UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA

Unidad V. La Comunicacin Estratgica

Informe N 4. Ctedra: Comunicacin, Gerencia y Organizacin.
Maestra en Gerencia Empresarial
Ofelia Ramirez
06/05/2015

Informe ejecutivo del desarrollo de la Unidad IV. Elemento de evaluacin.

Introduccin

El tema de comunicacin estratgica en el campo organizacional nos refiere al factor

mediante el cual y alineando con la misin y la visin, se determina la imagen corporativa, es
decir, se disea el mensaje y el metamensaje que se aspira presentar interna y extraamente
para propios y cualquier tipo de interesados en la vida de la empresa.
Es mediante la estrategia comunicacional que se disean estilos y personalidad para el ente
en cuestin, en el cual saltarn a la vista sus valores y principios como signos distintivos que
caracterizan sus mltiples productos.
As mismo, se enfocan aspectos tales como marca, identidad y cultura, definindolos de un
modo preciso y puntual como componentes insoslayables de la comunicacin estratgica
organizacional.
Por ltimo se presentan las ideas de negociacin y cambio, ambas asociadas a la
comunicacin estratgica porque para su xito se apoyan en sta, con la primera, se
buscarn medios de maneo y resolucin de conflictos, en este caso se presenta el modelo
de negociacin de Harvard y en la segunda, se presentan los estadios bsicos por los cuales
transita una gestin de cambio.

Unidad V: La Comunicacin Estratgica

La manera difana de asegurar la comprensin del trmino - Comunicacin Estratgica- pasa
por sealar sus componentes, el trmino estrategia, es muy conocido que proviene del
idioma griego, su uso inicial estaba ceido a las operaciones militares, se refiere a la forma o
el cmo se logra un objetivo.
Por su parte, el trmino comunicacin desde la perspectiva de sus funciones nos relaciona
con cohesionar, educar, informar y persuadir, funciones que se pueden usar al unsono,
alternativa o aisladamente. La comunicacin sirve para persuadir a una persona para que
haga algo que quiere otra persona, en publicidad esto se ve claramente cuando los avisos
nos piden que probemos, compremos, votemos, donemos, canjeemos, participemos, y otras
cosas ms. La persuasin, adems de ser una funcin de la comunicacin, es tambin una
forma de ejercer poder sobre los dems.
Acotando que nuestro contexto catedrtico son las organizaciones, se emplea la acepcin
como sinnimo de empresa, institucin, corporacin, asociacin, federacin o todo tipo de
grupo que integra individuos haciendo sinergias para lograr un objetivo, cumplir una misin
y hacer realidad una visin en un entramado social del cual forma parte.
Al conjugar estos conceptos podemos comprender la comunicacin estratgica
organizacional como el proceso que Influye y persuade a las personas (de dentro y de fuera
de la organizacin) de manera que se comporten de cierta forma que generen un entorno
que favorezca el logro de objetivos tanto de la empresa como los de ellos mismos. Cabe
destacar que esta es una definicin neutra y que el uso de esta herramienta lo puede ser
tanto para el bien como para el mal, ello depender de la direccionalidad que le brinde
quien(es) est(n) encargados de formular las directrices, lo que se puede conocer como el
gobierno corporativo.

Comunicacin corporativa
La comunicacin corporativa es la disciplina que dirige todos los mensajes que una
empresa, organizacin o institucin desea transmitir a todas sus partes
interesadas.1

En ese sentido se colige que la comunicacin corporativa integra la comunicacin de la

empresa, es el hilo conector entre las personas y las organizaciones, estos aspectos se
abordan con un enfoque segn el cual el trmino comunicacin se vincula al inters de
establecer una comunidad de informacin y conocimiento con el(los) receptor(es). Por su
parte, el vocablo corporativo se emplea enfocado en la transmisin de ideas y sentimientos
de homogeneidad, de trabajo en equipo, objetivos comunes, contundencia as como de
punto de referencia y gua en casos de conflictos, ella engloba:
a. Marca corporativa
b. Identidad corporativa
c. Imagen Corporativa
d. Responsabilidad social corporativa
e. Reputacin corporativa
f. Comunicacin de crisis
g. Comunicacin interna y externa
h. Relaciones con los inversores
i.

