.
Equidad: debe de actuar de forma similar tanto con el personal operativo como
con el administrativo, cuidar de intereses y valores de ambas partes.
Seleccin de clientes: el auditor podr aceptar o rechazar aquellas propuestas de
trabajo tomando en cuenta los lineamientos morales y honestos dependiendo de
su actuar personal.
Secreto profesional: el auditor no deber divulgar los hechos o resultados
obtenidos en la auditora.
Los honorarios que percibir el auditor se basarn en la relacin directa de la
importancia, responsabilidad, calidad y justa valoracin del servicio. Al mismo
tiempo, estas retribuciones deben ser lo suficientemente justas que le permitan
cubrir con dignidad, las necesidades de l y de sus colaboradores.

46

Tipos de honorarios:
1) Honorario fijo.- El auditor acepta una cantidad fija previamente acordada a
cambio de los servicio que prestar .
Sus ventajas que presenta son: se conoce el monto por ambas partes y este
monto se

puede incluir en la nmina.

Sus desventajas son: si existe un contratiempo no se sabe el riesgo.

2) Honorarios variables.- El auditor se encarga de convenir la forma en como va a

percibir sus honorarios de acuerdo al tiempo, trabajo, nmero y capacidad del
personal laborando con l.

3) Honorarios con base en iguala- En stas se acordarn los periodos en los que
se le pagar al auditor dependiendo del tiempo en que dure la auditora.

Es importante recalcar que cada auditor cuenta con caractersticas propias para
elaborar una auditora, sin embargo , muchas de ellas son similares que se
pueden clasificar de la siguiente manera:
1) Imaginacin- Caracterstica y capacidad para idea, crea, apreciar y resolver de
acuerdo a determinadas situaciones.
2) Inteligencia.- Es un don y talento de cada persona para apreciar los problemas.
3) Criterio- El auditor se forma juicios con lgica y sentido comn para atacar
problemas y encontrar posibles soluciones.
4) Iniciativa.- El auditor debe ser capaz de tomar decisiones rpidas y adecuadas.
5) Responsabilidad- Es muy importante, abarca la moral de una persona al
realizar una actividad y enfrentar sus consecuencias.
6) Trato- El auditor debe mostrar disposicin y comunicacin abierta al
interactuar con las personas de la empresa.

47

La difusin de sus servicios se adquiere con el tiempo conforme se vaya

presentando un buen trabajo, saturado de calidad y eficiencia. El cliente
satisfecho mencionar en ciertas ocasiones el trabajo obtenido y por ende lo
recomendar a otras personas por su buen servicio que prest.
Es as que gana importancia la forma en que cada auditor desempee su trabajo,
que en ocasiones ser el punto principal de crtica y gran oportunidad de
crecimiento para cada uno de stos.

2.5.4 PAPELES DE TRABAJO.

Son puntos de apoyo para el auditor ya que permiten conjuntar la informacin
obtenida en la empresa, con el fin de analizarla brindando as las conclusiones y
recomendaciones adecuadas.
Estas slo son guas para el auditor que le sirven como fuentes de informacin
para recurrir a ellas en cualquier momento, como memorias de experiencias para
trabajos posteriores.
Los papeles de trabajo facilitan el trabajo del auditor y proporcionan un control de
la informacin.
Para que realmente funcionen satisfactoriamente se deben de tener archivados y
por orden para consultar cualquier duda y verificar la informacin obtenida, as
como tener hojas ya preimpresas del mismo color y tamao para no confundirse y
llevar un mayor control de la documentacin.

2.5.5 PROGRAMA DE TRABAJO.

Es un escrito en donde se ordena lgicamente los trabajos que se realizaron
durante el periodo. Este programa de trabajo permite que I auditor siga un orden
en la realizacin de los trabajos as como conocer el trabajo ya realizado y las
actividades pendientes que se tenga, lo que se conoce tambin como
cronograma.

48

Este cronograma se realizar dependiendo de las necesidades del auditor, su

caracterstica recae en que se describe la actividad y la fecha que se realizar.

2.5.6 ETAPAS DE UNA AUDITORA.

Para poder iniciar la auditora es necesario contar con la aprobacin y el
satisfactorio deseo del dueo o director general de la empresa, dicha aprobacin
debe estar por escrito y de comn acuerdo por ambas partes, ya que sin esto no
es posible realizarla. En caso contrario de no contar con el consentimiento, no se
podr actuar con libertad para recaudar informacin, impidiendo as el detectar la
raz del o de los problemas.

Como todo logro de objetivos es necesario llevar a cabo una planeacin que
conlleva a realizar un proceso, verificndolo en todo momento y tener resultados
satisfactorios. De la misma manera, para llevar a cabo una auditora es importante
seguir un parmetro que nos lleve a dar un mejor seguimiento de la misma.

Una auditora administrativa se conforma de cuatro etapas que son las siguientes:
(Rubio,1998,p. 38)

1) PLANEACIN
En esta etapa se definir el desarrollo de las actividades que se reflejarn en
forma de programas.
Para la realizacin de los programas es necesario recopilar la documentacin e
informacin necesaria

contestando a las

preguntas cmo?, cundo?,

dnde?, por qu?, quin?, para qu?, con el fin de tener un mejor
conocimiento de la empresa a auditar.

49

Los pasos que se deben de seguir en esta etapa son los siguientes:
I. Definicin del estudio:
En esta etapa el auditor se encargar de seleccionar al personal que laborar con
l y definir el alcance que tendr la auditoria, tambin se encargar de disear
los instrumentos necesarios y convenientes para una mejor realizacin de la
auditora, entre estos instrumentos se pueden considerar a los cuestionarios,
entrevistas encuestas.

II. Diagnstico administrativo:

Este se divide en la elaboracin del programa de trabajo que consiste en la
realizacin de un cronograma, donde se determinar la actividad y la fecha en
que se realizar. Aqu tambin se lleva a cabo la elaboracin de cuestionarios.
El segundo paso es la aprobacin del programa el cual consiste en la revisin y
aceptacin de los cuestionarios anteriormente elaborados.
El tercer paso es el desarrollo del diagnstico. En esta etapa se describen los
trminos en los que se encuentra la empresa.

III. Definicin del objetivo:

En este paso se determinarn todos los factores con los que cuenta la empresa a
su favor para poder dar solucin a sus problemas. Dentro de esto se consideran:
Estructura, objetivos, polticas, reglamentos, sistemas, procedimientos y controles
operativos, adems de la utilizacin y aprovechamiento de los recursos.

IV. Alcance especfico de la auditora:

Es aqu donde se define o determina el alcance que tendr la auditora, tomando
en cuenta, si va a ser general, es decir, a toda la empresa o solo a un
departamento o rea especfica.

50

V. Determinacin del personal necesario:

En esta etapa el auditor se encarga de seleccionar al personal necesario que
tenga un conocimiento de la organizacin y administracin, as como los mtodos
eficaces de control y los requerimientos para llevar a cabo las evaluaciones
necesarias.

VI. Programacin de tiempo estimado:

Este factor estar determinado de acuerdo al alcance de la auditora y de las
necesidades que requiera la empresa.

VII. Definicin de las tcnicas a utilizar:

Esta se compone de cuatro anlisis que son:
a) Anlisis funcional.- Se realiza de acuerdo a las funciones que lleva a cabo la
empresa
b) Anlisis Operativo.- En este se verificarn los procesos operativos de los
empleados en su lugar de trabajo.
c) Anlisis de la actitud.- Se observar la actitud de los empleados durante las
obras de trabajo.
d) Anlisis de las condiciones de trabajo.- Este es un anlisis fsico donde el
auditor por medio de la observacin y de cuestionarios aplicados determinar
las condiciones tanto fsicas como ambientales en las cuales se encuentra
laborando.

Utilizacin de las herramientas.

Estn a disposicin del auditor diferentes herramientas que le ayudarn y
facilitarn el trabajo de investigacin y son las siguientes:

a) Gua de auditora.- Esta refleja los pasos a seguir durante el estudio de la

auditora y apoya una secuencia lgica y preventiva.

51

b) Cuestionario de auditora administrativa - Este est enfocado al rea

administrativa y pretende calificar la forma en que se est llevando el proceso
administrativo.
c) Cuestionario del rea especfica- Como su nombre lo dice, est enfocado a un
rea, pero tomando en cuenta desde el gerente hasta el empleado de menor
rango.

Las tcnicas anteriormente mencionadas deben ser preparadas, estructuradas y

revisadas perfectamente, antes de ser aplicadas para evitar prdida de tiempo y
desviaciones que afecten los resultados. As como tambin los auditores deben
estar bien preparados para que al momento en que se estn realizando las
entrevistas, lleven un buen seguimiento y obtengan la informacin deseada.

Para poder llevar un buen seguimiento en la entrevista, es necesario llevar a cabo

lo siguiente:
a) Se debe establecer el propsito de la auditora por parte del auditor
b) Se deben recaudar los hechos esenciales y apreciair las reas funcionales bajo
estudio.
c) Debe de haber un intercambio de opiniones entre el auditor y el entrevistado
conducido en una atmsfera adecuada.
Otro punto muy importante que se debe de tomar en cuenta es la capacidad que
el auditor debe tener en:
diseo de sistemas y procedimientos
anlisis de puestos
organizacin y mtodos
manejo y control de proyectos
tcnicas de investigacin.

52

La tcnicas que pueden ayudar a la auditora administrativa son las grficas, cuyo
objetivo es el de presentar la informacin de forma eficaz para una mejor
interpretacin adems de aclarar los problemas complejos. Existen diferentes
tipos de grficas que segn el autor Leonard (1995,p. 161) son:
A. Grficas de organizacin ( estructural, funcional, de bloque, de lnea y de
puestos)
B. Grficas

de

proceso

(productos,

hombre,

flujo,

operacin,

forma,

procedimiento)
C. Grficas de tiempo hombre - mquina.
D. Grficas de distribucin (maquinaria, equipo, edificios, piso, ubicacin de
trabajo, instalaciones).
E. Grficas de comparacin (Gantt, relacin, lnea, asesora)
F. Grficas de combinacin (proceso hombre, proceso forma)
G. Grficas figurativas (proceso, lnea, superficie, barras, mapas)

Estudio de tiempos y movimientos.- Es otra de las tcnicas que se utiliza, cuyo

objetivo radica en la eliminacin, simplificacin y estandarizacin del trabajo para
eliminar las tareas innecesarias.

2) EXAMEN
Esta etapa se iniciar con la ejecucin de los programas, obteniendo la
informacin necesaria directamente del personal que labora en la unidad
auditada.

Como anteriormente se haba dicho, las tcnicas a utilizar sern:

a) Encuestas.- es una tcnica que se utiliza para obtener informacin mediante
una serie de preguntas escritas previamente formuladas.
Ventajas:
ahorro de tiempo en la investigacin .

 tener la informacin deseada en cada caso.

incluye preguntas de inters.
elimina la posibilidad de emitir preguntas importantes.
las preguntas llevan un orden lgico.

Desventajas:
no se le puede preguntar otra cosa.
los encuestados pueden variar la realidad porque no quieren escribir.

Existen tres tipos de cuestionarios que son:

I) Cuestionarios con respuestas abiertas: son aquellas que dejan al entrevistado
la libertad de expresarse ampliamente.
II) Cuestionarios con respuestas cerradas: son aquellas preguntas que obligan al
interrogado a responder afirmativamente o negativamente sin posibilidad de
libre o amplia expresin.
III) Cuestionario con respuestas selectivas. En sta el interrogado tiene la libertad
de escoger varias alternativas para responder a la pregunta.

Los cuestionarios se pueden encaminar a diferentes reas y con diferentes

finalidades segn lo requiera el auditor, como por ejemplo: pueden ser dirigidas a
la auditora en general, a la funcional, a las condiciones de trabajo, a los
procedimientos, al anlisis de las formas, entre otras.

b) Entrevista.- es

una tcnica

para obtener

informacin

por

medio

de

conversaciones sostenidas con las personas seleccionadas.

Esta a su vez se divide en :
1. Entrevista no dirigida.- Es la que se desarrolla sin que halla formulacin de
preguntas, sino que se va realizando en forma de conversacin .