Relaciones con los medios

j.

Medios sociales digitales

Los aspectos ms relevantes a los efectos pedaggicos son:

Marca Corporativa: comprendida como aquello que hace distintivo a la organizacin,

representa valores, cultura y la visin de una empresa, y contribuye a diferenciarla del resto
a travs de una identidad. Su fortaleza es directamente proporcional con la coherencia y
consistencia de las variables que contiene con el comportamiento organizacional y la

http://www.metro.inter.edu/secuencial/BA_COMUNICACION_CORPORATIVA.pdf
3

participacin de todos los empleados. Cobra especial importancia en momentos en los cuales
se tiende a la homogenizacin de productos y servicios con ciclos de vida ms cortos, pues
la marca corporativa identifica es a la empresa a travs de atributos y smbolos, como el
nombre, el isotipo2, el logotipo y el slogan, que son asociados con valores. Mientras que
las marcas de productos estn dirigidas al consumidor, las corporativas influyen en las
decisiones de mltiples stakeholders.
El gobierno corporativo, como stakeholders se influencia en funcin de la marca corporativa;
determina lneas de negocio, ubicacin geogrfica, simbolismo corporativo (logotipo, isotipo,
esttica).
Con relacin a los miembros de la organizacin la marca influye en las decisiones tomadas
y ello deriva de: la intensidad e involucramiento con el trabajo; nivel de lealtad y
compromiso; grado de iniciativa propia; por ltimo, la alineacin y pertenencia al grupo.
Del mismo modo, la marca corporativa influye en las decisiones de los stakeholders externos
del siguiente modo: comprar sus productos/servicios (garanta, prueba y repeticin de
compra); buscar empleo en ella; invertir en ella; buscar regularla (el gobierno); decidir ser su
proveedor; atacarla o ser indiferente a ella (competidores); alabarla o criticarla..
Un ejemplo de lo sealado lo constituye la empresa Polar, que en cada una de sus
publicidades y comunicados de redes seala mucho ms all de productos valores y
compromisos de la organizacin con el pas.
Aspectos distintivos cuando hablamos de marca corporativa
1. El foco de atencin est puesto en toda la organizacin y no en sus productos
o servicios especficos. Por lo tanto, requiere una perspectiva mucho ms
amplia.
2. La gestin de la marca corporativa debe ser llevada a cabo por el CEO junto a
su equipo, y no por jefes de producto o gerentes de marca. Su
comunicacin y su imagen no dependen slo del departamento de marketing,
sino de toda la organizacin.

Isotipo se refiere a la parte, generalmente icnica o ms reconocible, de la disposicin espacial en diseo de

una marca, ya sea corporativa, institucional o personal.
4

3. La marca corporativa representar la imagen y reputacin de la organizacin

frente a sus mltiples actores: empleados, clientes, inversores, proveedores,
socios, reguladores, y comunidad en general. Por ende, su creacin, desarrollo
y gestin implican tenerlos a todos en consideracin.
4. Su horizonte temporal es siempre el largo plazo (la vida de la empresa), a
diferencia de las marcas de productos o servicios, cuyo horizonte temporal a
veces puede ser menor. Por ejemplo, la vida del producto o servicio, marcas de
guerrilla, etc.
5. Su importancia debe ser considerada estratgica, a diferencia de la marca de
producto

servicio,

que muchas veces es considerada funcional. Las

principales diferencias que existen entre la gestin de marcas de producto,

de servicios y de la marca corporativa se resumen en que esta ltima toma en
cuenta la visin, la imagen y la cultura. 3

Identidad corporativa
La identidad corporativa o identidad visual es la manifestacin fsica de la marca. Hace
referencia a los aspectos visuales de la identidad de una organizacin.
Una organizacin necesita una razn de ser, un nombre, este es el comienzo de todo, el
nombre debe ser atractivo y capaz de permanecer en la mente del receptor. Para cumplir
ese objetivo, se emplean una serie de herramientas visuales y psicolgicas que procuran
incidir en el subconsciente del receptor, provocando el recuerdo y el consiguiente deseo por
la marca, la deseada fidelizacin.
Hablamos de Identidad corporativa cuando combinamos la Identidad verbal (Naming) con la
Identidad visual (marca + cdigos de conducta). Si cogemos la Marca (logotipo e imagotipo)
combinada con el color, la tipografa y la forma de comunicar la marca, obtenemos la frmula
de la identidad corporativa:
Identidad verbal + Identidad Visual = Identidad Corporativa
Imagen Corporativa
Est formada por las percepciones, las visiones y el conjunto de asociaciones que
experimentan los stakeholders de la organizacin. Resume la impresin general que se tiene

http://www.iae.edu.ar/antiguos/Documents/IAE12_Pag96.pdf
5

de la compaa. La construccin de una marca corporativa debe considerar

simultneamente la estrategia, la influencia en el comportamiento organizacional y la
relacin con los stakeholders.
El grado de alineacin entre estos aspectos determina la consistencia de la marca, es decir,
una misma interpretacin por parte de la direccin de su visin y misin; una fuerte
alineacin, comportamiento y liderazgo de los empleados demostrando una cultura
consistente con la visin y comunicacin ejecutadas; y una imagen

reputacin

desarrolladas en la mente de los stakeholders consistentes con la visin y cultura

compartida en la organizacin. La gestin de una marca corporativa se compone de una
serie de procesos que vinculan los tres elementos antes definidos.
Primero se debe hacer un diagnstico de la cultura interna y conocer la imagen que los
stakeholders tienen de la organizacin. Recin entonces conviene desarrollar, o ajustar,
y comunicar la visin estratgica.
Cultura
Se refiere a los valores que se definen, proponen, promueven y respetan dentro de una
organizacin son en realidad las creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo ms
adecuado en el cual los mismos deberan ser conseguidos. Adems constituyen y se erigen
como una especie de manual o gua a la hora de moverse dentro de una determinada
organizacin, ya que los mismos determinarn los comportamientos ms adecuados que
debern observar los trabajadores de una organizacin en una situacin particular y tambin
en lo que respecta a la relacin e interaccin que deber darse entre ellos como miembros
de la misma para de este modo contribuir al desarrollo y crecimiento de la misma y no as a
su destruccin o deterioro en el peor de los escenarios. Es el conjunto

de percepciones,

sentimientos, actitudes, hbitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interaccin

dentro y entre los grupos existentes en todas las organizaciones (Manuel Gross)
Principalmente, la cultura organizacional de una organizacin se caracteriza por su carcter
simblico, esto implica que la misma ser intangible e imposible de tocar para cualquiera de
sus miembros, sin embargo, sus manifestaciones, los comportamientos si son tangibles,
observables, entonces sern estos los que nos permitirn observarla y describirla, la

observacin de aquellos con larga trayectoria ser un poco lo que les dir cmo actuar y
responder ante determinadas situaciones que se les presenten al poco tiempo de integrarla.

Todos estos elementos simblicos se presentan y se dan en cualquiera y en todos los niveles
de una organizacin, es decir, desde los ms altos hasta los niveles considerados ms rasos
y sern estos los que marcarn las identificaciones con determinados grupos y subgrupos,
as como las inclusiones y las exclusiones.
Obviamente la cultura organizacional de una organizacin afectar directamente a cada uno
de sus miembros, especialmente en lo que respecta a la seleccin y atraccin hacia ella, esto
quiere decir, que cuanto mayor sea la identificacin de un miembro de la misma con la
cultura que en esta se impone y promueve, menor ser la tasa de rotacin o abandono que
se dar.
Roger Harrison describi cuatro tipos de cultura organizacional que prevalecen en
distintas situaciones:
Cultura de roles que pone nfasis en la estabilidad del orden y el control, y se basa
en una bsqueda de la seguridad, tpica a la burocracia del sector pblico.
Cultura de poder destaca la fuerza, la decisin y la determinacin, se basa en el uso
del poder.
Cultura de logro resaltan el xito, el crecimiento y la distincin y se basa en la
expresin de s mismo.
Cultura de apoyo ponen nfasis en el apoyo mutuo, la integracin y los valores, as
como un sentimiento de comunidad. (Harrison citado por Cowling, 1997:81).4