54

2. Entrevista dirigida- Esta por el contrario requiere de una serie de preguntas ya

estructuradas para darle un mejor seguimiento, esta es la ms utilizada debido a
su sencillez, rapidez y confiablilidad.
Ventaja:
el auditor interacta directamente con la persona dndole confianza.
se lleva a cabo

una conversacin sencilla, clara y precisa en un ambiente

agradable.
Desventajas:
las personas no dan la informacin adecuada por miedo.
no se escribe toda la informacin.
si existe un mal ambiente no se tendrn los resultados deseados .

Tcnicas de la entrevista.
Existen diferentes tcnicas que el auditor puede utilizar para obtener la
informacin necesaria en una entrevista.
Algunas de las tcnicas a utilizar son:
a) Rapport- Consiste en crear un ambiente agradable y de confianza al
entrevistado, es decir, romper el hielo.
b) Eco.- El auditor repetir las palabras o frases que sean relevantes con el fin de
que el entrevistado siga hablando del tema sin pasar a otro o decir cosas
superfluas.
c) Silencio.- El auditor guardar silencio indicando as inters con lo que la
persona est diciendo
d) Confrontacin- El auditor ser capaz de enfrentar al entrevistado, con el
propsito de obtener una informacin ms certera.
e) Preguntas proyectivas- El auditor preguntar en base a terceras personas para
profundizar sobre el tema.

55

f) Preguntas situacionales .- Es aquella en la que el auditor coloca al entrevistado

en una situacin especfica cuya reaccin le proporcionar al auditor una
informacin ms especfica de gran valor y relevanc a para el auditor.
g) Uso del agregado- Esto es con el fin de que el auditor asevere que la persona
est correcta en sus respuestas sin temor a dar un dato valioso.
h) Uso del desagrado.- El auditor se encargar de negar las respuestas del
entrevistado con el fin de sondearlo y a la vez orillndolo a decir la verdad.
i) Presin emocional.- El auditor se dedicar a manipular a la persona segn lo
que convenga para obtener la informacin necesari a.
j) Presin del tiempo- El auditor le otorgar i n determinado tiempo al
entrevistado para que conteste, sintindose as presionado a decir la verdad.

El entrevistar a las personas no es tarea fcil ya que cada persona presenta

rasgos de personalidad diferentes como son : tmido, embustero, manipulador,
agresivo, entre otros, por eso el auditor debe estar preparado para manejar cada
situacin apoyndose en las tcnicas anteriormen e mencionadas, como por
ejemplo:
a) Una persona tmida es aquella que le inhibe la incertidumbre hacia lo
desconocido, temeroso , corto de nimo y con pocci seguridad en s mismo. Por
lo que el auditor debe de utilizar en primer lugar la tcnica de Rapport para
crear un ambiente de confianza y la persona tmida se sienta con la capacidad
de explayar sus ideas o pensamientos. No olvidando que se debe utilizar un
tono de voz suave y no agresivo.
b) Cuando se entrevista a una persona embustera, es decir, una persona que
tiende a exagerar y distorsionar los hechos que son en realidad. El auditor
utilizar la tcnica de confrontacin para evitar que el sujeto manipule la
informacin a placer.
c) Una persona manipuladora

acta con maa p<ira hacer que las personas

realicen o den pie a situaciones convenientes para ste. No existe una tcnica

56

precisa a utilizar, ya que

el auditor debe de actuar de manera eficaz y

conveniente para no caer en el juego de sta.

d) La persona agresiva es aquella propensa a ofender a los dems, conllevando
as provocacin y ataque. El auditor no debe mostrar apoyo total hacia esta
persona, la tcnica a seguir es el silencio, dejando as que el sujeto se exprese
con mayor libertad y despus se establecer OTO Rapport para equilibrar el
ambiente y la conversacin.

Es as como el auditor aprovechar cada una de las tcnicas dependiendo de la

personalidad de las personas para obtener de mejor manera, informacin que
posteriormente le servir para definir mejor el ambiente y situacin que presenta
la empresa.

Ya obtenidos los datos necesarios para el estudio, se proceder a estudiarlos e

interpretarlos, corroborando la informacin con los documentos proporcionados
por la empresa como son: actas, contratos, manuales de la organizacin,
presupuestos, informes, estadsticas entre otros.
Tambin se verificarn fsicamente si los objetivos , polticas y procedimientos se
cumplen, as como, por medio de la observacin se analizar el desarrollo de las
actividades de la empresa para tener una idea del como funciona.

3) EVALUACIN DE RESULTADOS Y RECOMENDACIONES.

Cuando ya se ha terminado la investigacin, el auditor se encargar de clasificar
la informacin para despus analizarla y evaluarla, con el fin de determinar los
problemas y encontrar sus posibles soluciones, tomando en cuenta los objetivos,
las condiciones legales, el desarrollo de la empresa, los clientes, los riesgos
probables entre otros, evitando as una situacin desagradable, apegndose a la
evaluacin comprendida en
segundo captulo.

las funciones administrativas

mencionadas en el

57

Esto se ver reflejado en pequeos informes

que se debern presentar al

gerente general y a las personas indicadas que requieren substancialmente de

su conocimiento.
Para entender esto, a continuacin se presentar informacin de forma detallada,
con el fin de lograr un buen seguimiento de esta.
A) Concentracin de los datos obtenidos en la investigacin. Se recopilar toda
aquella informacin escrita o verbal proporcionada por la unidad auditada as
como tambin los papeles de trabajo elaborados por el auditor, con el fin de
clasificarlos y estudiarlos.
B) Clasificacin de los datos obtenidos. Tiene como fin el facilitar el mecanismo
para evaluar los resultados , agrupndolos de tal manera de que sirva como
gua.
C) Evaluacin de los resultados. Los datos reflejados en la informacin obtenida
as como apreciaciones personales del auditor sern determinantes para que
ste haga una justa evaluacin de la situacin que presenta la empresa para
as encontrar las soluciones ms factibles y favorables para esta. Esto a su vez
debe ser elaborado de manera profesional pues demuestra la experiencia y
dominio que tiene el auditor sobre la materia.
D) Determinacin de la solucin. En esta etapa

el auditor realizar en forma

personal sus conclusiones de acuerdo con la evaluacin de los problemas

encontrados en la parte auditada.

Sin embargo, se debe tomar en cuenta la manera personal que cada auditor tiene
de a cuerdo a su experiencia. Una de las maneras en la que se puede clasificar
dicha informacin segn Vctor y Jorge (1998, p 39) se dividen en elementos
como son: planeacin, organizacin, y direccin, y estos a su vez en
subelementos que se muestran a continuacin:

58

Planeacin
Planes de trabajo
Objetivos
Polticas
Organizacin
Estructura orgnica y funcional
Manual de organizacin
Aprovechamiento de los recursos humanos
Utilizacin y organizacin de los recursos materiales
Direccin
Delegacin
Comunicacin
Supervisin
Control
Sistemas y procedimientos administrativos
Manual de operacin
Medicin de los resultados

Con estos puntos ya obtenidos, se proceder a realizar una tabla de

puntuacin cuyo objetivo es el de observar y analizar especficamente cada una
de las situaciones que se presenten en la empresa.

La tabla de puntuacin segn Rubio(1998,p.57) se compone de tres partes

divididas en :
1.- Grado : Indica el nivel favorable o desfavorable en que se considera que se
encuentra la empresa. Este puede ser de I,II,III,IV y V.

59

2 - Puntuacin: Indica

la calificacin que se le otorga a cada uno de los

problemas que se van a evaluar, este puede ir de 0 a 60 puntos segn lo

considere el auditor.
3.- Evaluacin: Indica las caractersticas que definirn la situacin en que la
empresa se encuentre que al mismo tiempo se relacionarn con el grado y la
puntuacin.

Por ejemplo segn Vctor y Jorge (1998, p.65):

Para los elementos I,III y IV
Grado

Puntuacin

Evaluacin

Carencia

II

de 5 a 15

Deficiente o inadecuado

III

de 16 a 30

Elemental o mnimo

IV

de 31 a 45

Adecuado o aceptable

de 46 a 60

ptimo o excelente.

Para el elemento II
Grado

Puntuacin

Evaluacin

Carencia

II

de 5 a 20

Deficiente o inadecuado

III

de 21 a 40

Elemental o mnimo

IV

de 41 a 60

Adecuado o aceptable

de 60 a 80

ptimo o excelente

60

Otra manera para clasificar los problemas de acuerdo al proceso administrativo,

es realzando las divisin A,B,C cuyo objetivo es el de dividir los problemas
dependiendo del grado de solucin que tengan por ejemplo:
A

Son los que tienen una solucin inmediata, como por ejemplo: polticas,

misin formatos.
B

Son aquellos problemas cuya solucin es a mediano plazo, un ao, por

ejemplo: contratacin de personal, capacitacin.

C

Son aquellos problemas cuya solucin es a largo plazo, como por ejemplo:

compra de maquinaria, diversificacin de la empresa .

4) PRESENTACIN
En la ltima etapa se elaborar un informe final, presentndose en primer lugar al
director general y al subdirector de la auditora y en segundo lugar se presentar
el informe a los responsables de la unidad auditada para tomar una decisin.
Para elaborar dicho informe se deben de tomar en cuenta los siguientes puntos:
1. Claridad- Es de vital importancia mencionar que el informe

debe ser

entendible por las partes interesadas, ya que as se estar hablando en un

mismo idioma y se podrn tomar las mejores soluciones posibles.
2. Brevedad.- Es necesario

que el informe sea concreto, dirigindose as con

mayor facilidad a los puntos a tratar, ahorrando tiempo y dejando ver un mejor
panorama de la situacin de la empresa.
3. Importancia relativa de los datos.- Como se mencion en el punto anterior, es
elemental dejar ver los problemas principales de la empresa pues puede darse
el caso de que se necesite eficacia y rapidez en una determinacin para dar
una mejor solucin.

61

Posteriormente se llevar a cabo una entrevista en las cual se presentar el

informe al director de la empresa , ste se encargar de revisarlo minuciosamente
con el objetivo

de preguntarle

los puntos ms importantes obtenidos en la

auditora.

A continuacin , se llegar a una acuerdo sobre que medidas se tomarn para

llevar a cabo la solucin a los problemas encontrados, dando prioridad a los de
solucin de corto plazo e implantndolos segn las; necesidades de la empresa,
sin olvidar que al implantarlos se les debe de dar un seguimiento y vigilancia
para tener un perfecto control de stos.
Adems de que los trabajadores y supervisores lleven a cabo un entendimiento y
realizacin de los cambios propuestos por el auditor y el gerente para bien de la
empresa.

62

Para tener una mejor visin de la auditora administrativa se presenta a

continuacin el flujo de la auditora administrativa:

1.- Definicin del objetivo del estudio.

2 - Investigacin preliminar.
3 - Autorizacin de la auditoria administrativa.

* * -

3
4

4.- Elaborar el plan general del trabajo.

5 - Recopilacin de datos.
6 - Estudio de sistemas de empresa.
7 - Estudio de literatura tcnica.
8 - Resumen de la investigacin obtenida.
9-Anlisis de datos.

10

10.- Formacin del informe.

11

11.- Apreciacin de la empresa.

12.- Formulacin de conclusiones y recomendacin
13.- Presentacin del informe.

3r
12

:3:
13

14

14- Toma de decisiones por la direccin.

:%:

15- Implantacin de recomendaciones.

:$:

16- Seguimiento.

15
16

CAPTULO III . Metodologa

" Aplicacin de la auditora administrativa en la empresa

Oli's Elegance"

64

" APLICACIN DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA EN LA EMPRESA

OLI'S ELEGANCE"

Existen muchas empresas que no cuentan con un proceso administrativo

adecuado o sencillamente no lo tienen bien definido y en estos momentos por los
que atraviesa el mundo competitivo de las empresas es adecuado tener bases
firmes para no salirse del mercado, es por eso que la finalidad de este trabajo es
la

verificacin

del

proceso

administrativo

por

medio

de

una

auditora

administrativa, la cual se realizar en la microempresa Oli's Elegance, cubriendo

paso a paso la ejecucin de cada una de las etapas de una auditora
administrativa, basndose en el primero y segundo captulo de este trabajo con el
fin de detectar problemas o fallas dentro de la misma y comprender su situacin
actual.

3.1 1 o ETAPA "PLANEACIN"

Para la realizacin del caso prctico de la auditora administrativa, se cont con la
autorizacin y apoyo de la Sra. Herminia Cordero Prez, duea de la
microempresa de tipo comercial Oli's Elegance, con el fin de verificar si se lleva
a cabo el proceso administrativo y encontrar posibles problemas o anomalas en
al rea administrativa ya que por ser de reciente creacin, la empresa

quiere

llegar a ser la mejor en su ramo, adems de cubrir con las necesidades de sus
clientes tanto internos como externos.
Dicha auditora se llev a cabo por las seoritas Liliana Hernndez cordero y
Mara Fernanda Gmez Fras y con la supervisin de la licenciada Rosina
Ramrez V. y el licenciado Joel Cruz C.
Esta auditora abarca la verificacin del proceso administrativo en la empresa
Oli's Elegance utilizando herramientas como entrevistas y cuestionarios ya
estructurados que servirn de apoyo para la deteccin de anomalas o en su

65

defecto solo la corroboracin del mismo, aplicndose stos tanto al personal

administrativo como al operativo de esta empresa.
Para una mejor planeacin de la auditora se incluir el cronograma de
actividades que servir como apoyo a su aplicacin y seguimiento de la misma,
que a continuacin se mostrar:

I Diciem I Enero I

Noviemore

Sept Octubre

Actividades:

bre
15

18

22

26

2 6 16 20 23
I

7|21

PLANEACIN
Contactar a la empresa
Oli's Elegance

Permiso para realizar la

auditora

Planeacin de la auditora
1 Realizacin

de

los

de

los

cuestionarios
EXAMEN
1 Aplicacin

cuestionarios
Diagnostico Preliminar del

cuestionario.
EVALUACIN Y
RECOMENDACIONES
Evaluacin y anlisis de los

problemas detectados
1 Revisin

iX

de la informacin.
Recomendaciones
soluciones
PRESENTACIN
Informe Final

66

Para entender un poco ms a la empresa se empezar mencionando la historia ,

el giro, el mercado al que se dirige, sus productos, el personal que la compone y
as poder realizar un anlisis introductorio haca la situacin de la empresa.

Historia
CASA DE MODAS OLI'S ELEGANCE.

La casa de modas OLI'S Elegance inici el 15 de Mayo de 1997, en la ciudad de

Puebla debido a que a la duea le gustaban los negocios y deseaba tener uno
propio, por lo cual, en ese tiempo se le present la oportunidad de tenerlo. En
primera estancia compr un local en el centro de la Ciudad de Puebla y durante
cuatro meses estuvo en reparacin, mientras tanto temaba la decisin acerca del
giro de la empresa. Las personas que intervinieron en esta decisin fueron la
duea y sus hijas con la idea de vender ropa para cualquier poca del ao o que
sta fuera duradera y no cambiara tan rpido la moda. Por estas razones se
decidi que fuera ropa para fiestas como bodas, XV aos, bautizo y primera
comunin.

El giro de la empresa es la creacin, compra y venta de ropa para ocasiones

especiales.
Esta empresa se encuentra localizada en la calle 3 norte # 405

entre 4 y 6

poniente, en la zona cntrica de la ciudad de Puebla, cuyo mercado est cubierto

por personas de clase media y media alta que viven en la ciudad de Puebla y sus
alrededores que desean comprar vestidos para fiestas para toda ocasin
especial.

67

Los productos que se manejan en la tienda son los siguientes:

Vestidos de novia en diferentes marcas y diseos
Vestidos de primera comunin
Equipos de bautizo
Vestidos para XV aos
Vestidos y trajes de presentacin
Ajuar de novia
Recuerdos
Arras, lazos, copas, cojines, tiaras, ramos y tocados
Equipos de primera comunin

El personal de la empresa est compuesto por:

1 Dueo.
1 Encargado de compras.
1 Encargado de ventas.
4 Vendedoras.
1 Costurera.
1 Diseadora.
1 Vigilante.
1 Contador externo
Este personal se encarga de hacer actividades especficas pero sin ser
nombrados como tal.
Pues cabe mencionar que las actividades tanto de unos como de otros pueden
ser compartidas.

68

3.2 2 o ETAPA " EXAMEN"

En esta etapa se aplicaron entrevistas a los empleados administrativos y a los
operacionales, con el fin de recabar la informacin necesaria para la aplicacin de
la auditora.

Estas entrevistas se aplicaron a cada uno de los empleados

en un ambiente

tranquilo por medio de conversaciones sostenidas con las personas a cargo, por
medio de preguntas ya estructuradas para darle un mejor seguimiento, adems se
utilizaron tcnicas de rapport, eco, silencio entre otras para darle confianza al
entrevistado y ste a su vez proporcione la informacin que se requiere.

Como ejemplo de lo antes mencionado, a continuacin se mostrar un formato del

cuestionario que se le aplic a los niveles administrativos as como el cuestionario
que se les aplic a los niveles operacionales, en donde se realizaron preguntas
del proceso administrativo abarcando las fases o etapas de planeacin,
organizacin, integracin , control y direccin para recabar la informacin
necesaria.
Con la informacin obtenida en la aplicacin de dichos cuestionarios, se prosigui
a elaborar resmenes de la misma,

con el fin de detectar problemas para

posteriormente dividirlos de acuerdo a la clasificacin ABC y

del proceso

administrativo, continuando as con la redaccin de propuestas que dan solucin

a cada uno de los problemas.

68

3.2 2 o ETAPA " EXAMEN"

En esta etapa se aplicaron entrevistas a los empleados administrativos y a los
operacionales, con el fin de recabar la informacin necesaria para la aplicacin de
la auditora.

Estas entrevistas se aplicaron a cada uno de los empleados

en un ambiente

tranquilo por medio de conversaciones sostenidas con las personas a cargo, por
medio de preguntas ya estructuradas para darle un mejor seguimiento, adems se
utilizaron tcnicas de rapport, eco, silencio entre otras para darle confianza al
entrevistado y ste a su vez proporcione la informacin que se requiere.

Como ejemplo de lo antes mencionado, a continuacin se mostrar un formato del

cuestionario que se le aplic a los niveles administrativos as como el cuestionario
que se les aplic a los niveles operacionales, en donde se realizaron preguntas
del proceso administrativo abarcando las fases o etapas de planeacin,
organizacin, integracin , control y direccin para recabar la informacin
necesaria.
Con la informacin obtenida en la aplicacin de dichos cuestionarios, se prosigui
a elaborar resmenes de la misma,

con el fin de detectar problemas para

posteriormente dividirlos de acuerdo a la clasificacin ABC y

del proceso

administrativo, continuando as con la redaccin de propuestas que dan solucin

a cada uno de los problemas.

69

3.2.1 CUESTIONARIO APLICADO AL PERSONAL ADMINISTRATIVO

( gerente general, compras, ventas.)
Nombre:
Puesto:
Actividades que realiza:
A quien le reporta:
Quin le reporta
Planeacin
Si No
1.-Existe una misin en esta compaa: ?
Cul es?
2.-Se identifica con ella?
3 - La compaa cuenta con objetivos generales?
Cuales son?
4.-Comparte estos objetivos con la empresa?
5.-Se expresan los objetivos de la compaa en trminos especficos y
medibles?
6.-Se encuentran expresados por escrito los objetivos?
Por qu?
7- Existen objetivos especficos para cada departamento?
Cuales son?
8.-Estos objetivos especficos estn enfocados con el objetivo general y
con la misin?
9.-Existen planes a corto, mediano y a largo plazo?
Cuales son?
10.-Estos planes los tiene por escrito?
11.-Los planes a largo plazo son revisados y puestos al corriente?
12.-Los planes ayudan al buen funcionamiento de la empresa?
13.-Se han alcanzado por lo general los planes a mediano y a corto
plazo?
14.-Son reales los planes actuales a corto y mediano plazo?
15.-Emplean algn tipo de estrategias para alcanzar sus planes u
objetivos?
Cuales son?
16.-Son compatibles las estrategias con los objetivos de la empresa?
17.-Utiliza estrategias para atacar a sus competidores?
19.-La empresa cuenta con programas para poder cumplir con sus
planes y objetivos?
cules?
20.-Se revisan peridicamente estos programas?

Si No
Si No
Si No
Si No
Si No
Si No
Si No
Si No
Si No
Si No
Si No
Si No
Si No
Si No

Si No
Si No
Si No

Si No

70

21 .-Son suficientemente flexibles los programas como para dar cabida

a las condiciones cambiantes del entorno?

Si No
Si No

22.-La compaa cuenta con polticas?

Cules?
23.-Estas polticas se encuentran por escrito?
24.-Estas polticas son dadas a conocer a los empleados?
En qu forma?
25-Se han elaborado polticas para las reas fundamentales de la
empresa?
26.-Se revisan peridicamente las polticas para reflejar condiciones
que cambiaron?
27.-La empresa cuenta con procedimientos para cada una de las
actividades?
Para cules actividades?
28.-Los procedimientos ayudan en los procedimientos especficos de la
compaa'?
29.-Estn por escrito y se aplican con claridad los procedimientos?
30.-Los procedimientos cumplen con el propsito para el que fueron
diseados?
31 .-Son flexibles los procedimientos para acoger las condiciones
cambiantes?
32.-Existen reglas en la empresa?
Cules son?
33.-Se encuentran estas reglas por escrito y se aplican con claridad?
34.-Auxilian las reglas en la medicin del logro de los objetivos
especficos de la compaa?
35.-Existen normas especficas dentro de cada departamento?
Cules son?
Organizacin
1 - La empresa cuenta con una estructura organizacin al bien
definida?
2,.-Est claro quien tiene la responsabilidad y quien tiene la autoridad?
3.-Conoce usted sus actividades a realizar dentro de la empresa?
4.-Estas actividades son especfica u otra persona las puede realizar?
5.-Quin?
6.-Estn determinadas las actividades que deben realizar cada uno de
los empleados?
7.-Estas se encuentran por escrito?

Si No
Si No
Si No
Si No
Si No

Si No
Si No
Si No
Si No
Si No
Si No
Si No
Si No

Si No
Si No
Si No
Si No
Si No
Si No

8.,-Cmo son las relaciones entre el director general y los

subordinados?
Excelente Regular
Buena Mala
9.-Los empleados son competentes para cada uno de los puestos
asignados?
10.-Existe una revisin peridica de su estructura organizacional?
11 .-Existe un responsable para cada rea?

Si
Si
Si

Integracin
I .-La empresa cuenta con programas de induccin?
2.-Cree que estos son los adecuados?
3.-Son dadas a conocer las actividades a realizar para cada uno de los
trabajadores? De qu forma? Quienes se encargan de esto?
4.-La empresa ofrece sueldos y salarios justos conforme a los de la ley,
de acuerdo a las actividades que realiza?
5.-La empresa ofrece prestaciones a parte de las que marca la ley?
6.-De qu tipo?
7.-Existen anlisis de puesto?
8.-Existen evaluaciones de
desempeo? Estn por escrito?
9.-Cmo es el
Excelente
Bueno
Regular
Malo
ambiente de trabajo?
10.-La empresa ofrece algn tipo de incentivos, reconocimientos o
premios a sus empleados?
I I .-Estos son benficos o perjudican a la empresa?
12.-El personal con que cuenta la empresa es el suficiente y adecuado
para esta?
13.-Qu nivel de rotacin existe en la empresa?
Alto
Medio
Bajo
14.-A qu cree que se deba?
15.-La empresa ofrece programas de capacitacin o actualizacin?
16-Cules?
17.-Considera a su personal, capacitado para las exigencias del
mercado?
18.-La empresa cuenta con un buzn de sugerencias para los
empleados?
19.-Qu medios utiliza la empresa para reclutar a su personal?
20.-Cree que han sido adecuados para cumplir con las expectativas de
la empresa?
21 .-Quin es el encargado de reclutar y seleccionar al personal?
22.-Para reclutar a su personal se basa en una descripcin de puestos?
Si no, en qu se basa?

Si
Si
Si
Si
Si
Si

Si
Si
Si

Si
Si
Si

Si

72

Direccin
1.-Qu tipo de liderazgo ejerce?
a)Autcrata
c)Paternalista
e)Situacional
b)Demcrata
d)Rienda suelta
2.-Cree que es el adecuado?
3.-Su subordinados directos tambin son lderes?
4.-Motiva usted a sus empleados?
5.-Cree que sus empleados estn de acuerdo con el tipo de liderazgo
que usted aplica?
6.-Este liderazgo le ha trado ventajas o desventajas
7.-Cules?
8-Este liderazgo se puede aplicar a todos los departamentos?
9-Existen lderes entre sus empleados?
10.-Qu tipo de liderazgo tienen?
Paternalista
Situacional Democrtico
Autocrtico
11 .-La gerencia comunica todos los asuntos importantes a sus
subordinados?
12. -Con qu frecuencia se los comunica? Siempre Aveces Nunca
13- Esta comunicacin es clara y precisa para todos?