En ese mismo orden de ideas de encuentra la clasificacin de Chiavenato (2003), se presenta

en tres niveles, a saber:
Artefactos se refiere a los elementos concretos que se encuentran en la
organizacin: productos, servicios y estndares de comportamiento de los
miembros de una organizacin, tales como: los smbolos, las historias, los hroes,
los lemas y las ceremonias anuales.

http://www.eumed.net/tesis-doctorales/2010/prc/Cultura%20Organizacional.htm
7

Valores compartidos son los valores que se transforman en lo ms importante para

las personas y que son aceptadas por todas las personas.
Presupuestos bsicos son las creencias inconscientes, percepciones, sentimientos y
presupuestos dominantes en las personas.5
Caractersticas de la Cultura Organizacional:

- Identidad de sus miembros: El grado en que los empleados se identifican con la

organizacin como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de conocimientos.
- nfasis en el equipo: Las actividades laborales se organizan en torno a equipos y no a
personas.
- Enfoque hacia las personas: Las decisiones de la administracin toman en cuenta las
repercusiones que los resultados tendrn en los miembros de la organizacin.
- La integracin de unidades: La forma como se fomenta que las unidades de la organizacin
funcionen de manera coordinada e independiente.
- El control: El uso de reglamentos, procesos y supervisin directa para controlar la conducta
de los individuos.
- Tolerancia al riesgo: El grado en que se fomenta que los empleados sean agresivos,
innovadores y arriesgados.
- Los criterios para recompensar: Como se distribuyen las recompensas, como los aumentos
de sueldo y ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y por su antigedad,
favoritismos u otros factores ajenos al rendimiento.
- El perfil hacia los fines o los medios: De qu manera la administracin se perfila hacia los
resultados o metas y no hacia las tcnicas o procesos usados para alcanzarlos.
- El enfoque hacia un sistema abierto: El grado en que la organizacin controla y responde a
los cambios externos.
La gerencia comunicacional en las negociaciones y en la estrategia del cambio
En el tema gerencial, podemos decir que la negociacin es el proceso mediante el cual dos,
o ms partes, se renen para discutir o establecer un contrato, definir las pautas de una

Ibdem
8

relacin laboral, comprar o vender un producto o servicio, resolver diferencias, establecer

costos, estructurar un plan de trabajo, formular un cronograma, entre otras actividades.

El objeto que se persigue con la negociacin es que finalmente se concrete un compromiso

formal entre las partes, donde ambas puedan obtener resultados beneficiosos y favorables
en pro de su bienestar.
El Mtodo Harvard de la Negociacin, metodologa diseada por sus profesores Roger Fisher,
Bruce Patton y William Ury en 1980, le ensear los 7 aspectos bsicos que usted debe tener
en cuenta para enfrentar situaciones en las cuales se necesite llegar a acuerdos sin
perdedores. Establecieron 7 elementos del proceso que intervienen y se relacionan entre s,
que proporcionan un marco analtico y conceptual importante para la obtencin de acuerdos
ganar ganar, objetivo principal de ste mtodo: Intereses, Alternativas, Opciones, Criterios
Legtimos, Compromiso, Comunicacin y Relacin
William Ury, uno de los precursores del Mtodo Harvard de Negociacin seal:
La negociacin basada en intereses parte de la idea de que se pueden satisfacer los
intereses de ambas partes de modo que todos salgan ganando. Aqu est la magia:
se trata de encontrar salidas que posibiliten una ganancia mutua: un resultado winwin (ganar-ganar). Este resultado slo puede darse cuando las partes colaboran y
dejan de verse como adversarios.6