Si No
Si No
Si No
Si No
Si No
Si No
Si No

Si No

Si No

14.- Existen reuniones formales para informar a los empleados, y al

Si
mismo
tiempo pedir informe de los departamentos?
15- Es tomado en cuenta el punto de vista de los empleados?
Si
16- Son adecuados los canales de comunicacin para facilitar el
Si
cumplimiento de las metas?
17.- Qu tipo de canales de comunicacin utiliza?
18- Se siente libre el personal para comunicar a sus supervisores los
Si
problemas que se susciten?
1 9 - Se informa al personal operativo de los avances de la empresa?
Si
2 0 - Tiene la gerencia una adecuada informacin sobre el avance de sta?
Si No
21 - Existe un trabajo en equipo?
Si

No

No
No

No
No

No

Control
1 - Ejerce la gerencia algn tipo de control en las diferentes reas?
En qu forma?
2- Existe una adecuada supervisin para cada rea de la empresa?
3.- Qu acciones correctivas lleva a cabo la empresa para la deteccin
de desviaciones?

Si No
Si No

73

4.- Qu acciones preventivas aplica la empresa para llevarse a cabo

sus planes u objetivos?
5- Se esfuerza la gerencia para mantener las actividades que lleven a
cabo la realizacin de la revisin?
De qu tipo?
6- Estn actualizados los tipos de control de la empresa para su mejor
funcionamiento?
7.- Existe un control sobre la documentacin de la empresa?
8.- Se mantiene un estrecho control sobre los costos?
9.- Se comparan los estndares predeterminados con los resultados
reales sobre una base de tiempo?
10.- Si toma una accin correctiva inmediata a penas, se detecta una
deficiencia?
11.- Se emplea un Stock de seguridad para protegerse contra de una
situacin?
12.- Se utilizan listas de materiales para determinar qu artculos deben
ser retirados del inventario?
13- Hay un control de la gerencia sobre la recepcin de los artculos?
14.- Hay un control sobre la mercanca manejada dentro de la
empresa?
15.-Compras lleva un control sobre cuando hay que comprar mercanca?
16.- Existe un control de la seguridad en la empresa?
17.- Aprovecha compras los descuentos por cantidades?
18.- El departamento de compras ejerce el control adecuado para
asegurar que..
a) se paguen los precios adecuados por los artculos comprados.
b) Se compran materiales nuevos y mejores.
c) Se utilizan nuevas fuentes de aprovechamiento.
19- Hay controles adecuados (chequeos y saldos) por:
a) formar pedidos.
b) La inspeccin de recibos.
c) La coincidencia de pedidos, facturas, informes, recibos de lo
percibido.

Si No

Si No
Si No
Si No
Si No
Si No

Si No
Si No
Si No
Si No
Si No
Si No

Si No
Si No
Si No
Si No
SI No
SI No

74

3.2.1.1 RESUMEN DEL CUESTIONARIO APLICADO A LA DUEA.

Nombre: Herminia Cordero Prez.

Puesto: Gerente general.
Actividades que realiza: compras, ventas, toma de decisiones, publicidad, apoyo a
cada uno de los departamentos.
Quienes le reportan: ventas, compras, vigilante, diseadora.
A quin le reporta: nadie.
En la parte de planeacin el cuestionario arroj que la empresa Oli's Elegance
cuenta con una misin que es " El servicio al cliente ofreciendo productos con
calidad" , la cual es compartida por todos los miembros de la misma.
La empresa tambin cuenta con objetivos generales como:
=> La satisfaccin del cliente ofrecindole un buen servicio.
=> Ofrecer gran variedad de productos a precios accesibles.

Estos objetivos son compartidos con la empresa, sin embargo tampoco se

encuentran por escrito.
No existen objetivos especficos para cada departamento ni planeacin a corto,
mediano y largo plazo.
Sin embargo la empresa si emplea estrategias para alcanzar sus objetivos como:
^> Estar al tanto de los precios que hay en el mercado para tenerlos por igual o si
se puede bajarlos.
=> Hablarle al cliente sobre los productos y la calidad que encuentra en ellos a
diferencia de los de la competencia.
Estas estrategias son compatibles con los objetivos generales de la empresa y
que a su vez son las mismas para atacar a sus competidores.
La empresa no cuenta con programas para poder cumplir con sus planes y
objetivos.

75

La compaa cuenta con polticas como:

z=> La hora de entrada a laborar ser a las 8:00 Hrs. Teniendo como tolerancia 10
minutos.
=> En caso de mercanca regresada por el cliente a la empresa, se le devolver el
equivalente por mercanca, excepto en casos especiales.
=> La hora de comida ser dependiendo del da o del trabajo que haya en esa
hora.
Estas polticas no se encuentran por escrito, pero si son dadas a conocer a los
empleados de manera verbal y son revisadas peridicamente para reflejar
condiciones que cambiaron, aunque no existen polticas para las reas
fundamentales de la empresa.
La empresa no cuenta con procedimientos de las actividades a realizar.
Si existen reglas generales como:
=> Las vendedoras debern portar el uniforme indicado para cada da.
=> Las vendedoras debern atender al cliente de buen modo sin hacer distincin.
=> Cualquier decisin deber consultarse primero con la duea.

Estas reglas no se encuentran por escrito, por lo cual no es posible aplicarlos con
claridad y no permiten que auxilien a la empresa en la medicin del logro de los
objetivos. No existen reglas especficas para cada rea.
En la parte de la organizacin el cuestionario arroj que la empresa no cuenta
con una estructura organizacional bien definida, sin embargo, s est claro quien
tiene la autoridad y quien tiene la responsabilidad.
La duea si conoce sus actividades a realizar en la empresa, stas son
especficas , pero la encargada de compras y la encargada de ventas tambin las
pueden realizar.
No estn determinadas las actividades que deben realizar cada uno de los
empleados.

76

La relacin entre el gerente general y el personal es buena. Sin embrago, la

relacin entre el personal de vendedoras y diseo - costurera es malo.
Los empleados son considerados adecuados para cada uno de los puestos que
tienen.
La empresa no lleva a cabo una revisin peridica de su estructura organizacional
y no existe un responsable para cada rea.
En la fase de integracin se obtuvo que la empresa no cuenta con programas de
induccin, sin embrago, son dadas a conocer las actividades a realizar para cada
uno de los trabajadores de manera verbal por el gerente o la encargada de
compras o la encargada de ventas cuando ingresan a la empresa.
La empresa ofrece sueldos y salarios justos conforme a los establecidos por la ley
y de acuerdo a las actividades que realiza.
No existe un anlisis de puestos, las evaluaciones de desempeo son por medio
de la supervisin de las actividades a realizar y no son por escrito.
El ambiente de trabajo entre el personal de la empresa es regular, entre el
gerente y los empleados es bueno, entre el personal y vendedoras es bueno ,
entre vendedoras y diseo - costurera es malo.
El personal con que cuenta la empresa es el suficiente y adecuado para sta.
La empresa no ofrece programas de capacitacin o actualizacin , ni cuenta con
un buzn de sugerencias para los empleados
Para reclutar a su personal, la empresa pega cartones fuera de la misma
requiriendo al personal. La duea se encarga de entrevistarlos y seleccionarlos
basndose en su propio criterio.
En la parte de direccin del cuestionarios se obtuvo que la duea ejerce un
liderazgo situacional, el cual considera que es

el adecuado y adems es

aceptado por sus subordinados.

Este tipo de liderazgo ha trado ventajas como el ser justa con todo el personal y
no hacer distinciones o preferencias. Este liderazgo se puede aplicar a todos los
departamentos.

77

Existen lderes entre los empleados y son de tipo autcrata.

La gerencia comunica siempre todos los asuntos importantes a sus empleados,
esta comunicacin es clara y precisa para todos.
No existen reuniones formales para informar a los empleados y al mismo tiempo
pedir un informe de las reas.
Si es tomado en cuenta el punto de los empleados.
Se cree que los canales s de comunicacin utilizados son los adecuados para
facilitar el cumplimiento de las metas. El canal de comunicacin utilizados es el
oral.
El personal se siente libre para comunicar a sus supervisores los problemas que
se susciten as como sus inquietudes.
El personal operativo no es informado de los avances de la empresa.
Existe un trabajo en equipo.
En la parte de control se obtuvo que la gerencia ejerce control en las diferentes
reas por medio de la supervisin , la cual se considera adecuada.
La empresa no aplica acciones correctivas o preventivas para la deteccin de
desviaciones para el logro de los objetivos.
La gerencia de esfuerza para mantener las actividades que se lleven a cabo de
acuerdo con lo que se quiere.
Si existe un control sobre la documentacin de la empresa, as como tambin hay
un estrecho control sobre los costos.
No se comparan los estndares predeterminados con los resultados reales sobre
una base de tiempo.
La empresa no toma una accin correctiva inmediata en cuanto se detecta una
deficiencia.
La empresa si emplea un Stock de seguridad para protegerse contra una
situacin sin Stock.
No se utilizan listas de materiales para determinar que artculos deben ser
retirados del inventario.

78

No hay un control sobre la mercanca manejada dentro de la empresa, as como

de salidas y entradas de stas.
Si hay un control de vigilancia en la empresa la cual es externa.
Compras no lleva un control sobre cuando hay que surtir, y por lo tanto no
siempre aprovecha los descuentos por cantidades con sus proveedores.
El encargado de compras si ejerce un control, adecuado para asegurarse de que
se paguen los precios adecuados por los artculos comprados, as como, de
comprar materiales nuevos y actuales.
Si hay un control para elaborar pedidos con los proveedores.

84

3.2.1.2 RESUMEN DEL CUESTIONARIO DE LA ENCARGADA DE COMPRAS

Nombre: Ma. Reyna Hernndez Cordero

Puesto: Encargada de compras
Actividades que realiza: Trato directo con proveedores , revisar que la ropa est
en perfectas condiciones, eleccin de ropa a mostrar en la tienda, comprar la
mercanca al mejor precio
A quien le reporta: al director general.
Quienes son los que le reportan a ella: vendedoras.

Considera que la misin de la empresa es el "servicio al cliente ofreciendo

excelentes productos con calidad", lo cual se comparte con toda la empresa .
La empresa no cuenta con objetivos generales

por escrito, as como cada

departamento no tiene sus propios objetivos.

No existen planes a corto, mediano y largo plazo y considera la seora Reyna que
son importantes para el funcionamiento de la empresa y que deben ser revisados
constantemente para que estos se complementen con el objetivo general. Aplica
estrategias generales para alcanzar los objetivos primordiales de la empresa.
Considera que tanto su departamento como la empresa en general no cuenta con
programas.
La empresa cuenta con polticas que se le han dado a conocer verbalmente a los
empleados, canal que ha funcionado hasta el momento, de la misma manera se
le han informado las normas que son acatadas por toda la empresa.
No cuenta con procedimientos para cada una de las actividades.
Est consciente que la empresa no cuenta con programas de induccin que
considera que son necesarios para no entorpecer actividades, lo cual pasa en el
momento de estarle explicando al empleado las tareas que le corresponde hacer.

85

Considera que los sueldos, salarios y prestaciones que ofrece la empresa son
conforme a los que marca la ley y son los adecuados segn las actividades que
realizan.
Sin embargo la empresa no ofrece ningn tipo de incentivos, reconocimientos
aledao de los que ofrece la ley o tiene programas de capacitacin para stos
que se convierten en personal incapaz de enfrentar las exigencias del mercado.
No existen anlisis de puestos y las evaluaciones de desempeo son hechas por
el dueo de manera personal.
Considera que el ambiente de trabajo es bueno.
El personal con el que cuenta la empresa lo considera insuficiente y algunas
veces inadecuado para la misma, sin embargo no existe mucha rotacin del
personal.
Esta persona se preocupa por motivar al personal , as como actuar dependiendo
de cada situacin para que los empleados estn en la mejor disposicin

de

colaborar con sus tareas.

Las decisiones tomadas por la duea son comunicadas con frecuencia a todos los
empleados, esta comunicacin es clara, precisa y adecuada en el tiempo en el
que se requiere.
Considera que el personal cuenta con la suficiente libertad para decir a la duea
los problemas que se susciten en el momento. Adems cree que no se da un
trabajo en equipo entre todo el personal pero sin embargo si de este en cada
rea.
Considera que la gerencia no abarca un completo control en cada una de sus
reas como son la supervisin , no toma acciones preventivas ni correctivas, no
estn actualizados los tipos de control, no existe un control estrecho sobre los
precios, si se emplea un stock de seguridad en el inventario, sin embargo no hay
un control sobre el inventario de acuerdo a la entrada y salida de mercancas, sin
embargo la gerencia se esfuerza por mantener actividades para la realizacin de
una revisin, tambin existe un control sobre la documentacin de la empresa y

86

algunas veces se aprovechan los descuentos por cantidades as como se

compran materiales a precios bajos para satisfacer las necesidades de los
clientes.

87

3.2.1.3 RESUMEN DE LA ENCARGADA DE VENTAS

Nombre: Ma Julia Hernndez Cordero
Puesto: Encargada de ventas
Actividades que realiza: Asignar precios de venta, autorizacin de rebajas o
descuentos sobre ventas, autorizacin de notas de ventas y facturas, supervisin
de ventas y atencin al cliente.
A quin le reporta: Gerente general.
Quienes reportan a la encargada de ventas: las empleadas de mostrador.

Considera que la misin en la compaa es "el servicio al cliente ofreciendo

productos de calidad" , la compaa si cuenta con objetivos propios de la duea,
dirigidos hacia la empresa que los comparte con los empleados, sin embargo
estos objetivos no se encuentran por escrito, y cada departamento no cuenta con
objetivos propios.
La empresa emplea algunas estrategias para atacar a sus competidores .
La empresa no cuenta con programas con los cuales les facilitara el cumplimiento
de los objetivos.
La empresa cuenta con polticas pero no se encuentran por escrito y si se dan a
conocer a los empleados, as como tampoco cuentan con procedimientos para
cada una de las actividades , las normas, una estructura organizacional bien
definida en la cual est claro quien tiene la responsabilidad y quien tiene la
autoridad, adems de que se debe de revisar peridicamente.
La encargada de ventas conoce sus actividades a realizar dentro de la empresa,
estas no son especficas y a su vez otra persona las puede realizar que en este
caso sera el director general o la encargada de compras.
No estn determinadas las actividades
empleados

pero son

subordinados .

que deban realizar cada uno de los

claras las relaciones entre el director general y los

88

Los empleados no son considerados tan competentes como para satisfacer las
exigencias del mercado.
La empresa ofrece sueldos y salarios justos de acuerdo a las actividades que
realizan.
No existen anlisis de puestos, ni evaluaciones de desempeo.
El ambiente de trabajo es bueno.
La empresa no ofrece algn tipo de programas de capacitacin o actualizacin
que permita, que a sus empleados sean considerados aptos a las exigencias del
mercado.
Considera que el personal con que cuenta

la empresa es insuficiente y

inadecuado para sta.

No existe mucha rotacin de personal en la empresa.
La empresa no cuenta con un buzn de sugerencias para los empleados, el
medio que utiliza la empresa para reclutar a su personal es externa la cual se ha
considerado adecuada para cumplir con las expectativas de la misma.
El gerente es el encargado de reclutar y seleccionar al personal.
La duea de la empresa es quien toma las decisiones y con frecuencia las
comunica a su personal.
La comunicacin es realizada de forma oral, clara y precisa en el tiempo que se
requiere.
No se cuenta con juntas formales par informar de los avances obtenidos en un
lapso de tiempo.
Los empleados cuentan con la libertad para compartir cualquier inquietud o
problema que tengan con la duea de la empresa.
El trabajo en equipo se da en cada rea, pero en general.
El liderazgo establecido por la duea piensa que es el adecuado.
Considera que la gerencia por medio de la supervisin, no tiene un completo
control en la empresa adems de que no se toman acciones correctivas o
preventivas.

89

No hay un control en las entradas y salidas de mercancas, ni internamente. Se

tiene un control en los precios y en la documentacin. Tambin se aprovechas
algunas
entradas.

descuentos con los proveedores pero no se tiene un control en las

90

3.2.1.4 ANLISIS DEL CUESTIONARIO APLICADO AL PERSONAL

ADMINISTRATIVO.

De las respuestas obtenidas en el cuestionario se puede denotar que el personal

administrativo considera que no existe una planeacin, organizacin, integracin,
direccin y control adecuados , por lo que la empresa se encuentra con ciertas
debilidades que tiene que mejorar para que esta se presente slida y avante.
Esto se demuestra con la falta de una planeacin bien estructurada como tal, ya
que no cuenta con todos los elementos que se requieren, adems los pocos con
los que cuenta, no estn por escrito y provocan una distorsin al momento de
aplicarlas.
Como se puede observar en el momento en el que las personas que conforman el
personal administrativo definieron la misin de la empresa , fue de forma un poco
diferente, esto ocasionado a que no se encuentra por escrito, lo mismo pasa con
los objetivos , polticas y reglas.
Organizacin:
La empresa no cuenta con una estructura organizacional adecuada y definida,
que permita determinar cada una de las actividades de los empleados , as como
delimitar responsabilidades y autoridad.
Integracin:
El personal administrativo considera que el personal a su cargo no es el
adecuado para laborar en la empresa y que sta a su vez,

no es capaz de

satisfacer las necesidades del mercado.

Consideran que los sueldos y salarios son los justos y enfocados a las
actividades que realizan cada uno de ellos. Sin embargo no cuentan con
prestaciones, premios y reconocimientos que ayude a motivar a sus empleados y
realizar una mejor manera de trabajo.
No existe un anlisis de puestos y las evaluaciones del desempeo son
realizadas por el dueo, por medio de la supervisin de las actividades.

91

EL ambiente de trabajo es considerado como bueno.

La empresa no cuenta con un buzn de sugerencias, y los empleados son
autorizados a expresar sus opiniones con libertad.
El reclutamiento es realizado por la duea de manera externa, sin embargo,
consideran que la duea debera tomar en cuenta los requisitos que necesite
cada rea , reflejando en un anlisis de puesto.
Direccin:
El liderazgo que ejerce la duea es aceptado, ya que ayuda a que haya una
mayor disciplina en la empresa.
Las decisiones finales son tomadas por la duea y comunicadas con frecuencia,
de manera clara a los empleados. Al ser la comunicacin de manera oral provoca
que algunas empleados lleguen a olvidarlas y ocasiona que existan represalias
para los mismos cuando no llegan a cumplirlas.
El personal administrativo considera que no existe un trabajo en equipo de forma
general, aunque si por rea.
Control:
La gerencia no aplica un completo control para cada uno de las reas, por lo cual,
no estn actualizados, no se toman acciones correctivas y preventivas, no se
tiene un control en el inventario, de acuerdo con las entradas y salidas de las
mercancas y algunas veces no son aprovechados los descuentos por volumen.
Existe un control en la documentacin de la empresa, tambin se cuenta con un
stock de seguridad.

92

3.2.1.5 PROBLEMTICA DETECTADA AL PERSONAL ADMINISTRATIVO.

El personal administrativo se conform por la encargada de compras y la

encargada de ventas , a las cuales se les aplic el mismo cuestionario dando
como resultado la siguiente problemtica:

Planeacin:
0 Su misin, objetivos, polticas , reglas, planes .estrategias no se encuentran por
escrito y solo son comunicadas de manera verbal.
0 Los objetivos, polticas, reglas, planes y estrategias no se encuentran por
especfico para cada rea.
0 La empresa no cuenta con programas para poder cumplir con sus objetivos.
0 La empresa no cuenta con procedimientos bien definidos y por escrito.
0 No existen reglas especficas para cada rea.

Organizacin:
0 No existe una estructura organizacional bien definida.
0 No se cuenta con actividades bien definidas.
0 No existen descripciones de puestos.
0 La relacin entre vendedoras, costurera y diseadora es mala.

Integracin:
0 No hay programas de induccin, actualizacin y capacitacin.
0 No hay un responsable en especfico para cada rea.
0 No hay evaluaciones de puesto por escrito.
0 el personal no es el suficiente, ni el adecuado.
0 no cuenta con un reclutamiento adecuado, ni respaldado con un anlisis de
puestos.

93

Direccin:
O La gerencia comunica todos los asuntos importantes a sus subordinados, pero
de manera verbal.
0 No se realizan reuniones formales.
0 Toda la informacin es comunicada en forma verbal.
0 La direccin no ejerce acciones correctivas o preventivas para la deteccin de
desviaciones para el logro de los objetivos.
0 No hay un trabajo en equipo en general, slo en cada una de las reas.

Control:
0 No hay un control sobre la mercanca, en cuanto a la entradas , salidas o
existencias de la misma.
0 No un control interno de la mercanca.
0 Compras no lleva un control sobre cuando hay que comprar mercanca.

94

3.2.2 CUESTIONARIO APLICADO AL PERSONAL OPERACIONAL

( vendedoras, diseadora, costurera, vigilante )

1.- Conoce la misin dla empresa?

2.- Se identifica con ella?
3.- Su departamento o rea cuenta con objetivos?
4.- Comparte estos objetivos con su departamento o rea?
5- Se encuentran expresados por escrito los objetivos?
6- Existen planes a largo y corto plazo en su departamento?
7.- Estos planes estn por escrito?
8.- Los planes ayudan al buen funcionamiento de la empresa?
9- Implantan algn tipo de estrategias para alcanzar sus planes u
objetivos?
10.- Su departamento utiliza estrategias para atacar a sus
competidores? Cules son?

Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si

No
No
No
No
No
No
No
No
No

Si

No

11 - La compaa cuenta con polticas?

12- Estas polticas se encuentran por escrito?
13- Su departamento cuenta con procedimientos para cada una de las
actividades?
14- Estn por escrito y se aplican con claridad los procedimientos?
15- Existen normas en su departamento?
16.- Tiene claro quin tiene la responsabilidad y quin tiene la
autoridad en su rea o departamento?
17.-Conoce usted sus actividades a realizar?
18- Estas actividades son especficas u otra persona tambin las
puede realizar?
19- Existen descripciones de puesto por escrito?
20.- Existe un responsable para cada rea?
21 - Cuando ingres a la empresa le dieron un curso de induccin?
22.- El salario que le ofrece la empresa es justo, de acuerdo a las
actividades que realiza?
23.- Recibe prestaciones que marca la ley?
24.- Recibe prestaciones por parte de la empresa?
25.- Han evaluado alguna vez su desempeo?
26.- Cmo es el ambiente de trabajo en su rea?
a) excelente
b)buena
c) mala
27.- Cmo es la relacin con su jefe?
a) excelente
c) mala
b)buena

Si
Si
Si

No
No
No

Si

No

Si

No

Si
Si

No
No

Si
Si
Si
Si

No
No
No
No

Si
Si
Si

No
No
No

95

28.- La empresa ofrece algn tipo de incentivos , reconocimientos o

premios?

Si

No

29.- La empresa le ofrece capacitacin?

30.- Cree que su jefe es un lder?
31 .- Hay un lder entre sus compaeros de trabajo?
32.- La gerencia le comunica las nuevas determinaciones para la
empresa o su departamento?
33.- Con qu frecuencia se lo comunica?
a) siempre
b) a veces
c) nunca
34.- Esta comunicacin es clara y precisa para todos?
35.- La empresa le da libertad para expresa sus puntos de vista?
36.- Trabajan en equipo en su departamento?
37.- Le agrada o desagrada trabajar as?
38.-Quin es el responsable de su rea?

Si
Si
Si
Si

No
No
No
No

Si
Si
Si
Si

No
No
No
No

39.- Las condiciones de trabajo en su rea son las adecuadas para que Si No
se pueda desempear bien en sta?
40.- Existe algn tipo de control en su rea? De qu tipo?
41 - existe en su rea una evaluacin peridica del desempeo?
42.- Existe un control sobre la mercanca que se maneja en su rea?
43.-Existe un control de seguridad en su rea?
44.- Existe un control para requerir material de trabajo para su rea?
45.- Hay alguien encargado de reportar lo que pasa en su departamento?

96

3.2.2.1 RESUMEN DEL CUESTIONARIO APLICADO A LAS VENDEDORAS

Nombre: Rosario Hernndez Ramrez.