Veamos como ejemplo la crisis de los misiles nucleares en Cuba en el ao 1962 . Kennedy
consigui que los rusos se llevaran los misiles que haban enviado a Cuba, lo que no se supo
hasta hace poco fue que los rusos consiguieron que los norteamericanos quitaran los misiles
nucleares que tenan instalados en Turqua. As vemos como ambos bandos consiguieron su
objetivo compartido principal (evitar una contienda nuclear mundial) y tambin otros
objetivos propios como eliminar los misiles en zonas cercanas a cada pas. Los
norteamericanos tambin consiguieron que los rusos no divulgaran la retirada de los misiles
en Turqua con lo cual Kennedy no pareci hacer ninguna concesin.

http://www.sergerente.net/los-siete-elementos-de-negociacion-de-harvard
9

Las capacidades necesarias para la negociacin difieren segn el tipo. En la negociacin

basada en posiciones se trata de poder evaluar quin, cundo y cmo se debe hacer una
oferta, si se deben hacer concesiones y cundo hacerlas, etc., El foco est en el poder (el
propio y el del oponente), el objetivo est en tener ms poder que el oponente y en disminuir
el poder del ste. La clave del poder se encuentra en tener alternativas (Plan B): si se tienen
alternativas a un acuerdo negociado, se puede pedir cualquier cosa, si se obtiene lo que se
pide, pues bien, y si no se obtiene, pues ningn problema, se pasa a la alternativa.
El Cambio
En tiempos de cambio, quienes estn abiertos al aprendizaje se aduearn del
futuro, mientras que aquellos que creen saberlo todo, estarn bien equipados para
un mundo que ya no existe. Eric Hoffer.
Es el concepto que denota la transicin que ocurre de un estado a otro. En la organizacin el cambio
va ms all de modificar procesos, estrategias y tecnologas. En realidad, el cambio ocurre a travs
de las personas, y para que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es
necesario conocer sus valores, creencias, y comportamientos.
Para entender el fenmeno del cambio y la resistencia al mismo. Debemos entender como los
individuos ven la organizacin:
-

la estructura formal de la organizacin.

La estructura de relaciones sociales.

El concepto de la persona en la organizacin

Edgar Schein (1988) en su modelo general de cambio habla de

-

Descongelamiento : En esta primera fase se prepara a la organizacin para que vea la

necesidad de cambio y acepte que es necesario. Es necesario romper el status-quo
actual antes de poder implementar una nueva forma de trabajar.

Cambio: Despus de la fase de descongelamiento, tenemos la fase de cambio en el que

la organizacin empieza a buscan nuevas maneras de hacer las cosas. La organizacin
empieza a trabajar alineada con la nueva direccin corporativa.

Recongelacion: Esta fase requiere mucho trabajo de ayuda personal individualizada y

global a la organizacin para internalizar el cambio y hacerlo permanente. Esto conlleva
el asegurarse de que los cambios estn incorporados al da a da de la organizacin y son

10

usadas de manera correcta. Debe crearse un sentido de estabilidad, en el que los

miembros de la organizacin se sientas cmodos, con los nuevos procesos de trabajo.
Proceso sistemtico para el cambio de Edgar Schein: En su modelo general del cambio, nos brinda la
estrategia para lograr los objetivos minimizando la resistencia:
-

Lluvias de ideas que aporten motores y frenos.

Eleccin de aquellos frenos y motores que sean importantes y en los que se

pueda actuar.

Formulacin de actividades para cada uno de los motores y frenos elegidos.

Test de coherencia entre las acciones evitando incompatibles y eliminando

repetidas.

Bsqueda de recursos.

Actuacin.

Resistencia al cambio y disonancia cognoscitiva

Leon Festinger descubri este fenmeno que acta de la siguiente forma: si una persona o conjunto
de ellas recibe una informacin nueva que difiere de la inicial y este diferencial no se supera un
umbral X la tendencia es a rechazarla.
Para aceptarla de entrada se requiere que la nueva informacin difiera tanto de la inicial que supere
el umbral X.
En el nivel personal podemos oponernos al cambio por tres causas:
* Porque no se sabe
* Porque no se puede
* Porque no se quiere
Cada una de estas tres resistencias tiene como consecuencia la necesidad de un tratamiento
especfico para vencerlas.
El lder para el cambio: Segn la teora de liderazgo de Prez Lpez el cambio necesita un lder con 3
competencias:
Visin: Es la capacidad de imaginar el futuro y como llegar a l, poder ver los cambios antes que
sucedan, es anticiparse, muchas veces se desarrolla no solo por aprendizaje intelectual, sino tambin
por las vivencias personales.
Habilidad psicosocial: Es la capacidad de manejar personas basndose en sus necesidades y deseos.
Comunican la visin de manera atrayente, est relacionada con los estilos de direccin.