Araceli Vzquez Bocarando
Teodora Hernndez Castillo
Adelina Vzquez Ramrez
Puesto: Vendedora.
Actividades que realiza: Atencin al cliente, acomodar aparadores, hacer limpieza
de su rea de trabajo, acomodar mercanca, mostrar mercanca.
A quien le reporta: encargada de ventas.
Quien le reporta: Nadie.

Las empleadas conocen la finalidad de la empresa y no conocen si hay misin

polticas, reglas, metas, procedimientos.
Se conocen los objetivos asignados por la encargada de ventas que no estn por
escrito, pero que les son comunicados para realizar as de manera especfica sus
tareas o actividades,

adems

que consideran

que estos objetivos

son

importantes para la empresa y que a su vez comparten.

Su rea no cuenta con procedimientos para cada una de las actividades.
Tienen claro quien tiene la autoridad tanto en la empresa como en su rea, pero
al efectuar sus actividades, la responsabilidad recae en todas.
Tienen bien claro las actividades que tienen que realizar

aunque estas

actividades las puede realizar otra persona de la misma rea, ya que no existen
descripciones de puesto.
La empresa no les ofrece cursos de induccin, capacitacin, actualizacin.
El salario que ofrece la empresa es justo dependiendo de las actividades que se
realizan, sin embargo, reciben las prestaciones que marca la ley.
No se evala

el desempeo

constantemente

reconocimientos, premios, incentivos.

por

lo cual

no

ofrece

97

El ambiente de trabajo se considera adecuado, por lo cual existe un trabajo en

equipo y establecen buenas relaciones con encargada de ventas y con el dueo,
as como la consideran lder.
La gerencia establece una comunicacin clara, precisa y oportuna con sus
empleados de las decisiones tomadas, as como consideran los puntos de vista
de los mismos.

98

3.2.2.2 ANLISIS DE LOS CUESTIONARIOS APLICADOS A LAS

VENDEDORAS.

Esta rea conoce la misin de la empresa y la comparte con los dems, sin
embargo, no la considera como tal sino como finalidad.
Esta rea cuenta con un trabajo en equipo, as como con un ambiente agradable
que hace que las trabajadoras puedan desempear sus actividades de manera
favorable.
Sin embargo esta rea no cuenta con polticas, procedimientos, planes, normas
que hagan ms claro y determinante su trabajo, lo cual debe ser primordial ya que
la empresa depende mucho de este departamento para diferenciarse de su
competencia as como hacerla la mejor.
A su vez, esta rea se encuentra apoyada y dirigida por la duea y la encargada
de ventas que son las que supervisan las actividades de cada una de las
empleadas.
Esta rea no cuenta con incentivos ni con capacitacin o actualizacin que son de
mucha importancia para el mejor funcionamiento y desempeos de las
vendedoras as como de la empresa.

3.2.2.3 PROBLEMTICA DETECTADA EN EL REA DE VENTAS.

Planeacin:
0 No conocen a la misin como tal.
0 No se tienen los objetivos generales por escrito.
0 No se cuentan con objetivos en especfico.
0 No se cuenta con procedimientos para realizar las actividades.
Organizacin:
0 La responsabilidad recae en todas por no contar con una representante.
0 Las tareas no estn delimitadas.
0 No se cuenta con descripciones de puestos.

Integracin:
0 La empresa no ofrece cursos de induccin , capacitacin y actualizacin.
0 No se reciben prestaciones.
0 No se evala el desempeo constantemente, ni por escrito.
0 No se ofrecen reconocimientos, premios o incentivos.

Direccin:
0 No existe un trabajo en equipo en general.

Control
0 No hay un control estricto en su rea.
0 No hay evaluaciones peridicas del desempeo
0 No hay un control sobre la mercanca que se maneja en el rea
0 No hay un control para requerir material de trabajo en el rea

100

3.2.2.4 RESUMEN DE LOS CUESTIONARIOS APLICADOS A LA COSTURERA

Y DISEADORA

Se conoce la misin, que se dio de manera verbal. No conocen las polticas,

objetivos, metas generales de la empresa.
No cuentan con planes a largo plazo pero si a corto plazo de su rea y estos
ayudan al buen funcionamiento de la empresa, al igual que las estrategias que
siguen para lograr el fin de la empresa, stos no estn por escrito.
Esta rea cuenta con procedimientos para cada una de sus actividades, tienen
claro quien tiene la responsabilidad y quien tiene la autoridad , sin embargo las
actividades que realizan no son especficas y tanto la costurera como la
diseadoras las pueden realizar. No tienen descripciones de puestos por escrito
y no se ofreci ningn curso de induccin o capacitacin.
Los salarios son justos y de acuerdo a las actividades que realizan, no reciben
prestaciones que marca la ley. La empresa no ofrece incentivos, premios por su
trabajo.
Su desempeo es evaluado por medio de los trabajos que realizan, esta rea
cuenta con un ambiente inadecuado, lo cual no permite que se puedan realizar
las actividades de manera favorable.
Las relaciones con la duea de la empresa, encargada de compras, encargada de
ventas es favorable pero con las vendedoras no es la adecuada, esto se debe a
desacuerdos en composturas y del tiempo acordado en entregas.
Considera a la duea de la empresa como un lder a seguir, adems ella les
comunica en el tiempo justo las nuevas decisiones de la empresa de manera clara
y precisa as como gozan de libertad para expresar sus puntos de vista y trabajar
en equipo.

101

3.2.2.5 ANLISIS DE LOS CUESTIONARIOS APLICADOS A LA DISEADORA Y

COSTURERA.

Est rea cuenta con el conocimiento de la finalidad de la empresa lo cual les

permite la facilidad de entender los objetivos que la duea pide como apoyo que
se cumplan .
Las condiciones de trabajo en esta rea no son las favorables para un buen
desempeo de sta

sobre todo en pocas de fro lo cual hace ms difcil el

desempeo de sus actividades.

Los salarios son justos y de acuerdo a las actividades que realizan, las
prestaciones que perciben de la empresa son basadas de acuerdo a las que
marca la ley. Sin embargo la empresa no ofrece incentivos, premios por su
trabajo.
Su desempeo es evaluado por medio de los trabajos que realizan, esta rea
cuenta con un ambiente inadecuado, lo cual no permite que se puedan realizar
las actividades de manera favorable.
Esta rea cuenta con un buen trabajo de equipo
acoplamiento y esfuerzo por salir adelante.

debido a su perfecto

102

3.2.2.6 PROBLEMTICA DETECTADA EN EL REA DE DISEO Y COSTURA

Planeacin
=> No conocen polticas, objetivos y metas generales de la empresa
=> No cuentan con planes a mediano y largo plazo.
=> No cuentan con procedimientos para cada una de las actividades que realizan

Organizacin
=> No tienen descripciones de puestos

Integracin
=> No se les ofreci ningn curso de capacitacin o induccin.

Direccin
=> Su ambiente de trabajo es inadecuado
=> Las relaciones con las vendedoras no es la adecuada

Control
=> No hay un control estricto en su rea.
=> No hay evaluaciones peridicas del desempeo
=> No hay un control sobre la mercanca que se maneja en el rea
=> No hay un control de seguridad en el rea
=> No hay un control para requerir material de trabajo en el rea

103

3.2.2.7 RESUMEN DEL CUESTIONARIO APLICADO AL VIGILANTE

Nombre: Jos Martnez Snchez .

Puesto: Vigilante:
Actividades que realiza: vigilar y mantener el orden durante la noche.
Reporta a : Duea
Quien le reporta: Nadie.
No conoce

los objetivos , polticas, misin, normas, reglas de la empresa, su

relacin solo es laboral directamente con el gerente, conoce perfectamente sus

actividades a realizar, el salario que recibe lo considera justo, adems recibe
prestaciones que van de acuerdo a las que marca la ley.
Las condiciones laborales las considera regulares pues es un lugar fro.

104

3.2.2.8 PROBLEMAS DETECTADOS EN EL ANLISIS OPERACIONAL

Los cuestionarios realizados a los trabajadores presentaron caractersticas

similares al anlisis administrativo.
La mayora de los trabajadores piensan que sus actividades no estn delimitadas,
muestran antipata e indiferencia por cumplir con el objetivo principal de la
empresa que es el servicio y atencin al cliente.
Las condiciones ambientales no son las adecuadas pues el lugar es muy fro,
ruidoso y sienten que su rea de trabajo no cuenta con el material de trabajo
necesario para laborar.
No existe

una

responsabilidad

bien definida

entre cada

integrante

de

departamento , por lo tanto las actividades se realizan por igual sin dar prioridad a
las ms importantes o urgentes.
No existe una informacin adecuada del lo que sucede en la empresa, as como
el medio de comunicacin que se utiliza es el oral y a menudo se olvida la
informacin rpidamente.

105

3.2.2.9 ANLISIS DE LAS CONDICIONES DE TRABAJO.

I-MEDIO:
REA FSICA :
(X) LIMPIA
( ) SUCIA
( ) ORDENADA
(X) RUIDOSA
( ) HMEDA
( ) ATROPELLADA
( ) OTRO

B) ILUMINACIN:
(X) NATURAL
(X) ARTIFICIAL
( )OTRO

C) VENTILACIN
(X) CORRIENTE DE AIRE
( ) MALOS OLORES
( ) TEMPERATURAS
ELEVADAS

II-EVALUACIN:
( ) MALA ILUMINACIN
(X) REGULAR
( ) BUENA
( ) MAL VENTILADA
(X) REGULAR
( ) BUENA
III- MOBILIARIO Y EQUIPO DE OFICINA Y MAQUINARIA:
MOBILIARIO:
B )EQUIPO DE OFICINA:
C) MQUINAS
( ) BUEN ESTADO
(X) ESTADO REGULAR
( ) MAL ESTADO
( )OTRO

(X) BUEN ESTADO

( ) ESTADO REGULAR
( ) MAL ESTADO
( )OTRO

(X) BUEN ESTADO

( ) ESTADO REGULAR
( ) MAL ESTADO
( )OTRO

ESPECIFIQUE:
IV- RIESGO DE TRABAJO :
ACCIDENTES Y ENFERMEDADES
(X) VAS RESPIRATORIAS
( ) VISTA
( )ODO
( ) CORTADURAS
( )MACHUCONES
( ) CONTAGIOS
( ) NEUROSIS
( ) AMPUTACIONES
( )OTROS
ESPECIFIQUE:

(
(
(
(
(

DE LAS INSTALACIONES

) INCENDIOS
) TEMBLORES
) ELEVADORES
)ESCALERAS
) OTROS : TEMORES, PROPENSOS A
ROBOS

106

ANLISIS DE LAS CONDICIONES DE TRABAJO.

El anlisis de las condiciones de trabajo realizado a la empresa Oli's Elengance

un da viernes arroj como resultado que la ubicacin de sta, es muy ruidosa
por el pasar de la gente, de los camiones, de los coches y por un local cercano en
donde se vende msica, adems como est abierta todo el da el polvo y la
polucin entran constantemente a los aparadores en donde se encuentran los
productos, as como a las otras reas en las cuales se debe de limpiar
constantemente, igualmente las empleadas estn pendientes en

las personas

que entran con comida, ensucian todo el piso, los aparadores y se van, porque
sta es una zona muy transitada.
La ventilacin que presenta el local es la adecuada pero en temporadas de fro
es muy daino para el personal que trabaja en ella por que se presentan
enfermedades en las vas respiratorias. En el caso de la iluminacin, parte es
natural porque en el da entran los rallos del sol, calentando el lugar y por la tarde
es artificial.
En cuanto

al mobiliario, al equipo de trabajo y al de oficina se muestran en

condiciones

regulares por el uso continuo y la entrada constante de polvo y

contaminacin.
Este local presenta una mala organizacin del mobiliario y equipo porque
solamente hay un probador, adems no existe ningn silln para que los clientes
en espera, se sienten en lo que se prueban la mercanca.
En general este local se encuentra ubicado estratgicamente para atacar su
mercado objetivo, pero presenta diferentes condiciones que al mejorarlas podran
cambiar la imagen de la empresa para bien.

107

3.2.2.10

ANLISIS DE LAS RELACIONES LABORALES

Otra manera de clasificar los problemas para un mejor anlisis, es segn las
relaciones laborales de cada uno de los puestos en la empresa, esto se determina
con el grado de relacin entre las personas de cada puesto dando como
parmetros las siguientes formas de calificacin:

Excelente

Buena

ZZZZI

La relacin es muy buena, hay una convivencia laboral la

ZZZZ

cual permite la resolucin problemas en su parte inicial.

Z^ZZ

La relacin es buena, sin embargo puede haber una

convivencia laboral o no, en donde los problemas se
pueden resolver antes de convertirse en crisis.

Regular

ZZZZ

La convivencia laboral se da espontneamente, por lo

existe puede resolver algunos problemas en su parte
inicial.

Insatisfactoria

La convivencia laboral se da por casualidad, la relacin

implica la existencia de problemas crticos, los cuales se
pueden resolver a travs del tiempo y del esfuerzo.

Psima

La relacin es muy mala, es una fuente de problemas,

y la convivencia laboral no existe.

108

Como resultado de las relaciones encontradas dentro de esta empresa se

presentan las siguientes:

109

ANLISIS DE LA RELACIONES LABORALES.

Se realiz un anlisis de las relaciones laborales a las personas que laboran en la

empresa Oli's Elegance con el fin de observar las relaciones de las cada una de
las personas con los dems y detectar si alguna de estas relaciones pudiera
ocasionar algn tipo de problema.
Como resultado se obtuvo que la duea de la empresa tiene muy buenas
relaciones con cada uno de los empleados, la gerente de ventas tiene una buena
relacin con compras y con la encargada de diseo, pero su relacin con las
vendedoras es insatisfactoria.
La gerente de compras tiene una buena relacin con la gerente de ventas, con la
duea, pero la relacin que entabla con las vendedoras es insatisfactoria.
La encargada de diseo es una seora un poco conflictiva y su relacin con
ventas , compras y con las vendedoras es buena y con el vigilante se demuestra
una relacin psima.
Las vendedoras tienen una relacin buena con diseo y con la duea , pero con
compras, ventas y con el vigilante no comparten el mismo entusiasmo, sino que
su relacin es regular y puede provocar problemas.

110

3.2.2.11 ANLISIS DE LOS "ELEMENTOS " A EVALUAR.

El siguiente mtodo de "ELEMENTOS A EVALUAR" sirve para calificar los

problemas ya encontrados y divididos segn el proceso administrativo, o sea,
planeacin, organizacin, direccin y control, para asignarles una puntuacin,
como se encuentra descrita en el captulo III de ste trabajo.

ELEMENTO I. PLANEACIN

Subelemento: 1.1 Planes de trabajo

Grado

Puntos

Descripcin de grado

Carencia de planes de trabajo : Consideramos que la

empresa no cuenta con disposiciones ordenadas del
trabajo, lo que impide el alcance de los objetivos.

Subelemento 1.2 Objetivos

Grado

Puntos

Descripcin de grado

Carencia de objetivos: Consideramos que la empresa

no cuenta con la fijacin de los objetivos de ninguna
clase que permita conocer a donde se pretende llegar

Subelemento: 1.3 Polticas

Descripcin, de grado

Puntos

Carencia de polticas: Consideramos la inexistencia

de normas o guas de accin generales, establecidas
por la unidad para el logro de sus objetivos.

ELEMENTO II. ORGANIZACIN

Subelemento: 2.1 Estructura orgnica y funcional
Grado

Descripcin de grado

Puntos

Carencia de estructura orgnica y funcional:

Se considera que la empresa no cuenta con la
representacin grfica
de la estructura
orgnica y funcional que limita al personal en
el alcance de los planes y programas de
trabajo fijados.

Subelemento: 2.2 Manual de organizacin

Puntos

Descripcin de grado

Carencia de manual de organizacin: Se

considera que la empresa no cuenta con
un documento, en el cual se establezca su
organizacin.

112

Subelemento: 2.3 Aprovechamiento de recursos humanos

Grado

Puntos

Descripcin de grado

Carencia de tcnicas de recursos humano:

Se considera que la empresa no cuenta
con tcnicas administrativas para la
administracin de recursos humanos,
situacin que impide el aprovechamiento
adecuado de los mismos.

ELEMENTO III. DIRECCIN

Subelemento: 3.1 Delegacin
Grado

IV

Puntos

15

Descripcin de grado

Delegacin adecuada: Se considera que la

empresa cuenta con la delegacin de facultades
que el desarrollo de los programas requiere. El
personal con mando de la unidad, delega
proporcionalmente las facultades de acuerdo a
los requerimientos de la dependencia.

Subelemento 3.2 Comunicacin

[Grado

Puntos

Descripcin de grado

Delegacin adecuada: Se considera que la

empresa cuenta con la delegacin de facultades
que el desarrollo de los programas requiere. El
personal con mando de la unidad, delega
proporcionalmente las facultades de acuerdo a
los requerimientos de la dependencia.

113

Subelemento: 3.3 Supervisin

Grado

II

Descripcin de grado

Puntos

Se considera que la empresa cuenta con una

efectividad de liderazgo muy irregular; los
resultados del equipo de trabajo alcanzan a
cubrir los requerimientos mnimos. La actuacin
y motivacin hacia el personal es irregular.

ELEMENTO IV. CONTROL

Subelemento 4.1 Sistemas y procedimientos administrativos
Grado

Descripcin de grado

Puntos

Carencia de sistemas y procedimientos

administrativos: Se considera que la empresa no
cuenta con los formatos necesarios y/o registros
de control para el desempeo de sus
actividades.

Subelemento 4.2 Manuales de operacin.

Grado

Puntos

Descripcin de grado

Carencia en los manuales de operacin: Se

considera que la empresa no cuenta con los
formatos necesarios y/o registros de control
necesarios para operar.

114

PUNTUACIN GLOBAL.
Grados
IV
V
0
0
[5 ' 0
r '_1 0
0
0

i
0
0
0
0

II
0
0
0
0

1
0
0
0
0

Elementos 1. Planeacin
1.1 Planes de trabajo
1.2 Objetivos
1.3 Polticas
Total

lo

IV
0
0
0

III
0
0
0

II
0
0
0

I
0
0
0

Elementos II. Organizacin

2.1 Estructura orgnica y funcional
2.2 Manual de organizacin
2.3 Aprovechamiento de los recursos
humanos
Total

V
0
0

IV
15
0
0
15

III
0
0
0
0

II
0
0
5
5

I
0
0
0
0

Elementos III. Direccin

3.1 Delegacin
3.2 Comunicacin
3.3 Supervisin
Total

V
0
0

lo
0

IV
0
0
0

0
0
0

0
0
0

0
0
0

Elementos IV. Control

4.1 Sistemas y procedimientos
4.2 Manuales de operacin
Total

15

Total

V
0
Planeacin
Organizacin 0
Integracin
0
I Direccin
0
I Control
0
0
| Total

IV
0
0
0
15
0
15

III
0
0
0
0
0
0

II
0
0
0
5
0
5

I
0
0
0
0
0
0

Descripcin del grado I

Carencia
Carencia
I
Carencia
Deficiente
Carencia
Adecuado
i

115

En resumen la empresa no cuenta con una planeacin, careciendo as de planes

de trabajo , objetivos , polticas , procedimientos , misin, objetivos ya que tuvo
cero puntos en el anlisis realizado.
Carece la empresa de una estructura orgnica y funcional en el manual de
organizacin y en el aprovechamiento de los recursos humanos.
Existe una considerable delegacin de tareas por parte de la duea, y en base a
su supervisin se obtuvo que es muy poca la que realiza con su personal, lo que
impide un buen desempeo por parte de las empleadas.

116

3.3 3 ETAPA " EVALUACIN DE RESULTADOS"

Una vez analizada la informacin y obteniendo los problemas ms importantes de
la empresa, se proceder a clasificarlos en base al proceso administrativo y
tambin conforme la clasificacin ABC como se muestra a continuacin.

3.3.1 PROBLEMTICA GENERAL DETECTADA EN LA ORGANIZACIN

ENFOCADA AL PROCESO ADMINISTRATIVO

Planeacin:
0 Su misin, objetivos, polticas , reglas, planes .estrategias, tanto generales
como especficos, no se encuentran por escrito y solo son comunicadas de
manera verbal.
0 La empresa no cuenta con programas para poder cumplir con sus objetivos.
0 La empresa no cuenta con procedimientos bien definidos y por escrito.

Organizacin:
0 No existe una estructura organizacional bien definida.
0 No se cuenta con actividades bien definidas.
0 No existen descripciones de puestos.
0 La relacin entre vendedoras, costurera y diseadora es mala.
0 No hay un responsable en especfico para cada rea.

Integracin:
0 No hay programas de induccin, actualizacin y capacitacin.
0 No ofrecen las prestaciones que marca la ley.
0 No hay evaluaciones de puesto por escrito.

117

Direccin:
O La gerencia comunica todos los asuntos importantes a sus subordinados, pero
de manera verbal.
0 No se realizan reuniones formales.
0 La direccin no ejerce acciones correctivas o preventivas para la deteccin de
desviaciones para el logro de los objetivos.

Control:
0 No hay un control por parte de los departamentos de compras y ventas sobre la
mercanca, en cuanto a la entradas , salidas o existencias de la misma.
0 No hay un trabajo en equipo de manera general en la empresa.

118

3.3.2 CLASIFICACIN DE LOS PROBLEMAS ABC.

Tambin se colocaron los problemas segn la clasificacin ABC, que consta de la

clasificacin de los problemas dependiendo de la facilidad con la que se pueden
resolver a travs del tiempo.
Los problemas de tipo A son aquellos que tienen una solucin inmediata. Por
ejemplo: no misin, no formatos, no polticas.
Los problemas de tipo B son aquellos que tienen una solucin a mediano plazo, a
un ao.
*Ejemplo: Elaboracin de planes, estrategias.
Los problemas de tipo C son aquellos que tienen una solucin a largo plazo, ms
de un ao . Ejemplo: ms espacio para trabajar, construir otro probador.

En los problemas encontrados en la empresa dependiendo de este tipo de

clasificacin son los siguientes:

CLASIFICACIN DE LOS PROBLEMAS.

PROBLEMAS DE TIPO A
0 Su misin, objetivos, polticas , reglas, planes .estrategias no se encuentran por
escrito y solo son comunicadas de manera verbal.
0 Los objetivos, polticas, reglas, planes y estrategias no se encuentran por
especfico para cada rea.
0 La empresa no cuenta con programas para poder cumplir con sus objetivos.
0 La empresa no cuenta con procedimientos bien definidos y por escrito.
0 No existen reglas especficas para cada rea.
0 No existe una estructura organizacional bien definida.
0 No se cuenta con actividades bien definidas.

119

O No existen descripciones de puestos.

0 No hay un responsable en especfico para cada rea.
0 No hay evaluaciones de puesto por escrito.
0 La gerencia comunica todos los asuntos importantes a sus subordinados, pero
de manera verbal.
0

La relacin entre vendedoras, costurera y diseadora es mala.

0 No se realizan reuniones formales.

0 Toda la informacin es comunicada en forma verbal.
0 No hay un control sobre la mercanca, en cuanto a la entradas , salidas o
existencias de la misma.
0 No un control interno de la mercanca.
0 Compras no lleva un control sobre cuando hay que comprar mercanca.

PROBLEMAS TIPO B
0 No hay un trabajo en equipo de manera general en la empresa.
0 La direccin no ejerce acciones correctivas o preventivas para la deteccin de
desviaciones para el logro de los objetivos.
0 No hay programas de induccin, actualizacin y capacitacin.

PROBLEMAS TIPO C
0 Falta de espacio y acondicionamiento de las reas de trabajo.