11

Virtudes morales: El lder no slo piensa en las necesidades actuales de los liderados, s que tambin
busca las necesidades reales, busca el crecimiento de sus virtudes y as se gana la confianza de sus
liderados. Utiliza el poder con justicia, utilidad y oportunidad, de esta forma hace que la gente quiera
lo que l quiere.
Tipos de cambio y estrategias
-

Cambio reactivo: Es un cambio impuesto por las circunstancias, sorpresivo 0 por falta de
prevencin acompaado de problemas financieros y laborales, cuando ya todo es
evidente. Sucede en algunos casos cuando no se analizan las modificaciones y
tendencias del sector o geogrficas. En este cambio la resistencia suele estar en la
antigua alta direccin y los sindicatos.

Cambio proactivo: Debe aplicarse cuando la necesidad del cambio no es imperiosa, ni

evidente, entonces es momento para realizar un cambio y evitar sorpresas. El impulso
para el cambio no viene de circunstancias externas, sino ms bien de la conviccin inicial
de una o pocas personas, es impulsado por aquellos que pueden ver ms all de lo
evidente y esto es de gran dificultad debido que la mayora de la organizacin no ve la
necesidad del cambio. El mayor de los riesgos es que la visin no este acertada, y se lleve
a la organizacin a un cambio si resultados positivos, por esto la mayor resistencia viene
de la alta direccin.

Cambio institucionalizado: Consiste en crear una organizacin que se est modificando

continuamente mediante micro cambios, es una cultura de innovacin continua, para
mejorar constantemente la calidad del producto o servicio y obtener mayor
rendimientos. Una gran ventaja es que al trabajar micro cambios estos son reversibles si
no dan los resultados esperados, sin afectar de mucho la organizacin. Se necesita del
trabajo en equipo ya que los agentes del cambio son toda la organizacin. El riesgo, es
el continuo estrs por la necesidad de tener que innovar constantemente, generando
tensin en los gestores del cambio. Al tener una cultura de micro cambios le es difcil
implementar cambios grandes, las estrategias para implementarlo pasan por:
o

Contar con lderes que se anticipen a las circunstancias.

Formacin tcnica y cultural para los cambios constantes.

Mecanismos para agilizar la comunicacin de los clientes.

Tener una direccin por objetivos exigentes y claros, para poder cambiar
constantemente.
12

Conclusin

De lo antes expuesto se colige en primer trmino que la comunicacin estratgica es una

herramienta de solidificacin de la imagen de las organizaciones, que deben ser cuidados con
absoluto celo cada uno de los elementos que componen el mensaje institucional, que de esta
comunicacin depende en gran medida la implantacin efectiva de una cultura adecuada a las
aspiraciones de los accionistas y el mantenimiento de la mejor comunicacin tanto interna como
externa.
As mismo, comprendimos el nexo existente entre la comunicacin estratgica y el manejo y
resolucin de conflictos as como para las aspiraciones de incorporacin de cambios: por ltimo se
seala que, de la lectura y anlisis del tema, exalta la fuerza y contundencia que tiene para el xito
de la resolucin de conflictos, negociacin y gestin del cambio el manejo acertado de la estrategia
comunicacional pues slo as habr credibilidad en la organizacin, sus acciones y productos.

Referencias:
http://www.metro.inter.edu/secuencial/BA_COMUNICACION_CORPORATIVA.pdf
http://www.iae.edu.ar/antiguos/Documents/IAE12_Pag96.pdf
http://www.eumed.net/tesis-doctorales/2010/prc/Cultura%20Organizacional.htm
http://www.sergerente.net/los-siete-elementos-de-negociacion-de-harvard

13