CAPTULO IV
RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES

121

RECOMENDACIONES ACORDES A LOS PROBLEMAS DETECTADOS

Con base a los resultados obtenidos se recomienda hacer algunos cambios para
que la empresa pueda laborar de la mejor manera, entre los cuales se consideran
los siguientes :
En primer lugar se recomienda redefinir su estructura organizacional en forma
adecuada, que pueda hacer notar los niveles y jerarquas en la empresa.
Hacer descripciones de todos y cada uno de los puestos con el fin de reclutar al
personal adecuado que al mismo tiempo cumpla con las actividades establecidas
y delimitando autoridades y responsabilidades para cada uno de ellos.
Planear adecuadamente su misin, objetivos, polticas, reglas, procedimientos,
planes, estrategias y tenerlas por escrito e implantarlas, con el fin de darle un
seguimiento y ser una empresa slida.
Elaborar manuales de: induccin, procedimientos, segundad e higiene que sirvan
de apoyo tanto de los gerentes como empleados en la elaboracin de sus
actividades.
Elaborar programas de capacitacin y desarrollo para apoyar el crecimiento de
los empleados y satisfacer sus necesidades.
Elaborar estrategias dirigidas a sus competidores, proveedores y clientes con el
fin de estar preparados a los cambios de este ambiente
Supervisar continuamente las actividades de todos y cada uno de los
departamentos para verificar si realmente se estn llevando a cabo las
actividades establecidas.
Adems se recomienda adecuar un lugar para que los empleados pongan sus
pertenencias, contar con una estancia para que se sienten los clientes y contar
con un buzn de sugerencias.
Estas recomendaciones se hacen con el fin de que sean llevadas a cabo por la
empresa o se tomen como parmetros para la realizacin de su propia estructura.

122

A continuacin

se muestran cada uno de los problemas

detectados,

acompaados de una posible solucin que est plasmada como recomendacin

para que se tome en cuenta y se pueda llevar a cabo dependiendo del punto de
vista del dueo.
Estos problemas y soluciones estn ordenados de acuerdo a la clasificacin ABC,
dependiendo de la facilidad con la que se pueden resolver a travs del tiempo.

PROBLEMAS TIPO A
PROBLEMA 1: Falta de una correcta planeacin
De los resultados obtenidos por medio de los cuestionarios, se encontr que la
empresa no cuenta con una planeacin completa como:
Su misin no es conocida como tal y de manera correcta por todos los miembros
de la empresa, adems de que no se encuentra por escrito lo cual provoca
desviaciones sobre la finalidad para la cual fue creada.
Tambin la empresa no cuenta con objetivos, reglas, polticas, estrategias tan
completos como para abarcar de manera tanto general como especfica

unas

bases sobre las cuales se pueda considerar como una organizacin bien
cimentada que permita su creacin y desarrollo slido.
Y la empresa carece completamente de procedimientos y programas tanto
generales como especficos que permitan brindar un apoyo al logro y
cumplimiento de lo ya establecido.

SOLUCIN: Para su solucin se propone revisar su planeacin, reestructurarla y

ponerla por escrito para que sea dada a conocer por todos y cada uno de los
empleados, con la finalidad de conocer y compartir la funcin principal de la
empresa y sentirse parte de ella.
Para esto es necesario realizar un Manual de administracin, el cual debe de
contener los siguientes puntos:

Portada
ndice
Introduccin del manual
Objetivo general del manual
Historia de la empresa
Misin de la empresa
Objetivos generales y especficos de cada departamento
Polticas generales y especficas de cada departamento
Procedimientos de las actividades de cada uno de los departamentos
El manual de procedimientos deber contener los siguientes puntos:
Nombre del procedimiento
Propsito
Alcance
Definiciones
Desarrollo descriptivo y en flujogramas
Formas
Instrucciones de los formatos

Reglas generales como especficas de la empresa

Programas
Estrategias
Presupuestos
Conclusiones

124

PROBLEMA 2
No existe una estructura organizacional bien definida y por ende no existen
descripciones de puestos, esto ocasiona que haya confusiones entre los
empleados en cuanto a responsabilidades adquiridas sobre las actividades que
realizan.

SOLUCIN
Se propone realizar una estructura organizacional bien definida que permita la
mejor elaboracin de la descripcin de los puestos, que a su vez, indiquen y
delimiten actividades y responsabilidades tanto para las reas como a los
empleados que las conforman y as conocer quien es el responsable de cada una
de ellas
A continuacin se propone el siguiente organigrama que se basa en las
actividades y responsabilidades de cada uno de los trabajadores como tambin
de los sueldos y salarios que perciben.

Gerente General
Contador

Encargada
de Ventas

Encargada de
Compras
Encargada de
Diseo y confeccin
Costurera

vendedora 0 vendedora 2 vendedora 3 vendedora 4

Vigilante

125

Se propone el siguiente formato de puestos para tener un mejor control de las

actividades y responsabilidades, elimitandose para que cada uno de los
empleados cumpla con las mismas y evite confuciones al momento de llevarlas a
cabo.

126

DESCRIPCIN DEL PUESTO

REA:
PUESTO:
REPORTA A:
QUIEN LE REPORTA:

PROPSITO

ACTIVIDADES A REALIZAR

REQUISITOS:

CONDICIONES Y RIESGOS DE TRABAJO

MAQUINAS Y EQUIPOS UTILIZADOS

REALIZADO POR:

APROBADO POR:

TIEMPO 1

127

PROBLEMA 3: Falta de evaluacin de puestos

No se realizan evaluaciones de puesto por escrito, pero si son hechas por la
duea de la empresa mediante la observacin.

SOLUCIN:
Se debe de realizar un formato de evaluacin especfico para cada rea, que
permita calificar todas y cada una de las actividades de los empleados,
incluyendo principalmente:
EVALUACIN DEL DESEMPEO

NOMBRE:

CARGO:

ACTIVIADES QUE REALIZA:

DESEMPEO QUE MOSTR:

RECOMENDACIONES

ELABORADO POR

FECHA

FIRMA

128

PROBLEMA 4: Falta de una comunicacin escrita.

La informacin que se tiene en la empresa es comunicada en forma verbal lo cual
ocasiona una distorsin de la misma entre los empleados operativos y
administrativos.

SOLUCIN: Se propone plasmar la informacin importante tanto por escrito como

de forma oral y hacer juntas formales para reforzar dicha informacin y tener la
seguridad de que sea captada y entendida por todos los miembros de la empresa.

PROBLEMA 5: Falta de control sobre las mercancas, al igual que con clientes,
proveedores, personal.
No existe un control sobre las mercancas en cuanto a entradas, salidas o
existencia de la misma, ocasionando un descontrol tanto en el departamento de
compras como de ventas en el momento de manejar dicha mercanca.
En general la empresa no cuenta con un control bien definido esto conlleva
problemas de comunicacin dentro de la organizacin , pues no hay parmetros a
seguir dentro de las actividades o tareas a realizar.

SOLUCIN: Para la solucin de este problema se propone elaborar formatos que

reflejen las entradas y salidas de las mercancas para tener un mayor control y
esto apoye tanto al departamento de compras como de ventas.
As como tambin se debe de contar con:
Control de asistencias.
Control de calidad sobre mercancas.
Control sobre el manejo de documentacin.
Control de seguridad e higiene
Control sobre proveedores y sobre clientes
Control sobre inspeccin frecuente

129

Por ejemplo:

Control de mercancas.

Mercanca "A"

Fecha

Concepto

Unidades

Pieza

Costo unitario

Importe

PROBLEMA 6: Mala relacin entre el rea de costura y el rea de ventas.

Existe una mala relacin entre el rea de costura y el rea de ventas debido a que
no existe un control de la ropa que se tiene que componer, as como del tiempo
de prioridad para la entrega de la misma.

SOLUCIN: Se propone elaborar un formato con duplicado que indique el nombre

de la vendedora, el nombre del cliente, especificaciones sobre el tipo de
compostura que necesita, fecha y hora de recepcin, as como fecha y hora de
entrega, firma del cliente y esto permita la clasificacin de la mercanca en base
al tiempo de entrega y agilice el periodo de compostura en los vestidos y no falle
en su entrega.
El segundo propsito de esto, es permitirle tanto al rea de ventas como a la de
costura hacer un trabajo en equipo y mejorar su relacin.

130

COMPOSTURAS

NOMBRE DEL CLIENTE:

TELEFONO:

VENDEDORA:
OBSERVACIONES:

FECHA-HORA DE RECEPCIN

FECHA - HORA DE ENTREGA:

FIRMA DEL CLIENTE:

PROBLEMAS DE TIPO B

PROBLEMA 1: No existen programas de induccin y capacitacin.

La empresa no cuenta con programas de capacitacin y de induccin que se
consideran como necesarios en el funcionamiento de la misma puesto que se
encuentra en un mercado competitivo que es la moda, que en este caso cambia
continuamente pero a mediano plazo.

SOLUCIN: Se propone en primer lugar realizar un programa de induccin que

permita dar a conocer a los empleados la empresa como tal, desde sus inicios
reflejados en su historia, la misin, los objetivos, los planes, las polticas, las
reglas y los procedimientos, que dan lugar a la integracin del individuo a la
empresa.
Este programa debe de contener principalmente los siguientes puntos:

1.11

Introduccin.

Objetivo del programa.

Historia de la empresa,

Redaccin de los productos que la empresa maneja.

Recorrido por las instalaciones.

Presentacin del personal que labora en la empresa.

Explicacin de las actividades que debe de realizar.

Tambin se propone elaborar un programa de capacitacin directo, enfocado a

cada una de las reas de la empresa con el fin de mantenerse actualizados y
competentes, satisfaciendo as las necesidades primordiales que se presenten Al
mismo tiempo tomar la funcin de incentivos por el trabajo que realizan.
Los temas a tratar dentro de la capacitacin son los siguientes:
Curso sobre como mejorar sus ventas
Curso de actualizacin en la moda de novias
Curso sobre actualizacin de nuevas tcnicas en la alta costura.
Curso de servicio al cliente
Curso de comunicacin.
Actualizacin de las telas y arreglos.

3,4

4 ETAPA " PRESENTACIN"

En esta ltima etapa se elaborar un informe final, el cual se presentar

al

director general de la empresa para que se de cuenta de cmo se encuentra

actualmente la empresa. Este informe ser claro y breve dando los puntos ms
importantes de lo encontrado, con un tiempo de preguntas para dar una
retroalimentacin de la informacin obtenida con la auditora
llevada a cabo en la empresa

administrativa

132

CONCLUSIONES

Con la realizacin de la auditoria administrativa se recaud informacin sobre la

empresa Oli's Elegance, en la cual se detectaron los principales problemas que le
impiden realizar las actividades y alcanzar sus objetivos.

Cabe mencionar que la duea y su equipo de trabajo estn en la mejor

disposicin para cambiar su forma de laborar y comprometerse a ser los mejores
en su ramo, resolviendo los problemas que le acontecen.

Como puntos a favor, la empresa Oli's Elegance cuenta con bases slidas de
financiamiento desde su inicio y una gran variedad de productos novedosos con
calidad y marca a precios accesibles, adems de que su ubicacin es cntrica
sobre todo para el mercado al que va dirigida, enfocndose a brindar un buen
servicio a sus clientes.

Se encontr que desde su inicio, la empresa no ha implementado el proceso

administrativo debido a su desconocimiento, por lo que actualmente la empresa
se encuentra

en malas condiciones administrativas, pues carece de misin,

objetivos, planes, polticas, reglas, procedimientos, estrategias,

estructura ,

planeacin, organizacin, integracin, direccin y control adecuados que impiden

llevar a cabo un desempeo

laboral favorable que al mismo tiempo causa

confusin y falta de compromiso para con la empresa, lo cual es de suma

importancia para la creacin de una empresa con una fortaleza y bases slidas
que a futuro la haga capaz de ser competitiva

y apta para afrontar con los

nuevos cambios que se presenten.

Otro de los problemas detectados dentro del anlisis ambiental fueron sus
instalaciones que demostraron ser las inadecuadas para la realizacin de las

133

actividades del personal que labora dentro de la organizacin, que a su vez dio a
conocer la inconformidad de los clientes hacia las instalaciones en el momento de
realizar su compra.
Por lo tanto con la realizacin de la auditora administrativa se pueden detectaron
problemas o fallas en base al proceso administrativo en la empresa Oli's
Elegance.

134

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.

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Editorial

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(Editorial McGrowHill; 1992).

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Rodrguez,

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pequeas y medianas

empresas;

reimpresin (Editorial Ecasa; 1994).

Robbins, Stenphen P.; Administracin; 5 a edicin ( Mxico; Editorial Prentice Hall;

1996).

Rubio, Ragazzoni Vctor M.; Gua prctica de auditora administrativa. 3 a edicin

(Mxico; Editorial Pac. S.A de C.V;1998).

Thierant, Robbert I.; Auditora administrativa; 1 a edicin (Editorial Limusa; 1994).

Wayne Mondy; Administracin de Recursos Humanos; 1 a edicin

(Editorial

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William, P. Leonard; Auditoria administrativa; 19 a edicin (Mxico; Editorial Diana;

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